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Cinco reglas para la gestión de proyectos grandes y complejos |53
Andrew Davies
Profesor de Gestión de Proyectos en la Bartlett Faculty of the Built
Environment en la University College London
Mark Dodgson
Profesor de Estudios de la Innovación en la University of Queensland
Business School en Brisbane, Australia
David M. Gann
Profesor de Innovación y Gestión de la Tecnología en el Imperial College
Business School y vicepresidente de Innovación del Imperial College London
Samuel C. MacAulay
Thiess Research Fellow en la University of Queensland Business School
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54| Harvard Deusto Business Review
L
os “megaproyectos” –que
definimos como aquellos
proyectos cuyo presu-
puesto supera los mil mi-
llones de dólares– supo-
nen una aportación
importante a numerosos
sectores, incluyendo me-
dicina, defensa, minería,
telecomunicaciones,
transporte, infraestructu-
ras de agua y energía,
acontecimientos deporti-
vos, ciencia e industria.
Representan una parte
significativa de la actividad económica
de muchos países y tienen un efecto
profundo sobre su productividad, su
cohesión social y su medio ambiente1.
Sin embargo, los megaproyectos han
resultado notoriamente difíciles a la
hora de cumplir sus plazos y presu-
puestos; una estimación apunta que
un 90% acaba superando el presu-
puesto previsto2. Dos ejemplos desta-
cados de esto son la Ópera de Sídney,
en Australia, que arrastraba diez años
de retraso y un coste 1.400% por enci-
ma del presupuesto inicial cuando se
inauguró en 19733, y el “Big Dig” (“la
Gran Excavación”), un proyecto de tú-
neles para abrir arterias centrales via-
rias en Boston, Massachusetts (presu-
puesto inicial, 2.600 millones de
dólares; coste real, 14.800 millones).
¿Por qué resultan los megaproyec-
tos tan difíciles de gestionar? Los mo-
tivos incluyen retos técnicos, cambios des, con plazos largos –y no solo a los • High-Speed 1 (1998-2007), una línea
en el diseño y los requisitos operati- proyectos cuyo presupuesto supere férrea de alta velocidad de 109 kiló-
vos, aumentos en los costes, disputas los mil millones de dólares–. metros, desde Londres hasta el túnel
acerca de responsabilidad y nuevas Vamos a extraer cinco reglas concre- del canal de la Mancha, que costó
normativas. La complejidad suele au- tas de innovación para proyectos 5.800 millones de libras esterlinas
mentar con la escala de un proyecto, y grandes, de alto riesgo, que orientarán (más o menos 7.500 millones de dó-
esa complejidad puede dar lugar a in- a sus directores acerca de cómo modi- lares al cambio actual)4.
certidumbre e incapacidad para pre- ficar sus planes y procesos cuando
ver las dificultades, las condiciones surjan oportunidades o cambien las • Terminal 5 de Heathrow (2002-
cambiantes y las oportunidades im- condiciones. Nuestras conclusiones se 2008), una nueva terminal aeropor-
previstas que se presentarán durante basan en más de diez años de investi- tuaria, con hotel, aparcamiento, lí-
la realización del proyecto. Nosotros gaciones acerca de megaproyectos (ver nea de metro y torre de control de
creemos que estas sugerencias son cuadro 1). Los proyectos estudiados tráfico aéreo, con un coste de 4.300
aplicables a todos los proyectos gran- incluyen: millones de libras esterlinas.
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3. Ensayar las cosas antes de hacerlas • Explorar las opciones disponibles • Pruebas fuera del lugar de la obra
• Realización de prototipos, pruebas y mejoras • Pruebas en la obra. Ensayos.
