El proyecto y la planificación

Hemos dicho que una característica esencial e ineludible de los proyectos es que involucren una
planificación rigurosa y detallada. Lógicamente, se trata de una empresa ardua que define paso a
paso todo lo que debe hacerse para conseguir los objetivos esperados.

La planificación nos ayuda, en primer lugar, a determinar la extensión y costo del proyecto. Es en
este momento en el que se toma la decisión trascendental según lo que se advierta: avanzar o
detenerse.

De igual manera, es en esta fase en la que se distribuyen las tareas del trabajo y se establecen los
mecanismos para controlar el proceso. Se definen, en síntesis, las responsabilidades de las diferentes
partes implicadas y se determina con detalle el nivel de recursos que será necesario en cada
componente del proyecto.

Por supuesto, es en esta etapa en la cual, con mayor asiduidad debemos predeterminar el posible
impacto de cualquier cambio en el proyecto y delimitar en lo posible la incertidumbre.
Aunque todo lo visto hasta ahora es también tarea de planificación, hemos hecho
referencia más a la definición del proyecto en sí que a la labor de planificación detallada
en la que se define paso a paso cómo se deben hacer las cosas para conseguir los
objetivos esperados.

Ahora bien, no quiere decir que se planifique una vez y no se vuelva a hacer. Las
circunstancias pueden variar a lo largo de la vida del proyecto y acaecen imprevistos
que obligan a replantear aspectos esbozados en la planificación. No obstante, esto no
significa que aquello planeado inicialmente sea defectuoso o que el director del
proyecto se haya equivocado; de hecho conforme va pasando el tiempo en el ciclo de
vida del proyecto, habrá mayor información y se disminuye parte de la incertidumbre
inicial.

Lo importante, recordemos, es estructurar el proyecto para minimizar la posibilidad de

volver a comenzar.

Colaboración en la planificación

En un sentido práctico, el director de proyecto no puede trabajar solo. No es quien

planifica, ejecuta y controla la totalidad del proyecto. Y aunque así fuera, tampoco está

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plenamente facultado en sus saberes y experiencia para que sobre sus hombros se
determine el éxito de un proyecto.

¿Imaginas a un director que se encierre en una habitación, con un computador y al

cabo de unos días saque la mejor planificación posible? Seguramente que no. Cada
proyecto debe contar con buenos colaboradores desde el momento de la planificación;
y lo más ocurrente es que cada persona conozca las peculiaridades de su área de
especialidad mejor que nadie, a fin de que toda aportación sea de gran ayuda y de esta
forma, se asignen recursos de manera más eficiente, se reduzca la incertidumbre y se
aproveche mejor la experiencia.

Evidentemente, el director de proyecto es el principal responsable, pero toda su

gestión debe ser realizada con la participación de personas y área involucradas;
además, necesita informar periódicamente acerca de los planes, posibles cambios en
presupuestos, novedades presupuestales y cronogramas, entre otros.

Con esto queremos decirte que la planificación que sea más abierta a cambios y
fomenta constantemente la mejor manera de hacer las cosas, es la más eficiente; y para
ello, indiscutiblemente es imprescindible la participación de todos los implicados.

Por ejemplo, un partido de fútbol puede planificarse con la suficiente antelación. Se

prevé el sistema táctico, la alineación titular, las jugadas de ataque y los mecanismos de
defensa. Sin embargo, pese a la rigurosa planificación es factible que el equipo reciba
un gol en contra y que lo que en un principio se dispuso, se modifique para no sólo
adaptarse al escenario, sino también, responder al objetivo inicial que es ganar el
partido.

Este caso es un proyecto, con una cabeza visible, que necesita de la experiencia y el
aporte de todos los miembros del equipo para poder cumplir con sus objetivos; y que
aun cuando se presenten dificultades, debe enfocarse en las metas planteadas
inicialmente así se requiera modificar algunos aspectos planteados inicialmente con la
planificación.

