Capítulo 1 - Uso de las operaciones para competir

La administración de operaciones se ocupa de los procesos (actividades fundamentales para el

funcionamiento de la empresa) para producir los bienes y servicios que la gente usa. Un proceso
es cualquier actividad o grupo de actividades en la que se transforma uno o mas insumos para
obtener uno o mas productos para los clientes.

Administración de operaciones en la organización

Es el diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en
servicios y productos para clientes internos y externos. En términos generales la administración de
operaciones se encuentra en cada proceso y al querer dirigir alguno de estos procesos es
necesario conocer los principios de la administración de operaciones.

Figura 1.1

Cada función se especializa por conocimientos, habilidades y responsabilidades de cada proceso.

Sin importar como se tracen las líneas, todas las áreas están entrelazadas mediante procesos y el
gerente de operaciones debe estar informado de las funciones de la contabilidad y las finanzas
para entender el desempeño actual con el fin de evaluar costos de mano de obra, inversiones
mejoras en la calidad.

Específicamente la contabilidad permite supervisar los signos vitales del sistema de producción y
las finanzas influyen en la inversión, distribución, ampliación de la capacidad e incluso en los
inventarios.

Una Visión de los procesos

La visión de los procesos ofrece una imagen precisa de cómo funciona una empresa. Un proceso
tiene su propio conjunto de objetivos, abarca flujos de trabajo y requiere recursos de varios
departamentos.
Como funciona los procesos

Cada proceso tiene insumos y productos. En el proceso los insumos podrían ser los recursos de las
fuentes externas mencionadas con anterioridad, o muy bien pueden ser especificas de las tareas
del proceso, recibidos de otro proceso

Procesos Anidados

Concepto de un proceso dentro de otro proceso, refuerza la necesidad de comprender la

interrelación de las actividades dentro de una empresa y el carácter de los insumos y productos de
cada proceso

Relación con clientes y proveedores

Los procesos proporcionan productos o servicios dirigidos a clientes ya sean externos o internos

1.1.Clientes Externos

Usuario final o intermediario, fabricantes, instituciones financieras o comerciantes que compran

los servicios o productos de la empresa

1.2. Clientes Internos

Aquellos empleados o procesos que dependen de insumos de otras personas o procesos para
realizar su trabajo

2.1. Proveedores Externos

Empresas o partículas que proporcionan los recursos para cubrir las necesidades de la empresa

2.2. Proveedores Internos

Empleados o procesos que suministran información importante

Procesos De servicio y manufactura

Los procesos de manufactura dan origen a las oportunidades de servicio

Diferencias

Las diferencias fundamentales en el proceso de servicio y de manufactura son: la naturaleza de sus

productos y el grado de contacto don el cliente.

Los productos de los procesos manufacturados pueden producirse, almacenarse y transportarse

en provisión de la demanda futura

Los productos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos

Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente

Semejanzas

Ya sea producto o servicio el cliente siempre espera un buen resultado entre eso incluye
seguimientos como mantenimiento, sustitución y financieros

Agregar valor: Cadena de valor

Cada actividad de un proceso debe agregar un valor en as actividades precedentes, deben

eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios. El concepto de cadena de valor refuerza el
vinculo entre proceso y desempeño, que incluye los procesos internos así como sus clientes y
proveedores externos.

También se centra en los tipos de proceso como son

Proceso central

Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos

Proceso de Apoyo

Proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales

Proceso de relación con clientes

Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes externos, y facilita la colocación
de pedidos de los clientes; en ocasiones llamado administración de relaciones con los clientes.

Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos

Nuevos productos o servicios de acuerdo a especificaciones de clientes externos a partir de

información del mercado recibida por la relación de clientes

Proceso de surtido de pedidos

Actividades requeridas para producir y entregar el producto o servicio a cliente externo

Proceso de relaciones con los proveedores

Selección de proveedores, materiales e insumos y facilita el flujo oportuno y eficiente de las

necesidades de la empresa

Procesos de Apoyo

Estos procesos proporcionan recursos claves, capacidades u otros insumos que permitan el normal
funcionamiento de los procesos centrales

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

La toma de decisiones es un aspecto esencial en toda actividad administrativa y comprende estos

principios basicomos como son:

1. Recnocer y definir con claridad el problema

2. Recopilar la información necesaria para analizar alternativas
3. Seleccionar alternativa mas atractiva
4. Implementar alternativa

Estas decisiones pueden ser estratégicas o tácticas

Las tácticas son mas estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencia a corto plazo

Apoyo a las metas de la empresa

Las decisiones y gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes,
políticas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y
objetivos de la empresa.

La administración del personal, el capital, la información y materiales es crucial para el éxito de

cualquier proceso y cadena de valor
Principios fundamentales

1. Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones debe diseñar y operar
procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad,
tecnología y personal
2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con
las operaciones

Tendencias en la administración de operaciones

Tendencias a tener en cuenta para un gerente de operaciones: Mejoramiento de la productividad,

competencia global, cambio de tecnología, Cuestiones éticas y ambientales y diversidad en la
fuerza de trabajo.

Mejoramiento de la productividad

Medición básica de desempeño de las empresas y procesos. Es el valor de los productos (bienes y
servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo, etcétera) que se
han usado como insumos.

