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Aprendiendo a

aprender en trabajo
en equipo
APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

UNIDAD 1

Los valores en la
Administración Pública
Curso: Aprendiendo a aprender en trabajo en equipo

UNIDAD 1 2
APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

Unidad 1: Los valores en la Administración Pública


Nuestra cultura organizacional y nuestros valores

A una cultura organizacional basada en la funcionalidad piramidal, el apego a los procedimientos y fundada
en la autoridad formal es necesario oponerle nuevas rutinas de trabajo basadas en valores, ágiles,
adaptativas, innovadoras, disruptivas y preparadas para asumir desafíos de gestión planteados por
ciudadanos exigentes en cuanto a su derecho de recibir respuestas de un Estado eficaz.

Para ello se está trabajando en la revalorización y fortalecimiento del rol del Servidor Público, actualizando y
desarrollando habilidades conductuales y profesionales en redes y entornos de trabajo colaborativos. Desde
este enfoque basado en valores, se define la cultura organizacional como el elemento distintivo que le
permite diferenciarse de otras culturas organizacionales, ya que los valores que conforman esa cultura se
imprimen en los patrones de comportamientos y en los marcos interpretativos de las organizaciones.

Si los valores orientan las conductas del os miembros de una organización, entonces, analicemos qué
valores contribuyen a la construcción de una Administración Pública Nacional de excelencia y al servicio de
los ciudadanos, que orienten las conductas de los servidores públicos:

 Compromiso: es lo que transforma una promesa en realidad. Es la acción que habla más
que las palabras, es organizarse con el tiempo, es cumplir con lo prometido, aunque las
circunstancias sean adversas. Es desempeñar la tarea proactivamente y con calidad, teniendo en
cuenta tanto al ciudadano como a los otros empleados.

 Servicio: es tomar conciencia de la importancia del rol como servidor público. Estar a disposición
permanente para comprender y resolver las necesidades de las personas con las que uno se
relaciona en las labores cotidianas. Considerar los intereses de la ciudadanía, la responsabilidad de
las funciones y la imagen como servidor público.

 Integridad y transparencia: es actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad en el


ejercicio de todas las acciones, anteponiendo el interés general por sobre el particular y tomando
decisiones imparciales. Es actuar siempre conforme a la ética pública. Es rendir cuentas, contribuir
con información clara y sencilla cada vez que se requiera de proyectos y tareas en los que se esté
involucrado.

 Equipo: es trabajar para constituir equipos de trabajo con alto desempeño. Es participar en ellos
para complementar y potenciar las competencias diferenciadas. Es ser inclusivos, que todos
reciban el mismo trato e igualdad de oportunidades de desarrollo. Es compartir recursos e

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información para alcanzar mejores resultados y objetivos. Las grandes transformaciones no las
realiza un individuo, sino que se logran en equipo.

 Aprendizaje: entendido como aprendizaje continuo, es ser flexible a adoptar nuevos procesos e
incorporar nuevas tecnologías que la organización pone a nuestra disposición. Es también la
capacidad para gestionar el conocimiento de manera autónoma.

 Innovación: es aquel cambio que introduce alguna o varias novedades. Es aplicar nuevas ideas,
conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o proceso, con la intención
de que sean útiles para la mejora en la gestión de la organización.

 Orientación al ciudadano: es la disposición para adherir a valores y objetivos institucionales


orientados a los usuarios, y otorgar a su trabajo un sentido de pertenencia con el Servicio Público.

1
Sin embargo, esta enunciación de valores no es suficiente para producir un cambio cultural. Kurt Lewin ,
psicólogo y filósofo de la primera mitad del siglo xx, enunció que "no hay nada más práctico que una
buena teoría". No es este el espacio para desarrollar esta idea, basta decir que tanto la teoría como la
práctica están íntimamente relacionadas y que no se concibe una sin la otra.

Si bien entendemos como una obligación trabajar para constituir equipos de trabajo con alto desempeño,
así como participar en ellos para complementar y potenciar las competencias diferenciadas, debemos nutrir
este enunciado con orientaciones prácticas para superar las buenas intenciones y para que los valores se
vean reflejados en las conductas de cada servidor público y sean percibidos y valorados por los ciudadanos
y ciudadanas al vincularse con la administración pública por cualquier trámite.

En consecuencia, nos proponemos aportar principalmente la práctica de la reflexividad y algunos


desarrollos compatibles que provienen de la "autogestión" y de la "metodología ágil" para que los valores
arriba citados puedan encauzarse en conductas de alto desempeño grupal. Específicamente, compromiso,
equipo y aprendizaje son valores que pueden asumir una práctica concreta que potencie nuestro desarrollo
como equipos de trabajo y los contenidos aquí presentados se orientan en ese sentido.

1
Kurt Lewin, "La Teoría del Campo Social", Ed. Paidós Ibérica, Barcelona, 1988. Alemán nacionalizado estadounidense, es reconocido
actualmente como uno de los pioneros de la psicología social experimental, la organizacional, de la personalidad y la aplicada. Fue
profesor en la Universidad de Berlín, hasta 1933 que, perseguido por los fascistas alemanes, se exilió en Estados Unidos, donde fue docente
universitario. En 1944, Lewin se marchó al Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), donde estableció el Centro de Investigación para la
Dinámica de Grupos (Research Center for Group Dynamics).

