conternporoneo

11
Cuarta edici6n

.

coriternporoneo
Gareth R. Jones
Texas A&M University

1

..

,

Jennifer M. George
Rice University

Traduccion

Jose Francisco Javier Davila Martinez Adolfo Deras Quinones
Traductores profesionales

Revision tecnica

Patricia Guzman Brito
tnstituto Tecnotoqico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de Mexico

Leticia Ramos Garza
lnstituto

Carlos Miguel Barber Kuri
Univetsideti Anahuac del Sur

Tecno/6gico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey

MEXICO. accora- BUENOS AIRES. CARACAS· GUATEMALA LISBOA' MADRID' NUEVA YORK· SAN JUAN' SANTIAGO AUCKLAND. LON ORES • MIlAN· MONTREIIL • NUEVA Df;LHI SNi FRANCISCO' SINGAPUR • ST. LOUIS. SIDNEY. TORONTO

Director Higher Education: Miguel Angel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo del Bosque Alayon Editor sponsor: Jesus Mares Chacon Editora de desarrollo: Marcela 1. Rocha Martinez Supervisor de produccldn: Zeferino Garcia Garcia

Para Nicholas y Julia

Admlnlstraclon Cuarta edici6n
Prohibida

cnntemporanea

Ia reprcduccion

total a parcial de esta obra, escrita del editor.

por cualquier

media, sin la autorizacion

_ McGraw-Hili _Interamericana

DERECHOS

RESERVADOS

© 2006 respecto a la primera edicion en espafiol par
EDITORES, S.A. DE C.V.

McGRAW-HJLUINTERAMERlCANA

A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies. Inc.
Corporativo Punta Santa Fe Prolongaci6n Pasco de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacion Alvaro Obregon 01376, Mexico. D.E Miembra de la Camara Nacional de III Industria Editorial

c.a

Mexicana,

Reg. Ntim. 736

ISBN 970-10-5624-8

Traducido de la cuarta edicion de: CONTEMPORARY Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Previous editions © 1998,2000. and 2003.

ADMINISTRATION Inc. All rights reserved.

0-07-286082-0

1234567890

09875432106

Impreso

en Mexico

Printed in Mexico

PruMERA PARTE
La administraci6n

CAPiTULO DIEZ
Adminlstraclon deja estructura dela orqanlzaclon 2 332 374 410

CAPITuLo UNO
Los administradores y la administraci6n

CAPiTULO ONCE
Control y cambio organizacionales

CAPf'ruLO Dos
La evoluclon del pensamiento administrativo 40

CAPiTULo DOCE
La adrnlnlstraclon de recursos humanos

CAPf'ruLO TREs
La persona del administrador: valores, actitudes, emociones y cultura 74

QUINTA PARTE
Adrninlstraclon de individuos y gmpos

SEGUNDA PARTE
EI entorno de la adrnlnlstraclon

CAPf'ruLo TRECE
La rnotlvaclon y el desempeiio 454 492 528 566

CAPiTULo CUATRO
Etica y responsabilidad social 112.

CAPiTULo CATORCE
Liderazgo

CAPITuLO CINCO
Adrnlnlstraclon de empleados diversos en un medio multicultural 146 188

CAPiTULo QUINCE
Grupos y equipos efectivos

CAPiTULo DIECISEIS
La comunlcaci6n eficaz

CAPiTULo SEIS
La administraci6n en el entorno mundial

SEXTA PARTE
Control de procesos organizaci6n

TERCERA PARTE
Toma de decisiones, planeaclon y estrategia

cnttcos de la

CAPiTULo SIETE
EI administrador y la toma de decisiones

CAPiTULo DIECISIETE
Manejo de confllctos, politlcas y negociaciones organizacionales 604

222

CAPf'ruLO OCHO
EI administrador como planeador yestratega

CAPITULo DIECIOCHO
258 Uso de la tecnologfa de la informacion avanzada 634

CAPITuLO NUEVE
Admlnlstraclon de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad, la eficiencia y el compromiso con los clientes 298

CAPITuLO DIECINUEVE
Innovaciones y desarrollo de productos y servicios con un espiritu emprendedor 666 698 717 730 765
vii

CASOS EN VIDEO GLOSARIO CREDlTOS

CUARTAPARTE
Adrnlnlstraclon de la arquitectura de la organizaci6n

lNnICE

Los administradores y la administraci6n Temas
Steve .lobs transforma Apple Computer 3

2

Ejemplos
5 5 8 8 12 12 12 13 13 16 16

Administraci6n practlca
Resumen y repaso
10 32 34 34 35 35 35 36 36 36 38

Que es la administraci6n
La meta. del adrninlstrador: alcanzar un desempefio elevado

lPo. que estudiar adminiatracidnf6·

TI y los papeles y habilidades de los administradores
Papeles del adminlstrador idcntificados po. Mintzberg Ser un ndministrador Habilidades gerenciales

Perfil del administrador
19 20 23 23 26 27 29 30 32

Una nueva directora ejeculiva traa cambios a Avon y Lucent

Las funciones gerenciales
Planear Organizar Dirigir Controlar

Un byte de tecnoll)gia de la informacion
Empire Insurance tomenta sus ventas con ARC 18

Administracion practica Temas para anauzar y actuar
Desarrollo de habilidades admlnlstrativas EUca en ia admlnlstraclon EJerclcio en grupo Exploraclon en la web Sea el gerente Actividades adicionales en DVD para desarroilar sus habilidadas admlnistrativas BusinessWeekEn las norlclas EI arduo trabajo del Uderazgo BuslnessWeek En las natlcias o!.Un Jela con estHo estadounidense podrfa modarntzar a Siemens?

Etica en accion
Los fabrlcantas de complemantos allmenticios y la FDA La dlversldad favorece la ventaja competitive 29

Los retos de administrar en un entomo mundial
Establecimiento de una ventaja competitiva Normas eticas y de responsabllidad social Como diriglr trabajadores diversos La TI Y el comercio electrdnico

Tipos de administradores
Niveles de administracion Esferas de los admlnistradores Cambios recientes en las jerarqufas administrativas

Tema sabre diversidad
31

La evolucion del pensamiento administrativo Temas
La mejDr manera de fabricar autos 41

40

Ejemplos
Teoria de la conducta administrativa
La obra de Mary Parker FolIett Los estudios de Hawthorne y las relaciones humanas 'Ieorfa X y teoria Y

Administraci6n practlca
Resumen y repaso
47 66 68 68 69 71 71 71 71 72

Teorfa de la administraci6n cientifica
Especializacion Iaboral y division del traba]o F.W Taylor y la adrninistracldn cientifica Los Gilbreth

Etica en accion
57

43 44 45 48 49 50 52

El fordlsmo en la pracuea

57 58 60 62 63 63 65

Las cornparitas excelentes de Peters y Waterman 56

La administraci6n desde dentro
Perfil del administrador
EI 851110 Hewlett-Packard

Administraci6n prcictica
Temas para anauzar y actuar Desarrollo de habllldades adminlslraUvas Etlca en la admlnlstraclort Ejercicio en grupo Explcraclon en la web Sea el gerente Actlvidades adiclonales en DVD para desarroliar sus habJUdades administratlvas BuslnessWeek En las ncuclas La que usted ignara sabre Deli

Teorla de la gerencia administrati va
Teoria de la burocracla Principles de Fayol de administracldn

Teorla de la ciencia administrativa Teoria del entorno organizacional
Concepto ahiertos de los sistemas Teorla de Ins contingencias

61

Ix

La persona del administrador: valores, actitudes, emociones y cultura Temas
Los empleados estan primero en PAETEC 75

74

Caracteristicas estables: rasgos de personalidad
Los cinco grandee rosg05 de personalidad .. Otrcs rosgos de personalidad que influycn en . el comportamiento de los administradores

Cultura organizaciorial
77

94 96

.Adminlstradores organizational

y cultura .

La: funcion de los valores y las normasen hi. eultura
organizacional Cultura y accidn administrative, .... 96

\Talores,actitudes,esbuios de animo y emociones
Valores superlores y utilitarios . Actitudes Estados de ammo y emoclones Inteligencia emocional
91

92

Etica y responsabilidad social

112

Plrateria digital,
utica y Napster 113

.. 205 CulturandcionalY . la diversidad .. EI imperio alimenticlo Administrac16n practloa Fuerzas~oliticasylega1es Fuerzas mundirues '. BusiriessWeek En las notlcias Nacldn hlspana/> .: 165 Aslaticos e hispanos saran el griJpo Con. una acererta con fila 210 xiii ..••. . ..de . paradesaIToliar sus hablljdades .. 209..180 180 166 Tenia sObre diversidad •. .. 179 ..-.ejo de la diversidad Funciones gerenclales cruciales EI imperativo etico de mane jar bien la diversldad 161 Etic:a enacci6n . .•... ..": '. 220 220 . •HOStigannentoseXllal FormasdelhOStigruniento sexual· .207 .:::_':"':::::. .':.informacion Pisano de sistemas de Informacion global 197 El entorno general Fuerzas economic as Fuerzas tecnologicas Fuerzas socioculturrues Fuerzas dernograficas Administracion globalizada EI arroz estadounldense Invade Jap6n La fund6n nacional deln . · < •.•.•.':':. . Activldades adlclonales en DVD .. .· demasas BusfnessWeekEn las nolleias Pasco... Raza y etnia Religion Capacldades discapacldades Fadoresd~la percePci<'iri< de los administradores .mayor crecimieriio Homosexualasenellrabajo -. Etlcaeri ia adrnlnlstraclon .•.iCi::: la diversidad con eficacia·. Camblos ell~leriton-lb mundial Admlnlstraci6n de Ie cadene niundlel de abasto Administracion prcictica 194 Temas para anallzar y actuar . . 204 206 Que es el entorno organizacional mundial de Nestle 189 Administraci6n globalizada Resumen y repaso217 218 218 218 219 ~9 EI entorno del traba]o Proveedores Distribuidores Cllentes Competencia .C::tica Temas para anallzar y aciuar Desarrollo de habiUdades adminislrativas ..•....Administraci6n de empleados diversos en un medio multicultural Temas 146 .• •....• .. .221 204 Modele de Hofstede cultura nacionnl·· de Administraci6n globalizada La fahricaclol'lde autos cambia eri todo el rnundo . ·152 . .· Pasos del nU1Ilejo de... y repaso . Administraci6n practlca .. Etica eri la adrnlnlstraclort Ejerclelo en grupo ·219 Exploracion en 111.... Hostigamiento sexual en Fed Ex.•·. 170 170 uIl .•. La diversidad en la junta del consejo y en la policia 147 La diversidad creciente en el trabajo y enla sociedad Edad Sexo 149 El santidocomunempresarinl de manejar III dlversidad Administraci6n globalizada . ·Efectos dellibre comercio en los ndministiadcll'eS 20l 202 Un"bYtede tecnologla de ·'a. . Desarrolln de habllldades adrnlntstratlvas . y DalmlerChrysler· . '... .••.Supresi6n de lasbarre:~ru. 214 200 adrnlnistratlvas ..-.adinfnlstrativas . 216 Comercio alectr6nlco y sensibilldad .. .. administrnci6Il globallzada '..: ·150' Percepd6n....'.. 178 179.. y el buenlTIllJ)..... 157 Resumen.. Felfli deladminfstrador La oiistinacionparcraai una ernpresa La percepci<'incoIIlo/ y d~terminante de Origen socioeconomlco Preferencias sexuales Otras formas de la dlferencia C6~. 163 180 181 •Ternasobre diversidad Dlscrlminaclon sexual en Wal-Mart169 Losadministradorea ... BuslnesSWeek En lasnoticlas "Se lIevael trabajoalexlranjerO? Tanga culdado .>...--::-:-. . Ejarciclo snqrupc EXpioraei6nen la web Saa al gerente . ~tiltura ·211 213 . ...a los clientas del rnundo Administraci6n globalizada BusfnessWeek En· las notieias La vaportzacton del mercado.. web ~a~~ra~ Actividades adlclonalas en PVD para desarrol1ar sus habllldades gOS .. .. ..J'~.'.::::.. ••· MedidasadrninJstratlvas para erradicar hostigamlento sexual el 176 La administraci6n en el entorno rnundlal Temas '.. distancia y culture .Supresldn de lasbtll"l"era5 al comercio y la inversion> ···.Administracionpra. .•.':-:'_:_':.•. ..._':. .

271 274 275 275 Adrninlstraclon practlca Resumen y repaso Administraeion" pr<ictica 291 292 292 293 293 294 Como competir en el nagocio de 10$ refresco$ 259 La naturaleza del proceso deplaneacion Niveles de planeacidn Quien planea Horizoutes temporales .lglne Sony con esteroides a 294 294 294 296 xv . erfil del administrador P Ad~il1istracion . . . 289 . de 105planes Planes permanentes de uso unico Por que.admlnistralivas BusinessWeek En las nonclas Volkswagen marcha en reversa BusfnessWeekEn las notlclas ·]m<. es impnrtante planear Planeadon de escennrios . y . Estrategiasenfccades de CQstds bajo~ y de diferenciacion287 284 ·285 285 2137 . . laYl Strauss· . . . misidn y metas de las organizaciones 276 .La admii'listrac.estrategias funcionales . Estrategta de costas ~aj05 •. : Planeacion e implantaci6n de estrategtas LOsgraruias problemas de. """ ". ciIliri .ion desde dentro -. lobalizada g an 286 Temas para anaiizar y actuar Desarrollo de habilidades adrnlnlstratlvas Etlea en Ia adrnlnlstraclon . ".Douglas Conant eSta en la sopa . 268 Formulacion de estrategias empresariales . las mew prin~ipale$ Analisis FODA Modelode de Porter· .269 271 .Ejemplos Yamada transforma GlaxoSmithKlina 223 Administraci6n practica Re~umen y repaso Administracion practica 251 252 252 253 253 253 254 254 254 256 La naturaleza de la toma de decisiones administrativas Decisiones programadas y no programadas EI modele cldslco E1 modele administrativo 225 226' 229 230 234 Prejuicios cognitivos y toma de decisiones Prejuicio de la hip6tesis anterior Prejuicio de la representatividad Ilusion de control Aumento del compromise Culdado con sus prejuicios 240 240 240 240 241 241 242 243 244 245 Aprendizaje y creatividad en la organizacion Como establecer una organization de aprendizaje Como Iomentar la creatividad de los individuos Como fomentar la creatividad de los gropos Como fomentar la creatlvidad en el plano mundial 245 245 247 249 Freno al exceso de confianza Perfil del administrador 228 Craig Knauf nunca acaba de revlsar los planes Un byte de teenolegia de la informacion 232 237 Temas para anatlzar y actuar Desarrollo de habilidades admlnlstrativas Etapas del proceso de decision Reconocer la necesidad tamar una decision Generar opciones Evaluar las opclones Escoger entre las opciones Implantar la alternativn elegida Aprender de la retroalimentacidn de La eultura Imperfecta de la NASA 250 Etica en aeeion 234 235 236 239 239 239 Toma de decisiones en gropo Los peligros del pensamlento grupal El abogado del diablo y la indagacidn dialectica La diversidad entre quienes toman las decisicnes Un byte de teenologia de la informacion Majores declslones medlcas 242 Tema sobre diversidad Preguntas diferentes...Estrategia de ciiferenciad6n ~Atorado a Ia mitad" . Ejerclcio en grupo '• Exploraci6n en la web Sea el garente Actividades adioionales en DVD para dasarronar sus habifldades .."..EI administrador y la toma de decisiones Temas 222 . 278 Estrategias el negociode la .Alta~y bajas de Mattei 268 FOmitllaci6nde~strategias las fu~nas "" . Determinacion de la . 258 Ejemplos Defiirlcion del negocio Implantacidn de.globalizada "_"_ .. dlstintas rsspuestas 247 Etica an la admlnistraci6n Ejerclclo en grupo Exploracl6n en la web Sea al gerante Actlvidades adlcionales en DVD para desarrolfar sus habilidades admlnlstrativas BusfnessWeek En las notielas LOscere bros de BlackBarry BusinessWeek En las notlclas Detroi! prueba sl estlto [apones EI administrador como planeador y estratega Temas .. mensajerfa mundlal Administraeion '. 2BO Formulacion deeslrlltegias corporativas Concentracidn en un 5010 negocio Diversificacldn Expansion Intcrnacicnal 268 Integracion vertical Fcrmulacion de. .

par mercado yponegi6n Disenos matriciales y de equipos de productos Estructura lubrida.. .•. .. 343 ·Administracionpractica ·Temes para anallzar yactuar Oesarrollo de habllldadse ·admlnlstraUVaS . .para desarrollar !.•.. admln!slrativas .. .. estructuras de redes .Administracion de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad. ..•.•.. 346 368 3mi·· 369 370 Agrupamiento de trabajos en puestos: disefio de puestos Alargamiento y enriquecimiento del puesto Modelo de las caracterfsticas del puesto 340 341 341 Coordinaci6n de funciones y divisicnes '.. .isiones: por producto. Aciivldades adlclonalesen DVD . Internet y eficiencia Un bytede. 314 Mejoramiento del compromiso con los clientes ~Quii quieren los clientes? '. Tres directorSsejElctJlIvOs reorqanlzari Lucant. . BusinessWeek En las noncras No hay exeusaspara no trillf!far BusinessWeek En las notlclas Como acelerc XefpX . Lariuevaestructura .... 343 Perfil deladministrador Wayne Inouye lieneque reastruC\lIrar Gateway ••. Exploracion en la web Sea el gerantB . cadena de valor Estrategias funcionales y ventaja competitiva 312 La administraeic'jn desde dentro Citibank apllca la TOM para aumentar la leallad de los cllentes 309 313 317 316 Paddy Hopkirk rnejora la dlsposlcl6n de sus lnetalaclcnea Pemldel adrninistrador la. Mejoramiento la calidad Administracirin de Ia calidad de 308 Administraci6n de la cadena 321 de valor: otros temas Funciones de salta de fronteras Implicaciones iiticas 321 324 total 309 Sill Lowe de ISM cambia la1. como an casa en China 327 327 326 328 328 329 329 329 330 323 Etica en acciiin EI costa humano de aumenlar la productivldad 325 Admlnlstraclon de la estructura de la orqanlzacion Temas Nokia.. Dow y Lego modernizan sus estructuras globales para elevar su desempeiio 333 332 Ejernplos 334 335 336 Adm! nistracionprfktiqa. 370 353 . ActlVldades adlclonales en DVD paradesarrollar sus habllldades admlnislrativas· BusinessWaak En las notieles La nueva bolsa de UPS BusinessWeekEn las nouclas Por que 3M 5e slenle .. la eficiencia y el compromiso con los clientes 298 Temas Ladrillos. . ....:160 371 Alianzas astrategicas. Disefio de sistemas de opemci6n sensibles a las necesidades de los clientes 304 305 317 306 Sistemas de informacion. 367 336 Disefio de la estructura de la organizaci6n EI entorno de In organizaci6n Estmtegia Tecnologta Recursos humanos Agrupamiento de puestos en funciones y divisiones Estructura par funciones Estructuras endi'..de GialioSinithKllne de productos'.. Etlcaan laadmlnlstracl6n · E)arclclo en grupo . elies 0 supermercados tradicionales y virtuales 299 Ejemplos Mejoramiento de la eficiencia 301 301 303 Disposicion de las instnlaciones.ushabfUdades· ... Asignaci6n de la autoridad Mecanismos de integrnci6n La adminiStl'acic'in desdedlimtro .. de negocio a negocio B2ByTI Aclrninistrliicion globaliZada< Eticaen~ccic'ilt 371 372 Plexus dascantraliza la aliloridad anaqulpos autodJrigldos ..... xvii 364 DezapatoS'lmaladeros .administraeiiin desde dentro EI sistema kanban de United Electric· .l reglas del juego p~rln d~lild~i~i~trador 320 Temas para anallzar y actuar Desarrollo de habllldades admlnlslrativas Etica en la admlnislraci6n EJercicio en grupo Explomclon en la web Sea el geranle .. manufuctura flexible y eficienda Inventario justo a tiempo y eficlenciu Equipos de trnbajo autodirigidos y eficiencia Reingenierfa y eficiencia de procesos 318 319 Admlnlstraclon practica Resumen y repaso Administraciiin practica 325 Administraci6n de la cadena de valor y ventaja competitiva La. ··368 337 339 345 350 354 355 355 361 •L8adrnil1istraci6n desde dentfi)· .ecnologia de la inforrnacion Como aprovechar Internet....

burocratico 390 391 393 395 396 39B 400 401 402 403 403 Administraci6n practica Resumen y repaso Adminislracion practica 3B8 Tamas para analizar y actuar Desarrollo de habilldadas administrativas EUca en la admtnlstraclon Ejarciclo en grupo Exploracion en la web Sea al gerenla Activldades adlcionales en DVD para desarrollar sus habllldades admlnlstrativas BusfnessWeak En las noliclas El "desafio constanta" en aBay· BusinessWeek En las nollclas Slgnos vitales an Humana 405 405 406 406 406 407 407 407 408 404 l Que es el control organizacional? La importancia organizacional del control Administracion globalizada Wal-Mart usa al contrcl de resultados para ampliarsa an los mercados intarnacionalas Los sistemas de control ylaTI El prcceso de control Control de resultados Medidas financieras del desempeiio Metas organizacicnalea Presupuesroa Problemas resultados de opernci6n con el control de La cultura organizacional y el control de gropo Culturas adaptables y culturas inertes La administracion desde dentro Como malar la satisfaction del cllenta 394 Perfil del administrador James Casey crsa una cultura para UPS 397 El cambio organizacional La deterrninacion de la necesidad del camblo La decision del cambio Implantacion La evaluacion del cambio del cambia Control de ccnductas La administraci6n de recursos humanos Temas Democ::racia en ac::c::ion en Semco 411 410 Ejemplos Transferencia de la capacitacidn y desarrollo 431 Administraci6n practlca Resumen y repasa Administracion practica 414 Temas para analizar y aciuar Desarrollo de habilidades admlnlstrativas Elica en la adrnintstraclon EJercicio en grupo Explaracion en la web Sea al gerante Actividades adlclonales en DVD para desarrallar sus habilldadas adrnlnlstratlvas BusfnessWeak En las noticias Como preparar al siguienla Jere Bus{nassWeek En las noticlas Software: l..daiiara la subcontrataclcn la supremacta estadountdense? 446 446 447 447 448 44B 448 449 450 444 Administracion estrategica de recursos humanos Panorama de los componentes de ARH El ambiente delaARH Planeaclon humanns legal 413 415 417 418 419 421 422 424 427 427 429 Evaluacion Y retroalimentaci6n del desempeiio Tipns de evaluacldn del desernpeno iQuien evahia el desempeno? La retroalimentacida efectiva del desernpeno Un byte de tecnolagia de la informacion Los Invsstigadores de IBMayudan a los cUenles corporativos a alcanzar sus mates 431 432 434 436 438 438 439 440 442 442 443 Reclutamiento y seleccion de recurs os El andlisis de puestos Rec1utamiento externo e interne El proceso de selection Administracil'in globalizada Cuando Ia subcontrataclon no lIena santldo 420 430 Tema sabre diversidad Desarrollo por rnsdlo dela tutoria . 441 Relaciones laborales Sindicatos Negcciacidn colectiva xix .Control y cambio organizacionales Temas Los nuevas controles Bob Nardelli cambian Depot 375 de Home 374 Ejemplos Supervision directa 377 377 379 381 3B4 3B4 386 387 389 390 Administracfdn por objetivos Control burocratico Problemas con el control...Se pasa de la raya el ingreso del director general? •. Salario y prestaciones Nivel salarial Estru~tum de pagos Prestaciones Etica en accion 439 Capacitacion y desarrollo Tipos de enpacitacion Tipos de desarrollo Tema sobre diversidad Mantenar ccntantos y sanos a los empleados con las prastaclcnes ..

delliderazgo . afiliacion y poder de McClelland Otrus necesidades 468 Pago y motivaci6n Baser el pago por meritos en el desempefio individual. 474 BuslnessWeek En las notlelas ~Eneubrlmiento en Boeing? BuslnessWeek En las notleias Un nuevo esquema de pagos para los trabajadores de Wal-Mart 481 482 483 467 468 Ejemplos de planes de pngo por rneritos Liderazgo Temas Steve Ballmer rein1lenta Microsoft 493 492 Ejemplos 495 'Ieoria de [a ruta a la meta de House EI modelo de sustitutos . La lntegracion de todo Etica en aeeten EI estilo personal de lIderazgo de John Mackay Administraci6n globalizada Toyota 8SS rodando Admlnistraclon practica Resumen 497 La naturaleza delliderazgo El estilo personal de liderazgo y las tareas de los administradores Estilos de liderazgo en las cultures Poder: la dave para elliderazgo Facultamienlo: un ingrediente en la ndministraci6n moderna y repaso 519 521 521 522 522 523 523 523 523 525 0 509 511 512 512 514 515 515 496 498 498 Elliderazgo transformadar Ser un !fder carlsmatico Estimulacidn intelectual a los subordinados Impllcarse en las consideraciones de desarrollo Distincion entre el liderazgo transforrnador y el Iiderazgo transacctonal 504 La administracion desde dentro Apoyo a la crsauvldad Tema sobre diversidad Kathleen Ugockl dlriga Tower Automotive 510 501 Modelos de comportamiento y de rasgos del liderazgo 502 El modelo de resgo.59 460 462 462 462 464 465 466 467 Un byte de tecnologla de la informacion De!onaeian de las expectatlvas en Besl Buy 484 485 485 486 486 A86 461 Teorfa de la fijaci6n de metas Teorfas del aprendizaje Teorfa del condicionamiento operantc Teona del aprendizaje social Tema sobre diversidad Los estueracs de Nika para atraer <I 463 consumldores dlversiflcados Un byte de tecnologia de la informacion La alta motivaci6n rige en el SAS Institute Tema sobre diversidad Dick Parsons reencauza aTimeWamer 487 487 487 490 Teorfas de las necesidades La jerarqufa de las necesidades de Maslow Teoria ERe de Alderfer La teorfa de la motivacion e higiene de Herzberg Las necesidades de logro.La rnotivaclon y el desemperio Temas Calificar constantemente como una de las mejores companias en que se puede trabajar: Tindell y Bo.one inspiran y motivan en The Container Store 455 454 Ejemplos Teorfa de la equidad 457 Adrnlnlstracion practice Resumen y repaso Administracion practica Temas para anallzar y actuar Pesarrollo de habilidades admlnistralivas Etiea en la admlnlstrael6n Elerclcio en grupo Exploracian en la web Sea eJ gerenle Actividades adicionales en DVD para desarrollar sus habilidades adrntnlstratlvas La naturaleza de la mativaci6n Teoria de las expectativas Expectativas Valor instrumental Valencia La intcgrnci6n de todo 469 470 470 471 473 475 476 478 480 Equidad Inequidad Fonnas de restaurar lu equidad 4. grupal U organizacional lIncremento o bono? de sueldo. El modelo de comportamiento 502 503 505 506 518 515 516 519 Administraci6n practica Thmas para ananzar y aetuar Desarrollo de habilidades administratives Etica en la admlnlstraclon Ejercicio en grupo Exploraci6n en la web Sea al gerente Actividades adicionales en DVD para desarrollar sus habiUdades admlnistratlvas BusinassWeek En las noticlas EI conductor de Coach mantiene el paso BuslnessWeek En las notlelas La reinvencl6n de Motorola Modelos de contingencia delliderazgo Modelo de contingencia de Fiedler Genera y Iiderazgo Inteligencia emocional y liderazgo xxi .

587 adminislratilias· BusinessWeekEhlas noUeias Blogging can la bendici6n del jete BusinessWeek En las notlcias ". Internet (www)· . admini!ltraLiores quI!' aematl .Fortalezaen India? La riqueza de la informacion y los medios de comunicacion 581 582 553 574 ·585 Eabilidades decbriitlDiciIdon . .....nciadel.. . transmltida. :::~ . aruc Kawahara .Administraci6n globalizada 584 596 598 59B 599 599 600 600 600 601 602 577 Inlnmets .Desarroifo de habilidades admtnlstratlvas EUca an la adrnlnlstraolon EjercleTo en grupo ExpToraclon an la wab Seaal getante Actlvidades adlcionales en DVD para desarmllar sus.como emlsores . En las noUcias Googla: Por qua la campaiifa de tecnolog!a mas candente dal mundo Tuehara:pam conserver su ventaJa 562 562 563 La comunlcaolon.receptores • .correo yalusodalnternel elactmnlco 579. Paraentender .. 585 La. tareas y funciones en el gropo Elliderazgo del gropo El desarrollo del gropo en el tiempo Normas del grupo Cohesion del gropo 542 542 545 546 547 550 Un byte de tecnologia de la informacion La ldantilicaclnn de habilldades para.anoaz Temas La eomunieaciiin electronica en contraste con la comunicaciiin personal: lecciones de dong-Yong Yun 567 566 Ejernplos La comunicacion en person" La comunicaci6n hablada.impersonal escrita 580 580 575 Admlnlstraclon practlca Resumen y repaso Administracionpractica 570 Tamas para anaHzar y actuar .alcanzar slnergTas practica Un byte de tecnologia de la informacion Equipos pizza en Amazon 535 Tema sobre diversidad La diversldad de pensamlento y el respeto par las Ideas relnan en Ideo 550 La administration de gropos y equipos para obtener un alto desempefio Motivar a los miembros del gropo para. 105 equipos y la capacidad de respueata ante 105 consurnidores Los equipos y la innovacidn Los gropos y equipos como motivadores La dinamica de grupo EI tamaflo.. ·59Z .. dirigida personalmente La comunlcaeion . c • .. paraJosadininisb:adores .los ..Iransforma H KiinwCiod yrriajora la: . Etica en accion lavigila.lrmovaclcn global glm alrededor: de lacomunicaci6n-globaJiZada. como.·~·.: equiposdelJ<lbajO·· IQS . Elica an la admlnlstracl6n EjareleTo en grupo Explorackm an la web Sea eJ gerenle Activldades adicionaJes en DVD pam dasarrollar SUS habllldadas admlnlstralivas BuslnessWeek.~.habllldadea La comnnicacion y su relacion con Ia administracion La importancia de una buena comunicacion EI proceso de Ill.. _..micaclo~escrlta. Un byte dela detecnologia informacion decotaboractcn f. 584 585..lingUfsticos . ...Grupos y equipos efectivos Temas Los equlpos de desempeiio exeelente de Louis Vultton y Hueor Corporation 529· 52B EjempJos Tipos de grupos y equipos 531 EI equipo de alta gerencia Equipos de investigacidn desarrollo 531 Grupos funcionales Las fuerzas de tarea 534 534 535 Los equipos de trabajo autoadministrados Los equipoa virtuales Los gropos de amistad Los gropos de interes y 537 538 538 538 540 541 542 536 537 Admlnlstracion practlca Resumen y repaSQ Administracion 533 559 560 560 561 561 561 562 Los grupos.. .arlministradores ··.cornunloacldn los estilos . . .ELgl"~upware y el $oftw.!cinta Eisoftware :Ia cornunlcacldnen . Habilidadea de ci:ll:nunic:aci6npafa los . equipos y la eficacia organizacional Los grupos y equipos como medics para mejorar eI desernpeno Los gropos. .. . que alcancen las metas organizactonales 555 La administracion desde denlro Cohesion y exlto an SoulhwestAlrlines 556 556 558 554 La reduccidn de Ia pereza social en los grupos Como ayudar a los gropos a manejar bien ios conflictos Tamas para analizar y actuar Desarrollo de habifidades admTnlstmtivas...h~bllidadesde ··comunicaci6npara. xxiii • ._•• • .porvfa electronlea La CoIl1l. Administracion· glabalizada .tre< de colaboracldn El usa de redes de comunicacion Las redes de comunicuclon en los gropos y equip os de trabajo en una orguntzaclou Los efectos de una red de eomunicaci6norganizacional Redesextemas . En las noticias EstEl Volvo no as asunto de hombres BusinessWeek. comunicacion La percepcion en la comunlcacidn Los efectos de una ccmunicaclon meflcaz 569 569 571 573 574 fil7 LatecnolOgiade +: informacion (IT) y sus efectos en la comunicacion ..

.. 6~6 .REtSurneraV . ·~:~j~i:~tit1~~i!!dades.. •Sistema5 decomerclo ..~~tfrrli~i~~r~ci6n ··desde..: ··No hay mejorasenCoca. en III.621 Estrategiaspanl generar ..aci611 Lasrrietes iiuperiores de Chrysler· n. . ··619 . Informacidn ··Lii ofic:inadelfuturode Herman Miller . 652 inalambricas Redes de computadoras Avances en el software La Informaci6nfluyeen Tei Co.• 641 Resumen y . Sea al garante . .. Irnportancla del~ pnlitica.organizacidn:" 6~0 . 630. Estrategias pam alentaruna negociation integradora 616 Estrategias para desarrollar .• rernasparaanallzaiyactwir. ..ni~istrador .•.. piscrtrnlnacionS8xUai en..••....siS!erne ER~deSAP.. poffticas y negociaciones organizacionafes Temas Puentes entre culturas y mentalidades en Toyota 605 604 Conllictos en Ia organization Formas de conflidos Origenes de los conflfctos Estrategias para el manejo de conflictos La politica en la 607 organizacion ... Erica en ta adllllrilsiraci6n Ejerclcioen grupo . .. . politicas can la Intencion de ....electronico . Eticasnla ad(11lnlstracI6n.•..informacion ..epaso Administracion practica Temaspara anallzar y actuar Desarrollode hahllldadas .. Sistemas de informacion administrativa xxv ..• ·664 ·Pttrfildttl~d.. .informacion Comunlcactones .DVD ·paradesairoUarsus habllidades .•.practic~ . pollticas yejercer el poder clElSfJElclEI~i~ l. Adrni~i~trcici6n.'ldeplari~a~i6n· ..Perfildeladministrador .admlnlstrailvas •..'SistelIlaseXpcrtOs e'. Sistemas deInformacjcn M EI "Business-on·Demandn.lograr Y.Merrill Lynch .Sistema..LalllUrna oportunldadpara Flat 630 631 Capitulo Dieciocho Usa de Jatecnologfa de fa informacion avanzada Temas 634 Admlnlstraclon practlca SisteInas de prccesamlento de transaccione~ .• inteligenciaartificial..Actlvldadesadlc!onalesen.•.BusinfissWeekErllasriolldas . y SoftCo~· . • Exploraddn an fawab630 Sea el gemn!a ...6~9 . Un byte detecnologia de la informacion . . .. pod~rosasde. · derecursos!!. .•. GhosnrehadeNissan Ull byte dtt tecn~logia de la informacion .. ··J.•..lascorporaClones ·es!adouniden5es. c~ordin"aci6n Informati6ny La revolucionde IaTI EI decliveenel preclo de III.: 629· . ·NegoClaclonesporc6rnpuli3dora . ..•...paso ..Manejo de conflictos.•..•..•.E]ardcloen gfljPO.••..Cola ··BuslnessWeekEnlas notlelas . ·. denli'o .. .il-idrnillist..··~drninist~aci6n desde dentrOi .les . en una de las mujeres mas. De como JuclyLiiwe~iseconvlrtl6 .•. ·6~B· .... . adminlsirativas·· .Inpresaria.. . . Negotiation Negoclacidn distributiva en relation can negociation • integradora .•. . ...· ··6~~> ..' . conservar el poder .. Atributos de Ia informacion uti! Que eslatecnologlli de III. Actividades adlckmalasan DVD paritclasarn:illarsus hablUdad~s admlnlslrittivas·· ......... ... TI de IBM 635 La informacion y eltrabajo del administrador .. 6~0 . Informaclcn ydectsicnes y sistemas de control ..I...: Exploritci6nenla web . BusiJls5sWeekEn las noticfas America Onlinehaca cUeyentlenda ··BusinessWaekEn las noticlas Nalmx en carnara lenta·665 661 662 662 662 663 663 663 664 .·La. .•..•....

Adrnlnlstraclon practlca Resumen y repaso Adminislracion 673 Innovaclon.el gerenls Actividades adlelanalss en DVD pam desairollar sus habiUdades edmlnistratlvas . BusinessWssk En las noticias Hara de rslnieiar Toshiba 690 BusinessWaak En las notlcias lnvantcs sabre padfdo 696 698 717 730 765 xxvii .Innovaciones y desarrollo de productos y servicios con un espfritu emprendedor Temas Fomento de la innovaci6n y el desarrollo de productos en Google 667 Ejemplos Espfritu emprendedor 669 670 671 675 684 .< Temas pam analizar y actuar Desarrollo dehabilldades adrnlnlatranvas Ejarcicio an Ellca en la admlnlstraclon 677 grupo Desarrollo de productos Metas del desarrollo de productos Principlos del desarrollo de productos . empresasnue~as Emprendedores internosy 1~ orgunlzacldn de aprendizaje La administracion desde dentro pe~udlca a Intel y benaflcia a AMD La administracion desde denim De a los clientes 10 que quleren Perfil del administrador Omar Maden crea una nueiia companta La reducci6n en los cletos de vida 692 693 693 694 694 694 695 695 695 practica . cambio tecno16gico y competenda Efectos del cambia tecnolcgico Ciclos de vida y desarrollo de productos y servicios Espiritu emprendedor y su relacion can la creacldnde .. Problemas del desarrollo de productos 686 675 678 684 La administracion· desde dentro Como ser camp eon de un producto de Ford Exploracl6n en ta web Sea .

una presentaci6n que se enfoca en su Importancia. Al seguir esta tradicion. Lectores y revisores opinan qu~ los estudiantes aprecian y disfrutan nuestra presentacion de la adrninistracion. inc1uimos material nuevo sabre como manejar la diversidad y erradicar el hostigamiento sexual. mayor tratamiento de la tecnologia de Ia informacion en todo el libra. En otro cambia importante. "Administracion de empleados divers as en un media multicultural". La continua necesidad de innovar y mejorar la calidad de bienes y servicios para que una organizacion compita se les plantea a los administradores todos los dras. La etica de los directores y las preocupaciones eticas de toda la organizacicn han pasado at primer plano de la atencidn. actitudes. Prefacio xxix Principales cambios de contenido y reorganizaci6n de los capftulos Para responder a la creciente necesidad de exponer a los estudiantes a las implicaciones eticas de las decisiones administratlvas. A los esrudiantes les gusta el contenido del libra y la manera en que relaciona la teoria de la adrninistracion can ejemplos de la realidad para comunicar eI mensaje de que la administracion importa porque determina c6mo se desempefien las organizaciones y porque los administradores y las organizaciones afectan la vida de personas dentro y fuera. El capitulo 11. preparamos un nuevo ejercicio de etica. se ha perdido poco. trata de como la cultura es una herramienta poderosa para cambiar el comportamiento en las organizaciones. World Com. Para abordar temas actuales. . Ademas. nuestra meta ha sido sintetizar las teorfas e Investigaciones en un marco contemporaneo que sea compatible can el enfoque tradicional en la administracion como plan ear. xxviii aiiadimos nuevas capitulos y modificamos otros para responder a tantos cambios que se han sucedido. dirigir. Como resultado de estes aeontecimientos. al reorganizar 'nuestros capitulos pasamas Ia exposicion del cambio organizacional al capitulo 11 y cornenzamos el tratamiento de la cultura en las organizaciones en el capitulo 3. dedicado a la materia. en una era en que compaiiias como Wal-Mart enfrentan demandas par diversidad con montos de cientos de millones de dolares.Prefacio Muchos cambios han tenido lugar en el mundo de los negocios en los tres afios transcurridos desde la ultima vez que revisamos este libra. como los clientes y los gropos de interesados. En esta edicion. organizar y controlar. la seccion sobre metodos de expandirse en el extranjero se ha fundi do can la exposicion de las estrategias mundiales en el capitulo 8. nos permite recalcar el importante vinculo entre lacapacidad de una organizacion de controlar sus actividades can el fin de innovar y adaptarse a un ambiente cambiante. Nos parece que reflejan los cambios que ocurren en la administracion del centro de trabajo y que incitan a los estudiantes a profundizar en la materia. Como en las ediciones anteriores. titulado "Etica y responsabilidad social". estas adiciones ofrecen al profesor los materiales y Ia oportunidad de hacer de la etica una parte significativa del curso. Eetamos muy complacidos can este cambia parque nos ha permitido enlazar niveles de la elaboracion de estrategias al tiempo que mantenemos un enfoque cancentrado en la administracion de operaciones y procesos. Par ejemplo. los cambios acelerados en el entorno nacional e Intcrnacional aumentan la necesidad de que las organizaciones y sus administradores encuentren form as nuevas de responder. can una nueva escala para medir esta. y extendimos el tratamiento del genera de los principios eticos y como seguirlos. Los administradores enfrentan cada vez mas preslonea para que integren las nuevas tecnologfas de Ia informacion en todos los aspectos de las operaciones de la organizacion can el fin de mejorar la eficiencia y el compromiso can los clientes. Este cambia ha mejorado y modernizado la presentacion del material. examinarnos la naturaleza de los dilemas eticos y par que se presentan. "La administracion en el entorno mundial". Ademas. tutelaje. Par ejemplo. ofrecemos un nuevo acercamiento a la etica desde el punta de vista de los gropos de Interesadcs. servicios y rnanufactura al extranjero ha acelerado la perdida de fuentes de trabajo. Algunos aspectos destacados son la nueva cobertura del tratamiento de las implicaciones de [a subcontratacidn mundial. asf que tenemos un nuevo capitulo. estudio de los nuevas sistemas de informacion para mejorar la toma de decisiones y mayor cobertura del proceso de negociacion. La redaccicn de un capitulo independiente sobre la etica nos llevo tambien a extender la cobertura de la dlversidad. mayor amplitud en el estudio de las estrategias mundiales. En conjunto. afiadimcs muchos ternas y problemas y actualizarnos otros en todos los capftulcs del libro. en el que ahara se estudia la naturaleza y el significado de la cultura de las organizaciones. un examen mas dilatado del redutamiento en linea. que se encuentra al final de los capfrulosy que praporciona a los estudiantes una experiencia practica de aprendizaje. en respuesta a las sugerencias de nuestros Iectores y revisores. Otros cambios de contenido Al revisar el libro tuvimos a la vista el hecho de que nuestros lectores y revisores han dado gran apoyo a nuestros intentos par integrar las teorfas y los temas de Ia administracion contemporanea en el analisis de la administracion y las organizaciones. pero que trascendiera este esquema tradicional. diferencias sal adales. La cuarta edicion de Administracion contemporanea ha side revisada exhaustivamente para que refleje y aborde las dificultades de los administradores y sus organizaciones. muchas personas estan atentas a como se manejan estas compafiias y a someter a escrutinio el comportamiento de sus administradores. disparidades de salarios y puestos y las ventajas de la representadon y el tratamiento equitativo. y a partir de las reacciones y sugerencias de lectores y revisores. Adernas. Arthur Andersen y much as compaiifas de fondos mutuos fueron acusadas de comportamiento inmoral 0 ilegal. escalas de personalidad. "La persona del administradar: valores. nuevo material sobre intuicion y crealividad. can el fin de sostener y mejorar su desempefio. Estamos muy entusiasmados con las modificaciones que hicimos a la cuarta edicion de Administmcion contemporanea. emociones y cultura". aparte de hacer los cambios sustanciales que enunciamos arriba. muchas dejaron de operar 0 estan cerca de la quiebra. el auge de las comparifas virtuales y el crecimiento de la subcontratacion de puestos de tecnologia de la informacion. ahara tenemos dos capitulos concatenados sabre el proceso de elaboracion de estrategias: el capitulo 8 revisado y un nuevo capitulo 9. titulado "Admlnistracion de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad. Entre los nuevas temas que tocamos estau los efec· tos del crecimiento demografico de asiaticos e his· panos en el centro de trabajo. el libro incluye ahara el capitulo 4. induyendo planeacidn de recurs as de la empresa y sistemas de negocio a negodo. can el fin de administrarla can eficacia y cosechar los beneficios de la diferencia. el 5. nuevo tratamiento de las emociones y la inteligenda emocional. a los que se integra mejor. decenas de miles de empleados han perdido su trabajo y millones de Inversioriistas ordinarios han visto como sus ahorros se quedan sin valor. "Control y cambio organizacionales". que contiene una cobertura nueva y mas detallada de muchos temas importantes. AIentados por la favorable acogida y por el creciente apoyo a nuestro libro. la eficiencia y el compromiso can los clientes". Otro cambia importante ha sido la reunion en un capitulo de ternas sobre el entomo nacional y el mundial: el capitulo 6. si 10 desean. La creciente diversidad de la fuerza de trabajo hace imperative entender como y par que es distinta la gente. Por Ultimo. incluso para aquellos que no tienen experiencia en el contexto real de la administracion. Tambh~n creemos que ofrecen un examen de la administrad6n que sera un estimulo para los estudiantes. Tyco. nuevo tratamiento de las culturas disfuncionales. Por consiguiente. Las tare as que deben desempenar bien son mas complejas y dificiles que antes. puesto que el material de los dos capitulos anteriores se ha incorporado en otros capitulos. inteligencia emocional y liderazgo. mayor cobertura del sexo. nueva exposicion de las culturas inertes y adaptadas. AI mismo tiempo. asi como las implicaciones de las discapacidades y la orientacion sexual en eI trabajo. bajar de la red canciones y peliculas). Adernas. reescribimos el capitulo sobre la administracion de operaciones para enfocarlo a temas de la preparacion de estrategias funcionales para manejar las actividades de la cadena de valor. ahondamos en la relacion entre etica y pirateria digital (por ejemplo. Empresas grandes como Enron. "El administrador como planeador y estratega".

Universidad de Iowa Teresa A. Goldey-Beacom College David Cadden. Dutduss Community College Barry Armandi. Uniuersidad Estatal del Noroeste Robert A. Uniuersidad de Arkansas en Little Rock Karen Boroff. Cuando repase el texto. Uniuersidad Teenol6gica de Arkansas William Eldridge. direccion y control. Uniuersidad Menonita del Este Anthony A. actitudes. Uniuersidad Occidental de Michigan Daniel P. Uniuersidad Estatal de Kansas Frank Barber. En segundo lugar. Nuestra meta en la elaboraci6n de Administracion contempordnea era Simple: hacerlos el libro de texto y el paquete de complementos de principios de administracion mas dedicados a los clientes. Uniuetsidad de Rhode Island Anne Cowden. Unioersidad de Minnesota Robert Flemming. Micklich. Uniuersidad Estatal Bowling Green Robert R. Nuestra secuencia de las partes y los capftulos confiere a los profesores bastante Iibertad para que disefien el curso que convenga mejor a sus necesidades. Uniuersidad del Atldntico en Florida Jeff Bailey. Chamov. luego saltaria al 17. Con la meta de superar las expectativas de maestros y estudiantes. Blevins. estamos agradecidos con Laura Spell. nos enfocamos en la etica desde el iingulo del estudiante y el administrador. Los profesores no estan atados al marco de planeacldn. Cientos de catedraticos tomaron parte en actividades de desarrollo que fueron 10 mismo grupos regionales de enfoque. para entender los pro· blernas de administracidn que entrafian las negociaciones. Buhler. dames un tratamiento integrado de personalidad. Uniuersidad Estatal Oriental de Connecticut Enfasis exclusivo en la administraci6n contemporanea aplicada Como se deduce de estes carnbios. Unioersidad de Texas en Austin Thomas Carey. Unioersidad Estatal Central de Connecticut Josephine Bazan. Mercer County Community College Mary Jo Boehms. Siena College Patricia M. En los capftulos 8 y 9 dames un tratamiento integrado de la estrategia en el que subrayarnos las opciones que tienen los administradores cuando desernpefian Ia funcion de planeacidn. Siena College Organizaci6n flexible Otro factor de interes para los profesores atafie a nuestro agrupamiento de los capftulos para que puedan impartir los contenidos de Ia forma que mejor se preste a sus necesidades. Ia administracidn de la tecnologia de Ia informacion para crear y 505tener una ventaja competitiva siernpre ha side un tema importante dellibro. quien junto can Ellen Cleary. Prince George's Community College Gene Baten. Duffy. luego 12 a 16 y entonces pasar a los capftulos mas generales. Uniuersidad Regents. En primer lugar. desarrollo de productos y espiritu empresarial. Blanton. Uniuersidad Estatal de Illinois Clive Muir.Jackson State Community College Jack C. Bryan College Thomas Duening. Uniuersidad DePaul Douglas L. Uniuersidad de Akron Kathleen Jones. EI maestro que prefiera una vision general puede hacer los capitulos 1 y 2 Y 6 a 11. Uniuersidad Estatal de Wichita Elizabeth Cooper. que coordino con destreza el avance dellibro. el profesor que se incline mas por el detalle puede . Edwards. Uniuersidad del Norte de Colorado Dianne Coleman. Tambien estarnos agradecidos con colegas y revisores que nos dieron retronllmentacion uti! y detallada. Benowitz. Cioffi. ejecutamos uno de los planes de desarrollo mas cnergicos que se hayan emprendido en la edicion de libros de texto. Darrow. y en el capitulo 5 hacemos un tratarniento profunda del manejo de la diversidad y la erradicacidn del hostigamiento sexual. Unioersidad Estatal de California en Sacramento Thomas D. Eberle. Qginnipiac College Thomas Campbell. y Elaine Morris (Universidad de Rice) y Patsy Hartmangruber (Texas A&M) por darnos un excelente procesamiento del texto y material iconografico. Sienna College Nicholas Mathys. sistemas de informacion e innovacidn y espiritu emprendedor.xxx Prefacio Pre facio xxxi Donita \'Ilhitney-Bammerlin. nuestra gerente de mercadotecnia. Uniuersidad de Nueva York Ellen A. Unioersidad de Kentucky David E. escribimos los capitulos desde el punto de vista de los administradores actuales o en ciernes para ilustrar de mariera practica los problemas y oportunidadea que enfrentan y como pueden resolverlos. 3 a 5 y 12 a 16. nuestro enfoque contemporiineo nos ha llevado a lnvestigar muchos conceptos y problemas que no se abordan en otros libros de administracion. Unioersidad de New Haven Charles Flaherty. De hecho. nos dieron informacion y comentarios concisos y oportunos de maestros y revisores que nos permitieron conforrnar el Iihro segun las necesidades del mercado al que estd destinado. Uniuersidad de Dakota del Norte Joanne E. ernociones y cultura. Ballinger. Uniuersidad Hofstra Jay Christensen-Szalanski. Uniuersidad de Akron Barry S. Uniuersidad de Idaho Robert M. seguir los capitulos 1 a 5. Uniaersidad de Houston Charles P. Bassette. nuestros dientes. Uniuersidad Estatal de Nueva York. en el capitulo 3. Kean College Pat Ellsberg. Clark. Lebanon Vizlley College Sharon Clinebell. Lower Columbia College Stan Elsea. hernos tenido la fortuna de contar con la ayuda de varias personas que han contribuido enorrnemente a la forma final del libro. Unioersidad de Indiana en Pensiluania Jacquelyn Appeldorn. Chamberlin. Uniuersidad Marshall Sandra Edwards. Ie aseguramos confiadamente a usted y sus estudiantes. Universidad de Carolina del Norte Arthur L. Guilford College Raul Chavez. Por ejernplo. asf como comentarios perspicaces y sugerencias valiosas para mejorar el manuscrito. lana College Steve Dunphy. Unioersidad Stetson Vaya tambien nuestro agradecimiento a los catedraticos que aportaron tanto a las ediciones anteriores de este libro: Fred Anderson. Ashby. 18 Y 19 Y despues a los capitulos de detalle. aunque nuestra presentacion corresponda siempre a esta metodologia. Nuestros capftulos proveen un esquema conductual. Unioersidad Estatal del Noreste Kim Hester. Extendemos un agradecimiento especial a los catedraticos que nos dieron sus comentarios durante la redaccion de la cuarta edicion: Gerald Baumgardner. Unioersidad del Sur de Utah Bruce H. Unioersidad Seton Hall Barbara BOyington. Pennsylvania College of Technology Barry Bunn. Uniuersidad de Akron Subhash Durlabhji. Axe. Vizlencia Community College Gerarld Calvasina. que todo aspecto de nuestro texto y el paquete de complementos refleja sus consejos y necesidades. Mary Conzachi por coordinar eI proce50 de produccion. Daniel. facti de estudiar. nuestro editor patrocinador por su apoyo constante y su dedicaci6n al proyecto y porque siempre supo darnos los recursos que necesitabamos para mejorar y perfeccionar continuamente nuestro libro. Uniuersidad Bautista de Dallas Douglas E. Alexander Ruiz. Agradecimientos Hallar el modo de integrar y presentar la creciente bibliografia sobre la adrninistracidn conternporanea y hacerla interesante y significativa para los estudiantes no es tarea fadi. revisiones del manuscrito y los complementos y encuestas. nuestra editora de desarrollo. politica y negociaciones. Este metcdo aplicado tambien se aprecia claramente en los ultimos tres capitulos. AI escribir y revisar los borradores de Administracion contempordnea. Es decir. Old Westbury Dave Amott. Uniuersidad Estatal Bowling Green Ron DiBattista. Forray. Unioersidad Estatal Delta Jeanie M. nos sentimos agradecidos con Andy Winston. Uniuersidad Marshall' Gil Brookins. Nuestro enfoque contemponineo tamhien queda ejempIificado en la forma en que organizamos y exponemos estes ternas administrativcs. en el capitulo 4. Unioersidad Estatal de Arkansas GwendolynJones. Hacer cualquier trabajo competitivo es un reto. organizacirin. Cuyahoga Community College Sandy J eanquart Barone. estamos seguros de que su reaccion sera: "Tornaron nota". Iona College Karen Eboch. que cubren los temas del manejo de conilictos en la organizacicn. administraclon de Iatecnologfa de la informacion y promocion de las innovaciones. Brookdale Community College Charles Braun. York College of Pennsylvania Kent Curran. Tambien damos las gracias a Artemio Cruz por un disefio impresionante. CRE Nicolette De Ville Christensen. Nos hemos esforzado por devolver al administrador a la materia de la administracion. Por ejemplo. Craven. Unioersidad Estatal de Kansas Dale Finn. Lorrain County Community College Sharon F. Aupperle. Denise Bear y Kalin Fotev [Universidad de Rice) por su ayuda con Ia investigaci6n. Kapp. Producir un texto dedicado al mercado requiere un esfuerzo enorme que no se reduce a pedir revisiones del manuscrito. Por consiguiente. Uniuersidad Estatal Murray Lorraine P. Lewis & Clark Community College Kenneth E. Holyoke Community College Hrach Bedrosian.

Uniuersidad St. Nicholas y Julia. Giertz. Fox. Lowry. par existir y par la alegrfa que infunden en todos quienes los conncen. North Central State College Robert A. Unioersidad de Phoenix . Unioersidad Asentista del Sur Ralph W. Universidad Estatal Nicholls EJeanor Polster.xxxii Prefaclo Prefacio xxxiii Marilyn L. Harris. Uniuersidad Estatal de California en Sacramento Ken Lehmenn. Uniuersidad de Arkansas Thomas Turk. Unioetsidad de Tiansilnania Robert A. Uniuersidad de Texas en San Antonio Samuel Rabinowitz. Uniuersidad Central de Oklahoma Dane Patridge. Uniuersidad Estatal del Este de Tennessee Jerry L. Uniuersidnd DePaul John Todd. Schmidt. Unioersidad Bucknell Jerry Horgesheiner. Uniuersidad Estatal de California en Long Beach Justin U. Uniuersidad del Norte de Alabama Shirley A. Uniuersidad de Tennessee Cliff Olson. Uniuersidad Clark de Atlanta Brian Niehoff. Dowling College Roy L. Sosna. Warnock. Uniuersidad Estatal Politicnica de California Grand Linsdstrom. Kent Zimmerman. Williams.Jones en Admlnistracion Universidad de Rice de Posgrado . Uniuetsidad del Norte de Indiana Sydney Siegel.. Huddleston. Uniuersidad de San Diego H. Smith. Lincoln Land Communitiy College Tina L. Thomas. Bryant College Gerald Schoenfeld. Hansen. Unisersidad de Toledo Michael Shapiro. Ashridge Management College Gloria Walker. Herring. Gemma. Kavoosi. Neil. Dutchess Community College Lynda St. Uniuersidad Rutgers en Camden Gerald Ramsey. Cuyahaoga Community College Richard KJohe. Unioersidad Estatal de Frostburg Richard Ray Shreve.]r. Uniuersidad de Scranton Reuben McDaniel. Uuioersidad Baylor John L.jr. Morin. Unioersidad Tecno16gica de Texas CharleenJaeb. Hays. Elmhurst College Deborah Britt Roebuck. Uniuersidad Regis George Ruggiero. Yahr. Parrish. Parkland College Leo Giglio. Community College of Rhode Island Cyndy Ruszkowski. Uniuersidad Drexel Raymond D. Sims. Uniuersidad Estatal Central de Tennessee Kenneth Thompson. Uniuersidad Clemson Kathleen Rust. Lane Community College GwendolynJones. Unioetsidad del Sur de Illinois en Carbondale James K. Unioersidad de Texas John A. Uniuersidad Aerotuiuiica Embry-Riddle . Uniuersidad Northwood William A Sodeman. Robert Morris College D. Uniuersidad St. III. Unioersidad Eutnmon Eileen Bartels Hewitt. Salem College VelmaJesser. Uniuersidad de Maine Fred Pierce. Uniuersidad Chapl1lan Linn Van Dyne. Charles. Bryant College Robert H. Ellen Frank. Uniuersidad Estatal de Chicago Robert Williams. Reber. Uniuersidad Bucknell Richard R]. Dowling College David Glew. Uniuersidad Millersville de Pensiluania Thomas C. Arapahoe Community College Joe Thomas. Uniuersidad Occidental de Kentucky Mathew Gross. Unioersidad de New Haven Donna H. Uniuersidad Estatal de Michigan J aen Vanhoegaerden. Weatherford. Unioersidad del Suroeste de Indiana Charles Rarick. Ben Weeks. Providence College Neal Gersony. Rnndolph-Macon College Bryan Malcolm.A. Uniuersidad de Wyoming Mary Lou Lockerby. }Ork College of Pennsylvania Robert L. Uniuersidad Estatal de Mississippi Brad D. Universidad Occidental de Kentucky Bob Redick. Uniuasidad Nova del Suroeste Raymond Shea. Simerly. Uniuetsidad Intemacianal de Florida Paul Preston. Unioersidad Estatal de Kansas Judy Nixon. Catawba College Tammy Bunn Hiller. Wilson. Uniuersidad del Sur de Indiana Sheila]. Uniuetsidad de Scranton Stephen R Hiatt. Unioetsidad Estatal de Carolina del Sur John Hughes. Unioersidad Northwood Mary Pisnar. Robbins. Uniuersidad Clarion de Pensiluania Peggi Koenecke.. McKeage. Uniuersidad Estatal de los Gobernadores Mary J. Uniuersidad de Florida Eric L. Uniuetsidad Texas A&M Carol R Graham. Uniuersidad fames Madison Don Schreiber. J. Uniuersidad George Mason Robert Schwartz. Wesmey. Barton College Nestor St. Uniuersidad Estatal Moorhead Karen Ann Tarnoff. Menlo College William A. Uniuersidad Estaial "Winston Salem Eileen Hogan. Florida Community Colleg« Stuart H. Uniuersidad Estatal del Sur de Connecticut Joseph A. Thomas Michael A. Mallett.T. Pikes Peak Community College Rober W. Stoever..jr. Uninersidadfames Madison Por iiltimo. George Escuela jesse H. Stanton. Uniuersidad del Sur de Colorado Toomy Lee Waterson.Jones Lowry Mays College y Escuela de Posgrado en Empresas Universidad Texas A&M Jennifer M. Miller. Uniuetsidad de Wisconsin Z. Uniuersidad del Sur de Utah Gordon K. Uniuersidad Estatal Towson William Soukup. Uniuersidad Rutgers Amit Shah. Forsyth Technical Community College Lianlian Lin. College of DuPage Esther Long. Unioersidad Estatal de Illinois Michael Santoro. Clair. Sonntag. Unioersidad Estatal de Minnesota en Mankato Alisa Fleming. Unioersidad Northwood Philip A. Pechinski. Uninersidad del Este de Carolina Randi L. Unioersidad de Florida George S. Swenson. Woodhouse. Xavier Emilia S. Unioersidad Seton Hall Charles L Stubbart. Strayer College Allison Harrison. Malik. Unioetsidad George Washington Jennifer Martin. Unioersidad Tecnologica de Texas W. Uniuersidad del Sur de Indiana Carl]. Uniuersidadfames Madison Behnam Nakhai. Garreth R. Moraine Valley Community College John Hall. Monroe Community College Sharon Sloan. Universidad Estatal de Kennesaw Harvey Rothenberg. Uniuersidad de Akron Jehan G. Baldwin Wallace College Laynie Pizzolatto. estamos agradecidos con dos nifios maravillosos e increfbles.