Medición de productividad

Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan la tendencia para
detectar las áreas que es necesario mejorar

La función de la administración

Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor por que lo que
importa es el desempeño colectivo de los procesos individuales. El desafio consiste en aumentar el
valor de la producción con relación al costo de los insumos. Si se puede mantener la producción y
reducir el costo la productividad incrementa

Competencia Global

Para prosperar se debe contar con una visualización global de clientes y proveedores.
Localizaciones propias y de la competencia y todo nace a traves de 5 acontecimientos

1. Mejores tecnologías de transporte e información

Estas mejoras derriban tiempo y espacio entre los países. El internet como las diferentes
formas de comunicación han permitido estrategias como la ubicación de centros de
mando que se encargan de distribuir en diferentes sucursales para dirigir, coordinar y
cooperar las operaciones que se realizan
2. Regulación más flexible de las instituciones financieras
La flexibilidad, como las tasas de interés de los bancos que fueron más fáciles para
diferentes empresas en todo el mundo permitieron el acceso a nuevos mercados y así el
crecimiento de diferentes compañías para invertir en diferentes zonas
 3. Mayor demanda de bienes y servicios importados
Los países al ser flexibles para la ubicación de las empresas respecto a sus políticas
institucionales han permitido que disminuya las importaciones permitiendo que los
clientes adquieran sus productos con mayor facilidad e incrementando las ventas de estas
empresas que se sitúan en estos países como franquicias
4. Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional
La política, como los tratados entre países permiten un mayor acceso a las importaciones.
Al haber mayor flexibilidad respecto a los aranceles y la ubicación de sucursales en otros
países ha permitido que el mercado crezca y que se pueda llevar productos de un país a
otro sin tantos procesos y costos que perjudican a las empresas
5. Ventajas en costos comparativos
Podemos observar que la reducción de costo y manteniendo la capacidad de producción
es el principio de la productividad. Y por ello en afán de mejorar su productividad
empresas evalúan costos y se globalizan distribuyendo entre otros países su casa matriz
con el fin de conseguir menor costo y uno de los factores importantes es la mano de obra.
Segun el mercado, se puede visualizar que varios productos pueden venir de china, esto se
da, porque la mano de obra china en algunos aspectos es mas barata y mejor calificada
respecto a la educación o si bien se tiene la misma experiencia respecto al empleado de un
país al otro es una variable para tener en cuenta con el fin de reducir los costos

6. Desventajas de la globalización
Se pueden presentar desventajas en la globalización, si bien se puede reducir el costo para
la producción en otros aspectos puede ser un problema. La política como las diferentes
leyes que surgen en algunas ocasiones pueden perjudicar el funcionamiento de una
compañía. Las importaciones o o los tiempos de espera pueden ser mas largo ya que al
ubicarse en otra zona puede ser más difícil la comunicación. Otro punto de vista es que al
buscar mano de obra extranjera y no ayude a la regional, crearía un resentimiento
teniendo en cuenta que no ayuda a la prosperidad de su zona por disminuir costos

Cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo

las cuestiones éticas, de diversidad de la fuerza de trabajo y ambientales son parte de la

responsabilidad de todo gerente. Al diseñar y operar los procesos, los gerentes deben tomar en
consideración la integridad, el respeto por el individuo y la satisfacción de los clientes junto con
otras mediciones más convencionales del desempeño, como la productividad, calidad, costo y
utilidad.

CÓMO HACER FRENTE A LOS DESAFÍOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Todas las decisiones eficaces sobre las operaciones se desprenden de una estrategia de
operaciones sólida.
En consecuencia, consta de tres partes principales: “Uso de las operaciones para competir”,
“Administración de procesos” y “Administración de cadenas de valor”
PARTE 1: USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Las características operativas de los procesos definen el valor agregado en los servicios o
productos en cada proceso. Una estrategia de operación es aquella por la que la empresa
desarrolla las capacidades para competir en el mercado
La administración de proyectos es un método eficaz para implementar la estrategia de
operaciones mediante la introducción de nuevos servicios o productos, así como los cambios en
los procesos o cadenas de valor de una empresa

PARTE 2: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Se centra en analizar los procesos y como se pueden mejorar a traves de mediciones cque
permitan identificar los cuellos de botella en la cadena de valor. Se realiza un método sistémico
para identificar, definir, documentar, evaluar, rediseñar e implementar un proceso para
determinar la mejora en el proceso

PARTE 3: ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR

Este se centra en las cadenas de valor que se relacionan con los procesos internos como externos
los puntos importantes son la localización, administración de inventarios, pronósticos,
planificación de ventas y operaciones, planificación de recursos y programación. Las cuales se
llevan a cabo a través de estrategias que permiten competir en el mercado y sobresalir frente a la
competencia
Capítulo 2 - Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones está enlazada con las decisiones de operaciones a corto, mediano y
largo plazo y, junto con la estrategia corporativa desarrolla actividades que hacen competitiva a la
empresa frente a las demás.

Para hacer buen uso de la estrategia de operaciones, es de vital importancia la iteración constante
de las funciones, es decir que, por ejemplo, un gerente operaciones debe recibir información del
departamento de marketing, mantener una comunicación continua con el área de finanzas y debe
trabajar con los gerentes de los de las demás áreas funcionales. La estrategia de operaciones
especifica la estrategia general de servicios o manufactura y comprende las decisiones que afectan
los procesos, sistemas y procedimientos de la empresa. Por lo tanto, la conexión de cada función
es importante y cada área debe estar informada transparentemente de los cambios y nuevos
servicios o productos que se van a implementar para que, con ello, se tenga el conocimiento de la
capacidad que tiene cada parte y poder determinar si es viable o no.

La estrategia de operaciones impulsada por el cliente

comienza con el desarrollo de la estrategia corporativa, allí se determina el comportamiento ante

el cambio del mercado al cual la empresa va dirigida, también, se proporcionan los insumos que
harán frente a la competitividad y aplica la estrategia que podrá en práctica los mercados
internaciones.

El análisis del mercado ayuda a proporcionar información sobre las necesidades del cliente, la cual,
se utiliza para establecer prioridades frente a las demás compañías, estas propiedades, a su vez,
ayudan a los gerentes a desarrollar los producto o servicios necesarios para mantenerse en la
cúspide del mercado.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa señala el punto de referencia para la ejecución de las funcionalidades

dentro de una organización, determina los negocios a los que se dedicará la empresa junto con las
oportunidades y amenazas de su entorno.