Actividades en la planificación de proyectos

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Veamos un ejemplo muy sencillo que pude ayudarnos a entender en qué consiste la
tarea de planificación.

Identificación de tareas o actividades

Lo primero que suele hacer la gestión de proyecto al abordar la planificación es

especificar "todo la que hay que hacer". Esto se hace inicialmente como un conjunto de
actividades que se escribieron, normalmente en el orden que surgen, no
necesariamente en orden cronológico. No es posible abordar un proyecto en su
totalidad, y este desglose servirá para hacerlo más manejable.

Supongamos que tenemos invitados a cenar y que todo debe estar listo a las 10:00
p.m. Necesitamos saber cuánto tiempo vamos a invertir y qué debemos comprar.

El entorno no parece presentar inconvenientes. No son frecuentes cortes de energía o

de gas en el sector y los ingredientes necesarios son, en principio, fáciles de encontrar
en cualquier supermercado.

• Propósito: brindar una cena a nuestros invitados

• Resultado final: tortilla de papa caliente y ensalada de lechuga y tomate.
• Criterio de éxito: se utilizarán el mínimo de recursos personales y materiales, el
mínimo de tiempo y el producto es de calidad (la tortilla está caliente, recién
hecha y bien cuajada; y la ensalada estará correctamente aliñada y fresca).
• Alcance: el proyecto comienza en la cocina esta tarde y finaliza a las 10:00 p.m.
en el salón. Necesita una persona, menaje de cocina y materia prima.
Una vez identificadas estas actividades, se irán desglosando en tareas más concretas,
hasta que se llega al máximo nivel de detalle. Lo normal es que mientras se está
segmentando una actividad en pequeñas tareas se identifiquen nuevas actividades que
en un principio no habían sido tenidas en cuenta.

De esta forma, el proyecto se organiza jerárquicamente en pequeños sub proyectos,

actividades, tareas, o acciones que suponen ese "lo que hay que hacer" para conseguir
el objetivo.

Cada tarea individual tendrá un objetivo en términos de tiempo, costo y calidad, dentro de la
jerarquía de objetivos principales, y un resultado que se relacionará de alguna manera con el resto

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de tareas. Deberán quedar claramente definidas las relaciones jerárquicas dentro de esta estructura,
de manera que no haya dudas en cuanto a la tarea mayor en la que se engloba una tarea individual
o de las actividades incluidas dentro de un módulo del proyecto.

Esta estructura da una idea general (y muchas veces visual) del proyecto en sí, y de cómo encaja
cada pieza. De hecho, la representación de esta estructura suele ser utilizada durante todo el
proyecto para controlar y medir su progreso o incluso para realizar informes de seguimiento.

En primer lugar, se nos puede ocurrir que será necesario:

Tortilla

o Freír papas o Mezclar papas y huevo o Cuajar la tortilla o Batir el huevo

o Preparar vegetales o Aliñar ensalada
Sin embargo, podemos seguir desglosando estas actividades. Es posible que hubiéramos olvidado
alguna actividad como "batir el huevo", pero al ir disgregando otras, como por ejemplo "mezclar
papas y huevo", nos daríamos cuenta de que necesitamos batirlo. Esta jerarquía de tareas hasta que
lleguemos a un resultado como el siguiente:
Hemos sido especialmente detallados en este ejemplo para tratar de plasmar lo que se podría ser
una jerarquía de actividades. En realidad nunca es necesario llegar a este
nivel de detalle.

Si nuestros proyecto fuera preparar una cena para dos mil invitados, es posible que una de las tareas
fuera la de "preparar 50 tortillas de papas" en sí.
Estimadores probabilísticos

En la gestión de proyectos se hace una estimación, pero no son tiempos exactos. El contenido de
incertidumbre en un proyecto está muy relacionado con el nivel de confianza; y aunque sea un
proyecto simple siempre habrá cierta incógnita en las tareas.