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El compromiso en el trabajo en equipo

Desde hace tiempo está establecido que las organizaciones jerárquicas piramidales, ya sea situadas
en liderazgos fuertes o en contextos muy apegados a los procedimientos y, por lo tanto, suelen ser
calificadas de "estructuras burocráticas", no favorecen el desarrollo de equipos de alto rendimiento y
desempeño. Entonces, la consecuente pregunta sobre la causa es: ¿por qué los miembros del equipo
no se sienten comprometidos ni partícipes del logro por el cual luego son evaluados? Dos enfoques
2 3
toman la cuestión del compromiso: "equipos autogestionados" y "metodologías ágiles" . Estos enfoques
abarcan cuestiones más amplias de las que desarrollaremos a continuación, dado que solo nos
circunscribiremos a unas mínimas orientaciones prácticas que puedan producir cambios en nuestras
rutinas laborales.

En cuanto a la generación del valor del compromiso, los equipos de trabajo autogestionados parecen llevar
la delantera. Parten del siguiente principio: los miembros del equipo deben estar comprometidos con un
propósito común, lo que implica que:

 La razón de ser de un equipo es su propósito.

 Para ser equipo se requiere compromiso de todos por el propósito.

 Es necesario que el propósito tenga sentido para los miembros del equipo.

 Los mejores equipos dedican gran tiempo y esfuerzo a explorar y generar una visión compartida
sobre cuál es el propósito.

Es importante resaltar que quienes se ven en el deber de cumplir sus tareas a partir de instrucciones
puramente procedimentales y/o que no dan cuenta del sentido del propósito/objetivo pueden tener un
desempeño destacado, pero solo en un principio, porque la rutinización es el peor enemigo del desarrollo
del potencial. Aquellos que participan en las decisiones que luego los afectarán logran un mayor entusiasmo
en alcanzar el éxito y, en consecuencia, una mayor motivación y compromiso.

Lo anteriormente mencionado establece en el equipo la responsabilidad compartida, lo cual implica hacerse


a uno mismo la promesa de cumplir con lo pactado y prometérselo al resto de los miembros del equipo. No
hay compromiso sin confianza.

2
De aquí en adelante, nos basamos en el texto E.A.G. E EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: 8 principios básicos:
http://www.lenkafranulic.cl/attachments/article/44/EAG 8vos b%C3%Alsicos.pdf
3
Manuel Trigas Gallego y Ana Cristina Domingo Troncho, Metodología Scrum. Recuperado de
http://openaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/17885/l/mtriqasTFC0612memoria.pdf [Fecha de consulta: 28/5/2019].

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Ahora estamos en condiciones de desagregar aún más ciertos conceptos que nos permitan implementar
nuestros valores como equipo de trabajo.

Tipologías y metodologías para el trabajo en equipo. El diseño


tradicional y metodologías ágiles.

Desde el enfoque de los equipos autogestionados, los equipos de trabajo se conforman a partir de
4
tres procesos interrelacionados : de sentido, interpersonal y de tarea.

 Proceso de sentido: Es la razón de ser del equipo, su finalidad. Es muy importante que el
proceso de sentido esté claramente establecido, ya que es lo que permitirá la generación
del compromiso compartido (podría darse el caso de que este proceso de sentido signifique
una ruptura con un proceso anterior y de ahí surgirá un equipo con una potencialidad
transformadora).

 Proceso interpersonal: Es la suma de todas las experiencias actitudinales y emocionales,


producto del encuentro de los miembros del equipo que generan interrelaciones en las que tanto
el conflicto como la colaboración pueden presentarse.

Los equipos pueden venir funcionando de hace tiempo o, por el contrario, estar conformados. En
todo caso, y dado que se trata de un equipo que se interrelaciona y se orienta a un
propósito/objetivo común, deben darse ciertas premisas, sobre todo en grupos fusionados o
integrados por nuevos miembros. Cada persona tiene su propio estilo personal: hay que
respetárselo e ir conociéndolo de a poco. Los prejuicios son inherentes a las relaciones humanas
y deben ser entendidos como tales: no tienen fundamento; si lo tuvieran, no serían prejuicios.
Es importante desarrollar las habilidades comunicacionales: empatía, escucha activa, expresión
específica, y asertividad son capacidades que deben estar presentes en los miembros del equipo
de trabajo.

 Empatía: situarse en el lugar de otra persona.

 Escucha activa: escuchar con atención y concentración al interlocutor.

 Expresión específica: exigir que el interlocutor sea claro, exacto y específico con lo que quiere
expresar. Evitar que sea vago en sus declaraciones. Esto es válido tanto cuando se expresan
sentimientos como experiencias laborales.

4
E.A.G.EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: 8 Principios básicos:
http://www.lenkafranulic.cl!attachments/article/44/EAG 8vos b%C3%Alsicos.pdf

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 Asertividad: defender la propia opinión con seguridad y firmeza, pero sin faltar el respeto al
interlocutor. Requiere la habilidad de decir "no", la habilidad de pedir "favores", la habilidad para
"sostener una conversación desde principio a fin", la habilidad para expresar sentimientos
tantos positivos como negativos.

 Proceso de tarea: Es la metodología que el equipo se da a sí mismo para cumplir con el logro
propuesto.

La consecuencia de lo mencionado es que estos equipos autogestionados tendrán las mejores ventajas
para el ejercicio de la "reflexividad", que veremos más adelante. En principio, adelantamos que los equipos
autogestionados suponen prácticas reflexivas y el ejercicio de las prácticas reflexivas lleva a que los
grupos se gestionen. Ambas cuestiones convergen en equipos cohesionados y con identificación de
equipo, cuyos miembros se complementarán y serán interdependientes. Cooperación, seguridad y
participación serán atributos de un equipo bien conformado.