Se desglosa en 3 términos: primero, vigila cuales son los cambios en el entorno, para,
posteriormente adaptarse a ellos, segundo, identifica y desarrolla las competencias centrales de la
empresa y tercero, desarrolla los procesos centrales de la empresa

Exploración ambiental:

Se trata del análisis del entorno en el que compite la empresa. Este ambiente, cambia de forma
constante, lo que quiere decir que la compañía debe adaptarse a cada cambio que se presente,
puesto que, es de vital importancia, estar un paso delante de la competencia para poder estar
dentro de las primeras opciones frente al cliente, existen otros factores que afectan el entorno,
como las nuevas tecnologías, las tendencias económicas o condiciones políticas.
Competencias centrales

Las competencias centrales ayudan a que la organización se adapte a los cambios del entorno, las
competencias centrales son los recursos y fortalezas que una organización aprovechan muy bien
para prosperar, estas competencias reflejan la coordinación entre procesos y la integración de
tecnologías. las competencias centrales se pueden clasificar en: Fuerza de trabajo, la cual, si es
eficiente, puede suplir las necesidades del mercado; las instalaciones son un factor importante a la
hora de competir, puesto que si los lugares relevantes como planta y tiendas, entre otro, están
bien ubicados se puede generar mas ganancia por el manejo de variedad de productos; otra
competencia, es la habilidad para el manejo de las finanzas y de mercado por medio de la venta de
los servicios o productos; los sistemas y la tecnología pueden ser los mejores amigos para una
organización, ya que, con un buen manejo de las tecnologías y aplicaciones, puede atraer e
interesar a los usuarios finales para consolidar un negocio.

Estrategias globales

Una estrategia global puede analizar la manera de como evolucionar y crecer en paralelo a los
competidores extranjeros y planear una forma de como posicionarse en el mercado mundial, para
lograr ese objetivo, es preciso tener una alianza estratégica con otra organización, esta alianza
puede ser de diferentes formas: la primera es cuando una empresa tiene competencias centrales
que otra necesita (generalmente competidores y proveedores), la segunda es la sociedad de
participación conjunta, donde las compañías trabajan en conjunto para la creación o
comercialización de un bien y la tercera, es la licencia de tecnología en la que se autoriza a una
empresa a utilizar métodos de servicio o producción. Para aprovechar las oportunidades del
mercado extranjero, se puede también instalar un centro de operaciones en otro país, pero no es
tan rentable, por que no siempre, lo que funciona en un país saca el mismo beneficio en el otro.

Análisis de mercado

El éxito de las empresas está en comprender las necesidades de los clientes, para ello, se puede
realizar una segmentación del mercado, la cual se trata de seleccionar muestras de usuarios e
identificar las características que diferencian a cada muestra, posteriormente evaluar sus
necesidades (tangibles e intangibles) y conocer cómo los competidores están satisfaciendo esas
necesidades. Existen necesidades referentes al producto o servicio, referentes al sistema de
entrega, necesidades de volumen, entre otras. Después de realizar esta evaluación, la empresa
puede incorporar las necesidades de los clientes en el diseño del servicio o producto y en la
cadena de valor.

Prioridades y capacidades productivas

Las prioridades competitivas son las capacidades operativas que un proceso o cadena de valor
debe poseer para satisfacer a los clientes. Existen nueve dimensiones competitivas, dentro de las
cuales se encuentran:
Costo:

Los precios bajos de los productos o servicios pueden incrementar la demanda, pero si el bien, no
tiene capacidad para producirse a menor costo, se puede reducir la utilidad de este. para la
reducción de costos, los procesos deben ejecutarse de modo que se saque el mayor provecho
usando un análisis de proceso que toma fuerza de trabajo, métodos, desperdicio, gastos, entre
otros

Calidad:

Es un factor que el cliente, respecto a su experiencia, define, existen dos prioridades respecto a la
calidad: primera: calidad superior, la cual, se refiere a las funcionalidades del producto o servicio
sobresalientes, es decir que generan un “valor agregado” a las expectativas del cliente y segunda,
calidad constante, la cual, se determina mediante la evaluación del producto frente a lo esperado
o a lo contratado, si cumple estos requerimientos, se puede decir que tenemos una calidad
constante.

Tiempo:

Es un elemnto importante puesto que el tiempo invertido en un proceso especifico

necesariamente tiene que ser facturado, existen tres prioridades competivas: velocidad de
entrega, entrega a tiempo, velocidad de desarrollo

Flexibilidad:

Permite reaccionar con eficacia ante las necesidades del mercado, algunos procesos requieren
personalización, la cual, satisface las necesidades de cada cliente, individualmente; variedad:
donde se debe tener un amplio surtido, para que el cliente tenga mas posibilidades de elegir lo
que mejor le satisfaga y por último la flexibilidad de volumen, la cual, ayuda a acelerar o
desacelerar rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para hacer frente a
fluctuaciones de demanda.

Las prioridades competitivas se centran en lo que las operaciones pueden hacer para ayudar a una
empresa a ser más competitiva. Otra forma útil de analizar la capacidad de una empresa es
identificar a los ganadores de pedidos, los cuales son clientes que evalúan tanto el producto o
servicio que ofrece una empresa u otra, como operaciones que no se relacionan directamente con
la empresa, por ejemplo, la garantía, los años que lleva operando la compañía, etc. En ocasiones,
los clientes demandan un cierto nivel de desempeño demostrado incluso antes de contemplar la
posibilidad de adquirir un servicio o producto. En estos casos, el ganador de pedidos se convierte
en calificador de pedidos, que es un requisito para hacer negocios en un segmento particular del
mercado. Desde la perspectiva de las operaciones, es importante entender qué prioridades
competitivas son calificadores de pedidos en el diseño y administración de los procesos y cadenas
de valor.

