CAPITULO 3

Enfoque en el cliente

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 Importancia de los clientes

 “Sin clientes, no tienes un negocio.”

- Don Peppers and Martha Rogers, “Customers Don’t Grow on Trees,”
Fast Company magazine, July 2005

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part. 2
 Satisfacer a los clientes
Para cumplir o superar las expectativas de los clientes, las
organizaciones deben comprender completamente todos
los atributos de los productos y servicios que contribuyen al
valor del cliente y conducen a la satisfacción y la lealtad.
 Cumplimiento de especificaciones, reducción de defectos
y errores, y resolución de quejas.
 Diseñando nuevos productos que verdaderamente
deleiten al cliente.
 Respondiendo rápidamente a las demandas cambiantes
de los consumidores y del mercado
 Desarrollando nuevas formas de mejorar las relaciones
con los clientes.
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part. 3
 Enfoque al cliente en ISO 9000
 “La alta dirección debe garantizar que los requisitos del cliente
estén determinados y se cumplan con el objetivo de mejorar la
satisfacción del cliente.”
 Los estándares requieren que la organización determine los
requisitos del cliente, incluidas las actividades de entrega y
posteriores a la entrega, y cualquier requisito no declarado por el
cliente, pero necesario para el uso específico o previsto.
 La organización debe establecer procedimientos para
comunicarse con los clientes sobre la información del producto y
otras consultas, y para obtener comentarios, incluidas las quejas.
 Los estándares requieren que la organización supervise las
percepciones de los clientes respecto a si la organización ha
cumplido con los requisitos del cliente; es decir, satisfacción del
cliente.
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part. 4
 Prácticas clave centradas en el cliente para
la excelencia en el rendimiento (1 de 2)
 Identifique los grupos y mercados de clientes más importantes,
considerando competidores y otros clientes potenciales, y segmente
la base de clientes para satisfacer mejor las diferentes necesidades.
 Comprenda las necesidades y expectativas de los clientes a corto y
largo plazo (la "voz del cliente") y emplee procesos sistemáticos
para escuchar y aprender de los clientes, clientes potenciales y
clientes de la competencia para obtener información procesable
sobre productos y soporte al cliente.
 Comprenda los vínculos entre la voz del cliente y los procesos de
diseño, producción y entrega; y use la información de la voz del
cliente para identificar e innovar las ofertas de productos y los
procesos de soporte al cliente para cumplir y superar los requisitos y
expectativas de los clientes, ampliar las relaciones e identificar y
atraer nuevos clientes y mercados.
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part. 5
 Prácticas clave centradas en el cliente para la
excelencia en el rendimiento (1 de 2)
 Cree una cultura organizacional y un marco de apoyo que les
permita a los clientes comunicarse fácilmente con una
organización para realizar negocios, recibir una experiencia
positiva y constante del cliente, proporcionar comentarios, obtener
asistencia, recibir una resolución rápida de sus inquietudes y
facilitar la mejora.
 Administre las relaciones con los clientes que fomentan la lealtad,
aumentan la satisfacción y el compromiso y conducen a la
adquisición de nuevos clientes.
 Medir la satisfacción del cliente, el compromiso y la insatisfacción;
comparar los resultados relativos a competidores y puntos de
referencia de la industria; y utilizar la información para evaluar y
mejorar los procesos organizacionales..
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part. 6
 Perfil de la calidad: Park Place Lexus
 Base de datos de la administración de relaciones con el
cliente que realiza un seguimiento de todos los aspectos
de la interacción PPL-Cliente y proporciona la
información resultante a los miembros (empleados)
 Capacita a los miembros para resolver las quejas de los
clientes en el momento al permitirles gastar hasta $ 250
para resolver una queja, o hasta $ 2,000 por comité.
 Un enfoque en el aprendizaje personal y organizacional
motiva a los miembros, lo que a su vez resulta en una
comprensión excepcional de las necesidades del cliente
y la capacidad de brindar un servicio para satisfacer esas
necesidades
.
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part.
 Perfil de calidad: Gestión K&N
 Visión "para ser mundialmente famoso al deleitar a
un invitado a la vez“
 Crea y mantiene un enfoque en el "deleite de los
huéspedes", confiando en la innovación y la
tecnología para crear productos
 Ofertas que cumplen o exceden los requisitos de los
huéspedes.
 Todos los líderes llevan un asistente digital personal
(PDA) que les alerta de los comentarios y las quejas
de los huéspedes y de los resultados diarios de
desempeño.
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part. 8
 La satisfacción del cliente
 ... "el resultado de la entrega de un producto o
servicio que cumple con los requisitos del cliente".
 La satisfacción del cliente impulsa la rentabilidad.
La compañía típica obtiene el 65 por ciento de su
negocio de los clientes existentes, y cuesta cinco
veces más encontrar un nuevo cliente que mantener
satisfecho a uno existente.