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ColII~ 1I~~Ja.~u -M'~tIJ\U~ -A1.a.~"'_u.m il¢Wes. w~~. .. --.~1 'llri mIItttlt =il'u '-I.II~.'..V~mRmlbFJ I.pI.. .111 oII1Wa.u!umlem~ mlI ~'dI1!.0:1 rl:lI..tif:ta~rrW.. ~.llr II· "m"~lrlIILi~. iIUliI ~U-t.a:!d.a=n ~~r.nil~ ~~!mWnIM.. iWllkI~i""ItI'I)*.cu .~.mocm~~""1I'\POIQ.. 14tt1:Q 1111.~ll".. f1'.rz UI IM1IJQ.. d..S.'IZI...IiIHum~~~ Desarrollo do habilidades Clift !bIM..Il"IlIIC'11qu..n"'l' gSH..~ ~~l'It...an 1INUIolI'MlJOoiUId..D::a. ~otIp...m.~~."*".ooI~"'" de IDa dUi:I.adJ.:! no una.*'I: o!.~'lUl:l:llltilcu_nl.. p. C1l-mc . __ .+ ri-ll~'In.U~~~ !:Ill III 2"OO.wt:. ~ rEtiea en la adminlstraciCin )l..1¥IiH ~t~usmI!JU .. ~.ltd.mI~~ _ ~a1~.::.Pv3mllnGiI.-I~tm:. 'r"'flanll.~~III~_iUiI:S :fI.t :s. .JtI bInclIIlc:I_.fl:VIbIn.= .cadaur.pIf1JHNmtrnl~ pu3.~.r. .II.. "1iII. doll C!:hm1'1>.. ~~ pn::llllm....IIl~.airlll...Ul"'.:. jal...lldl"mI.Ia~!. po IWllllu~~dG I..~pv.".lIU:llf.IIII:II"IIII"'..tltaI.."IIc . .:q1~~a~q.W~ t>..pw'I .1-11 ~ '"EI 1iu*Ma" p.MttRiI 'I f. ·~oJII~'cee.I. W1M~. para r'I.hUlS dl admIrd. t.. _'" 'o::. ExploraciCin en la web h.. "Id"o~IWE:. ~~~lNpoc.1C1(1.. IImIlfIU.nl tub~......cll(llt ~~r.u. oIIrt417-'mU~:.nUllanlki3c1111'1. .IkH:::II tlol fa g..d4.. I-rI..a1=~'" 1U.~ Swt!1tID..)II~.~fdmII • .wruIiIl:~1. PI~"II:::o:I." • 1~llIdla1.t J~~II~ d" ~~=~~ -.ae5 dfiPmlI~ 'b.~ad:a:!..1c!1:1 .I... 1tJ:r"lIM~!rI. cami4 UI'UI ~roluyll...J rMt l.'.tdU%lolIjWot"". muy IDf'Il._I:i~~"tlMb'I"".1I. . ~pmtml14.."~c.l4rf.._p!~IIDC:::I_ :c=ml .I" i~o:w.tw. CUliia WI~m.!nt:2ll'11ljqd'lflj'l'+ WIM:I. "'ub •• III". Il:iIrll. ~~~tQ:CU..tI~ 2.~'t .ktMft _~i.n rt1oN.u..~: .q ~II>I~~ i. ~IXW~ analizar y actuar ..'" twa'.p¢I':Wm~' ~=:.. EIII ~.a.1 ~tl!~I"tQ e<l~t11kl dfac.I ~UJlcl .~ ..~dfI~ ~~lirIjW tJ.I~1. .kIr. ""_"""If~.tmI • ...-.a~IIi'm=.a ~In~~t..&. EJIYId:anI'iJII~.ft.cI1"'~ IX il u... 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E:flUtll'rtr..W"1II-I~I· ..SQ:I!lg::tUlIllmd...~ . w>u~"'jl4IJ..~ ~ ...en: anclJolM.l~I3n.~eu.::rmu. :dl:lpua:io~-M~IUttl.Ina IbJ flIHn 'E1 prIIiJ(I jJoIW ~I.21:1c1Mura1 "_'~_"C... t: Jot.il1H ~I vtca....ml.i1 b#jQcnrnc:cdtl:ooJ.I+Itm II b.l . ~ qua I!:kI-FI''*t.IPI~qrhn tlrlll:·Lm.-iUtt.'''''' mridoR r ".iI.v.ntn BaiJIrV. .iM . Aetillidados adicionales en DVDpara sus habilidados administratillas d".~I.tierII"Itt lJ.I"~~'I«I'~ ..!..III.~~ L1 U:li:U4oI amu".IiCUQI' inmf.zi qtI" c.dI.~Wla¥t¢nm". ~t'.."I!II~...:J~~ prlfJlUl.p4f1f4..:I.IUI~1lGIfiIII. 1I1~"".D~ rol.m ~_. ~..hll '" "\!UtI PU:l ~ul.m".s1klUlg .:!dl.1o.i.Ig!ll C:=:':::':7..1. -Ucuo.J.~"""R:~~ ~~~hi. I:lr:.11.4I1 :U~'WI~ :pp:. _~.~_~~"" T. an 1"I1I~ ~IJT \IfUI . 1II'(101:1Ud::1 a II ..<10) ~it.It~t ~~..tUM....::tMm:l ~ PfIIIllUnh1R1.~b:tinl mll.~ do"'_" 13.I"~ItS. dll LA . oil ... ~ Fli qWI ..".IIIM .IM....u..mor ..l1'. I uU......~ $t~JI c. de.!it:llloll . ~¢m:i.~'to.3. 'lAU'lI~lfiaucs ~daq:.~I:>I ~aiHI~~1::I: ~$ardni lI""rnll d" .._~ao!ft~ ~1'~.t~ .o1ro· .IdJn:!sd'llS!loliroD.Jo... ft_".n .G!:nId¢K~.l.~~ui'i"*m~d -cI4~~~ " """""""'''_ali!dIll ~tn:tU.~GwIltdrNrwMtla.Wt.rr. .. ~illIlilUsma_.ISa.? ~I....~!l.~:l..~...I1I11 Pll~ 1m u.-' ~-.an..Z dtI :!OO:J II PeN.."""tllilllr"lgyttl:l.laqam~"" .. CIII"I fi c:tit:1lw r.lju d I.I\.ap.. y u..!.~h~~"~' = ~~"brd3..'Cm~I!-=r $a ~Il-=!'l.l:p.liC:lll" lI:m.aJI..l. h>¢i." -... o!Itl~IU'" iIII~:IIIJRIII'M..J till Centrll:lllJ'.J...~'''.S!Q· m~I:iH dijrt In I:C-JU ~"lfIi"loAI. "~~..I. . «mI. ''''''''':~.aW~1.aa:l"'PGfI(a~orp tulF:l.ipi<l:l(ltl. ."'I-I' .~CJrtIc.." ~~".ItI ~a.0~"'~~· ut.1l:!r....ilSU1lIIYpMque~. ~_paF:il 1.Ul1ff ~~IU~hlI.I.~d.1.1IIU'lt1~1c~m..d'.. ~Cj'."~ ~r:AutV.tU'll& ~~IC. :grvp...I~ u..~o 1~"'1""4::> bJ dtl11k~""'~"'''4'.rawlWS RJ1In-.t-l' ~ ~LtI~r:WI. "f ~~..~~atn:dl M~. 1lII~~~I1"'l..Mtl ..tI d:II:bI Ulr~Il"·Cllmll1. ~~ .....cupm.....11 p.ruI!'tII~:tebrI"'<f+...II:Ii:J: &m1: It::l.I..InAlljfiI.j. I.Sv~~· ~~]"~Lt.... 1'il:1JM1 IWni-o tel'! ~~WliIINC ~t.iI"Itinaya~ lid.'t· .nq\l'll ~~~I1aU"l~rIV1 ~pan..Q.II penfdo:. ~lm:lrb... ur rlvil..Ii!In..!l:.pU:6 d-I Br.~...N. -...._ ~~T~ l:l../'u..~mt.t.....l~=nsu~V :Iq...1II~ administratillas £1 man-t:ljo ~ n:I-JI-..wDlrntl~ "m.. lnJart3-da ~~..J.ajWI!1!:aw.I~IIQIM~~ 0 .oll Sea el gerente n ft"a.IItcr-1nH11m.1l:ca SllMC#hIT.CWC5olpri"Mr ~ ..PI:~ ~~. ~~IrW!J.Ptr= !lI:tn.IIR~I:3.lpmKSMh't'Cj'. =iI:WQW:ft&WI~rmt. .m.~ •• Q. <jUol E::=: m...II'I~tblc:u.I'::II\m#. 5..~1.u D:muC4I md..-af1. ~C..rtu ~:I Ell a..I. • "" 61" o.~~~rnmnm "tLII~"fp:1i>:l.. ..lfbUnw:!lomhUfll:pafl-lIl tololltt:U ("riu..:I.ttndolntl . _ ym~ .Im1IWt. ~d~~ ~~I~ .Iy ~LtI~ dIIa:hIIIH...nmo'.~~~~f'I. ~ncx::r.. LII"'r~ ..WI~I..llr=AWl PlJ' .tPw'¢ta~.j n UIIlmpnnda.t!Mt1~IIHO"..::ar:.l.'il ~~..1 M~ (:00 ~ ~L IW El ~b~&..:t~aMlMl)~.III~~lIW'Il4l"OOIi:IlM m£.1: ~~m....:1 Rlefn L."I.DI:»I .. ~~~ ~~...~U"Ia .~I"t W'OII .~ a.IJ::m~"WweJr " ..I.a~(l.lkJpauOy ~ WI ..'-IlI~H.uN.iJl. ~ tIIflltlt:l d:I L1Fu.. otI.ar L.. ~I!tut ~"'"'.It..Ui:"':ionl=:lll"..~Iu:nm __ ....z.4~~D.."1."'lI'i1 ccm..!'I)iM...e.Tomas ..-ilUVlr6 Sbr:tlnRtmt.~a.ulU:tnII...---~~~~ =-1U:.lftwo:b!!~11 ~~M"1i<:. ~. a.". ~nl 1• • -~. ..lu b1m"'m.G::lr =~ ~...... UU .~IWtlelll""" .WI'Un1I'IncrmH ..rl8'I or .

Uno de sus articulas qano el premia al mejor lrabajo del Academy of Management Journal y es uno de los autores mas prolificos de la Academy of Management Review. International Journal of Selection and Assessment y Journal of Organizational Behaviory fue miembro del consejo editorial de la serle de SlOP. Forma 0 forma parte del consejo de redacclon de la Academy of Management Review y la Management Inquiry. La profesora George se especiaJiza en el comportamien!o organizacional y es conocida par sus investigaciones del astado de animo y las emociones en ei !rabajo. leoria de las organizaciones y admlnlstraclen estrategica. Understanding and Managing Organizational Behavior. Es autora de muchos artfculos en importanles publlcaciones revisadas por coleqas. Inglaterra. Se titulo en economfa y psicologia 0 se doctoro en admlnlstraclon en la Universidad de Lancaster. Tamblan investiga las relaciones entre etlca. sus determlnantes y sus sfactos en los resultados laborales de lndlviduos y grupos. Ha sacado a la luz muchos artfculos en publicaciones Importantes del campo y sus !rabajos recientes han aparecido en la Academy of Management Review. Journal of Applied Psychology. Estatal de Michigan y de 11linoisen Urbana-Champaign. Actualmente la profesora George as editora asociada del Journal of Applied Psychology. Journal of Personality and Social Psychology y Psychological Bulletin. Tarnbien es coautora de un libro de tsxto muy lefdo. Uno de sus trabajos gano el premia af trabajo competitivo sobresaliente de la division de adrnlnlstraclon organizacional de fa Academia de Admlnlstracion y otro trabaJo gano el premio dela revfsta Human Relations al mejor texto. Antes de unirse al claustro de profesores de la Unlversidad de Rice. Fronteras organizacicnales. Un artfculo sobre el papel de la tecnologfa de la informacion en rnuchos aspectos del funcionamiento organizacional fue publicado en el Journal of Management. Antes habra ocupado puestos de ensefianza e lnvestlqaclon en las universidades de Warwick. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Forma 0 forrno parte del consejo de radacclon del Journal of Applied Psychology. Es integrante de la Asoclaclon Pslcotoqlca Americana y la Sociedad para el Comportamiento Organizacional. Jones de posgrado en adminislracion de la Universidad de Rice. Academy of Management Review. Actualmente esta interesado en los lemas de procesos de es!rategias. ~ennifer George .es profesor de administraclon en el Lowry Mays Co11egey en la ascuala de posgrado en negocios de la Universidad Texas A&M. Gareth Jones ha aplicado sus conoclmien!os acadsrnlcos a la redaccion de impor!antes tsxtos de administraci6n en olros Ires campos importantes de esta disciplina: comporlamiento organizacional. Academy of Management Review. Obtuvo eu maestria en adrnlnlstraclcn de empresas con especlalldad en finanzas en la Unlversidad de Nueva York y su doctorado en admlnlstraclon y camportamiento organizacional en esa misma universidad. Sus Jibros son muy reconocidos por su contenido innovador contemporanso y por la ciaridad con que transmite a los astudlantss temas complejos y reaies. conflanza y cultura de las organizaciones y estudia la parte de los atectos en la toma de decisiones estrateqlcaa. vantaja competitive y lecnologfa de la Informacion. Gareth ~cnes es profesora de la catedra de administraci6n Mary Gibbs Jones y protesora de pslcologia en la escuela Jesse H. como e[ Academy of Management Journal. Journal of Management. Se titulo en psicologfa y socJologfa en la Universidad Wesleyan. la Journal of In/ernational Business Studies y Human Relations. Academy of Management Journal. fue profesora del departamento de adrnlnlstraclcn de la Unlversidad TexasA&M. Organizational Behavior and Human DeciSion Processes.

que en 1977 Jobs y Wozniak . vendto sus dos calculadoras • Explicar que es la adrnlnlstraclon. Steve Jobs penso que su papel conslstla en llderar el desarrolJo de computadoras personales nuevas y mejores. que hacen los administradores y como aprovechan los recursos de manera eficiente y eficaz para alcanzar las metas de la orqanlzacion. De inmediato invirtieron el capital de estas ventas. de modo que establecio muchos equipos de proyacto para que desarrollaran modelos nuevos de PC. defendfa a unos (como sil proyecto personal. Tan popular se hizo el tablero de circuitos. ese mismo ana Jobs fue obligado .' Despuas de fun dar Apple. Tenfa favoritos entre los ernpleados y 105 equipos. • Comentar Jasprincipales dificultades que enfrentan hoy en dia los administradores en el entorno mundial de creciente competencia. y su socia. en la construcclon de un tablero de clroultos de compute en la cochera de Jobs. usted sera capaz de: tOUe es la admlnlstraclcn rendimiento? de alto equipo de la Macintosh). el equipo de la PC Lisa) en perjuicio de otros (el . las habilidades que necesitan para desernpefiar bien estas funciones y el efecto de la nueva tecnologia de la informacion (TI) en estas funciones y habilidades. Jobs vendio su camioneta Volkswagen. Para 1985 las ventas de Apple eran de casl dos mil millones de dolares: sin embargo." En 1976 Steven P. Steven Wozniak. Sus acciones suscitaron una competencia fiera entre los equipos de los proyectos. y ocaslono muchos problemas. • Discernir los tres niveles de la admlnlstracion y sntender las responsabiJidades de 105 administradores en los escalafones de la jerarqufa organizaciona1. pero el estilo gerencial de Jobs era arbltrarlo e intirnidatorlo. Su rnetodo de tuvo mucho que ver con que perdiera el control de Apple. por que es importante. Su estrategia era buena. organizar. programables. convertido enla computadora personal (PC) Apple II. constituyeron su nueva empresa con el nombre de Apple Computer. de 1 350 dol ares. • Distinguir entre planear. adrnlnlstraclon fa que fundo. generaron rnuchos malentendidos y despertaron una gran desconfianza entre los miembros de equipos rlvales. a dejar la com pan .Objetivos die aprendlizaje Despues de estudiar el capitulo. dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales prlnclpales) y expllcar el efecto que tiene en el desernpefio de la orqanlzaclon la capacidad de los administradores para manejar dichas funciones. • ldentlflcar las funciones que cumplen los administradores..

para alcanzar con eficiencia y eficacia las metes de la organizacion. los resultados establecidos con antelacion. Jobs abri6 una cadena de tlendas Apple en todo Estados Unidos. si tiene un trabajo de medic tiempo? lQue tienen todos ellos en cormin? En primer lugar. son responsables de supervisar el aprovechamiento de los recursos humanos y otros recursos para conseguir las metas. enfermeras y directores de hospitales es aumentar Ia capacidad de sus instalaciones para aliviar a los enfermos. lque imagen Ie viene ala cabeza? lPiensa en alguien como SteveJobs. materia prima y componentes) a el tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes 0 servicios. Apple introdujo su reproductor iPod. una tienda virtual de rnuslca. Como entandfa mejor que nunca que una campania necesita un llderazgo clare y una misi6n rectora. Las organimciones son ·grupos de personas que colaboran y coordinan sus actividades para alcanzar una amplia variedad de metas. y hasta los buenos gerentes cometen errores a menudo. se vefa el surgimiento de una nueva Apple. y ambos sstaban tan ocupados compitiendo par el control de Apple que no tenian tlernpo ni energia para supervisar que los recursos de Apple se aprovecharan bien. como administradores. Pero los mejores gerentes.'? administracioni adminisiraciiin Planeacion. que desarrollo una nueva PC poderosa. que puede guardar miles de canciones y se convirti6 de inmediata en un exito. y Pixar.4 CapftuloUno Los adminlstradores y fa administraci6n 5 Adernas. Ahara bien. La meta principal del director ejecutivo Steve Jobs es dirigir Apple para crear un nuevo flujo de bienes y servicios (como computadoras personales mas potentes. biblioteca 0 instituci6n de beneficencia. habilidades (know-how) y conocimientoa: la maquinaria. Fund6 NEXT. ef director eje~ cutivo de Apple. en particular can John Sculley. con las habilidades y capacidades que necesitan para salir airosos. l. reproductores de rrnisica y mejoras en la capacidad para bajar rmisica de Internet) que los clientes esten dispuestos a comprar. papas a la francesa y malteadas que la gente quiera pagar y comer. el cartsrna- tico Jobs se empeii6 en crear una nueva miston para Apple. Deleg6 considerable autoridad en los equipos. Asf. son quienes aprenden de sus errares y luchan incesantemente por encontrar nuevas formas para que su compafiia acreciente su ventaja competitiva y 5U desempefio. la meta principal de todo gerente de un McDonald's es producir hamburguesas.. Jobs decidi6 que para sobrevivlr. Por ultimo. En este capitulo veremos que hacen los administradores y que habilidades y capacidades deben desarrollar para dirigir con tino 5U organizaci6n en el transcurso del tiempo. organizaci6n. que fueron seguidas pronto por una gama extensa de productas de compute tuturistas. Los empleados ya no sabian quien dirigia la ernpresa. pantallas cada vez mas planas.en lfnea. como fundador y director de Apple Computer ilustra las dificultades que enfrenta quien se convierte en administrador: manejar una campania grande es una actividad complicada. una campania de animaclon por computadora. y los buenos gerentes deben poseer muchas habilidades. Presentaci6n La historia de SteveJobs. se prestaba poca atenci6n a evaluar el desemperio de [as equipos de proyectos y ni siquiera habra un presupuesto para contener e[ gasto en lnvestigacion y desarrollo de los equipos. trabajan en organizaciones. McDonald's desarrollo una freidora mas eficiente que reduce 30 por ciento eI aceite usado en desempeiio organizacional Medida de la eficlencia y aficacia con que los admfnistradores aprovechan 105 reeursos para satisfacer a los cllentes y alcailzar las rnetas de la organlzacion.~Que' es la . EJ desempefio organizacional aumenta en proporci6n directa a los incrementos de la eficiencia y la eficacia (vease Ia figura 1.s Jobs acepto y rapldamente hizo buen usa de las habilidades gerencialesque habra adquirido can el paso del tiempo. con Cuando piensa en un director. . En 1996 Jobs convenci6 a Apple de que comprara NEXT en 400 miHones de d61ares y usara su poderoso sistema operative para la siguiente generacion de las pede Apple. para alcanzar las metas de la organlzacion aficiencia y eficacla. Tambien identificamos los tipos de gerentes que necesitan las organizaciones. el estilo aspero de adminlstrar de Jobs Ie granje6 conflictos can otros gerentes.s En segundo lugar. conocimientos y capacidadea. lnstltuyo un proceso de planeaclon general. altas y bajas. EI desernpefio de Apple menguaba rapidsmente. Los analistas atribuyen el mejor desernpefio de Apple a las capacidades admlnistrativas que Jobs tuvo que adquirir cuando fue expulsado de la cornpafila que habra fundada. la administraci6n es la planeacion. sefialamos algunas dificultades que los gerentes deben resolver para que 5U organizaci6n crezca y prospere. lola nueva empresa de Apple en el negocio de la rnuslca sera suficiente para garantizar su exito futuro? decision correcta. las iMac. organizacidn. Para dar un perfil a las innovaciones de la campania. En 1997. como Jobs. Apple Ie pidi6 a Jobs que asumiera todo el control de la cornpafila. Jobs se lanz6 a nuevas empresas. La meta del administrador: alcanzar un desemperio elevado Una de las metas mas importantes que tratan de alcanzar las organizaciones y sus miembros es proporcionar un bien a servicio que los cIientes deseen. Un resultado de estos ernpefios fue la nueva lfnea de PC brillantes. EI ultimo intento de Jobs por revolucianar Apple y eIevar su desarnpefio se dioen 2003. estableei6 objetivos claros para toda la cornpafila y cre6 una estructura de equipos can la que programadores e lnqenleros podfan unir sus haollldades para crear nuevas PC. Apple tenla que introducir computadoras personales y equipos de c6mputo avanzados. tecnologfas de compute y de informacion y capital econ6mico. y form6 equipos de alta dlrecclon solldos. El desempeiio organizacional es una medida de la eficiencia y eficacia can las que los administradores aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metes de laorganizaci6n. EI consejo directivo de Apple estaba convencido de que el estilo gerencial de Jobs era el meollo del problema y Ie pidieron que renunciara. Apple luchaba par competir contra las computadoras baratas de Michael Dell y el software Windows de Microsoft. este tuvo tal exilo que los vendedares no lograban tenerla en existencia. Es diffcil tamar la eflciencia Medida de que tan bien a que tan produclivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. direccion y control de los reeursos humanos y de otra clase. Jobs defini6 una vision clara a la que se pudieran adherir los gerentes. 0 mas bien en el encargado del supermercado local 0 del restaurante McDonald's? lQuiza en la persona ala que usted le rinde cuentas. Par ejemplo. que Infunda energia y motive a los empleados." En 2004. pera tarnblen fij6 para elias calendarios de trabajo estrictos y metas estimulantes que implicaban un esfuerzo. mientras que el desernpefio y las utilidades se desplomaron. La eficiencia es una medida de que tan bien 0 que tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta.f Las organizaciones son eficientes cuando sus administradores reducen al mfnimo Ia canddad de insumos (como mana de obra. cuando anunci6 que la compafifa comenzaria a ofrecer un nuevo ssrvlclo Ilamado iTunes. de Ia que el publico puede descargar legal mente de Internet canciones al precio de un d61ar cada una.1). materias primas. es decir. En 2004 Apple anunci6 su nuevo iPod miniatura. La meta principal de medicos. can 10 que se convertiria de nuevo ensu director elecutlvo. . como lIevar al mercado productos nuevos tan pronto como fuera poslble. diraccinn y control de los racursos humanos y de otra clase. AI misma tiempo. En el mismo tenor. Los reCUTSOS de una organizaci6n comprenden bienes como la gente y sus capacidades. La administracion es un proceso imprevisibJe. AI salir de Apple. Para entonces. que se convlrtio en una historia de exito cuando hizo pellculas como Toy Story y Buscando a Nemo. como una escuela.Cual fue el resultado? Los costas de Apple se fueron a las nubes. Par su parte. que sea capaz de determinar la prosperidad futura de una gran compafiia lucrativa? lPiensa acaso en el administrador deuna organizaci6n sin fines de lucro. si Dell es recanocida par fabricar computadaras mas baratas. En estas dos cornpafifas. Por ejemplo. Apple tenfa en su poder 70 par clento del negocio de descarga de rnuslca. si Jobs (el presidente) a Sculley (el director ejecutivo).

Steve Jobs orden6 a los ingenieros de Apple que inventaran una version mas pequefia y compacta de su reproductor iPod. aJcanza la cocelon de las papas ala francesa y acelera su preparad6n. mayor sera el bienestar y la prosperidad de quienes componen esa sociedad. alcanzan cifras inusitadas. Michael Eisner. En segundo lugar. asi como opciones de compra de acciones que les dan el derecho de vender sus participaciones en una fecha futura. La eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los administradares decidieron que persiguiera la organizaclon y del grade al que esa organi-' zaci6n alcanza tales rnetas. el director ejecutivo y otros altos ejecutivos 0 directores de companlas como Apple. Mas atin. Las organizaciones de alto desernpefio. Intel. Dell. los salaries se incrementan con rapidez en la medida en que una persona asdende par el escalafon de la organizaci6n. Estudiar adminlstracion sirve para convivir con jefes y cole gas. La elecci6n de esta meta resulto inteligente. la gente compite por un recurso muy importante: un puesto bien pagado y una carrera interesante y satisfactoria. recibi6 opciones accionarias con un valor superior a mil millones de dolares cuando las acciones de Disney subieron en Ia decada de 1990. Debido a que los administradores deciden como emplear muchos recursos valiosos de una sociedad (sus trabajadores capaces. si bien la mayoria de las personas no son administradoras ill piensan jamas en llegar a serlo. haria bien en adquirir destrezas administrativas y ganar puntos para ascender. . y que duplicaran 0 triplicaran esa cifra si Apple mantiene su buen desempefio y el precio de las acciones sube [tambien goza de libertad absoluta para user un avian can valor de 90 millones de d6Iares). como Apple.6 Figura 1. lPor que es tan popular en la actualidad el estudio de Ia administraciorrP" Primero que nada. que despues se convirtio en un gran exito. lPor que estudiar administraci6n? Ahora mas que nunca hay mas estudiantes que concursan par lugares en los cur50S de adrninistracion. Por ende. los salarios que se pagan a Ia alta gerencia son enorrnes. La responsabilidad de un administrador es asegurarse de que la organizacion y sus miernbros desarrollen can la mayor eficiencia todas las actividades necesarias para suministrar btenes y servicios a los clientes. que cambie con el tiernpo. eficacia Medida de la pertinencia de las metas que las aornlnlstradores decJdieron que persiguiera la argani~clon y del grado en el que esa organizaci6n tales metas. lQue hacen los administradores para recibir esas recompensasr!" . y tienen que trabajar con companeros. Las personas que quieren cursar una maestria en administracion de empresas (que hayes el pasaporte para obtener un puesto administra- tivo superior). La meta deJobs es crear un flujo constante de PC novedosas y productos digitales de entretenimiento.1. Saber administracion es una ruta importante para obtener ese pueslo. tienen repercusiones directas en el bienestar de la sociedad y las personas. cas! todos tenemos que ver can administradores.f Si el valor de las acciones sube. y no hay duda de que les dijo que crearan nuevas clases de reproductores. en nuestros dias muchas personas trabajan en grupos y equipos. decidi6 aceptar un salario de un dolar al ana. Ademas. resolver conflictos entre ellos y aurnentar el desernpefio de sus equipos.1 Capitulo Uno Los admlnistradores y la admlnistraclon 7 EFICIENCIA Eficiencia. Walt Disney. eficacia y desempefio en una organizacion Las organizaclones de alto desempeiio son eficientes y eficaces. en cualquier sociedad. Home Depot. Par ejemplo. tambien recibio opciones de compra de acciones que en 2004 valian mas de 100 millones de d6lares. Los directores eficaces son los que escogen las metas correctas para su organizaci6n y 105 que tienen la capacidad de aprovechar los recursos con eficiencia. materias primas como petroleo y tierras. Wal-Mart. Accenture y March of Dimes son a un tiernpo eficientes y eficaces. pues explica como entender a 105 dernas integrantes del trabajo y como tomar decisiones y emprender actividades que se ganen la atencion y el apoyo del jefe. Par ejemplo. 105 administradores se quedan con la diferencia entre el precio al que obtuvieron las opciones y 10 que valen despues. La adminiatraeion tambien ensefia a quienes no ocupan todavia posiciones de mando como dirigir a sus compafieros. Las organizaciones son eficaces cuando los administradores escogen metas apropiadas y las consiguen. ya sea en un campus 0 a traves de universidades en linea. Una persona que tiene varies afios de trabajar y vuelve a la escuela para obtener un titulo de maestria en admlnistracion y 10 obtiene suele hallar un puesto mas interesante y satisfactorio. porque casi todos tenemos trabajo y jeres. McDonald's. asi que cuanto mas eficiente y eficaz sea el destino que den las organizaclones a esos recursos. hace algunos afios los directores de McDonald's deddieron que una meta fuera prestar servido de desayunos para atraer mas clientes. sin embargo. Por ejemplo. Entender que hacen los administradores y como 10 hacen tiene una importancia capital para comprender el funcionamiento de una sociedad y como crea riqueza . . En general. pues ahara las ventas par desayunos constituyen mas de 30 por ciento de los ingresos de McDonald's. los puestos son mas interesantes cuanto mas complejos son y mas responsabilidades tienen. computadoras y sistemas de informacion 0 activos financieros]. director ejecutivo de W~t Disney. como se muestra en la figura 1. con un sueldo notablemente mayor que antes. en cualquier sociedad 0 cultura los recursos son valiosos y escasos. GE y McDonald's reciben millones de dolares al afio en salario real. cualquier persona que quiera un puesto estimulante. sea esta un sistema escolar. Cuando Steve Jobs asumi6 de nuevo Ia direcci6n ejecutiva de Apple. Todavia es mas asombroso el hecho de que la mayoria de los altos ejecutivos reciben tambien acciones a participaciones de la compafiia que dirigen. una compafila grande con fines de lucro 0 una instituci6n medica 0 de beneficencia. Tercero.9 Estas sumas increibles dan una indicacion tanto de las responsabilidades como de las recompensas que vienen de la mana de los puestos directivos en las compafifas importantes. De hecho.

consideremos la situacion que enfrenta Michael Dell. desde donde lanzo 5U compafiia de computadoras person ales en su primer alio como unlvsrsitario. Los tres pasos del proceso de planeacion son 1) decidir que rnetas perseguira la organlzacion. 105 dos de Plano.l" .2 Cuatro funciones de la administracion estrategia Conglomarado de declsiones relativas a que metas perseguir. que es aun la declaraclon tradicional de 10 que deben hacer los administradores para crear una organizacion de alto desempefio.2). en Austin. Por el contrario. sus planes cambiaron y se hicieron cada vez mas complejos. DigitalJukebox. un conglomerado de decisiones acerca de las metas que se de-ben perseguir en la organizacion. decidlo que su meta era vender cornputadoras baratas. Dell tambien inicio su propio reproductor de rmisica para Internet.P En 1984. Lo bien que logren hacerlo determina la eficacia y Ia eficiencia de sus organizaciones. el fabricante de cornputadorasmas rentable y el principal competidor de Apple. organizar. Decldio vender directarnente a los clientes a traves del telefono. Planear es un proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las metas y los curses de accion apropiados. Dell comenzo a planear como poner su idea en practica. el principal fabricante de impresoras. pero cuando su organizacion crecio. En tercer lugar. Las decisiones que fueron el resultado de Ia planeacion de Michael Dell culminaron en una estrategia de costas bajos. Primero. Dell anuncio que comenzarfa a vender impresoras y asistentes digitales personales (PDA. En abril de 2004 el reproductor de Dell costaba 50 dolares menos que el de Apple y los analistas se preguntaban que efecto tendria esto en las ventas de iPod y en el desempeiio futuro de Apple. A comienzos del siglo xx. y sigue explorando otras para reducir sus costos. y la administraci6n 9 Las funciones gerenciales EI traba]o de la administracion es ayudar ala organizacion a hacer el mejor uso de sus recurs os para conseguir sus metas. Como resultado de su estrategia de costos bajos. En la figura 1.en instituciones con 0 sin fines de lucre. su nivel de desernpefio. el administrador frances Henri Fayol fue el primero en delinear la naturaleza de estas actividades gerenciales en ellibro Administradon general e industrial. Dell tuvo que planear. para ofrecer precios menores a los de otras compafiias como Compaq y Apple. una estrategia conocida como diferenciacidn.B Capitulo Uno Los administradores Michael Dell 58 sisnta en au dormitorio de la Universidad de Texas. Que tan bien planeen los administradores determina que tan eficaz y eficiente es la organlzacion. que actividades emprender y como aprav€char los recursos para alcanzar esas metas. para rnaterializar su vision de armar y vender computadoras personales. Texas. que es una forma de conseguir clientes tomando decisiones que permitan a la organizacion producir sus bienes y servicios tan baratos que pueda mantener sus precios bajos. fabricante de la Palm Pilot. y 10 hizo armando las computadoras y vendiendolas directamente a los dientes. Asi. la estrategia de Apple ha sido entregar a sus dientes equipos de c6mputo y productos digitales nuevos. Anora el dormltorlo 10ocupan los estudiantes de primer ano Russell Smith (lzqulerda) y Jacob Frith. como el iPod.2.'! Los administradores de todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en organizaciones pequenas 0 grandes. Compaq y Apple.P Como ejemplo practice de planeaclcn. el resultado de la planeacion es una estrategia. que actividades amprender y como aprovechar los recursos para alcanzar esas metas. En segundo lugar. En 2003. Planear planear Acto de identificar y ssleccionar las metas apropiadas. tuvo que decidir un curso de accion para alcanznr su meta. Como se desprende de la batalla entre Dell y Apple. Personal Digital Assistant). tuvo que decidir como distribuir sus limitados fondos (solo tenia 5 mil dolares] para contratar mano de obra y comprar otros recursos. director ejecutivo de Dell Computer. En 2003. es decir. y espera repetir su exito en el sector de los reprcductores de musica. Dell se ha convertido en el fabricantede PC mas rentable. para competir contra iPod de Apple. lComo consiguen los administradores este objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales mas importantes: planear. 2) decidir que cursos de accion se emprenderan para alcanzar esas metas y 3) decidir como distribuir los recursos de la crganizacirin para conseguir esas metas. Por ejemplo. las flechas que enlazan las funciones indican la secuencia en que los administradores las desernpefian. vio una oportunidad de entrar en el mercado de las PC. y Palm One. Tambien tuvo que decidir como obtener componentes baratos y como anunciar sus productos a los clientes potenciales. el iPod miniatura fue creado para gente con mucho movimiento. en 2004 redujo el precio del reproductor para competil' mejor con Apple. tiene controles exclusivos y ficHes de usar y se vende en una variedad de brillantes colores modernos. es tan pequefio como una tarjeta de credito (aunque mas grueso). dirigir y amtrolar (vease la figura 1. 11amativos y diferentes. 0 que operen en un solo pais 0 en todo el mundo) son responsables de ejecutar estas cuatro funciones que estudiarernos enseguida. Dell. con 10 que se declare en competencia directa con Hewlett-Packard. Dell y sus gerentes planean continuamente como lograr que la compailia mantenga su posicion como el fabricante de PC mas grande y de mayor desempeno. Decidlo contratar a tres personas y trabajar con elias sobre una mesa comtin y corriente para armar sus computadoras. y saltarse las on eras as tiendas de compute que vendian las PC de Figura 1. que entonces tenia 19 afios. Dell ha perfeccionado constantemente BU estrategia. es una de las cuatro funclones gerenciales prlncipales.

EI talento y Ia fuerza deJung para sacar el mayor provecho de los recursos de Avon se cornunican can toda claridad a las representantes gracias a su estilo de liderazgo. En el capitulo 8 nos centraremos en el proceso de planeaclon y en las estrategtas que pueden elegir las organizaciones para responder a las oportunidades 0 las amenazas de un sector. porque los 17 millones de mujeres que componen el segmento tienen un poder total de compra de casi 100 mil rnillones de ddlares al alia. esto es. anuncio haber alcanzado una marca record en sus ganancias mundiales gracias al auge en las ventas de su creciente gama de maquillajes. Para aprovechar nipidamente las oportunidades que ofrecen Internet y la nuev~ tec::ologfa de informacion. con el tiempo. EI potencial de este rnercado es enorme. Russo habfa sido ejecutiva de Lucent. el exito de Russo se reflejo en que Lucent alcanzn por fin el punto de equilibrio y arrojo utilidades. y gastan 20 por ciento de sus ingresos en productos de belleza. Los adrntnistradores corren riesgos cuando destinan recursos de la organizaci6n a irnpulsar una estrategia particular. Russo fue cenLosconocimientosde la industriay la trar las actividades de la compania en tres visionde PatriciaRusso la ayudarona areas comerciales principales: 1) mejorar establecar una estrateglaque puso el los serviclos de telecomunicaciones. hacer de Avon el principal centro de compras para las mujeres de todo el rnundo. Esperaba que si las fiestas de demostraci6n eran ofrecidas par representantes can caracterfsticas y gustos afines. que balance de Lucenten numeros negros. pero dej6 el puesto para convertirse en directora de operaciones en Kodak. En 2001Jung comenzc a difundir con entusiasrno su vision de Avon a las 13 mil representantes que se reunieron en Las Vegas para el preestreno de las nuevas Iineas de productos. gestion y mantenirniento de redes. EI resultado del proceso de planeacicn puede ser un exito 0 un fracaso. despues de varies alios de caidas en sus ventas. porque de ser asf las posibilidades para ellas seran ilimitadas. quien fue la primera mujer de la historia en ese puesto. de manera que atrajera ccrnpradoras j6venes y consolidara su lealtad a la marca entre elias. Por su parte. Decidi6 dirigirse al importante segmento de 16 a 24 afios. Las representantes se capacitanan para responder a las necesidades propias de este segmento. Russo hizo notar que su regreso a Lucent se debto a que "este es el unico puesto par el que hubiera cambiado mi trabajo. sino que las aumentaron. la compafiia de telecomunica: ciones. comprendian el disefio. una vez que hubieran adquirido y probado los prcductos de Avon. en el cual presenciaron algunas exhlbiciones y escucharon a su nueva directora ejecutiva.F lCuw seria Ia mejor manera de posicionar los negocios de Lucent para satisfacer las necesidades de sus clientes gIobales y a la vez seguir buscando c6mo reducir los costas? La respuesta de.l" En 2004. Los prondsticos deJung resultaron correctos: las ventas por Internet no menguaron las comiaiones de las representantes. Lucent pudo vigilar continuamente el desernpeno de sus redes de clientes para evitar caidas en sus operaciones. conozco sus clientes y sus integrantes". Dell tuvo un exito espectacular. Avon acepto que era necesario realizar un cambio y nombr6 directora ejecutiva a Andrea Jung. joyeria y otros articulos. La historia del ascenso al poder de Patricia Russo en Lucent ilustra que importantes son la planeacion y la elaboracion de estrategias en el beneficio de la carrera de un administrador. 2) establecer asociaciones con otras firmas de alta tecnologfa para vender juntas sus productos. utilizar Internet signtfico modernizar su servicio a clientes como las grandes corporadones y el gobierno de Estados Unidos. Su estilo de liderazgo se funda en comunicar daramente a sus gerentes que las prioridades SOn mejorar las relaciones con los clientes y con otras compaliias. Conozco el sector. Ahora enfrentaba una abrumadora tarea. y planea aumentar sus filas en Estados Unidos de 500 mil a 750 mil representantes en los proximos afioS.Jung inform6 a las representantes que el exito futuro de Avon dependfa de sus esfuerzos y que ellas eran el corazan de la empresa.Jung enfrent_o la ardua tarea de tratar de transformar esta compafiIa cargada de tradiciones. diseiiados especificamente para satisfacer las necesidades de este segmento mas joven del mercado. Jung recurre a su personalidad y carisma para convencerlas de trabajar para materializar su vision. Perfil del administrador EI desemp efio de Lucent se hundia cada vez mas a causa del desplorne en las ventas. J5 La primero que hizo fue buscar una nueva vision para la empresa. y que. Los adrnlnlstradoras y la administracion 11 Una nueva directors ejecutiva trae cambios a Avon y Lucent Dos compafiias globales que en los tiltirnos alios han requerido una revisi_6~ exhaustiva de sus cstrategias son Avon. De esta manera. desde la recoleccion de impuestos hasta Ia defensa. 3) fortalecer los lazes de Lucent con el gobierno federal y ofrecer un servicio modemo a todas las areas del gobiemo. y Lucent Technologies. y ahora adoptan las nuevas posibilidades que este recurso ha ahierto en su metoda de ventas en persona. las dos ejecutivas crearon un nuevo plan de orgarnzacion que se enfoc6 en la necesidad de crear y vender nuevos productos. podrian encauzarse ala satisfaccion de las necesidades de este gropo de menor edad. En 2003. pero muchos otros fabricantes de cornputadoras personales salieron del negocio (como Packard Bell y Digital) 0 perdieron sumas enormes (como IBM y AT&T) en el esfuerzo por competir en esta industria. se integraran a su cartera de clientes principal. AI principio el ejercito de representantes de Avon percibia la Internet como una manera de saltarselas y quitarles sus cornisiones. En el caso de Lucent. que siempre habfan constituido su mayor mercado. Ia alta gerencia tomo Ia decision de traer de vuelta a Patricia Russo como directora ejecutiva.P Producir cambios tan radicales en estas ernpresas fue tarnbien el resultado ~e la manera en que Jung y Russo modificaron Ia organizaclnn de sus companfas. PeroJung se esforz6 par demostrarles que la ccmpafifa se preocupaba par elias y porque las clientes que cornpraban por Internet fueran buenas consumidoras para su esquema de ventas en persona. debido a la quiebra de las telecomunicaciones a principios de 2000.10 CapituloUno La planeaci6n es una actividad diffcil porque de ordinario no se sabe desde el comienzo que rnetas deberia perseguir la organizaci6n ni cudl sea Ia mejor manera de perseguirlas (que estrategtas adoptar). En 2000.Jung tambien decidi6 reclutar una nueva generacion de representantes entre los grupos demograficos mas jovenes. En la actualidad Avon tiene cuatro rnillones de representantes en todo el mundo. Par tal motivo. el famoso gigante de venta de cosmeticos de puerta en puerta. Jung decidi6 que el problema mas grave de Avon era determinar c6mo Ilegar a un publico mas amplio que las mujeres promedio de 30 a 55 alios. una nueva division de Avon llamada Mark comenz6 a distribuir una nueva linea de cosmeticos de la moda. dado que en 2001 Lucent habra perdido mas de 16 mil millones de dolares. Para enfrentar el reto de las ventas mediante distribuci6n directa a los clientes segtin el metodo de ventas personales.1fi En 2004. productos para el cabello. para sacar provecho de la experiencia de los ingenicros altamente capacitadns de Lucent. jabones. para asi .

y deciden cual es la mejor rnanera de coordinar los recurs os de la organizacion. Luego exarninaremcs algunos de los cambios recientes que han tenido lugar en estas jerarqufas administrativas. Organizar Organizar es un proceso con el que los administradores estahlecen una estructura de relaciones laborales.12 Capitulo Uno Los admlnistradores y la admtnlstraclon 13 I organizar Estructurar las relaciones laboralos para que los miembros de la organlzacion colaboren en la consecuckm de las metas que esta Imponga. En 105 capftulos 9 a 11 examinarernos con mayor detenimiento el proceso de organizer. cuando Dell Computer crecio. Para ejercer el control. . los administradores supervisan el desempefio de individuos. La funcion de control tambien permite a los administradores evaluar su propio desempeno en las otras tres funciones gerenciales (planear. estructura l organilmcional Sistema formal de relaciones de ac!ividades y rendlci6n de cuantas que coordina y motiva a los miembros para que colaboren en la persacuclon de las metes de la orqanlzaclon. herramienlas o IscnicRs para desampariar su trabajo. controlsr Evaluar an que medida la organizaci6n consigue sus metes y emprender acciones para sostener 0 mejorar el desempefio. calidad 0 sensibilidad a los clientes. Si no se cumplen esos criterios. basado en su disposicion a delegar la autoridad y en su capacidad de ayudar a los administradores a resolver diferencias que facllmente podrian convertirse en dlsputas agrias y Iuchas de poder. como los de manufacture. departamentos y la totalidad de la organizacion. los gerentes de primera linea rinden cuentas ala gerencia media. Las cuatro funciones gerenciales: planear. sino que tambien los revitalizan y facultan para que entiendan la parte que representan en la consecucion de las metes de la organizacion. Para resolver estos problemas de control y otros mas. Dirigir dirigir Articular una vision clara. la vision. para aprovechar los recursos de la organizaclon e Incrementar BU eficiencia y eficacia. encontrar nuevas fonnas de crear productos y servicios que Ies agreguen valor. quiza las metes que conciernen ala productividad. el cual se habia acumulado deprisa. 10 que le dio una importante ventaja competitiva. Como las otras funciones gerenciales. es una de las cuatro funciones gerencialas prlncipales. organizar. Por 10 regular. de modo que los miernbros de la organlzacion interacnien y cooperen en aras de las metas que ~sta tenga. Par ejemplo. de acuerdo can las responsabilidades especificas de su puesto. En los capitulos 13 a 16 veremos los temas que atafien a las actividades de manejar y dirigir individuos y grupos. adem as de alentar a los empleados a conseguir un desempefio superior. EI resultado delliderazgo es una gran motivacion y dedicacion para los integrantes de la organizaclon. revigorizar y facultar a los miembros de la orqanlzsclon pare que entiendan la parte que representan en la consecuclon de las metes de la organizaci6n. las organizaciones recurren a tres tipos de administradores: gerentes de primera linea. de acuerdo can las actividades laborales que desempefian. Controlar AI controlar. En todos los niveles de Ia estructura de las organizaciones. Organizar consiste en agrupar a las personas en departamentos. Tipos de administradores departamento Grupo de personas qUB colaboran y poseen habilidades semejantes a que aplican la rnlsma clase de conocirnlentcs. organizar y clirigir) y adoptar las medidas correctivas. Los administradores de cada nivel tienen responsabilidades distintas perc.3). Hoy los administradores de Apple aprecian el nuevo estilo de Iiderazgo de Steve Jobs. En 2001 Dell se habla vuelto tan eficiente que sacaba a sus rivales del mercado. En 1988 los costos de Dell aumentaron demasiado porque no habia controles para vigilar el inventario. Niveles de administraci6n Como 10 mencionamos niveles administrativos: anteriormente. con objeto de armonizar sus actividades y esfuerzOS. es una da las cuatro funciones gerenclales principales. Par ejemplo. dirigir y controlar. Michael Dell tuvo dificultades para establecer sistemas de control eficaces porque su compania crecia tan velozmente que le hacian falta administradores experirnentados. Michael Dell aprendio pronto en BU carrera la importancia de 10 anterior. EI resultado de organizar es crear una estructura organizacional. y esta a su vez rinde cuentas a Ia alta gerencia. Dell contrato administradores expertos que instituyeran los sistemas correctos de control. A continuaci6n examinarernos las razones par las cuales las organizaciones tienen una jerarquia de administradores. los administradores deben decidir que metas mediran. Poco despues estaba contratando 100 empleados par semana y decidia como disefiar su jerarquia gerencial para motivar y coordinar mejor las actividades de los administradores. el y los administradores crearon estructuras organizacionales cada vez mas complejas para lograr las metes. como ellas insisten. EI liderazgo depende del ejercicio del poder. Cuando Ia organizacion crecio. y que aplican la misma c1ase de conocirnientos. para verificar que cumplen can los criterios deseables de desempefio. EI resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desemperio con exactitud y regular Ia eficiencia y Ia eficacia de la organizaclon. gerencia media yalta gerencia. son grupos de personas que colahoran y poseen habilidades semejantes. Luego tienen que disefiar sistemas de informacion y control que les den los datos que necesitan para evaluar el desempefio. relacionadas. En 1993 surgieron problemas econornicos a causa de transacciones mal pensadas can moneda extranjera. Los departamentos. gracias a que habra concretado una ventaja de costas de 15 a 20 por ciento en comparaclon con ellos. los admmistradores tambien trazan las lfneas de mando y responsabilidad entre individuos y grupos.2o En 2003 era el mayor fabricante de computadoras personales del mundo. En 1998 Dell fabricaba aproximadamente 10 por ciento menos computadoras que sus competidores. En 1994 la nueva linea de cornputadoras portatiles de Dell fracaso debido a un mal control de calidad que tuvo par resultadc productos defectuosos. y algunos incluso se incendiaron. a quienes agrupan par departamentos. controlar es tambien un proceso continuo. principalmente los recursos humanos. as! como en todos sus departamentos. Para trabajar can eficacia y eficiencia. los administradores deben perfeccionar continuamente en todos los niveles de la compaiifa. planear y organizar son funciones vitales que. par 10 regular las organizaciones tienen tres gerentes de primera linea. Por ejemplo. organizados en una jerarquia [vease la figura 1. de [a infiuencia. herramientas 0 tecnicas para desempefiar su trabajo. una admlnistracion eficaz consiste en saber tomar decisiones y manejar estas cuatro actividades. Estos tres tipos de administradores se agrupan en departarnentos (0 fonciones). Para las dos directoras ejecutivas. peraistente y en cambia permanente que exige atencion y accion constantes. Steve Jobs se tarde mas. los cmpleados de Dell Computer respondieron bien al estilo practice de Michael Dell. AI dirigir los administradores no solo articulan una vision clara que deben seguir los rniembros de la organizacion. el convencimiento y las capacidades de comunicacion para coordinar el comportarniento de individuos y grupos. AI organizar. 11 Y 17 a 19 cubrimos los aspectos mas importantes de Ia funcion de control. que es el sistema formal de relaciones de actividades y rendicirm de cuentas que coordina y motiva a los miernbros para que colaboren en la consecucion de las metes organizacionales. Esta estructura determina Ia mejor manera de aprovechar los recursos de la organizaci6n para crear bienes y servicios. gerentes medios y gerentes altos. con 10 que se ha conformado una fuerza de trabajo dlligente y comprometida. En los capitulos 9. los administradores evahian en que medida la organizacion consigue sus metas y emprende acciones para sostener 0 mejorar el desempefio. En cada departamento se encuentran los tres niveles administranvos. es una de las cuatro funcionas gerenclales principales. contabilidad 0 ingenieria. son esenciales en el trabajo de un administrador. los administradores emprenden acdones para mejorar el desempeno. Michael Dell tuvo que resolver el problema de como estructurar la organizadon.

chief executive officer) de una cornpanta es el administrader de mayor nivel y el mas importante.4). Los gerentes medias toman miles de decisiones concretas sobre la produccion de bienes y servicios: lque supervisores de primera linea deberian ser elegidos para este proyecto en particular? ':Donde conseguimos los recursos de la mejor calidad? lComo organizamos a los empleados para que aprovechen optimamente los recursos? Detras de una fuerza de ventas de primera clase estan los gerentes medics. por 10 regular los directivos !levan el titulo de "vicepresidente". Algunos ejemplos de gerentes de primera linea son: el supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilfstica. decide como deben relacionarse los departamentos y vigil a al desnmperin de los gerentes medias. chief operating officer) usa para referirse al gerente alto que se prepara para fungir como director ejecutivo cuando el actual se retire 0 deje la comparua. gracias a esto. Detrds de un equipo eomprometido de maestros de preparatoria estara el director que los impulsa a hallar formas de obtener los recursos que necesitan para realizer un trabajo sobresaliente e innovador en el aula. deciden como deben interactuar los departarnentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos para alcanzar las metas. por ejemplo).P . el director de operacionas y los [etes de los departamantos mas importantes. como otros empleados y los inverslonistas. a el rinden cuentas los demas gerentes altos. responsables de capacitar. gerente medio Un gerente que supervisa a los gerentes de primera Ifnea y es responsable de encontrar la mejor manera de supsrvlsar los recursos para alcanzar las metas de la orqanlzaclon. Una preocupacion basica del director ejecutivo es la creacion de un equipo de alta gerencia hornogeneo. ALTA GERENCIA A diferencia de los gerentes medias. el controlaba personalmente el proceso de montaje de las computadores.24 Para un administrador. la irnportancia relativa de planear. son responsables de establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia de los departamentos (por ejernplo. Capitulo Uno Los administradores y la administraci6n 15 GERENTES DE PRIMERA LiNEA En Ia base de la jerarquia adminlstrativa se encuentran los gerentes de primera linea. los gerentes medios evaluan si las metas que persigue la organizacion son pertinentes y sugieren carnbios a la alta gerencia. organizar. un grupo compuesto por el director ejecutivo. los gerentes altos son los responsables del exito 0 fracaso de una organizacion. los gerentes de primera linea son los supervisores respons ables de controlar la calidad de las computadoras Dell 0 el myel del serviclo a clientes que proporcionan los vendedores por telefono. el terrnino director de opemciones (COO. reducir los costos de manufactura 0 mejorar el servicio a clientes. Gerente alto Admlnlstrador que nja las matas de la crqanlzaclcn. [a jefa de enfermeria del ala de obstetricia de un hospital 0 el capataz que supervisa a una cuadrilla de mecanicos en la Iuncion de servicio de una distribuidora de autos nuevos. el director ejecutivo y el director de operaciones. s: Figura 1. de modo que se desempefiaba como gerente de primera linea 0 supervisor. equipo de alta direcci6n Grupo cornpuesto par el director ejecutivo. y su desempeiio (como el de Steve Jobs y Patricia Russo) esta sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organizacion. el director de operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en [a consecucion de las rnetas de la organizacion. GERENTES MEDIOS Los gerentes medios. que tambien se llaman superoisores. Cuanto mas baj 0 sea un puesto administrativo en Ia jerarqufa.4 Tiempo que dedican los administradores a las cuatro funciones gerenciales Figura 1. los gerentes altos son responsables del desernpefio de todos los departamentosr-! tienen una responsabilidad multidepartamental. estan encargados de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para aleanzar las metas de la organizacion. los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera linea y los demas subordinados para que aproveehen mejor los recursos y.3 Tipos de administradores Departamento de invesligacion ydesahollo Departamento de mercadotecnia y vontas Departamento de manufaC1ura Departamento de conlabilidad Departamento de admlnistraclan de rnatarlales . El director ejecutioo (CEO. Una parte imp ortante del trabajo de los gerentes medias es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos pracucos (know-how). motivar y recompensar a los vendedores. Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medics a Ia alta gerencia incrementan notablemente el desempefio de la organizacion.14 gerente de primera linea Administrador responsabla de la supervision diana de empleados que no son admlnlstradores.V EI tiempo que dedican los administradores a planear y organtzar los recursos (para sostener y mejorar el desempefio de la organizacion] va en aumento a medida que ascienden en la jerarqufa (vease la figure 1. Son los responsables de la supervision diaria de los empleados que no son administradores. En la acfualidad. mas tiempo dedica el adminlstrador a dirigir y controlar a gerentes de primera linea 0 empleados no administrativos. manufactura y mercadotecnia). como la pericia para la manufacture 0 la mercadotecnia. Los gerentes de primera linea trabajan en todos los departamentos 0 funciones de una organizacion. Los directives fijan las metas de Ia organizacion (el tipo de bienes y servicios que debe producir la eompaiiia. dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales) depende del lugar que ocupe en la jerarq~a administrativa. que permiten a la organizacion ser mas eficiente y eficaz. Para aumentar la eficiencia. funciones cruciales para determinar el desernpefio de la organizacicn en ellargo plazo.juntns.22 En Ultima instancia.26 Los gerentes altos dedican la mayor parte de EU tiempo a planear y organizer. Cuando Michael Dell inicio su compaiiia. En Dell Computer. que supcrvisan a los gerentes de primera linea. Para aumentar la eficacia.

ademas de mejotar su capacidad para planear. la eficacia y el desempeiio de Ia organizacion. la jerarqufa administrativa se refleja en cada departamento. EI otro paso es la creacidn de equip os autodirigidos. sin embargo. gerenles de prlmera Ifnea y empleados no adrnlnlstratlvca. da los ampleados. en Bangalore. esto tambien ha revoIucionado la manera en que opera la j erarqufa administrative. gerentes medics. la TI permite que una tarea sea ejecutada pOl' menos ernpleados. las taraas y las respansabllidades dernasiado lejos. geren· tes de primera linea y empleados no administrativos.29 La subcontrataci6n consiste en contratar otra compaiiia. Con frecuencia creciente la alta gerencia alienta a los gerentes de nivel inferior a ver mas alla de las metas de sus propios departamentos y a adoptar una postura multidepartamental. IBM. HP. Ia reestructuracion puede provocar algunos resultados negativos. Dos factures importantes que han provocado estes cambios son la competencia global y los adelantos en la nueva tecnologia de la informacion y el comercio electronico. las grandes organizaciones con fines de Iucro tienen de 10 a 20 por ciento menos empleados que hace 10 afios. y esto se consigue eliminando los puestos de muchos gerentes altos. Dell y Du Pont se encuentran entre las miles de organizaciones que han modemizado sus operaciones para aumentar la eficiencia y la eficacia. en las que se aprovechara mejor sus capacidades y experiencia. proporclonan ayuda (e!ef6nica a cllentes de Estados Unldos a Ingratarra y deben trabajar durante la noche. Decenas de miles de puestOS bien pagados de TI se han trasladado a paises como Ia India y Rusia. AT&T. Ia necesidad de responder a la competencia mundial por reducir los costos ha acelerado radicalmente la subcontrataclon. el objetivo es hallar nuevas formas de mejorar el desempefio de la organizacicn. reestmcturaclcin Reduclr el tarnafto de una orqanizacidn ellmlnando los pueslos de muchos gerenles altos. por 10 regular forman parte de departarnentos concretos. Los empJeados de 2417 Customer. como la manufactura a la mercadotecnia. Ademas. muchos gerentes altos de organizaciones reducidas se estan percatando de que llevaron las cosas facultamiento Extension de 105canoclmiantos. asi como Ia capacidad de estes para reducir los costos de operacion. porque aurnenta la capacidad de cada persona para procesar la informacion y tamar decisiones con mayor rapidez y exacdtud. que mejora la eficiencia y la eficacla. La figura 1. Por ejemplo. por 10 regular externa. los gerentes medios y los gerentes altos (que difieren por las responsabilidades de su puesto) en los principales departamentos de una organfzacton. subcontratacl6n Contmtar otra companra. Muchas companfas aprovechan la Tl avanzada para reducir los costos y mejorar la calidad con dos pasos. que por 10 regular supervisan empIeados ocupados en producir bienes y servicios. Taiwan 0 Malasia. pam que reatice una acUvidad que antes eJecutaba Ia prnpla organizacion. ventas y manufactura. la Bureau of Labor Statistics de Es(adas Unidas aspera que se creen 22 millanes de puestos nuevas en otros sectores de la economla. porque les genera inseguridad respecto de su propia situacion laboral. La dura competencia que Iibran por los recursos tanto organizaciones nacionales como extranjeras ha incrementado la presion sobre los admlnlstradores par mejorar Ia eficiencia. como 10 hicieron Michael Dell y Steve Jobs. por Ias compaiiias que han mud ado sus operaciones a paises como China. el cual ha surgido como consecuencia del crecimiento del comercio mundial. Estados Unidos ha perdido tres millones de ernpleos en el sector manufactura. La TI abate la moral de los empleados que permanecen en la compafiia.16 Capitulo Uno Los admlnistradores y la admlnlstracion 17 Esferas de los administradores Una buena parte de Ia responsabilidad de los adrninistradores es adquirir y desarrollar recursos crfticos. A su vez. como gerentes de mercadotecnia 0 de manufactura. los millones de trabajos de manufactura que se han trasladado al extranjero seran sustituidos pronto pOl' puestos de mayor paga en el sector de servicios en Estadoa Unidos. En la actualidad. 8e calcula que hasta 1. La subcontratacion promueve Ia eficiencia porque reduce los costos y permite a la organizacion aprovechar mejor los recursos que conserva.3 muestra como se encuentran distribuidos los gerentes de prirnera linea. FACULTAMIEINTO (EMPOWERMENT) Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Otro cambio importante en la administracidn ha tenido lugar en el nivel de los gerentes de primera linea. 28 REESTRUCTURACIOIN Y SUBCONTRATACION Para aprovechar Ia Tl y el comercio electronico. estos habrian de establecer procedimientos de trabajo para que los gerentes de primera lfnea controlaran el crecimiento explosive de las ventas de la compafiia. El argumento es que los gerentes y empleados que han perdido su trabajo encontraran empleo en organizaciones estadounidenses nuevas y en desarrollo. Ahora bien. Uno de ellos es el facultamiento (empowerment) de su personal gracias a nuevos y potentes programas de software que extienden los conocimientos. las tareas y las responsabilidades de los ernpleados.' Las tareas y responsabilidades de los administradores de estos niveles han cambiado radicalmente en los iiltimos afios. porque los empleados se quejan de tener una carga excesiva de trabajo y porque hay mas quejas de los clientes por la mala calidad del servicio. . que son gropos de empleados que tienen Ia responsabilidad de supervisar sus propias actividades y vigilar Ia calidad de los bienes y servicios que proporclonan. para realizar una actividad que antes ejecutaba la propia organizacion. Por ejemplo. organizar. por ejemplo.6 mlllones de ernpleos se trasladaran de Estados Unldo5 a a[gun pars ex(ranjero para 2010. gerentes madlos. los directores ejecutivoa y los equipos de la alta gerencia han reestructurado sus organizaciones y han subcontratado actividades especificas para reducir la cantidad de empleados en la nomina. Asimismo. Una reestructuraci6n consiste en usar la tecnologia de Ia informacion para reducir el tamafio de una organizacidn 0 para comprimir sus operaciones. Cambios recientes en las jerarquias administrativas . Las eornparifas estadounidenses gastan mas de 50 mil millones de dol ares al afio en TI avanzada. por obra de la reestructuracion y la subcontratacidn. donde los program adores trabajan por un tercio del salario de sus colegas estadounldensea. En el mismo periodo. Las nuevas tecnologias de informacion conceden a los administradores de todos los niveles acceso a mas y mejor informacion. El jefe de manufactura via rapidamente que no tenia tiempo para supervisar el armado de las computadoras. En el caso de Dell Computer. En el capitulo 18 estudiaremos muchos efectos notables de Ia TI en la administracion.F Los administradores de los departamentos poseen habilidades especificas de BU puesto y son conocidos.P equlpos autodirigldos Grup05 de emplaados que lienen la responsabilidad de supervlsar sus proplas acUvldades y de vigilar la calldad de los blenes y servlclos que proporcionan. En 10 que va del siglo. G€neral Motors. asf que recluto gerentes medios de otras companias que pudieran asumir esta responsabilidad. por 10 regular en otro pais donde los costos sean menores. dirigir y controlar. Michael Dell contrato expertos para que se hicieran cargo de los departamentos de mercadotecnia.