Desarrollo de nuevos productos o servicios

Las prioridades competitivas de los gerentes de cualquier empresa es el desarrollo de nuevos

productos o la evolución de productos existentes, puesto que es un táctica muy buena para tener
satisfechos a los clientes a lo largo del tiempo, pues, como se sabe, el entorno cambia, y las
empresas deben adaptarse a los cambios, adquiriendo nuevas cosas, por esta razón recurren a
diversos métodos para ofrecer valor a sus clientes más allá de los precios bajos y la buena calidad,
como lo son: variedad de productos, diseño, innovación de servicio, también es importante que la
empresa tenga claro su posición frente al mercado, un líder es el primero en lanzar nuevos
productos o servicios, un moderado, espera a que los lideres saquen lo innovador o rezagado, el
cual espera que la idea funcione en el mercado.

Un paquete de servicios son todos los servicios y productos que se le ofrece al cliente para su total
satisfacción, entre ellos están las instalaciones auxiliares (recursos físicos), bienes facilitadores
(material comprado o consumido por el cliente), servicios explícitos (beneficios inmediatos del
servicio o producto), el diseño del paquete de servicios requiere un análisis cuidadoso de las
necesidades del cliente y un buen entendimiento de las prioridades competitivas.

Despliegue de la función de calidad

Es un proceso que transforma las necesidades del cliente en un requisito para la etapa de
desarrollo de nuevo productos o servicios o el mejoramiento de los existentes. El análisis
proporciona un punto de partida para buscar la forma de conseguir ventaja competitiva. Este
método intenta responder a estas preguntas base: ¿Qué necesitan y desean nuestros clientes?
¿cómo nos desempeñamos en relación con nuestros competidores? ¿Qué medidas técnicas se
relacionan con las necesidades de nuestros clientes?. ¿Qué relaciones hay entre las necesidades
del cliente y las medidas técnicas? ¿Cómo se compara el desempeño de nuestro servicio o
producto con el de la competencia? ¿Cuáles son las posibles concesiones de carácter técnico?

es necesario reconocer el hecho de que el mejoramiento de una medida de desempeño puede

implicar el empeoramiento de otra y que el proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos
comienza con la consideración de la estrategia de desarrollo y termina con el lanzamiento de la
nueva oferta, por esta razón existen etapas organizadas:

diseño:

es una etapa de muchas importancia, puesto que relaciona la arquitectura dl producto o servicio
con respecto a las necesidades del cliente, para los servicios, se especifica cómo el cliente se pone
en contacto con el proveedor del servicio, las ventajas del servicio, el valor del servicio y cómo se
entregará, después, se formula un paquete específico de servicios para la mejor idea, se asignan
prioridades competitivas a los procesos, se propone cómo se entregará el paquete de servicios y
se verifica la viabilidad. Para productos, se especifica la arquitectura modular, donde el producto
es un ensamblaje, las versiones del producto pueden producirse rápidamente usando
componentes estandarizados (lo que hace que sea fácil de imitar), lo que puede afectar
negativamente el desempeño del producto, debido a la presión por usar los componentes
existentes en los nuevos productos; se especifican también las arquitecturas integradas, que
suelen producir un mejor desempeño del producto y no pueden imitarse con facilidad; sin
embargo, el tiempo de entrega del diseño es largo y la capacidad de producir una variedad de
productos es limitada.
Análisis

comprende una revisión crítica de la nueva oferta y cómo se producirá para asegurar que se ajuste
a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulación, presente un riesgo
aceptable de mercado y satisfaga las necesidades de los clientes. los recursos para la nueva oferta
deben examinarse desde la perspectiva de las capacidades centrales de la empresa y la necesidad
de adquirir recursos adicionales o formar sociedades estratégicas con otras empresas.

Desarrollo

cada actividad se desarrolla para satisfacer las prioridades competitivas y agregar valor al servicio
o producto, se capacita al personal y se realizan algunas pruebas piloto para corregir los
problemas de producción, para evitar costos elevados entre el diseño y la capacidad de los
procesos, se puede poner en práctica un concepto llamado ingeniería concurrente, que reúne a los
ingenieros de productos, de procesos, especialistas en marketing, compradores, especialistas en
información, especialistas en calidad y proveedores, para trabajar conjuntamente en el diseño de
un servicio o producto y los procesos requeridos,

Pleno lanzamiento

En esta etapa se coordinan diversos procesos dentro de la organización, puesto que, se debe
iniciar la promoción del producto o servicio, se debe quitar del mercado el producto que será
sustituido por el nuevo producto, se debe informar al personal de ventas.

El gerente de operaciones selecciona una estrategia de servicio o manufactura para cada proceso
de la cadena de valor, la cual, determina cómo se organizarán los procesos para manejar el
volumen y la variedad de servicios o productos para la segmentación del mercado. Esta decisión
da paso a una serie de decisiones que regirán el diseño de los procesos, sistemas y procedimientos
que alimentan la estrategia de operaciones.

Todas las decisiones deben garantizar que la empresa cuente con la capacidad necesaria para
atender las prioridades competitivas. Además, el modelo de decisiones de una empresa puede ser
muy diferente del de otra, incluso si ambas se encuentran en la misma industria. Cada proceso
debe analizarse desde la perspectiva de los clientes que atiende.
Capitulo 3

En el texto se habla de la importancia de los proyectos para la vida cotidiana de las personas,
dentro de cada proyecto se establecen 3 metas para que sea efectiva la realización del mismo.
Terminar el proyecto oportuna o anticipadamente, No rebasar el presupuesto, Cumplir con las
especificaciones para la satisfacción del cliente, se menciona que en ocasiones, cuando se trata de
un proyecto bajo un periodo de dificultades o incertidumbre ya sea económica o no, se puede
tener mas flexibilidad a la hora de establecer dichas metas, sin embargo se debe tener claro el
proposita de emprender cada proyecto, y no extender demasiado dichas metas.

