INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE MISANTLA

INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL

“DISEÑO ORGANIZACIONAL”

UNIDAD II

ASESOR: C.P LUIS ALBERTO PEREZ Y

PEREZ
INTEGRANTES:

COLORADO VILLA PAULINA

CRUZ LAVOIGNET ADRIANA YAMINA

CASTILLO SANCHEZ ERIKA

DE LA LUZ LANDA LIDIA

GARCIA MENDOZA YARENI

MISANTLA, VERACRUZ A 24 DE SEPTIEMBRE DEL 2019

INTRODUCCION
El diseño general de la estructura organizacional indica la forma de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organización. Para este fin, las
organizaciones necesitan tener una estructura que les resulte funcional y que les
sirva para contener e integrar todos los órganos que la integran.

Podríamos comparar la estructura organizacional con un esqueleto en el que se

soportan todos los componentes que la integran y en el que se coordinan todos los
elementos vitales para su funcionamiento (sistemas, personas, procesos, equipos,
recursos, tareas, recursos, jerarquías, puestos, relaciones, etcétera).

El diseño organizacional refleja la estructura, es decir, representa el formato de los

elementos que componen la organización. En la práctica, cada organización tiene
su propio diseño, su forma de integrar y de asignar los recursos para operar con
eficiencia y eficacia.

Los cambios en el diseño organizacional constituyen una importante fuente para el

incremento de la eficiencia y la eficacia de estas y por tanto de su competitividad.
En correspondencia con ello, es que se han desarrollado diferentes tipologías, que
constituyen alternativas viables que requieren ser analizadas en relación con el
contexto en que se desempeñan las mismas. En esta investigación abordaremos 3
temas importantes sobre este interesante tema, para poder familiarizarnos más
con el mismo.
2.3 Modelos mecanicista y orgánico del diseño organizacional.

En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización,

podemos distinguir el diseño organizacional a través del modelo mecánico y del
modelo orgánico. Los dos enfoques representan los extremos de continuas
variaciones.

El modelo mecanicista supone un modelo tradicional donde existe formalización,

centralización, jerarquía de autoridad, especialización y estandarización de
los procedimientos. El modelo mecanicista o tradicional presenta una forma
piramidal, basada en departamentos y cargos, que es rígida e inflexible.

El modelo mecánico se representa de la siguiente manera:

Características:

• Centralización de decisiones

• Jerarquía de autoridad y cadena de mando

• División del trabajo y especialización

• División en departamentos

• Gran formalización en las comunicaciones

• Cultura rígida

• Estructura vertical - formato piramidal

• Trabajos rutinarios
• Estrategias de competición

Las características de las organizaciones mecánicas también llamadas

burocráticas encuentran sentido en la acentuación de las dimensiones
estructurales de la organización, es decir, en la formalización,
especialización, Centralización, jerarquía de autoridad, amplitud de control y
departamentalización.

Para caracterizar el funcionamiento de una organización mecánica o burocrática

debemos hablar de empresas con ambientes estables que presentan pocos
cambios en sus dimensiones (estructurales y contextuales), donde la
formalización garantiza que se documente todo lo que acontece en la
organización asegurando canales formales de comunicaciones: “todo se dice por
escrito o se divulga de manera oficial”.

Las organizaciones burocráticas son rígidas en su jerarquía de mando, es decir,

no son flexibles en la delegación de autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones. Las actividades diarias son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al
cambio a la diversidad.

Este tipo de organizaciones mecanicistas se caracterizan por desarrollar

estrategias que promueven la competencia entre los colaboradores, no se
procura la colaboración en el logro de metas.

Las organizaciones mecánicas no muestran apertura en sus procesos, las

caracteriza lo estático y la centralización de las decisiones, las cuales recaen en
las jerarquías más altas. Como ejemplos de este tipo de organizaciones se
encuentran principalmente las dependencias gubernamentales, ciertas
organizaciones civiles y religiosas, así como también algunas empresas privadas
que por sus dimensiones organizacionales, les resulta funcional este tipo de
modelo.