Ahora bien, hemos desarrollado capacidades de los miembros y, en alguna medida, algunos factores
sobre los que un equipo de trabajo reflexivo de alto rendimiento debe trabajar. Pero es necesario
entender que existen diferentes tipos de equipos de trabajo y que los podríamos categorizar de
diferentes maneras: por su homogeneidad/heterogeneidad, por su tamaño, por su estructura de
funcionamiento (verticalistas/horizontales), entre otras. Sin embargo, esta actividad está orientada a
determinados tipos de equipos de trabajo, en los que las dimensiones y las características enunciadas
puedan desarrollarse.

Sin entrar en los distintos tipos de equipos de trabajo que numerosos autores desarrollaron, nos interesa
puntualizar que hay dos categorías en las que estos equipos de trabajo pueden alcanzar los mayores
logros: finalidad y entorno. Los equipos de trabajo por su finalidad pueden desarrollar actividades
rutinarias (como, por ejemplo, las que se desarrollen en áreas de apoyo, auditorías, jurídicos, etc.) o
pueden desarrollar actividades sustantivas que al menos siempre presentan desafíos, oportunidades de
cambio. Por otra parte, desde el entorno organizacional, un equipo de trabajo puede desarrollarse en un
entorno "estable" o en un entorno "de cambio / incertidumbre / desafío".

De lo antedicho se desprende una tipología de 4 equipos de trabajo. Explicaremos cada una de ellas. Por
supuesto que estamos hablando de tipos ideales que sabemos nunca se encuentran en la realidad tal
cual se los enuncia, sino que simplemente caracterizan, en nuestro caso, cierto tipo de equipos de trabajo.

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Lo desarrollado en la presente actividad encuentra su máximo potencial de desarrollo en aquellos equipos


de trabajo que se encuentran en contextos de incertidumbres o de necesidades de innovaciones y en
materia de políticas sustantivas y que requieren nuevos procesos de gestión. Por ejemplo, este es el
caso en el que se requiere dar respuesta a problemas de gestión o demandas de la ciudadanía, y
si son urgentes, la dimensión temporal también tiende a impactar en el trabajo en equipo.

En el sentido opuesto, se ubican los equipos de trabajo que se encuentran en entornos estables y
desarrollan tareas rutinarias. Por ejemplo, los equipos que se asocian con áreas de apoyo. En este caso,
las necesidades de la reflexividad y de la autogestión tal vez no sean muy demandadas, salvo ante casos
específicos.

Ahora que ya tenemos definidos los equipos de trabajo según finalidad/entorno, estamos en condiciones de
caracterizar distintos tipos de metodología desde el punto de vista de la gestión y el impacto que estas
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tienen en el equipo de trabajo .

Antes de seguir avanzando, recordemos la metodología tradicional -y muy conocida por todos nosotros-
para gestionar proyectos. Se encuentra muy vigente porque responde a la formulación típica de un proyecto
de gestión: se define un objetivo, se proyectan plazos, poseen etapas secuenciales que siguen un orden
preestablecido y, en caso de no cumplirse, con metas (mediciones intermedias) nos indican que hay
desvíos que obligan a modificar la planificación original.

Las características de las metodologías tradicionales son:

 Los requisitos e insumas previos necesarios y recursos de todo tipo son definidos para durante
todo el proyecto y no admiten modificaciones.

 La ejecución de las acciones por parte de los miembros del equipo se basa en procesos
preestablecidos.

 Los líderes de proyectos subestiman variables externas/internas que pudieran alterar el curso de
la planificación.

 La documentación es un aspecto esencial en estas planificaciones, ya que al registrar todo,


permite establecer el origen de un desvío y, de corresponder, el responsable de este.

5
TRIGAS GALLEGO, M & DOMINGO TRONCHO, A. C.: Metodología Scrum.
6
Adaptado por el autor al contexto de la administración pública.

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 La planificación prevé y nos adelante todo lo que hay que hacer, obedece a una gestión
predictiva, genera resistencia al cambio y no se suelen realizar reuniones de análisis retrospectivos.

 Los roles están definidos.

 Los recursos, costos y plazos suelen ser rígidos.

Justamente las metodologías ágiles surgen como respuesta a las metodologías tradicionales por ser
sumamente rígidas, burocráticas y, por lo tanto, lentas si es necesario dar respuestas rápidas, más aún
en contextos cambiantes, que en muchas ocasiones pueden provenir de cambios de políticas públicas,
según cambio de gobierno o dentro de un mismo gobierno, incorporación de nuevas tecnologías de la
información y el planteamiento en la agenda del gobierno de nuevos problemas sanitarios, ambientales,
nuevas exigencias por parte de la ciudadanía, entre otros.

Desde esta perspectiva, las críticas que recibe la metodología tradicional son las siguientes:

 Es necesario tener definido el objetivo/propósito desde el inicio y sin perspectivas que se lo


pueda cambiar en algún aspecto.

 Se evita que haya cambios en las distintas etapas de la planificación que supongan cambios en
costos, o plazos a no cumplir, y en definitiva, dejar en evidencia una mala planificación si acumula
muchos desvíos.

 Posee mecanismos de supervisión que no siempre generan el mejor clima laboral.

 Se genera un exceso de documentación que no siempre es útil.

 Es lenta y carente de flexibilidad.

 La acumulación de dificultades en la ejecución de la planificación repercute en el plazo y la


calidad del servicio o producto que el ciudadano reclama.