Hay ciertos factores que pueden dificultar la efectividad o la durabilidad de cada pryecto, se deben
establecer medidas para responder efectivamente a cada situación riesgosa, como la adquisición
de nuevas tecnologías, o campañas de proyectos rivales, se debe tener claro que dichos proyectos
son temporales, ya que previamente se fijo un periodo de tiempo para la utilización de los
materiales empleados y el cumplimiento de las especificaciones a los clientes, dicho esto se podría
entender, que los proyectos son una herramienta muy útil para la implementación de nuevas
tecnologías y mejoramiento de algún proceso que se lleve a cabo dentro de la industria.

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

CONCISTE EN ADMINISTRAR LOS CAMBIOS DENTRO DE LOS PROCESOS Y EN LAS CADENAS DE

VALOR, PROCEDIMIENTOS Y NORMAS TRADICIONALES DENTRO DE LA COMAPAÑIA Los proyectos,
y la aplicación de la administración de proyectos, AYUDAN A FACILITAR LA IMPLEMENTACION DE
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES, PERO HAY QUE TENER EN CUENTA QUE LA EFICACIA DE ESTE
METODO VA MAS ALLA DEL USO DE LA MISMA EN UN SOLO PRYECTO, SE DEBE COORDINAR CON
VARIOS PROYECTOS INDEPENDIENTES, PARA QUE EN CONJUNTO GENEREN LA ARMONIA
NECESARIA PARA QUE LA ESTRATEGIA EN SI FUNCIONE CORRECTAMENTE. En el ejemplo de la
empresa de servicios financieros, la Iniciativa de atención al cliente podría tener proyectos como:
(1) determinar los informes financieros que ofrece la competencia; (2) diseñar y desarrollar nuevos
servicios informativos; (3) analizar, rediseñar e implementar cambios en el proceso de generación
de informes para reducir los errores y mejorar la velocidad de entrega, y (4) desarrollar e
implementar una nueva interfaz Web para llegar a nuevos clientes y facilitar la entrega de
informes, este grupo de proyectos se llama programa, una estrategia que supone una mejoría a la
hora de ser implementada en los proyectos actuales, debe ser evaluada y adecuada por la
gerencia para mejorar el desarrollo de cada proyecto, sin embargo se deben evaluar la prioridad
de cada proyecto para identificar en cual será aplicado debido a que normalmente los fondos de
cada proyecto son limitados

INTERACCIÓN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES

A la hora de implementar la estrategia de operaciones, es probable que se añada a un solo

departamento, aunque no será exclusivo de ese departamento, es probable que los demás
departamentos que trabajan en conjunto del proyecto se unan a la implementación de la
estrategia, para que su funcionamiento sea mas efectivo, es normal que todos los departamentos
de vean beneficiados a la hora de implementar esta estrategia, aun asi cuando se utilice en el
ámbito de un solo departamento.

A la hora de iniciar un proyecto, se debe tener en cuenta estas tres fases que son claves para el
desarrollo del mismo:

DEFIICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

PARA EL DESARROLLLO DEL PROYECTO ES NECESARIO CONTAR CON UN PLAZO ESTIMADO DE LOS
RECURSOS DEL PROYECTO Y UNA DECLARACION MINUCIOPSA DEL MISMO, A ESTO SE LE
DENOMINA DECLARACION DE OBJETIVOS DEL PROYECTO, SE PUEDE DEFINIR COMO ALCANCE LOS
RESULTADOS DESEADOS DEL PROYECTO, PARA GESTIONAR ESTE ALCANCE ES IMPORTANTE
DESARROLLAR ALGUNOS PRODUCTOS, QUE SUPONEN LOS CAMBIOS DENTRO DE LOS PROCESOS
YA ESTABLECIDOS, ESTOS PRODUCTOS REQUIEREN DE ACTIVIDADES DIFERENTES PARA SU
IMPLEMENTACION, POR ESO ES NECESARIO NO REALIZAR NINGUN CAMBIO DENTRO DE LOS
MISMOS, ESTO EVITARA QUE EL PROYECTO SE EJECUTE DE LA MANERA DESEADA. EN CASO TAL DE
QUE SE REALICE ALGO QUE SUPONGA UN GRAN CAMBIO, INCREMENTARA INEVITABLEMENTE LOS
COSTOS.

ES NECESARIO QUE EL PLAZO DEL PROYECTO SEA ESPECIFICO, SE REQUIERE TENER UNA FECHA
ESTABLECIDA , ESTO PUEDE SIGNIFICAR ALGUN TIPO DE DIFICULTAD A ALA HORA DE ASIGNAR
RECURSOS Y/O PERSONAL, PERO SUPONE UNA MEJOR ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION DE
LOS RECURSOS.

SELECCIÓN DEL GERENTE Y EQUIPO DEL PROYECTO

Cualidades a tener en cuenta, para la selección del gerente: FACILITADOR, COMUNICADOR, CAPAZ
DE TOMAR DECISIONES, COMPETENCIA TECNICA, SENSIBILIDAD, DEDICACION

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La relación que tiene el gerente de proyecto con el equipo de proyecto, se ve determinada por la
estructura organizativa de la empresa

Estructura funcional: esta estructura es muy efectiva a la hora de gestionar proyectos grandes, en
el cual el trabajo es de tiempo completo para los trabajadores, aunque, reduce las lines de
autoridad para el gerente.

proyecto puro: esta estructura es mas eficaz para proyectos en los cuales los trabajadores se
dediquen a tiempo completo a areas especificas y que cada miembro del equipo se dedique
tiempo completo al proyecto.

matriz: este tipo de estructuras, es un punto medio entre la funcional y la de proyecto puro,
tambien simplifica las lineas de autoridad, pero no es necesario que en ocasiones los miembros de
cada departamento abandonen su area

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS despues de que se ha trazado la estructura y metodologia del

proyecto, se deben realizar ciertos items para ejecutar el proyecto: (1) definir la estructura de
división del trabajo; (2) elaborar el diagrama de la red; (3) establecer el programa; (4) analizar si
debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa, y (5) evaluar los riesgos