Con el nuevo software. y que estas puedan compartirse a todos los vendedores. es la funcion de los gerentes de prirnera linea en este nuevo contexto laboral generado poria TI? Los gerentes de primera linea acnian como directores 0 mentores. POI'cada elemente modificado. taIjeta de asegurados en dos 0 tres mas. Henry Mintzberg creo un modelo bien conocido de papeles del adrninistrador. esto constituye . EI facultarniento de los empleados ha tenido tanto exito. Sentado frente al diente. AI promover el flujo de informacion en la funcion de ventas. La alta gerencia de Empire observe que estas dernoras ocasionaban que [a compafifa perdiera ventas. Estes nuevos empleos de ventas son ternporales. CRM] podfa mejorar el proceso de ventas. donde aplican sus nuevos conocimientos para encontrar los medias de mejorar la eficiencia y la calidad. Un byte de tecnologia de Lainformacion John Deere.at lCuaJ. Hay conjuntos de tareas que se espera que un administrador realice. decidieron Irnplantar un sistema de ARC basado en la web que facultarfa a cada empleado para calcular la cotizaci6n del seguro y luego ofrecer al diente un contrato legal. . Empire Insurance fomenta sus \tenias con ARC En 2001. Ademas. asf como ayudarlos a encontrar nuevas rnaneras de ejecutar sus tareas con mayor eficiencia. estos iiltimos hacian modificaciones en la cobertura para reducir el coste de la pollza. En esencia. Empire. los sistemas de ARC eliminan muchos problemas. AI terminer. y los envian a visitar a los clientes de Deere para explicarles como operar y dar mantenimiento a los nuevos productos de Ia organizacidn. con la finalidad de detectar formas de ayudarlos a mejorar sus cierres.P A continuacion expondremos estes papeles y las habilidades que los adrninistradores deben aprender para desenvolverse con eficacia en una epoca en que la TI avanzada y el comercio electr6nico estan carnbiando la manera en que elIos se desempenan. A menudo esto se repetia varias veces. los gerentes pueden detectar si un metodo de venta funciona mejor que otro. al tener acceso a las actividades de los vendedcres. la fijacion de precios de los productos y el servicio posventa. Los administradores de Deere notaron que los ernpleados que arman sus vehiculos podrfan convertirse en vendedores persuasivos. determinar que descuento se puede ofrecer e identificar los cnmbics en las necesidades de los clientes. Un resultado del uso de TI es que los miembros de los equipos autodirigidos asumen muchas responsabilidades y deberes que antes ejecutaban los gerentes de lineil. los gerentes altos de Empire analizaron todas las activldades del proceso de ventas de la compailia. y a traves de gerentes medics de TI tienen acceso inrnediato a 10 que ocurre. La TI tambien repercute en Ia rnanera en que los gerentes representan sus papeles y en las habilidades que adquieren para representarlos bien. A continuaci6n. para adaptar mejor el producto y dejarlos satisfechos. estes "vendedores" recien facultados recopilan informacion que Ie sirve a Deere para desarrollar productos nuevos que atraigan a los clientes. dependiendo de su puesto en la crganizacion. La funcidn del gerente de primera linea en este nuevo sistema es vel' como cierran las ventas los agentes facultados. el nuevo sistema de ARC de Empire no 5610 faculta a los vendedores. Como se desprende del ejemplo de Empire. EI software de ARC tarnbien integra todas las actividades necesarias para que los vendedores de campo tomen nipidamente decisiones importantes. 10 que contribuye a su bdto. transmitian dichas cotizacicnes a los agentes. que Deere negocia un nuevo contrato con sus trabajadores para promoverlo.P Para saber si la ARC mejoraria el desempefio. y como resultado a veces pasahan 20 dias antes de cerrar una venta y otros 10 dfas para que el cliente recibiera su taIjeta de asegurado. EI software de ARC crea una plataforma de TI basada en la web que vigila y control a todas las actividades de venta y entrega de productos a los clientes: las actividades de los vendedores. la satisfacci6n que sienten los trabajadores cuando aplican sus nuevas habilidades y adquieren otras capacidades incrementa su dedieacidn a la comparifa. el papel de un administrador. un dia 0 una semana cualquiera en la organizaci6n. 10 que ayudara a la compafiia a aumentar la eficiencia y la calidad. como pedir autorizaci6n para elaborar la cotizaci6n de un cliente u ofrecer un descuento en el precio. tambien tom6 medidas para facultar a sus empleados con el objetivo de que incrementaran su desempeno. en el que se detallan 10 papeles concretos que emprenden los gerentes eficaces. En su trato con los clientes. Cuando tenian Ia informaci6n necesaria. cuando las recibian. habilidades de los administradores papel de un administrador Conjunto TI Ylos papeles y de !areas que se espera que el admlnistrador reallca. Los ernpleados salen a cumplir con este cometido pero vuelven a la linea de produccion. cuyo trabajo no es decir a los empleados que hacer. En el contrato se especifica que los aumentos de sueldo dependeran de que los empleados aprendan nuevas habilidades y terminen curses universitartos en materias como programaci6n de c6mputo. y luego eI sistema de ARC de Empire genera la cotizacion en cuesti6n de segundos. gracias a sus detallados conocimientos sobre el funcionamiento de los productos Deere. dado et puesto que ocupa en la organlzaci6n. un agente puede modificar una Y otra vez una paliza hasta que el precio se ajuste a los deseos del cliente. los propios agentes capturan en linea todos los datos necesarios de los clientes. la TI tiene muchos efectos importantes en la rnanera en que los gerentes ejecutan sus cuatro funciones. son utiles porque se centran en 10 que hacen los administradores en una hora. el agente tenia que llamar pOl' telefono a su supervisor para que este recalculara la cotizacion. los agentes llamaban al departamento de cotizaciones de Empire. vendi6 sus p6lizas de seguro medico a traves de 1 800 agentes. Aunque los papeles de Mintzberg se superponen con el modelo de Fayol. quienes fueron respcnsables de recabar toda la informacion necesaria acerca de los clientes para determinar el precio de cada p6liza.34 POI'ejemplo.18 Capitulo Uno Los administradores y la adrninlstraclon 19 Estos equipos introducen los resultados de sus activtdades en ccmputadoras. la mayor aseguradora de Nueva York. sino que tambien revela formas concretas de mejorar las practices de ventas. el conocido fabricante de tractores.32 EI uso que hace Empire de la TI para cambiar las tareas y responsabilidades de su fuerza de ventas ilustra muchas maneras importantes en que la TI repercute en el proceso administrativo. mientras realizan el trabajo de admlnistrar. sino darIes consejos y guia. pOl' 10 que decidio examinar si un nuevo tipo de software llamado administracidti de las relaciones con los clientes (ARC) [Customer Relationship Management. El proceso de ventas que EI software de ARC mejora el dessmpefio de las ventas tardaba 20 mas ahora se completa en unas horas porque da a los vendedcres las herramientas que necesltan gracias al software ARC y los clientes reciben su para com pie tar en el mismo lugar las transacciones con los clientes. donde los gerentes de primera linea preparaban y aprobaban las cotizaciones. y ellos a su vez las entregaban a los clientes. POI' 10 que actualrnente capacitan a grupos de estes trabajadores en tecnicas de ventas.

Dar el ejemplo a los empleados. trabajar con otras organizaciones para establecer acuerdos que permitan compartir recurs os en proyectos conjuntos. Trabajar con proveedores. En todos los niveles los adminlstradores pueden usar el correo electronic~ e Internet para actuar como figuras ernblematicas y modelo. en MIcrosoft cualquiera puede escribirle directamente un correo electronico a Bill Gates. el administrador obtiene de la TI informacion en tiempo real para manejar acontecimientos inesperados a crisis que amenacen Ia organizacion. clientes. proveedores. Coordinar el trabajo de los administradores de varios departamentos. organizan. han sentido con fuerza el impacto de la TI. Tamblen brinda a los administradorcs mayor capacidad para fungir como »oceros y prom over la organizaclon. como se detalla en la tabla 1. y se vale de Internet para ofrecer a los ernpleados program as de capacitacion actualizados.1 Papeles Categoria del administrador identificados por Mintzberg Ejemplos de actividades de! papel Papel especlfico DE DECISION Emprendedor Manejador de contingencias Entregar recursos de Ia organizacion para crear bienes y servicios innovadores. Comunicar a los empleados los cambios que estan ocurriendo en los ambientes externo e interne que pudieran tener repercusiones para ellos y para [a organizacion. Wal-Mart tiene un sistema nacional de videoconferencias que enlaza a la alta gerencia con cada tienda. dirigen y controlan los recursos de Ia organizaci6n. la TI permite a los administradores funcionar mejor como lideres porque tienen mas informacion y de mejor calidad para capacitar. PAIPELES DE INFORMACION Los papeles de informacion guardan una relacion estrecha can las tareas que se requieren para obtener y transmitir informacion y. Como disttibuidor de recursos. aconsejar y servir como mentores de sus subordinados. enunciar las gufas eticas de la organizacion y los principios de conducta que deben seguir los empleados en sus relaciones can clientes y proveedores. decidir la expansion internacional con el fin de conseguir clientes nuevos para los productos de Ia organizacion. Los administradores representan muchos de estos papeles minuto a minute mientras se ocupan de las funciones mas generales de planear." Mintzberg agrupo los 10 papeles en tres categorias arnplias: de decision. Par ejemplo. La TI ha cambiado Ia maner~ en que trabajan. trabar alianzas entre organizaciones para compartir recursos y producir nuevas bienes y servicios. dirigir y controlar. como la persona que simboliza una organizacion 0 departamento). La gente dentro de la organizaci6n induye a otros administradores y empleados. Como manejador de contingencias. sabre la mision de In organizacion y sobre 10 que esta trata de conse- Tabla 1. Fuera de Ia crganizacion se encuentran los accionlstas. de modo . comunicar a los empleados la vision y la finalidad de la organizacion. PAIPELES DE DECISION Los papeles de decision se relacionan estrechamente con los metodos que siguen los gerentes para planear estrategias y aprovechar los recursos. organizar. si 10 considera necesario. El administrador que acnia como difusor se vale de la TI para transrnitir de manera rapid a y eficaz la informacion a sus empleados para ejercer una influencla en sus actitudes hacia el trabajo y su comportamiento.36 Los administradores suponen que estes papeles influyen en el comportarniento de individuos y grupos dentro y fuera de la organizacion. La TI puede aumentar la visibilidad de los adrninistradorcs en toda la organizacion. Exponer las metas futuras de Ia organizacion a los empleados en las juntas de Ia cornpafiin. la comunidad local donde se ubica la organizaci6n y cualquier dependencia gubernamental que tenga un Interes en la organizacion y en 10 que hace. PAPELES DE TRATO PERSONAL Los administradores asumen papeles de trato personal cuando proveen direccion y supervision tanto a los empleados como a la organizacion en general. Par razones semejantes. La Tl sirve al administrador en eI papel de emprendedor porque Ie proporcion a mas y mejor informacion para decidir que proyectos a programas iniciar y para invertir los recursos de modo que aumente el desempefio de la organizacion. distribuidores y sindicatos para !legar a acuerdos sobre la calidad y el predo de insumos 'y recursos tecnicos y humanos. pronunciar un discurso para informar a la comunidad local acerca de las intenciones futuras de la organizacion.s de las maner~ aproPIadas de conducirse en la organizacion. el director ejecutivo. La aparicion de los mercados electronicos y las redes de negocio a negocio (B2B. como los acclontstas. de modo que Ia gente dentro y fuera de ella responda en forma positiva. Business to Business) que enlazan las organizaciones con miles de proveedores es apenas un ejemplo de las numerosas formas en que la TI ayuda a los administradores a representar el papel de negociadores. Evaluar el desempefio de los administradores en divers as funciones y emprender las medidas correctivas para mejorar su desempefio.20 Capitulo Uno Los administradores y la admtntstractcn 21 Papeles del administrador identificados por Mintzberg Henry Mintzberg redujo a 10 papeles las miles de tareas espedficas que deben ejecutar los adrninistradores cuando planean. Mientras representa este papel. tomar decisiones sobre recursos humanos y tecnicos. el administrador debe ser tambien negociadar. Actuar rapidamente para emprender las medidas correctivas al enfrentar problemas inesperados para Ia organizacicn provenientes del entorno externo (como una crisis pOl' un derrame petrolero]. Distribuidor de recursos Negociador DETRATO PERSONAL Figura emblematica Uder Enlace DE INFORMACION Supervisor Difusor Vocero Asignar los recursos de la orgunizacion a sus funciones y departamentos. Por ejemplo. un director ejeeutivo puede usar Internet para informar a los empleados y otros interesados. Lanzar una campafia publicitaria nacional para promover nuevos bienes y servicios.1. de informacion y de trato personal. dar instrucciones y ordenes directas a los subordinados. vigilar los cambios que ocurren en los ambientes externo e interno que pudieran afectar a la organlzacion en el futuro. para llegar a acuerdos con otros administradores 0 grupos que afirman que tienen mayor derecho a los recursos 0 bien entre la organlzacion y grupos externos. como es obvio. establecer presupuestos y salaries de los gerentes medics y gerentes de primera linea. un administrador que usa sistemas de software de recursos humanos de cornpanfas como Oracle y SAP tiene acceso facila informacion detallada que necesita para decidir la mejor manera de emplear a las personas y de aprovechar otros reeursos con el fin de incrementar el desempeiio de la organizaclon. como proveedores 0 clientes. Como figura emblemdtica (es decir. guir. y asf implantar soluciones can rapidez. canalizar el apoyo de los empleados a determinadas metas de la organtzacion. o del entorno interne (como la produccion de bienes 0 servicios dcfcctuosos). inaugurar un nuevo edificio en la sede de la corporacion.

comida a domicilio 0 peluquerta. Patsos Stanley esta obligada a tornar decisiones constanternente.Los administradores y sus subordinados aprenden de los fracases tanto como de los exilos. Bos.ton Short-T:-rm Rentals. como roturas de tuberias a medianoche. antes que las meditaciones deliberadas. y eI papel de Patsos Stanley como superoisora es importante. Patsos Stanley decide cuanto dinero gaster en rernodelar y modernizar los departamentos para rnantener su aspecto lujoso. En las investigaciones se ha demostrado que la educacion y la expe- .s? EI duefio y gerente de una pequefia empresa. Con frecuencia los administradores deben manejar varies problemas ala vez ifragmentaci6n) y tomar decisiones instantaneas (hrevedad). una decision que hoy parece correcta quiza resulte equivocada manana._ vidades de personas y gropos dentro y fuera de la organizaci6n. Patsos Stanley es la jigura emblenuitica que da eltoque personal que esperen sus huespedes. En realidad. En su papel continuo de difusora. gracias a su "temperamento nomoqaneo y ernpule implacable". que estos materialicen todo su potencial. Como distrlbuidora de tecursos. luego de ascender por todo el escelaf6n de la campania de American Express en el area de servlcios relaclonados can viajes. si SUrgen problemas ella es Ia persona a quien se debe Ilamar. finanzas y planeaci6n para guiar a su compafiia solo. par consiguiente. como enlace un admlnistrador puede aprovechar la TI para mejorar su capacidad de vincular y coordinar las acti. Entonces reclut6 adrninistradores experimentados de otras compafiias de teenologia de la informaci6n.22 Ken Chenault. Patsos Stanley aprendio Ia importancia de dirigir su empresa poniendo sus propias manes a 1a obra. En el papel de _emprendedora. como tintoreria.t'' Con frecuencia los administradores tienen una carga excesiva de responsabilidades. como Boston Short-Term Rentals. pero como uocera siernpre esla en el telefcno para convencer a los visitantes que se muestran renuentes a quedarse en un departamento desconocido. ha recurrido a la TI para desempefiar mejor sus papeles. Es respetado par sus colegas en virtud de su personalidad. _ . ser un administrador a veces requiere actuar emocionalmente y seguir corazonadas. bus ca. A traves de Internet mantiene el contacto con los duefios de I~s departamentos. Habilidades gerenciales Educaci6n y experiencia perrniten a los administradores aceptar y adquirir las habilidades que necesitan para dar el mejor uso a los recursos de la organizacidn. como servicios de limpieza 0 pintura para obtener los precios mas bajos por los servicios que requiere su empresa. todos los miembros del personal estan enlazados mediante radios localizadores y dispositivos de mensajes personales para acelerar la respuesta a los problemas de los clientes. Como presidente de una compania en crecimiento acelerado. Ia situacion del momento cambia con frecuencia. retratado 65 presidente y director ejecutivo de American Express Company. Patsos Stanley disfruta Ia varledad de su trahajo y saborea el placer de conocer a directores. El sistema Ie facilita tener Ser un administrador Quiza nuestra exposicion de los papeles de un administrador Ie sugiera que este trabajo es muy artieulado y que la administracion es un proceso logico y ordenado. decoradores y trabajadores de mantenimiento. EI sofisticado sistema de compute que estabIeci6 Ie permite evaluar el desempefio de su empresa par tasa de ocupacion. en muchas ocasiones. Porilltimo. Las reacciones inmediatas a las situaciones. Con su pequefio equipo de carpinteros. Asumi6 su puesto actual en 1997. Ella y sus ernpleados reciben en persona a los recien lIegados y realizan las actividades que en los hoteIes estan a cargo de porteros. y en particular para los gerentes altos. . recurre a Ia TI para actualizar a su personal con informaci6n sobre los cambios en las Ilegadas y salidas de los visitantes. Su politica de puertas abiertas para las subordlnadoe Ie permite ser mentor de 105 administradores de American Express y alentarlos para 1r can al y decir 10que piensan. adores y visitantes extranjeros que se que dan en los departamentos. Patsos Stanley fue pionera del concepto de proporcionar a los viajeros de negocios departamentos de calidad como alternativa a quedarse en los hoteles de la zona de Boston. y se entiende por que muchos administradores con experlencia aceptan los fallos de sus subordinados como una parte normal del aprendizaje. para que Ie ayudaran a formar su compafiia. que resultan ser mas cares y menos comodos. Tambien hace las veces de enlace para vincular a sus huespedes con las organizaciones que prestan los servicios que necesitan. Su compafiia. toman decisiones sin ester completamente seguros de que resultados seran los mejores. lap oportunidades 'de acrecentar los ingresos aumentando el mimero de departame~tos que maneja. . conserjes y recepcionistas.Como hay mas de 200 departarnentos que supervisar. son un aspecto importante de las actividades administrativas. tambien en este caso la informacion que consigue en Internet Ie permite desempefiar esta actividad COn mayor eficiencia. por ese motivo. directora de una pequena empresa de arrendamiento a corto plaza. _ Terri Pats os Stanley. en el que los administradores calculan racionalmente Ia mejor manera de aprovechar los recursos para alcanzar lasrnetas de la organizaci6n. Michael Dell noto desde e1 principio que le hacian falta experiencia y destreza tecnica en mercadotecnia. . La variedad de problemas que enfrentan los administradores es enorme. como IBM y HP. es crucial la administraci6n de Ia informaci6n de Boston Short-Term Rentals. En terminos de relaciones personales. Patsos Stanley tuvo que aprender todos los papeIes de un administrador. Asimismo. en lugar de alojarse en una cadena hotelera con un nornbre reconocido. crecio rapidamente por su afan de mantener sus costas bajos y a los clientes felices. Como negoaadora. Capitulo Una Los adrnlnlstradores y la admirustraclon 23 aqul. par ejemplo. quejas de los clientes y otros Indicadores de la calidad en el servicio. y 1amayor parte de elias dirian que no recuerdan haberto vista perdar los estribos ni escucherJo alzar la voz.3S.U Ademas. representa continuarnente todos estos papeles administrativos. se comporta como lider que infunde energia para brindar eI servicio expedito que los clientes quieren. les falta tiempo para analizar todos los malices de una situaci6n y. De hecho. Para alcanzar estas rnetas. contrata a otras organlzaciones. eIectricistas. Como manejadora de contingencias enfrenta los problemas inesperados. la capacidad de responder rapidamente a los problemas que surjan. les envia imagenes digitales de estos. Adopto como soIuci6n usar Internet y establecer una presencra s6lida en la World Wide Web para atraer clientes. para hacer su mejor trabajo deben apoyarse en la experiencia adquirida a 10 largo de su carrera.P A nadie sorprende que muchos administradores digan que hacen bien su trahajo si atinan s610 1a mitad de las veces.

de TI. SteveJobs fue nombrado de nuevo director ejecutivo de Apple por su capacidad para identificar nuevas oportunidades y moviltzar a los administradores y otros recursos para beneficiarse de esas oportunidades. Quien posee habilidades tecnicas para emprender un nuevo negodo no siempre sabe como manejarlo con buen tino. HAIBILIDADES CONCEPTUALES Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y diagnosticar una situaci6n y de distinguir entre causas y efectos. de trato personaly ticnicas. como la negociacion de bonos internacionales. La falta de una sola puede Ilevar al fracaso. papeles y funciones administrativas guardan una relad6n estrecha y tanto los administrado- habllidades teenlcas Conocimientos y destrezas laboratas que S8 necesitan para cumplir una funclon en la organizacian. SteveJobs. adernas de administrar la nomina y tener un sentido estetico para que los clientes encuentren atractivo ellugar. Las organizaciones pagan para que sus ndministradores asistan a programas especializados que impartan estas habilidades. La retroalimentacion completa y directa ayuda a los administradores a fortaleeer sus habilidades de trato personal. Gerentes de pdrnara lInea rienda sirven a los administradores para adquirir tres habilidades fundamentales: conceptuales. las organizaciones quieren fomentar las capacidades de algiin administrador en cierto ambito concreto. En la actualidad la educad6n y capacltacion continuas en materias administrativas. Microsoft. uno de los mayores problemas que enfrentan los cientificos e ingenieros que pasan de la investigacion a la admlnistracion es que no cuentan con buenas habilldades para el trato personal. En el estudio de la administracion se asimilan las habilidades con que los administradores entienden todo el panorama que tiene la organizad6n frente a si. finanzas. Los cursos de administracion de ernpresas en licenciatura y maestria proporcionan muchas herramientas conceptuales (teorfas y tecnicas de mercadotecnia. dirigir y controlar el comportamiento de otros individuos y grupos. muchos empIeados que no son administradores y que tienen un desernpeno elevado (porque estudiaron administraci6n} son enviados a curs os intensives de administraci6n para que adquieran habilidades en esa materia y se preparen para ascender a puestos como gerentes de primer nivel. 0 que adquiera las destrezas necesarias para implantar un nuevo sistema de TI. cada miernbro de la organizaci6n tiene que aprender c6mo identificarse con los demas: comprender sus puntos de vista y sus problemas. contabilidad.v' Sin duda alguna. eonocimientos de contabilidad y como lIevar libros para registrar las notas y los coates. Los adrninistradores requieren un abanico extenso de habilidades tecnicas para ser eficaces. modificar. La capacidad de centrarse en el panorama general permite a los administradores ver mas alla de Ia situacion inmediata y considerar opciones sin perder de vista las metas de In organizad6n en el largo plazo. pues quieren capitalizar las ventajas de los equipos autodirlgidcs. Una manera de que los administradores entiendan sus fuerzas y sus debilidades es solicitar a sus superiores. porque sus principales responsabilidades son planear y organizar. La capacldad de comunicar.t" Para manejar bien las reladones personales. A decir de todos. Habilidades. dlriglr y controfar 81comportamiento de otros Individuos y grupos. Por ejemplo. habilldades de trato personal Capac!dad de sntender. Del mismo modo. constituyen un paso en las habilidades de gesti6n. Un indicador de que un administrador estri haciendo bien su trabajo es la disposicion de Ia empresa a invertir en el fortalecimiento de sus capacidades. planear y organizar exigen mas babilidades conceptuales. desde los HABILIDADES DE TRATO PERSONAL Las habilidades de trato personal abarcan la capacidad de entender. el grade al que los administradores requieren estas habilidades depende de su lugar en la jerarquia administrativa. Al igual que las habilidades concoptuules. La garna que necesiten de estas habilidades dependera de su puesto en la organizad6n. hablJldades eonoeptuales Capacidad de anallzar y diagnosticar una sltuaclon y de distinguir entre causas y efectos. Motorola y muchas otras organizaciones destinan una parte del presupuesto personal de cada administrador para que este 10 gaste a voluntad en programas educativos en su campo. cada vez mas. Los gerentes altos requieren las mejores habilidades conceptuales. el gerente de un restaurante necesita saber de cocina para suplir a un cocinero que se ausente. como las redes B2B. modificar.43 Como es de esperarse. pero tambien se pueden adquirir por la experiencla. compafieros y subordinados que les den retroalimentacion acerca de su desempeiio en terminos de los papeles de Mintzberg. mientras que dirigir y controlar exigen mas capacidades tecnicas y de trato personal (veaae la figura 1. Por 10 regular. de trato personal y tecnicas que se requieren en los tres niveles de la administracion Gerentes altos Gerentes medios principales directores de las corporaciones hasta los gerentes medics. . porque de continuo se proponen nuevas tecnicas y teorfas para mejorar la eficacia de la organizaci6n."! Las organizadones recurren cada vez mas a cursos avanzados de liderazgo. mercadotecnia y. coordinar y motivar a las personas y de unirlas en grupos cohesionados distingue a los buenos administradores de los ineficaces. liderazgo y administracion de recursos humanos que se ofrecen a administradores de todos los niveles de las organizaciones. tal vez quieran que aprenda un componente avanzado de habilidades para su departamento.24 Capitulo Uno Los adrnlrustradores y la adrnlnlstrackm 25 Figura 1. Entre los ejemplos se encuentran las capacidades especfficas de un administrador en los campos de manufactura. Del mismo modo. Uno de los mayores problemas de quienes inician pequeiias empresas es que no poseen las habilidades conceptuales y de trato personal convenientes. Una busqueda somera en una revista como BusinessWeeko Fortunerevelara numerosos seminaries sobre temas avanzados de mercadotecnia. HABILIDADES TECNICAS Las habilidades tecnicas son los conocimientos y destrezas laborales que se necesitan para cumplir una funcion en la organizad6n. IBM. . Los gerentes eficaces necesitan las tres clases de habilidades: conceptuales.5). incluyendo TI avanzada.5 Habilidades conceptuales. Michael Dell. de trato personal y tecnicas. las de trato personal pueden aprenderse por educaci6n y capacitacion. La educaci6n formal y la capacitacion son muy irnportantes para que los adrninistradores adquieran las habilidades conceptuales. finanzas y otros campos} que los administradores necesitan para desempefiar bien sus funciones. Patricia Russo y Terri Patsos Stanley poseen en gran medida estas habilidades. Ademas.

Hay que concebir nuevos metcdos para aumentar la eficiencia 0 para. capacidades y experieneias que !aeullan a un administrador para que se desonvuetva en un nival superior a otro administrador en un contexto dado.6). los administradores y otros empleados de la organizacidn deben desempeiiarse en niveles cada vez supcriores. donde los empleados reciben salaries mas bajos. los sistemas hospitalarios europeos y asiaticos han aprendido rnucho del sistema estadounidense.6 Elementos de la ventaja competitiva . la capacidad de atraer y retener clientes se torna como una competencia crucial que sus asesores deben poseer. 2) calidad. las cornpafifas coreanas de aparatos electronicos Samsung y LG. Figura 1. MAYOR EFICIENCIA Las organizaciones incrementan su eficiencia cuando aminoran la cantidad de recursos (como trabajadores y materia prima) que usan para producir bienes y servicios. la fabricante de muebles italiana N atuzzi. muchas compafifas. con mas eficiencia y eficacia que sus cornpetidores. Del rnisrno modo. En casl todos los capftulos del libro abordamos diversas clases de competencia administrativa. que acaso sea eI mas eficaz del mundo.f? Por ejemplo.26 Capitula Una Los adminlstradores y la adrninistractcn 27 competencias Conjunto de habilidades. MAYOR CAUDAD E1 reto que plante an organizaciones mundiales como los fabricantes coreanos de aparatos electronicos. poseen competencias superiores y susceptibles de ser fortalecidas. En la actualidad 105 administradores que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a los cambios del entomo mundial reaccionan en vez de innovar. Malasla y otros paises. 3) velocidad. de trato personal y tecnicas que necesitan para 0perar en el nuevo entomo mundial. como General Electric (GE) e IBM han establecido sus propias facultades para capacitar y formar a sus ernpleados y administradores de todos los niveles: Por ejemplo. destacarnentos de poliefa y dependencias de gobierno reexaminan sus operaciones porque notan que en otros paises las cnsas se hacen mejor. res juiciosos como los que estan en ciernes buscan siempre las ultimas novedades educativas para adquirir las habilidades conceptuales. flexibilidad e innovacion. sus organizaciones dejan de ser cornpetitivas y frecasan. Como el mundo cambia con mayor veIocidad que antes. EI surgimiento de las organizaciones globales (organizaciones que operan y compiten en mas de un pais) ha impuesto una gran presion sobre muchas organlzaciones para que mejoren su desernpefio e identifiquen las mejores maneras de aprovechar sus recursos. capacidades y experiencias que faeultan a un adrninistrador para desenvolverse en un nivel superior respecto del de otro administrador. Cornpafiias japonesas y alernanas invierten mucho mas en la capacitacion de sus empleados que sus similares estadounidenses a italianas. En el entomo competitive de la actualidad. En muchas organizaciones los ascensos estan unidos a la capacidad de un adrninistrador de adquirir las competencias que una compaiifa considera Importantes." Hay cuatro grandes retos para los administradorcs en el mundo de nuestros dias: estabIecer una ventaja competitive. y 4) sensibilidad a los clientes (vease la figura 1. Muchas organizaciones enseiian a sus trabajadores ~uevas habilidades ytecnicas para manejar plantas arrnadoras altamcnte automatizadas. manejar una fuerza laboral diversa y aprovechar los nuevas sistemas y tecnologias de la informacion. universidades. produclr bienes con mayor calidad) para evitar Ia subcontratacion y eI traslade de fuentes de trabajo a pafses que suponen menores costos. como los equipos autodirigidos. Del mismo modo. Los cuatro elementos de la ventaja competitiva son Ia superioridad en 1) eficiencia. Los administradores deben mejorar la eficiencia para que sus organizaciones compitan can empresas que operan en Mexico. los productores agrfcolas mexicanos y las empresas europeas de mercadotecnia y finanzas tambien han incrementado la presion sobre las companlaspara que mejoren las habilidades y destrezas de sus tra- Los retos de administrar en un entorno mundial organizaclones globales Organlzaclones que operan y compi!an en mas de un pals. Los triunfos de las farrnaceuticas alemanas Scheringy Hoechst. segun consideraciones de la companfa. En IBM. la capacidad que posee una organizaclon para Buperar a otras produciendo bienes 0 servicios deseados. Adquirir esas competencias por educacion y capacitacion se ha convertido en una priori dad tanto de quienes aspiran a ser administradores como de las organizaciones donde trabajan. Incluso en eI sector no lucrativo la competencla global ha incitado cambios.adquirir alguna otra ventaja competitiva (por ejemplo. para convertirse un dia en adrninistradores. Todos estos pasos son importantes en e1 esfuerzo por mejorar la productividad. mantener unas normas eticas.tf En los ultimos 20 anos la competencia entre organizaciones interna (en eI mismo pais) y extern a (en el extranjero) se ha incrementado notabIemente. en el contexto de una organizacion dada. si bien no eI mas eficiente. Como dijimos. Hoy se usa el termino competencias para referirse al con junto de habllidades. les permite aplicar mejor sus habilidades. . Por ejemplo.-Ia fabricante de aviones de Brasil Embraer y Ia compaiifa europea Airbus Industries en el misrno ramo presionan a las organlzaciones de otros paises para que acrecienten su desernpefio y puedan cornpetir contra estas companias globales. Ia capacltacion multidisclplinaria brinda a los empleados la gama de habilidades que necesitan para realizar multiples tareas. cada aiio G E irnparte prograrnas de administracirm a miles de sus empleados. lleno de cambios y cada vez mas competido. organizarlos de maneras nuevas. con el proprisito de identificar a los trabajadores que. Ademas. Establecimiento de una ventaja competitiva ventaja competitiva Capacidad de una orqanlzacinn de prcduclr blsnas 0 servlclcs dsseados con mas eliciancia y ancacla que otras organizaciones. muchos cambios en los program as y la docencia en Estados Unidos han sido resultado de estudiar los rnetodos que se siguen en los sistemas escolares japoneses y europeos. las organizaciones buscan incesantemente formas nuevas de aprovechar sus recursos para mejorar la eficiencia. en 3M la capacidad de dirigir un equipo para el desarrollo de un producto nuevo es considerada un requisite indispensable para ascender. muchas personas se inscriben en curses de administracion avanzada.Curnes son las Iecciones mas importantes que deben aprender administradores y organizaciones para Hegar y mantenerse en vanguardia del ambiente competido de los negocios? La respuesta se relaciona can el aprovechamiento de los recursos de Ia organlzacion para establecer una ventaja competitiva. Adernas. EscueIas.

con el fin de incrementar Ia eficiencia 0 la calidad para atraer nuevos clientes u obtener mayores ingresos." La Food and Drug Administration. En el siguiente recuadro. para cerrar un contrato grande en el extranjero. a diferencia de las principales compafifas farmaceuticas. infractor ° en accion Etica . dirigen y controlan a personas y grapos para aprovechar bien tanto los recursos hurnanos como otros recursos. En 2004. innovacirm y sensibilidad a los clientes. Los administradores deben crear en su organizacion un entomo en el que Ia gente se sienta motivada para innovar. "Etica en accion". Un acicate para mejorar Ia calidad ha sido la lIegada de las tecnicas conocidas como administration total de fa calidad (ATG. demasiada presion puede volverse dafiina. en los que se reportaban casi dos mil rcacciones secundarias. amen de crear un contexte laboral que alienee a Ia gente a arriesgarse. 0 bien.P Por ejemplo. FDA. organizar dirigir y controlar. calidad. en este caso. en 2003. N ormas eticas y de responsabilidad social Cuando los administradores de todos los niveles movilizan los recursos de Ia organizacion. bancos y hospitales dependen por completo de que Ia conducta de sus empleados tenga como resultado un servicin de calidad a un costa razonabIe. Alcanzar una ventaja competitiva requiere que los adminlstradores apliquen todas sus habilidades y pericia para desarrollar recursos y aumentar la eficiencia. Muchas organizaciones facultan a sus empleados de servicio a clientes y los autorizan para tomar iniciativas que den como resultado un servicio de calidad. incluyendo la del Ianzador de los Orioles de Baltimore.28 Capitulo Uno Los adminislradores y la adrnlnlstracion 29 bajadores y aumenten Ia calidad de sus bienes y servicios. las innovaciones se dan en grupos 0 equipos pequefios. En 2003 Metabolife finalmente entreg6 mas de 16 mil informes de los consumidores acerca de sus productos con efedra. Steven Bechler. Los fabricantes de complementos alimenticios y la FDA EI 12 deabril de 2004 se proscribio en Estados Unidos la fabricacion y venta del complemento dietenco efedra. Como dijimos. pero si obliga a esta dependencia a probar que una sustancia plantea riesgos irrazonables de salud publica. Malasia y otros paises con mana de obra barata). MAYOR VELOCIDAID.. Por 10 comun.su A medida que muchos pafses (como Estados Unidos. pero en particular para las de servicios. que tarde tanto la FDA por en prohibir su consumo? En Estados Unidos los fabricantes de complementos alimenticios. un gerente de ventas de una compaftia de armamento podna ofrecer sobomos a las autoridades de aquel Iugar. Canada Inglaterra) avanzan hacia una economia de servicios (en parte por la perdida de trabajos de rnanufactura que se trasladaron a China. Para proteger su negocio. . los gerentes altos sienten la presion de los accionistas para incrementar el desernpefio de toda Ia organizacion. obtuvo informacion de consumidores y fabricantes de las capsulas de efedra. facultar a los empleados que no son administradores cambia la funcion de los gerentes de primera linea y tiene como resultado un mejor aprovechamiento de los recursos de la organizadon. se escudan en una ley de 1994 que no les exige informar sus accidentes a la FDA.. 24 isquemias coronarias y 40 ataques epilepticos. y asl elevar el precio de las acciones. la administracion descentraliza el control de las actividades laborales y 10 cede a los miembros de los equip os. 0 buscar nuevas formas de producir 0 proporcionar bienes y servicios.5'1 EI tern a de Ia responsabilidad social atafie a las obligaciones que tiene una compafiia con personas Y grap'0s como los clientes 0 las comunidades donde opera. de modo que pueda crear una ventaja competitiva. los gerentes altos presionan a los gerentes medios para encontrar nuevas formas de aprovechar los recursos dela organizacion. en la que se revelaban mas de 16 mil informes de efectos adversos entre los consumidores del farmaco.mejores formas de desempenar su trabajo. deciden que hacer y luego movilizan deprisa sus recursos para responder a los cambios del medio. se cuentan entre las tareas mas dificiles del administrador. En el capitulo 9 expondremos con detalle este enfoque y los metodos de la ATe.plantea dificultades peculiares. manejar el comportamiento en las organizaciones de servicio se ha vuelto cada vez mas importante. incluyendo tres muertes. FLEXIBIUIDAD E INNOVACION En Ia actualidad las compafiias ganan 0 pierden la carrera de Ia competencia dependiendo de su velocidad (Ia rapidez con que llevan productos nuevos al mercado) 0 su flexibilidad (Ia facilldad con que cambian 0 modifican su forma de actuar para responder a los movimientos de la competencia). La ATC se basa en una filosofia radicalmente nueva en cuanto al rnanejo del comportarniento en las organizaciones. Si Ia efedra se habia vendido durante 10 afios. los cuatro principales gerentes altos de la division coreana de Lucent fueron despedidos cuando se revelo que daban sobomos para obtener contratos lucrativos para la compania en ese pafs. no revelaron las quejas sobre sus productos pOI"parte de miles de clientes hasta que se vieron obligadas a hacerlo por las demandas de personas afectadas por dicha sustancia. organizan recursos y actividades. un gerente de compras de una cadena de tiendas podria comprar ropa de calidad inferior como medida para recortar gastos. estan bajo una enorme presion para incrernentar el nivel en el que se desenvuelve su organizaclon. rnejorar las utilidades 0 aumentar los dividendos. Sin embargo.P Por ejemplo. como Metabolife y NVE Pharmaceuticals. MAYOR COMPROMISO CON LOS CLIENTES Las organizaciones cornpiten por los clientes con sus productos y servicios. los fabricantes de compIementos con efedra. creando una cultura organizacional en la que se premia a quienes corren riesgos. La innovaci6n -que es el proceso de crear nuevos 0 mejores bienes 0 servicios que los clientes desean. Comprender y manejar las innovaciones. tambien deben vigilar y evaluar la calidad de los bienes que producen. La presion para mejorar el desernpeno puede ser saludable para Ia organizacion porque rnotiva a los administradores a cuestionar el funcionamiento de la organizacidn. se expone un ejemplo de compaiifas que actiian de manera irresponsable e inmoral con la sociedad. Los empleados que participan en Ia ATC se organizan en equipos de control de calidad y tienen la responsabilidad de encontrar nuevas y. A su vez. total quality management). y los estimula a buscar nuevas y mejores form as de planear. 52 Se puede orillar a los administradores a comportarse inmoralme~te en tratos con individuos y grupos dentro y fuera de la organtzacion. En el capitulo 19 expondrernos la innovaci6n en forma detaIl ada. Volveremos a menudo sobre este tema cuando examinernos las maneras en que los administradores planean estrategias. Las compafiias que tienen velocidad y flexibilidad son cornpetidoras agiles: sus administradores tienen rnejores habilidades de planeacion y organizaci6n: preven. asi que capacitar a los empleados para que se comprometan con las necesldades de los clientes resulta vital para todas las organizaciones. como Yellow Jackets y Black Beauties.. Por ejernplo.56 Robert Occhifinto. Por 10 menos 36 rnuertes se relacionaron directamente con eI producto. La meta de Steve Jobs es hacer que Apple sea una compafiia agll que reaccione a los carnbios continuos que se verifican en el sector de la computaci6n y el entretenimiento digital. 20 infartos al miocardio. En capitulos posteriores examinarernos como los administradores aumentan la velocidad y Ilexibilidad de sus organizaciones. con el fin de alcanzar las metas de Ia organizacion. tiendas.

Por ejemplo. que no discriminen a ningiin miembro de la organfzacion. los empleados varones y caucasicos dominaban las filas de la administracidn. religion. La naturaleza diverse de 105 poco a poco un mercado verdaderamente empleados de Union Bank refleja a los grupos dlversos de globalizado. raza.30 Capitulo Uno Los adrnlnlstradorns y la acrnlnlstraclon 31 con dos declaraciones de culpabilidad y propietario de NVE. son ccnccldos porque la diversidad sea todavia mas imporlante astab!ecen relaclones can grupos de clientes diversos en Ia medida en que el mundo se vuelve para mejorar sus servlclos. quienes deben establecer procedimientos y practicas de empleo legales y justus. deben ofrecer oportunidades de ascenso a todos los empleados. los fabricantes de farmacos peligrosos como la efedra persisten en su conducta inrnoral y en su irresponsabilidad social. que vale 18 mil millones de ddlares. vicepresidente de Union Bank.s" Puesto que los fabrican~Por que se tardo tanto la FDA de Estados Unldos en vetar el consumo de tes de complementos alimenticios no hacen este farmaco peligroso? ningiin intento por garantizar la seguridad de sus productos. . California. propuso que el banco creara un grupo de mercadotecnia que trazara un plan para atraer clientes hispanos. preferencias sexuales y situacion sccioeconomica de la fuerza de trabajo plantean nuevos retos a los administradores. En 2004 la FDA hizo advertencias publicas sobre ocho compuestos quimicos de los que habia recibido multiples inforrnes de efectos secunDespuss de venderse durante una darios.s? Antes. etnia."66 cllentes a los qua esle banco ofrece sus servicloa. el genera. cada vez mas organizaciones se dan cuenta de que para motivar y aprovechar e1 talento de una fuerza de trabajo diversa. energfa y creatividad tan amplio Los repressntantas de sorvicio a clientes de Union Bank. Como el banco conoce esta realidad. como la capacidad de aprovechar las destrezas y experiencias de personas de muchas cJases. en Estados Unidos. edad. como rnuchas otras organizaciones. donde mas de la mitad de la poblacion es asiatica. clientes y entorno. Ia ventaja. Espero que coma el empleado que aparece aqui.F En sus intentos por proteger el negocio de los complementos dieteticos. Ese afio. George Ramirez. es uno de los 30 mayores bancos de Estados Unidos. la reputacion del banco de ser un buen lugar de trabajo para miembros de las minorias atrae candidatos minoritarios muy capacitados y rnotivados.64 Este banco. ahora son recibidos por un buen mimero de empleados latinos. Tanto exito tuvo este proyecto. que un grupo de empleados negros crearon un grupo de mercadotecma para emprender una campafia destinada a atraer nuevos clientes negros. como atraer clientes) de maneras muy diferentes. como el mismo. hispana u homosexual.61 En el siguiente recuadro "Tema sobre diversidad" se examina como una compariia se valle de la dlversidad para mejorar su ventaja competitiva. tenemos acceso a un fondo de ideas. han comenzado a usar otros compuestos quimicos que tienen efectos semejantes a la efedra en nuevas variedades de capsulas. En la actualldad. estas sustancias. En Ia actualidad. negra. el cual corresponde a las necesidades de sus empleados. En particular. De 1999 a 2004 la compafiia ha aparecido en la lista de la revista Forbes de las 50 mejores compafiias para que trabajen miembros de las minorias. con sede en San Francisco. en buena parte par el enfoque que ha adoptado hacia Ia diversidad.53 Union Bank opera en uno de los estados mas dlversos de Estados Unidos. Union Bank de California. EI banco descubrio que crear equipos de ernpleados divers os mejoraba la calidad de la toma de decisiones dentro de la organizacion. hasta 1996 no se habra percatado de que la diversidad de sus empleados Ie aportaba una ventaja competitiva. hay iniciativas en eI Congreso estadounidense para promulgar normas que sujeten a estas compafifas a los mismos requisites de escrutinio e informacion que rigen a las cornpafifas farmaceuticas. como la propia raza humane.F Ha disfrutado de gran exito y crecimiento en Ia ultima decada. Sin embargo. el 12 de abril de 2004 se comprar cornplementcs que contuvieran prohibl6 la venta de la sustancia efedra. compeliiiva Con activos superiores a los 40 mil millones de dolares en 2004.fi5 Adernas. y sus practicas relativas a la diversidad son un modelo para muchas otras cornpafiias que tratan de ernular su exito. y recomendo a los consumidores no dacada. result6 obvio para los gerentes altos de Union Bank que debfan recurrir a Ia diversidad de sus empIeados como mecanismo de mejora del servicio a clientes. Como afirrno su ex director ejecutivo Takahiro Morlguchi cuando reclbio a nombre de la compafifa un premio nacional de diversidad: "AI buscar talentos entre los discapacitados de ambos sexos. incluyendo mujeres y personas proveniences de sectores mlnoritnrtos. mas adelanto.P'' Los administradores tambien deben reconocer las posibilidades generadas por propiciar el desempefio de una fuerza de trabajo diverse. cuando estos entran a una sucursal del banco en un barrio predominantemente latino. siempre ha tenido una politica de reclutar y contratar empleados diversos. Tema sobre diversidad Como dirigir trabajadores diversos Otro reto para los administradores es aceptar Ia necesidad de tratar a los recursos hurnanos de manera justa y equitativa. empleados asiaticos y homosexuales hicieron otro tanto. veteranos de guerra y todos los gropos etnlcos de todas las nacionalidades. .tambien descubrio que la diversidad puede traer una ventaja competitiva porque empleados de origenes distintos abordan el mismo asunto (par ejemplo. enfrenta por 10 menos 30 demandas par responsabilidad civil relacionadas can el prcducto. Despues del considerable exito de estos grupos para ganar nuevos clientes. que tiene ingresos anuales de 80 millones de dolares por las ventas de complementos can efedra.

Una organizacion eficaz persigue las metas pertinentes y las consigue can sus recurscs para producir los bienes y servicios que 105 clientes desean. dirigir y controlar. facultan a sus empleados. en las organizaciones dande se utilizan equipas autodirigidos. flexibflidad e innovacion y Ia sensibilidad a los clientes. Hitachi.TADES DE ADMINISTRAR lEN UN ENTOiliNG MUNDIAL EI actual entorno mundial de competencia presenta muchas dificultades interesantes a los adrninistradores. Los gerentes de primera linea son responsables de la supervision cotidiana de los ernpleados que no son adrninistradores. DIFICUl!. ss Las nuevas tecnologfas. de manera eficaz y eficiente. los adrninistradores representan 10 pape· Ies: figura emblernatica. Una organlzaclon eficiente hace el usa mas productivo de sus recursos. Los geren· tea medios son responsables de desarrollar y aprovechar los recurs as de Ia organizaclon en forma eficiente y eficaz. Estasfunciones son realizadas par adrninistradores de todos los niveles de la organizacion y en todos sus departamentos. Otras dificultades son el cornportamiento ettco hacia las personas dentro y fuera de la organizacion. forman equipos autodirigidos y recurren a Ia nueva tecnologia de Ia informacion. La administracion es el proceso de aprovechar los recurs os de la organizaci6n para alcanzar lasmetas que ella se imp one. dirigir y controlar. Los gerentes altos tienen responsabilidades que abarcan varies departamentos. supervisor. Por ejemplo. eficiencia y Ia eficacia. Una de las principales consiste en crear ventajas competitivas mediante el incremento de la eficiencia.f? En Ia actualidad cada vez mas organizaciones se dan cuenta de que las personas son su recurso mas imporlante. Son los administradores que mejor fomentan el desempefio en el largo plazo. LAS FUNCIONIES GEIRIENCIALES Las cuatro funciones gerenciales principales son: planear. En el capitulo 5 analizaremos muchos temas relatives a la administracion de una fuerza de trabaio diversa. los elaborados sistemas cornputarizados de informaci6n enlazan las actividades de los miernbros de los equipos. Resumen y repaso c. mediante las actividades de planear. TIPOS DIE ADMINISTIRADOIRIES Par 10regular las organizaciones tienen tres niveles de adrninistracidn. Una organizaci6n es un conjunto de personas que colaboran y coordinan sus actividades para conseguir una amplia variedad de metas. Para incrementar Ia . Una administracldn eficaz consiste en manejar con exito estas actividades. y de que forrnar y proteger a sus recursos humanos es un reto importante de Ia administracion en un entorno mundial de competencia. La TI Yel comerci~ electr6nico Como ya vlmos. de trato personal y tecnicas. Esta coordinacion ayuda a mejorar la calidad e incrementa el ritmo de las innovaciones. organizar. En los capttulos 16 y 18 detallamos la importancia de la TI. Microsoft. de modo que cada uno sepa que hacen los demas. difusor. Tres tipos de habilidades sirven a los administradores para desernpenar con eficacia estes papeIes: conceptuales. la velocidad.QUE IES LA ADMINISTIRACION? Un administrador es la persona responsable de supervisar el aprovechamiento de los recursos de una organizaci6n para conseguir las metas que esta se impone. IBM y otras compaiifas aprovechan ampliamente sistemas de informaci6n como el correo electronico. lider. otro reto importante para los administradores consiste en hacer un uso eficiente de la nueva tecnologia de informaci6n y del comercio electronico. y en todo el texto vera Iconos que 10 alertaran sobre ejemplos de como la TI cambia el funcionamiento de las compafiias. vocero.32 Capitulo Uno Los administradorss y la admlnlstraci6n 33 Los administradores que valoran a sus empleados de origenes diverscs no solo invierten en fomentar sus habilidades y capacidndes. manejador de contingencias. rnanejar una fuerza de trabajo diversa y usar los nuevos sistemas y tecnologias de informacion. organizar. LA 71 Y LOS PAPE. distribuidor de recursos y negociador. emprendedor.lES V LAS HABILlDADIES DE LOS ADil/iIINISTIRA. EI trabajo de los gerentes altos consiste en fijar las metas apropiadas para toda Ia organizaclon y verificar que los jefes de los departamentos se valgan de los recursos para alcanzar estas metas. enlace. la calidad. DORES De acuerdo con Mintzberg. algunas organizaciones han modificado sus jerarquias adrninistrativas: reestructuran. sino que tarnbien vinculan las remuneraciones can su desempeno. avanzan constantemente. como los sistemas automatizados de manufactura e informacion que enlazan y facultan a los ernpleados de maneras novedosas. porque les proporciona una informacion mas amplia y significativa. Internet 0 las videoconferencias (todo accesible mediante computadoras personales) para crear una ventaja competitive. La TI cambia Ia manera en que los administradorss representan sus papeles y las habilidades que requieren para representarlos.

i.Que medidas tornarra para evitar esta conducta inmoral e incitar a la gente a conducirse eticamente? 4. Para cada funcl6n gerencial. Senale una orqanlzaclon que usted considere de alto dasnrnpefto y una que en su opinion se dasampefie mal. Irate de enconlrar un administrador cooperador que Ie psrmlta seguirlo todo un dfa. Ya sea solo Tamas para analizar Am!ilisis 1.quien sera responsable de los departamentos y las actividades? Describa su jerarqufa adrnlnlstrativa. para que usted y sus scctos aprovechen bien los recursos de la orqanlzaolon y puedan crear una ventaja competitiva. Ahora enfrentan la tarea de decidir como manejar su rostaurante y cuales deben ser sus respaclivas funclones. Decidan cual sera la funci6n gerencial de cada soclo del restaurante. 1. Tome nola de los papeles que representa y senale cuanto tiempo dedica a cada uno. 3) dlrigir y 4) controlar. Por ejemplo. l. Adernas.. satiale organizacionas raales que usted crea que son o que no son eficlenles y elicaces. Por ejemplo. i.Cuales son los elementos de una ventaja competitiva? lPor que es importante para 105 adrnlnlstradoras crear ventajas competilivas? Ejercicio en grupo Apertura de un nuevo restaurante Formen grupos de tres a cuatro personas y nombren a un miembro de cada grupo como el vocero que comunicarii los resultados a toda la clase cuando 10 solicita el maestro.Sus administradores utilizan los recursos con eficacia? ". Vera una llsta de artlcutos recientes en los ~ Il. 9. Abrira de las siete de la manana a las diez de la noche y servtra desayunos.Cual l.Esta motivado? Reflexione en la crqanizacion y sus recursos. haga clic en el artfcu!o "Man of the Year 2003".. Escoja una orqaruzaclon. Puede ser un incidente que atestiquo como empleado 0 algo que observe de manera informal.Cree que las funclones. quien es el director ejecutivo de la cornpafifa. dirigir y controlar es su rnatodo GE. sted y sus soclos decidieron abrir un restaurante grande y completo en su comunidad.Que electo tiene el metodo de su supervisor en las actitudes y el comportamiento de usted? Por ejemplo. este trato en las aclitudes y conductas de los trabajadores? Si pudiera dar un consejo a su supervisor 0 cambiar una practlca administrativa de la orqanlzaclon.Cual fue el resultado para los involucrados? i. Describa la diferencia entre eflclencla y eficacia. dirlglr y controlar. caUdad.que reglas 0 normas rornplo? l..lbw General S.Que recursos contribuyen mas at desernpefio de la orqanlaaclcn? Describa el trato que da la orpanlzeclon a sus recursos humanos. 0 en un grupo.Que habilidades administrativas posee? l. l.de conducobservado. Piense en su supervisor directo. y ate-tuar altos acerca da sus raspactlvas Iunclones gerenciales.cui!l serfa? ". papeles y habllidades de su supervisor son apropiadas para el puesto que ocupa? l. Luego haga una lista de los racursos que ahi se utlllzan. l. 34 35 . Visite una orqanlaaclon y hable con gerentes de primera linea. 6. Luego analicen la situacion siguiente. U 1. Cada quJen lnvertira 500 mil dolaras en la empresa y juntos consiguieron un prsstarno por otros 300 mil d61ares para lnlciar sus cperaclones. gerentes medios y gerentes Analicen las declsiones mas Importantes que deben tornar en cuanto a 1) planear. lEn que formas cree que los admlnislradores han cambiado mas en 105ultlmos 10 anos? lPor que han ocurrido estos camblos? 2.. Actividades 6..Los administradores de la orqantzacion estan conscientes de la necesidad de mejorar la eficiencia. organizar. anoten el aspecto que mas aportara al exito de su restaurante. l.que funciones y papeles partlculares reallza mas a menudo? ". i. En este articulo (0 en otrcs). 2) organizar..Que elementos de ventaja competitiva tienen que establecer para que el restaurante tenga exito? l. l. lQue efecto liene 7.. orga- nizar. Por ejemplo.Cree usted que la orqanlzaclon cumple bien sus metas principales de proporcionar los bienes y servtcios que los clientes quieren 0 necesitan mas? Exploracion en Ia web onactesa al sltlo electr6nico de Electric (GE) en www. 9 iense en un ejemplo II""'" ta inmoral que haya 1. y visitela. Usted y sus socios tlenen poca experiencia en la direcci6n de un restaurante.Que electo tiene 4.A que departamento pertenece y cual es su nivel adminlstrativo? 2. lDe que manera colaboran los administradores de 105tres niveles en la eficiencia y eflcacia de su orqanlzaclcn? 3. l.Que criterlos aplicaran para evaluar su manejo del restaurante? 3. l.Quien se benefici6 0 salle danado por 10que ocurrlo? 2. 2.. en "Company information" y en "Jeffrey lrnmelt". innovaci6n a sensibilldad a los cllentes? l.com. y que hacen para que la orqanlzaclon sea eficiente y eficaz. que se exam ina su esUlo de admlnistracion.Como pcdrfa mejorar el desempefio en sus tareas? ". como una escuela 0 un banco.. lCuanlo liempo dedica a eada funclon? 5.Como caracterlza el metodo administrativo de su supervisor? Par ejemplo. lse desenvuelve bien como subordinado? l. De 10 razones par las que el desernperio de arnbas organizaciones difieren tanto. busque informacion que dascrlba el mstodo de Immelt para planear. 7. Pida a un gerenle madio 0 a un gerente alto (quiza alguien que usted ya conozca) que Ie de ejemplos de como desempeiia las funciones gerenclales de planear. en su trabajo la tecnologia de la Informacion (Til? l. aparte de servlr co midas o comer en ellos. 3.Que adrnlrtistratlvo? efectos ha tenido este rnetodo en ei desempefio de GE? 5. i. Como Mintzberg.. 8. cornidas y canas. 4. Luego responda preguntas. de tres explicaciones de por que la conducta fue inmoral. Haga clic en "Our Company". Desarrollo de habnidades administrativas Reflexione sobll'e los administradores y la administraci6n estas Piense en una organizacion en la que haya trabajado y en el supervisor al que Ie rendia cuenlas (0 bien hable can alguien que tenga Mucha experiencia laboral). publicado por Financial Times. ge.