En algunos casos, y en especial en proyectos complejos de mucha incertidumbre, los

gestores de proyectos utilizan curvas de probabilidad para describir un estimador. A
partir de esto, se obtienen cuatro valores:

• Un valor optimista
• El valor más probable
• El valor esperado
• El valor pesimista

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No es nuestro propósito el cálculo matemático de las curvas de probabilidad. Sólo nos
interesa que comprendas que hay proyectos suficientemente críticos en tiempo, como
para que sea necesario conocer "el peor o mejor de los casos". Sin embargo, por
supuesto existen herramientas informáticas para la gestión de proyectos que permiten
trabajar con estos conceptos de tiempo, y a cada tarea asignarle tiempos optimistas,
tiempos pesimistas, y tiempos más probables.

Para continuar con nuestro ejemplo, a la actividad de abrir 5 huevos le hemos asignado
un tiempo de dos minutos. No obstante, podría considerarse lo siguiente:

• En el caso más optimista (si los huevos se abren perfectamente y no cae ningún
trozo de cáscara de ninguno de ellos): 0,5 minutos.
• En el caso más probable (es el que se da un mayor número de veces y supone
que caiga algún trozo de cáscara que deba eliminarse): 0,8 minutos.
• El valor esperado (se calcula estadísticamente a partir de los demás): 1 minuto.
• El valor pesimista (que se rompan los cuatro huevos, y además, uno de ellos
caiga al suelo y haya que limpiar): 3 minutos.

Para este caso, el rango de tiempo varía entre 0,5 minutos y 3 minutos. Cuanto mayor
sea el riesgo, mayor será el rango de variación. Así mismo, utilizar estos
valores mitiga las tendencias extremistas de optimismo o pesimismo que
inconscientemente asignan algunas personas.

Actividades en serie, en paralelo y críticas.

El orden de las actividades depende de la lógica del proyecto. Algunas tareas
necesitarán ser ejecutadas en un orden sincrónico y sucesivo, y otras, asincrónico o
intercalado.

En otras palabras, hay actividades que no pueden realizarse hasta que otra haya
terminado, las cuales se denominan "tareas en serie"; y, hay otras, independientes,
conocidas como "tareas en paralelo".

Actividades en serie = (Actividades Dependientes)

Actividades en Paralelo = (Actividades Traslapadas)

En nuestro proyecto de la cena, encontramos actividades que se enmarcan en estos dos

grupos. Veamos:

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Las papas sólo pueden ser partidas después de haber sido peladas y lavadas. En este
caso, la tarea no puede ser realizada hasta que las otras hayan culminado (tareas en
serie). De otro lado, freír papas se hará inmediatamente después de calentar aceite.
Aquí, no sólo hay una dependencia, sino además, una necesidad de ejecución
inmediata, tan pronto termina la anterior actividad.

Entre tanto, la lechuga puede lavarse y cortarse, independientemente del estado en que
esté la tortilla. Estas son tareas en paralelo.

También, podemos distinguir dos secuencias desde el principio, que serán la

elaboración de la tortilla y la de la ensalada. Las dos deben ser completadas antes de la
última tarea de llevar los platos a la mesa.

Actividades Críticas

De igual manera, hay actividades que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución:

las críticas o de camino crítico. Si alguna de ellas tiene una duración distinta a la

estimada, la duración del proyecto se verá afectada.

Los programas informáticos de ayuda a la planificación de proyectos (como el

Microsoft Project) permiten definir la relación que existe entre las tareas, y además, el

tipo de relación.
En este caso, las actividades críticas serán:

• Pelar papas
• Lavar papas
• Partir papas
• Salar papas
• Calentar aceite
• Freír papas
• Mezclar papas y huevo
• Cuajar primera cara
• Dar vuelta a la tortilla
• Cuajar la otra cara

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• Servir tortilla
• Llevar a la mesa

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El plan inicial de este proyecto podría ser el diagrama de Gantt, tal y como se estudia a continuación:
Según el gráfico, el proyecto podría completarse en 54 minutos. Las líneas punteadas corresponden
al espacio que tienen algunas actividades.