DEFINICION DE LS ESTRUCTURA DE DIVISION DEL PROYECTO: Se establece una jerarquia, en

donde el gerente debe trabajar muy de cerca y en conjunto con el resto de los miembros del
proyecto, se evidencian todos las tareas y los items que se deben realizar en el proyecto, se
dividen las tareas de la siguiente forma

ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED

los metodos de planificacion ayudan a que el gerente supervise y este al tanto de cada tarea que
se realiza dentro de los proyectos, esto se ve mejor representado en un diagrama de red, que se
elabora con nodos( circulos) y arcos (flechas) esto ayuda a relacionar las tareas entre si, para llevar
una mejor organizacion en el proyecto
ESTABLECIMIENTO PARA LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA: antes de realizar el diagrama de red,
es necesario establecer estas relaciones, en las cuales se evidencia como debe y en que orden se
debe desarrollar cada tarea dentro del proyecto, en donde una actividad no podra iniciar hasta
que otr de precedencia haya sido terminada, es un orden secuencial , las relaciones de
precedencia tambien se representan bajo un diagrama de red

USO DEL METODO DE ACTIVIDADES EN NODO : los nodos representan actividades y los arcos
representan las relaciones dce precedencia, una actividad no se puede iniciar hasta que otra de
precedencia haya terminado

DESARROLLO DEL PROGRAMA: En este paso el equipo de proyecto, debe estimar tiempos de
respuesta para la realizacion de cada actividad, cuando una actividad se repite varias veces es mas
facil identificar los tiempos de respuesta.si los tiempo de respuesta mejoran cada vez que una
actividad se repite se pueden estimar con curvas de aprendizaje y mejora en cada actividad,
cuando una actividad es esarrollada por primera vez, los tiempos de respuetsa son estimados por
los clientes en base a experiencias anteriores o o similares, despues de eso se desarrolla con la
curva de aprendizaje.

1. El tiempo de terminación más próximo (EF) de una actividad es igual al tiempo de inicio más
próximo más su duración estimada, t, o EF = ES + t.

2. El tiempo de inicio más próximo (ES) de una actividad es el tiempo de terminación más próximo
de la actividad inmediatamente precedente. Cuando se trata de actividades que tienen más de
una actividad precedente, el ES es el más lejano de los tiempos de terminación más próximos de
las actividades precedentes.

Tiempos de inicio y terminación más lejanos Para obtener los tiempos de inicio y terminación más
lejanos, se debe trabajar hacia atrás desde el nodo final. Para empezar, se establecerá el tiempo
de terminación más lejano del proyecto de modo que sea igual al tiempo de terminación más
próximo de la última actividad de la ruta crítica.

1. El tiempo de terminación más lejano (LF) de una actividad es el tiempo de inicio más lejano de la
actividad que sigue inmediatamente. Si las actividades tienen más de una actividad que las siga de
forma inmediata, el LF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas
actividades.

2. El tiempo de inicio más lejano (LS) (del inglés latest start time) de una actividad es igual al
tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada, t, de esa actividad, o LS = LF t.

PROGRAMA DEL PROYECTO, el gerente es quien debe crear el programa , con ayuda de
computadoras, crea el programa de proyecto, con sus actividades, relaciones de precedencia y
tiempos estimados, el diagrama resultante se llama grafica de gantt, este grafico muestra a nivel
general la cantidad de tareas y los tiempos estimados.

HOLGURA DE UNA ACTIVIDAD: destaca la actividad con mayor grado de prioridad dentro del
proyecto, la holgura de actividad indica el grado de desviacion que puede tenerse frente a una
actividad antes de que dicha actividad retrase el proyecto, se calcula de la siguiente forma

S = LS ES o S = LF EF

- HOLGURA LIBRE: esta es la cantidad de tiempo que podria retrasarse la fecha de

terminación más próxima de una actividad sin retrasar el tiempo de inicio más próximo de
la actividad inmediata.
ANÁLISIS DE SI DEBE SACRIFICARSE COSTO POR TIEMPO O VICEVERSA

se indica que la realidad de los proyectos es que la mayoria de veces hayq ue sacrificar costos por
tiempo o viceversa, por ejemplo cuando se contratan mas trabajadores o se laboran horas extras,
esto aveces es ventajoso, si se termina el proyecto antes de la fecha estimada, el costo total del
proyecto, es la suma de los costos directos, indirectos y de penalizacion, el gerente tiene la
capacidad de reducir el tiempo estimado de cada actividad, agregando mas costos como lon a
personal, tiempo laborado o equipos para el proyecto

costos directos: incluyen mano de obra material, equipos etc.

costos indirectos administracion despreciacion y costos financieros

Costo debido a la compresión Para evaluar las ventajas de comprimir ciertas actividades, ya sea
desde el punto de vista de los costos o del programa, el gerente de proyecto necesita conocer los
siguientes tiempos y costos.

1. El tiempo normal (NT) es el tiempo necesario para completar una actividad en condiciones
normales.

2. El costo normal (NC) es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.

3. El tiempo al considerar la compresión (CT) ) es el menor tiempo posible que se requiere para
completar una actividad.

4. El costo debido a la compresión (CC) es el costo de la actividad asociado con el tiempo al

considerar la compresión.

este analisis de costos se abasa en la suposición de que los costos aumentan a medida de que el
tiempo en el que se desarrolle la actividad aumenta, implica que cada vez que pase una semana y
se reduzca el tiempo de la actividad, los costos directos se eleven proporcionalmente

Costo de la compresión por periodo CC - NC sobre NT- CT

Minimización de los costos

Paso 1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto.

Paso 2. Buscar la o las actividades incluidas en la(s) ruta(s) crítica(s) que tengan el costo debido a
la compresión más bajo por semana.

Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible
reducirlo más; (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o bien; (c) el incremento de los costos
directos sea mayor que el monto de los ahorros que se obtienen de acortar el proyecto. Si existe
más de una ruta crítica, es posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de
cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultáneamente.

Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que
los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

se entiende como la medida entre la posibilidad y la consecuencia de no alcanzar la meta trazada

para el proyecto en cuanto costo y tiempo, podria ser como daños en los equipos, falta de mano
de obra, factores climaitcos, retraso en los suministros o resultados de pruebas criticas. es de
suma importancia que a la hora de realizar el proyecto, el gerente como tarea principal debe
elaborar un plan de riesgo, teniendo en cuenta los factores mencionados anteriormente, cada
integrante del proyecto tiene la capacidad y oportundiad de indiucar cada fator de riesgo y cada
posible camino para evitar el riesgo

Ajuste estratégico: se debe evaluar cada aspecto del proyecto, debe tener un proposito especifico
que sustente las metas estrategicas de la empresa, sin importar la magnitud del proyecto, debe
tener unaestrategia general clara, para que no corra el riesgo de que el financiamiento sea
insuficiente

Atributos del servicio o producto: la aparicion de un producto genera el riesgo en los otros
co,mpetidores o viceversa y esto se demuestra porque se hace un analisis de mercadeo que define
la demanda del mismo prodcuto.

Capacidad del equipo del proyecto: se debe tener en cuenta el tipo d epersonal contratado, como
el gerente y los integrantes de cada departamento del proyecto, tambien la magnitud del proyecto
y el tiempo estimado para el mismo.

El método del análisis estadístico requiere que la duración de las actividades se exprese en
términos de tres estimaciones de tiempo razonables:

1. El tiempo optimista (a) es el menor tiempo posible en el que puede completarse una actividad,
si todo resulta excepcionalmente bien.

2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la
actividad.
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requiere para realizar una
actividad

CALCULO DE ESTADISTICAS DE TIEMPO :

con estas tres variables anteriores, se calcula o se puede calcular el tiempo probable realizar una
actividad, el tiempo de cada actividad se considera como si fuera una variable
aleatoria derivada de una distribución de probabilidades. Esta distribución puede
tener varias formas, lo cual permite que la estimación del tiempo más probable se
localice en algún punto entre las estimaciones pesimista y optimista . La
estimación del tiempo más probable es la moda de la distribución, o el tiempo que
tiene la mayor probabilidad de ocurrencia.

ANALISIS DE PROBABILIDADES
En virtud de que las estimaciones de tiempo de las actividades implican
incertidumbre, a los gerentes de proyecto les interesa determinar la probabilidad
de cumplir con la fecha convenida para la terminación del proyecto. Esta
suposición nos permite estimar la media y la varianza de la distribución de
probabilidades correspondiente a la duración de todo el proyecto, sumando los
tiempos de duración y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta
crítica. Además, si otras rutas contenidas en la red tienen cantidades pequeñas de
holgura, una de ellas se podría convertir en la ruta crítica antes de que el proyecto
llegue a su fin
Por la suposición de que los tiempos correspondientes a la duración de las
actividades son variables aleatorias independientes, aplicamos el Teorema del
límite central, según el cual la suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idéntica, se aproxima a una distribución
normal a medida que el número de las variables aleatorias se incrementa.
TE = Σ (Tiempos esperados de las actividades en la ruta crítica) = Media de la
distribución normal

Asimismo, debido a la suposición referente a la independencia de los tiempos de

las distintas actividades, usamos la suma de las varianzas de todas las actividades
incluidas en la ruta como la varianza de la distribución de tiempos para esa ruta.
Es decir, para la ruta crítica,

σ2 = Σ (Varianzas de las actividades incluidas en la ruta crítica)

RUTAS CASI CRITICA
la duracion que implica la realizacion de un pryecto, es cuestion de la ruta critica,
pero cabe aclarar que las rutas de desarrollo que tienen una durabilidad parecida
a la critica, se pueden convertir en caminos directos hacia la ruta critica que a la
larga define la vida del proyecto. cuando recien se inicia un proyecto, los gerentes
tienen la incertidumbre de cual sera la ruta critica, aunque esto termina hasta
poder determinar los tiempos estimados cpara cada actividad conviene identificar
las actividades que requieren mucha atención de la gerencia. Para evaluar las
probabilidades de que las rutas casi críticas retrasen la terminación del proyecto,
nos centraremos en las rutas más largas de la red del proyecto, teniendo en mente
que hay que tomar en consideración tanto la duración como la varianza de la ruta.
Las rutas cortas que tienen un alto grado de varianza podrían tener la misma
probabilidad de retrasar el proyecto que las rutas largas con varianzas menores.
CADENA CRÍTICA
sedebe tener en cuenta los sacrificios por costo y tiempo, no obstante no sepuede
dejar a un lado las disponibilidad de recursos, es un factor critico que puede
afectar o impulsar los costos y el dese,mpeño hacia las fechas de terminacion del
proyecto.
PROBLEMAS RELACIONADOS CON LOS RECURSOS

-Estimaciones excesivas de la duración de las actividades

-Mentalidad de la fecha más remota
-No entregar anticipadamente
-Confluencia de rutas.
-Multitareas
-Pérdida de enfoque

EL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

la cadena critica supone una solucion o una posible solucion a los problemas
mencionados anteriormente, para incluir los recursos, incorporar amortiguadores de tiempo
en la estructura de división del trabajo del proyecto, programar las actividades de acuerdo con la
fecha de inicio más lejana y controlar los aspectos conductuales del proyecto.

-Estimaciones de tiempo El método de la cadena crítica pide a quienes estiman la

duración de las actividades que primero proporcionen una estimación de tiempo
de «bajo riesgo» para la actividad del proyecto, que sería semejante a la
estimación de tiempo pesimista que usamos anteriormente en el análisis de las
estimaciones de tiempo.