En todo proyecto o planificación, existen tres aspectos siempre presentes: el tiempo, el presupuesto y el
alcance de las tareas a realizar. Estos tres son inamovibles, pero no así los demás. Por tal razón, las
metodologías ágiles tienen otro enfoque de cómo se deben llevar a cabo las tareas:

 Se basa en el control empírico, teniendo en cuenta y monitoreando constantemente el entorno y


contexto que, por definición, es muy dinámico y, por lo tanto, no admite controles periódicos y por
etapas. El control del proyecto se basará en controlar los resultados obtenidos cuando sea
necesario e inmediatamente se cuente con información del contexto y de las dificultades internas y
en función de estos, hacer las adaptaciones adecuadas.

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7
Las fases del proyecto se plantean en tiempos cortos en los que el ciudadano / cliente interno puede
intervenir en todo el proceso y sugerir cambios o manifestar su conformidad (tal vez, en algunos proyectos
de gestión y políticas públicas, este aspecto no pueda ser implementado).

 El proceso no necesita tanto control.

 Todo el equipo participa en todas las fases.

 Hay menos roles.

 Permanentemente se realiza análisis retrospectivo durante todo el proyecto.

8
Por ejemplo, específicamente la ventaja de la metodología del Scrum se puede resumir en:

 Mayor capacitad de respuesta ante los cambios.

 Conexión y comunicación permanente con el ciudadano (o el cliente interno que puede ser otra
repartición u área pública), de tal modo de ir obteniendo feedbacks parciales con relación a la
satisfacción del servicio / producto.

 Ciclos cortos de revisión para disminuir riesgos de desvíos.

 Definición previa del trabajo que es necesario realizar para evitar desarrollar tareas que por
procedimientos no son útiles o que se continúan haciendo porque así se vienen haciendo.

 Lo anterior lleva al desarrollo de nuevos procesos, tareas, actividades para conseguir el objetivo
propuesto.

Coincidimos en que "La agilidad es un comportamiento persistente o habilidad de entidad sensible que
presenta flexibilidad para adaptarse a los cambios esperados e inesperados rápidamente, persigue la
duración más corta en tiempo, usa instrumentos económicos y utiliza los conocimientos y
9
experiencias previos para aprender tanto del entorno interno como externo"

7
Entendemos por cliente interno a todo aquél que plantea un in put (demanda) o out put (respuesta a una demanda), formando parte de un proceso de
gestión en el mismo organismo o jurisdicción o que trasciende a otra jurisdicción (en ese caso como parte de la Administración Pública Nacional).

8
Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de
tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo.
Tres pilares soportan toda la implementación del control de procesos empírico: transparencia, inspección y adaptación. Cita de: ‖La Guía definitiva del
Scrum: las reglas del juego‖ de Ken Schwaber y Jeff Sutherland, julio 2013, © 2014 Scrum, Org and Scruminc. Recuperado de
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/scrum-guide-es.pdf (fecha de consulta: 28/5/2019).

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TRIGAS GALLEGO, M & DOMINGO TRONCHO, A. C.: Metodología Scrum, pág. 26.

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En la metodología ágil desarrollados más arriba se pone énfasis en la comunicación interpersonal.


Pero ambos enfoques entienden que no basta la redundancia y el incremento de las frecuencias de las
comunicaciones que, por el contrario, podrían multiplicar los problemas comunicacionales. Para evitar
los problemas comunicacionales, a las capacidades enunciadas por quienes conforman equipos de
10
trabajo autogestionados, sumamos los propuestos por la metodología Scrum / Ágil :

 Respeto por el valor de cada persona.

 Veracidad en cada comunicación.

 Transparencia de los datos, acciones y decisiones.

 Confianza en que cada persona respaldará al equipo.

 Compromiso con el equipo y los objetivos del equipo.

Probablemente, en su mismo equipo de trabajo, algunas de las cinco habilidades mencionadas se


ponen en práctica. Pero… ¿todas?, ¿en qué medida?, ¿cuál le parece que a Ud. que son
habilidades que poseen los miembros de su equipo?. De las 5 mencionadas, ¿cuántas cree que son
más fáciles de alcanzar? ¿Y cuáles menos o más complejas?

Es evidente que alcanzar las habilidades descriptas no es fácil, puesto que la mayoría de las personas al
interactuar en equipos evitan la verdad (para no exponerse a críticas), experiencias negativas pasadas
entorpecen la acción presente, normas culturales que pautan no ofender o estilos de liderazgos
autoritarios inhiben la libre comunicación. También existe una falsa y difundida idea de que el conflicto
es negativo cuando, en realidad, el conflicto bien entendido es el partero de las ideas innovadoras.
11
En este sentido, los expertos de las metodologías Scrum nos acercan algunas sugerencias :

 ―La mejora del proceso depende de que el equipo genere una lista de impedimentos o problemas en
la organización, se enfrente a ellos directamente y, a continuación, los elimine sistemáticamente‖.

 ―La innovación solo se produce con el intercambio libre de ideas conflictivas‖.

 ―Alinear al equipo hacia un objetivo común requiere que el equipo manifieste y resuelva las agendas
conflictivas‖.

 ―El compromiso de trabajar juntos solo se consigue cuando las personas acuerdan los objetivos
comunes y, a continuación, se esfuerzan por mejorar personalmente y como equipo‖.

10
TRIGAS GALLEGO, M & DOMINGO TRONCHO, A. C.: Metodología Scrum, pág. 27.
11
TRIGAS GALLEGO, M & DOMINGO TRONCHO, A. C.: Metodología Scrum, pág. 27.