Por otro lado, cuando las dimensiones estructurales del diseño

organizacional están poco acentuadas, el resultado es un modelo orgánico en la
organización.
Éste es el modelo que las organizaciones están adoptando para flexibilizar
y agilizar el comportamiento organizacional.

En el modelo orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía,

especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular
asada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y
cambiante.

Las características del modelo orgánico son:

• Descentralización de las decisiones

• Nivelación o posicionamiento de poder en las personas

• Integración y coordinación

• Equipos multifuncionales de trabajo

• Poca formalización en las comunicaciones

• Cultura adaptada

• Estrategias de colaboración

• Formato circular – estructura horizontal

Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como sistema
de diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta
organización procura promover las comunicaciones abiertas y la
colaboración, asimismo, todos deben identificar y resolver problemas,
permitiendo a la organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar
su capacidad.

En las organizaciones orgánicas la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de

las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical.

Los procesos de trabajo horizontales se caracterizan por integrar equipos

multifuncionales que rompen las barreras entre departamentos, ya que estos
equipos, dirigidos por ellos mismos, incluyen miembros de diferentes áreas.

Por ejemplo: en una empresa de tipo orgánica, los equipos de trabajo se

integran para conocer las áreas que los conforman y colaboran en
proyectos comunes, donde no se requiere la especialización para trabajar en una
actividad determinada, sino estos equipos se forman continuamente, a través
de cada proyecto.
 2.4 Teoría del diseño de contingencias

¿Qué es “Contingencia”?

Se conoce como contingencia (del latín contingentia) a un evento que es

probable que ocurra pero del cual no se tiene la certeza de que vaya a
ocurrir. Una contingencia es por lo tanto un suceso posible con mayores o
menores probabilidades de ocurrir.

Teoría de diseño de contingencia

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones

administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del
descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen
características de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su
aplicación. La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones
a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar
principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el
enfoque clásico. En cuanto a este último punto hay que recordar que Fayol mismo
reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del administrador,
es decir, no deben aplicarse tales principios en forma meramente mecánica.

Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una

empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

 Tecnología
 Tamaño
 Ambiente
 Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les
puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la
estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y
cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

La teoría de la Contingencia es una clase de la teoría del comportamiento que

demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de conducir
a una compañía, o de tomar decisiones. Un estilo de organización de liderazgo de
toma de decisiones que es eficaz en algunas situaciones, puede no ser el
acertado en otras situaciones. Es decir, El estilo óptimo de la organización de
liderazgo de toma de decisiones depende de varios apremios internos y externos
(factores).

Factores de la teoría de la contingencia:

 El tamaño de la organización.
 Como la firma se adapta a su entorno.
 Diferencias entre recursos y actividades operativas.
 Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.
 Estrategias.
 Tecnologías que son utilizadas, etc

Teoría de la contingencia en la organización

1.-No hay manera universal o una manera mejor de manejar la organización

2.-El diseño de una organización  y sus subsistemas deben ¨calzar¨ con el

entorno.

3.-Las organizaciones eficaces no solo tienen un apropiado ¨Calce¨ con el entorno

sino también con sus subsistemas.

4.-Las necesidades una organización están mejor satisfechas cuando esta

organización está diseñada correctamente,  y el estilo de gestión es el apropiado:
ambos alineados con las tareas emprendidas y la naturaleza del grupo de trabajo.
 2.5 Dimensiones del diseño organizacional.

El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones

que describen las características específicas del diseño organizacional.  Estas
dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la
personalidad y características  físicas describen a una persona.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales.  Las dimensiones estructurales describen las características
internas de una organización.  Ellas establecen las bases para medir y comparar a
las organizaciones.  Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la
organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los
objetivos.  Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a
las dimensiones estructurales.  Las dimensiones contextuales representan un
conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de
trabajo.  Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto
las dimensiones contextuales como las estructurales.  Estas dimensiones del
diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los
objetivos de la organización.