-Cadena crítica Goldratt definió la cadena crítica como la secuencia de

acontecimientos dependientes que impide que el proyecto se termine en un
intervalo más corto y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como
entre las actividades. Las restricciones de recursos suelen relacionarse con la
gente; sin embargo, también pueden ser limitaciones físicas o políticas.
-Amortiguadores Una vez que se ha identificado la cadena crítica y todas las rutas
que la alimentan, se pueden añadir amortiguadores de tiempo a la red para
protegerla. Los amortiguadores de tiempo pueden tratarse como «actividades» en
la red del proyecto. La ventaja de este método es que los amortiguadores de
tiempo, que son una acumulación de la holgura en una ruta, se localizan en
lugares aislados en la red y no en cada actividad en lo individual como holgura de
la misma.
-Programas de inicio más lejano El uso de programas de inicio más lejano tiene la
ventaja de retrasar el desembolso de efectivo para el proyecto y reconocer el
«síndrome del estudiante» en la planificación del mismo.
Control de proyectos Los gerentes que siguen el método de la cadena crítica
tienen que controlar los aspectos conductuales de los proyectos. En primer lugar,
los gerentes deben tratar de minimizar la práctica de ocuparse de múltiples tareas
a la vez porque afecta las estimaciones de la duración de las actividades y retrasa
los proyectos. en segundo lugar, los gerentes deben centrarse en la
administración periódica de los amortiguadores de alimentación y de proyecto. Por
último, agregar proyectos a la cartera de forma indiscriminada puede ocasionar
problemas.

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO,

una vez que se culmina la planeacion del proyecto el objetivo es mantenerlo al dia
dentro del tiempo y los recursos que se asignar al mismo, el seguimiento ayuda a
que los integrantes del equipo se mantengan bien informados acerca de los
resultados del proyecto, y ademas de esto ayuda a tomar decisiones eficaces para
lograr el éxito al culminar el proyecto, mas especificamente el seguimiento del
proyecto permite verificar problemas pendiente, riesgos y status que guarda el
programa.

Problemas pendientes y riesgos: el gerente tiene la obligacion de verificar y ayudar

a resolver los problemas que se establecieron previamente de forma oportuna,
Asimismo, debe proporcionar el status de cada riesgo de retraso del proyecto que
se haya especificado en el plan de administración de riesgos para que el equipo
pueda revisarlos en cada reunión. Para ser eficaz, el sistema de seguimiento
requiere que los miembros del equipo actualicen de forma periódica la información
relativa a sus respectivas responsabilidades.
status del programa: se debe verificar el tiempo de holgura dentro de la ruta critica
para estar al tanto de que el proyecto avance satisfactoriamente, dentro los
tiempos establecidos.

MONITOREO DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO

Los principios de la cadena crítica han demostrado que los recursos asignados a
un proyecto se consumen a un ritmo irregular que es una función de los tiempos
programados para las actividades del proyecto. Los proyectos tienen un ciclo de
vida compuesto por cuatro etapas principales: (1) definición y organización; (2)
planificación; (3) ejecución, y (4) cierre. la fase que requiere destinar mas
recuersos es la de ejecucion en la cual los gerentes se centrar prioritariamente en
las actividades que produzcan los recursos, El monitoreo del progreso de las
actividades a lo largo del proyecto es importante para evitar una posible
sobrecarga de los recursos, el problema radica cuando un recurso especifico se
requiere en alguna atividad esppecifica o simultanemaente en otras actividades,
entonces se debe trasladar dicho recurso de una actividad a otra, los gerentes
disponen de ciertas estrategias para mitigar estos inconvenientes:

- nivelacion de recuros: se debe asignar los recursos adecuados para cada

tarea, sin sobrecargar las actividades establecidas
- asignacion de recursos: este se debe asignar a la tarea que priorice frente
a las demas, o que tenga una fecha de inicio mas cercana, para que a ,la
hora de realizar las tareas no se sature este recurso ni se malgaste
- adicion de recurso:La adición de más de un recurso sobrecargado para
mantener el programa de una actividad. Como es lógico, esta táctica queda
restringida por el presupuesto del proyecto.

CONTROL DE LOS PROYECTOS

los gerentes estan en la obligacion de controlar los recursos adsignados para el
proyecto y cada una de sus tareas, para asi garantizar que se cumplan dentro de
los tiemposstablecidos, asimismo debe encargarse administrar las actividades de
una mnaera eficaz para alcanzar las metas del proyecto, los activos de la
empresa, cuentan con activos fisicos, recuros humanos y recursos financieros,
esotos se contral:
-activos fisicos: realizando mantenimiento a la maquinarian, para evitar fallos que
retrasen el tiempo estimado del proyecto
-recursos humanos: garantizando un entorno laboral saludable y seleccionando
personal para tareas ,mas importantes, como lideres o supervisores
-recursos financieros: mediante paquetes de software que establecen listados de
contabilidad para asi hacer un buen uso del recurso

se determinan tres factores clave para que un gerente guíe el proyecto de mejor
manera:
-El valor ganado (EV) de un proyecto es el costo presupuestado del trabajo
efectivamente completado a la fecha. Se calcula multiplicando el costo
presupuestado de cada actividad por su porcentaje de terminación y sumando
todas las actividades del proyecto.
-El costo real (AC) es el costo real del trabajo realizado a la fecha
-El costo planeado (PC) es el costo presupuestado del trabajo cuya terminación se
programó a la fecha en el plan original del proyecto.
estos indices determinan el calculo dentro de un rango de tiempo especifico

Índice de desempeño del costo (CPI) = EV/AC

Índice de desempeño del programa (SPI) = EV/PC

El monitoreo y control de los proyectos son actividades continuas a lo largo de la

etapa de ejecución del ciclo de vida del proyecto. El propósito de esta última etapa
en el ciclo de vida del proyecto es redactar los informes finales y completar los
resultados restantes. Muchos integrantes del equipo serán asignados a otros
proyectos donde puedan aplicar lo que aprendieron.