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part. 9
 Compromiso con el cliente
 .. la inversión o el compromiso de los clientes con
una marca y ofertas de productos.
 Caracteristicas:
 Retención y fidelización de clientes.,
 la disposición de los clientes a hacer un
esfuerzo para hacer negocios con la
organización, y
 la disposición de los clientes a abogar y
recomendar activamente la marca y las ofertas
de productos.

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part. 10
 Índice de satisfacción del cliente estadounidense (ACSI)

 Mide la satisfacción del cliente a nivel nacional.

 Presentado en 1994 por la Universidad de
Michigan y la Sociedad Americana para la Calidad
 Basado en los resultados de entrevistas
telefónicas realizadas en una muestra nacional de
46,000 consumidores que recientemente
compraron o utilizaron el producto o servicio de
una empresa.
 Web site: www.theacsi.org

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part. 11
 ACSI Model of Customer Satisfaction

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part. 12
 Identificando clientes
 Los consumidores - aquellas personas que
finalmente compran y usan los productos de una
compañía.
 Clientes internos - el destinatario de la salida de
otro (que podría ser un producto, servicio o
información)
 Clientes externos - aquellos que se encuentran entre
la organización y el consumidor, pero que no son
parte de la organización.

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part. 13
 Modelo de cliente-proveedor de AT&T

Los vínculos naturales entre el cliente y el proveedor entre

individuos, departamentos y funciones crean la "cadena de clientes"
en toda la organización que conecta a cada individuo y función con
los clientes y consumidores externos, caracterizando así la cadena
de valor de la organización.

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part. 14
 Segmentación de clientes
 Demografía
 Geografía
 Volúmen
 “los pocosVitales" y “los muchos útiles“
 Ganancia Potencial

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part. 15
 Valor Actual Neto del Cliente (NPVC)

 ... los beneficios totales (ingresos asociados

con un cliente menos los gastos necesarios
para atender a un cliente) descontados a lo
largo del tiempo.
 NPVC se utiliza a menudo para segmentar a
los clientes por potencial de ganancias.

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part. 16
 Dimensiones clave de la calidad del producto
 Desempeño – características primarias de operación
 Caracteristicas – “campanas y silbatos”
 Confiabilidad– Probabilidad de operar por tiempo
específico y condiciones de uso.
 Conformidad – grado en que las características coinciden
con las normas
 Durabilidad - Cantidad de uso antes del deterioro o
reemplazo
 Capacidad de servicio– Rapidez, cortesía y competencia
de reparación.
 Estética – mirar, sentir, sonido, saborear, oler

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part.
17
 Ejemplo de dimensiones de calidad

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part. 18
 Dimensiones clave de la calidad del servicio

 Confiabilidad – Capacidad de cumplir con lo

prometido.
 Confianza– Conocimiento y cortesía de los empleados
y capacidad para transmitir confianza.
 Tangibles – Instalaciones físicas y apariencia del
personal.
 Empatía – Grado de cuidado y atención individual.
 Sensibilidad – disposición para ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rápido