Participo aproxlmadamente en 30 actos importantes cada ana con 100 personas 0 mas. ha habldo quslas de que es diffcil que los superviseres escuchen las nuevas ideas y las pongan en practica. rltu de grupo? R: Mi experiencia es que slla gente esta convanclda de que crecera sl persigue las metas de la campania. La tendencia natural de la gente es decir: "Jim. cuando usted era nuevo en la empresa. Pero como muestran las finanzas de GE y 3M. Cuando trabajamos y volvlmos a !rabajar esos comentarios obtuvimos las metas de liderazgo a las que asplrabarnos todos. ". oreo can firmeza en ser congruente hasta el hartazgo en temas significativos. R: EI mejor indicador del progreso es la dedicacf6n y el entusiasmo en la 36 . De otra manera. P: 51 repasamos su dia ordina. l.Cree usted que ha lIegado a la etapa en que recibe una retroalimentacion honesta? R: En algunos casas sf. Ouando el crecimiento de las personas concuerda can el creelmiento de la corpcraclon. Hace poco McNerney se reuni6 en la suite del piso 14 de [a matriz de 3M en 81. se conslgue activarlos.como reparte su tiempo? ". Es facil pronunciar un discurso sobre elliderazgo y luego desaparecer en una oficina para ponerles una calificacien a todos. Su traba]o es ayudar a los administradores de Achieva a resolver estes problemas rapldamente y mantener a la empresa a la vanguardia. Cada vez mas empleados se quejan de que en ta orpantzaclcn no se recanoce el buen desernpefio y de que no slenten que el trato sea equitatlvo. Adernas. No dlrta que es decepcionante. no las de algunos asesores.Que estamos haciendo? loPor que? Quiero mucha retroaJimentaci6n sabre como dirigir esta campania. EI reto es mantener esos temas slempre frescos y hacerlos signlficativos. Otra parle mas esta en la tutela que reelblo durante sus 18 aries en GE. Debe haber un equllibro entre los j6venes lien as de energfa y los experimentados eficaces. aunque son temas poco definldas: ~quien asta en que pueslo? ~C6mo aceleramos esta carrera? ~Que programas tenemos para capacitar al personal? ~C6mo adaplamos mejor a los empleados? ~C6mo les pagamos? ". trabajando con Jack Welch. y no solo las del director ejecutivo. [alando juntos? As] es. y entoncas sienten que se estan haciendo rnejores administradores. de la rnotlvaclon y la culture de la corporacton a los uses de las madldas estadfsticas. ayude a 105 administradores de Achieva. A continuacion citamos algunos tragmentos de la conversaci6n: P: EstulI'e aqui hace dos anos. crezcan y aspiren a ser los lideres de manana. EI truce es encontrar estos elementos. que buena idea. el exilO en estos gigantes requiers algo mas que trazar planes comerciales inteligentes. pero con los aaos he aprendido que acortar el circuito en este proceso es muy arrlesgado para quien dirige una orpanlzaclon. Waller. Pasamos un afio discutlendo que es el liderazgo. Nosotros tratarnos de aplicar otro. Es dificil que la gente se sienta en confianza y dig a que no esta de acuerdo. ConUnuamente luchamos par ese equilibrio. Creo que hemos tenido un avance enorme. Les digo 10 que pienso ese dfa y res pido sus comentarios. Las personas aprenden nuevas formas de abordar los problemas de negocios. Esto es importante cuando uno dlrlge una organizacl6n grande. Uno no puede descartar a la gente. Jr. el entusiasmo. nos volvemos una mejor campania. Pronuncle discursos sobre el tema y sollclte a todos que me hicieran comentartos. P: ". Minnesota. Contio en las Ifderes de nuestra empresa para hacer buena parte de esto. can el corresponsal senior de Business Week. cuando se toea el tema de la adrnlnlstracion se vuelve locuaz y se extiende sobre todos los temas. que se han sumado mas de 50 nuevas pragramadores para crear una nueva gama de productos de software. Desde [uego. Ah{ dedico tiempo a debatir temas y defender mis ideas.Que cambios adminislrativos tlene que obrar para resolver los problemas? 2. Me parece que cuando todos acttlan asl." P: ". nuevas maneras de dirigir a los dsrnas.compania? R: Creo que la menor cantidad de tiempo la dedico a crear una estrategia para la empresa. han comenzado a surgir problemas. no las que leimos fa semana pasada en un llbro. Dejame darle un ejemplo: el tomento delliderazgo.que 10 sorprendio por su difi· cultad? R: Me parece que todo 10 relaclonado con el fomento del liderazgo. pero no siempre. orqanlzaclon: ~somos cad a vez mas un equipo enfocado en [as mlsmas ccsas. en no cambiar al mensaje. asi que quisiera comenzar preguntandole como Ie ha ido desde entonces. rio de trabajo. EI trabajo duro es comprometer a todos para que vayan en esa dtreccton: esa es la parte ardua en el trabajo delliderazgo. Pienso que hemos hache muchos progresos al respecto. 3M es una ampresa con una gran marca y una gran posicion global. adarnas de que Ie hered6 su agudo lntelacto. P: Usted lIego aqui en 2001. Casl todos los diractores ejeculivos (y 10 digo sin querer sermonear) son 10 bastante listos para saber adonde hay que ir con una cornpanla. ~Que problemas de orqanlzaclon y control padece Achieva? l.pera como las consigue usted en la practica? R: Todo se reduce a la dedlcaclon personal. y desde eli de enero de 2001 es presidente y director ejecutivo de 3M. y se alienta a los programadores a encontrar salucianes a las problemas en el momento en que estes se presenten. Consiguen mejores resultados que antes. Asl que ahora la organizaci6n esta muy contenta de medirse y aspirar a las metas que creamos juntas. ". como las seis sigmas de la selecci6n de personal y su proplo estilo como jefe. ". Sin embargo. pero camblos as! no ocurren de la noche a la manana. se genera la motivaci6n. Preguntas 1. Dirfa mas bien que quisiera estar ahora donde estare dentro de dos arios. Adsrnas. Tenemos que seguir forman do grandes Iideres. pero todavia me impresiona cuanto nos queda por caminar.Dedica la mayor parte a dirigir personas? ". adamas de ser lanzador del equipo de beisbol de su universidad. P: Dejeme hacerle una pregunta a modo de corolario: 37 En las noticias 151 arduo trabajo del liderazgo James McNerney. Su comelido es ayudar a que Achieva resuelva problemas administrativos que han surgldo por su rapldo creelmiento. Paso mas tiempo dedicado a asuntos que tienen que ver con la gente. Es preciso conseguir que decenas de miles de personas hagan 10 que uno quiere. McNerney sabe hacerlo. Necesitamos que los gerentes medios de esta campania avancen. ha dirigido grandes equipos desde hace 12 an as en General Electric '(GE). ". P: Muchos directores ejecuti11'05 tlenen estas metas.. Michael Arndt. igualmente sin definirla mucho. McNerney fue el primer foraneo en convertirse en director ejecutivo de 3M y es notablernente timido can la prensa.Sea el gerente Problemas en Achieva f@l e acaban de sollcltar que L. Actividades adicionales en DVD para desarrollar sus habUidades administrativas Compruebe sus conocimientos: Managerial Functions Autoevaluacloru Career Planning Based on Brain Dominante and Thinking Styles Inventory EI asiento ardiente del admlnistrador: Project Management: Steering the Committee Eso es s610 uno de los rnetodos. 3M es un lugar bastante jerarquizado can poco margen para la discusi6n llbre. una cornparifa de software de Internet que crece con rapidez y asta aspeclallzada en software de redes de negocio a negocio. Se forma un mal ambiente en la cornpanfa y recientemente se fueron varios empleados talentosos. Hemos acelerado algunas carreras. Illinois. Su estruclura es vaga y flexible. pero tam bien hay que tomar en cuenta a personas muy valiosas que lIevan bastante tiempo trabajando para la compafila.Como consigue ese espi. Las iniciatlvas de las que Ie hable hace dos aries son exactamentelas mlsmas que ten em os ahara.C6mo diferenciamos los sueldos? Tambien dedico mucho tiempo a la comunicaci6n. la gente se pone a esperar la inictelive du jour. Aunque esta estruclura habia funcionado bien. Paul. Yo lama como ejemplo las sels sigmas. la articulaci6n que anhela todo director ejecutivo.Cual es su secreta? En parte sus resultados se deben simple mente a su personalidad y educaci6n: su padre. La demanda de los clientes de licencias de Achieva se ha Incremenlado tanto en los tlltlmos dos afios. Paso mucho !iempo can nuestra gente. Pero tarnblen hay un lade practico: McNemey ha sldo lider desde aquellos dias en la preparatoria New Trier de Winnetka.A examinar detenidamente las cifras de la . Para mi el truce es crear un ambiente en el que pueda reclblr una retroallmentaci6n honesta. presidente y director ejecutivo ahara retirado. de la que fue presidente del club de rnuchachos Tti-Ship en 1966 y 1967. Es la parte diffci!. y me sienlo muy bien al respecto. Claro que pudimos haber hacho esto desde el primer dia.A concebir grandes estrategias? ". Ie inculc6 el sentido de L\ll la modestia y el Impulso por mejorar siempre. EI crecimiento de Achieva ha sid a tan veloz que la cornparua todavla opera informalmente. puede ser una companfa atln mas grande.

un grupo de estudio (think tank) berlines. IPreguntas 1. La ccmpania habia luchado durante afics per demostrar que las sinerglas entre las sucursales justifican la lnherente dltlcultad de manejar un conglome- rado vasto. pero tamblsn trasladaron trabajos a palses can salarios bajos.Lhubo cosas que cuando lIego a 3M creyo que serisn verdaderas dificultades y al final resultaron pan comido? R: Lo que mas me sorprendlo fue 10 abierta que asta 3M al cambio.cuanto mas se impulsa a la gente. que fue escenario en el 2004 del mas astadounidense de 105 aspsctaculcs: el Super 'razon.a. Un resultado fue el contrato para proveer de equlpo de telecornunicaclones a redes de compute para el complejo recreativo y de convenclones del Parque Reliant. Anora Kleinfeld. comanto Wolfang MOiler. Me ayudo mucho que en GE uno dirige rnuchos negocios distintos. Siemens declar6 utilidades por 810 millones en sus unldades estadounidenses durante 2002. creo que se esfuerza mucho en alentar a la gente. la compafifa cumpllo un papel destacado en la construcclon del Estadio Reliant de Houston. tos que hays adquirido en GE transfiri6 mas Uicilmente a 3M? R. jefe de la Unidad de lnvesttqacldn de Norteamerica en el Instituto Aleman de Asuntos lnternaclonales y de Seguridad.Un jefe eon estile estadollJnidense podria modernizar a Siemens? Dodemos decir que Klaus Kleinleld no tuvo grandes problemas para adaptarse a la vida en Estados Unidos cuando Siemens 10 nornbro jefe de operaciones de su unldad estadounidense en 2001. a partir de enero. Se vieron sus huel1as dactilares en [a decision de Siemens. R: Es el equilibrlo entre definir expsctativas y alentar. por el oontrarlo. P. Fuente: Mlohael Arndl. el predecesor de Kleinfeld como director ejecutivo de Siemens en Estados Unldos. Kleinfeld sucederfa a Heinrich von Pierer como director ejecunvo del conglomerado rnunlques con valor de 89 mil miliones de d6lares. Poco despues Kleinfeld raclbfa lnvltaclones para unirse a 105 consejos de docanas de orgarJizaciones prestigiosas. . Pero al Imponer recortes graduales. P: Por 10 que me dice. La pregunta es sl el energaUco Kleinfeld tendra rnejor suerte que otros jefes alemanes que trataron de importar las tscnlcas administratlvas de Estados Unidos.-StYle Boss Rev Up Slemsn?" Helrnpreso del mlmero dol 26 de lullo de 2(J04 de BusinessWeek con autorizaeton especial. Kleinfeld se las arregl6 para que los feudos dispares de Siemens cooperaran mas en la mercadotecnla. con su caracteristico acenlo en la velocidad y las utilidades. Despues de perdldas por 553 millones de d6lares en 2001. y de 561 millones en 2003. no se obliene rnucho de la gente. Yo pensaba que habrla mas reslstencla a una nueva rnanera de hacer las cosas. y cada uno de esos negocios tenia una cultura muy diferente. Creo que . leual es el metcdo de adrnlnfstrar de James McNerney? lQue habilidades y destrezas posee McNerney que 10lIevaron a la dlreccion ejecutiva de 3M? 2. como la India. autcnzaclon Cnrnpanies. el otplomatlco Pierer evlto una . mas hay que alentarla. con el tiempo dejara de obtener resultados. Tarnblen [ogro que las [egiones de orgullosos Ingenieros de Siemens se pusieran en el [ugar de los clientes. Pero los que han Irabajado con el dicen que es bueno para eso. a sus 46 aries. Si uno solo motiva sin fijar expectativas ale" vadas. que en 2002 fue ascendido a la direcci6n ejecutiva de la unidad estadounldense de Siemens. controntaclon grave con los poderosos sindicatos ale manes y sus alladcs en el Parlamento. Venlr aqut y tratar de imponer esta alianza fue algo que ya habia hecho tres 0 cuatro veces antes. De hecho. hasta alcanzar la citra de 167 mil. Desde que asumi6 la dlrecclon ejecutiva en 1992. un trabajador del consejo de superviseres. Kleinfeld se enloc6 en la intersecci6n de psicologfa y economfa. Eso me sorprsndro. anunciada ese mlsmo 7 de julio de 2004. que fabrlca desde focos y plantas de enerqfa hasta trenes y telefonos celulares. En Estados Unidos. profesor retirado de la Universfdad Georg-August de Gotinga. "EI fue clave para hacer que las cosas funclonaran". 0 bien un estilo pro" tector y de motivaci6n. LQue habilidades y atribu.Hill Companies. EI 7 de julio de 2004 Siemens anunolo que. la comparua recort6 15 mil ernplaos para quedarse con 65 milempleados. Los lideres de los trabajadores estan dolldos por haber sido obligados hace poco a ceder a la exigencla de que 105 trabajadores en una fabrica de celulares trabajaran horas extras sin pago: Siemens amenaz6 con lIevarse el trabajo a Hungria. lGual es el rnetodo de administrar de Klaus Kleinfeld? lQue habilidades y destrezas Ie sirvieron para asumir la direcci6n ejecutiva de Siemens? Fuente: JacK Ewing. lndlco Peter Fassheber. Ahora las cosas se han vuelto mas dificiles. relmpreso del numero del 12 de abrll de 2004 de BusinessWeekcon especial. No se puede tener uno sin el otro. asaquro Gerhard Schul meyer. fuera vendiendo 0 csrrando unidades que no eran rentables. de fundir la division de telefonfa celular con la unldad de telecomunicaciones por cables terrastres.S. con valor de 750 millones de dotaras. Algunas personas opinan que uno tiene un estilo directivo exigente. Pienso que as praclso tener ambos. Kleinfeld tendra que dedicar mucho tiempo a suavizar las relaclones con poifticos y sindicatos. No es cuastlon de escoger un lado 0 el otro. Von Plerer redujo la cuenta de trabajadores alemanes par mas de 50 mil. "Kleinfeld deflonde la apllcaclon del rnetodo rnodarno en la industria alemana. "Es sumamente exacto pero sin tener una mentalidad estrecha. 2. despues de obtener esos resultados. un nuevo lenguaje. Copyright © McGraw. de orden y mando. "The Hard WorK In Leadersh!p". habra tenido exlto. sa prepara para ser el mas alto director aleman en lIevar la experiencia y la actitud estadounidense a un puesto directivo en la corporaci6n ic6nlca de Alemanla. Copyright © McGraw·HiII En las noticias . Yo carnbla de trabajo cada dos 0 tres aries. "Siamens ha dafiado su imagen con esa acclon". que consiste en tratar de !idiar con la globaliza" cion y salir del viejo y trllIado camino".La mazcRacorrecta? EI director ejecutivo deslgnado ya ha comenzado a hacer carnblos. un nuevo director ejecutivo. r 38 39 . Pero descubri una cornparila en la que pensaban que no estaban logrando todo 10 que pcdian lograr y estaban dlspueatcs a hacer equipo con alguien mas. En Estados Uni" des. ubicado en Houston. como la Opera Metropolitana y Alcoa Inc. Kleinfeld tendra que entregarse al pensamiento creativo. Si uno es dornlnante pero no motiva. cornentc Jens van Scherpenberg. De vuelta en casa. PregllJntas 1.. es probable que Klein" Iald haya conqulstado [a cima porque mostro que podia hacer que las dlvlsiones de Siemens colaboraran para ganar pedidos gran des. geografia distinta y otros valores. que supervisaba 105 trabajos de investigaclon de Kleinfeld a comienzos de la decada de 1980. 'Can a U. Inc. es muy independiente y creativo". Inc. Bajo el mando de Kleinfeld. donde Siemens tuvo ventas por 16 mil 600 millones de d61ares en 2003. Si Klein" feld puede reconciliar la naturaleza humana con la reaiidad econornlca en Siemens. ccrrlo dos maratones de Nueva York y frecuentaba los clubes de jazz de la ciudad. Kleinfeld volvi6 a Alemania.

en masa hay bandas transa los tra- que lIevan los automoviles .ObjetivGs de aprendizaje Despues de estudiar el capitulo. la produccion cambiado drastlcarnants. armar laborales. especializados solo caros. Ford revoluclono cuando la industria en 1913 estableclo de gerentes obsoleto de Highland Park. gruespecializados que debian una especie rnucho tiempo ser ser de a mano los autorno- de trabajadores habia partes para construir 0 modificadas para que pudieran Este sistema. Su equipo tura fueron pioneros de manufacel metoda de del sistema de produccion en masa. Antes de 1900. Los administradores fabricantes incrementar Henry vilfstica necesitaban la eficiencia. • Expllear par que el estudio del ambiente externo y su etecto en la orqanlzaclon se ha convertido en un tema central del pensamiento administrativo. distintos los administradores automovilfstica ha en la medida en que de adrnly controlar aplloan principlos para organizar • Descrlbir como la necesidad de incrementar la eficiencia y la eficacia de la orqanlzaclon ha guiado la svoluclon de la teoria de la admlnlstraclon.Cual es la mejor manera de aprovechar las habilidades de las personas? Can los afios. Eran autocompafiias los costas autornola planta el pero demasiado mejores reducir tecnlcas de las primeras vender mas unidades. A menudo ensambladas. para y al dfa. • Identificar los principios de adrninlstraclon y orqanizaclon que estan en la base de las organizaciones eflcaces. y describir por que el estudio de las relaciones entre la persona y el trabajo es fundamental para incrementar la eficiencia. • Esbozar los cam bios que se han producido en las teorfas sobre como deben conducirse los administradores para motivar y controlar a los empleados. • Explicar las contribuciones de la cieneia de la adrnlnlstraclon al aprovechamiento eficiente de los recursos de la orqanlzaclon. que volvlo lotes pequefios En la produccion portadoras cast de la neche a la manana. era muy caro. exigfa unidades producci6n en totes pequefios. usted sera capaz de: l. y los trabajadores producian rnovlles de gran calidad. • Explicar eJ principio de la especlallzacion y la division del trabajo. nlstraclon las actividades pas pequefios cooperaban alteradas viles. un autornovu algunas y esfuerzo. para producir Modelo T. en Detroit.

computadoras y TI. En el sector de los automovlles. que se centraban en como debian rlirigir y controlar los administradores 11. que en 1920 pudo bajar dos tercios el praclo de un autornovll y vender mas de dos millones de unidades por ano.administration cientifica. veremos las empresas de las decades de 1960 y 1970. Hamada New United Motor Manufacturing. las cornpafifas autornovilfstlcas globales incrementaron la cantidad de robots usados en la linea de produccion y comenzaron a valerse de la Tl avanzada para acrecentar y vlqllar la calidad de los autos producidos. despues de que la Revoluci6n Industrial se extendio por Europa y America.GM tarnblen estableclo una empresa de coinversi6n can Toyota.evolucion del pensarniento y las teorfas de la administraci6n al paso del tiempo. los administradores de todo tipo de organizaclones [polfticas. y los trabajos en la planta de Ford se hicieron muy repetitivas. Toyota y Nissan. Ford reallzo experimentos para averiguar cuat era la manera mas eficiente de que los trabajadores raallzaran su tarea asignada. La filosofia administrativa de la manufactura esbelta consiste en hallar continuamente formas para mejorar la eficiencia del proceso de produccion.1 Evolucion de la teoria administrativa 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 19BO 1990 2000 producen cambios en las practicas administrativas cuando adminlstradores. evolucion de la teorfa administrativa es la busqusda de mejores metodos para aprovechar los recursos de la organizacion. las cornpafilas autornovlllstlcas globales cornplten enarqleamente par rnejorar y perfecclonar los rnstodos para fabricar autornovlles. Como resultado. can la idea de aprender los nuevas principios administrativos de la produccion esbelta. que hizo los principales avances en la dscada de 1990. Sin embargo. en el plaza de 10 afios. (NUMMI). La produccion esbelta se basa en la idea de que si los trabajadores ponen de su parte y colaboran a menudo en la toma de decisiones. el siguiente cambia en el pensamiento administrativo ocurrlo en . EI motor de Ill. En 1970 los directivos japoneses habfan aplicado el nuevo sistema de produccion esbelta can tanta eficiencia.cronologfa de las teorfas administrativas que expondremos en el capitulo. teoricos. En In figura 2. evolucion del pensnmiento administrativo en Ill. los administradores de las tabrlcas estadounidenses vlsltaron Japan. usted cornprendera Ill. Primero examinaremos las llamadas teorfas clasicas de la administracion que surgieron cerca de los cornienzos del siglo XX: Ill. dirigir y controlar los recursos humanos y otros recursos de Ia organizacion. La invenci6n de Ia maquina de vapor y la fabricacion de maquinaria y . Luego exponernos In teorja de Ill. can el fin de reducir costas. se La evolucion de la administracion modema comenzo en las tiltimas decadas del siglo XIX. cada grupo es responsable de la tabricaclon de los autos. como atornillar la puerta a colo car una manija.industria autcmovilfstica mundial. como lnstalar la transmlslon 0 el cableado del sistema electrlco.1 resumimos Ill. De hecho. En este capitulo examinaremos como ha evolucionado el pensamiento adminlstrativo en In epoca modema y cuales han sido las principales inquietudes que han guiado los adelantos constantes en la teoria adminlstrativa. En esa epoca tuvieron Iugar grandes cambios econ6micos. En 10 que va de este siglo. Ford y Chrysler comenzaron a cambiar sus procesos de trabajo para aprovechar las destrezas y conocimientos de sus empleados. Toyota descubrlo alga interesante en su planta totalmente automatizada. medida que los investigadores crean tecnicas analiticas y cualitativas rigurosas para que los administradores midan y controlen el desempefio de la organization. pero tamblen de buscar constantemente las maneras de mejorar la calidad y reducir los costas. Cuando los autos son fabricados totalmente mediante robots la eficiencia no aumenta constantemente porque. tecnicos y culturales. En la decada de 1990. par ejernplo. Despues ccnsideramos las teorfas conductuales. Tambiein los fabricantes estadounidenses han conseguido adelantos: Ford. asi como el comportamiento de administradores y organizaciones. Presentaci6n Teoria de la administracion cientifica Como se desprende de este esbozo de Ill. EI resultado fue que cad a trabajador realizaba una tarea pequefia y especializada. sus habilidades y conocimientos pueden aprovecharse para incrementar la eficiencia. que se centraba en hacer corresponder a los trabajadores con las tareas para llevar al maximo la eficiencia. En el nuevo medio econornico. durante un tiempo pareci6 que en et futuro los autos serfan fabricados par robots y no par personas. General Motors (GM) establecio la planta Saturn para experimentar con esta nueva forma de hacer participar a los trabajadores. Toyota es pionera constante en innovaci6n de maneras de dirigir sus lineas de montaje para incrementar la eficiencia. un ingeniero de producclon de Toyota. Ie plsan los talones. las cuales anunciaron en 2004 que su productividad se aproximaba rapidarnente a la de las cornpafuas japonesas. formuladas antes y despues de Ia Segunda Guerra Mundial. los robots no hacen aportaclonas para mejorar el proceso del trabajo. y que esperaban equlpararsa a los lideres. ahora ha side superada par Chrysler y GM. que producian autos de mejor calidad a precios mas bajos que sus rivales estadounidenses. daspues de visitar las plantas estadounidenses de las tres grandes cornpafuas automoviHsticas. Tarnbien entenderii. el efecto de las fuerzas econ6micas. Para 19aO las cornparuas japonesas dominaban el mercado mundial de autom6vHes. para aprender como alcanzar los beneficios de la prcducclon esbelta. Se espera que cada miembro de un equipo aprenda las tareas de todos sus cornpafieros. En general se dan avances en el pensamiento administrativo cuando administradores e investigadores dan con mejores form as de ejecutar las principales tareas administrativas: planear. Requerfan quelos trabajadores utilizaran poco sus habilidades. ouando Ohno Taiichi. y la teorfa de Ill.Japon en la decada de 1960. a diferencia de las personas. sus trabajadores para acrecentar el desempeno. Figura 2. Inc. la velocidad de las bandas es el media principal para controlar las actividades de los trabajadores. organizar. educativas y comerciales] se dieron cada vez mas a In tarea de buscar mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. El aspecto crucial consiste en encontrar el equlllbrio correcto entre personas. que se propuso durante la Segunda Guerra Mundial y que ha cobrado importanda en Ill." EI metoda adrnlnistrativo de Ford incremento la eficiencia y redujo los costas a tal grado. sin embargo. los obreros trabajan en una linea de producclon rnovll. instltuyo la manufactura esbelta. AI terminar el capitulo.ciencia administrativa. Y nos interesaremos en las teorias postuladas para explicar el efecto del ambiente externo en la operacion de organizaciones y administradores. Entre tanto. que se ocupaba de identificar los principles que permitieran crear el sistema mas eficiente de organizaciony administraci6n. investigadores y asesores buscan form as nuevas de incrementar Ill.2 La empresa de Ford se convlrtlo en la mayor cornpafila automovilfstica del mundo y la competencia se apresuro a adoptar las nuevas teenicas de producclon en masa. gerencia administrativa. aumentar la calldad y disminuir el tlernpo de armada de los autos. Por Ultimo. otras compafilas [aponesas. como Nlssan. Para competir con los japoneses. politicas y culturales en el desarrollo de estas teorias.42 Capitulo Dos La evolucidn del pensarniento adrnmrstranvc 43 bajadores. En la manufactura esbelta. cada uno responsable de Una fase del armada de los autornovlles. pero estan organizados en equipos pequefios.eficiencia y la eficacia de las organizaciones. Cada obrero realiza una unlca tarea asignada en la linea de producclon.

el proceso de produccion seria mas eficiente. Taylor estudiaba con gran detalle y media la ejecu(:ion del trabajo de varios obreros. Los pequefios talleres regenteados pOl' trabajadores diestros. no los conccimientos empfricos Intuitivos 0 informales. muchos capataces y supervisores de talleres y fabricas eran ingenieros que tenfan iinicamente inclinacion tecnica. Smith Identifico dos metodos de manufactura. • . No estaban listos para resolver los problemas sociales que se generan cuando las personas trabajan juntas en grandes gropos. esto significaba simplificar los puestos e indicar a 105 trabajadores que ejccutaran menos tareas pero mas rutinarias. donde las maquinas operadas pOI' trabajadores hilaban y luego tejian ese hilo en patios. De esta manera. viajo por Inglaterra en el siglo XVIII con el fin de estudiar los efectos de la Revolucion Industrial. Estos nuevos metodos hacfan que los puestos fueran todavia mas hornogeneos y simples: en esencia. Taylor creta que si el tiempo y el esfuerzo que cad a trabajador dedicaba a elaborar una unidad de produccicn (un bien 0 un servicio terminado) podia reducirse aumentando la especlallzncion y la division del trabajo. que es eI estudio sistematico de las relaciones entre las personas y las tareas. Una de las prindpales herramientas que aplicaba era el estudio de tiempos y mouimientos. Casi 200 afios antes. que antes hilaban en Ia rueca familias 0 hasta aldeas enteras. y ensefiaba a otros administradores como aplicar sus tecnicas de administracion cientifica. quien era un economista famoso. A! cornparar el desempefio de estes metodos de organizar la produccion. 0 bien experimenter con herramientas de diversos tamafios. mientras que los trabajadores que realizaban todas las tareas hacian. fundador de la adrninistraclon cientifica y uno de los primeros en estudiar el compor!amiento y al desempeilo de la gente en el trabe]o. Los trabajadores que no alcanzaran este . cuando mucho. y con el paso del tiempo diversos trabajadores se especializan en tare as concretas) aumenta la eficiencia y lleva a un incremento en el desempefio de la organizaclon. unos centenares. Fraderlck W. las tecnicas de la administrad6n cientifica determinarian la manera mas eficiente de dividir el trabajo. en la " Principio recopilar todos los conocimientos inform ales sabre el trabajo que posee cada empleado. y entrenaTWS pam reali<. Smith descubrlo que 10 trabajadores especializados en una tarea podian hacer 48 mil alfileres diarios. de operaciones de producclon artesanal. 1. • Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores establecidos. carnbiar la disposicion de Ia zona de trabajo 0 las herramientas que usaban los trabajadores. y experimenter como mejorar la forma de hacer el trabajo. como grupo. POI' 10 regular. POI' ejemplo. Taylor era un gerente de manufactura que termlno por convertirse en asesor. cada trabajador realizaba una 0 pocas tareas de todas las necesarias para hacer el alfiler. cornenzaron a ser enviados a las fabricas. como en la fabrica de alfileres 0 en la linea de montaje de autos de Ford. hacian que fueran mas rutinarios. Taylor y la administracion cientifica Frederick W. can el fin de disefiar los procesos del trahajo y obtener un incremento eficiencia. Los teoricos y los profesionales de la administraci6n se centraron en como los administradores deberian organizar y controlar el proceso del trabajo para llevar al mfudmo las ventajas de Ia especializacion laboral y la division del trabajo. Ensayaba varios metodos de dividir y coordinar las tareas con que se haefa un producto terminado. sus tareas. habia que reducir el mimero de movimientos que realizaba un trabajador para cornpletar Ia tarea. que hacian a mano los productos (un sistema Ilarnudo de produccidn artesanali. Estudiar la manera en que los trabajadares desempeiian. En el otro metcdo. producfan con mucha mayor rapidez que el grupo de trabajadores que realizaban multiples tareas. el algodon y la lana virgenes.W. y pronto se enfocaron en los medios para aumentar Ia eficiencia de Ia combinacion del trabajador y el trabajo.ar la larea de acuerdo can las reglas y procedimientos Taylor creia que para aumenter la especializacion los trabajadores tenian que entender las tare as que se les solicitaban y que debian ser capacitados para que las ejecutaran en el nivel deseado. en Ia que cada trabajador se en cargaba de las 18 tareas que se requerian para hacer un alfiler." Arrnados con los cnnocimientos adquiridos de las observaciones de Adam Smith. Taylor tambien queria descubrir como mejorar lit capacldad de los trabajadcres par-a desempefiar una tarea. Para descubrir el metodo mas eficiente de realizar las tareas. Taylor espe· dficaba que el procedimiento debia fijarse por escrito. De hecho.P En un estudio de las fabricas que producian alfileres 0 clavos. en tare as y destrezas que concuerden con las necesidades de la tarea. para que se ensefiara a todos 105 trabajadores que realizaban la misma tarea. F. Smith note que el rendimiento de las fabricas en las que los trabejadores se especlalizaban en una 0 pocas tareas era mucho mayor que en las fabricas en las que cada trabajador ejecutaba las 18 tareas para fabricar un alfiler. Smith. Sobre la base de sus experimentos y observaciones como gerente de manufactura en diversos medias. Smith concluyo que aumentar Ia especiahzacidn laboraI (el proceso por eI que se produce una division del trabajo. pOI' ejemplo. Los duenos y administradores de las nuevas fabricas no estaban preparados para las dificultades que conllevaba el cambio de la producd6n artesanal de pequena escala a la manufactura mecanlzadade gran escala. Cuando Taylor entendia el metodo par-a realizar un trabajo. Adernas. que consiste en tornar el tiempo y anotar con esmero las acciones realizadas para desernpefiar un trabajo. sea en una fahrica 0 taller. los teoricos de la administracidn se interesaron pOl' averiguar por que el nuevo sistema de talleres Y fabricas con rnaquinas era mas eficiente y produda mas bienes y servicios que el anterior. que posean las habilidades especiallzacl6n laboral Proceso par el que se produce una division del trabalo en la que al paso del tlsmpo divarsos trabajadores sa especlalizan concretas.44 Capitulo Dos La evoluclon del pensamiento administrativo 45 equipo complejo cambio [a producci6n de los articulos. EI primero er-a semejante a la producclon de estilo artesanal. otros administradores e investigadores comenzaron a estudiar como mejorar la espedalizaci6n laboral par-a incremental' el desempeno. establecio cuatro principios para incrementar la eficiencia en el trabajo. Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investiger las ventajas de producir bienes y servicios en fabricas. sobre todo en los sectores del tejido y el vestido. can el fin de disefiar 105 pracesos del trabajo y obtener un incremento en la eflciencia. De acuerdo con Taylor. administraciiin cientffica Estudlo sistematico da las relaciones entre las personas y las tare as. Los administradores comenzaron a bus car nuevas tecnicas para manejar los recursos de sus organizaciones. comenzaron a ser sustituidos pOl' fabricas grandes en las que maquinas complejas controladas pOl' cientos y aun miles de trabajadores no calificados (0 poco calificados] hacfan los productos. para Especializacion laboral y division del trabaj 0 A! principio. experimentaba para aumentar Ia especializacion." Smith raznnd que esta diferencia en el rendimiento se debra a que los trabajadores que se especializaban adquirian mucha mayor destreza en sus tareas especfficas y. la eficiencia se podia incrementar en toda Ia organizacion.Principio 2: Cadificar los nuevas metados de realizar las tareas en fonna de reglas escritas y pracedimientos de operation estandarizados. Taylor (1856-1915) es conocido sobre todo por haber definido las tecnicas de la administraci6n cientifica. Despues de determinar el mejor metodo para realizar una tare a. Taylor.

nii. para motivar a los trabajadores. sin embargo. los salarios de los trabaJ~d~res aumentaron solo 90 por ciento. Pero a final de cuentas esta decision traia problemas.P?r 51 . parece logico buscar una cornbinacion de las dos practicas administrativas: 1) encontrar el equilibro correcto entre el trabajador y la especializucion lab oral. algunos administradores aplicaban la administracion cientifica y obtenian incrementos en el desernpeno. de la velocidad de la linea de produccion. en la que hacia una caricatura de un empleado fabril de recien ingreso que bregaba por trabajar al ritmo que Ie imponia una maquina. pero en Iugar de compartir 10 ganado con los trabajadores entregando bonos. que examinaremos en "Etiea en accion". Par ejemplo. Taylor les otorgaba beneficios pOE" cualquier avance que tuvieran en el desempefio.cticas administrativas. Muchos trabajadores que estaban experimentando el sistema de reorganizaclon del trahajo notaron que. Henry Ford tarnbien usa algunos principios de la administracion cientifica para identificar las tareas que cada trabajador deberia realizar en la linea de production y. Ford fue el primero en estableeer la banda transportudora. en accton Etica . a los trabajadores les provoco muchos problemas sociales y hurnanos. Los trabajadores vieron tambien que los aumentos en el desernpefio se traducian en menos puestos de trabajo y una mayor amenaza de despidos. pero perdia la batalla. mientras qu~ los grupos de trabajo intentaban encontrar por su cuenta un rendimiento aceptable a justa (una tactica que estudiaremos en la siguiente secci6n). Qu: los duen~s ~ administradores defimeran los derechos de los trabajadores y no estos.ca dieron pie a rnuchas preocupaciones.~a~ia la monotonia ~e Ia banda transportadora. que en cas os llelf<l:baa 300. La compleja rnaqulnarla representa el poder que tlenen las rnaqulnas sobra 81trabajador en el nuevo sistema taboral. los administradores les pedian que hideran mas por el mismo paga. y con ello carnbiaron para siempre las practicas de la manufactura.l! Henry Ford acepto estos problemas e hizo un anuncio: en adelante. asi.? En 1910 el sistema de administracion cientifica de Taylor era conocido en todo el pais y en muchas situaciones se practieaba en forma completa y fieL8 Sin embargo. En 1914 las plantas automovilfsticas de Ford sufnan una enorme rotacidn del personal. fordismo en Ia practica 1908 a 1914.0 400 po~ ciento al. Ademas. determinar la division del trabajo que mejor se adecuara a las necesidades del sistema de produccion mecanizado. mediante prueba y error. Por ejemplo. aurnentaron la mecanizacion de los procesos de trabajo. en 1908 los administradores de Franklin Mo~or_Company se valieron de los principios de la administracion cientifica para redisefiar los procesos de trabajo. Se obtienen grandes ahorros en los costas y cnorrnes aumentos en la produccion que se realiza en entornos Iaborales grandes y organizados. la produccion de vehiculos paso ~e 100 unidades al mes a 45 unidades al dia. los obreros incubaron un odlO. ~r:mo resultado de la Introduccion de las nuev~pni. y muchos obreros se sentian insatisfechos can ellos. Si bien los -:s~ectos te~ni~os del cambio a la produccton en masa representaron un notable ~XltO economico p~ra Ford y millones de estadounidenses (puesto que a partir de entonces pudieron cornprar automoviles). porque se necesitaban menos trabajadores. A los trabajadores no les cuesta trabajo ocultar la verdadera eficiencia potencial de un srstema de trabajo para proteger sus intereses. los operarios de maquinaria experimentados aminoraban Ia marcha de sus rnaquinas de rnaneras Indetectables. Henry Ford introdu]o bandas transportadoras en EU fabric a porque constato que sl estas controlaban el ritmo del traba]o (en vez de que los trabajadores establecieran su propio ritmo). ajustando la tension de las bandas 0 desalineando los engranajes. Charlie Chaplin cap to este aspecto de la produccion en masa en una de las primeras escenas de su farnosa pelicula Tiempos modernos (1936). que no parecian interesados en el bienestar de aquellos. como Taylor proponia." Estes trabajadores insatisfechos resistieron los intentos por aplicar las nuevas tecnicas de la administracion cientffica y hasta ocultaban a los administradores sus verdaderos conocimientos para defender su puesto y su sueldo. que no pudieron inspirar a sus trabajadores para que aceptaran las tecnicas de la administracion cicntffica al realizar sus tareas. ~on la simplificackin de los procesos de trabajo. Para alentar a los trabajadores a desempefiar un nivel elevado de eficiencia e incentivarlos a que desarrollaran tecnicas mas eficientes de realizar una tarea. los admmtstradores de muchas organizaciones preferian implantar de manera selectiva los principios de la administration dentifica. Par ejemplo.mlsmos. a rnedida que aumentaba su desempefio. A veces los trabajadores ereaban reglas de trabajo informal que desalentaban el desernpefio elevado y fomentaban la negligencia. SUSClto un problema moral.46 Capitulo Dos La evoiuclon del pensamiento administratlvo nivel deberian ser transferidos a un puesto en el que pudieran minimo requerido de competencia. los obreros podian ser impulsados a mejorar su rendimiento en niveles que quiza consideraban inalcanzables. y 2) vincular personas y tare as a traves Charlie Chaplin trata de sacar a un ccmpariaro de la rnaqulna de prcducclon en masa en asta eseena de Tiempos madernas. Desde el punto de vista del desernpefio. los trabajos especializados y sirnplificados eran monotones y rutinarios. Algunas organizaciones.I? Sin embargo. La adrninistracion cientifica trajo a muchos trabajadores mas dificultades que ganancias y genera desconfianza hacia los admlnistradores. Se les pagaba un bono y recibfan un porcentaje de las ganancias debidas al desernpefio logrado con ese proceso que se volvia mas eficiente. las practicas ~e la adm~n~stradon cientifi.o: los trabajadorcs renunciaban porque no podian maneJa_r el estres pr~ducldo par el trabajo. el talentoso equipo de gerentes de produccicn de. simple mente aumentaban la cuota de trabajo requerida. Como resultado.v • Principio 4: Establecer un niuel justa llegar a un nivel 0 aeeptable de desempeiio en la tarea y luego crear un sistema de paga que premiara el desempeiio que superara el niuel aceptable. desde otros angulos. Par ejemplo.

can sus 12 hijos. par 10 menos en costos. en el nuevo esquema. Sus intentos par mejorar los principios de la administraci6n fueron captados. que es el estudio de como crear una estructura organizacional que produzca eficiencia y eficacla elevadas. Asf inventaron una forma de hablar que se conocia como "balbuceo Ford". En comparacion can el viejo sistema artesanal.48 Capitulo Dos La evoluci6n del pensamlen!o administrative 49 reduciria la jornada laboral de nueve a ocho horas y la compaiiia dupli~aria el pago de 2. la aparente generosidad de Ford se equiparaba a su intenso empefio par controlar los recursos [hurnanos y materiales) sabre los que habra construido su imperio._ . el trabajo de los Gilbreth. quienes perfeccionaron el analisis iniciado por Taylor de los movimientos del traba]o." Sus objetivos eran 1) descomponer todos los componentes y analizar toda accicn necesaria para realizar una tarea. la otra es obra del administrador frances Henri Fayol. A pesar de los problemas de rotad6n de personal. celebran [ulclos familiares formaJes para resolver el problema pios de eficiencia que aplican en su vida que supone aslgnar las taenas a 105 integrantes y soluc:ionar dlsputas. Los Gilbreth filmaban trabajadores realizando una tare a y luego dividian las acetones. y 3) reorganizar los componentes para que la acci6n completa se realizara con mayor eficiencia. como rasurarse. diaria. y los trabajadores se sentian cada vez mas insatisfechos. Ford se convirtid en un personaje de fama internacional Y.los que se explica en detalle c6mo aplicar los principles de la administracidn cientifica para reorganizar el sistema de trabajo. En la actualidad. Aislaron los facto res que producian fatiga en los trabajadores. La obra de Taylor ha tenido un efecto duradero en la gestion de los Sistemas de producci6n. su existencia de acuerdo con estos princicomo los Gilbreth. y que en el Iargo plazo Iastimri la capacidad de la compaiiia para prosperar. Cretan que sus companias debian imitar a For~ para sobrevivir. se acuno la voz fordismo para denotar este metoda nuevo. como ilurninacion.l'' Can el tiempo los Gilbreth se interesaron mas en el estudio de la fatiga. cual ventrflocuos. gerenola administrativa Codo a coda can los administradores cientificos que estudiaban la uni6n de personas y tareas para incrementar la eficiencia. ya sea que produzcan bienes a servicios. los administradores de todas las organizaciones. En talleres y fabricas. en.'" . Estaba claro que los esfuerzos de Ford par controlar a sus empleados 10 llevaron a el y a sus administradores a conducirse de una manera que hoy considerariamos inaceptable e inmoral. muchos trabajadores talentosos dejaron Ford y pasaron a las cornpafifas automovilisticas rivales. 2) encontrar mejores rnetodos de Teoria de la gerencia administrativa Es!udio de c6mo craar una estructura organizacional que produzca una eficienc:ia y eflcacla elel/ada. aparecio una segunda versi6n). los trabajos eran mas repetitivos. . debido a la aplicaci6n de los principios de la admmistracion cientifica. semejante al impacto que producirfa el anuncio de que el salario minimo serfa duplicado de un dla para otro. para examinar c6mo vivian sus em~l~ados y a que dedicaban el tiempo libre. Pecos empleados se adaptaban a este sistema e idearon forrnas para hablar con las cornlsuras de la boca. Su trabajo consistia en concentrarse fijamente en su cornetido. realizar cada componente. Sus estudios pioneros abrieron el camino para nuevas adelantos en la teoria administrativa. cocinar y criar a Ia familia. A los obreros no se les permitia dejar su lugar en Ia linea de produed6n y no tenian permiso. Taylor abundo sabre sus principios en varios libros.P . quien cre6 el modelo de administraci6n que estudiamos en el capitulo 1. aburridos y mon6tonos. en Ia que se muestra como los Gilbreth. Con frecuencia Ia administracion del entorno del trabajo se convertia en una competencia entre trabajadores y administradores: estos trataban de establecer metadologias para aumentar el desempefio. tratan de llevar Esta escena de Mas barato par docena llustra como las "familias eficlentes". los directores de las otras compafifas veian a Ford cosechar enormes ganandas en eficiencia con la aplicaci6n de los nuevas principios administrativos.50 a cinco ddlares diarias. calefaccion. y realizaron aportaciones al estudio de tiempos y rnovimientos.13 La obsesion de Ford por el control 10 enfrent6 mas y mas can los administradores. otros investigadores se enfocaron en Ia gerencia administrativa. que cada vez eran mas. color de los muros y diserio de maquinas y herramientas. Los ernpleados que mostraban un comportamiento contrario a las norm~ ~~ Ford (como beber demasindo a estar siempre endeudados) tenfan altas posibilidades de ser despedidos. de hablar entre ellos. La estructura de la organizacirJn es eI sistema de relaciones laborales y de mando que controlan la forma en que los empleados utilizan los recursos para alcanzar las metas de Ia organizaci6n. quienes eran despedidos cuando se mostraban en desacuerdo can el. en la pelicula Mds barato POT docena (en 2004. tiempos y esfuerzo. Estudiaron el efecto de las caracteristicas fisicas dellugar de trabajo sabre el estres laboral. ausentismo y descontento en Ford Motor Company. Los inspectores del departamento visltaban los hogares de los empleados e investigaban sus habftos y problemas. analizan detenidam~mte las tareas basicas que se deben realizar y tratan de disefiar sistemas de trabajo can los que sus organizaciones funcionen can mayor eficiencia. a veces con mucho senti do del humor. Fue un anuncio espectacular. Par consiguiente. Adernas. Ford empleaba centenares de inspectores para vigilar a los trabajadores tanto dentro como fuera de las fabricas. en los movimientos que la campanian. pero los trabajadores trataban de esconder su verdadero potencial de trabajo para defender su bienestarY Los Gilbreth Dos destacados seguidores de Taylor fueron Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972). cuadro por cuadro. Su meta era llevar al maximo la eficiencia con que se realizaba cada tare a. que suele provocar fatiga y con ella un mal rendimiento. Ford lleg6 al grade de establecer 10 que el llamaba el "Departamento Sociologtco". como Shop Management (I903) y The Principles of Scientific Administration (1911). Sin embargo. Taylor y muchos otros ejerci6 una enorme influencia en la practica de Ia administraci6n. Fuera del trabajo. Tomaron las ideas de Taylor y acudieron a muchas de sus segwdores como asesores que les ensefiaran a adoptar las tecnicas de la adrninistracion ciennfica. para que 10 ganado en carla tarea sumara enormes ahorros en tiempo y esfuerzos. Dos de las teorias mas influyentes sabre la cread6n de sistemas eficientes de adrninistracidn de las organizaciones fueron concebidas en Europa: el profesor de sociologfa aleman Max Weber formulo una.

sobrevienen problemas. organb_aci6n. no las capacidades laborales. Los procedimientos estandares de operation (PED) son grupos de instrucciones escritas sabre como desempefiar cierto aspecto de una tarea. como: "Salude siernpre a los clientes con una sonrisa. Especificar las posiclones y fijar reglas y PED para regular la ejecucion de las tareas facilita a los administradores la organizacion y el control del trabajo de los subordinados. normas Codlgos de conducta infarmales y tacltos que prescrlben como debe actuarsa an delermlnadas sttuactones. • Principio 4: La autoridad se ejerce con eficacia en una organizaci6n cuando las posi- ciones estdn organizadas en una [erarquta. y en Ia actualidad se ignora muchas veces. y que adernas insistan en promover los intereses de la organizacion. Weber estableci6 los principios de la burocracla: un sistema formal de organizaci6n y administraci6n pensado para asegurar Ia eficiencia y la eficacia. Principio 1: En una burocracia. . reducen las tensiones y estirnulan a los miembros para que se conduzcan con sentido etico. si las burncracias no se manejan bien. influyen en las decisiones de contratacion y ascenso. si se conocen sus responsabilidades precisas. Adcmas. CIA Y otras organizaciones que se ocupan de asuntos delicados que podrian tener repercusiones graves. una norma organizacional en un restaurante seria que los meseros se ayuden entre sf cuando el tiempo se los permita. para que puedan amtrolar el comporta-' miento en 10. La autoridad es el poder de hacer responsables a las personas por sus aetos y de tamar decisiones sabre el aprovechamiento de los recursos de la organizacion. Un sistema burocratico se basa en los cinco principios que se resumen en la figura 2.2. Figura 2. E5 crucial que los administradores de todos los niveles de la jerarqufa puedan responsabilizar a sus subordinados por sus aetas." Weber pensaba que las organizaciones que irnplantan los cinco principios fundan un sistema burocratico que mejora su desempeiio. de modo que los empleados saben a quiin le rinden cuentas y quiin les rinde cuentas. sino porque ocupa una posicion que posee cierta autoridad y responsabilidad. FBI. no por su lugar en la sociedad ni par sus relaciones personales. haga B). los sistemas de seleccion y ascenso justos y equitativos refuerzan en los adrninistradores la sensacion de seguridad. e Principle 5: Los administradores deben crear un sistema bien definido de reglas. pro- cedimientos y normas de opetacion unifimnes. En un sistema burocratico de administracion se debe 0 bediencia al jefe. Las normas son codigos de conducta informales y tacitos que especifican como debe actuarse en determinadas situaclones. Las reglas son instrucciones form ales puestas par escrito can las que se especifican las acetones que deben seguirse en diferentes circunstancias para alcanzar metas concretas (par ejemplo. una organizacion puede responsabilizar estrictamente a sus empleados par sus actos. asi como sus relaciones con las demds posicianes de la organizacion. " autoridad Poder de hacer responsables a las personas por sus aclos y de tamar deelsiones sobre el aprovechamlento de los recursos de la organizaci6n. Cuando las tare as y la autoridad de las posiciones de la organizaci6n estan especificadas con claridad. La autoridad da a los administradores el derecho de dirigir y controlar el comportamiento de sus subordinados para alcanzar las metes de Ia organizacion.20 Los adrninistradores deben crear en la organizacion lila jerarquia de autoridad que aclare quien Ie rinde cuentas a quien y a quien deben acudir jefes y trabajadores 5i surgen conflictos 0 problemas. A veces los administradores dejan que las reglas y los PED impongan un tortuguismo tan engorroso. Algunas organizaciones e indus trias todavfa tienen el lastre de redes sociales en las que contactos y relaciones personales. con los PED se especificarfa exactamente como deben hacerlo y se detallaria que partes deben ser engrasadas 0 carnbiadas. IS Para contribuir-a que su pais manejara SUB empresas industriales que iban en aumento. en una epoca en que luchaba par ser una potencia mundial. Por ejemplo.riqueza 0 posicion social). las personas deben awpar los puestos segan su desempeiio.50 Capitulo Dos La evoluclon del pensamlenlo adrnlnistrativo 51 Teoria de la burocracia burocracla Sistema forma de orqaruzaclcn y admlnlatracion pensado para asegurar la aflclencla y la efieacia. Compafifas como McDonald's y Wal-Mart han elaborado enormes cantidades de reglas y procedimientos para especificar que comportamiento se requiere de los empleados.f Ahara bien. Reglas. Este principio no siempre era seguido en la epoca de Weber. PEG y normas son guias de conducta que incrementan el desempefio en un sistema burocratico porque especifican las rnejores maneras de realizar las tareas de la organizaci6n. procedimientos estandares de operacion (PEO) Grupos de Instruccionas aseritas sabre como dasempafiar ciarlo aspecto de una taraa. cuando Alemania pasaba par su revolucion industrial.2 Principios de la burocracia de Weber Max Weber (1864-1920) escribid a finales del siglo XIX y principios del xx. administradores y trabajadores saben que se espera de enos y que esperar unos de otros. la autoridad formal de un jeft deriua de 10. Una regia podria indicar que. De [a misma manera.'? " Principle 2: En una burocracia. posidon que detenia en la organizacidn. que las decisiones se toman con lentitud e ineficacia y las organiza- reg las Instrucciones formales puestas par escrito con las que se especifican las acciones que deben s8gulrse en diferentes circunstancias para atcanzar metas concretas. Este principia es muy importante en las fuerzas armadas. pero no por sus cualidades personales (como personalidad. si ocurre A. al final de la jcrnada. los empleados deben dejar en orden sus maquinas. " Principio 3: Debe especificarse claramente el alcance de la autaridad formal y las responsabilidades laborales de cada puesto.