Hay unas tareas como "batir los huevos" que se pueden hacer en cualquier momento antes de la
que depende inmediatamente de ellas (mezclar los huevos batidos con las papas).

Si la actividad de batir los huevos se retrasara 2 minutos, no afectaría a la duración del proyecto.

La tarea de calentar aceite en principio no sería crítica. Sin embargo, no presenta holgura de otras
tareas como lavar la lechuga. Podríamos calentar el aceite en cualquier momento anterior a la
actividad de freír las papas, pero ¿quépasaría? Tendríamos que tener un sistema para mantener el
aceite caliente a una temperatura constante sin que el aceite se queme.

Como, de acuerdo con nuestros recursos, esto no es posible, existe una relación de
dependencia especial entre esta tarea y la de freír papas, la cual supone que se hagan
inmediatamente la una a continuación de la otra. Por eso, no existe holgura real para la
tarea, sino que deberá ser ejecutada en el instante planificado.

Identificar las restricciones

Es importante identificar las tareas involucradas en el proyecto, su relación, y sus

dependencias, además del tiempo y la relación de recursos necesarios para completar
el proyecto.

Pero también es trascendental tener en cuenta las posibles restricciones. Los recursos
críticos son limitados.

¿Aumentamos el personal o alargamos el proyecto? La respuesta dependerá de cuál

sea el recurso más crítico, y en último caso, si no hay otra persona, no hay discusión
posible.

Por lo tanto, nos encontramos con dos tipos de restricciones: los recursos disponibles y
el tiempo fijado para realizar el proyecto.

• Restricción en recursos: en la programación de tareas, sólo se podrán tener en

cuenta los recursos disponibles. Si no son suficientes, afecta al tiempo global
del proyecto.

La razón de planificar con una restricción en recursos puede ser de:

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 o Presupuesto o costo (por ejemplo, una empresa que tenga su propio
equipo de publicistas, recurriría en un gasto adicional si subcontratara a
una agencia creativa para el lanzamiento de un comercial de televisión).

o Limitaciones de personal cualificado (si el trabajo es demasiado

especializado, es posible que no existan realmente suficientes personas
facultadas para ejecutar tareas en paralelo).

• Restricción en tiempo: La principal prioridad es completar el proyecto en un

tiempo dado. Si los recursos disponibles no son suficientes, se programan
recursos alternativos.
Con las herramientas informáticas existentes en el mercado, es sencillo programar
proyectos y examinar alternativas. Se introducen las tareas, su duración y las relaciones
entre ellas, y también, los recursos de mano de obra, para que el programa ajuste el
calendario y presente posible resultados en términos de tiempos, recurso y costos,
entre otros.

En nuestro proyecto de la cena, si estimamos el desarrollo de las tareas, podríamos

utilizar un único recurso de mano de obra, de la siguiente manera.

Las herramientas de gestión de proyectos.

La mayor ventaja de las herramientas informáticas disponibles actualmente para realizar la

programación de proyectos es que permite introducir cambios de este tipo con relativa sencillez y
examinar las posibles alternativas. En el programa, una vez introducidas las tareas, su duración y las
relaciones entre ellas, bastará con decir si tenemos uno, dos, o infinitos recursos de mano de obra,
para que el programa ajuste el calendario y nos muestre los posibles resultados para poder
analizarlos en tiempos de recursos, tiempo, costo, etc.

De esta manera se podrían seguir haciendo ajustes

Además, este tipo de representación es útil durante todo el proyecto. En un momento concreto, es
posible que el proyecto no se encuentre exactamente en la realización de las tareas que se habían
programado. Una herramienta de gestión de proyectos permite con relativa sencillez introducir en
todo momento las desviaciones respecto a la programación y volver a ajustar el plan a la realidad.