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Ruth Cohn define aprender en grupo como ―Encontrarme contigo significa que quiero conocerte. Significa
abrir mis sentidos, mis sentimientos y mi mente hacia ti. También significa que deseo que tú me conozcas y
me abro a ti para ser conocida‖. Y una de las prácticas que se debe incorporar en nuestros equipos de
trabajo es la ―reflexividad‖. En un contexto de un equipo de trabajo que se abre a un espacio de reflexividad,
el respeto al crecimiento personal, la promoción de la participación abierta, poner el énfasis en que un tema
concierne a todo el grupo y la estimulación del desarrollo de potencialidades y destrezas son a la vez causa
y resultado de un equipo reflexivo de alto desempeño.

Los equipos de trabajo tienen unas características concretas, y no es posible en todos los contextos hablar
13
de ―equipo‖ . Los expertos de la materia hacen alusión a las seis dimensiones presentes en los equipos de
trabajo en los que la ―reflexividad‖ alcance su mayor potencia.

 TAMAÑO: dos o más personas (preferentemente, entre 5 y 7 personas) tienen uno o varios
objetivos comunes.

 INTERACCIÓN: lo hacen socialmente, de manera presencial y, cada vez más, de manera virtual.

 FORMACIÓN COMO EQUIPO: han sido formados para realizar tareas importantes para una
organización.

 Tienen alto nivel de INTERDEPENDENCIA respecto a la carga de trabajo, objetivos y resultados.

 Tienen ESTRUCTURA diferenciada de roles y responsabilidades. Desarrollan cierta


COMPLEMENTARIEDAD en las ideas, sentimientos y comportamientos.

 Anidados en un SISTEMA ORGANIZACIONAL, con conexiones más o menos fuertes con


elementos del entorno organizacional.

Es importante destacar que los equipos de trabajo se encuentran limitados por circunstancias
contextuales que afectan alcanzar la madurez de un equipo de trabajo que lo torne eficiente. Por
ejemplo, en el sector público, las alternancias de gobiernos, de funcionarios dentro de un mismo
gobierno, entre otras circunstancias, pueden producir ansiedad en los miembros o cambios de
agentes públicos que alteran los roles. En estos contextos de cambio, los roles se pueden alterar y,

12
Ruth Charlotte Cohn era una psicoterapeuta, educadora y poeta. Es más conocida por ser la creadora de un método para aprender en grupos llamado
interacción temática centrada (TCI). Fue la fundadora del Instituto de Taller para Aprendizaje Viviente (WILL), el cual es conocido hoy como Ruth Cohn
Institute for TCI. Citado en SANCHEZ CANO, R & SANGONIZ AKARREGI: Reflexividad en Equipos socioeducativos – XIV Jornadas de Infancia y
Adolescencia en riesgo, Madrid, CONFER, noviembre 2013.

13
SANCHEZ CANO, R & SANGONIZ AKARREGI: Reflexividad en Equipos socioeducativos – XIV Jornadas de Infancia y Adolescencia en riesgo, Madrid,
CONFER, noviembre 2013.

UNIDAD 1 12
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por ejemplo, aquel que tenía un rol facilitador en un contexto puede, por disconformidad,
asumir un rol obstructor.
14
Patrick Lencioni , en su libro Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un
equipo cohesionado y eficaz, establece las cinco disfunciones que obstaculizan el éxito de los equipos.

1. La falta de confianza

2. El miedo al conflicto

3. La falta de compromiso

4. Evitar la responsabilidad

5. La falta de atención en los resultados

La primera disfunción es la falta de confianza.

Se entiende confianza como la creencia, entre los integrantes del equipo, de que las intenciones de todos
son buenas y de que no hay ningún motivo para actuar con cuidado o a la defensiva. Siempre que hay
ausencia de confianza podemos detectar que los miembros:

 Ocultan sus errores y debilidades.

 Dudan en pedir ayuda y tampoco solicitan retroalimentación.

 Sacan conclusiones sobre las intenciones de los demás sin clarificarlo con ellos.

Además, se detecta la falta de reconocimiento de las habilidades y experiencia de los otros. También, en
el proceso de creación de un equipo de trabajo, pueden darse situaciones competitivas entre sus
miembros que fomentan la no socialización del conocimiento o el ocultamiento de conocimiento o
información como mecanismo defensivo. Esta posibilidad da lugar al resto de las disfuncionalidades.

En cambio, en los equipos en los que está presente la confianza, cada uno admite libremente sus
debilidades y reconoce los errores, los integrantes piden ayuda, se aceptan preguntas cruzadas, se
toman riesgos ofreciendo ayuda y retroalimentación, y se valora la oportunidad de trabajar con los
demás.

La segunda disfunción es el miedo al conflicto.

14
Barcelona, Empresa Activa, 2003.

UNIDAD 1 13
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El conflicto al cual se le tiene miedo es aquel que se da a nivel interpersonal y que no genera nuevas
ideas o una solución a los problemas. Los equipos que temen al conflicto tienen reuniones aburridas,
saltean los temas que son críticos (incluso aquellos relevantes para el éxito), no opinan libremente y
pierden tiempo cuidándose de los demás. En cambio, los equipos que no temen al conflicto logran
reuniones interesantes en las que las discusiones son abiertas, se analizan todas las opiniones, se
resuelven los problemas rápidamente y se ponen sobre la mesa los temas críticos sin censura.

La tercera disfunción que define es la falta de compromiso.

En el contexto de los equipos, se dan dos cuestiones principales: la falta de certeza y la ausencia de
consenso, que llevan a que el compromiso se erosione. Y cuando se evidencia falta de compromiso, los
equipos enfrentan ambigüedad en cuanto a su direccionamiento, ven cómo las oportunidades se pierden
debido al análisis excesivo y las demoras, alimentan la falta de

confianza y el miedo al fracaso, revisan las decisiones una y otra vez. Por el contrario, cuando los
equipos son altamente comprometidos, generan claridad a base del direccionamiento y las oportunidades,
están alineados con los objetivos comunes, desarrollan la habilidad de aprender de los errores, toman
ventaja de las oportunidades antes de la competencia, se mueven sin dudar.