• Detectar y reducir la incertidumbre • Simulaciones y modelos
• Desarrollo de soluciones
4. Calibrar e identificar posibles riesgos • Aunar la estabilidad y el cambio • Proceso estructurado para ir modificando la
• Gestionar los componentes innovadores del planificación del proyecto
proyecto de forma distinta de los aspectos • Contratos adaptados al grado de incertidumbre del
estandarizados y predecibles proyecto y de los subproyectos
• El diseño se va fijando progresivamente para
permitir adaptarse a hechos imprevistos
5. Sacar partido de la innovación desde el • Formalizar estructuras y procesos para guiar, dar • Desarrollar una estrategia explícita para la
principio hasta el final forma, crear y aplicar innovaciones innovación
• Crear mecanismos de liderazgo y gestión de la
innovación
• Desarrollar, captar y compartir innovaciones
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—> ternamente u originadas por miem- participantes en Crossrail y Thames ante los cambios, a la vez que conser-
bros de la cadena de proveedores del Tideway han desarrollado este concep- van la estabilidad necesaria para lle-
proyecto–. Crossrail también desarro- to, creando un programa que abarca var un proyecto a buen fin de forma
lló una plataforma digital online lla- todo el sector y que se llama i3P, que eficiente. También ayudan a coordinar
mada “Innovate18” que brindaba a to- es la abreviación de infrastructure in- las aportaciones innovadoras de nu-
dos –personal interno o externo– un dustry innovation platform (plataforma merosos interlocutores. Estas reglas
mecanismo para aportar sus ideas, de innovación en infraestructura in- sencillas cuestionan la manera tradi-
que incluía un innovation managment dustrial). El programa i3P ha sido im- cional de gestionar proyectos, que se
system (sistema de gestión de la inno- plementado para apoyar la innovación centraba excesivamente en el control y
vación) para gestionar, seguir e infor- en varios megaproyectos nuevos14. la prescripción y que se caracterizaba
mar acerca del progreso de estas por el uso de contratos complicados y
ideas. Aquellas innovaciones que pu- Un enfoque más flexible muy rígidos que impedían la flexibili-
dieran ser beneficiosas para Crossrail A pesar de que los proyectos grandes y dad y la innovación. Estas cinco reglas
tenían, de esta manera, una oportuni- de alto riesgo son muy variados, hay pueden parecer cosa de sentido co-
dad para recibir el apoyo y la implica- algunas reglas simples que pueden mún, pero las importantes carencias
ción de las partes interesadas mucho mejorar su rendimiento. Las cinco re- constatadas en megaproyectos del pa-
antes de que se iniciara la construc- glas que hemos descrito fomentan la sado nos demuestran la importancia
ción propiamente dicha. En el verano innovación como recurso ante la in- de lograr que esto sea realmente mu-
de 2015, este programa ya había reci- certidumbre. Nos aportan flexibilidad cho más común.
bido más de ochocientas ideas, desde
el uso de cámaras de alta definición
montadas en un dron para inspeccio-
nar las obras hasta el aprovechamien-
to de cimentaciones de hormigón para referencias
refrigerar los túneles, transfiriendo el
1. Flyvbjerg, B., Bruzelius, N. y Rothengatter, R. “British Airways Reveals What Went Wrong
calor a los edificios colindantes. El éxi- W. Megaprojects and Risk: An Anatomy of With Terminal 5”. Computer Weekly, 14 de
to de este programa hizo que los líde- Ambition. Cambridge, U.K.: Cambridge Uni- mayo de 2008, www.computerweekly.com; y
versity Press, 2003; y Flyvbjerg, B., Garbuio, Clarke, E. “Counting the Cost of Crisis at Termi-
res de Crossrail reconocieran que ha- M. y Lovallo, D. “Delusion and Deception in nal 5”. CNN, 4 de abril de 2008, www.cnn.com.
bría sido aún mejor haberlo iniciado Large Infrastructure Projects: Two Models for
antes. Cuando Andy Mitchell, el direc- Explaining and Preventive Executive Disaster”. 8. Ver “Awards We’ve Won” (“Galardones que
California Management Review 51, n.º 2, invier- hemos recibido”), página web de Heathrow,
tor de Programa de Crossrail, se con- no de 2009, 170-193. www.heathrow.com.