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part. 19
 Ejemplo 3.1

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part. 20
 El modelo Kano de requerimientos del Cliente

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part. 21
 La voz del cliente
 ... los requisitos del cliente, tal como se expresan en
los propios términos del cliente
 Las organizaciones utilizan una variedad de métodos,
o "publicaciones de escucha", para recopilar
información sobre las necesidades y expectativas del
cliente, su importancia y la satisfacción del cliente
con el desempeño de la compañía en estas medidas.
Tarjetas de comentario y encuestas formales, Grupos de
enfoque, Contacto directo con el cliente, Inteligencia
de campo, quejas, supervisión por internet y redes
sociales.
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part. 22
 Mensajes de atención al cliente

 Tarjetas de comentarios y encuestas formales.

 Grupos de enfoque
 Contacto directo con el cliente
 Inteligencia de campo
 Quejas
 Internet y monitoreo de redes sociales.

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part. 23
 Ejemplo: Nestlé Purina PetCare Company

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part. 24
 Análisis de la voz de los datos del cliente

Diagrama de afinidad con el cliente

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part. 25
 Ejemplo 3.2

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part. 26
 Ejemplo 3.2 - Diagrama de afinidad

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part. 27
Modelo de brecha: Vinculación de VOC a procesos
internos

LA CALIDAD PERCIBIDA es una comparación de la CALIDAD REAL con la CALIDAD

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ESPERADA part. 28
 Construyendo una organización centrada en el cliente

1. Compromiso sincero con los clientes.

2. Asegurando la calidad del contacto con el cliente.

3. Selección y desarrollo de empleados de contacto con el

cliente.

4. Gestión de reclamaciones y recuperación de servicios.

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part. 29
 Momentos de la verdad
 La satisfacción o insatisfacción del cliente tiene
lugar durante los momentos de verdad - cada
interacción entre un cliente y la organización.
 Ejemplo (aerolínea)
 Hacer una reservación
 Comprando los boletos
 Chequeo del equipaje
 Abordar un vuelo
 Ordenar una bebida
 Solicita una revista
 Desembarque
 Recoge equipaje

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part. 30
 Requisitos de contacto con el cliente
 .. niveles de desempeño medibles o expectativas
que definen la calidad del contacto del cliente
con una organización.
 Técnico: tiempo de respuesta (contestar el
teléfono dentro de dos timbres o enviar
pedidos el mismo día)
 Requisitos de comportamiento (usando el
nombre de un cliente siempre que sea posible)

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part. 31
 Ejemplo: Requisitos de contacto con el cliente
St. Luke’s Hospital of Kansas City

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part. 32
 Recuperación de servicios y gestión de
reclamaciones
 La compañía promedio nunca recibe noticias del 96 por
ciento de sus clientes insatisfechos. Los clientes
individuales y comerciales insatisfechos tienden a no
quejarse. Por cada queja recibida, la compañía tiene 26
clientes más con problemas, seis de los cuales tienen
problemas que son graves.
 De los clientes que presentan una queja, más de la mitad
volverán a hacer negocios con esa organización si su
queja se resuelve. Si el cliente siente que la queja se
resolvió rápidamente, la cifra salta al 95 por ciento.
 Los clientes que permanecen insatisfechos después de
quejarse resultan en cantidades sustanciales de boca a
boca negativas.
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part. 33
 Resolución de quejas
 Reconozca que un cliente tuvo un problema
("Lamentamos que haya tenido un problema")
 Expresar empatía por las molestias que el cliente
encontró; aceptando la queja voluntariamente
("Gracias por informarnos al respecto")
 Describa la acción correctiva de manera concisa y
clara ("Esto es lo que vamos a hacer al respecto")
 Apele al cliente para que continúe con su lealtad
("Apreciamos que nos brinde otra oportunidad").