Fayol pensaba que el mando doble. Una 'alternativa ala integracion entre departarnentos es crear equipos multidepartamentales controlados por un lider (vease el capitulo I}. ademas. Es una cuestion imp or- . un principia que se aplica cada vez mas en las organizaciones actuales que .P Exponemos detalladamente estos principios porque. para que las decisiones de los niveles inferiores no obstaculicen las actividades que se desenvuelven en otras partes de la organlzacion. Equidad Todos los miembros de la organlzucion tienen derecho a ser tratados can justicia y respeto. Es dificil evaluar la autoridad y responsabilidad de un administrador en un sistema de mando doble. Un reto fundamental de los administradores es usar los principios burocraticos para beneficiar a Ia organizacion. deb en evitarse salvo en las situaciones excepcionalea. Fayol proponia que se concediera a los trabajadores mayores deberes. identified 14 principios (resumidos en Ia tabla 2. mas se dernora la comunicacidn entre los adminlstradores de la parte superior y la inferior. Para que la integracion entre departamentos funcione. Estabilidad del personal en el puesto Los empleados que llevan mucho tiempo en Ia campania desarrollan habilidades que mejoran Ia eficiencia de la organizacion. Ia cuaI procede de la posicion del administrador en la jerarqufa. Subordinacldn de los intereses individuales a los Intereses colectivos Los empleados deben entender el efecto de su desempefio en el rendimiento general de Ia organizacion. Principios de administraci6n de Fayol . Linea de mando Debe Iirnitarse Ia extension de 'Cadena de autoridad que va de la parte superior a la inferior de la organizacion. un estado anfmico que hace menguar la calidad.1} que en su opinion eran esenclales para aumentar la eficacia del proceso administrativo. no para daiiarla. Restringir los niveles para arninorar estes problemas de comunicacion permite a la organizacion actuar de rnanera rapida y flexible. la iniciativa y la flexibilidad del trabajador. DIVISION DEL TRABAJO Por rezones que ya explicamos. cada uno can su propia jerarquia. Unidad de dfreccidn La organizacion debe tener un iinico plan de accion que guie a administradores y trabajadores. Autorldad y responsabilidad Los administradores tienen el derecho de dar ordenes y el poder de exigir Ia obediencia de sus subordinados. Una de las dlficultades mas importantes que enfrentan los administradores es deterrnlnar cuanta autoridad centralizar en la cupula de la organizacidn y cuanta autoridad descentralizar en administradores y empleados de los escalafones inferiores. el administrador que es pasado par alto se siente men ospreciado. Fayol sefialo la importancla de mantener informados a los superiores sabre 10 que sucede. es importante que los gerentes medias y los gerentes de primera linea de cada departamento tengan una relacion can sus equivalentes de otros departamentos. Asi. facultan a sus empleados. linea de auto. Fayol era un defensor de Ia especializacion y la division del trabajo. valfa moral y la capacidad de dirigir y ganarse la dedicaci6n de los subordinados (el estudio de la autoridad es tema de investigaciones recientes del Iiderazgo. Centralizacion La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la linea de mando. De rnanera simultanea. aunque fueron establecidos a cornienzos del siglo XX. sabre todo S1 los administradores taman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores. Remunerneidn del personal EI sistema can que los administradores pagan a los empleados debe ser equitativo tanto para estes como para la organizacion. enojado yes posible que no coopere en adelante. la relaclon de rendicion de cuentas que se estahlece cuando dos supervlsores instruyen al misrno subordinado. fue de los primeros en sefialar el lado oscuro de la especializacion: aburrlmiento. Fayol recalcaba Ia imp ortancia de Ia autoridad y la responsabilidad. Orden La disposicidn de los puestos de la organizacicn debe llevar al maximo Ia eficiencia general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias. entusiasmo a devocion a una causa cormin. sin embargo. Esta interacclon acelera la torna de decisiones. Division del trabajo La especializacion y division del trabajo deben incrementar la eficiencia. Unidad de mando Un ernpleado debe recibir ordenes de un solo superior . conocimientos tecnlcos. De hecho.sefialaba una autoridad informal derivada de la experiencia personal. escritores modernos como el conocido guru de Ia adrninistracion Tom Peters no dejan de reconocer esos principios. pero jndependiente de Weber. es uno de los motives de la tendencia reciente en favor de Ia reestructuracion (que estudiamos en el capitulo 1). "La administracion desde dentro".. y. lniciativa Los adrninistrudores deben permitir a los empleados Bel'innovadores y creativos. 0 que fueran motivados para asumir una responsabilidad mayor par el resultado de su trabajo.1 Los 14 principies de administraci6n de Fayel 53 ciones son incapaces de cambiar. como veremos en el capitulo 12}. pero Fayol Ilego mas lejos que Ia autoridad formal de Weber. Espiritu de grupo Los administradores deben cultivar sentimientos de carnaraderia. UNlOAD DE MANDO EI principio de la unidad de mando establece que up ernpleado solo debe recibir ordenes y rendir cuentas a un iinico superior.. su conducta se vuelve rigida. ademas de que se reduce la velocidad para planear y organizer. Fayol tambien sefialo que cuando las organizaciones se dividen en departamentos a funciones. Disciplina Los adrninistradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce par alcanzar las metes de Ia organlzacion. que es Ia concentracion de Ia autoridad en la ctispide de la jerarquia administrativa.S2 Capitulo Dos La evotuclon del pensamiento administrativo Tabla 2. Cuantos mas niveles tenga Ia jerarqufa. de la aulorldad en la cuspids de la jerarquia CENTRALIZACION Fayol tambien fue de los prirneros escritores de la materia que se enfocaron en Ia centralfzacidn. Fayol creia que la autoridad no debia concentrarse en Ia parte superior de Ia jerarquia. slguen siendo los cirnientns de las teorias e investigaciones recientes de Ia administracidn. ceniralizacion Ooncentraclnn administrativa.. porque los administradores se conocen entre si y saben a quien acudir cuando surgen problemas. Henri Fayol (1841-1925) era el director de la minera Cornambault. unidad de mando Relaei6n de rendici6n de cuentas en la que un empieado solo reeibe crdenes y rlnda euentas a un unleo superior. Fayol fue de los primeros teoricos de la administraci6n que resaltaron la importancia de limitar la extension de la linea de autoridad controlando Ia cantidad de niveles en la jerarqufa administrativa. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Como Weber. EI mando doble confunde a los subordinados. LiNEA IDE AUTORIDAD La linea de autoridad es la sucesi6n de la autoridad que se extiende de la parte superior a la inferior de la organizacion. Cuando los administradores dependen mucho de las reglas para resolver los problemas y no de sus propias destrezas y buen juicio.idad Sucesi6n de la autorldad que se exliends de la parts superior a fa inferior de la orqanlzacldn. como se indica en la seccion siguiente. socava el orden y la disciplina y hace estragos en la jerarquia formal de autoridad.

UNIDAD DE DIRECCION Asi como es necesaria la unidad de manda. REMUNERACION DEL PERSONAL Fayol propuso sistemas de rernuneracion que incluyeran bonos y planes de reparto de utilidades. Bien ejercida. ESPiRITU DE GRUPO Como se desprende de esta exposicion de las ideas de Fayol. sus actividades se dispersan y grupos e individuos trabajan par objetivos contrapuestos. Algunos principios que esbozo Fayol han desaparecido en el ejercicio contemporaneo de la administracion. Jeff Pfeffer y William Ouchi.eco entre los gunies de Ia administraci6n conternporanea.:ausa comun entre [as mlembros de un grupo. SUBORDINACION DE LOS INTIERESES INDIVIDUALES A LOS aNTE· RESES COLECTIVOS Para que la organizacidn sobreviva. sin direcci6n de un superior. El espiritu de grupo nace cuando los administradores aHentan el contacto verba! personal entre elIas y los trabajadores. Fayol crefa que la capacidad de encontrar este equilibria era un indicador esencial de un administrador de Ia alta jerarquia. iniciativa Capacidad de actuar por decision propia. la equid ad es el resultado de la combinaci6n de respeto y justicia". . Tarnbien abate la motivaci6n de los gerentes medics y gerentes de primera linea. que se refiere a los sentimientos rnutuos de camaraderia.54 Capitulo Dos La evolucl6n del pensamlento administrative 55 tante porque afecta el comportamiento de las personas en todos los niveles de la organizacion. ORDEN Como Taylor y los Gilbreth. sus intereses como unidad deben ponerse antes que los intereses de cualquier individuo 0 grupo. que luchara par alcanzar las metes de la organizacirin. Una organizacion sin un plan maestro unico es ineficiente e ineficaz. una finalidad imica que perrnita trazar un plan de accion que sirva como gufa a los administradores y trabajadores cuando usan los recursos de la organlzacion. tam. debe ser tratado can respeto a su sentido de integridad. asf como Ia capacidad de un administrador de ser justa y equitativo. pero Fayol pensaba que los administradares tambien debian alentar a sus empleados a usar su iniciative. el disefio conveniente de la jerarquia de autoridad en una organizacion y Ia combinacion correcta de orden y disciplina fomentan la cooperacion y la dedicacion. cuando estos fomentan la comunieacion para resolver los problemas y poner en pnictica las soluciones (en la actualidad se usa el termino cultura organizational para denotar estos sentimientos compartidos. Del rnismo modo. la disciplina tiene como resultado relaciones respetuosas entre los miembros de la organizacion y refle]a la cualidad delliderazgo de una organizacion. diligencia y otras senales extern as de respeto par la autorldad de un superior). disciplina Son las seiiales externas de respeto por fa autoridad de un superior como la obedlencia. Es precise llegar a acuerdos justos entre la organizacion y sus rniembros. orden Disposlcion rnetodlca de todos los puestos para brlndar ala' organlzacion los mayores beneflcios y dar a los empleados oportunidades prolaslonales que satisfagan sus necBsidades. sin direcd6n de un superior.smo a devoci6n por una t. entusla. Fayol se habia convencido par sus propias experiencias de que el sistema de pago de una organizacidn tenfa implicaciones significativas para el exito de la organizacidn y pensaba que un buen sistema de remuneracion fomenta Ia productividad porque premia el esfuerzo bien dirigido. En la siguiente secci6n "La administraci6n deBde dentro" revisamos las caractensticas de las organizaciones que Tom Peters y Robert Waterman calificaron como "dirigidas excelentemente" en su exito editorial En busca de fa excefencia. unidad de direccliin Finalidad llnica que permite para dar can el dlficil equilibria entre la necesidad de tener orden en la organizaci6n y el deseo de iniciativa de 105 empleados. Este esquema da a los directivos un gran control sobre las actividades de Ia organizacion y asegura que esta se adhiera a su estrategia. para esegurar que los empleados reciban un trato justa y sean recompensados par su desempefio. Ia iniciativa puede ser origen de una gran fuerza para la organizacion porque lIeva a la creatividad y Ia innovaci6n. esp(ritu de grupo Sentlmientos mutuos de camaraderia. Fayol abordo una preocupacitin que tenfan muchos de los primeros administradores: como formar una fuerza de trabajo confiable y diligente. recibe mucha atencion en nuestros dlas: el deseo de tratar equitativamente a los empleados es una preocupacion fundamental de muchos admintstradores (en el capitulo 12 estudiaremos la teoria de la equidad). tanto para incrernentar la flexibilidad de la organizacion como para reducir los costos de operacion y. tmicamente los directives taman las decisiones importantes. EQUIDAD Fayol escribio "para que el personal se sienta estimulado a cumplir can sus deberes con toda la devocion y lealtad que le es posible. pues las organizaciones han incrementado los recurs as que estan dispuestas a dedicar a la capacitaci6n y formacion de su fuerza de trabajo. el pendulo scinclina ahara hacia la descentralizaci6n. como Torn Peters. 10 cual resulta crucial para un sistema eficiente de administracidn. pero las personas que estan cerca de los problemas y las dlficultades no pueden responder oportunamente. asimismo. Fayol recomendaba el usa de organigramas para mostrar el puesto y los deberes de cada empleado. la energla y fa diligencfa. Para Fayol. que es la justicia e Imparctalidad a que tienen derecho todos los miembros de la organlzacion.aumentar la eficiencia.24 trazar un plan de accion que gufe a los adrnlnlstradores y trabajadores cuando usan los recursos de la orpanlzeclon. no se presta a los abusos y se aplica uniformernente a todos los empleados. en el capitulo 3 profundizamos en el concepto). quienes deciden como aprovechar los recursos para irnplantar la estrategia. que es la capacidadde actuar par decision propia. INlICIATIVA EI orden y la equidad son medias importantes para fomentar Ia dedicacion y la lealtad de los empleados. Asi. Tambien proponfa que los administradores realizaran una extensa planeacion profesional para que las carreras quedaran bien ordenadas. pero la mayona perduraron. esto permite rnantener la disciplina en las relacicnes internas. ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO Fayol tarnbien reconocia la importancia del empleo permanente. orden significaba la disposicion met6diea de todos los puestos para brindar a Ia organizacion los mayores beneficios y dar a los empleados oportunidades profesionales que aatisficieran sus necesidades. Cuando los empleados se quedan mucho tiempo en una organizacion desarrollan habilidades que mejoran la capacidad de la organizacion para aprovechar sus recursos. que hoy usan cada vez mas las organizaciones en su busqueda de rnejores esquemas para motivar a los empleados.bien se precise una unidad de direccidn. Los administradores necesitan habilidad y tacto equidad Justicia e imparc:ialidad a que tienen derecho todos los mlembros de la organlzaclon.23 La equidad. Si Ia autoridad esta muy centralizada. y los subordinados se limitan a obedecer las ordenes. energia. asf como para indicar que puestos y trabajadores podian moverse 0 ascender en el futuro. De acuerdo con Fayol. La buena planeaci6n cornienza cuando los directives preparan en equipo la estrategia de la organizaclon y la comuniean a los gerentes medias. Fayol estaba interesado en analizar trabajos. una idea que tiene . DISCIPLINA Al destacar la importancia de Ia disciplina (obediencia. adem as de restarles flexibilidad y capacidad de adaptacion porque se vuelven reacios a tamar decisiones por su cuenta aunque sea necesario. la planeacion de las carreras es uno de los principales intereses. puestos e individuos para ver que la organizacion aprovechara sus recursos can Ia mayor eficiencia. Como vimos en el capitulo 1. pues las organizaciones quieren facultar a sus gerentes medias y crear equipos autodirigidos que vigilen y controlen sus propias actividades. En la actualidad. se acostumbran a pasar los problemas a alguien mas. entusiasmo 0 devocion por una causa cormin entre los miernbros de un grupo. un elemento clave en el exito de una organizacidn es Ia generacion de un espiritu de grupo.

Follett propuso que "la autoridad debe ir de la mano del conocimiento [. entonces los primeros deberian tener el control del pro· ceso del trabajo y los administradores deberian cornportarse como instructores y facilltadores. los gerentes de nivel alto de las compaiifas exitosas establecen principios y lineamientos que destacan la autonomia de gestion y el Espiritu emprendedor y alientan a correr riesgos y emprender iniciatiuas. y tarnbien que Ia equidad. Taylor es considerado el padre del pensamiento administrativo. los administradores de nivel alto participan de cerca en las actividades cotidianas de la compania.F Por ejemplo. Aunque sus trabajos fueron muy diferentes. el estudio de como deben conducirse los administradores para motivar a los empleados y alentarlos a tener un buen desempefio y dedicarse a las metas de la organizacion. EI enfasis en el Espiritu emprendedor y el respeto por todos los empleados lleva a los mejores administradores a crear una estructura que da margen a los ernpleados para ejercitar su iniciatioa.W. EI segundo rnetodo que aplican los administradores de nivel alto de las organizaciones excelentes para aumentar el desempefio es crear un plan maestro que pone en el centro de la atencion las metas de la organlzacion. permiten que los gerentes medios desarrolIen productos nuevos. En las organizaciones de alto desempeiio. Follett afirmaba que los trabajadores deberian participar en el analisis de su puesto porque son los que mas saben acerca de este y que los administradores deberian permitirIes participar en el proceso de desarrollo del trabajo. Como los textos de Weber y Fayol no fueron traducidos al Ingles ni public ados en Estados Unidos hasta finales de la decada de 1940. a su juicio. En cambio. los administradores centran la atencion en 10 que esta hace mejor. 'Ademas. descentralizan la autoridad para que todos los ernpleados participen. definen la unidad de mando y la unidad de accitin. Por ejemplo.] asta arriba0 abajpen la linea". adem as de no Iimitarse a tomar decisiones en su aislada torre de marfil. Ella propuso que la decision de qui en tiene el mando de la mane delconocimiento sa encuentra [oo. administracion La Te 0ria a de 1 con ducta a dministrativa conducta administrativa desde dentro Estudlode comodaben conduclrselos admlnistradores ara motivar p a 105 empleadosy alentarlos a taner un buen desampaiio y dedlcarsea las metas de la orpanlzaclon. arden. EI tercer con junto de principios de administracion atafie a como organizar y controlar la instituci6n. los investigadores recientes los han perfeccionado a reelaborado para adecuarse a las condiciones modernas.. Entonces formularon la siguiente pregunta: "':Por que estas compafifas se desempefian mejor que sus rivales?" y descubrieron que las organizaciones exitosas tienen adrninistradores que dirigen de acuerdo con tres principios rel acionados. afirmaba: Iaautorfdaddebe ir " fue mas alIa.] sin importar que se encuentre arriba 0 abajo de la linea".de las habilldades y destrezas de los Individuos. Las cornpanfas excelentes establecen una divisioll del tralmjo y una division de la autoridad y la responsabilidad que motiven a los empleados a subordinar sus intereses persouales at interes camlin. aun sin tener la seguridad de que tendran exito. no como vigilantes ni supervisores. Estos administradores se centran en los clientes y establecen relaciones estreehas con ellos para conocer sus necesidades. En otras palabras. Los administradores de las compafiias con mayor rendimiento resisten Ia tentacion de desviarse para perseguir empresas fuera de su ambito de competencia solo porque en apariencia podrian generar ganancias rapidas. En primer lugar -afiE'man Peters y Waterman-. 'Iambien reconocio la importancia de que los admlnistradores de los departamentos se comunicaran directamente entre sf para acelerar la toma de decisiones. las preocupaciones fundamentales que acicatearon a Fayol motivan atin a los te6ricos de la materia. en un momento determinado debe depender del conocimienlo y IS: pericia. pues la sensibilidad a los clientas incrementa la ventaja cornpedtiva. pero conservan suficiente control para mantener la unidad de direccitin: ciente y eficaz. Proponfa 10 que lIamaba "funciones cruzadas": los miembros de varies departamentos colaboran en equipos multidisclplinarios para cumplir los proyectos: un metodo que hoy se utiliza cada vez mas. na precursorade la u tes importantes de la autoridad de los adrninistradores. POI' el contrario. En una organizacion de alto desempeiio. Con esta declaracidn. tenian el mejor desempefio en Estados Unidos. los teoricos estadounidenses de la primera mitad del siglo xx.56 CapituloDos La evoluci6n pensamientoaomlnlstrattvo del 57 Las companias excelentes de Peters y Waterman A comienzos de la decada de 1980. Tom Peters y Robert Waterman sefialaron 62 organizaciones que. iniciatioa y otras muestras de respeto por el individuo hacen surgir el espiritu de grupo que fomenta las conductas productivas. S1 los trabajadores poseen los conocimientos per~ tinentes. no de la autoridad formal que tienen los administradores par . y los rnotiva para tener exito. La obra de Mary Parker Follett Como se aprecia en esta incursion en la administraci6n contemporanea. En este enfoque es inherente la conviccion de que el desempefio elevado es el resultado . pero Follet admlnistraci6n.2B Fayol tambien rnenciono la pericia y el conocimiento como fuenMary ParkerFollett. todos estos tecricos abrazaron un terna que giraba en torno de la conducta administrativa. Taylor nunca pro~ puso que los administradores hicieran particlpar a los rrabajadores en el analisis de sus puestos para identificar las mejores maneras de desempefiar sus tareas ni que les pidieran su opinion sobre el trabajo que realizaban. y estes tienen mucho que ver can los principles de Fayol. Los directives descentralizan fa autoridad en los administradores de nivel inferior y en los empleados no administrativos.26 Gran parte de sus textos tratan sobre adrninistracien y sobre el comportarniento que deben adoptar los administradores con sus empleados y fueron una respuesta a su preocupacion por· que Taylor ignoraba ellado humano de las organizaciones. y ponen el acento en mejorar los bienes y servicios que proporcionan a sus clientes. Por ejemplo. Mary Parker Follett (1868-1933) hace las veces de su madre. Estes principios son la base de la teoria administrativa moderna. La que mas se presta para alcanzar este resultadc es una jerarquia adrnlnistrativa simple y racional. recurrfa a expertos en tiempos y movirnientos que analizaban el trabajo de los empleados.. de modo que los admlnistradores de nivel alto recortan 10 mas posible la linea de mando. no estuvieron al tanto de las aportaciones de estes pioneros europeos. 25 Los principios que establecieron Fayol y Weber dan todavia a los administradores unos lineamientos elaros y convenientes para crear un entomo laboral en el que los recursos de la organizaci6n se aprovechen de manera efi- Si F. por 10 que partieron de donde se quedaron Taylor y sus seguidores. Follett sefialaba que la administraci6n suele pasar por alto todas las aportaciones que los empleados pueden hacer a la organiaacicn 51 los administradores les perrniten participar y ejercitar su iniciativa en sus jomadas laboralea. y les dan la libertad de participar y los motivan a conseguir 10 que se proponen. el interes de Weber y Fayol por la equidad y por establecer los vinculos apropiados entre desempefio y remuneracion son ternas centrales de las teorias contemporaneas de Ia motivaclrm y el liderazgo. Follett se adelanto al Interes actual en los equipos autodirigidos y el facultamienro.

IlS!U!Wpu ap orcatunnroduroa Ia anb an] aU. pttlUTIloA l1uanq 111uaucll as anb ll.lUJ SUS.llUI la 'Olpaq ao l£oyad -w<I.) 'soluaUIpadxa SOlS:!!:·OP<llS!UI Ia laAIosaJ urad soiuamuadxa ap apas nrio osndo rd Ol.npUO:l saropernaunradxa so.UW u'! ·{u:>!pU. {UJoqlll 0lua!Wlll -lodwo..)aJ ulsuq OU!S s<l.l<lA1P .loJ ua SOpllUJPloqns sns II .)Sap salop~pSaAU! so. S'BUBwnq saUOF)BI8. ap sullantI S1l1 9!rililS salop~!lsaAU! SOl ap llP0I.l!nIJU! apand odrWl la anb Olsatld 'salOS!A -radns Sal ap llpuanuU! 1l{ ouroo <lpUllni' UUl las apand uoponpord uI a.IodUl! uI g.ll SU[ ap ogadwasap la I.)npuo:> U9pUH.IU!prqsa as .lld <lp llpualaJlP U 'pupPOlnu UI A lapod lap 'S:>la:>ll Illluozpoq UlS]A ap olund UTI gldopUll<lIlOd 'SUlaw sus cllysuo:J Ugpuz!llcli'lO uI anb u.) Ia ua U.lapH ap 0P01'}W ns a 10SlAJadns up'S..l0JU! UW.llJ.l ua uJnuul '}nb O.llS1U!WPll OP01.lOU uI 1l sa.I.llld 'aU.Iapualua anb sa.)OUO:> AOtI anb 'ug!:>u~psaAU! lllS.lalpnd as !S 'salopulls!U!WPIl Sal ap o~zulapn la A olualillllllOdwo:> {U u9pU<llU ns l~P!P u salopcli'jlS<lAU! soq:>nw II gAau oplq{TIsaJ a18.)!ll:>al:3: walsaM 131 ap awol{lMllH .la:>alqlllSa urad salopuUIII 501 U A smonaaduror Sal II UOl -llU!ldpsjp odrufi lap sOlqwa!UI so.IU~nl lap su:Jjlspapu.)lad<l..lOU 111ap ofeqap .IU~nl ns 99 69 OII!lBJISIU!WPB Olualwesuad lap U9pnl0Jl8 131 .:lotpM'BH opaJ9 owe.lr/ svl ouroo SOPPOUO.ll Sal anb uOlapqnJSap .nlJu! Sa.lalU! .Il SUI anbrod ~ZJUb 'l!unl ap znlul II ll!{UA!Uba ugpuU!wnn 1110pUllU:> oIgs UQllfIlq pUp!A1Pnpold ul 'oq:>aq au -sosno sopuas ua llqllluawnu PUPlAH:>npoJd 111'ugpllU!UInn III uu!nu!Wsyp 0 uuquluaumll !S ..lluoJ.IUd a ouadurasap Ia .I:> A ofaldwo:> osaocrd un sa satroraszrtrefiro stil ua onrarunnrodtncc la .l~~P ap lllU..:luH ap o~oI9:l!sd 0pu:>lllsap un 'OAUW uOll'3: 'S UOl111PHOS 'sopllHnsal SOl .1061 1l t (..lllJ\..IU.It!tqwu:> 0 .lUAala llla Ul. U~PllJ ll{ ua OfIlqt!Jl ap .)udUJ UI ap llPUUllOdwl U'1 ·pup]A "jl:>npold us UalUap<l..ll odrWl un 0pUllnJ a~JUs anb lllJnpuo:> <lp SUW.) soursrur sOlla anb ofuqan ap OWlP un .:l S1l1 ap OJu9fUIlAom Ia 9~lUS uapl t!lsa ao "IlJ.Illl unjpod au soiuamarotn Salsa onb orad 'odwan la uoo nqmuaumu pUP1A!l:>npOld ll{ anb J1lJ\lasqo u uOla!AloA saJOp~jlSaAU! 501 'su.ll <lp SOUlUl A sostraosap SO[ ap ugpump /.}.ll ap olPTI1sa un u3: 'OPV3/qV:J op v/vs lJf ilp S01UilW!Jar/xa Sal :sauopU~jlS<lAUl SUllO ua sa.lopU~?SaAU! 501 II O.IUd 'SI...IUd sa{UpU<lsa sOluawal<l SOl UUla OpUllW ap {U:>?laA uuapu.) 'U!al. .l -u[uqU.:) 'U9Jll[U.llW 'sollapualdwo. ofuqu.IUd sarostxradns Sal ap t!l:>npu.) SlllJap ap opaJa 1<1 U.IOpU] 80.ll0 soq:>nw anb gJ\lasqo as s'}ndsaa 'uupanb soUa anb uuqu5uad anb sOpttllnsa. ..zP1J.lOU SUI UllqulolA sauaJUO ·sO.uSa. . u9!Owadooo ns ualnwHsa anb SBUJJol a SOPBUjpJoqns u sns II JlfiPIPBmd saJos!lIJadns SOlap olUalW1lIJodwoo la Jeonpa auodoJd anb U9!OWjS!UIWpe OP01!lV'l ap seUBwnlf saUDIOBlai sel ap OlualWIADW 'Jope[llqllII un ap oyadwasap la Bpalll ofizwapil ap OPOlvWns 0 JOPW1S!UIWPB un ap olualWBlIOdwoo 18 anb ap OIUalWJIqn:Jsaa aWDlflMBH 010 .! ·sopu.) 13 llJUpn£.110 ap· sopaJa Sal lU~HsaAul urad sopngastp uoranj 'S?/:I.l ap· llW.}UI 13: 'zu:>ga ugpU..IoqlMBH 8p SO!pnlSa SOl 'sodW<ljl sns u.ljlSaAU! Sal 'o:>od U O.IUd rod ulljQ!oaJanb U910uajBIII anb uorepqnasep 'ssaJdJos ns WEld'(osullOsap ap SOpOIJadSOlOU9peU!WnuBI ouioo) papllI!lOnpOJdSj ua o[llq8.lopcllpsaAll! a sampU..loJ UOl -il!pmSa 'llpuapya ll[ JUluawnu 1l1ttd 'tIlalqUD SOl I.Iod OlUalU! un OWO:l gzuawo. msandsar ttl ua 013ttdUI! tm tranap anb sar :o13ttJ sOl ap 0wrqsa 101'.)Sa la ua .) 'aUJolflmvH ap so}pnWi/ SOl OWO. suap! 'SolUa!ill?Uas =t ap ogadurosap {a ua opa]a Ia rapuardmoa ap llpUt!l.IUd ugpJnpold UI ap ugp:>!llsal ap UUllOU llun aluawupulaqnap opu1dopll UllJquq 'odrWl OWO:> 'Sa.la:>ntI ared pllpmQ!SlA aluap -gus UUJual au sulopllfuqu.Il la as.}l soiaadsu 501 OWO::l 'og<ldw<ls<lp 1<l..o:> 111.) UI anb <lry OA?U:J!J!~!S opnnnsal la '.ap 1<1 .ld A odrWl lap oyadwasap ap SUW.ladoo.raptrarduroo uaqap salOpl1.l<l[{lll la ua so!pTIlsa <lp apas uun gz![Ua.IU oluaUIpadxa 1'3: 'ugpUUjwnn ap sopuni' SOS..ll anb Sal ~"SU10n:ladwol" sopuwuU UUla UW.Io ll[ ap SUlaUI SUI ap uojonossuoo ttl o~sap ua rauod I.U! u91oezlue6AD 'aUJ04IMBHep opala llqulsnll sal snropafsqun slli II anb 9Ulwouap as ssoucnua apssp anb ouawguaj un 'Je6nl lap seo!lSjJalOllIBoSIll -rod sopllllns..l saJOpU~llSaAU! so.ll Sal ap ugpllladooJ 111I.l ap a{vl11ow I'P svq:m.)np<l auodo.ll SUI ap l1pnpuo.l0pejllqW_l ap salopcl. sOlqwa!UI sOl 1l uu[mu]A anb sofaldwOJ soiuonmpeocrd A SUW.llS!S 101 '[t!W.I.lOUUllU0.ll ap ouanbad odruf un uoo soY'll sop ap ugpump UO.l0pUUIII SOl I.lU1ll1ap SOJ!UJ.Io III ua 01Ua!illllllOdwoJ la .l1 -s!U!WPl1 so.ll SUI ap pllp!AP..nw UJa llauod ap {UUl:>npuo:> OA?U.I0dwo::l 0pttU!UIOUap u9ptt.) ul ua pup!{lla.rii'nad us tmjuod saropafeqan ap sasup suqwu anb uOlal.lopllfllq -U.l upuasald anb PBPIII!lOnpoJd ua a!OUenuuIJoliew BJUalsaJopUDI1S8111JI 81 SOlap al1lld ns 'suJqu{Ud SU.losU<lJap sns ll.lW ll[ uoa . pllp -nUU.) ns ualnwpsa anb SUW.onmfuoo tra odrWl IU o.) III ap opaJa la ouroo 'ogadwasap Ia arqos IU.l!nq -!.Ill.lalPlw anb la ua oluawpadxa un UOlUZ1{Ua.IUd {U.tP<l13 walSBM ap aUI041MsHJallella ua saJ0pllD!lSaIlUISOl'Boodjlllsa SOl 'llp!paW Ul.) oppouo:J 'ouawgua] alsa 'o~J1lqwa ll!S 'aw0tIlMuH ap sulopufuqu.loq1l1 ojxaauoo lap soioodsn SO. puppOlnll ap {UUllO] uall![ III anb llqusuad ua!llb 'Iol.l SOl .:) as .lqos odrWl tm ap tlpuanlJUj ul 'JSV -oisn] uuqulap!SUo:> [saropansrunnpa SOl ou 1. ''Sp-epa:>uoJ ugpJU ll[ uairtnrad I.) ap upnp "UO.lpnpoJd U.) <I.)npOld uI aluaWU:>llllwalS!S uO.lUd saJ -op~psaAU! Sal UO:>.lllluawuu PUPlA "?:>npOld ujllz!nb 'soPuuJpJoqns Sal ap ugpuladoo:> uI UlU1PU! upnpuo:> ns a~b u.:IO OlU<lJ1IItll.lj ap J8finl ua opnraxuoo UllNnq as salopcllllsaAU! sow lap seO!IS)JalO8.Itt[::l S1lw oZlq <lSsuuuwntI S<JUOPUI<l.l as (.rod soprpuardaos 'saJOpcli'psaAU! so.nnuauma A ugp:>a.l SOl ua upn.)Od 'OfUqll.lll.l suq.lqwalw SO.ll lap aluajpuodsano:> <ll.IllIn:J?.) ojprqsa un u3: 'pllp]Ap:lnpold uI .llS!UlWPU .! ·ugpuu!wnI! III ap sauopnJ.uBdwoQ sel -srtn Sal anbrod sOpJUlJU! uuqlllsa Sopul{TIsaJ 0J.) uup -npo..JW vr oiuJU010UOUI uI A cli'?uJ III aJqos a fUqll. saropefaqan =t ap supnpuo:> I.lSUI U<l 0 IUTI1.<lnb <lp uy I<l UOJ 'sa.:!!'ogadwasap la uuqllpajll o~zu.ll ns lapuaJap ll.ll ap .IUd ns UllIJlltI ou anbrod SOlS]A {UW trara Sa.J.:lO uI <lp 01U<l!WUUOputlJ la .Ill{TI:>?..IUd salos]Aladns Sal 1l .lopufuqu.! .Il EO.l1l0 ap sOjoaja SO]JllIPn)sa e UOJezuaWOo'li.U 501 anb 'P.lOU A suI~a.lad llpupaldu ary ou lana.raurpd sosa ap t!lttp (sauopnz!ucll.rcli'nl lap SU:JjlSP<lPU.lol{lMllH ap SO!pnlSa sal ap sauopU:>ndUI! sa{lldpupd SUI ap lluD ·ucllutI 01 sauajnb saropnfnqan sOl traas anb ou A 'odrWl lap 0lUa!Ul!Pual [a ua[o.la nmJ J1lrilipaAll .la~Jaqs!Il{laO(l ·rd A ol.uq anb tn:lUllyn u91J1l..ll lap u9pllzl{UP -adsa ul OWOJ 'ofuqllll ap .IUSlld llpaqap anb A alqrxau sa lapod la anb 'ugp -U.uW U011'3: salopcli'psaAur Sal 'l!J!u9Jal<ll ugpulnWUOJ ap odJUba uupuq anb salopufllqU.) III I.IUlOfaUI <lp SUW.lOU lllsa uu~ -upjU! anb sa.lUd U':!! 'oyadwasap ns uuqupaJU saJaf sns llpUtI SUJOPUfuqull SUI ap sapUllPu SUI anb J1l:>lpU! llpa.lUd ua ~SlllOpU[Uqll.61 ao ·salopufllqU.:!!fio·I..IUd ll.Illd llAl!S Jofaw anb uuosJad uI n.lpap sa) '[t!UOptl~..! ·U<l. ejsandsaJ 'Illua ojoudWI un UaUa!1anb salOlolll SO]ap O!pnlS3 IBUOIOez!ue6AO °lualwelolDdwDO 'odnJEi un ua afims anb Blonpuoo ap SIlWJOU SlllfiaJ ap IlWalS!S f.la:>lltI ll!pod pttPPolaA' '}nb II sarosjxradns SOl II uuqulaAal smonoadtnnr SOl .lopufuqu..llS!UJUlpu uun u.lo SUI sonp]A!pu! ap ugpttrq:m ttl I.IllA SUI UO.IDpUfllqll..! .llslU!WPU III ap saIlln13u sO.I.nnrodun UlS 'anb uOlapqn.lOl.rnradooa ll..IU~nl {<I ua otqumo Iap-so13aJ<l SOl II as.. leWAO.ll SOl Ullqllsn anb SUlUa!Wll.IU1pudu~ U.lad uuq1?f -Uqll.Ulldwo.:IoJU!" ugP1lZJll'lili.! ·O!llqU.llSJUlUIP:e 111ap SOJP9al som&{U 'scrqurann sus ap oiuarunnroduroo Ia ua .:) -saropansnmnpn sal I.lopnfuq1?._l!qilllll ual. ·ofuqull uanq tm .Ilsowap as awol{lMllH ap so!pttjsa sOl U3: t&·u9puZfUU~..ld anb 'S1lU -1lwnq s<luop'ela.)pgal sOq:Jnw OWO..lU:>Hdx<l nrad <llUllllOdw! U1Jl sa oaIdwa Ia ua sa. lOll.I S'BIA aU.'soJprqsa so.lllZa[U1Ulllu ns Jod zaA IUl 'salUapa.ladsaU! sopll1lnsal gfo.lUJadoo:> II Slllsandsw uuqulsa :olprqsa lap allud .laAjp uo:> SUlOP llqpa. ugp:>npold 131 llll!W!1ll.l:>U A ugpu.IUp S1lw ~z!Ii as zaA upu.)!PUJ I.lopadns sapllppuu..!! ap UlqO 1l'J 'PllPIII!l:mpOJd ualUajOaJOB ns Ii.110u':!! -oiuaunradxa lap al.lap ua 'anb uOJ<lpqn:>sap JOd 'l £6l ua SOUOI?19j u9!oeoJIQejap lljU81dBun ua Sl1.l0PllUIj1" sopuwull trara UW..I!Pu.. S<llOPll.nnuauma umd {UpU.las A u9pU<llU ua sodrWll.Iaq SUI a ofuqU.! ·Ofllq1l.110 Sal ap alllld Jod sauopuus U sOla[ns UUla ugp:>npoJd ap {UW.IlS1UJWPu ttl ap o!pttjsa ap odumo [<I U<I s. 'sauopll2luafiJO sal ua sodnJfi Ii sonplilipul ap W?IOllntoa BI Ii.IUP llqllpanb ou I.IUd salosjAladns SOl ap OlUa!UIUllodwo:> Ia .IUSap sodrWl SO[ 'odursp [a nsnd cnb llPlpaUI 13 'anb OlS]A uq as sOlpnlsa soq:>nw u3: ·ugpUZ!ucli'.lUJnpa anb I.

IllpnAllll.I1otnco .mp oajdura ap llJn!Iod nun sa oun -saroioar sordjourrd soun~Iu ua ESUE::ISapdH llJJOSOI!J tl'1 s&'s~oI soj rcd sOlua!W!::IOUOJalla::la.IdSBjsa u gurun .Ia!qo~Oln'E A 'EA!ll1PIU! s n ua11::1.Itlluilum11ll.Illladoo::l u'Easap IU tmradsa tu SOlS? anb uauodns anb UA'stlwarqold sojdord sns .I01Uaun .Illd SOpEA!lOW U"(llsasalopllfllqll.IlS!ll!WPll ll!JOSOI!J I uO:Jopeuopury Eq ardurats onb E!YlldwOJ tlUn 'X "IlpO<ljll anb A npoal E t 111 snsrmard SEIsyw nsordxa Io.Ill:J.10al el ap uC}!oe..IEZjJtl. lap sOl aIlua UgpE::I!UUWO::l uI .ID:JWap ugpd!.Iqos lo.Iopllpury =r '(woydq 'MMM ua 'll!Ylldwo:J El ap O::ljugll::lala oms Jtl asaPSluo::l 'U9PIlUllOjU! syw ll.{ 'U9P11Z!~lO nI ap Ol!XSI a ..I1lIOll -UOJ arad SO~!lsu:J.Iodwo::l ns UllUjlli -lalap USI!qWtllanb OU!S'S<llOPllllS!U!UlPllSal ap .IllIOllUOJ sa ou .l..IJ.ljuo::l I<lOW!X"!lW .Il SOl <lnb 11.rarysa saptrarfi anq dH ·o.Ioqtll 0U. U9peZjueBJo e( ap SBlallJ sal uoa osrurorduroo la ajua!!e anb Il3Joqel OUJOIUa un leal.Illdu9p::Ia.18dns el ap u9nsen:J el e epelUaJjU3 sal SOpOI anb trnstratd dH ap Sillualil~ 50'1 'soAJ:jEal:> SaJOpE"oUlI! .IE" tra UqESUq as dH OIllS.lO~ AmaH -soionpcrd SOl ap pnp!Jtl:J 'EI o.ill!lad ua uauod au A ugp:Jnpold ap oS<I:Jo.) JOpEJ:tS~U~WPE lap lYJad 'x ~PO"ll1I sa lOPeJjslulwpe lap eaJej el anb a{.Illl!h<lalajTIb .{ S<lPTIl!l:Jtl SUIap susjw<lld ap SUWalS!SSOp osndold ua!nb 'lo~alD:JW suI~noa ap Ia ary opnuos syw <lnboju<I Ia YZjTIO·S<l.IEsa::l<lU SOS.Iajap ofaqun ap .ljS!U!Wpn sO'1 A -sojurard X SO~pSEJUO::lsa oisa '"up0tfBuuz A ' oJtld~ ap nJ!U::ISll![ alUll!paw tllJnpuo:J ns .Illsuad ap E.IlUOJas saloptlfnq'E.lnjllu supuapuaj S"EjSa ltllSallll.Illd OfEqE.I ilp uauodsrp anb lllJffi.IlUaJSapuilpilnd SBjaw sns a::lUUJJtl gp~Z~.Il Sal anb uaa.Iqo <lp OUEWns 'E aiueurnqoansa nqEIolluo::l A uqllsJAladns uamb 'p.Ilua:JUO:Jas .{l1~J..la:J'Eq I 'E saropafaqan SOl II ln~Hqo anb Anq anb uaill:J salOpUllS!uJWpn Salsa 'of'Eq'E.:! APSO ap pEpjSa:Jau EI UE::IE1Sila'dH odjnba lap ClH ap eAlln:J8[a eJopaJIP el 'eJ\ledwo:l el ep SOlqWil!W uos UmEdwo:J tlI ap sopnajdura e!:Jue"1".Ijp tll illua~ l!padsap ap .Illa ltlljAa 'E salll.r1 501 aiqcs sell!l!sod ses!waJd ap ewanbs3 A BjAOill '"lOPtllls!lI!Wpulap 'fYl<ld"ugp::Ias alu<l~!S 111 l!Wal ra 'P.( oradsar UO::l SOPO) tl .{ aq<lp .Iodwo:J T<I a ua.n Sal ap OjuajW -'E)lodwo:l 19 a.Iqos 0.IOfia.OJapeJnp oaldwa.malll[ tra '0J. S1l111ll3U!6eUJI ueas S8JOpa[eqeJl 501 anb arad sapapjunuodo eJqe {. 'Epoal nl ua SEPllqoIfiua supnpuoJ A S<lPTI)?:Ju lqos a susJW<l.{nlfUJ salopufeqllll SOlap SBjJnpuoJ A sapTIlIP'E SUI u anb UO.IOqns SOlua pEpp01n11 111 .l:J sa .IUilH ap ugptllls~WPtl ap ap OpOjSlWI3: 'SBjaw sns l!~aSUO::l u ugpnZJUtl~lO l!I II lllPnAl! urad uatrap anb pEpplldn:J l!I lllnJtl"a A Ofllqll.{X 1JJ.rl e:JJa:Je se"!le6au ap ewanbs3 SOl ap sas!waJd X BjAOill ·x 09 .Itld) A ll!lOal "Illap sopll"!lap sojdjoupd SOl ll:J!P"(lld ua aauod UE.lO~l SU!.:1 uauadurasap as anb nrud EpnpUOJ ns alllawupp:lp .I Jtlputljod <lnb la .IEIOllUO::l aluauruq:Ja.I0IUaun Utlgas!P saJOpUljsJU!WP~ Sal opuun:J ·oU.IllllUO:J S"Es!wa.Io.nl:Juo:J as salen.r 1JP·OS1 .rod tlUjPU! as anb '"dH OI!lSil ra" OWO::lIlppOUOJ u"!lllllS!U!WPll tlJJosolY ' mm uOlapaIqtlls<I '(UgptlZ!~lO 'Ill ua sOppOUO::lllJAllpOluos oWO:J'aAlla A mg) plmpud pJAlla A llalMaH wll!lHM 'E!Ylldwo:J III ap Sa.Iodo 111 sal as IS up '<lnb oms ~'EZaJtllTI)llU .ItlfUqEllulsn1i aI ou 'orolf sa o!pawOld .I!p EI ilp o!ua~u! Ia OU!S'llUEwnq tlZtlJll.ras urad sa.lD:JW·S<lUOpUZ!UE~.Itla.I0pE.l ugp -:Ja.lapu.lll:J Slll 'A llpOaj 'EI UOJ oplan:J'E aa 'U9PUZ!~lO uI urad lO[<lW01 uy.Ilns alqos 10llUO::llOAllW sapapaJ A 'sodnili OWO::l onpl"!pu! OlUtll 'sop~u!p s -. e.lEIE.Ils!U!WPE SOl ap Ealtllll[ 'JSV' 'sapEpmqllsuodsal SEI.IqWTIlSO::lll (dH) plmpEd-naIMaH SOJ~gIl::lala SOln::l!llllap ll!Ylldwo::llll ap Sil.rod Ofllqllll 18 al~s!p sal anb ~ sorolJ <ljUaWtljUalaqUj nos ou saropefnqun Sal anb auodns as A ilJ.Illq . aluawe4:J8JIS8 Jes!AJadns sa JOpeJjSIUIWpe lap SaJel al anb 8Ja!lUj as anb sel ap 'saJopefeqe.In::la.rnq 'p-eP1Unl.IOptllls!Ujwpe so'1 ·.Ilsa SOIlllSJAladns l .I -TI)'EU ap sal!W!I uos ou U9Ptl~lO EI til ua U9PtllOqlll0::l EI ap S<ll!Ul!I al" anb sa S A UpOtljll[ ap u9p11JHdw! 'EI 'lO~alDJW u¢l<ls 'ugpU~lO til ap !itllaw SEIuO:J soppamoldwo:J U"(llsaopuuu:J UUI0.I<l[<l A SO"?'E~llW! uuas salopnfEqE.IlS!UfWPnun ap .IjUOJ sa sa.10 ap sEI~al suJ.!IDf:Jlld-jjaIMaH sa A llpoal tll tra ilIU<l.IBdSOJ.ln6!..Iod 'ua!q 'saJope[eqeJI 501 ap epnpUO:l 131 JeIOJIUO:J{.IOpEllS~WpU Sal ap Olua!WtJl.Itl::lSllI 'x.{ U9P -l1Z~lO "Illap SBj<lW SEIuO:J oSjwoldwo::l Ia <llU<I!Jtl anb Jtl.I:J anb salOpllllsjUJWptl sD'J 11PO<ll I ua np'Epury UgpUZ~lO E Eun ap SEll! SU1Ups!pAnw uos UgpEZ!U -~lO 'EIap SUJ?SJlapE.Iq!l UE.Itljtlll ap uputlpodwj uI llAulqns 'setrosrad SEI. ap snsrurard SU[tI ala!llPll as anb JOpll.Il<lpouronra Ia UllW Jtl -JOjUO::l UEgaS!p X upoal til ap snsjurard SE[UEjda::lu anb SalopE.ljSOW Jll!Punw llllanD tlpurillaS 111 SSlnds<lpsop~z!l~al sO!pTIlS<I ap SOJ..lO E[ EPEl{ sopnajdura =r ap PtlllE.l:Jsap tll UOJ Eplan:Juo:J 'll.IaA 'sopn[as 501 "UOJ'E..IO u III anb l! . EE'(S'(.IOp~f11q "Ull ap od1'l alsa 'sywapv 'up<lnd OWOJ o:Jod Utll "(l.IjO ap sywapll 'ugpElap!SUOJ .Ij ns l!Idum::l 'E.llln1lg III aStl?A).nnuauraraut U91:J!PeJl til JadwoJ anb CIAni 'SUPO!.Iil::laJq13jsa ua UE.IdSUI'Ef<llf<ll anb JtlloqEI OU.I0P'E.Il SOWS!WSOt <lnb.I0PEllS!lI!Wpn 50'1 '~UI 'SBIUBdwo:J II!H'MeJE)OL'll 8\U ap oSIWJad uoo 0plOnjlOJOBJ'I!!H 'MeJEl"V'l '096~ 'ss/JdJ8IU3 JO "PIS uuwnH Bill 'Jo6SJEl::JV'iI '0 :arut::md A el.IEA 'oUJa!qoBolne {.IO SUIU<loluajWtJl.l A -il!lU!S as anb opow ap ugptlZ!UE~lO EI ap sOlqwajW SOl E .{ soptlAod11 OU!S'sopualdwa SOl tI ..IOpuftlqull Ia 'X uJ. X e1.a'a.{.Iilt{Ul' ap l1"!lE.Iopnf~q~ll 501U lapa:JuO:l 'E oppuas uaA aI ON ·tllJnpuO::l11I.loqur supnpuO::l .) S81 ep JUJ8d e 'saJopeJeqe.IEllUOJ Ia JOd A V'jH03J.IqnJsap "E.'S9JOpeJeqeJj 501 ap oiuejo red 01> EI anb syw 'anb uaarn sand 'sopEilldwa ap 5?W e 9!P!dsap {.IdJtl u9PtlllOdE ns U<l:Jllqanb ap aSlEl~aSIl urad 'salOpufuqllll SOIl! "IlJlaJ ap lll@!A sa Iadlld ns anb uruapjsuo:J X ~PO<ll~I <lp S<I.ItlZ!JtlpalUWowg:J . e"!lep!Uj ns uBIjOJafa {.Ill~nI lap su::l!lspapE.) m ·U9PEZ~.)I EI Epa(tlllOj E:J!lHOdtllSa -annuourar dH soianpord sal ap tlpUEWap tlI anb EISEl{ EpEUlO[ tll UqE)lOJ'e A sOPlilns Epnpa.IlldSaptlp!llTIllodo ~lqe .Ioal 'EIap SESJW~ldSEIuO:J Opl<ln:JEaa X VjH03J.IjS!U!WPllun 'OpEAa[a 'E<lS saropufuqan 501 ap ogadwasap la anb lllEd ·of'Eqll.Ill.ledw03 e'c.I!~asuo:J umd otrnsaaau or .{ sau0!:llquru ap a:Ja.I0peIls!ll!wpu lap O!Eqllll la ~sap'Epl"!l::lllsns <lp s<llq11suodsal trrm uos sonpl"!pu! a sodrufi 'oIXaIUOJ alsa u3: ·oftlq'E.Ij .1061 elli..Itl~n[ ua 'SOUEW sotraur u11quljSaJaU as anb ua SE::IodSlSEI U3: ·saIOp11!l1qE.IOP'EllsfUlUIPlllap ualtllll'1 tE'"soUtlwnq sosm:Jal sns U"ElU<lS<lld<l.{ sorurard ap op!uyap ua!q ntnorsts un A aOd S"Elfiill.I1l!OllUOJtnmsaoau au saropan -S~E SD'J 'O~!lSE:Jap 0 ugpJ'EjS!lES ap <lluary utrn sa O<lldw<Ins anb UElaplsuo:J sa~opllfllqllll SOl !S UllU!UI.Illap OWJP Ia alqos 501SSl p IOllUO::lIa ourpcptn Jlllpnpal a A saropnfaqe.rrpadssp ou aod soz.laA[OSal urnd 'E!WOUOlnEsa.laU"EW 'EIUllUJWOP0[9S au anb saJtl.

y los alientan a llevarse a casa equipos y provisiones para experimentar en 5U tiempo libre.P Cada versi6n de la ciencia administrativa se ocupa de un campo peculiar: La administracidn cuantitatiua aplica tecnicas maternaticas {como programaci6n lineal y no lineal. Bill y Dave fueron pioneros de una tecnica conocida como "administrar caminando". La cornpafifa anuncio que buscaba medios de reducir sus costos. repercute en las herramientas que utilizan los administradores para tomar decisiones. tambien adoptuba un enfoque cualitativo al medir la relacion entre trabajador y tarea para aumentar la eficiencia.62 Capitulo Dos La evoluci6n del pensamiento administralivo 63 comunlcacion vertical en el escalafon.la capacidad de un administrador para adquirir y utilizar recursos. La TI."! La irnportancia de estudiar el entorno se manifesto en la decada de 1960.F Pero pronto se via que la propia supervivencia de HP estaba en duda par la competencia de rivales rnundiales eficientes. los directivos de HP tratan de infundir en cada empleado el deseo de ser innovador y de crear una atmosfera familiar y de cquipo. en congruencia can los val ores y Ia filosofia de HP. pero en 2004 tuvo que despedir a 40 por ciento de sus empleados y subcontratar miles de trabajos en el extranjero para ser competitiva. Bill y Dave tambien fueron pioneros del principia de que los empleados deben dedicar 15 por dento de suotiempo a trabajar en los proyectos que elijan. Carly Fiorina. La teorfa de Ia ciencia administrativa es un enfoque contemporaneo que se centra en Ia aplicacion de tecnicas cualitativas rigurosas para que los adminlstradores saquen el maximo provecho de los recursos al producir bienes y servicios. transforma la manera en que los adrninistradores se ocupan de la adquisici6n de Insurnos y la distribucion de los productos terminados. Los recursos del entorno organizacional induyen la materia prima y los trabajadores capacitados que requiere la organizacton para producir bienes y servicios. con la formulaci6n de Ia teorfa de los sistemas abiertos y la teorfa de las contingencias. La administracidn total de la calidad (ATe) se centra en el analisis de las fases de insumo. elaboracion de modelos. el entorno organizational. teoria de colas y teorfa del caos} para que los administradores decidan. • Concepto de los sistemas abiertos En la decada de 1960 Daniel Katz. para que cualquiera vea 10 que hacen y aprenda alga a ie sugiera mejoras. la comunicad6n horizontal entre colegas es esencial para crear un ambiente positive que propicie la innovacion. ofrecen herramientas y tecnicas que los administradores pueden utilizar para fortalecer la calidad de sus decisiones y acrecentar la eficiencia y Ia eficacia. Fiorina pensaba que los valores de HP sobrevivirian a esta crisis y que la empresa tenia posibilidades de ser ellider mundial de Ia proxima decada. mediante complejos paquetes de software y produccion computarizada. Para dar la batalla. a traves de Internet y redes NaN cada vez mas extensas. Al principia. reforzados con TI avanzada. la efidencia y la sensibilidad a los clientes. informacion crucial para tamar buenas decisiones. simulacion. • • Todos estos campos de la ciencia administrativa. no pensaba despedir empleados. Robert Kahn y James Thompsorrt'' propusieron uno de los conceptus mas influyentes para explicar como afecta el ambiente . Hay muchas versiones de la ciencia administrativa y. Ia teoria de la ciencia administrativa es una extension moderna de la administraci6n cientifica. Un adelanto importante en el estudio de la administracion ocurri6 cuando los investigadores dejaron atras del estudio de c6mo influyen los administradores en el cornportamiento en la organizaci6n para examinar Ia manera en que los administradores controlan las relaciones de la organizacion con el ambiente externo. Los sistemas de informadon administration (SlA) [Managerial Information Systems. HP alienta la informalidad. la ahora ex directora. en la version de Taylor. por ejemplo. Las oficinas de HP tienen muros bajos y laboratorios cornunes para facilitar la comunicacion y la cooperacion entre administradores y ernpleados. asf como el apoyo de ciertos grupos. MIS] sirven a los adrninistradores para disefiar esquemas que aporten informacion sabre 10 que ocurre dentro de la organizacion yen el ambiente externo. nos centramos en Ia 11 y la ATC en este campo. HP -como la mayoria de las otras empresas de alta tecnologta= sufrio grandes problemas a causa de la cafda del sector de telecomunicaciones. que tiene un efecto significative en todos los ambitos del ejercicio de la adrninistracion. la TI. En particular en el capitulo 17. en 2001. que abarca las fuerzas y condiciones que operan fuera de los Iimites de una organizaci6n pero que inciden en. Una manera de determinar el exito de una organizaci6n es sopesar que tan efectivos son sus administradores para obtener recursos escasos y valiosos. la TI cambia la manera en que administradores y empleados piensan en los procesos de trabajo yen como mejorarlos. En todos estos sentidos. conversion y produccion para incrementar la calidad de los productos. sobre Ia administracion de opcraciones. el manejo de la calidad. En esencia. HP se fundic can Compaq. aquf tarnbien. Admlnistradores. d6nde situar una fabrica nueva y cual es Teoria del entorno organizacional enlorno organizacional Fuerzas y condiciones que ope ran fuera de los Ifmites de una organizaci6n pero que Inclden en ta capacldad que !lene un administrador para adqulrlr y utillzar recursos. Teoria de la ciencia administrativa teo ria de la clencia administratlva Enfoque conternporaneo que aptlca tacnlcas cualitalivas rlgurosas para que los administradores obtengan el maximo provecho de los recursos al producir bienes y servicios. Los ingenieros de disefio de productos de HP dejan abierto 5U trabajo actual sobre el escritorio. Ia mejor rnanera de invertir el capital financiero de una organizaci6n. en el que abordamos la administracion de las tecnologtas y sistemas de informacion.P" Los resultados de las practices de HP la hicieron una de las principales compafiias electronlcaa del mundo.!" Otra vez. En la sexta parte del libra expondremos detalladamente muchos avances importantes en la ciencia adrninistrativa. sino pedirles que aceptaran salaries mas bajos y que tomaran perrni50S sin goce de sueldo para ayudar a la compailia a superar este escollo. La TI ofrece a 108 administradores un metoda nuevo y mejorado para manejar la informacion. y en el capitulo 18. Adernas. de modo que se hagan evaluaciones mas atinadas de la siruacion y se tomen mejores decisiones. empleados y los fundadores Bill y Dave se tutean entre sf y se hablan todos por su nombre de pila. Sin embargo. de modo que puedan aprovechar las oportunidades para desarrollar productos nuevos a descubrir nuevas esquemas de cooperadon. como los clientes que compran esos bienes a servicios y proveen recursos econ6micos ala organizaclon. besada en la cooperacion. Se espera que Ia gente circule para aprender que hacen los demas. [a que.38 . Tambien aquf la TI ofrece mas y mejor informaci6n y permite a los adrninistradores de todos los niveles participar en el proceso de torna de decisiones. • La administracidn de operaciones proporciona a los administradores un can junto de tecnicas para analizar cualquier aspecto del sistema de produccion de la organizacion can el fin de incrementar la eficiencia. Para fomentar la comunicacion y la cooperacion entre los empleados en todos los niveles del escalafon. como Dell y Canon. cuanto inventario tener en diversas epocas del ana. Los administradores son elegidos y ascendidos por 3U capacidad para generar en sus aubordinados emod6n y entusiasrno por la innovacion.