Dimensiones estructurales

1.    Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la

organización.  La documentación incluye procedimientos, descripción de
funciones, regulaciones y manual de políticas.  La formalización a menudo es
 medida contando el número de páginas de la documentación señalada
anteriormente que existe en la organización.  Las universidades de tamaño grande
tienden a tener alta formalización ya que existe reglamentación para estudiantes,
trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño negocio familiar puede no
tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

2.    Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas.  Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas.  Si la especialización
es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos.  La
especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.

3.    Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son

desarrolladas de una manera uniforme.  En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el
contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.

4.    Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador.  La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un
organigrama.  La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor).  Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta.  Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad es baja.

5.    Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización.  La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial.  La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos.  La complejidad horizontal es el número de funciones o
departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización.  La
complejidad espacial es el número de unidades geográficas.
6.    Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar
una decisión.  Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la
organización es centralizada.  Cuando las decisiones son delegadas a niveles más
bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser
centralizadas o descentralizadas  incluyen compra de equipos, establecimiento de
objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de
personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.

7.    Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados.  El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización.  El profesionalismo es generalmente medido por el número de años
de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una
práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

8.    Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias funciones

y departamentos.  Las razones de personal incluyen razones administrativas,
razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de
empleados directos e indirectos.  Una razón de personal es medida dividiendo el
número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la
organización

Dimensiones contextuales

1.    Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados.  Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del
sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

2.    Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la
 organización en salidas.  La línea de ensamblaje, el salón de clases de una
universidad y una refinería de petróleo  son tecnologías aunque difieren entre sí.

3.    El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los límites de la

organización.  Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera.  Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.

4.    La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.  Los objetivos
a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está
tratando de lograr (misión, visión).  Una estrategia es el plan de acción  que
incluye el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades
a desarrollar   para alcanzar los objetivos de la organización.  Los objetivos y al
estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados,
clientes y competidores.

5.    La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.  Estos
valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los
empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante  para
mantener unidos a los miembros de la organización.  La cultura de la organización
no está escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas
de actuar en el convivir diario.

Las trece dimensiones contextuales  y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes.  Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una
tecnología rutinaria y un ambiente externo estable,  tienden a crear una
organización que tiene una mayor formalización, especialización y
centralización.  Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de
las características de una organización y ellos revelan información importante
en  la misma.
CONCLUSION:

El diseño organizacional es la estructura importante de una organización, ya que

de ella dependen las áreas con las que se va a trabajar y así mismo las
actividades que se deben realizar en cada una de ellas.

Este diseño organizacional debe de estar bien estructurado de acuerdo a las

necesidades tanto del exterior como del interior de las organizaciones, como lo
son los proveedores, clientes, competencias, etc., para lo cual las empresas en
cuanto al enfoque sistémico, opino que es de importancia tener en cuenta que es
necesaria la participación de los sistemas abiertos, teoría de caos y subsistema
organizacional.

Porque de esta forma con el sistema abierto las empresas están dispuestas al
cambio de acuerdo a las necesidades que transcurran en su existencia. Las
organizaciones deben de estar siempre a la vanguardia en cuanto a la
competencia, estar observando que ocurre allá a fuera para si es necesario
implementarlo, tomar la decisión correcta después de un análisis, y si es necesario
rediseñar la estructura organización pues innovar para una mayor eficiencia y
eficacia. Por ello una buena organización debe de estar dispuesta a cualquier
cambio en cualquier momento.
BIBLIOGRAFIA:

Don Hellriegel, John W Slocum Jr (1996) “Comportamiento Organizacional” 10ma

Ed. Editora THOMSON.

Crosby, P. B. (1989). La organización permanente exitosa. Editorial Mc Graw-Hill.

México D. F.

Kast, E. & Rosenzweig, J. (1992). Administración en las organizaciones. Mc Graw-

Hill, 4ta. Edición