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part. 34
 Ejemplo: Proceso de gestión de
quejas en Cargill Corn Milling

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part. 35
 Gestionar las relaciones con los clientes
 Asociaciones cliente-proveedor. Relaciones a
largo plazo caracterizadas por el trabajo en
equipo y la confianza mutua.
 Tecnología centrada en el cliente
 El software de gestión de relaciones con el
cliente (CRM), que normalmente incluye
segmentación y análisis de mercado, servicio al
cliente y desarrollo de relaciones, resolución
efectiva de quejas, venta cruzada de bienes y
servicios, procesamiento de pedidos y servicio
de campo.
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part. 36
 Medición de la satisfacción del cliente
y el compromiso
1. Descubra las percepciones de los clientes sobre el desempeño de la
organización para satisfacer las necesidades de los clientes y
compare el desempeño en relación con los competidores.
2. Identifique las causas de la insatisfacción y las expectativas
fallidas, así como los impulsores del deleite, para comprender las
razones por las cuales los clientes son leales o no leales a la
empresa.
3. Identifique el proceso de trabajo interno que genera satisfacción y
lealtad y descubra áreas para mejorar el diseño y la entrega de
productos y servicios, así como para la capacitación y capacitación
de los empleados.
 Realice un seguimiento de las tendencias para determinar si los
cambios realmente resultan en mejoras.
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part. 37
 Diseño de encuestas de satisfacción
 Identificar el propósito: ¿quién tomará las decisiones
utilizando los resultados de la encuesta?
 Identificar al cliente
 Determine quién debe realizar la encuesta (interna, de
terceros, etc.)
 Seleccione el instrumento de encuesta apropiado
(escrito, teléfono, cara a cara, etc.)
 Diseñar preguntas y escalas de respuesta para lograr
resultados procesables:
 Las respuestas están vinculadas directamente a los procesos clave
del negocio, de modo que queda claro qué es necesario mejorar; y
la información puede traducirse en implicaciones de costo /
ingreso para apoyar el establecimiento de prioridades de mejora.

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part. 38
 Escalas Likert usadas para medir la
satisfacción del cliente

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part. 39
 Análisis de realimentación Análisis
de Importancia e Importancia
Deesmpeño
Bajo Alto

Alta Vulnerable Fortalezas

Importancia

Baja A quien le Exageración

importa?
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part. 40
 Por qué fracasan los esfuerzos de
satisfacción del cliente
 Esquemas de medición pobres
 Falta de identificación de las dimensiones de
calidad apropiadas.
 Falta de peso de las dimensiones adecuadamente
 Falta de comparación con los principales
competidores.
 Falta de medición de clientes potenciales y
antiguos.
 Confundir lealtad con satisfacción.

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part. 41
 Medición de la lealtad del cliente
 Satisfacción general
 Probabilidad de que un comprador compre por primera
vez compre otra vez
 Probabilidad de recomendar
 Probabilidad de seguir comprando los mismos
productos o servicios.
 Probabilidad de comprar diferentes productos o
servicios.
 Probabilidad de aumentar la frecuencia de compra.
 Probabilidad de cambiar a un proveedor diferente

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part. 42
 Puntaje neto de promotor (NPS)
 Desarrollado por (y es una marca registrada de) Fred
Reichheld, Bain & Company, y Satmetrix
 “¿Cuál es la probabilidad de que nos recomiende?” Evaluado
en una escala de 0 a 10.
 Promotores : Los puntajes de 9 o 10 generalmente se asocian
con clientes leales que normalmente serán clientes habituales
("promotores")
 Pasivos: Los puntajes de 7 u 8 están asociados con los clientes
que están satisfechos, pero pueden cambiar a competidores
 Detractores : puntuaciones de 6 o menos representan clientes
insatisfechos que pueden difundir comentarios negativos
 NPS es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de
detractores.
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part. 43
 Valor percibido por el cliente
 El CPV mide cómo los clientes evalúan
los beneficios, como el rendimiento
del producto, la facilidad de uso o el
ahorro de tiempo, en comparación con
los costos, como el precio de compra,
el costo o el tiempo de instalación,
etc., al tomar decisiones de compra.

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part. 44