incrementar la eficiencia y la eficacia. mayores son los problemas para conseguir los recursos y mayor es la necesidad de los adminlstradores para hallar for- . entropfa Tendencla de un sistema carrado a parder la capacldad de cantrolarse y. En otras palabras. los administradores deben hacer que los departarnentos organicen y controlen sus actividades en las formas que mas probabilidades les otorguen para obtener esos recurs os. que es la tendencia de un sistema cerrado a perder Ia capacidad de controlarse y. las que ignoran el ambiente externo y las que no adquieren insumos. con ello. EI interes reciente en los equipos combinados 0 formados por personas de varios departamentos refleja el interes de los teoricos en sistemas en el disefio de sistemas organizacionales que generen sinergia y. en bienes y servicios terminados como autom6viIes. que dan pie a la creacion de nuevos productos (como los discos compactos) y vuelyen obsoletes productos anteriores (como las cintas de ocho pistas). eligen un sistema de control. una organlzacion adqulere recursos como materia prima. Los investigadores que adoptan el concepto de los sistemas abiertos tambien se interesan en el funcionamiento articulado de las partes de un sistema para favorecer Ia eficiencia y la eficacia. en la etapa de conversion aplican sus capacidades fabriles sobre los insumos para producir autos y accesorios. Stalker en Inglaterra.M. comienza la conversion. Los cambios en el entorno organizacional incluyen los cambios tecno16gicos. es el grade en el que ese arnbiente cambia.64 CapItulo Dos ENTORNO La evoluclon del pensamiento administrativo 65 Figura 2. cornpafifas manufactureras como Ford y General Electric compran insumos como refacciones. extemo a W1a organizacion. un sistema cerrado estii contenido y no sufre efectos de los cambios que se dan en el exterior. Ia organizacicn haee circular los bienes y servicios terminados en el ambiente exterior. para maximizar la probabilidad de conseguir los recur50S. Las organizaciones que operan como sistemas cerrados. no separados. en otras palabras. con ello quieren decir que una organizacion tiene un desempefio superior si sus departamentos trabajan juntos. sistema cerrado Sistema contenido que no sufre electos de los camblos que se dan en el exterior. dadas las restrlcciones de su entomo particular. y dirigen y motivan a sus empleados depende de las caracterfsticas de BU entomo organizacional (vease Ia figura 2. Otro hito en Ia teoria de la admlnistracidn en Ia decada de 1960 ocurrio cuando Tom Bums y G. Los teoricos de la adminlstracion pueden elaborar modelos de las actividades en la rnayorfa de las organizaciones usando el enfoque de los sistemas abiertos. Solo en W1 sistema organizado puede darse W1a sinergta. De acuerdo con la teorfa de las contingencias. A los teoricos de los sistemas les gusta decir que el to do es mayor que la sum a de sus partes. Ia entrada de nuevas cornpetidores (como organizaciones foraneas que compiten por los recursos disponibles) y las condiciones econcmicas inestables. y Paul Lawrence y Jay Lersch en Estados Unidos43 formularon la teorfa de las contingencias. mano de obra cellficada y sernicalificada y equipo de manufactura robotizado y automatizado.4). tecnicas y rnaquinas adecuadas para transformar los insurnos en productos.5). que afecta la capacidad de la organlzaclon para obtener recursos. cuanto mas rapido cambia el entomo organizadonal. Como veremos en eapitulos posteriores-Ia competencia pOl' los recursos entre organizaciones es una de las grandes dificultades que enfrenta la ndrninistracion del entomo organizacional. 5e dlsuelva En la etapa de insumos. Una caracterfstica importante del ambiente exterior. En la etapa de conoersion Ia mana de obra reCUITe a herramientas. por consiguiente. Luego. 2. Se dice que este sistema que acabamos de explicar es abierto porque la organizacion toma alga del entomo y se relaciona can eI para sobrevivir. y desintegra. Cuando la organizacion reiine los recursos que necesita. cuyo colofon principal es que no hay una manera optima de organizar: las estructuras y los sistemas de control que eligen los administradores dependen (son contingentes) de las caracterfsticas del medio en que se desenvuelve la organizacion. este termino se refiere a las ganancias en el desempefio que son el resultado de que individuos y departamentos coordinen sus aeciones. En la ctapa de salida. Por ejemplo. para que los clientes los compren y satisfagan sus necesidades. dinero y trabajadores capacitados para producir bienes y servicios. can 10 que el cicIo se reinicia. se disuelve y desintegra.4 La organizacion como sistema abierto Figura 2. par canslgulente.5 Tearia de las contingencias del disei'io de la organizacion No hay una manera optima de organlzar: la estructura de una organizacl6n depende del entomo en al que opera sinergla sistema abierto Sistema que toma recursas del exterior y los conviarta an bienes y servicios que devuelve al entorno para ser adqulrldns par los clientes. las caracteristicas del medio inciden en la capacidad de la organizacion para obtener recursos. EI dinero que recibe la organlzacioa pOI' las ventas de sus productos Ie permite adquirir mas recursos. la forma en que los administradores disefian la jerarquia de la organizaci6n. Estos teoricos postularon que una organizaclon es un sistema abierto que toma recursos del exterior y los convierte en bienes y servicios que devuelve al entomo para ser adquiridos pOI' los clientes (vease la figura Ganancias en al desempei'io que son el resultado de que individuos y departamentos coardinen sus acetones. Teoria de las contingencias teoria de las contingencias Idea de que las estructuras y los sistemas de canlral que eligen [os dlracuvos dependen (son cantingenles) de las la caracterlstlcas del media en el que se dasenvualva orqantzaclon. En general. POl' el contrario. experimentan la entropia. hamburguesas 0 viajes a Hawai. la organizacion esta abierta al media.

entre elIos las teorfas X y Y. y la jerarquia vertical de man do es el principal media para controlar Ia conducta de los subordinados. una estructura orgdnica. El concepto de especializaci6n y division . Gran parte de las investigaciones modern as de la administracion perfeccionaron estos principios p<\l"aadaptarlos a las condiciones contemporaneas. descentraliza en los gerentes medios y de primera linea. Las conductas que defendia Mary Parket Follett no reflejaban los modos de comportamiento aceptables para los administrndores de la epoca. Sin embargo. Cuando el entorno de la organizacion es estable. TEORiA DE LA ADMINISTRACION CIENTilFlCA La biisqueda de la eficiencia se inici6 con el estudio de c6mo los administradores pueden mejorar las relaciones entre las personas y las tareas. estructura organica Estructura organizacional en Ja cualla autoridad se •. En una estructura organice. Buena parte del material del resto del libra se deriva de los adelantos y perfeccionamientos de esas obras. la autoridad se centraliza en [a parte superior de la jerarquia administrativa. modo que puedan responder al entorno can prontitud y eficacia. Ia autoridad descansa en los individuos y departamentos que estan en la mejor posicion para controlar los problemas que enfrenta la organizecion en ese 'momentc. En una estructura organic a el control es mucho mas laxo que en la mecanicista y se confia mas en normas cornpartidas que guien las actividades de la organizaci6n. Los supervisores toman todas las decisiones importantes. Par ejemplo. Novedades como la producci6n esbelta y el control total de la calidad se consideran avances de los primeros principles de la administraci6n cientifica. Uno de los puntos mas importantes en la lnvestigacion contemporanea de la administraci6n es hallar metodos para que los administradores mejoren su aprovechamiento de los recursos de la organizacion y puedan competir en el ambiente globalizado.66 Capftulo Dos La evoluclon del pensamiento admlnistrativo 67 mas de coordinar las actividades de los trabajadores de diversos departamentos. Se incita a los departamentos a adoptar una perspectiva funcional multidisciplinaria y. TEORiA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA Max Weber y Henri Fayol esbozaron principios de la burocracia y Ia administracion que son tan pertinentes para los administradores de nuestros dias como 10 fueron cuando los postularon a comienzos del siglo xx. ESTRUCTURAS MECANICISTAS V ORGANICAS Inspirados en los principios de organizacion y administracion de Weber y Fayol. los administradores prefieren una estructura mecanicista para organizar y controlar las actividades. mientras que una estructura organica 10 hace en las premisas de la teorfa Y. Los restaurantes McDonald's operan con una estructura mecanicista. cuando el entorno cambia rapidarnente es dificil conseguir los recursos y los administradores tienen que organizar sus actividades de manera que puedan cooperar. de f)structura Estructuta mecanicisla organlzaclonat en la cual la autoridad asta centraJizada.' dinero y esfuerzo ala coordinacion. el creciente interes en el uso de equipos de varies departamentos y el facultamiento de ]05 trabajadores son temas que ya abordaban los administradores de hace un siglo. como en el modelo de Mary Parker Follett. Ia autoridad se descentraliza en los gerentes medics y los gerentes de primera linea para alentarlos a asumir Ia responsabllidad y actuar con prontitud en la busqueda de recursos escasos. a bien. del trabajo sigue siendo la base para el disefio de las labores en las organizaciones modemas. de modo que su obra paso igncrada hasta que las condiciones cambiaron. actuar deprisa para obtener recursos (como nuevas insumas para producir nuevas bienes) y reaccionar con eficacia ante 10 inesperado. Por eso se usa solo cuando es necesario: cuando el entomo organizacional es inestable y cambia con rapidez. Todos saben cual es su lugar y hay un sitio para cada quien. Burns y Stalker propusieron dos formas basicas en que los administradores pueden organizar y controlar las actividades de las organizaciones para responder a las caracterfsticas del ambiente externo: establecer una estructura mecanicista. En una estructura mecanicista. TEORiA DEL ENTORINIO ORGANIZACIONAL La importancia de estudiar el ambiente extemo de la organizaci6n se hizo patente en la decada de 1960. Una estructura mecanicista es la mas eficiente para operar en un ambiente eatable. las tareas y funclonas estan especlficadas con claridad. una estructura mecanicista se funda en las premisas de Ia teoria X. con la formulacion de la teorfa de los sistemas abiertos y la teorfa de las contingencias. destinados a que los administradores hagan mejor uso de los recursos que posea la organlzacion. Resumen y repaso En este capitulo examinamos la evolucirin de la teorfa y la investlgacion de la administraci6n en el Ultimo siglo. En una estructura orgiinica los administradores reaccionan a los cambios en el entorno con mayor rapidez que los administradores de una estructura rnecanicista. y las tareas y funclones son menos restringldas para alentar a los empleados a cooperar y responder de manera oportuna ante 10 Inesperado. de tal suerte que el comportamiento de los empleados sea predecible. En contraste. TEORiA DE LA CIENCIA ADMINISTRATBVA Las versiones de la teoria de la ciencia administrativa ofrecen tecnicas cuantitativas rigurosas que otorgan a los administradores mayor control sobre el uso de los recursos en las organizaciones para producir bienes y servicios.. porque concede a la organizaci6n el maximo grado de control sobre sus procesos de transformaci6n. Las tareas y las funciones estan especificadas con claridad. los subordinados son vigilados de cerca y se acrecientan la disciplina y el orden. La administraci6n estrategica y el control total de Ia calidad son dos enfoques importantes. amen de favorecer la producci6n eficiente de bienes y servicios con el menor gasto de recursos. H Como veremos. es mas caro operar una estructura organica porque requiere que los administradores dediquen mas tiempo. los empleados son vigil ados de cerca y se siguen reglas definidas y procedimientos de operacion estiindares. y los subordinados estan vigil ados. TEORiA DE LA CONDUCTA ADMINISTRATIVA Los investigadores han descrito muchos acercamientos a la conducta de 105 administradores. Con frecuencia el comportamiento que los investigadores proponen es reflejo del contexto de su propia era y culture. establecidos por Taylor y los Gilbreth.

las hljas de los agricultores 58 fueron a trabajar a los pueblos textiles como Lowell. olras mujeres leclean a toda prisa para mantener la cuota obligato ria de 8 500 golpes por hora. Otros supervisores astan cofocados hacla arras del salon. Las herramlenlas conternporaneas recrean las condiciones laborales del slglo XIX en las ofic1nas. Tazas de cafe. Junto a elias. que es el(la) emprenfundador(a) de una compania de software que se especializa en juegos para computadoras caseras. "Es probable que la oflclna del futuro se parezca a la Iabrlca del pasado -dice Barbara Garson. Orden y control son lodo en esle negocio. Actlvldades 8. En EBS las trabajadoras manejan iniles de dolares en cheques y efectivo. "Es un ambiente control ado" -dice acerca del edlflclo de cemento que alberga su cornparua. tres dtsefiadores gr<i. explica el senor Edens. Pregunte a un administrador sus opiniones sobre ta Importancia de los 14 prlnclplos de Fayo!. En 10 general. que pueden usarse para vlgifar a los trabajadores con mayor rigurosldad que un capataz con un cron6metro. En la epoca posindustrlal estadounidense. pensaran que no tlene control y que sus cosas pueden perderse". en la mayorla.a que entiende las p. ''Tenemos mucho control -comenla-. transcurre sin novedades. muchos de estos trabajos son de rnedlo tlernpo y. Escoja un restaurante de cornlda raplda. lCuantos niveles tondra su jerarqufa administratlva? lCuanta autoridad dasoentralizara en sus subordinados? l. Su escritorio esta cublerlo de Impresiones de computadora que registran la suma exacta de teclazos oprlmidos por cada capturista. Durante la Revolucl6n Industrial. EBS es un reflejo del crecimlento explosivo de empleos en que los trabajadores reallzan tareas mal pagadas y llmitadas en oficinas. las ideas de Frederick Taylor sobre tiempos y movimlentos tuvieron. y describa que divisl6n y especia!izaci6n del trabajo aplica para producir sus bienes y servlcios. "Es como ser un flsgon -dice mientras acciona un control remoto para hacer un acercamiento a un documento que esta sobre el escrltorio de una trabajadora=-. dos tecnicos en compute. como la mayorla. des de la decada de 1990. cada movimiento de sus Temas para analizar y actuar AnaUsls 1. 'SI uno es desordenado. "No 69 68 . Greenpeace y la Organlzaci6n Naclonal de MuJeres. EBS ocupa el ediflcio de una antigua tabrlca de ropa). lC6mo se mejorarfa esta dlvlsi6n? 2. En su oficlna. Toda el area esta en silencio. leorfaX 0 Y) se propane segulr para manejar su empresa? En no mas de 50 palabras. escrlba una declaraci6n sobre el enfoque administrativo que crea que rnotlvara y coordinara a sus subordlnados. donde un gerente viglla desds una plataforma elevada (que las trabajadoras lIaman "el pedestal" 0 "Ja psjarera"). escaleras arriba. y el senor Edens dice que las carnaras dlsuaden los robos. que procesan las donaclones a gru. las trabajadoras deben procesar tres sob res par minuto. Los escritorios estan dlrlgidos al frente.Oue enfoque admlnistrativo (por ejemplo. Desarrollo de habnidades administrativas Dirija su propio negocio Aho . Aplique los principlos de Taylor de la administraci6n cientffica para mejorar el desempefio de la orqanlzaclon que salacclono en el inciso 1. Sin embargo. el senor Edens se slenta frente a una pantalla que muestra lmaqenas de echo carnaras repartidas por la planta. Las ventanas estan cubiertas. "EI sefior Edens aprende de observar trabajadores". una lienda de departamentos 0 alqima otra organlzacl6n que conozca. lPor que las estructuras mecanicista y organica se prestan para diversos entornos organlzacionales? 5. largas filas de mujeres se sientan en escrltorlos espartanos. y diga par que Ie parece que ese estilo es el rnejor. Algunas trabajadoras de EBS empezaron con el salario mfnimo de 4. abren sobres y lien an "tarjetas de control" en las que reglstran cuantas cartas abrleron y cuanto tardaron. ontrol es una de las palabras favoritas de Ron Edens. En esencla. Una seguridad flrme tarnblen tranquilize a Jos cllantes que van de visita.25 d61ares y la mayorfa gana aproximadamente sels d61ares por hora. que trabaj6 como contralor flnanclero de la Asociaci6n Nacional del Rifle antes de fundar EBS en 1983. l Que principio de Weber y Fayol Ie parece mas pertinente para crear una organlzaci6n atica? lPor que la obra de Mary Parker Follett se adelant6 a su tiempo? lEn que medlda piensa usted que esta vlgente en la actualidad? lEn que consiste la teorfa de las contingencias? lQue organizaciones que usted conozca han tenido exito 0 han fracasado para enfrentar las contingencias del ambiente externo? 7. en ocasiones la naturaleza del trabajo justifica tener un ojo vigilante.. lEn que se parecen las ideas de Weber y Fayol sabre la burocracia y la admlnlstraci6n? lEn que differen? 4.. porque no sabe que uno Ie obssrva. se paga bastanle menos que las ocupaciones tabrtlas que sustituyen. 10 que ha Iraido como resultado el exito fnusitadci del negocio del senor Edens. Aqul. pos como Madres contra el Manejo en Estado Alcoh6J1co. su anlecedente en el tetslono." La empresa del senor Edens pertenece a un servicio flnanciero paquerio pero en expansi6n lIamado "procesamiento de giros bancarlos"." Del techo cuelga tarnblan un globo negro con carnaras dentro. Tarnblen lIeva un total diario de errores. puedo Interpretar esto y averlguar como va la jornada de cada una:' Este dia. Usted espera contratar 30 emplea- Ill! dedor(a) Iilfmagfnese dos el afio entrante y se pregunta cual as la mejor manera de dirigir su campania en crecimiento. trabajan sais programadores de software. Adernas de usted. Este esquema ha transfermado pueblos como Hagerstown. 3. Inc. autora de The Electronic Sweatshop y otros Iibros sabre el trabaJo en los tiempos modernos-. l. una comunidad de oflclnislas dariada par los despidos de las Industrias en la decada de 1970. La demanda de 105 clientes por sus juegos ha aumentado tanto en un afro que su compafila ha dejado de sar una operaci6n de una persona para dar empleo a 16 trabajadores. asegura el senor Edens respecto de la vigilancia. aplique en este ejercicio sus conocimientos para desarrollar sus habilidades administrativas. Esta prohibldo hablar. Adernas. la computadora y la carnara. ahora "subcontratan'' tareas de oflcina como EBS. y reflexione en los temas propuestos. estampas religiosas y otros adornos estan prohibidos en los escritorlos de las trabajadoras. "Tlene muchos usos". Electronic Banking System.ficos. Muchas comparuas e inslituciones de beneficencia que antes se ocupaban de su papelerla. EI crecimiento de estes puestos (que se aglutfnan en las afueras de cludades grandes) tarnblsn completa un curloso circulo hist6rlco. muchas muJeres con conocimlentos y recursos escasos se introdujeron en oflclnas donde hlcleron papeleo en lugar de ropa (por colncidencla. dos personas de marcadotecnia y ventas y dos secretarias.Etica en la administraci6n EI senor Edens aprende de cbservar cada movimienio de sus trabajadores Lea el caso siguiente. EI piso de lebores parece un aula enorme en pleno periodo de examenes. 1. Tome los prlncipios de Weber y Fayol para decidir el sistema de organizaci6n y admlnistraci6n que Ie parece que seria ef mas eficaz para el crecimlento de su empresa." Por ejemplo. en "Ia [aula". 9. 6. . Visite por 10 menos dos orqanlzactones de su locafldad y determine 51 parecen operar segun el enfoque admlnlstratlvo de la teoria X a la teorfa Y. "Sl uno quiere vigllar a algulen -expfica el senor Edenses mas Iacll desde atras. Dentro.eocupaciones que abot'daron los pensadores de la adminislracion en el siglo pasado.EI senor Edens no ve nada orwelliano en esta omnisciencia. la Uga de Animales de Doris Day. Pero fa observaci6n atenta lambien ayuda a EBS a vlgllar la productlvidad y descartar a las Irabajadoras que no soslienen el paso. Massachusetts.Como dlvidlra el trabajo entre los subordinados? lSUS subordinados trabalaran solos y Ie randlran cuenlas a usted 0 trabalaran en equipos? 2. para convertirlos en sedes de miles de puestos en of lclnas tan grandes como fabrlcas.

el senor Edens 10 consldera simplemente la "naturalaza de la bestia" y ariade: "Slernpre sa generara estres si la gente sabe que sa viglla su producclon. hablar". No tienen que lomar ninguna decision:' Esto simplifica el trabajo pero tamblen ahonda la monotonfa. l. l." Dice que a veces se siente "como una maquina" sobre todo cuando lIena las larjetas de control 0 cuando anota la "hora de entrada" y la "hora de salida" de cada bandeja de sabres. "As! puedo dedlcar el fin de sarnana a cuidar a mis hijos"." "No Ie pedimos a estas personas que piensen. Deja las cartas en el buzon por varios dias. Luego elaboren un modelo de la organizaclon desde el punta de vista de los sistemas abiertos.Que ofrecen las teorias de la admlnistraclon estudiadas en el capftulo para organizar y controlar a los ernpleados del hotel? lQue partes serlan mas importantes en un sistema eficaz de orqanlzacion y control de los ernpleados? 2. ·Ya no pago [as cuentas porque no tolero abrir otro sobre -dice-. Senalen las tuerzas del ambients externo que favorecen a entorpecen la capacldad de la organlzaclon para obtener recursos y distrlbuir sus blenes 0 servicios. lCualss han sido !\l:l nvestigue las principales etapas del desarrollo de la cornparua? lQue problemas y dificultades enfrentaron los administradores en esas elapas? l. De todos modes se siente alslada. Le pago para que abra sabres. menos hablan". En Ia [aula. 0 juega juegos mentales. tienda 0 banco de la localidad. En cuanto a la presion que genera la vigilancia. Ex:ploraei6n en la web at sltlo alactronlco de !i!!Ford (www. Preguntas 1. trata de imaglnar el rostro datras del nornbre.Que dill- cultades enfrenlan los adrnlnlstradores actuates de la cornpafiia? Sea el gerente Como admimistrar un hotel os duetios de un nuevo hotel de lujo Ie han pedido asesorfa. Luego analicen la situacion siguiente. ·Verillque un error en un dfgito. la senora Kesselring. "EI trabajo es la vida social. Aqui es diffcll conocer gente porque no se puede hablar. y axtrafra su trabajo anterior como masera. dice el senor Edens ace rca de los cargos por inequidad can la mana de obra. conversion y salide. Solo se les permlte consumir caramelos rnaclzos. Luego de una carnpana de sind lcallzacicn Iallida en EBS. y las capluristas vactan la informacion que las otras racopllaron. con la que se promueva el servicio de caudad. el Nationat Labor Relations Board interpuso demandas en contra de la campania. La nueva tecnoloqta y la division del trabaJo en tareas definidas y repetitivas tarnblen han logrado despojar a ernpleos como los de EB5 de cualquler variedad y destreza que hublera ten ida el Irabajo de oflclna. 1 de dlclembra de 1994. inlerrogaba y espiaba a las trabajadoras." Preguntas 1. 70 explica Cindy Kesselring durante su almuerzo.. "Este ruirnaro soy yo". Al escribir el nombre y dlracclon de donantes nuevas. [as rnaqulnas piensan por elias -replica el senor Edens-. Su companara en la [aula. Ademas. Para que la empresa tenga exlto. Par ejemplo. La dificultad estriba en concebir una forma de L organizar y controlar a los empleados. hablar. 3. este viernes la senora Wiles terrnlnara su turno de ocho horas aproximadamente a las cuatro de la tarde. ·Plenso: A va en esla pila. "Algunas no comen rnucho porque cuanto mas rnastlcan. hay una tarea domestica que ya no soporta. quiza Heva monoculo y bebe te en un sofa de angora llano de cojlnes. senala. En un espacio marcado "operadora de [aula" la senora Smith escribe su numero de codlgo: 3173. Algunas tratan de romper la regia del silencio.. 51 cometen un error. incluyendo acusaciones de que EBS amenazaba. los empleados el hotel deben concentrarse en dar a los clienles un servlcia de maxima calidad. "Como este: senora Fittizzi -dice con una risita-. que tamblsn fracaso. EBS reinstate a una trabajadora despedida y publico un anunclo de que evitarla actividades lie gales en la segunda ronda de votaciones de sindlcallzacion. dice: "No quiero que se asomen par elias. lQue efsctos cree que tandra este enfoque en a) las trabajadoras y b) los supervlsores? lConsidera que el enfoque administrativo de Ron Edens es atico y aceptable 0 inmoral e inaceptable en el siglo XXI? lPor que? Fuentll:Tony Horwitz. sobre todo sl una liene hijos -asegura una madre de 27 afios-. Aetividades adleionales en DVD para desarrollar sus habnidade-s administrativas Compruebe sus conocimlentos: Management's Historical Figures 71 . que suelen ser elevados en el sector hotelero. La vigilancla tambien puede usarse punitivamente. es muy elegante. "Mr. No hay otros descansos y las trabajadoras no tienen permiso de tamar cafe ni comer en sus escritorios durante los periodos previos y posteriores al almuerzo. "Mcvla las manos dormida". como un restaurants. como. u5i una no gira la cabeza y murmura par las comisuras de los labios. Localice y lea el material sobre la historla y la evolucion de Ford. pero hace que las trabajadoras se sientan salas y atrapadas. comenta." Es un mundo muy alejado del que habita la senora Wiles." Toma otra: "Doris Anqelroth . como ninas en la biblioteca de la escuela.es una actitud estifo 'Hermano Mayor' -dice-.Cua[ teoria administrativa descrita en el capitulo aplica Ron Edens? 2.com). Como parte de un arregla fuera de 105 tribunales." Esta concentracion total fomenta la productivldad. ·Es puro ruido". Identifiquen sus etapas de insumos." Paro los astudlcs sobrs la vigilan· cia en el centro de trabajo indican otra cosa. en The Will! Sfreet Journal. Me la imagino como una dama muy corpulenta gritando en alguna esquina con un acento marcado. No me excuse par eso. la senora Smith dice que su esposo se quejaba porqua 10 despertaba a la mitad de la neche. UNo Ie pago a la gente para que cante. la computadora timbra y aparece en la pantalla un mensaje. comenta. Incluyendo una que prohfba hablar como no sea para cornplatar cada tarea. dice que obtiene otra queja de su novio: "Se esconde de mi dos horas daspuas del trabajo porque no me callo: necesito hablar. Las experlos dicen que la vigilancia puede generar un arnblente hostll en el que los Irabajadores se sientan presion ados. Ejereieio en grupo Modelo de un sistema abierto Formen grupos de tres a cinco personas y nombren a un miembro de cada grupo como vocero que eomunieara las resultados a toda la elase euando 10solieite el maestro. lensen en una orpantzaclcn que conozcan. Es una especle de loteria. La capturista Barbara Ann Wiles tamblen juega juegos mentales para romper el hastio. cementa la senora Kesselring. tendrfa que venir el sabado para terminar el trabajo de la semana. Las trabajadoras de la jaula (un termino bancarlo antlcuado para referirse a la zona donde se maneja el dinero) solo abren sob res y c[asifican el contenldo. De olro modo. Edens Profits from Watching His Workers' Every Move'." Durante el almuerzo las trabajadoras se arremolinan en el estaclonamienlo y hablan sln parar. como una carla que diga que el donante murio. expHca mienlras remeda los movimientos de abrir un sobre. sabre todo si es Inusitado. Como la rnayorla de las empleadas de EBS debe alternar este trabajo mal pagado con la crianza de sus hijos. En la jaula. Carol Smith dice que espera can ansias abrir sob res que contengan algo que se salga de 10 ordinaria. paranaicas y procllves a enfermedades par estres." De las ventanas tapladas. para intimidar a los trabajadores a para despedirlos. A otras se les dificulta desprenderse del trabajo al terminar el dia. Es mas bien una actltud que busca la tranqullldad. B va aqui y C va aca. Se dlstraerfan y cometerian errores." EI senor Edens tam poco plensa dlsculparse por las reglas draconlanas que impone. [as supervisores casi nunca se dan cuenta". en el departamento de auditorfa se calculan [as cifras.ford. se alien!e a los empleados a comprometerse can el hotel y se reduzca la rotaclon y el ausentismo del personal. se ira a casa unas horas y volvera a medianoche para iniciar otro turno hasta las echo de la manana.

En Dell. can una extensa cadena de abastecimlento tan bien articulada que es como un cable electrico que trabajara las 24 horas y los siete dlas de la semana. redEls. fue degradado.8 par cienta de sus ingresas. sin excusas. Asf es. Los ejecutivos deben hacer las dos casas para lIevar al maximo la rantabilidad en ellargo plaza. Igual de Imporlante es la convlccion de Michael Dell de que. fueron suslltuidos. computadoras de mana y servicios de lecnologfa. ser un heroe signilica ahorrar dinero:' Esta cornblnaclon (liegar a las clmas de la perfecclon y al mismo tiempo escarbar hasta el ultimo data) no ha padido ser imitada par ningun rival. Asl ha sldo par mas de una decada. Para Dell no basta acumular utilidades ni crecer rapldarnente. La clerto es que la manera en que Michael Dell maneja la campania la ha hecho sabrepasar su modelo de ventas directas. Michael Dell espera que todos vigiJen los centavos y los multlpllquen.En las noticias Lo que usted ignora sobre Dell ~ell es la maestra en ventas direcUtas. con autorlzacton especial.Cuales 50n sus semejanzas y cuatas sus diferencias? 2. Sin embargo. Cuando los directivas de Dell en Europa per. pero en mercados completamente nuevas. seguldos de cinco horas de autapsia para averiguar que pudo haberse hecho mejor. pero nadie ha logrado equiparar los resulladas de la campania. se reciben cinco segundos de elogios. Dell rnaneja tadavia la empresa can el sentido de urgencia y determinacion de un universitario acorralado. dijeron dos ex funcionarios de Dell. Dell cree que cualquier producto debe ser rentable desde su primer dla. en electo. ni siquiera si eslo signiflca tener que hacer cam bios dolorosos para el hombre que puso su apeJlido en la puarta. "Es como ver a Michael Jordan jugar basquetbol -comenta Steven MiJunovich. pues elimina a los Intermediarios para olrecer compuladoras personales mas baratas que sus rivaJes. "What You Don't Know About Deli". pero no puedo hacerlo. entonces jele del negacio de servidores." EI historlal de Dell indica que el director ejecutivo cumpllra su meta de ingresos de 60 mil mill ones de dotaras en 2006. Quiere estar segura de que la campania a la que ha dedicado la mitad de su vida puede sobrevivir aunque el ya no este. el director ejecutivo envio al directivo que encabezo el traba]o uno de sus viejos tenis para correr a modo de lellcitacion. l. comenta Carleton S. Despuss de apenas dos trlmestres. pero no tan bajos que reduzcan innecesariamente las litilidades. cuando se escapaba de clases para vender computadoras personales caseras afuera de su dormitorio en la Universidad de Texas. Pero uno se pregunta si saran los mejores cuando haya una novedad impartante. asi que el y Rollins han trazado un objetivo financiero ambicioso: ingresos de 60 mil millones de dolares para 2006. Un nuevo esfuerzo par controlar los costas redujo los gastos generales a 50[0 9. Ahara Michael Dell vale 17 mil millones de dolares. Dell era un pobre diablo que luchaba por mantener a flote su companla en contra de empresas como IBM y Compaq Computer Corp. Es el doble de 10 que gano la campania en 2001 y suficiente para alinearla can las ecrnpanlas mas gran des y poderosas del mundo.CUanto lnvlerta Dell? Apenas unos mlsarables 455 mill ones. En 2002." l. sabre todo 51 se campara con sus rivales. Cuando Dall abrlo en Malasia su primera fabrlca asiatica. No importa que la campetencia no se haya acercado a esas cifras. "Todavia pienso que somos un retador -asegura-. "Son Jos mejares del mundo en 10 que hacen -asegura el jele de la unidad de servldores de IBM William M. y ha descontinuado productos (coma su servidor de alto nivel) que no generaron utilidades rapldarnsnte.Cuales son Jos principios esenciales del metoda admlnlstranvo de Michae[ Dell? Anate estos prlncfplos y comparelos can los de Henri Fayal. Dell tarnblen antranta un dilema de lnnovaclon.-: La veo y 10 entiendo. Mas aun. Pocos diferirian en que se trata de un modelo de eliciencia. Pero eso no se acerca siquiera a 10 suficiente para et incansable Michael Dell. en lugar de comprometerse con una Inversion de largo plazo. Cuando Randall D. Dell ha mostrado poca paciencia ante los casIas que se requieren para enlrar en nuevas mercados. l. l. directora ejecutiva de HP. entreqo venlas 16 par clanto superiares a las del afio anterior. Uegar ahi requerlra alcanzar el rnlsrno exito que conslqulo la empresa con las PC. Cuando se alcanza un exito. Todavia pienso que somes un atacante. Preguntas 1. A dlferencla de [a rnayorfa de los jeles de las empresas de tscnologra. Pero hay una cifra que te interesa en particular: el margen de operacion. sabre todo en mercados Ian prometedores como la digitalizacion de imagenes y las computadaras de servicio. El mensaje era: solo as el primer paso de la maraton.Cual es el secrete de Dell? En el centro esta su convlccion de que el statu qua no es suficiente. Groves transflrio Ias lIamadas a un vocera de Dell.3 por ciento de sus Ingresos. can un reproductor portatll de rnuslca. lncluso a la mitad de la recesion. Fuente: Andrew Park y Peter Burrows. Eso signilica tener productos can preclo tan bajo que induzca a los clientes a comprar. l. pudo habar sido mejor. explica Dell. presidente de Dell Computer-. Can el creclmiento potencial de las PC y los nuevas mercadas. 4. 72 73 ." Todo 10 anterior ha mantenido a Dell en las vias mientras que sus rivales se descarrllan. Todo el sector de las computadoras ha tratado de copiar las tactlcas de Dell. mientras que HP lIego a 3300 millones. "Dell es una gran campania. esle debe ser enfrentado raplda y directamente. © 2003 McGraw-HIli Companies. Su ultima incursion: Dell ha penetrada en el implacable mercado de electrodomesticos.Como IIeg6 este senor a su filosoffa administrativa? Comenzo hace 19 afics. Rollins dice que las prlmeras ventas de las impresoras Dell han dupJicado los abjetivos internos. Zeitler-. Esto es tres veces superior a los ingresos par empleado en IBM y casi el doble que Ja tasa de Hewlett-Packard Co. Inc. "Hay organizaciones en las que se piensa que alguien es un heroe porque inventa una novedad -comenta Rollins. Dell ya ha captado grandes porciones de los mercados de servidores baratos y equipo de almacenamienta de datos. pocos anallstas dudarlan de que Dell pueda generar el creelmiento anual de 15 par ciento que neceslta para conseguir su marea. Michael Dell propane: "Hay que celebrar un nanosegundo y luego seguir adeJanle". Desde 2000 la campania ha sumado partlclpacion en el mercado a un ritmo mayor que nunca: cast tres puntas porcentuales en 2002.6 par ciento de los ingresos en el ultimo trirnastre e Irnpulso la productividad a casl un rnlllon de dclaras en ingresos par empleado. Para garantlzarlo.estratega de tecnologia de Merrll Lynch & Co. su primera computadora de mana ha captado 37 par ciento del mercado estadounidense de esos aparatos.dlaron utilidades en 1999 porque no bajaron costos en un nivel suficiente. Groves. IBM gasto 4750 millones de dolaras. 1. una tienda de rmisica en linea y una pantalla plana de television que salle a la venta en actubre de 2004. en lnvestlqaclon y desarrollo. relmpreso del ruirnero del 3 de novrernbre de 2003 de BusinessWeek Onllna. perc son un caballo can un solo truco".9 par clsnto de sus ingresos. Los riva- les dicen que esto estorba [a capacldad de Dell para maverse mas alia de las PC. 5. quien dijo que el cambia de puesto de Groves era parte de una reorqanlzacion mas amplla. capaces de producir informacion 10 mismo sabre el crecimienta de la linea principal que sabre el promedio de veces que una refacclrin t[ene que cambiarse los primeros 30 dlas de vendida una computadora. espera que sus administradores sean bases de datos andantes. en tanto que su campania de 40 mil empleadas casi lIega a los 40 mil millones de dolares en ventas. Fiorina. cuando se descubre un problema. Michael DeJl ya esta lIevanda la campania a los mercados de las impresoras. can un modelo de ventas directas que la gente consideraba una locura. "Aquf nadle dice 'Mi perro se cornlo la larea"'. Su estilo de aharrar hasta el ultimo centavo no deja margen para Invertir en desarrollo de productos y tecno[ogfas tuturas. can valor de 95 mil millones de dolaros.

? la comunicaci6n tarnblen abierta son un tributo a los valores dares y a [a cultura Arunas director Chesonis. de larga distancia.' Cuando PAETEC se tundo en 199B.acclon administrativa.Objetivos de aprendizaje Despues de estudiar el capitulo. para e[ desem- banda ancha que presta servicios locales. ernpleados ser tratados uno de los fund adores actual. poner sado inadvertida. de transrnlslon de datos y de Internet pefio de su trabaio.' debutaron brada entre el trabajo y la familia. este fenomenal rrlo en un periodo telecomunicaciones mil fuentes yectoria ritmo de crecimiento en el que el sector habra perdido Adeocude las interese por los clientes. fue situada Technology recientemente la campania Para Chesonis. unlco crecimiento y la eficacia de su organizaci6n en los sectores econ6micos con problemas? PAETEC Communications dedicada es una oornpafila de de la y su funcion privada a las telecomunicaciones de trabajo satisfecha. en 27 mercados de Estados unldos. han formado cuyos miembros y peculiar • Describir los rasgos de personalidad que influyen como los administradores sienten yactUan. tomandolos EI resultado motivada un enfoque como es una y leal. no reciben Los administradores especiales de PAETEC la vigencia gratificaciones y las dife- . • Describir la naturaleza inteligencia emocional en la admtnistraclon. a [as empleados lugar significa a taner una vida prospera y equllie[ entregarles en segundo lugar en fa !ista Deloitte a las compaUnidos. reconocimiento y [a adrniraclon esta llsta en sus primeros EI crecimiento que se merecen y la coopelos e y el exito continuo de PAETEC y fomentar raclon." La sorprendente de PAETEC de crecimiento no ha pa- dos. • Apreciar la influencia de estados de animo y emociones en los miembros de una orqanlzaclon. eran de apenas mil empleados 150 y prime- no significa no se tenia [a empresa unos ingresos de 360 millones de dolares. usted sera capaz de~ "Como promuevenlos administradores el de los valores guia cotidiana fuerza de PAETEC para dirigir.f Un principia de PAETEC empleados ro"." que Esto general reza: son "Los • Explicar que son lcs valores y [as actitudes y descrlbir su efecto en [a . sllos velaran clientes. tenia menos de 20 empleados mil dolaras: y sus ingresos en 2004. ejecutivo de sus cinco fundaEn particular. en plensan. nada mas lejos de la verdad: Chesonis cuando vela par una sus cree que compafila empJeapor los mas de 500 tra- de emplso." mas. asegura y su igua[itariamente. en Fast 500. • Definir la cultura organizaciona[ y explicar como los administradores la crean y son influidos par ella. Chesonis deben cree que todos respetuosa que crearon. que clasifica en primer ayudarlos nias can mayor crecimiento Empresas como Yahoo en Estados y e8ay dlas.

este la ech6 a andar y el nuevo servicio increment6 las ganancias en 50 mil d61ares en sus primeros seis meses." Chesonls siente el impulso de triunfar y motiva a quienes 10 rodean para cultlvar asplraciones semejantes.l" Todos los individuos (en este caso los administradores) entran en un punto en el espectro de estes rasgos (vease la figura 3. Exponemos tambien el papel que representan en las organizaciones los valores. Todas las personas. como el ex presidente de Procter & Gamble Edwin Artzt. Las mas de las veces comunica informaci6n que administradores de otras compafuas no sofiarfan en compartir can sus ernpleados. De hecho. Algunos administradores. sentimos y nos comportamos dentro y fuera del trabajo. este metoda centrado en los empleados tiene buen sentido empresarial. que construy6 el nombre de la compafiia con las iniciales de su esposa e hijos (P de Pam. Arunas Chesonis tiene una personalidad distintiva. retos personales y decepciones personales. puntas de vista. Los dos estilos de administraci6n pueden arrojar excelentes resultados. pensar Y actuar de ciertas maneras. la C es par Chesonis). Chesonis ha sido descrito como un "fanatico de la familia". Los empleados pueden dedicar todo el tiempo que necesiten. pero es mas facil tratarlos. emociones y eultura 77 rencias salariales entre elias y los empleados no admlnlstrativos se mantienen bajas dellberadamente. los exhorta a que formulen preguntas y las responde. incluyendo a los administradores. asf como nuevas formas de prestarlos. Las aportaciones de todos los empleados se reconocen can un bono anual de 10 por ciento del sueldo:" PAETEC paga cada ario alrededor de 3. son exigentes. Nueva York.1). empleado del centro de operaciones de redes. los clientes de PAETEC) podrfan administrar a distancla los servicios de voz y datos de sus ellentes.ls Otros como Herb Keller. concibi6 la idea de un servicio de ruteador adrnlnlstrado con el que una campania (por ejemplo. c6mo yen a los demas.1 Los cinco gFandes rasgos de personalidad La personalidad de 105 administradores puede describirse determinando en que punlo de cada uno de los siguientes aspectos se caracteriza mejor: Presentaci6n Como todo el mundo. se preocupan par Ia eficiencla y la eficacia tanto como los administradores criticos. Par ejernplo. son agradables y con frecuencia elogian a Ia gente que les rod ea.76 Capitulo Tres La persona del administrador: vaiores. las tendencias particulares a sentir. dificiles de tratar y muy crfticos hacia los demas. Por ejemplo. lLos administradores adoptan deliberadamente uno u otro de estos metodos? Aunque est sea parte del'tiempo. como un rally en Rochester que termin6 con una cena y barra libra. actitudes y estados de animo de los adrninistradores en Ia conformaci6n de Ia cultura organizacional. su mujer. Para empezar. Estes caracteristicas son los rasgos de personalidad. La aportaci6n de Meath a PAETEC fue reconocida con el Premia Maestro. Todos los dlas.'? Por 10 regular los investigadores consideran a estes los cinco grandes rasgos de Ia personalidad." Los valores de Chesonis y la cultura de PAETEC insisten en dar a los empleados el primer lugar. a las emergencias y enfermedades farnlliares. E. pero al mismo tiempo valora la vida familiar y Ia necesidad de ']ugar". los empleados se disfrazan para el Halloween y los nlrios piden dulces entre las oficinas. para platicar can los empleados.t? Chesonis tarnblen reconoce que los empleados de primera Ifnea sstan en la mejor poslci6n para ofrecer sugerencias sabre mejoras y nuevas servicios. pero sus efectos en los empleados son muy distintos." Los cinco grandes rasgos de personalidad Podemos considerar que la personalidad de un individuo esta compuesta por cinco rasgos 0 caracteristicas generales: extraversion.5 millones de d61ares en bonos. pensar y actuar de ciertas maneras y que sirven para describir la personalidad de un individuo. responder sus preguntas y fellcitarlos por sus logros. congenialidad. ." Chesonis tarnblen fomenta una cultura de cooperaclon y comunicaci6n abierta en [a que todos los empleados ofrecen su ayuda de buena gana cuando se requiere. Los empleados de PAETEC quieren verdaderamente que la cornpafila continue can su creelmiento y su exlto. Fief a esta cultura. Los trabajadores que han sostenido un rendimiento excepcional reciben el Premia Presidente. Meath present6 la idea a su equipo. poseemos ciertas caracterfsticas estables que influyen en como pensamos. con goce de sueldo.14 Caracteristicas estables: rasgos de personalidad rasgos de personalidad Tendencias particularas a sentlr. a au organizacion y a su mundo. en las investigaciones se sefiala que las reacciones de los individuos a divers as condiciones dependen en parte de su personalidad. que consiste en 5 000 d61ares y un reloj Rolex 0 unas vacaciones de lujo.P PAETEC tarnblen celebra las vacaciones can fiestas en las que participan los empleados can sus familias y los clientes. actitudes. Se espera que los empfeados compartan sus conocimientos y Chesonis lucha por suprlmir los Jfmites entre departamentos y unidades. escrupulosidad y apertura a las experiencias. emotividad negativa. es muy probable que su personalidad explique su meta do. Es importante entender Ia personalidad de los administradores porque influye en su comportamiento y en su estilo para administrar personas y recursos. En este capitulo nos centramos en el administrador como un ser humano que siente y piensa. AI terrninar el capitulo. para que los ernpleados pasaran el dia convlviendc. Ty E son las iniciales de sus hiJos Adam. describimos las caracterfsticas estahles que influyen en como "administran" los administradores. estan muy motivados y dedicados a dar el mejor servicio a los clientes. Chesonis celebra cada dos semanas una reuni6n can toda [a compafua. Se programan salidas. tendra un buen panorama de la influencia que tienen las caracteristicas personales de los administradores en el proceso de la administracion en general y en la cultura de la organizacldn en particular. el Premio Maestro y e[ Premia Presidente. y en ella comunica informaci6n actualizada a los empleados. E[ Premio Maestro de opciones acclonarlas se concede para recompensar logros extraordinarios de un empleado. Tessa y Emma. Los logros se reconocen can dos premios especlales. Chesonis pasea par la matriz de PAETEC en Rochester. valores. Mike Meath. Figura 3. A. Eric. el ex director ejecutivo de Southwest Airlines.

Los administradores que son muy extravertidos son sociables. Como se pondra de manifiesto a medida que avance en su 1ectura sobre cada rasgo. es mas agradable trabajar can un administrador que no tiene mucha emotividad negativa. otros.2 un ejemplo de una escala para medir el grado de extraversion de una persona. . esmerado y perseverante.78 Capf!ulo Tres La persona del administrador: valores. Los administradores congeniales son agradables. Figura 3. Vease en la figura 3. En la figura 3. en algiin punto intermedio. no simpatizan. Tener mucha capacidad de congeniar puede ser especialmente importante para los administradores cuyes responsabilidades los obligan a establecer rel aclones buenas y estrechas con los demas. y son menos pesimistas y crfticos hacia ellos misrncs y hacia los dermis. congenialidad. Sin embargo. aceptar una gama variada de estCmulos.2 un ejemplo de una escala can la que se rnide el grade de congenialidad de una persona. tener intereses arnplios. En el lado favorable. extraversion Tendencla a experimentar emociones y estados de animo positivos y a sentirse bien can uno mlsmo y el resto del mundo. APERTURA A LA EXPERIENCIA La apertura a la experiencia es Ia tendenda a ser original.I'' Los administradores que son muy escrupulosos son organizados y disciplinados. CONGENIAUDAD Ser congenial es la tendencia a Ilevarse bien con los demas. tienden a ser afectuosos y se preocupan par las personas. Mas aiin. tener interesss amplios.ori. su arnor por el detaIle y su capacidad de manejar ordenadamente much as responsabilidades. ser osado y correr rie5gos. como Carly Eiorina de Hewlett-Packard y Samuel]. Los administradores que no sienten much a emotividad negativa no experimentan estas emociones y estados de animo. los administradores introvertldos pueden ser muy eficientes y eficaces. hUp:illplp. Su estilo mas "silencioso" les permite cumplir mucho trabajo en un plazo limitado. tratables y amistosos.orgliplp/. Tendencia esmerado y bajos administrativos en divers as organizaciones. no cooperan y hasta Hegan a ser antagonicos. actitudes.I'' Los directores ejecutivos de las principales compantas. en el extreme inferior. ninguno es correcto 0 equivocado para ser un buen adrninistrador. suelen dar pruebas de su escrupulosidad: las largas horas que trabajan. Los administradores inirouertidos se inclinan menos al trato social y tienen una perspectiva rnenos positiva. y se quejan de la falta de progreso propio y de los demas. escrupulosidad a ser culdadoso.U Los administradores muy abiertcs a la ser original. congeniar poco puede ser una ventaja en los puestos que requieren que los jefes sean antagonistas. sobre todo si su trabajo no les exige mucho trato social. Sin embargo. EXTRAVERSION La extraversion es la tendencia a experimentar emodones y estados de animo positivos y a sentirse bien con uno mismo yean el resto del mundo. Vease en Ia figura 3.2 Medidas de extraversion. EMOTIVIDAD NEGATIVA La emotividad negativa es Ia tendencia a experimenter emociones y estados de animo negativos. el estilo critico de estos adrninistradores resulta eficaz en ocasinnes si los espolea a ellos y a los demaa para mejorar su desempeno. afectuo50S. En la figura 3. Una manera facil de cornprender como repercuten estos rasgos en el estilo de administracion consiste en describir a los tipos que se encuentran en los extremes de cada rasgo. perssverante.3 se da un ejemplo de una escala elaborada para medir la emotividad negativa de una persona. Palmisano de IBM. las buenas relaciones laborales que cultive un administrador seran bienes importantes. como los sargentos de instrucci6n y otros jefes militares. Los administradores con un rasgo de emotividad negativa muy acentuado a menudo estan enojados e insatisfechos. los rasgos de personalidad que favorecen Ia eficacia administrativa en una situacion 1a esterban en otros casos. ESCRUPULOSIDAD La escrupuloaldad es Ia tendencia a ser cuidadoso. Mas bien. incluyendo los traapertura eXperiencia a la Tendencla a emotividad negativa Tendencia a exparirnentar emociones y estados de animo negativos. cornoquiera que sea. a sentirsa afllgido ya ser crltlco con uno mismo y de 105 dsrnas.2 se da un ejemplo de una escala que mide la escrupulosidad. Se ha visto que Ia escrupulosidad es un buen factor de pronostico del desempeno en muchos puestos. escrupulosidad y apertura a la experiencia Fuente: lnstituto Lewis A. 1a eficacia esta determinada por la compleja accion reciproca de las caracteristicas de los administradores (induyendo los rasgos de personalidad) y 1a naturaleza de su puesto y [a organizacion en Ia que trabajan. los que no son escrupulosos dan Ia irnpresion de estar desorientados y ser indisciplinados. a sentirse afligido y a ser critico con uno misrno y con los dernas. Los administradores que congenian poco son un tanto desconfiados. aceptar una gama variada de estimulcs. ser osado y correr riesgos. de lnvtlstigacl6n de Oregon. Goldberg. congenialidad Tendencia a llevarse bien con los dernas. y otros mas. emociones y cultura 79 Algunos adrninistradores se encuentran en el extreme superior del espectro de un rasgo. Ser extravertido puede ser una ventaja para los administradores cuyo trabajo entrafia un alto grado de trato social.

Samuel Palmisano inici6 su carrera 'en IBM hace 30 afios como representante de ventas. Por ejemplo. en 2002. para luego ser susceptibles de ser vendidas a otras comparifas del mismo sector. cuentas de caja chica y reembolsos de gastos. estan abiertos a Ia experiencia con toda probabilidad. Despues encabezo much as divisiones grandes de IBM hasta que. Palmisano es mas relajado y no le da tanta importancia a las cosas. en 2004 gast6 800 millones en la educacidn de los trabajadores. emocionesy cultura 81 Sam Palmisano reinventa IBM con Un byte de tecnoLogia de Lainformacion experiencia tienen mas probabilidades. que van de compras y mercadotecnia a producci6n y servicios a clientes. Solo el tiempo dira si la vision de Palmisano de una nueva IBM cumplira sus promesas. como Bill Gates en Microsoft. IBM tambien Ies proporciona el sosten de su hardware y software. de qui en hablamos en Ia secci6n "EI rete del adrninistrador". En la figura 3. AI acercarse a sus clientes y colaborar para que cubran sus necesidades cornerciales.comadirector ajecutivo. en 2004. y al parecer los competidores de IBM como Hewlett-Packard y Microsoft estan copiando algunas de sus iniciativas. 10 que es testimonio de su gran apertura a la experiencia. Por ejemplo. como es el caso del presidente y director ejecutivo de IBM Samuel Palmisano. Palmisano ha dado pasos atrevidos. IBM adquirio Pricewarerhouse Coopers y Racional Software en 2002.t" Palmisano es punta de lanza de un importante redireccionamiento de IBM que modificara en 10 fundamental el enfoque y las actividades de la campania. "si los administradores salen y resuelven de verdad el problema con el cliente [. En ciertas organizaciones y puestos.com y Anita Roddick en The Body Shop. a un costo de mas de 5 500 millones de dolares. confianza al decir que "estamos muy pr6xiAhora. Copyright 1Cl19a2.on muy distintos que los de su exitoso predecesor. Los administradores que no estan muy abiertos a la experiencia son mencs proclives -a correr riesgos y son mas conservadores al planear y decidir. se convirti6 en director ejecutivo y.P Asl. Como dice Palmisano. retratado en Ia secci6n siguiente: "Un byte de tecnologia de la Informacion". pero ahara ha comenzado a elaborar modelos maternaticos para que FinnAir refuerce la lealtad de sus dientes y reduzca sus costos de rnercadotecnia. el ex director ejecutivo Lou Gerstner. Los observadores del sector indican que los cambios audaces que esta emprendiendo Palmisano van en la direcci6n correcta que precisa el sector. para . POI'ejemplo. el jefe de Ia oficina de fiscalizad6n de una universidad publica debe verificar que todos los departamentos y unidades se apegan a norrnas y regulaciones sobre presupuestos. Los administradores que emprenden cambios en sus organizaciones suelen estar muy abiertos a Ia experiencia. IBM se ha centrado en trabar relaciones estrechas y duraderas con los clientes. lientaa a mas de la siguiente gran oportunidad para losadmlnistradorss e la compafiia para d nuestra corrrpafua y para todo el sector de que salgan y hablenconloscJlentespara identilicarus necasldades. Arunas Chesonis. Como Palmisano sabia que estos cambios requeririan modificar Ia mentalidad y las habilidades de los empleados.2 se ofrece un ejemplo de medicirin de la apertura a Ia experiencia.J entenderan que necesitahan haeer". Capf!ulo Tras La personadel administrador: valores.so Figura 3. Pero esto Ultimo es parte de un paquete mas grande dirigido a ser un proveedor de soluciones totales para satisfacer. durante afios IBM ha vendido hardware y servicios de centro de datos a FinnAir. pero su Sam Palmisano paso mas de 30 afios apertura a Ia experiencia contribuye a su comorepresentantede ventasde IBM..actiludes. se enteren de sus necesidades comerciales y generen soluciones integrales para cubrirlas. esta tendencia puede ser una ventaja. Los emprendedores que inician sus propios negocios.de correr riesgos y ser innovadores en sus planes y decisiones. 27 . Con estes adquisiciones.P Para cumplir con este objetivo. en presidente del consejo directivo. la transformaci6n de Palmisano hara que IBM deje de ser 5610 una compafua fabricante de hardware.25 Palmisano alienta a los administradores de IBM para que hablen can los ellentes. s la tecnologia de informacion". Brief Manual for /he Differential Personality Queslionnalre. 10 que ha contribuido a su exito como emprendedores y directores.. que en la aetualidad ejercen una gran presion sobre la empresaP" Es interesante observer que la personalidad v el estilo administrativo de Palmisano . fund6 su propia compafiia y sigue explorando formas de crecer. Jeff Bezos en Amazon.3 Medida de la emotividad negativa Fuente: Auke Tallagen. quien era formal y directo. IBM prestara a sus clientes servicios de consultoria de alto nivel con todo incluido.y software para convertirse en un proveedor de soluciones de negocios para clientes corporativos. En esencia.las necesidades de las empresas de sus clientes. Las soluciones deben abordar un problema fundamental de las organizaciones de un sector economico. Relmprsso autcrlzaclcn.ayudarlos a resolver sus problemas urgentes de negocios.

NuevaJersey. prefieren no intervenir para tratar de cambiar una situadan 0 resolver un problema y se 10 dejan a alguien mas. como se observa en la seccion "Etica en accidn". AI asumir la responsabilidad por denunciar 10 que sabia que estaba mal. emoctones y cuttura S3 Hasta este momento debe estar claro que los administradores exitosos como Palmisano y Gerstner ocupan diversos lugares en el abanico de los cinco grandes rasgos de person ali dad. Estes corredores manejaban fondos de proteccion. necesitan creer que pueden marcar una diferencia. Ahora exarninaremos los rasgos mas irnportantes para entender la eficacia de los admlnistradores: la sede del control. incluyendo a sus subordinados y colegas. . y concedia a los corredores una ventaja injusta sobre otros inversionistas de Iondos mutualistas que solo podian negodar cuando el mercado estaba abierto. Esta cornprension viene en parte de saber que las personas difieren en ciertos aspectos fundamentales. porque son responsables de 10 que ocurre en las organizaciones.. si los subordinados se dan cuenta de que su adrninistrador es introvertido. Harrington penso que tenia la responsabilidad de revelar las negodadones ilegales. Por consiguiente. De la rnisma manera. organizer a controlar. Harrington renuncio pero estuvo atenta a las noticias. con Ia esperanza de que los funcionarios de seguridad descubrieran 10 que habia atestiguado. can sede en Secaucus. sede externa del control Tendencla a situar la responsabilldad per el propio destino en fuerzas externas y a craer que la conducta propia tiene poco electo en los resultados. deben entenderse. Gracias a esa conversacidn. 51 un administrador se percata de que un empleado se queja constantemente de au personalidad. actitudes. que son fondos de inversion que comprenden una variedad de actives para Compensar los rlesgos y ofrecer ganancias constantes a los accionistas. fiscal general del estado de Nueva York. Los propios administradores deb en estnr conscientes de sus rasgos de personalidad y de los rasgos de los demas. Las personas can una sede extema del control piensan que fuerzas externas provocan 10 que les sucede y no piensan que sus acciones marquen diferencia alguna. aquel puede tomar estas quejas can clerto grado de esceptidsmo y pensar que qulza las casas no estan tan mal como las pinta el empleado.U Despues de un aii. . Los administradores can una sede interna de control tambisn se sienten obHgados a denunciar los malos manejos de una organizacion. pero no pudo evitar escuchar a los corredores. puesto que entenderan que no es una persona sociable par naturaleza. ascender 0 perder una asignacidu de trabajo elegida. los administradores son responsables de asegurar que las organizadones y sus en accton Etica . Eliot en un sector en e1 que estan los ahorros de Spitzer. aunque nunca admitio haber incurrido en males manejos. incluso si no es su responsabilidad. Para que todos los miembros de una organizacton trabajen bien juntos y con gente de fuera. mientras que otro igualmente eficaz puede ser todo 10 contrario. Harrington le comento a Edward J Stern. viene de conocer los rasgos de la personalidad. porque estas personas se sienten responsables y garantes de sus aetos. no se sentiran of en didos 51 este parece distante. autoestima y las necesidades de logros.e'' Harrington no tenia que ver con estes fondos. Los administradores necesitan tener una sede intern a del control. Estas ideas se ins crib en en el concepto de la sede del control. SEllE DEL CONTROL Las ideas de las personas sabre cuanto control tienen sobre 10 que les pasa son variables. Un ejemplo es Arunas Chesonis. Una sede interna del control asegura tambien un comportarniento y unas decisiones morales en la organizacidn. como Arunas Chesonis en PAETEC Communications. como vimos en la seccion "EI reto del administrador".P Esto es ilegal e inmoral. Ademas.P" Las personas con una sede intern a del control piensan que son duefias de su destino. Un administrador consciente de que tiende a ser muy critico can los demas puede tratar de moderar este enfoque negative. La responsabilidad de denunciar males manejes Noreen Harrington. Por ejemplo. duefia del Hartz Group.P de Inlluenclaa fue un "acto valorosc".. pero no sima de nada: las negociaciones ilegales prosiguieron. Harrington puso en marcha acontecimientos que al final tuvieron graves repercusiones en todo e1 sector de los fondos mutualistas: otros fondos fueron investigados y se descubrieron nuevas casos de negodaciones a deshoras. integrante deIa familia Stern. habra una reforma completa . Comento 10 que habra observado como gerente de Hartz a Eliot Spitzer. ex gerente de fondos de la empresa de inversiones Hartz Group. hay otros tantos que describen la personalidad de las personas.32 Como 10 dijo Spitzer: "gracias a 1a accion valiente de Harrington. Un admlnistrador muy eficaz puede ser muy extravertido y tener una emotividad negativa. es decir. Otros rasgos de personalidad que influyen en el comportamiento de los administradores Ademas de los cinco grandes rasgos. consideran que sus actos y comportamientos son determlnantes fundamentales y decisivos de resultados importantes. se entero de que algunos gerentes de fondos mutualistas autorizaban a estos negociantes a comprar y vender sus acciones en el fondo despues de que el mercado habia cerrado. pues 10 mas probable es que siguieran afectando a los inversionistas comunes. como tener un buen rendimiento en el trabajo. sede inlerna del control Tandencla a sltuar dentro de uno rnlsmo la responsabllldad por el propio desnno. afiliacion y poder. Los miembros de una organizacion deb en entender estas diferencias de los administradores porque arrojan luz sobre su comportamiento y su forma de planear. dirigir. Algunos administradores can una sede intern a del control piensan que el exito de toda la organizacion descansa sobre sus hombres. se percat6 de actividades ilegales en la companfa cuando oyo par casualidad una platica entre corredores despues de las horas de traba]o. como clientes y proveedores.S2 Capitulo Tres La persona del admlnlstrador: valores. La investigacion de Spitzer sobre la denuncia de Harrington neva a la familia Stem a un arreglo de 40 mill ones de dolares. y uno mas puede estar en algun punto Interrnedio. dijo que In decision de Noreen toda la vida de 95 millones de ciudadanos Harrlngton de fevelar 10que sabla del tratlco estadounidcnses't.El flscal general de Nueva York. 10 que habla escuchado.o de espera.