Evitar la responsabilidad es la cuarta disfunción.

Se refiere a la incapacidad de los miembros del equipo de llamar la atención de los otros compañeros
respecto del compromiso o del desempeño. Cuando se detecta esta disfunción, los equipos generan
resentimiento entre los miembros que identifican diferentes niveles de desempeño y compromiso, fallan
en alcanzar objetivos.

Y como quinta y última de las disfunciones, presenta la falta de atención en los resultados.

En este caso se pierde el foco en los objetivos colectivos y los miembros del grupo apuntan a objetivos
individuales. Los equipos en los que hay falta de atención en los resultados fallan en alcanzar objetivos
y no crecen, pierden miembros que están orientados a alcanzar objetivos, usualmente son vencidos por
los competidores y los integrantes se enfocan en sus propios objetivos y carreras. En cambio, los equipos
que logran prestar atención a los resultados reducen o minimizan las conductas individualistas, evitan las
distracciones, retienen a los integrantes que se orientan a resultados y se benefician de aquellos que
sopesan el bien del equipo respecto de los objetivos individuales.

UNIDAD 1 14
APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

UNIDAD 2

El proceso iterativo de
la reflexividad
Curso: Aprendiendo a aprender en trabajo en equipo

UNIDAD 2 15
APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

Unidad 2: El proceso iterativo de la reflexividad

¿Qué es la reflexividad?

La reflexividad es la práctica de la reflexión del equipo sobre su funcionamiento interno y


sobre su metodología de trabajo para buscar soluciones a los problemas que van surgiendo
15
en el camino (Sabino Ayestarán, 2011) La "reflexión" tiene la función de la autorregulación. En otros
términos, la reflexión en el equipo de trabajo está presente cuando se da un proceso de aprendizaje que
algunos autores denominan ―de doble bucle‖, es decir, aprender a aprender.
16
La Comisión para la Educación Europea define el ―aprender a aprender‖ como la ―capacidad para
proseguir y persistir y organizar el propio aprendizaje‖, para lo cual se requiere desarrollar ciertas
habilidades que las resume en (entre otras):

 Tomar conciencia de las necesidades y procesos del propio aprendizaje.

 Superar los obstáculos que se presentan (individual o grupalmente).

 Adquirir competencias metacognitivas.

 Aceptar el error que del aprendizaje puede surgir.

Se define ―aprender‖ como adquirir conocimientos de una cosa por medio del estudio o de la experiencia, en
tanto que ―aprender a aprender‖ indaga sobre cuáles son los supuestos y cómo se aprende lo que se
aprende, lo que da lugar a la reflexión sobre lo pertinente del conocimiento adquirido o sobre las causas de
por qué una determinada secuencia de acciones produce un resultado que no es el esperado. Mientras que
el aprendizaje se enfoca cómo realizar una tarea, el aprender a aprender conduce a reflexionar sobre por
qué se hace una tarea de una manera y no de otra.

Michael A. West (West, 2000) identifica la reflexividad como una variable de nivel grupal que es
determinante para la efectividad de los equipos. La reflexividad es el grado en el que los miembros del
equipo reflexionan colectivamente acerca de objetivos, estrategias y procesos del equipo, así como sobre la
organización y el entorno, y se adaptan en consecuencia.

Como sigue explicando dicho autor los equipos reflexivos —es decir, aquellos que practican habitualmente
la reflexividad— tienen mayor conocimiento de los objetivos, estrategias y el contexto en el que operan, en
comparación con los equipos no reflexivos. A su vez, los equipos reflexivos planifican con mayor detalle y

15
Citado por SANCHEZ CANO, R & SANGONIZ AKARREGI: Reflexividad en Equipos socioeducativos – XIV Jornadas de Infancia y Adolescencia en
riesgo, Madrid, CONFER, noviembre 2013.
16
Fuente: https://www.universidadviu.com/aprender-a-aprender-una-competencia-basica-para-el-aprendizaje-permanente/ (fecha de consulta: 28/5/2019).

UNIDAD 2 16
APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

prestan más atención a las consecuencias a largo plazo. En contraposición, los equipos no reflexivos
tienden a ser reactivos en lugar de proactivos, y reaccionan en forma defensiva en caso de tener una
amenaza del entorno. En este sentido, la reflexividad se visualiza como un elemento muy relevante en
equipos o unidades que actúan en contextos inciertos.

El proceso iterativo de la reflexividad

La reflexividad se considera un proceso iterativo integrado por tres momentos:

 Reflexión

 Planificación

 Acción/adaptación

A continuación, se desarrolla cada momento:

 Reflexión

La reflexión consiste en prestar atención, estar consciente, monitorear y evaluar el objeto de


reflexión. A su vez, incluye comportamientos como cuestionar, planificar, aprendizaje
exploratorio, análisis, explorar, usar explícitamente el conocimiento y revisar eventos pasados.

West (West, 2000) propone tres niveles de profundidad de la reflexión: superficial, medio y profundo.

 El nivel superficial implica prestar atención a los objetivos del equipo, estrategias, procesos,
organización y contexto; monitorear el nivel de rendimiento del equipo, evaluando su efectividad;
preguntarse por qué una determinada acción, tarea o decisión debería ser tomada; revisar los datos
analizados a la luz de un error o fracaso; evaluar las ventajas y desventajas de los objetivos,
estrategias y procesos del equipo; y darle tiempo a la discusión y consideración de los temas,
difiriendo la toma de decisiones para revisar las actividades, objetivos, estrategias y procesos antes
de planificar un cambio.