virtió en el director general del mega-
proyecto Thames Tideway Tunnel en 2. Flyvbjerg, B. “What You Should Know About 9. National Audit Office. “Case Studies: Impro-
Megaprojects and Why: An Overview”. Project ving Public Services Through Better Construc-
2014, decidió integrar una nueva ver- Management Journal 45, n.º 2, abril-mayo de tion”. Londres: 2005, www.nao.org.uk.
sión de la plataforma digital Innova- 2014, 6-19; y Davies, A., Dodgson, M. y Gann,
D. M. “Innovation and Flexibility in Megapro- 10. Lenfle, S. y Loch, C. “Lost Roots: How Project
te18. Además, reconoció que era im- jects: A New Delivery Model”. En “The Oxford Management Came to Emphasize Control
portante implicar a los líderes que Handbook of Megaproject Management”, ed. Over Flexibility and Novelty”. California
gestionarían el túnel una vez se hubie- B. Flyvbjerg. Oxford, R.U.: Oxford University Management Review 53, n.º 1, otoño de 2010,
Press, 2017, 313-338. 32-55.
ra acabado de construir. El coste de
operar un sistema ferroviario, un ae- 3. Flyvbjerg, B. “Introduction: The Iron Law of 11. Ver www.neccontract.com.
ropuerto o un túnel a lo largo de va- Megaproject Management". En “The Oxford
Handbook of Megaproject Management”, 1-18. 12. Davies, A. y Mackenzie, I. “Project Comple-
rias décadas es mucho más alto de lo xity and Systems Integration: Constructing
que cuesta diseñarlo y construirlo; las 4. “Committee of Public Accounts – The Com- the London 2012 Olympics and Paralympics
pletion and Sale of High-Speed 1: Written Games”. International Journal of Project Ma-
personas que serán responsables de Evidence From Andrew Bodman”. https:// nagement 32, n.º 5, julio de 2014, 773-790.
mantener esta instalación, a menudo, publications.parliament.uk.
pueden identificar e implementar in- 13. Davies, A., MacAulay, S., DeBarro, T. y
5. Sull, D. y Eisenhardt, K. M. Simple Rules: How Thurston, M. “Making Innovation Happen in
novaciones durante las primeras eta- to Thrive in a Complex World. Nueva York: a Megaproject: London’s Crossrail Subur-
pas del proceso de planificación y di- Houghton Mifflin Harcourt, 2015; y Eisenhardt, ban Railway System”. Project Management
seño, mejorarando el rendimiento y K. M. y Sull, D. “Strategy as Simple Rules”. Journal 45, n.º 6, diciembre de 2014-enero
Harvard Business Review 79, nº. 1, enero de de 2015, 25-37; Dodgson, M., Gann, D. M., Ma-
reduciendo los costes en el futuro. Los 2001, 107-116. cAulay, S. y Davies, A. “Innovation Strategy
in New Transportation Systems: The Case of
6. Davies, A., Gann, D. M. y Douglas, T. “Inno- Crossrail”. Transportation Research Part A:
vation in Megaprojects: Systems Integration Policy and Practice 77, julio de 2015, 261-275;
at London Heathrow Terminal 5”. California y T. DeBarro, T., MacAulay, S., Davies, A.,
Management Review 51, n.º 2, invierno de Wolstenholme, A., Gann, D. M. y Pelton, J.
“Cinco reglas para la gestión de proyectos gran- 2009, 101-125. “Mantra to Method: Lessons From Managing
des y complejos”. © Massachussets Institute of Innovation on Crossrail, UK”. Proceedings
Technology, 2017. Todos los derechos reservados. 7. House of Commons Transport Committee. of the Institution of Civil Engineers - Civil Engi-
Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este “The Opening of Heathrow Terminal 5: Twelfth neering 168, n.º 4, noviembre de 2015, 171-178.
artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Report of Session 2007-08”. Londres: The
Sloan Management Review con el título "Five rules Stationery Office Ltd., 22 de octubre de 2008, 14. Ver página web de i3P: www.i3p.org.uk.
for managing large, complex projects". https://publications.parliament.uk.; Thomson,
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