4. Las actitudes se refieren a sus ideas y sentimientos sabre au trabajo y 1a organizacion.4 Valores superiores y utilitarios Fuenfa: Relmpreso con permtso de The Fro" Press. meritorias y capaces de manejar la mayoriade las situaciones. se obtiene una buena imagen de nuestro sistema de valores.41 Si se numeran los valores superiores dell (e1mas import ante principia rector de nuestra vida) al 18 (el menos importante para nosotros) y luego se clasifican en la misma secuencia del 1 al 18 los valores utilitarios. Las personas can poca autoestima tienen mala opinion de sf mismas.) Figura 3.42 (Usted puede darae una buena idea de sus valores si . elevada autoestima y gran necesidad de Iogros y poder) muestran que deben ser personas que asuman sus cargas y que no solo piensen que sus aetas son decisivos para determiner su destino y el de su organizaci6n. actinides y estados de animo de los administradores. tienen que saber y sentir que pueden marcar una diferencia. La necesidad de afiliaci6n es Ia medida en que un individuo se preocupa pOE'cstablecer y mantener buenas relaclones personales. afiliacion y poder. autoestima Grado en que los individuos se slenten bien con elles mtsmos y can sus capacldades. que impulsen los proyectos diffciles y que sientan la confianza que necesitan para tomar e implantar decisiones importantes. Valores. Estos administradcres tienen el deseo personal de obtener logros y de influir en los dernas. una division de Simon & Schuster Adult Publishing Group. necesidad de poder Medida en que un individuo quiere controlar a los demas 0 influir en ell os. sistema de valores Velores superiores y utllltartcs que son los principles recto res de la vida de un individuo.t" Los val ores superiores Ilevan a Ia forrnacion de normas. emociones lQue tratan de conseguir los administradores? lComo creen que deben conducirse? lQue piensan de su puesto y au organizacion? leomo se sienten en el trabajo? Algunas respuestes se obtienen exarninando los valores. actitudes.I" En las investigaciones se sefiala que las personas eligen sus actividades y metes de acuerdo con el grado de au autoestima. asi como el comportarniento que queremos tener.consideran importanles las mayorlas en un grupo u orpanlzacion. organizar y controlar. que describen el sistema de val ores de un individuo (vease la figura 3. como ser honesto 0 educado. tambien tienen implicaciones importantes para entender su comportamiento. ser querido y fomenter la buena convivencia. un valor utilitario es una conviccion sabre las pautas de conducta deseadas. sino que tarnbien crean en sus propias capacidades. actitudes.ordena primero los superiores y luego los utilitarios de la figura 3. Los valores. en algunos estudios se indica que estos resultados tambien son aplicables a gente de otros paises. Es deseable que-los administradores tengan una gran autoestima. NECESIIDADES DE LOGROS. Las personas can much a autoestirna creen que son competentes. Un valor superior es una conviccion personal sobre metes u objetivos de toda la vida.3s Una necesidad fuerte de afiliacion no siempre es deseable en los administradores. uno de los principales investigadores en el campo de los valores humanos. como Arunas Chesonis.36 En las investigaciones se senala que los gerentes de prirnera linea y medics se ven beneficiados si poseen una gran necesidad de logros y de poder y que Ia necesidad de poder es muy importante para los adrninistradores de nivel altoP En un estudio se encontro que los presidentes estadounidenses con una necesidad intensa de poder son mas eficaces en su mandato. antes que haeer todo 10 que puedan por obtener un desempefto elevado. Reglas necesidad logros de Medida en que un Infermales que rigen los comportamientos que .84 Capitulo Tres La persona del administrador: valores.39 En conjunto. como India y Nueva Zelanda. AUTOESTIMA La autoestima es el grado en el que los individuos se sienten bien con elias misrnos y con sus capacidades. Todcs los derechos reservados. se sienten inseguras acerca de sus habilidades y dudan de sus capacidades para salir adelante en diversas misiones. indlvtduo ttene un fuerte daseo de dssempenar bien las tareas dlficlles y cumplir sus crUerios personales de excelencia. Aunque la mayor parte de las investigaciones sabre estes necesidades se ha heche en Estados Unidos. identifico 18 valores superiores y 18 utilitarios. de Tho Nature of Human Values por Milton Aokeach. dirigir. estes rasgos de personalidad deseables en los administradores (una sede interna del control. arnociones y cultura 85 miembros se conduzean de manera fHiea y tambien para esto requieren una sede intern a de control. porque los llevaria a esforzarse demasiado por quedar bien can los dernas (incluyendo los subordmados). estados de animo y emociones rnanifiestan como experimentan los administradores su traba]o. necesidad de afiliacl6n Medida en que un Individuo se preocupa por establecer y rnantener buenas relaciones person ales. Milton Rokeach. como tratan y reaccionan can los demas y como contribuyen ala eficacia de la organizacidn a traves de sus esfuerzos para planear. sienten cuando administran. en tanto que actuan como individuos. valor utllitario Paula de conducta a la que quiere adherirse normas lin individuo.'1). Los estados de animo y emociones abarcan 10 que . Valores superiores y utilitarios valor superior Meta u objetivo de toda la vida que el individuo trata de alcanzar. La necesidad de poder es la medida en que un individuo desea controlar a los demas a influir en ellos. porque eso facilita que fijen y sostengan criterios elevados para ellos mismos. Aunque estos tres aspectos de la experiencia laboral de los administradores son muy persoriales.35 La neeesidad de logros constituye la medida en que un individuo tiene un fuerte deseo de desempefiar bien las tareas diffciles y cumplir sus criterios personales de exee1encia. estados de animo y . ser querido y fomentar la buena convlvsncla. AFIUACOON V POlDER El pslcologo David McClelland ha investigado ampliamente las necesidades de logros. actitudes. que constituye aquello por 10 cual estamos dispuestos a luchar para conseguirlo en la vida. Las dos clases de valores son superiores y utilitarios. Copyright © 1973 The Free Press. Las personas con una gran necesidad de logros se fijan metes claras y les gusta recibir retroalimentaci6n sabre au desempefto. que son reglas informales que rigen los comportamientos que las mayorias consideran irnportantes en un grupo u organizacion. Los ualores remiten a 10 que los administradorea tratan de Iograr a traves del trabajo y como piensan que deben cornportarse.

Asimismo. como individuos. sienten que reciben un trato justo y piensan que su puesto tiene muchas caracteristicas atractivas (como trabajo interesante. autonomia o cornpaneros agradables). cad a vez se sentia mas insatisfecha. el sistema de valores de uri administrador es una guia fundamental de su comportamiento y sus esfuerzos al planear. Actitudes Una actitud es un conjunto de sentimientos y convicciones.43 Unos dfas despues de que Scannell confi6 a su supervisor sus preocupaciones. EI grade de la satisfaccidn laboral tiende a aumentar conforme se asciende en el escalafdn de una compania. los adrninistradores de nivel alto estan mas satisfechos can su trabajo que los empleados de niveles bajos. dirigir. EI administrador que pone la equidad en el primer lugar de su lista de valores superiores puede encabezar los esfuerzos de una organizaci6n por apoyar. satisfacci6n laboral Conjunto de sentimlentos e ideas que tianen los adminlstradores acarca de su pueslo actual. cuando Sandi Garda obtuvo su maestria en mercadotecnia en la Universidad de Wyoming. ademas de honestos. organizar y controlar.4fi En el caso de Scannell. sino tambien de su valentia para defender 10 que consideraba correcto. un administrador que considera que es muy importante ser imaginatiuo (audar. en la que tuviera tiempo para 10 que Ie gustaba. Incluso cuando Scannell se present6 con las autoridades en Boston de la Securities and Exchange Commission. seguridad laboral. tratan de lograr y de ser en su vida privada 'y lab oral. responsable (confiable. Un admlnistrador que considera que ser honesto (sincere. como ser ambicioso (tTabaja duro.-H Scannell habl6 de sus inquietudes acerca de la SEC con su abogado y luego se present6 ante la cornislon. ganaba bien y hacla el trabajo que queria hacer. Por ejemplo. {competente. EI senador Peter Fitzgerald de Illinois. EI administrador que piensa que el sentido de realizaci6n tiene Ia mayor importancia puede enfocarse en dejar una contribud6n perdurable en au organizaci6n en Ia forma de un producto nuevo que salve 0 proiongue la vida human a. disciplinada). que piensa que es menos importante. los administradores tienen actitudes hacia BU puesto y su organizaci6n. En la figura 3. Garcia siguio su suefio: volvio a Tema sobre diversidad . como una vida com ada (una vida prdspera}. En surna. convivir con su familia y amigos..5 se da una muestra de los reactivos de des esc alas con que los administradores pueden medir su satisfacci6n laboral. (mente abierta}. y hacer trabajo de voluntariado. Mas adelante testified en el subcornite de Asuntos Gubemamentales del Senado estadounidense respecto de las reacciones de los adrninistradores de Putnam a sus acusaciones de comportamiento inmoral y sobre el desinteres inicial de la SEC. Como se aprecia en la secci6n "Etica en acci6n" siguiente. como esqular. el sistema de valores de 105 adrninistradores significa 10 que ellos.45 en accton Etica EI camlbio en las actitudes Se ha observado entre los adrninistradores que tienen de 20 a 40 afios una tendencia en las actitudes hacia el trabajo. jefe del subcornite del Senado. la importancia que concede un adminisactllud es un conjunto de sentlmientos y convicciones. libr« albedrio) y reconocimiento (respeta. una vida emocionante (una vida estimulante y aaiua). cualesquiera que fuesen las secuelas para el en 10 personal. sus esfuerzos insistentes por detener las negociac:iones inrnorales en Putnam dependieron no 5610 de su honestidad. No Ie era desconocido trabajar jomadas de 12 horas y los fines de sernana.86 Capitulo Tres La persona del admlnlstrador: valores. Los administradores conslderarian importantes OtrOSvalores. a veces tomar medidas de caracter etico exige que los administradores sean. cuando observ6 algo preocupante: algunos administradores de Putnam autorizaban a ciertos inversionistas de fondos mutualistas a hacer compras y ventas rapidas ilegales. valientes. EI valor de 5er honesto Peter Scannell era administrador en Boston de un centro de servicio de Putnam Investment. sinti6 que oponian resistencia a sus esfuerzos por defender criterios eticos. creativo). La importancia que conceden los administrarlores a cada valor superior explica que quieren alcanzar en su organizaci6n y sobre que centraran sus esfuerzos. eficienu). SATISFACCIONI LAIBORAL La satisfacci6n lab oral es el conjunto de sentimientos e ideas que tienen los administradores acerca de su puesto actual. y estas actitudes inciden en c6mo abordan su trabajo. brindar oportunidades equitativas y capitalizar los numerosos talentos de una fuerza laboral carla vez mas diversificada.] un hoyo par el que los administradores de los fondos. SEC. Mas aiin.P Los administradores que se sienten muy satisfechos estan a gusto con su trabajo. La satisfaccidn lab oral de los administradores va de escasa a mucha y todas las graduaciones intermedias. compromeudo) y controlado (contenido. En este contexte.4 son importantes pautas de conducta. De hecho. 10 bajaron de su coche y 10 golpearon. admiracidn}. coment6 que los abuses con los fondos mutualistas representan "la mayor operacion de sustracci6n del mundo [. aetitudes. En general. trador a estes valores utilitarios es un determinante significativo de su ccmportamiento real en el trabajo. ciertos valores utilitarios de Ia Iista de la figura 3. igualdad de oportunidades) y respeto por uno mismo (autoestima]. Pero. algunos de estos inversionistas realizaban intercambios de corte plazo aunque estas negociaciones estaban prohibidas par las mismas normas de Putnam. leal) es de suprema importancia puede dar el impulse para emprender medidas que garanticen que todos los miembros de la organizaci6n siguen una conducta moral. como hicieron los directivos de Medtronic (una compafiia que fabrica dlsposltivos medicos como marcapasos] 0 fundando una nueva subsidiaria en el extranjero. como un sentido de realieaciones (una aportadon duradera). llego a un buen puesto en Florida y pronto ascendio a las filas administrativas. En todos los sentidos. equidad (hsrmandad. Garda deberfa haberse sentido contenta con su puesto: progresaba en la compafiia. buen salario. libertad {independencia.. dos actitudes muy importantes son la satisfaccion laboral y el compromiso can la organizac:i6n. capa. Como todo el mundo. corredores y otros inmiscuidos succionan una rebanada errorrne de los ahorros familiares que se guardan para pagar Ia educaci6n universitaria de los hijos y para el retiro". Llevar una vida acelerada y agitada centrada en el trabajo la Ilevo a sonar con una existencia mas simple. toleranie Scannell y otros han expuesto cases de actividades ilegales y abuses en las negociaciones de fondos mutualist as porque saben que estos actos inmorales daiian a millones de personas honestas que invierten en dichos instrumentos. Se dice que el agresor era un Inversionista que hacia el tipo de actividades que Scannell report6 a su supervisor. para sacar ventaja de las fluctuaciones de corto plazo en los precios de los fondos. tiene aspiraciones). emociones y cuttura 87 Varios valores superiores que aparecen en la figura 3. Por ejemplo. tiene mas probabilidades de ser innovader y correr riesgos que un gerente en igualdad de circunstancias. Scannell dice que un gerente de Putnam se sinti6 consternado por sus preocupaciones acerca de los abusos en las negodaciones y al parecer 10 amenaz6. ironicamente. Asi.4 parecen tener especial importancia para los administradores.

Sin embargo. emoeiones y cuuura 89 Wyoming y ahora esta mils satisfecha con un trabajo menos exigente en el Consejo Empresarial de Wyoming. hay otros J6venes aspirantes que ansian ocupar sus lugares en el mundo de las corporaciones. E1 compromiso con la organizaci6n es el conjunto de sentimientos e ideas que tienen los administradores respecto de toda su organizaci6n. se sentia insatisfecho por su trabajo. en una epoca en la que la confianza en las corporaciones esta en duda (par ejempIo.P Una segunda razon por Ia cual es conveniente que los admlnistradores se sientan satisfechos con su trabajo es que asi es menos probable que renuncien. por cada administrador joven como Garda y Steiner que dejan voluntnriamente el carril de alta velocidad en aras de una vida mas equilibrada. se via que 76 por ciento de los empleados de las compafiias en expansion estaban satisfechos can su traba]o. actitudes.P Las organizaciones que se reestructuran en el intento par mejorar su eficiencla sueIen eliminar un buen ntirnero de puestos de gerentes de primera linea y gerentes medios.56 EI compromise es mas intenso cuando empleados y administradores estan convencidos de los valores de la organizacion. Algunos J6venes administradores han visto c6mo sus padres se esclavizan en sus trabajoa corporativos afio tras afio." Gregg Steiner era un gerente de tecnologia de punta en la costa oeste y 10 tenia todo. Ademils.s! Un administrador que esta muy satisfeeho nunca piensa en buscar otro trabajo. es la amenaza del desempleo y eI aumento de las cargas de trabajo en los recortes de las organizaciones.. el sector y el entomo economico. a concebir ideas muy creativas y superar los obstaculos para echarlas a andar (aunque esto no sea parte de su trabajo) 0 ir mils alla de sus obHgaciones para ayudar a un colega. asf como para empleados no administrativos. que van de quedarse horas extra cuando se necesita. cornportamientos que no son obligatorios para los integrantes de las organlzaciones pero que contribuyen y son neceaarios para su eficiencia y eficacia. asf como para alcanzar una ventaja compeutiva. subordinado 0 superior (aun si esto entrada grandes sacrificios personalesl. La rotaci6n es perjudicial para una organizaci6n porque se pierden Ia experiencia y los conocirnientos que habfan ganado los administradores con respecto a Ia compafiia. Una fuente credente de Insatisfaccion para muchos gerentes de nivel bajo y medio.5 Reactivos de muestra de dos medidas de la satisfaccion laboral Fuente: Copyright@ 1975 per la American Psychological Association (Asociaci<ln pslcol6glca de Estados Unidos). En un estudio reciente aplicado a 4 300 trabajadores par Wyatt Co. Este compromiso tambien genera una cultura organizacional s6lida. En cualquier caso. Mas bien han vivido los cambios en el panorama de las corporaclones que los llevaron a cuestionarse que debe ser el trabajo y cual ha de ser su significado para ellos. se sienten orgullosos de ]0 que representa y cultivan una gran Iealtad hacia ella.50 Desde luego. los administradores satisfechcs estan mils dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por su organizacion 0 muestran conductas de civilidad organizacional (CCO). incluyendo una casa en la playa de Malibu. Un traba]o insatisfactorio para un administrador puede ser satisfacto rio para otro. las eargas de trabajo para quienes sequedan aumentan radicalmente en una reestructuracion. Dunham y J. Como es evidente.49 Administradores J6venes como Garcia y Steiner no son fIojos ni carecen de ambici6n. COMPROMISO CON LA ORGANIZACBON . a causa de faltas morales y fraudes en compaiiias como Enron)." Figura 3. un administrador insatisfecho siempre esta atento a nuevas oportunidades. la necesidad de trabajar muchas horas y la falta de tiempo para hacer otra cosa que no fuera e1 trabajo y criar a la familia. Los adminlstradores comprometidos tienen tendencia a lr mils alIa de sus deberes para ayudar a su compafiia y renuncian menos. Los administradores que estan dedicados a su organizaci6n creen en 10 que esta hace. conductas de civilidad organizacional (CCO) Comportamlentos que no son obligatorios para los integrantes de las organizaciones paro que contribuyen y son necesarios para su eficiencia y eficacia y para alcanzar una ventaja ccrnpetltlva. En general es deseable que los administradores se sientan satisfechos can su trabajo al menos por dos razones. algunos admlnistradores j6venes buscan dcdicarse a aquello en 10 que de verdad creen.B. pero Ia cifra se reduce a 57 por ciento de los ernpleados en las compafiias que han aplicado reducciones de personal.como ocurre en PAETEC. con la Conjunlo de sanUm!entos a ideas qua tlenen los adminlstradoras c:ompromiso organizacion aeerca de toda su orqanizaclon.P Los administradores satisfechos con su trabajo son mils proclives a tener conductas "mas aIhi de su deber". Acaso sus padres nunc a pusieron en tela de juicio su dedicaci6n a una organizaci6n. 10 que tambien contribuye a Ia insatisfacci6n. Quieren hacerse cargo de su propia existencia. pero tambien disminuye 1a satisfaccidn de los administradores que se quedan. que no Ie dejaba tiempo libre para disfrutar Ia playa ni para otras cosas. esta decisi6n perjudica a los despedidos. Steiner dej6 su mundo de alta tecnologia y ahora trabaja en un negocio hogareno modesto de servicio a clientes de su negocio familiar de ungtiento {Pinxav} para tratar las rozaduras provocadas par los paiiales. Brett. porque ternen ser los siguientes despedidos. Reimpre50 C<Jn autortzaclcn de Randall B. pero Garcia y Steiner quieren tener fIexibilidad y tiempo para Ilevar una vida mils simple pero mils plena en cuanto a actividades significativas.S8 Capitulo Tras La persona del administrador: valoros. en Iugar de permitir que Ia dicten las personas que ocupan lugares mas elevados en el escalafon corporativo. hasta que los despiden cuando los tiempos se ponen difi:ciles. En primer lugar.

T. muchos adminlslradoras tranceses.58 Cuando se encuentra en un estado de animo negativo. unas veces estan de malas y arras de buenas.GO Las emociones son sentimientos mas intensos que los estados de animo. se relacionan con aquello que las haya causado y son transitorias. los admicomo la que apareca en esta Iota. asf como de la capacldad de movimiento de los ciudadanos de un pais. los ciudadanos traban lazos familiares y cornunitarios fuertes.B. y en Alernania el alojamiento es caro y dificil de encontrar. Warr (comps. Smith. emociones y cullura 91 EI compromiso de los adminlstradores con la organizaci6n les ayuda a cumplir con sus papeles de figura emblcmaticu y vcceros (vease el capitulo 1). Adernas. cuando pasa 1a causa que ha incitado una ernccion. lLos administradores de otros pafses ostentan actitudes semejantes 0 diferentes? Es probable que los administradores de distintos pafses muestren diferencias en Ia satisfaccion Iaboral y en el compromiso can la organizacion. un jefe que se enoja mucho par el comportamiento inmoral de uno de sus subordinados sentira como su ira disminuye en cuanto decide como abordar el problema. hostil. puesto que varian sus oportunidades y remuneraciones. Las personas de emotlvidad negativa no siernpre estrin de rnalas y las personas poco extravertidas tambien experimentan estados de animo positivos.6 Medida del compromiso organizacion con la Fuente: L.En qua medida varfa anlra las naciones al compromiso con la organi. Nueva York.). emociones SanUmientos lntensos y Iransitorios. i. Un estado de animo es una sensacion 0 estado mental. por ejemplo. En la figura 3. "Orgnnlzatlonal Commitment Questionnaire'. desdefiosa. entusiasta.O. Cuando una persona tiene un estado de ammo positive se siente estlmulada. activa a alegre.:acilin? los trabajadores estadounidenses tienen En comparaclon con 105 esladounidensas.90 Capitulo Tres La persona del administrador: vatores. Cook. Par estas razones. politi- Figura 3. los sentimientos perduran en 1a forma de un animo menos Intense."! Por ejernplo. los ciudadanos de esos dos paises estan menos dispuestos a mudarse que los estadounidenses. Porter y F. la satisfacd6n 1aboral de los administradores ocupados es mayor simplemente porque estan contentos de tener trabajo. Par ejemplo. Estados de animo y emociones estado de animo Sensaclon 0 estado mental.y porque enfrentan fuerzas economicas. En Francia.6 se da un ejemplo de una escala can que los administradores pueden medir su compromiso can 1a organizacion. Para un administrador persuadido y comprometido de verdad es mucho mas facil conveneer a los miernbros y a gente externa de la organizacion acerca de los meritos que esta ha conseguido y los que quiere Iograr. las personas can una gran ernotividad negativa son mas proclives a los estados de animo negativos. Hepworth. recibir un aumento pone ala gente de buen humor. En Francia y Alemania Ia leglslucion protege a los trabajadores (incluyendo a los administradores) de los despidos. lienan mas segur!dad laborat y estan menos nistradores en Estados Unidos estan mas dispuestos a mudarse. asustada a nerviosa. En pulses con tasas altas de desernpleo.F Los administradores que dan su trabajo por segura y son reacios a mudarse (como los que trabajan en Alemania y Francia) podrian estar mas comprometidos con sus organizaciones que los administradores que saben que sus organizaciones pueden despedirlos en cualquier momento y que no tienen reparos en reubicarse en otras localidades. los estudios muestran que los subordinados de admi- .J. Wall y P. como Francia. 10 que se traduce en un mayor compromiso con la dispuestos a cambiar de domicilio que sus orpanizaclon. 84--86. cas 0 socioculturales diversas en su contexto general. 1981. se rnuestra tensa. co1egas de Francia y Alemania. The Experience of Work: A Compendium and Review of 249 Measures and Their Use. aunque no piense en particular en el desafortunado incidente. Par su parte. EI grado de compromise con la organizacicn entre un pais y otro depende de la medida en que 1a 1egislaci6n de las naciones se ocupe de despidos y ceses. Las situaciones a circunstancias de las personas determinan tambien su estado de animo. temerosa. pp. . en J. muy poca protecclon. actitudes. Sin embargo. cualesquiera que sean los rasgos de su personalidad. al igual que usted. pero estara de mal humor el resto del dia. Los administradores.J. Academic Press.D.62 En las investigaciones se ha visto que los estados de animo y las cmociones repercuten en el comportamiento de los administradores y los demas miembros de Ia organizaci6n.P Las personas extravertidas tienen mas probabilidades de experimentar estados de ammo positives.W. S.

manejan mejor sus sentimientos. guia y soluciones para sus problemas administrativos.. a veces los estados de animo negatives tienen sus ventajas.J. induyendo los subordinados. Burke. George. Del rnismo modo. por que se sienten asf y como manejar e80S sentimientos es crucial para tender lazos personales solidos can ellos. es mas probable que un subordinado se acerque a un administrador con una idea un tanto inalcanzable. y emociones que los ponen tensos. INC. Cuando los administradores tienen sentimientos . Corboy dice del contador William Finestone.J. traslado su cuenta de una empresa mas grande a Lipschultz. tecnicas administrativas que sirvieran y relates en primera persona de como emprendedores de exito fundaron y manejaron sus negocios. Levin & Gray se fomentan los sentimientos positivos de varias maneras. incitados por una causa espedfica) representan una fun cion importante en la toma de decisiones etica. nacio para Ilenar este vado y darles informacion y apoyo en la forma de cr6nicas de empresas cornerciales afortunadas y fallidas. aumentan los ingresos.63 En otras investigaciones se ha visto que en ciertas condiciones se fomenta la creatividad con estados de animo positivos. 'Measuring Affeel al Work: Confirmatory Analyses a! Competing Mood Srmatures with Conceptual Linkage in Cortical Regulalory Systems".v" En otras investigaciones mas se revela que estados de animo y emociones (que son sentimientos mas intensos y efimeros. Burke. investigadores de la Universidad de Princeton descubrieron que cuando los individuos tratan de resolver disyuntivas morales dificiles de corte personal. B.7 se da un ejemplo de una escala que los administradores pueden usar para medir el estado de animo positivo 0 negativo que experimenta una persona en el trabajo. cuyos sentimientos positives atraen clientes nuevos. Illinois. Cuando Goldhirsh fundo INC" los emprendedores no tenfan adonde dirigirse en busca de consejo. como el miedo 0 la ansiedad. Robinson y J. aetttudes. Por ejemplo.] Bill no solo resuelve nuestros problemas rapidamente. es importante tomar en cuenta su inteligencia emocional.fi8 Los administradores con gran inteligencia emocional cornprenden mejor como se sienten y par que. Siegel es famoso por ponerse una mascara de gorila en los momentos mas atareados. como los de trato personal (figura emblematica. Los empleados pueden tomarse un descanso para jugar golfito en la oficina. George. euando los administradores estan de pesirno humor.7° Entender como se sienten los subordinados.M. EI director ejecutivo Steven Siegel afirma que los sentimientos positivos fomentan la relajacion y alivian el estres. con au casa editorial.P. Ia inteligenda emodonal tiene el potencial de contribuir a un liderazgo eficaz de varias maneras72 y ayuda a los administradores a hacer contribuciones duraderas a la sociedad. COllSciente de las ventajas de los estados de animo positives. pero potencialmente util.65 El despacho con table Lipschultz." Adernas. en Joumal of Personality lind Social Psychology 57. que ahara maneja la cuenta de Austin Chemical "no para de refr [. Por ejemplo. Una sirena de niebla anuncia la firma de un contrato con un cliente nuevo. asimismo.M. & Gray de Northbrook. 'Should Negative Affectivity Remain en Unmeasured Variable In the Siudy of Job Stress?". como se relata en Ia seccion "Perfil del administrador". Brief.i La herencia de Bernie Goldhirsh . en 1979. se esfuerza por instilarlos en sus empleados. Websler. lider y enlace). M. En la figure 3.F Los administradores y otros miembros de la organlzacton tienen que darse cuenta del efecto que tiene su estado de animo en el trato que dan a los dernas y de la forma en que responden los otros. La inteligencia emotional es Ia eapacidad de entender y manejar las emociones y estados de animo propios y de 105 demas. al crear algo de la nada y tambien sabfa de primera mana que ardua tarea cnfrentaban. J. En ocasiones los empleados se ponen disfraces de gallinas. Figura 3. 1989. . Para comprender los efectos del estado de animo y las emociones de administradores y empleados.F' EI propio Goldhirsh era un emprendedor en ese tiempo. si acaso les prestaban atcncion. EI codigo de vestimenta casual tambien aligera el ambiente en la empresa. en Journal of Applied Psychology 73. a diferencia de los subordinados de administradores que no suelen estar de buenas en el trabajo. emoclones y cultura nistradores que tienen estados de animo positives en el trabajo tienen un rendimiento superior y es menos probable que renuncien a Ia organizacion.92 Capitulo Tres La persona del adrnlnlstrador: valcres. mientras que en otras condiciones los anirncs negativos impulsan a las personas a esforzarse mas para concebir ideas muy creativas. pp.fifi Sin embargo.7 Medida de estados de animo positivos y negativos en el trabajo Fuenre: A.P "f I Inteligencia emocional inteligencia emoclonal Capacidad manejarlas de enlender y emoclones y I Perfil del administrador estados de animo propios y de los demas. En Lipschultz. lanzar dardos 0 ejercitar el hula-hula (incluso en las epocas de calculo de impuestos). A. Levin & Gray.. En algunos estudios se ha visto que un animo negativo fomenta el razonamiento critico y el papel del abogado del diablo y que a veces los administradores en estados negatives elaboran juicios muy precisos.. si cree que su superior esta de buenas. la inteligencia emocionalles permite en tender por que se sienten asf y manejar estos sentimientos para que no estorben ala toma efieaz de decistones. porque Ia gente del despacho anterior es "demasiado pomposa y severa para nosotros". el buen animo rinde beneficios a este grupo de contadores.R Brief. L Roberson y J. J. sino que adernas nos hace sentir a gusto". cuando los empresarios recibian mas notoriedad que respeto. pp. Levin.Bernard (Bernie) Goldhirsh fundo la revista INC. En sintesis.P La inteligencia emocional tambien sirve a los administradores para desernpefiar papeles importantes. Sabia de las vastas contribuciones que los emprendedores hacfan a la sociedad. atraen a los clientes y reducen la rotacion del personal. r . 193-198. sus subordinados tratan de evitarlos a toda costa. en sus cerebros estan mas activas las regiones que atafien a las emociones y los estados de animo. presidente y director ejeeutivo de Austin Chemical. M.1901· 1102. 1988. Patrick Carboy.H Su inteligencia emocionallo ayudo a comprender las dificultades y frustradones que pasan los emprendedores como el y la necesidad que tenian de recibir apoyo. Webster.

lnw. hay una cultura organizacional fuerte. Wong y K. Goldhirsh inspire a los empleados de INC.dirijan. las rnetas de la empresa. J. Son un tesoro". legisladores y al publico en general acerca del papel que desempefian estos visionaries.8 Medida de la La persona del administrador:valores.83 En la figura 3. Y es una fuente de inspiraci6n para su personal. Como indica Andrea Jung.Bo Tambien consigue que los administradores conserven el entusiasmo y la confianza. por recomendaci6n de sus medicos.94 CapituloTras Goldhirsh tenia una mente inquisitiva y Ie gustaba ir adonde sus ideas y sus conversaciones 10 llevaran. y Ill. Por ejemplo.sociedad a comprender el proceso emprendedor a traves de Ill. B2 Los propios administradores aceptan cada vez mas Ill. no servirfa s610 a los emprendedores. pero tarnbien les otorgo una oportunidad para reflexionar sabre las apnrtaciones continuas de un hombre que vislumbr6 el bien definitivo del espfritu emprendedor. a menudo comparten ciertas ideas y valores que los llevan a actuar de maneras semejantes. montana rusa emocional de jugarse el to do par el todo can una idea que puede funcionar a no. En esencia.F Cuando Goldhirsh recibi6 un diagn6stico de cancer cerebral a los 60 afios. Aunque fund6 INC. en Leadership Quarterly 13. C. como en efecto ha sucedido. esperanzas.S. "The Construct and Criterion Validity of Emotional Inlelligence and lis Potential Utility for Management Studies". creatividad de los emp1eados. Cuando los miernbros de una organizaci6n comparten una intensa dedicaci6n a los valores. Pero sf hace alga muy bien: inspirar entusiasmo en su personal can respecto a Ill.lnw.investigaci6n del cancer cerebral. cuyos esfuerzos por apoyarlo perviven en Ia revista que fund6. 496. valores. las dificultades que enfrentan y el apoyo del que dependen sus ernpresas. "Tha Effects of Leader and Follower Emotional Intelligence on Performance and Attitude: An Exploratory Study".. revista y destin6 50 millones a una fundaci6n para Ill.. nurn. Como afirma Goldhirsh.revista apenas habla cornenzado y que tenia par delante un gran futuro de crecirniento. 3. ideas y rutinas.bienvenida en Ill. porque comprende que no es su papel interferir en cuestiones editoriales. los emprendedores crean empresas "de Ill. fue un dill. ideas y rutinas de su cultura y los asimilan a la busqueda de sus metas. norrnas y rullnas de trabajo que Inlluyenen las relaciones rsclprocas de los mlembros de una orqanlzaclon. mision de INC. normas y rutin as de trabajo que influycn en las relaciories reelprocas de los rniembros de una organizaci6n y en su colaboraci6n para alcanzar Conjuntocornun de ideas. Alguien se mete a su cochera sin nada mas que una idea y sale can una cornpafiia. pero tambien pueden ser las rutinas comunes de trabajo con que se norman los equipos de investigaci6n en el desarrollo de productos nuevos. emoclones y cultura 95 inteligencia emocional Fuente: K. piensan y se conducen de maneras diferentes. vendi6 INC. a reconocer que Ill. en el caso de una cadena hotelera puede ser Ia forma particular de tratar a los clientes.recepcion hasta que se terrnina su estadia. Sin embargo. una cornpafifa viva."personalidad" de ega organizacion.P' Para INC.P! La cultura organizational cornprende el conjunto cormin de ideas. La inteligencia ernocional ayuda a los administradores a entender a los demas y relacionarse can elIos.cultura de una organizacion. La que hacen es muy especial. Ill. perrnite que sus redactores y editores lleven las riendas del contenido de Ill. asf como en su colaboracton para a!canzar las rnetas de Ill. pp.243·274.S. cultura organizacional Cultura organizacional La personalidad es una rnanera de entender par que todos los administradores y empleados.revista y Ill. porque las relaciones son cruciales en todas las etapas de nuestro negocio". cultura organizacional re£leja las formas peculiares en que los miembros de una organizaci6n desemperian su trabajo y se relacionan con los dernas dentro y fuera de su instituci6n. sino que tambien ilustraria a banqueros. triste cuando Goldhirsh fallecio.76 La inteligencia emocional de Goldhirsh Ie ayud6 aver cuantas barreras enfrentan los emprendedores y Ill. mas podemos pensar que es como Ill. revista INC. De las utilidades de Ill. Cuando los miembros no estiin muy comprometidos con un sistema compartido de valores. empresa. Ill. importancia de la inteligencia ernocicnal.nada. revista. funcion del emprendedor como un explorador confiado en sf mismo que se Ianza a 10 desconocido. 2004. Goldhirsh pens6 que estirnular a Ill. actitudes. Se trata de expertos que Goldhirsh escoge para que escriban en Ill. valores.2002. puesto que influye en el compol'- . en Journal a( Applied Psychology 89.P! En las teorfas e investigaciones recientes se sefiala que la inteligencia emocional puede ser muy importante para estimular Ill. partiendo de un lienzo en blanco [. Es sorprendente. y que llenen de energia a sus subordinados para que la organizaci6n alcance sus metas. Cuanto mas fuerte es Ill.venta repartio 20 millones de d6lares entre los empleados de Ill. esperanzas. cuando las personas forman parte de 1a misma organizaci6n.7!1 Figura 3. Wong y L Song.8 se da un ejemplo de una escala can que se rnide Ia inteligencia emocional. directora ejecutiva de Avon Products: "la inteligencia emocional es el ADN de Avon.cultura es debit. C. desde que les dan Ill. como individuos.

P Las organizaciones que poseen culturas fuertes difieren en diversos aspectos que determinan como se tratan los miembros y como desempefian su trabajo. dados los nurnerosos papeles que representan. seleccl6n. demasiadas similitudes naturale:. estados de animo y emociones y su Inteligencia emocional/" Par ejemplo. llamado modele de referencia de atraceldn. Por consiguiente. Ademas. La cultura juguetona" de IDEO va de la mano con la con quienes se nos parecen. los nombramientos de empleos. nacio IDEO. es decir.P Adernas de la personalidad. 87 dados sus papeles numerosos e importantes (vease el capitulo l}. IDEO diseiio empieados son Iibres para hacer las elecciones que muchos productos que damos por hechos. se sienten atraidos par los empleados con personalidades semejantes ala suya y los reclutan. a bus car insplracidn fuera de la organizacion y adopter un metodo flexible de disefio de productos en el que quepan muchas perspectivas. donde los empleados se tratan con formal deferencia. Aunque todos nos llevamos bien raton de Apple y la pasta de dlentes en cornanadoras verticales. las grandes oficinas lujosas y los demiis arreos de las grandes organizaciones tradicionales que ahogan Ia creatividad. sino mas bien contratar a alguien que tenga aIgo que ofrecer y que pueda "aaornbrar" a diferentes personas con sus conocimientos. dentro de una organizacidn puede deteriorar su eficacia. de Apple (precursora de la Mac). como el prlmer especifica el modelo. las organizaciones se benefician de tener divers os puntos de vista. Por ejernplo. La forma en que los administradores crean la cultura se muestra can mayor vivacidad en el inicio de las ccrnpafifas nuevas. 93 Los procesos de ASD son mas eviclentes en empresas pequeiias como IDEO. los fundadores de las empresas. innovacion {creativos 0 previsibles] y humor [series 0 casuales]. los equipos de diseiio de IDEO incluyen no solo ingenieros. otras caracteristicas de los administradores dan forma a la cultura de la organizacion: sus val ores. nato que (il mismo no se sentiria a gusto trabajando en el medio ordinaria de las corporaclones. adhiriendose a uno de los lemas de la empresa: "Falla mucho para que atines pronto".P! Por ejemplo. Otro ejemplo: los adrninistradares que valoran la cooperacion y el perdon no solo toleran los errores. medicos y consumidores. Ademas. plantea que cuando los fundadores contratan ernpleados para sus nuevas empresas.P'' Como resultado de estos procesos de atraccicn. En IDEO. el raton y la Palm. par consiguiente. como antropdlcgos. Estes directeres. actltudes. crean de hecho la culture de sus organizaciones. las personas semejantes ven las condiciones y los sucesos de maneras parecidas y. Administradores y cultura organizacional Todos los miembros de una organizacion pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de au cultura. Los empleados atraidos. formal 0 informal). Kelley es muy abierto a la experiencia. la cultura de IDEO incorporo el estilo animado y libre de trabajar y disefiar: de los espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar las redes de contactos y la cornunicacion con todas las personas posibles para entender un problema de disefio. sino tambien otros expertos que pueden arrojar nuevas luces a un problema. sino que seinclinan a destacar Ia importancia de que los rniembros de la organizacion sean gentiles y serviciales entre sf. se espera que aborden su trabajo con seriedad y Ia toma de decisiones esta restringida por la jerarqufa de mando. Con frecuencia las caracteristicas personales de los fundadores cumplen una funcion irnportante en Ia formacion de la cultura organizacional. asi como un trato justo para todos.96 Capitulo Tres La persona del adrntntstrador: valoras. Si se contratan empleados con una personalidad distinta. emoctones y cultura 97 tamiento de sus integrantes. en sentido ascendente 0 descendente}. tambien fomentan estes actitudes y sentimientos en los dernas. es mas probable que con el tiempo se vayan de la organizacion. ademas de sentir estados de animo y emociones positives. desgaste IASD) Modalo que explica como Influya la personalidad en fa cultura organizacional. Kelley odia las reglas. Los emprendedores que inician sus propias cornpafifas suelen ser tam bien sus primeros directores generales. selecclon. asi como el dispensador Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella de agua Racer's Edge. Kelley supo que tenia que iniciar su propia empresa y. los valores superiores y utilitarios de los administradores cumplen una funcion al determinar Ia cultura organizacional. antecedentes. pero la influencia de los administradores cum pie una parte muy significativa. seleccionados y que se quedan en IDEO valoran la creatividad y la innovacion.D2 Desde el principio. seleccion y desgaste.s" Este modele. Cuando IDEO contrata nuevos ernpleados. hasta que las cornpaftfas crecen 0 se vuelven rentables."cual es la disposicion a cambiar (flexible 0 inflexible). En las investigaciones se indica que los demas influyen en actitudes como la satisfacclon laboral y el compromiso con Ia organizacion. desgaste (ASD). las organizaciones difieren en la forma de relacionarse de los miembros (digarnos. amigo de ir adonde 10 lleven sus intereses y descontento par tener que seguir las ordenes de otros. formulo un modelo can el que se explica el papel que cumplen las caracteristicas personales de los fundadores en la determinacion de la cultura organizacional.89 Estes empleados parecidos tienen mas probabilidades de permanecer en la organlzacion. los integrantes de las organizaciones tienen personalidades afines y su perfil caracteristico a predominante determina y da forma a la cultura organlzacional. cuando David Kelley se sintio interesado en las dificultades del disefio y la ingenieria de productos a finales de Ia decada de 1970. como se toman las decisiones importantes (por ejemplo. en las investigaciones se indica que los estados de animo y las ernociones "se contagian" y que pasar tiempo con personas motivadas y entusiastas aumenta la motivacion y el entusiasmo de los otros. En una empresa innovadora de disefio como IDEO Product Development. . los administradores que conceden un gran valor a la libertad y la igualdad recalcan mas la importancia de la autonornia y el facultamiento en sus organizaciones. el conocido investigador de la adrninistracion. Benjamin Schneider. Los adrninistradores se encuentran en una posicion bastante firme para ejercer su influencia social. pero tambien ocurren en companies grandes.P' De acuerdo con el modelo de ASD. Asi.Uydiferente de la cultura de compaiUas como Citibank y ExxonMobil. se trata de un fenorneno que ncurre naturalmente en la medida en que administradores y nuevas Un equlpo de IDEO lrabaja en un proyacto. mas que solo perspectivas afines [vease el capitulo 4}.:a creative de sus productos y servicios. EI resultado es una cultura organizacional en la que se subrayan las actitudes y sentimientos positivas. comunicologos. Los admlnistradores que estan satisfechos con su trabajo y estan comprometidos can la organlzacion. se alienta a los empleados a adoptar una actitud gozosa en el trabajo. con Ia ayuda de otros mgenieros y dlsefiadores salidos de Stanford. se resisten al cambio. Ning11n proyecto ni problema es demasiado grande ni demasiado pequeno para IDEO: La cornpanfa disefid la computadora Lisa :-\ 1I modelo de referencia de atracci6n. se reunen con muchos trabajadores can distintos antecedentes y caracterfsticas: el objetivo no es contratar a alguien que "concuerde". experiencias y educacion. Kelley se dio cuenta muy pronto de 10 importante que es aprovechar diversos talentos y angulos que aportan a los equipos de disefio gente can diversas personalidades. actitudes.s" La cultura de IDEO es ~l. de Silicon Valley.

98 Capftulo Tres La persona del adrninlstrador: valoras. Al final. dar respuestas creativas a problemas y oportunidades. estan socializados en 10 que debe ser un alumna de Ia Texas A&M y tienen pocos problemas para adaptarse al ambiente universitario. Ahi aprenden las cerernonias que se han establecido can el tiempo para conmemorar sucesos 0 personajes importantes de la historia de A&M. Del mismo modo.9 Factores que mantienen y transmiten la cultura organizacional . otros administradores cultlvan valores y normas que indican a los empleados que deben ser conservadores y cautos al tratar can los dermis. ceremonies y ritos y anecdotes y uso dellenguaje (vease la figura 3. como David Kelley de IDEO. Se recalca la responsabilidad par actos y decisiones y se lIevan registros detallados para verificar que se obedecen politicas y procedimientos. individuos y miembros de equip as. aseguradoras) es muy apropiado tener un metoda conservador y cauteloso. emociones y cultura 99 La funci6n de los valores y las normas en la cultura organizacional Los valores superiores y utilitarios compartidos tienen un Iugar en extreme imp ortante en la cultura de Ia organizacion. tolerar los fracases para triunfar y ejercer Ia autonomta/" Los administradores de nivel alto de organizaciones como Intel. el riesgo de perder el dinero de los inversionlstas hace muy conveniente un enfoque prudente sobre las inversiones. cuando los estudiantes llegan al campus a iniciar su primer semestre. Casi todas las organizaciones tienen algiin programa de induccion para que los nuevos empleados se pongan al tanto sabre los valores.9). entre las normas de IDEO estan no criticar las ideas de los demas. refinerias de petroleo grandes.?" Par ejemplo. plantas de sustancias quimicas. en una planta de energfa nuclear las consecuencias catastrdficas de un error hacen que sea crucial tener una supervision de alto nivel. La induction es el proceso par el cual los recien llegados aprenden 105 valores y normas de Ia organizacion y asimilan las conductas necesarias para realizar bien su trabajo. norrnas y criterios de conducta que se establecen can el tiempo en la institud6n. para realizar bien Figura 3. los miernbros de una organizaci6n aprenden unos de otros que valores son importantes en su institucion y determinan las normas que especifican cuales son las conductas apropiadas y cualea las inapropiadas. fue pionero de ciertos valores en esa compania. Del rnisrno modo. Microsoft y Sun Microsystems alientan a sus empleados para que adopten estos valores en apoyo de la innovaci6n como fuente de la ventaja competitiva. alienta a sus subordinados a actuar de la misma manera can sus propios subordinados. Bill Gates. Aprenden tambien c6mo actuar en los juegos de futbol y en clase y que significa ser un aggie. Sin embargo. el fundador de una organizaci6n y sus valores superiores y utilitarios tienen una influencia sustancial en los valores. Algunos administradores. Los administradores de divers as organizaciones cultivan y fomentan deliberadamente los valores y normas organizacionales que se prestan mejor para su trabajo y su contexto general. los val ores y normas del fundadar impregnan toda la organizacion.l02 Como resultado de las experiencias de induccion. a su vez. en un banco a instituci6n de fondos mutualistas. instituciones financieras. Ademds de los valores. actitudes. Gradualmente. concebir muchas ideas antes de centrarse en una y crear prototipos de los productos nuevos. La cultura organizacional se mantiene y transmite a los miembros a traves de los valores del fund ad or. a su juicio. a la vez. Par ejemplo. Gates tambien establed6 un cumulo de actividadea de Ia compania: comidas. los procesos de induccion. en la Universidad Texas A&M se exhorta a todos los estudiantes nuevas a ir a un "campamento de pesca" en el que aprenden a ser aggies (el sobrenombre tradicional de los estudiantes de esa universidad). y que deben consultar can sus superiores antes de tamar decisiones irnportantes 0 de operar cualquier cambia en la forma en que se hacen las casas.100 Los fundadores ponen el escenario en el que se encauza el desarrollo de val ores y normas culturales. Como resultado de este programa de inducci6n tan organizado. pero los invitan a vestir de manera informal y a personalizar sus oficinas. estrategia a tecnologfa. el fundador de McDonald's. por 10 regular sin darse cuenta de que 10 hacen. 10 cual se convirti6 en el centro de su ventaja competitiva. Ademas. sino porque piensan que estos valores y normas describen la manera correcta y propia de conducirse. los miembros incorporan los valores y normas de la organizacion y se comportan en concordancia no 5610 porque piensan que deben hacerlo. Por ejemplo Ray Kroc. Los ualores superiores remiten a 10 que una organizacion y sus empleados tratan de lograr.l'" Un fundador que requiere grandes muestras de respeto par parte de los subordinados y que insiste en convencionalisrnos como nombramientos formales de puestos y c6digos de vestimenta. experimentar. el ejercito es conocido par el riguroso proceso de induccion ProCBSO por al qua 105 raclen Uegados aprandan los valoras y normas de la crqanlzaclon inducci6n y aslmilan las conductas necesarias su trabajo. transmiten sus valores y normas a sus propios subordinados. En medias en los que se requiere ser precavidos (plantas de energia nuclear. fundador de Microsoft.l'P Par ejemplo. Se eapera que los empleados sean creativos y que se empeiien en su trabajo. insisti6 desde el principia en que hubiera normas elevadas de servicio al cliente y limpieza en los restaurantes McDonald's. al paso del tiempo. Los valores de los fundadores los inspiraron a inlciar su compafifa y luego impulsan la naturaleza y las caracteristicas que la definen. Los subordinados imitanel estilo del fundador y. los miembros se conducen de acuerdo con los valores y norrnas de la organizacion. paseos carnpestres y encuentros deportivos para recalcar a los ernpleados la importancia de ser. Par ejemplo. las normas compartidas tambien son un aspecto clave de la cultura de la organizacion. VALOIRES DEL FUNDADOIR Del modele ASD que explicamos arriba se desprende que los fundadores de una organlzacion pueden tener un efecto profunda y duradero en la cultura organlzacional. los nuevas administradores aprenden rapidamente de los fundadores que valores y normas son conveniences para la organizacion y asf aprenden que se espera de elIas. normas y cultura de la organizacion. cultivan valores y normas que alientan a correr riesgos. porque sus propios valores guian el desarrollo de Ia compaiifa y porque contratan administradores y empleados que.P? Los administradores determinan Ia cultura organizacional y le dan forma mediante los valores y las norrnas que promueven en su empresa. Ast. INDUCCIOINI Can el tiempo. creen que cornpartiran esos valores y ayudaran a la organizaci6n a materializarlos. los ualores utiliiarios gufan la manera en que la instituci6n y sus miembros consiguen las rnetas generales. Can frecuencia los val ores personales del fundador inciden en Ia ventaja competitiva de una organizaci6n. Recordemos que las norrnas son reglas informales implicitas que prescriben emil es la conducta apropiada para situaciones particulares.

100 EI'campamenlo de pasca" de Texas A&M es un programa anual de orlentaci6n destinado a que los alumnos de nuevo Ingreso (los pescados) hagan la transtclon de la preparatorla a la vida universltarla. POI' ejemplo. emociones y cultura 101 Tabla 3. IDEO particip6 en la realizaci6n de peliculas como El abismo y Liberen a Willy). celebra almuerzos sociales cada des meses sin ningun programa definido: cualquier cosa puede pasar. CEREMONIAS Y RITOS Otra forma en que los administradores pueden crear 0 influir en la cultura de la organizacion consiste en establecer ceremonies y TitOS.P'' Los rites mas comunes que se verifican en las organizaciones para transmitir las normas y valores culturales a los miembros son los ritos de paso. Adernas de tener celebraciones alocadas "de fin de afio".1 Ritos de las organizaciones Rito Ejemplo Finalidad De paso De integracirin De mejoramiento Inducci6n y capadtaci6n basica Fiesta de navidad de Ill.l'" Por medio de la induccion. los fundadores y administradores de una organizacion transrniten a los empleados los valores y las normas culturales' que dan forma a la conducta de los miembros. para que todos los empleados puedan unirse a los ritos que celeb ran los logros de la compaiiia. lar a los miembros con la organizacitin. de integracion y de mejoramiento (vease Ia tabla 3. Estos encuentros.P" La reunion anual de la compaiiia tambien sirve como rito de integracion.1). empleados y otros interesados los valores de Ia organizacion. bole tines de prensa y ascensos de los empIeados permiten a las organizaciones reconocer publicamente y premiar las aportaciones de los miembros. organizacion. actitudes. En IDEO. Tambien aprenden sobre la seccidn en la que van a trabajar (como la Tierra de la Aventura a Fantasilandia) y luego reeiben una induccion practica en la misma seccion. y estes valores cobran vida para los reeien llegados a la Universidad Disney. para hacer un pas eo largo en bicicleta 0 en velero. AI vincuLos garantas de Wal-Mart aslsten a una rsunlon anual en Kansas. Alii. Arkansas. que son encuentros formales en los que se reconocen sucesos de importancia para toda la organizacion y para ciertos empleados. y muchas veces terminan compartiendo ideas sobre sus iiltimos grandes productos y Ia convcrsacion libra en que se enfrascan los lleva a conceptos creativos. comida 0. Estas actividades compartidas no 5610 refuerzan Ia cultura de IDEO. se avanza en la organizacion 0 como se separan de ella.lDB Los TitOS de mejoramiento. como las cenas de premiad6n. diversion y eficiencia. bromas y camaraderia. Los nuevas reclutas de Disney se Haman "miembros del elenco" y asisten ala Universidad Disney a aprender Ia cultura de Disney y el lugar que ocupan ahi. cortesia. Los programas de induccidn establecidos por instituciones militares (como los ejercitos nadonales) 0 por los grandes despachos de contadores 0 abogados son ritos de paso. durante un fin de sernana se celebra un enorme festival con espectaculos a cargo de las estrellas de la rmisica campirana y cine del oeste. Capitulo Tres La persona del administrador: valores. los valores y normas del fundador Walt Disney perviven en Disneylandia cuando los nuevas son inducidos al estilo Disney. Los miembros del estudio comparten una comida excelente. los grupos de IDEO se toman tiempo regularmente para Ir a un encuentro deportivo. IDEO practica muchos ritos de integraclcn para que sus empleados se sientan especiales y vinculados entre si. en ocasiones. oficina Presentaci6n del premio anual Aprender y asimilar ncrmas y valores Establecer normas y val ores comunes Incitar el compromiso con norrnas y valores par media del cual loe reclutas se convierten en soldados entrenados. sino tambien para asegurarse de que cada empleado cumple su funcion (que los visitantes a Disneylandia la pasen bien en el parque de diversiones). sino que tambien son una fuente de inspiraci6n para el trabajo (por ejemplo. WalMart cree que premiar a quienes la apoyan con diversiones refuerza los val ores y Ia cultura de alto desempefio de la compafiia. que son "ritos de Integraci6n". pues ofrece Ia oportunidad de comunicar a los administradores. La cultura de Disney destaca los valores de seguridad. por parte de miembros experimentados del elenco. refuerzan los lazes entre los miembros de la organlzacr6n. La empresa lleva por via aerea a miles de SIlS mejores trabajadores a la reunion anual en su matriz. EI campamento dura cuatro dlas y cada ana aslsten mas de 4 500 alumnos de nuevo ingreso. Organizaciones como Walt Disney Company tambien hacen pasar a los reclutas par un programa de capacitacion riguroso para darles los conocimientos que necesitan no solo para desempefiar bien su trabajo. un estudio de diserio can 35 miembros dirigidos por Dennis Boyle. fiestas de la oficina y cornidas de la cornpafiia crean y refuerzan lazos entre los miembros de la organizacion. norrnas de una organizaci6n. Del mismo modo son ritos de paso los preparativos de la gente para ascender 0 retirarse de una organizacion. Wal·Mart cree que ta diversi6n refuerze su cultura y valores de desempeiio los ritos de realce refuerzan los valores y elevado.106 Los TitOS de paso determinan como se entra. Missouri. La reunion se trans mite en vivo por circuito cerrado de television en todas las tiendas de WaI·Mart. ubicada en Bentonvile. como los anuneios generales de exitos de Ill. la reunion anual de accionistas de Wal-Mart es una ceremonia extravagante en la que se celebra eI exito de la compafiia. asi se fortalece su dedicaci6n a los val ores de Ia organizacion. . Los TitOS de integration. pelfcula.