 El nivel medio implica analizar el valor de los objetivos, estrategias, procesos, políticas y prácticas
organizacionales y las influencias del contexto en el rendimiento del equipo; desarrollar intenciones
de elaborar planes para alcanzar los objetivos; generar alternativas y explorar posibilidades y

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APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

opciones para alcanzar los objetivos; y aprender a través de la exploración, discutiendo la


relevancia y aplicabilidad de las técnicas y herramientas de trabajo, así como teorías, procesos y
estrategias.

 El nivel profundo implica hacer uso del conocimiento explícito, discutiendo los supuestos dentro
del equipo, desarrollando un entendimiento colectivo de los objetivos, las estrategias, los procesos y
las representaciones del contexto más amplio en el que actúa el equipo; desarrollar nuevos
esquemas mentales compartidos; y aprender acerca de cómo el equipo aprende a través de la
discusión colectiva de las experiencias y de talleres formales.

 Planificación

En la etapa de planificación, se definen los objetivos y se planifican las formas de alcanzarlos. Al respecto,
Michael A. West (West, 1996) señala que la reflexividad será mayor cuando la planificación se caracteriza
por contar con un nivel de detalle importante, incluya planes alternativos para enfrentar potenciales
problemas, se desarrollen planes con diferentes subplanes alineados a las necesidades del equipo y se
detallen acciones de corto y largo plazo.

Es necesario tener en cuenta que en los organismos públicos existen múltiples equipos. Y estas
metodologías alcanzan un desempeño óptimo en equipos de trabajo de 5 a 7 agentes públicos
aproximadamente. Por tal razón, como un efecto cascada, los objetivos del equipo estarán alineados con
objetivos de unidades de mayor envergadura, y estas con otras mayores, de modo que todos los equipos de
trabajo de un organismo público, desde distintos sectores y niveles, convergen a que los objetivos
institucionales y, en definitiva, las políticas públicas sean implementadas. Asimismo, sugiere que cuando los
miembros de la unidad desarrollen modelos mentales orientados a la implementación, es decir, planifiquen
formas específicas de alcanzar los objetivos, será más probable que se pongan en acción los
comportamientos que les permitan lograrlos.

 Acción

La acción se refiere a los comportamientos orientados al logro de los objetivos que fueron identificados
durante la etapa de reflexión, para lograr cambios a nivel de los objetivos, estrategias, procesos, la
organización y el entorno.

El componente de acción de la reflexividad puede ser evaluado a partir de cuatro dimensiones:

 Magnitud: refiere al volumen o alcance del impacto o consecuencia del cambio.

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APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

 Novedad: refiere a cuán diferente es la acción que se tomará, ya sea para el equipo, para la
organización u otras partes interesadas.

 Radicalidad: describe el grado de cambio respecto al statu quo.

 Efectividad: implica el grado en el que la acción o el cambio logrará los objetivos que el equipo se
propone.

En la práctica, es difícil separar los tres componentes (reflexión, planificación y acción), dado que los
equipos transitan de uno a otro fácilmente, ya sea al interior del mismo equipo o cuando se trata de distintos
equipos del mismo organismo o inter-organismos (muy común cuando hay políticas públicas que son
desarrolladas, por ejemplo, en equipos conformados por personas de distintos dependencias o
jurisdicciones).

La existencia de un clima de logro de objetivos genera una percepción compartida a nivel de la unidad de
trabajo de la prioridad que la organización le asigna al logro de los objetivos. Por ello, los miembros de los
equipos de trabajo, con el fin de lograr sus objetivos, desarrollarán comportamientos reflexivos que
favorezcan:

 el intercambio de información entre los miembros,

 el aprendizaje de los errores,

 la incorporación de la retroalimentación de otras personas fuera del equipo respecto a su


rendimiento,

 el escaneo del ambiente para obtener información adicional que permita el logro de los objetivos, la
formulación de planes, el desarrollo de acciones y su ajuste, de forma dinámica.

Resumiendo, estos son los elementos que definen el funcionamiento reflexivo:

- revisión constante de los objetivos de la tarea.


- observación y análisis inteligente del entorno.
- consciencia del funcionamiento del equipo.
- creatividad, flexibilidad y disposición para el cambio.
- tolerancia ante la ambigüedad y diferencias internas del equipo.
- disposición para aceptar la incertidumbre.

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APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

Obstáculos para conformar un equipo de trabajo reflexivo

Es necesario plantear que los equipos de trabajo suelen enfrentar situaciones que obstaculizan la
conformación de un ―equipo de trabajo reflexivo‖.

Antes de mencionar algunas de dichas situaciones, le proponemos que reflexione sobre su propio equipo de
trabajo. ¿Lo considera reflexivo? En caso de responder de forma negativa, ¿qué lo impide? ¿Se reúne
periódicamente para trabajar en equipo o según la situación lo demande? Una vez que un tema es tratado,
¿lo da por superado o, a iniciativa de un colega que cree necesario retomarlo, lo vuelve a tratar? ¿Qué
mecanismos utiliza para monitorear permanentemente el contexto?

Ahora sí podemos mencionar los obstáculos que se presentan para armar un equipo de trabajo reflexivo:

1) Seguir las viejas formas de trabajo. Los equipos no logran definir sus formas de trabajo,
manteniendo las viejas estructuras. Cada equipo necesita establecer sus reglas, patrones de
conducta y alinearse a su propósito.

2) Reuniones excesivas. Con el fin de alinear a los equipos, las reuniones de trabajo suelen ser el
método para establecer los procesos de toma de decisión. Si comprendemos que los equipos
eficientes involucran a cada parte en el momento necesario, podemos dejar que las decisiones y la
participación estén de acuerdo a cada necesidad.

3) Falta de empoderamiento. Se entiende el empoderamiento como la delegación del poder y la


responsabilidad, evitando así que los equipos puedan funcionar en forma autónoma.

4) Fallas al asignar responsabilidades. En particular, al identificar las diferentes competencias y


habilidades de las personas y poder conectarlas con las responsabilidades correctas. Esta
responsabilidad es inicialmente del líder, pero los equipos conscientes logran reasignar las
funciones cuando identifican mejores personas que pueden realizarlas.

5) Falta de entrenamiento de la conducción, la dirección, las autoridades jerárquicas. Sobre


todo, teniendo en cuenta que estos roles son muy importantes para lograr el equilibrio de los
equipos y este arte es desarrollado en pos de lograr el equilibrio.

6) Falta de confianza en el proceso de trabajo en equipo. Así se genera la falsa creencia de que los
resultados colectivos no llegarán y lleva a los individuos a intentar lograr los resultados por sí
mismos, rompiendo con la fuerza del conjunto.

7) Falta de comunicación entre los equipos. Tanto para llevar adelante las discusiones que pueden
derivar en la toma de decisiones como para generar diálogos de puesta en común.

8) El propósito comunicado de forma poco clara. No se comprende lo que se espera de nuestro


trabajo y cómo este afecta el resultado general.

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APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

9) Falta de alineamiento con la orientación estratégica y las políticas. Este punto puede
identificarse en dos direcciones, por parte de la institución por ejemplo al no establecer
correctamente los medios de reconocimiento del alcance de esos objetivos, mientras que los
equipos podrían estar orientados a resultados que tienen impacto medio en la estrategia
organizacional.

¿Se ha encontrado con algunos de los obstáculos señalados en su día a día? ¿Ha tomado alguna
resolución al respecto? Y en caso de que la haya tomado, ¿ha respondido a los lineamientos de la
―reflexividad‖?

Conclusión

En este curso, hemos realizado un recorrido que va de lo general a lo particular. Específicamente,


comenzamos definiendo los valores de los empleados públicos que se promueven desde la Dirección de
Fortalecimiento de las Capacidades Institucionales. Entre estos valores, seleccionamos tres: compromiso,
aprendizaje, equipo. Y nos preguntamos, dado que los valores son orientadores de las conductas de los
agentes públicos, ¿cómo estos pueden traducirse en acciones concretas en nuestras tareas diarias de
servicio al ciudadano? Un valor que sobresale es ―equipo‖. ¿Por qué no empezar por desarrollar el enfoque
de trabajo en equipo que mejor puede desarrollar nuestro potencial? Entonces, si asumimos ―compromiso‖ y
―aprendizaje‖ como los otros valores relevantes, buscamos distintas metodologías que ponen énfasis en
estos valores.

Tanto El enfoque de los equipos autogestionados y el enfoque de la metodología Scrum como el concepto de
reflexividad tratan cuestiones que exceden el tema del trabajo en equipo, pero nos hemos circunscripto el
contenido aquí presentado a este aspecto: los enfoques contienen desarrollos vinculados con habilidades
personales, con contextos organizacionales y con metodologías de proyectos (en algún caso, alguno enfatiza
más estos aspectos que el otro). De tal modo, de los valores descendemos hacia aquellas habilidades y
contextos laborales que nos permitan ―encarnar‖ los valores del trabajo en equipo en conjunción con el
aprendizaje ―en equipo‖ y lo no menos importante, ―el compromiso con el equipo y su objetivo‖.

En este breve curso, nos propusimos presentar orientaciones y recomendaciones sobre los equipos de
trabajo, además de reflexionar sobre las propias rutinas de trabajo. Es importante destacar que, como
agentes públicos, toda mejora que podamos incorporar impacta en un mejor servicio al ciudadano que, en
definitiva, son nuestros padres, hijos, amigos hermanos y ¡nosotros mismos! Esperamos que esta actividad
haya cubierto sus expectativas.

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APRENDIENDO A APRENDER EN TRABAJO EN EQUIPO

Referencias

 Comisión para la Educación de la Unión Europea. https://www.universidadviu.com/aprender-a-


aprender-una-competencia-basica-para-el-aprendizaje-permanente/

 E.A.G. E, EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: 8 Principios básicos.


http://www.lenkafranulic.cl/attachments/article/44/EAG_8vos_b%C3%A1sicos.pdf

 LENCIONI, Patrick, Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un
equipo cohesionado y eficaz, Barcelona, Empresa Activa, 2003.

 SANCHEZ CANO, R & SANGRONIZ AKARREGI: Reflexividad en Equipos socioeducativos – XIV


Jornadas de Infancia y Adolescencia en riesgo, Madrid, CONFER, 22 y 23 de noviembre de 2013.

 SCHWABER, K. & SUTHERLAND, J: ―La Guía de Scrum‖– julio 2013.

 TRIGAS GALLEGO, M & DOMINGO TRONCHO, A. C.: Metodología Scrum.

 WEST, M. A. (1996). Reflexivity and work group effectiveness: A conceptual integration. En M. A.


West (Ed.), The handbook of work group psychology. Chichester, UK: John Wiley y Sons, Ltd.

 WEST, M. A. (2000). Reflexivity, revolution, and innovation in work teams. En M. M. Beyerlein y D.


A. Johnson (Eds.), Product development teams. Stamford: JAI Press.

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