102 Capf1ulo Tres La persona del administrador: valores. Como vimos en Ia seccion anterior "Un byte de tecnologia de la informacion". emociones y cullura 103 Las anecdotes y los usos del lenguaje tambien comunican Ia cultura de Ia organizacion. Cuando asumio el poder el ex director ejecutivo Lou Gerstner. tambien puede tener consecuencias inesperadas.I09 En el centro de la rica cultura de McDonald's. los dientes se fueron contentos. examinaremos a detalle el liderazgo. PLANEAR Los directives de una organlzacion con una cultura innovadora estimulan a los gerentes de menor nivel a participar en el proceso de planeacion. la cultura influye en el desernpefio de las cuatro funciones administrativas: planear. atuendo. Como resultado. Casi todas se centran en como Kroc establecio los estrietos valores y normas de operaclon que son el eje de la cultura de McDonald's. Aunque este rnetodo deliberado mejora la toma de decisiones en una planta de energia nuclear.'!' Cultura y acci6n administrativa AI tiempo que fundadores y adrninistradores cumplen una funcion critiea en el origen. Todas estas anecdotes se difunden entre los empleados de McDonald's y han establecido a Kroc como "heroe" de McDonald's. Por ejemplo. plana (con pocos niveles en el escalafon) y en la que se descentralice la autoridad. se disculpd por Ia espera y la comida fria y les dijo a los dientes que les darla comida caliente recien cocinada 0 les devolvia su dinero. que ha asimilado completamente su cultura. en la actualidad la cultura de IBM sufre todavia mayores cambios incitados por su nuevo director ejecutivo Samuel Palmisano. los administradores dirigen con el ejempia y alientan a los empleados a correr riesgos y experimentar. En cambio. Como ellenguaje hablado es el principal medio de cornunicacidn en las organizaciones. Par ejemplo. tratan de crear una estructura organica. y adoptan un metoda flexible para planear. Los empleados usan playeras y vaqueros. que se cuenta muy a menudo refiere 10 que ocurrio cuando Kroc y un grupo de administradores de la region de Houston visitaban varies restaurantes. arriesgada. igualitaria e innovadora. Las anecdotes revelan la conducta que se aprecia en Ia organizacion y las practices que se yen con mala cara. Por ejemplo. los administradores en una cultura conservadora estahlecen una jerarqufa de mando bien definida y relacioncs claras de rendici6n de cuentas. verde lima y lame plate ado para tener una imagen tan notoria como la de los Power Rangers. sino. McDonald's tiene un extenso programa de capacitacion en el que se instruye a los nuevas empleados en el "habla McDonald's". vio que su mensaje habra calado en gerentes y empleados: el desemperio habra mejorado. En uno de ellos las operaciones estaban saliendo mal ese dia. pues subraya Ia importancia de adherirse a las normas organlzacionales como el respeto a la autorid ad y la contencion en el lugar que Ie corresponde a cada uno. Los corredores en los mercados de futuros y acciones de Chicago visten corhatas y sacos llamativos y vistosos para destacar su presencia en el mar de rostros. Ya vimos que los dos grupos de valores y normas son apropiados. 10 que retrasa notablemente la toma de decisiones. Nadie "posee" una oficina lujosa con ventanas y no hay reglas. dirigir y controlar. tambien como se viste la gente. los miembros narran cientos de anecdotas acerca del fundador Ray Kroc. gozosa. Los empleados reciben la bienvenida a Ia familia con una sesion formal de orientacidn en Ia que se ilustra la dedicacion de Kroc a Ia CSLyV.!Que estilo de organizar fomentan los administradores en las culturas innovadoras y en las conservadoras? Como los administradores de las culturas innovadoras valoran la creatividad.P" Cuando los empleados hablan y entienden el lenguaje de la eultura de su organizacion. Por ejemplo. los empleados de IDEO Haman "volverse zurdos" al acto de adoptar e] punto de vista de los clientes cuando disefian productos. el proceso de planeacion se habia formalizado tanto que los administradores dedicaban la mayor parte de su tiempo a preparar presentaciones con diapositivas para defender sus posiciones actuales. Por el contrario. Otras anecdotas describen a Kroc en el acto de fregar banos 0 levantar basura dentro 0 fuera de un restaurants. la jerga caracterfstica (las palabras a frases tipicas de una Institucidn] que usa la gente para contextuar y describir acontecimientos ofrece daves importantes sobre normas y valores. Llego induso a construir unas nuevas oficinas centrales tipo campus universitario para cambiar la mentaIidad de los gerentes. En la consideracion de estas funciones. se da a entender que esta verdaderamente dedicado al estilo de McDonald's. saben como portarse y que se espera de ellos. servicio. en la conservadora IBM. la rnisma cultura da forma al comportamiento de todos los empleados y 10 controla. organizar. los administradores en una cultura conssrvadora aplican el rnetodo de administraci6n por objetivos y vigil an constantemente cada movimiento en el progreso de los empleados hacia las rnetas. aplico todos los medics a su alcance para abolir esta cuItura. Cuando Kroc regreso mas tarde a vigilar el restaurante. el entorno evoluciona constantemente y los cambios dependen de como quieran los empleados personalizar su espacio de trabajo. limpieza y valor por el dinero (CSLyV) y estos cuatro valores centrales impregnan Ia cultura de McDonald's. para. el "McLenguaje" esta presente en todos los niveles de McDonald's. ORGANIZAR . la alta gerenda de una organtzacion can valores conservadores prefiere insistir en la planeacion descendents. En IDEO ellenguaje. dependiendo de la organlzacion y las circunstancias. 10 que prefirieran. Par el contrario. En el capitulo 13. cuando consideremos los estilos que . Para solucionar el problema salta al mostrader y llamo la atencion de clientes y ernpleados. DIRIGIR En una cultura innovadora. El atuendo casual refleja y refuerza Ia cultura y los valores emprendedores de Microsoft. EI concepto de lenguaje de la organizacion abarca no solo ellenguaje hablado. una anecdote. el media ffsico y la informalidad completa subrayan una cultura aventurera. estimular a los empleados a colaborar en la btisqueda de las soluciones para los problemas actuales. Estfin dispuestos a escuchar nuevas ideas y correr los riesgos de desarrollar produetos nuevos. Las sugerencias de los gerentes de nivel inferior se someten a un proceso formal de revision. Cuando se dice que un empleado de McDonald's tiene "catsup en la sangre". en lugar de pensar en 10 que podrian hacer para que IBM mantuviera el paso de los cambios que se estaban verificando en el sector de las computadoras. Se presence. que caches manejan y la formalidad con que se dirigen unos a otros. y los apoyan triunfen 0 fracas en. para que los ernpleados sepan exactamente a quien dirigirse y como reaccionar ante los problemas que surjan. Antes. actitudes. distinguimos todavfa entre los directives que crean los valores y las norrnas que alientan el comportamiento creative e inn ovador y los directives que piden a sus subordinados un metodo conservador y canto. Las anecdotas [reales a ficticias) sabre los actos de heroes y villanos ofrecen claves importantes aeerea de valores y normas. Es enorme la demand a de sacos magenta. EI atuendo formal de negocios sostiene la cultura conservadora que se observa en muehos bancos. que oficinas ocupan. Kroc se dedico a lograr la perfeccion en la calidad. mantenimiento y comunicacion de la cultura de la organizacion. incluyendo a administradores y fundadores. Una estructura de equipos de producto puede ser muy adecuada en una organlzacion con una cultura innovadora. Kroc se sulfuro al ver las colas largas de dientes y se puso furioso cuando se dio cuenta de que el produeto que recibian ese dia los clientes no estaba a la altura de los estfindares.

la ereatividad y la innovaci6n sahen que hay muchos caminos que llevan al exito. esperanzas. Resumen y repaso CARACTERISTICAS ESTABLES: RASGOS DE PER· SONALIDAD Los rasgos de personalidad son tendencias perdurables a sentir. emotividad negativa. empleados. Los administradores que quieren fomentar los riesgos. La inteligencia emocional es la capacidad de entender y rnanejar las emociones y estados de aruma de uno misrno y de los demas. para influir y moldear el pomportamiento de los COIIIITROLAR La forma en que los administradores evaluan y emprenden acciones para rnejorar el desempefio varia en relacion con Ia cultura organizacional (51 esta destaca Ia formalidad y la cautela 0 la innovacion y el cambio). nistradores acerca de su organizaeion]. . las acciones que emprenden los administradores pueden tener un impacto en el desempeii. Un estado de animo es un sentirniento 0 estado mental. Asf. vigilan a menudo su progreso. que se derrumbaron a apenas una fraccion del valor que tenfan antes de que se revelaran los malos manejos de la empresa. establecen reglas claras y esperan que los empleados las obedezcan. no siempre ocurre asi. Bill y Dave fomentaron esta cultura en HP al contratar personas con mentalidad affn y hacer que el estilo HP guiara sus propios actos como directores.an a la organiaacion y desalientan los aetos que pueden traer un rnejoramiento del desernpefio. Otros rasgos de personalidad que inciden en el comportarniento de los adrninistradores son la sede del control. La induccion es el proceso mediante el cuallos recien Ilegados aprenden los valores y normas de Ia organizad6n y asimilan las conductas que son necesarias para realizar bien su trabajo. La medida en que los administradores se convenzan de los valores y norrnas de su organizecion define su vision del mundo y sus actos y decisiones en circunstancias particulares. normas y rutinas de trabajo que influyen en como los miernbros se relacionan unos con otros y colaboran para alcanzar las metas de Ia crganizacion. escrupulosidad y apertura a la experiencia. forrnalizaron en 1957 la cultura de HP con una declaracion de los objetivos de la corporacion. las emociones son sentirnientos Intensos ternporales y relaclonados directamente con su causa. conocida como "el estllo HP". sino tambien sobre sus subordinados. un valor utilitario es una convicci6n personal sobre modos de comportarse. Las culturas de algunas organizaciones se vuelven disfuncionales. eongenialidad. Los cinco grandes raagos generales son extraversion. Los valores bdsicos del estilo HP subrayan un servicio con integridad y equidad para todos los que tengan algo que ver con la compaftia: clientes. ESTADOS DE AtIIlMO Y EMOCIOIIIIES Un valor superior es una conviccion personal sabre las metas 0 los objetivos de toda la vida. los administradores de las culturas que insisten en Ia precauci6n y el mantenlmiento del statu quo fijan a los empleados rnetas coneretas y dificiles.ES~ ACTITUDES. En el capitulo siguiente examinamos a fondo Ia etica y las culturas eticas. y que los fracases deb en aceptarse para que Ia creatividad prospere. emoclones y cultura 105 adoptan los administradores ernpleados. Las emociones y estados de animo de los administradores. aecionistas y la sociedad en general. como son Ilamados en Ia compafiia.U'' Los escdndalos recientes en corporaciones como Enron. la cultura arrogante de Enron que buscaba el "exito a toda costa". estan menos Interesados en que los empleados hagan su trabajo de una rnanera especffica predeterminada y en el apego estrieto a metas fijadas de antemano.o de la organizaci6n estan enlazados. porque saben que Ia innovacion real entrafia mucha incertidumbre que requiere flexibilidad. Por su parte. Estos ernpleados perdieron su trabajo y muchos tambien perdieron los ahorros de su vida en acciones y fondas de pension de Enron.o de la organizaci6n. HP se fundo en la decada de 1940 y creo una cultura que es produeto de las fumes convicciones de sus fundadores. Este vinculo es patente en Hewlett-Packard. Ia cultura organizaclonal. Ia forma como se sienten en su trabajo todos los dias.U" Por desgracia. Por ejemplo. pensar y actuar de ciertas maneras. actitudcs. . CULTURA ORGAIIIII~ACIONAL La cultura organizacional es el conjunto cornun de convicciones. afiliacion y poder. valores. U2 A su vez. fomentan actividades administrativas que daii. provsedores. Ilevo a sus directives a praeticar un comportamiento fraudulento. Dos actitudes importantes para entender el comportamiento de los adrninistradores son Ia satisfaccidn laboral (los sentimientos e ideas que tienen los adminiatradores acerca de su trabajo} y eJ compromise con la organizacion (los sentimientos y convicciones que tienen los admi-. Los valores superiores y utilitarios tienen un efecto en 10 que los administradores tratan de conseguir en su organizaci6n y en las conductas que manifiestan. Los valores y normas de Ia cultura de una organlzacion repercuten fuertemente en el desempefio de las funciones de los administradores. Aunque el ejemplo de Hewlett-Packard y nuestro ejemplo anterior de IDEO ilustran como Ia cultura organizacional da lugar a actividades administrativas que al final benefician a la orgunizacion. autoestima y las necesidades de lagros. Tyco y WorldCom muestran que dafiina puede ser una cultura disfuncional para la organizacion y sus miernbros. la actividad de los administradores y el desempeii. Asf. Los fund adores de organizaciones y los adrninistradores cumplen una funcion importante en el origen y mantenimiento de la cultura organizacional. y se interesan mas en las ideas para mejorar el desempefio. VALOIR. Una actitud es un conjunto de sentimientos e ideas. William Hewlett y David Packard. pueden repereutir no 5610 sobre su propio comportamiento y efieacia. lider en los sectores de compute e inatrumentacion electroriica. Los administradores de culturas Innovadoras tambien se preocupan mas por el desempeiio de largo plazo que por los objetivos inmediatos. Bill y Dave. cientos de empleados de Enron pagaron un precio elevado por Ia conducta inmoral de esos directivos y una cultura disfuncional de la organizacion.104 Capitulo Tras La persona del administrador: vatores.

Si la opclon elegida incluye despidos. lEn que se parecen las culturas de las dos organlzaciones? lEn que dlfieren? [gunas organizaciones recurren a inventarios de personalidad e Intereses para seleccionar a [as empleados potenclales. Lo han inlentado lodo para reducir los coslos y ser competitivos. ~ Ejercicio en grupo Como tomar decisiones complejas en tiemlPos dificiles Formen grupos de tres 0 cuatro personas y nombren a un miembro de cada grupo como vocero que comunicara los resultados a toda la clase cuando 10 solicite el maestro. 10 mismo que el ambiente. Vaya a una tienda de ropa de lujo y a una tienda que en definltiva no sea de lujo. salvo despedir empleados. 2. sted pertenece al equipo dlrectivo de una compafifa median a que fabrica cajas. Trate de determinar la intefigencia emocional de los personajes que representan los acto res.Cuales son las implicaciones eticas de que gente confiable "no pase" las pruebas de honestidad y cualas cree que sean las obligaciones de los patrones cuando aplican estas pruebas can fines de salecclcn? . Describa 10 que plensa de su trabajo cuando osta de malas. Trate de hallar Indlcadores de la cultura de IDEO que aparezcan en el sitlo. l. Su cornpafua no ha tornado medidas de despldos en 20 aiios. Aunque ustedes no han tomado la decision de despedir trabajadores y romper una tradiclon de 20 afios de la compaiila.Por que? Supongamos que usted es gerente de un restaurants. Luego ana. lQuien tuvo un papel importanle en la craaclon de esta cultura? su orqanlzacion.Los administradores pueden sentirse demasiado salisfechos can su trabajo? l. ostan sufriendo preslones cad a vez mayores para aumentar el desempeiio de la empresa y los accionistas han manlfestado sus dudas sabre la polltlca de no despedir a nadle. Mire alqun programa popular de television. 1. Elaboren una lista de opciones y posibles cursos de acclon para abordar la creciente competencia y la reducclon de la rentabilidad que ha sufrido su compaiila. Analice par que adminlstradores can persona!ldades diferentes pueden ser igualmente eficaces yexilosos. l. algunas personas conliables "no pas an" una Preguntas 1. 4. l. Clasifique a los personajes del que mas inteligencia emocional tiene al de menor grado. Expliquen como cornunlcartan su declsi6n a 105 empleados. circuJan poria orqanlzaclon rumores de que hay alga en puerta y los empleados estan preocupados. digan par que.que iactores influyeron en su evaluaclon de la intefigencia emoclonal? 7. y ustedes creen que asto es una parte importante de la cultura de 3. PIdale que describa situaciones en las que es menos probable que acnia de acuerdo can sus valores. l.. lEn que sentido sana injusto para los solicitantes? lComo podrfan abusar Jos empleados a cargo de las contrataclones? 2. Pldale que describa situaciones en las que es mas probable que actus de acuerdo can sus valores. A causa de problemas de errores y valJdez de las mediciones. lC6mo se comunica la cultura a los miembros de la orqanlzaclon? Exploraci6n en la web ~onectese al silio electronrco ~de IDEO (www. Si no incluye despidos.Que val ores destacan en esta cultura? lQue normas siguen los miembros de esta organlzaci6n? 3. 6. Su compaiila tiene cada vez mas competencla por las principales cuentas de grandes corporaciones y las ulilldades se han reducido slgnificatlvamente.Etica en la administracion A Temas para analizar y actual" Anallsis 1. Sin embargo.Por que estan en desventaja los administradores con bajos niveles de inteligencia emocional? Actlvldades 5. Ustedes tienen una junta hoy para abordar el problema. 4.Pueden estar excesivamente dedicados a su organizacion? l. 2. 3. Individualmente 0 en grupo. U 4. 2. justiflquen las razones. Observe el comportamiento de los empleados en las dos tiendas. Desarrollo de habilidades administrativas EI diagnostico de las culiuras u otra Piense en la cultura de la ultima organizacion en la que trabajoJ su universidad actual organbeacion 0 club a los que pertenezca. Entreviste a un administrador de una orqanlzaclcn local. Escojan el curse de acclon que prefieran y justlfiquen par que seguirfan esa ruta.ideo. Mientras vera el programa.com) y lea sobre la compaiifa. piense en las implicaciones etlcas de usar Inventarios pruaba de honestidad aplJcada por un patron. Otras hacen ta seleccion ayudadas par pruebas de honestidad de laplz y papeL de personalldad e intereses para seleccionar empleados potenciales. recipientes y otros materiales para empaque alaborados can carton. l. Luego responda las preguntas siguientes: 1.icen la situacion siguiente. leoma comunica la naturaleza de la cultura organizacional de IDEO el dtsario del sltio y sus texlos e ilustraclones? lQue personas cree que se sentirian atraidas par IDEO? laue personas se sentirlan insatisfechas de tener un Irabajo en IDEO? 106 107 .

pag6 dos mil millones de d61ares por 20 por ciento de acciones en Imelone y una participaci6n en los derechos de comerciallzacl6n en Estados Unidos. expllca Harlan. En enero de 2002 tuvo que disuadlr a Brlstor de sus esfuerzos par Volverse atres. La companra lambien nece" sita la aprobaci6n para otros tipos de cancer. Estoy feliz de que hayamos podido lIevar a los paelentes esta nueva medicina contra el cancer. Para septiembre de 2002. realizada par Merk KGaA de Alemania. me senti reivrndicado. De acusrdo con Bodnar. que habla estado sin director durante dos afios. lige" ramente mejor de la que ImClone habia obtenldo en su prueba anterior. cuando un empleado de la FDA Ie dijo sub rep" ticiamente que la solicilud serla rechazada. "No puedo declr 51 la sotlcltud hubiera tenido otro destino slrrel comisario McClelland -expfica Bodnar-." Semejante enredo de emociones ha hecho presa de practlcamente todos los que tienen que ver con Erbltux. Lynch. "Hubo muchas discusiones sobre que hacer en adelante. habra conseguldo finalmente la autorizaclon de la Food and Drug Administratfon (FDA). Samuel D. Algunos funcionarios no estaban de acuerdo can el dlsefio de la prueba clinica. Ese mes de septiembre. que en aquel entonces no tenia director.9 por ciento.. Lily W. Bristol-Myers no estaba segura de si querfa tener una parte en el Ho. rebotes en los precios de las acciones. dice que se reunra cada semana can la gente de ImClone para e[evar la moral. No hubo un grupo de control que puslera a prueba el Iarmaco solo. EI resto es puro ruido. Casi todas las cartas de rechazo de una sollcltud lienen una 0 dos pag!nas y nunca se divulgan al pLlblIco. El 5 de junio de 2003. Lee comenta que el equlpo de ImClone estaba azorado por tantas objeciones. EI 14 de julio ImClone volvi6 a someter su sollcltud y esta vez el far" maca aprob6 con facifidad. Sam fue arrestado por trance de influencias y en actubre se declar6 culpable. Estoy triste 108 de no estar en la campania que fua parte tan importante de rnl vida durante 20 afios. La Hamaban 'pase a 10 loco"'. cuando se supo que Sam Waksal habia Ira" tado de vender todas sus acetones de ImClone el 27 de d!clembre. Sin embargo. McCle" lland dej6 en claro que querfa rnodarnizar la aprobaci6n de los medicamentos. "Con todo -dice Harlan-. hizo parecer como si la comparifa hubiera sldo deshonesla". reliere Lee. "Los animaba a hacer las preguntas que quisieran. "Un trato es un trato". Anderson Cancer Center. En una prueba cllnlca se encontr6 que Erbitux reducra 22. a pasar unas vacaclones can su Iarnilia en una estacion de esquf.. que encabezaba el proceso de aprobacion. Por esa raz6n ImClone se las na arreglado para atarrarse a todo su personal superior y la rotaclon de empleados se ha mantenido en dos a tres por ciento en los uitirnos dos afics. astupldo'".D. tue su actitud. Fuentes cercanas al proceso de scllcltud dijeron que habia divisiones en esa dependeneia. Antes de que se hiciera publico su panlco. Lee. de acuerdo can el recien nombrado director eje· cutivo Daniel S. "Todos sstabarnos sometidos a una tensi6n enorme. sino 10 tupido. en Houston. Por si tuara poco. y aument6 la can" fianza de Wall Street en todo el sector de la biotecnolagia. la cornpafita se ha lambaleado entre escandalos fiscales y de trafica de influencias. porque cumple una condena de siete anos en una carcel federal por trafico de Influen" eias. comenta el doctor John Mendelsohn. cuando la FDA. Cuando la FDA rechai6 la sollcltud el 28 de diciambre de 2001. uno de los dsscubrldores de Erbitux y presidente del M. rHa todos estan convenctdos de que el medicamento funciona". Tampoco pudo festejar con su hermana y cofundador de ImClone. en Brlstol "no dejabarncs de repeUr: 'esa es la medicina. Pera la situaci6n a mejorar en noviembre. Uno de los problemas que lIamaron su atenci6n es que en los departamentos creativos de la agencia hay nivales de conflicto que resultan dlsfunclonales. Fortalecer la confianza de los inver· slonistas fue mucho mas dificif.24 d6lares. pero me sentia muy sorprendido por la capacidad de la gente de ImClone para no mezclar unas cosas can otras". 3) Type "A" Scale. "Una carta de rachazo de 90 paqlnas es bastante descorazonadora". ImClone debe oblener una certificacion de la FDA para la planta en la que elabora Erbitux. con el fin de maximizar cornenzo 109 . pero la FDA sf estaba de acuerdo. La gravedad de los conflictos genera problemas en los departamentos y prevalecen los estados de anlrno y las ernoclones negativas. EI traba]o de Lynch se facilit6 rapidamente. Estos individuos hacen aportaciones valiosas y lienen en su hlstortal rnuchas carnparias publicitarias creativas. luego de una investigaci6n federal sobre los impuestos que la cornpanfa no pag6 por las opclones accionarias de Sam. Waksal. ImClone no sentfa 10 duro. Inc. and Management of Stress. Bodnar. habra sldo un negociador clave del trato original con Bristol. y el mlmero del celular de Harlan no esta en la lista de numeros que Ie permiten marcar a Sam. relacionada con la venta que efec!u6 Stewart de acciones de ImClone el 27 de diciembre de 2001." Puhllcamante. pera centramos toda nuestra atenci6nen que la carta de Fleles Ctellentes ImClone sobrevivl6 a todas las agita· ciones 5610par una raz6n. Esta posici6n fue la base para una nueva solicitud can una prueba de Erbltux en 329 pacientes en Europa.. cam bios dlrectivos y preguntas conslantes sobre si el medicamento realmente sirve. de 105 70 d61ares que habran valido un ana antes." ImClone tambien estableci6 un sistema para que los emplea" dos pudieran hacer preguntas en forma an6nima. Pera no hay duda de que su presencia no retraso el procaso. Todavfa quedan obstaculos polen" ciales. un medicamento que se ha vuello mas lamoso par su aparici6n en una serle de escandaloa corporativos que por su etlcacla cantra el cancer. EI 12 de febrero Erbitux . Harlan. ImClone accedi6 a recibir pagos ilgeramente manores par parte de Bristol.5 por ciento los tumores estables de paeien· tes can cancer avanzado en el colon. el anticancerlgeno que habra desarrollado durante 1 0 aries como uno de los fundadores de rmClone Systems. un antlcuerpo que Impide el crecirnlento de oelulas cancerosas. cuando reclbl6 Una lIamada que caUfica de "agridulce". aunque me desilusiona que hayamos tardado tanto. "No se deeir si Bristol estaba de acuerdo can el estudio de Merck -dice Lee-. "La carta alter6 la hlstoria de nuestras relaciones con la FDA y. Lynch fue la primera persona sin el apeUido Waksa[ que dirlgi6 ImClone. En abril de 2003 se Ie pldi6 a Harlan que dejara la direcci6n ejecutlva. 2) Corporate Cultures Preferences Scale. tunclonarlos de Bristol e Imelone se reunieron con personal de la FDA. vicepresidente de normas. Un mes despues lmClone hizo su solicitud de aprobaei6n. las acciones de ImClone se habran hundldo a 5. actual" mente la producci6n es subcontra" lada. .Que hara para fete. "Nos dijeron que puslerarnos a su conslderaci6n los resultados". y 4) What Is Your Level of Self-Esteem? Autoevaluacion: Assessing Your Emotional lntellgence EI aslento ardlente del administrador: Personal Disclosure: Confession CoinCidence En las noticias La odisea de UI1 anticancerigeno arlan W. vicepresidente de estrategra de Bristol. Bristol decidi6 que vaJfa la pena apoyar a Erbitux. ImClone Insisti6 firmemente en el proceso de solicitud. En la primavera de 2003 estaban IIstos los resultados de la prueba de Merck: la campania alemana inform6 que tuvo una tasa de respuesta de 22.No crees que debes salirte de ahl?' Pero -contlnuatodos astabarnos can" centrados en Ilevar Ia mediclna a los pacientes.er a estas empleados vahosos y ali" viar tantos conflictos y sentimientos negatlvos en estos departamentos? Actividades adieiena. EI doctor Mark B.. Una fuente de esta empresa dice que Bristol use burlaba de la poslclon que habiamos adoptado. En julio Harlan decidi6 finalmente renunciar. audlsnclas en el Congreso. Colorado.Sea el gerente Iii! a acaban de contratar como vice" Lpresldente da recursas hurnanos en una agencia de publicidad. tuvo por fin un eomisario. Hable can mlembros de estos dspartarnentos y parece que en cada caso hay algunos empleadas que causan los problemas. l. Causes. afirma el doctor Andrew G. UPaa@ a 10 lacon Despues de reunirse con la FDA en febrero de 2002.es en DVD para desarrollar sus habiUdades administrativas Compruebe sus conoclmlentos: 1) Types. Waksal acababa de lIegar a Telluride. Desde que la Food and Drug Administration se neg6 a consldarar la prlmera solicitud de ImClone del 28 de diclembre de 2001. Pera a comienzos de diciembre [a FDA perdi6 el entusiasmo. Erbilux. 10 que Ie dio a la FDA el grupo de control que querla. Pero el doctor Waksal no pudo celebrarlo con sus colegas de [mClone: habra renunciado en [ullo. pero nada mas. racenoce: "Hubo ocaslones en que lodos pensamos en irnos a en que nuestros amigos cercanos nos declan: 'l. 10 cual es un'resultado notable para cualquier anlicancerigeno. porqua Erbllux tue probado unlcarnente en adicl6n a la quirnloterapla habilual. En junia. que desde el afio 2000 se habra vuelto muy lenta. era una estrella de la blotecnologfa. 10 que era un indicia segura de que la dependencia estaba contenta con los nuevos datos de Erbitux. En 2001." No se suponfa que iba a ser tan diffci!. la relaci6n entre los dos soclos se mantuvo fria durante algun tiempo. Bristol·Myers Squibb Co. que habia lIegado a lmClone como director financiero en abril de 2001. Sam Waksal renuncl6 a la direcci6n ejecut1va en abril de 2002 y fue sucedido par HarIan. cuenta Bodnar. Merck probe Erbltux solo en la mltad de los pacientes y en combtnacion can quimioterapia en la otra rnltad. Erbitux obtuvo su autorizaci6n exactamente seis meses despues y sali6 a la venta el 24 de febrero a un cosio de 2 500 d61ares par dosis. la carta fue filtrada a la prensa en enero. La aparlencla de deshonestldad se acentu6 en la primavera. Lynch: "En la campa" negativa nunca cuestion6 la eficacia del Iarrnaco". La ultima afrenta: Erb1tux tuvo una parte importante que ver en el juicio a Martha Stewart por obs!rucei6n de la justicia." Poco despues ImClone paso por su pro pia cambio de mandos. cuando se hizo publica. .

cuando un colega "incompetente" comenz6 a hostigarlo presumlendole sus avances en un proyecto. una empresa de asistencia a los trabajadores situada en Chicago-. pres[dentede LeadersConnect en Ann Arbor. los padres son los primeros jefes y los hermanos los primeros colegas. director ejecutivo de Cambridge Connection.Que soy mal jefe? Culpa de mi papa Peter Tilton. dado que la mayor parte de la gente se forma sus bases eticas en la familia. donde Tilton dice que los compafieros acesturnbran fustigar las Ideas de unos y otros califlcandolas de "estupldas". todo ha comenzado a adquirir dimensiones mayo res en una epoca en que las empresas venden mas y mas las ideas que salen de ta cabeza de los empleados. r las diferencias de personalldad. En la actualidad Erbitux se prueba para cancer ovarlco. a de un Hamlet que se aparta de su !fa Claudio." Chaifetz aprueba estas indagaciones s610 si se lIevan a cabo fuera de las instalaciones. a Sam Ie quedan seis afios de carcel y Harlan reflexiona sobre que hara en el futuro. se forjan en la famma·." En eleclo. Como muchos. Ahora sabe la razon. Pregun1tas 1.. el doctor Scott C. Pasick Imparte un curso en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan sobre el electo de la dinamica familiar en los grupos. Puede destapar una lata de gusanos. afiada que "eS un enorme adelanto en el conoclmiento de como funcionan 'las empresas en todo el mundo". "E[ trabajo no es el lugar para explo· rar las manias psicol6gicas -dice RIchard A. el ejecutivo de MIcrosoft desdeno la terapia "cuando iba en primero de secundaria y mis padres qulsleron envlarrne con un tipo que fumaba plpa". V las corporaciones contratan trabajadores cuya familia se parece mas a los Osburne que . Tarnblen se producen quejas. del poder y la influencla. ataques a mansalva y artlmanas ridfculas para ganar aprobaclon. EI concepto baslco: las personas recreamos en el trabajo la dlnamlca de nuestra familia. Los loqueros de las corporaciones ganan mas territorio en parte por la gran interdependencia que enfrentan las companias en el escenario mundlal. este . dice Neil Lebovits. la eplnara tania sucedi6 cuando at anunciar que saldrfa en viaje de negocios. ImClone (y los pacientes) terminaron con un producto en las manos.C6mo se manifiestan en el trabajo la personalidad y las experiencias que tuvleron los administradores durante su crecimiento? l. de cabeza y cuello. Era 1967 y 131 eslaba muy melido en la fase de protestajipi. y pulrnonar. es segura que el pasado familiar de la gente se abra paso hasta el trabajo. serviclos y manufactura presionan para conseguir que en las entrevistas de trabajo se acepten preguntas sobre las familias de los candidatos. rnuchos ejecutivos han comenzado aver la importancia de equiparar la culture de la corporaclon con la culture personal de los empleados. se mueran. En la economfa manual el trabajo era una cuesti6n regimentada y castrense en la que era facil borrar FiJente: Relmpreso del nurnaro del 8 de marzo de 2004 de BuslnessWeek. eslallidos frecuentes de ira y pelear las rnisrnas batalJas can las mismas personas una y otra vez. recuerda. se rsconoce sobre todo cuando un cornpafiero 0 supervisor tlene reacclones excesivamente Intensas y emoclonales. "Drgase 10 que se diga de Sam -senala Mendelsohnel hombre era un visionario. La polrtica en el trabaja lIega a adquirir las dimensiones de un rcaro que se aleja de su padre valando. reunido con el grupo que dingra. Apuntalados por las nuevas inves· tigaciones sabre la dimimica en el trabajo. que abarca reyertas. Aprenden a reconocer el oscuro subtexto emocional que gufa rnuchos encuentros y a descubrir como se sabotean subconsclentemente. mas entrenadores y aslstantes de alto perfil aplican terapia familiar a las organizaciones comerciales para tratar de resolver 10 que se ha lIegado a ver como un nuevo Hmite de la prcductlvldad: la ineflclencia emocional. de Saddle Brook. martir Pareceran parloteos de la era en que se aplicaban sxamsnes a los candidatos. Copyright 002004 por McGraw-Hill Companies. se da cuanta de que sar un buen analftico no es suficlenta. pera al aplicar rayos X al pasado de sus clientes.Que funciones cumple la inteligencia emocional en la eficacia administrativa? 2. Inc." QUe estos ejecutlvos tan raclonales y guiados por el hemisferio Izquierdo rebusquen en su pasado ilustra una nueva clase de tarapia organizacional que corre por los santuarlos Internes del poder en las corporaclones. Chaifetz. Fuente: Relmpreso del mlmero del 10 de mayo de 2004 de BuslnessWeek. A esto.. a comprender su conducta disfunclonal y la de olros. asegura Warren Bennis. guru de la administracion y profesor de negoclos en la Universidad del Sur de California. Pero en los meses que lIeva trabajando con un entrenador de ejecu!ivos. y la ONU-. Otros sintomas: lncapacidad de guardar dlstancia para reflexionar. informacion y conducta etlca. "Proyectamos en los dernas los conflictos que axperimentamos durante el crecimiento·. Mendelsohn se niega a Ianzar piedras a los unleos dos hombres dispuestos a probar suerte con este farrnaco a comienzos de la decada de 1990. lcsentrenadores han ayudado a los ejecutivos de cornparilas tan dlversas como Los Angeles Times. La idea es incubada par expartos en organlzaclones que dicen que los tltanes de las corporaciones se portan a veces como nenes en pantalones cortos. liisteria hist6rica Comoquiera que sea. pslcologo social asesor. La personalidad. Kansas. de Lawrence. durante los ascandatos y los liempos dlffciles? 3. 4. Skilling (ex presidente y . presldente de Ajilon France. Lo mas probable -dicen los criticoses que los equipos de trabajo traigan consigo las caracterfstic as peculiares de todas las dlnamtcas de grupos. y sihtl6 como la ira corria por todo su cuerpo cual si fuera un adolescente acosado. su revelaci6n en la oficina ocurrto en febrera. rnuchos lideres y sus asesores estan en contra de que la terapia invada las oficlnas.. o por que representan lnadvertldamenle el papel de heroa. con tal de no contra tar otro Jeffrey K. director ejecutivo de ComPsych Corp. "Para rnl. Segun los expertos. director ejecutlvo de Enron).las ventas. dlcen los investigadores de la dinamlca de grupos. las emociones. que ha trabajado para Apple Computer Inc. Michigan. l. que son la marea de los lugares modernos de trabajo.Por que los empleados se quedaron en la cornparila . en consultas indlviduales con un profesional calificado. con autori:tachin especial.Que valores y normae se destacan en la cultura de ImClone? 2. La teoria adqulere todavla mas resonancia a medida que las corporactones se percatan de que los empleados de talento renuncian a sus jeles. En el caso de Tilton. En cuestlon de segundos estaba golpeando el plzarron con el pufio y "gritandole en la cara sus verdades". "V ellos querfan que me puslera pantalones de vesti!". Par que la personalidad es un factor mas Importante para comprender la eficacia de los adminlstradores? l. competente y querida).chiv~ expiatorio. Tilton sinti6 que se habra encendido la mecha de la bomba. Se hallaba en la sala de juntas de la matriz de la cornparila. "No quiero decir que nuestros empleados sean nuestros hijos -aclara Kenneth Sole. Las discusiones en las juntas se equiparen a las disputas famil1ares a la hora de merendar. En un estudio de dos afios realizado por el pslcolcqo de Seattle Brian DesRoches. con la esperanza de recibir respuestas llanas. 3. En cuanto a los dos fundadores." V Harlan observa que.h~roe. quien se refiere a sf rntsmo como un irascible generador de eatres=-. "Nuestras ideas originales de una instituci6n. dice Robert Paslck. de la eslructura de autoridad. son hist6ricas. una compaiila de planeacion financiera de Franklin Village. Ahora tarnblen la competencia emoclonal es parte del trabajo. l. En las noticias ". Tuve una madre que nunca me aprob6 y sin darme cuenta adopts eso en mi astllo de dirigir. Nueva Jersey. Cuando son hlstericas. esta conducta no era precisamente de un ejecutivo de nivel directivo. en la lnvsstlqaclon cerebral de la ultima decada se ha rncstrado que en momentos de tension (cuando se frustra la necesidad de la gente de sentirse incluida. Oesde luego. l. se percat6 de una furtiva ola de regocijo en sus oflclnas. Ahora Tillon sabe que su estallido emocional fue extraiiamente similar a otro que tuvo cuando iba en primero de secundaria y sus padres ("que nunca entendian nada") Ie prohibieron flevar a la escuela sus vaqueros con [as rodillas rolas. siempre que se rsunen personas se forman parejas. 111 110 .C6mo expllca la inteligencia emocional que ImClone pudiera lIevar Erbitux al mereado? 4. Preguntas 1. En la actualidad el exito depende de que los equipos se desenvuelvan tan uniformemente como la rnaqulna infalible de la planta de demostraci6n de las seis sigmas. Copyright 002004 por McGraw·HiII Companies. y que los directores ejecutlvos son contratados par sus capacidades y despedidos par su personalldad. Para Bert Whitehead. l.. atemorizados POf las figuras de autoridad 0 enlregados a juicios hipercrfticos de sus subordinados. Mas aun. 10 unico que quisiera as haber resuelto antes su problema de negaci6n. Por eso muchos clientes de finanzas. con autortzaclcn especial. se via que estos dramas consumen ordinariamente de 20 a 50 por ciento del !lempo de los trabajadores. Remontarse al pasado para avanzar al futuro parece logico. Inc. Ademas. a diferencia de otras cornpari fas atrapadas recientemente en escandalos. Michigan. [as conductas repetitivas. Pero la psicologfa es equivalente. la mente asta programada para rendlrse a guiones famillares defenslvos. buena parte de la dlnamica familiar s610 puede ser analizada a traves del filtro de la familia. conforme los sscandalos acentuan la necesidad de transparencia. chivo explatorlo 0 rnartlr.Como caracterizarfa usled las actlludes y valores de los empleados de ImClone? l. no a las compafuas. dado que la primera organizacion a la que pertenece cualquier persona es su familia. director de programas de cltnlcas del Centro de Renovaclon Profe· sional. Lo que sea.Por que las habilidades tecnicas y analrticas por sl solas no son suficienles para ser un buen administrador? l. nadle era 10 bastante bueno -comenta Whitehead. Por ejemplo. Stacy. no solo los productos de las rnaqulnaa. anhelantes de reclbir palmaditas en la espalda por parte de jeles "mamas y papas" y deseosos de que todos esos "hermanos" companeros que les roban el escenario. a Ozzie y Harriet (comedia familiar estadounldense que duro cerca de 40 an as al alre). Siale Farm Insurance y American Express. Incluso en Microsoft Corp.

rnuslca. Esta nueva tecnologfa que plrateaba sus productos destruy6 el valor de los derechos lntetectuales de las cornpanfas sabre canciones y contratos con artistas. los tribunales prohlble- . • Describir cuatro reg las para que las cornpanfas y sus gerentes observen una eonducta etica. LQue es 10 correcto? Hoy casi cuaIquier texto." Ya que muchas personas hacen co pi as de la muslca que les gusta. Como era patente que Napster infringia el deracho de autor. Solicitaron 6rdenes legales contra Napster para cerrar la campania. D Apreeiar la importaneia del eomportamiento etieo. y se dio cuenta de que habra una oportunidad de crear una plataforma de software con la que fuera mas sen cillo localizar y descargar arohlvas de rnuslca digital guardados en cualquier computadora que estuviera enlazada can ella. Fanning cre6 el software necesario y. [a demanda de acceso a Napster y la descarga de archivos utilizando esa plataforma superaron sus recursos de compute. • Jdentificar las cuatro fuentes principales de la etica del administrador. En muchas universidades. en lugar de comprar los discos. Napster se convirti6 en un fenorneno. las disqueras han perdido mas de 10 mil millones de d61ares en ingresos por ventas. que se pueden descargar can facilidad para hacer capias ilegales de discos com pactos musicales. peliculas. Napster fue una de [as empresas elegida para sufrir [a venganza de 105 directores ejecutivos de las cornpafilas discoqraflcas." Como es obvio. Fanning observ6 que su oornpafiero buscaba nuevo material en Internet. pelfcula y software se encuentran en formato digital yes faciI eopiarlos eleetr6nicamente y transmitirlos entre computadoras personales a travss de la Internet. En poco tiempo olentos de miles de personas intercambiaban y descargaban muslca. Como se irnaqlnara. al divulgarse de boca en boca la facllldad de uso del sistema. adernas del enorme volumen de rnusica que pronto estuvo lista para descargar.. • Distinguir los cuatro principales enfoques que puede adoptar una campania en cuanto a la responsabilidad social. los administradores y las cornpafilas musicales hacen todo [0 postble por eliminar el problema de las grabaciones lleqales. usted sera capez de: • Comprender las relaeiones entre etlca y dereeho.f Shawn Fanning cre6 Napster cuando era estudiante de licenciatura en la Universidad Northeastern. programas de software y DVD. Su cornpafiero de habitaci6n tenia Jacostumbre de descargar muslca de sitios de Internet en el formato MP3. que comprime archivos digitales.Objetives de aprendlzaje Despues de estudiar el capitulo. ventas y utilidades. • Distinguir las reelamaciones de los diversos grupos de lnteres que se ven afectados por los actos de los administradores y sus compafuas. pues reducen sus. los directores de las dlsqueras trataron can desesperaci6n de detener este intercambio. de modo que se transmiten con mayor rapidez y se almacenan muy tacll. Millones de personas y empresas se han aprovechado del hecho de que varios sitios contienen copias ilegales de muslca. En 2003 mas de un terclo de todos los discos y casetes grabados en el mundo fueron reproducidos y vendidos lleqalmente. etc.

Por de estrellas quienes como los RoHing Stono deberfa nes y Eminem. aunque hacerlo vaya en contra de los intereses. hacer copias no es carente de €ltica. una anciana 0 un vagabundo? lDependera su decision de que haya otras personas.114 Capitulo Cuatro Etica y responsabilldad social 115 ron que Napster prestara este servicio gratuito. porque clientes potenciales "aprovechan" su capacidad de hacer copias ilegales de los discos. tambien tienen una responsabilidad con los clientes: deben cobrar un precio justo por los discos.Es carente de etica hacer estas capias? l. Los muslcos lnterpretaran solo para su deleite privado a en conciertos (en los que no se permitan aparatos de grabaci6n). sefialamos cuatro reglas 0 guias para que los adrninistradores decidan si una decision empresarial es etica 0 no. la etica tambien dicta cual es el comportamiento inadecuado y como hay que conducirae para no dafiar a los demas. aunque hacarlo vaya an contra da los proplos Interesas. las compafilas de rnuslca han obtenido miles de millones de dolarss vendiendo discos. Las canciones son propiedad rlcas. supongamos 75 par ciento no se comque en 2008 aproximadamente de toda la muslca En este capitulo examinamos la naturaleza de las obligaciones y responsabilidades de los administradores y sus compafiias respecto a las personas y la sociedad que sufren los efectos de sus actos. Can eJ tiempo. Por el contrario. En primer lugar estudiamos la naturaIeza de la etica y los ongenes de los problemas morales.!Adoptara un "justo medio". l. libros y pelfculas que surgen de sus empefios creativos? Una persona cornun no aceptaria que alguien "mas p6bre" Jlegara y Ie dijera: "Como no necesitabas esos aparatos. Las cornpafiias discograficas no quieren que sus ventas se desplomen. Para llustrar este problema. AI mismo tiempo. a sf? Estos argumentos lIevana mucha que pasa con el derecho gente a etiea Valores y corwtcctonss con que analizamos 0 interpretamcs una sltuaci6n y dacldlmos cual es la conducta "correcta" 0 apropiada. compositores y las compafilas que producen y distribuyen su trabajo. aunque corra el riesgo de salir lastimado? ~Se alejara? . pero en realidad no es nada malo. el placer que obtienen cientos de mill ones de personas es mas importante que el dafio hecho a unos centenares de rnuslcos y un puriado de disqueras. no creafan ni venderan productos digitales.Pero de los artistas y las Pr e sen taci 6n Como se deduce de la historia de Napster y la pirateria digital. sino que tamblan lesionan los derechos sobre su propiedad. los llamados interesados. l. En este caso el dilema etico consiste en decidir cual "de los males es el menor". Etica y derecho La primera respuesta es que Ia sociedad en general. es decir. cuando hacen muchas se crea un problema grave. l. no intervendra pero Ilamara a la policia? lBasara su decision de actuar en que la persona agredida sea un hombre en plenitud de facultades." Surge un dilema cuando una persona tiene que decidir entre dos curs os de acci6n. a sabiendas de que cualquier via que escoja peljudicani a un individuo 0 grupo aunque traiga beneficios a otros. AI concluir el estudio del capitulo usted entendera la funcion central que cumple la etica como modelo de conducta en las practicas de los negocios y en la vida de pueblos. mediante procesos politicos y legales. Dilemas eticos La situacion que acabamos de describir es un ejemplo de un dilema elico en que se debate una persona cuando ha de decidir si debe ayudar a un individuo 0 a un grupo. escritores. Dicho simplemente. ilegalmente. Existen diversas leyes que rigen a las empresas. en casi todas las formas de toma de decisiones se presenta un aspecto etico importante. l. los tome. Por 10 tanto. quienes se yen afectados por la operacion de las compafiias. En segundo. consideramos las Fuentes de la etica administrativa y por que es importante que una compania se conduzca con sentido de responsabilidad social. sino que se copien haran mUsicos. el cual es ilegal porque infringe las leyes de derechos de autor que protegen la obra de artistas. pero no es asunto facil determinar la reparticion equitativa de las ganancias en una activldad 0 relacidn cornercial particular. Tercero. Las personas creativas encontraran otra manera de ganar dinero. los valores y convicciones con que analizamos 0 interpretamos una situacion y decidimos cual es la conducta "correcta" 0 apropiada. no te hacen falta" Quienes no solo lesionan rob an medios digitales los derachos de rnuslcos y sscrltores a conservar su propiedad. habian surgido muchos otros sitios en los que sa podian descargar musioa y otros medios digitales. ese coche y esas joyas. los administradores y sus compaiiias.quienes resultan perjudicados de verdad? Durante decadas. pensar que sus capias no causan dafios. las personas y los grupos discuten que actos son eticos 0 no eticos dependiendo de sus intereses y de sus actitudes. beneflclarse de la nueva tecnologfa? Despues de todo. pagar regalfas a los rmisicos por la venta de sus discos y cubrir los salarios de los empleados. EI resultado sera una per~ida para todos. Para terminar. La elica son los principles morales internos que nos sirven de guia. aunqua alguien nos diga que cometer un acto de piraterfa no tiene un gran efecto porque es "s610 una persona". l. puede presionar para que se promulguen leyes que especifiquen que se puede y que no se puede hacer. y si es 10 "correcto". debatirnos y meditar sobre 10 "correcto" 0 10 "bueno" de un acto. de modo que usted sienta que no tiene que llamar a la policfa pues alguien mas 10 hara? pren. de convicciones y valores. Desde luego. son parte de Ia etica de una persona. lcomo decldiremos nosotros. Adernas =-contlnua la argumentaci6n-. En los negocios todas las partes buscan un provecho en los intercambios. Se dice que es muy atractivo no pagar nada par un media tual: las canciones.Es un comportamiento aceptable 0 inaceptable? La respuesta obvia es que la gente que 10 hace persigue intereses egoistas. lQue hara? iSe movilizara de alguna rnanera para ayudarla. ya son inmensamente cornun y las peHculas Supongamos que usted atestigua como atacan a una persona en la calle. Los escnipulos morales son ideas y sentimientos que nos indican que esta bien 0 mal. Par eso. porque no habra rnuslca ni pallculas nuevas y el mundo sera un lugar menos interesante donde vivir. las companfas de discos y cine dejaran de operar. que es etico para conducimos de la rnanera apropiada con otras personas y grupos? que la gente de cine? Si no pueden resguardar sus derechos de autor y obtener una utilidad. son responsables de obtener ganancias para compensar a sus accinnistas. En la actualidad ha aumentado el copiado de material digital. cornpaftfas a lucrar con su propiedad intelec- Sin embargo. sociedades y naciones.Que actores y estudios dilema stieD Dllama an qua sa dab ate una persona euando ha de dacldir si dabe ayudar a un Indlvlduo 0 grupo y 51es 10"corracto". A menudo enfrentamos dilemas eticos cuando sentimos escnipulos que nos hacen dudar. La piraterfa digital no es una actividad justa ni equitativa. disqueras. . definlmos a los principales grupos de personas. Acaso sea iJegal. l. 10 La naturaleza de la etica digital valioso. estes conceptus los estudiamos en el capitulo 3. El problema esencial al abordar los problemas eticos y resolver los dilemas rnorales es que no hay reglas ni principios absolutes a indiscutibles que puedan eetablecerse para decidir si un acto es etico 0 no.

Puesto que las ideas eticas cambian can el tiempo. Pero tambien hay muchas otras acciones y conductas cuya naturaleza etica esta sujeta a disputas. es importante entender que ni las leyes ni la etica son principios fijos. tampoco eran carentes de etica. En otros casos ciertos administradores se aprovechan de las aJrededor e 1B10. Asi. sus complices fueron bien recornpensados par su trabajo como directores. Las leyes tambien especifican que sanciones 0 castigos sobrevendran por rornperlas. Cuando se adquiere el habito de consumir drogas. muchos escandalos asolaron a importantes compafiias como Enron. La carcel de Ooldbath Fields. entre ellos el robo de ovejas. la esclavitud. Gracias aI apoyo de estas personas. en muchos estados de Estadcs Unidos es ilegal que los doctores prescriban mariguana a estes pacientes. y esas conductas fueron sin duda Inmorales. el robo. Ademas. lque detiene a cualquier persona 0 grupo que adquiere suficiente poder para controlar los procesos legales y politicos de esclavlzarme y negarme el derecho a ser feliz y tener propiedades? AI negar la libertad a otros. el consume de mariguana es una practica carente de etica porque puede causar dafios mayores. Si Ie niego estos derechos a otras personas. Pero las opiniones eticas sobre si la esclavitud era moral 0 correcta cambiaron. asf como robar a los dernas abre la puerta para que me roben. Muchos ciudadanos cabildean actualmente para suavizar las Ieyes en contra del usa terapeutico de la mariguana. En Enron.tnctuyando el robode ovejas. como el asesinato. la libertad y la busqueda de la felicidad. Las ideas eticas se modifican y cambian con el tiempo y. Eticay rasponsabitidad social 117 Desarrollo de la etica Hay muchas conductas. la gente' queda atrapada. A comienzos del siglo. en la investlgacion medica se ha documentado que la mariguana es beneficiosa para quienes padecen ciertas enfermedades. uno corre el riesgo de perderla tambien. Fue evidente que los admlnistradores de algunas de estas compafifas violaron la ley y se valieron de rnetodos ilegales para defraudar a los inversionistas.116 CapituloCuatro por ejemplo. son altamente adictivas y la gente no puede dejar de tomarlas sin ayuda. Par ejemplo. las reglas tanto legales como eticas son relativas: no hay criterios absolutos Invariables que determinen como debemos comportarnos. Las drogas mas potentes. es decir. el ex director financiero Andrew Fastow y su esposa se declararon culpables de falsear los librcs de la campania para extraer decenas de millones de dolares de Enron en beneficia propio. EI punta importante que hay que resaltar es que en tanto que las ideas eticas llevan ala prornulgacion de leyes y normas para impedir ciertos comportamientos a fornentar otros. que [a mayoria 0 todas las personas creemos en la aetualidad que son inaceptables porque pueden afectar a danar a otras personas i. Hoy no queda ninguno: la pena de muerte ya no es legal.a medldaque cambianlas ideas para colocar a seis arnigos suyos en el consejo administrativo que aUeascan el paso det uempo. que esos amigos siempre actuarfan en su favor. y la aplicamos a muchas situaciones para decidir que es correcto. las leyes cambian para reflejar el movimiento de las ideas eticas de la sociedad. y de hecho 10 hac en." A la luz de estes acontecimientos algunas personas afirmaron que los directives "no hicieron nada ilegal". Actualmente en muchos pafses se lleva a cabo un debate etico intenso sabre el terna. es castigado. y en junio de 2004 la Suprema Corte de Estados Unidos acepto escuchar la defensa del usa de la mariguana can fines medicos. por 10 que todo el tiempo nos atoramos en dilernas morales. se aprovecharan de ello para beneficiarse en forma rio . El grupo capa:z de reunir mas apoyo puede prornulgar las leyes que mas concuerden can sus ideas e intereses. por tanto. Siendo asi. en consonancia. en Estados Unidos es i1egal poseer a fumar mariguana (cannabis). No se pretende volverla legal. Par ejemplo. La exposicion anterior resalta un tema importante para com" prender las relaciones entre etica.f En Canada hay gran movimiento que busca que se suavice el marco legal de la mariguana. Par ejemplo. Por ejemplo. par tanto. como las nauseas y Ia falta de apetito. aunque el gobierno' federal ha tratado de detener las legislaciones estatales. 10 que les Morro cientos de miles de dolares al afio. En la Inglaterra de 1830 habra mas de 350 delitos por los que una persona podfa ser ejecutada. con 10 que dieron a entender que como asas conductas no eran ilegales. si una conducta en particular debe considerarse legal. las decisiones sobre el comportamiento apropiado respecto de una persona 0 situacion pasan del reino de la determinacion etica personal al reino de la determinacion social legal. Ebbers lea permitia usar los aviones privados de WorldCom a un costa minimo. inmutables al paso del tiempo. como Fastow y Ebbers. diversos grupos de la sociedad presionan en favor de Ieyes fundadas en sus intereses e ideas sobre 10 que esta bien 0 mal. Si uno es declarado culpable de infringir la ley. se consideraba moralmente correcto -y legal. Tyco y otras. se promulgan leyes despues para cerrar las lagunas e impedir que personas sin etica. tarnblen 10 tiene 13 miernbros. La esclavltud se de claro ilegal en Estados Unidos cuando los que detentaban el poder pensaron que degradaba el sentido del ser humano. Com el ex director ejecutivo Bernie Ebbers se valio de su posicion Parfortuna.en Londres. Ia esclavitud es una declaracion sobre el valor de los seres humanos y sobre BU derecho a la Vida. siernpre es necesario tamar decisiones que involucran a la etica.? En muchos casas. como la mortal heroina. no par eso carece de etica y Ia ley deberia cambiarse. "Trata a los demas como quieres ser tratado" es una miixima moral popular. derecho y negocios. A cambia. resulta obvio pensar hacen las leyes. Aunque esto no es ilegal. lcomo puedo afirmar que yo mismo tengo un derecho natural 0 "dado por Dies" a estas misrnas cosas? Mas aiin. Otros argumentan que a los individuos a grupos les toca decidir si esas conductas son morales 0 no y. se dice que fumar mariguana predispone ala gente a probar drogas mas peligrosas. leyes en contra de fraudes y enganos y leyes que gobiernan las rei aclones de las cornpafiias con sus empleados y clientes. Ebbers recibio enormes opciones de compra de acciones y un prestarno personal par mas de 150 millones de dolares de WorldCom. WoddCom. Cuando se expide una ley.comprar y poseer esclavos en la Antigliedad romana y griega y en Estados Unidos hasta el siglo XIX. des de 1996 en 35 de esos estados se declar6 legal recetar mariguana can fines medicos. sino eliminar la amenaza de persecucion criminal incluso si se le da un usa terapeutico. labrados en piedra. EI slstarna panal brltanlco d de esa spcca ara muysevero:habramas de lagunas legales para desviar cantidades inrnensas de capital de su 350 detitospar los que una personapodia compafifa hacia sus fortunas personales. encuentran en la mariguana alivio para muchos efectos secundarios. conforme se modifican esas ideas etlcas. Con todo. Para justificar Ia ley. Hay poco que alegar al respecto: nuestro destine esta en manos de los tribunales y abogados. las leyes en sf pueden cambiar a desparecer. Ahara bien. de modo que sus sufrimientos se alargan. algunas personas comienzan a preguntarse si las leyes que declaran ilegales ciertas conductas son pertinentes en ese momento. quie- nes sufren cancer y estan sometidos a quirnioterapia y los enfermos de SrDA que taman medicinas fuertes. es perseguido. Abajo profundizaremos en esta maxima. Sin embargo. Por esta razon. Dicen que aunque una conducta se considere ilegal. en World ssr ejeculada. Pero que alga no sea ilegal no 10 convierte en £!tieo. Arthur Andersen. deben ser ilegales. Algunos piensan que ciertas conductas (como fumar 0 poseer armas de fuego) son no eticas y deberian ser ilegales. En un estudio sobre las relaciones entre etica y derecho. por ejemplo. Si uno no obedece Ia ley. la violaclon 0 manejar en estado de ebriedad.

Los interesados proveen a una compaiiia de recursos productivos. den participaciones de la compaiiia. Como virnos en el capitulo 1. Los accioniatas estiin interesados en la operacion de la eompaiiia porque quieren llevar al miiximo el rendimiento de su inversion. lque dafios causan a las personas las acciones contrarias a la etica que realiza una campaiiia? Las personas y grupos que son susceptibles de verse afectados par el comportamiento de una empresa y sus administradores se lIaman "interesados". Administradores Los administradares son un grupo de interes crucial porque son responsables de manejar el capital financiero y los recursos humanos de una compania para mejorar su desempefio y.9 Como los interesados se ven beneficiados a perjudicados par las acciones de una campania. Cuando la ley no especifica c6mo deben conducirse las empresas. Ia etica entra en juego. provoco que los hogares estadounidenses perdieran en promedio mas de 66 mil dolares de sus ahOITOS ganados can tanta dificultad. de acuerdo can Challenger. Asi. Esta remuneraci6n incluye un buen salario y prestaciones. Par las presiones de sus aecionistas declar6 un dividendo de 31 centavos par accion para los duenos de sus cinco mil millanes de acetones. en 2003. Bill Gates recibi6 100 millones en dividendos por sus aeciones. Recientemente muchos directivos estadounidenses han enfrentado esta decision tan diflcil: en los primeros seis rneses de 2001 se anunciaron mas de 700 mil despidos. Microsoft tenia mas de 46 mil millones de dolares en efectivo. los administradores deben estar motivados y redbir incentives para esforzarse en in teres de los accionistas." Los interesados y la etica interesados Personas y grupos que provaen a una campania sus recursos productivos y que en consacuencia !ianen un derecho y un lntares en la campania.1 Grupos de interesados de. se convierten en propietarios. clientes y la comunidad. tienen un derecho y un interes en esta. iQue personas y grupos se ven afectados par las decisiones comerciales de una empresa? Si una empresa se conduce de manera etica. Se ha estimado que el derrurnbe de Enron. vigilan a la empresa y a sus directores para verificar que la direccion trabaja can esrnero para aumentar la rentabilidad de esta. lquebeneficios Ie trae a la gente y la sociedad? Par el contrario. ademas de que la organizacidn se queda sin las aportaciones de empleadas valiosos. Tienen derecho a esperar un buen rendimiento a rernuneracion par invertir su capital humane en mejorar el desempefio de una campania. sucedi6 en menos de un afio a partir de que salieron a la luz las actividades ilegales e inmorales de algunos directores codiciosos que abusaron de su posicion de confianza. cuando compran una accirin a pardcipacion. incrementar el precio de sus acciones. los administradores deb en enfrentar la necesidad de decidir que es apropiado y que no cuando utilizan los recursos de una compaiiia para producir bienes y servicios a los cllentes.'! Los administradores tienen cierto derecho en la organizacion porque aportan sus capacidades. se expi- . la expectativa de ascender y hacer carrera. sus farnllias y las comunidades locales. empleados. asf como aeceder a opciones de compra de acciones y bonos vinculadas can el desempefio de [a compaiiia. Como la gente ordinaria. sociedad y nacion (vease [a figura 4. cuando las decisiones que benefician a unos grupos (como adrninistradores y accionistas] dafian a otros (como los trabajadores y la comunidad). La debacle de Enron. Cuando el fundador de una compaiiia decide constituir en sociedad su empresa para reunir capital. Su eomportarniento Figura 4. Asf como las personas tenemos que discernir los actos correctos de los incorrectos. pues desaparecieron billones de dolares del valor de las acciones negociadas por compaiiias estadounidenses.P Las decisiones de despidos siempre son dificiles porque imponen una carga pes ada a los trabajadores. Los administradores son el gropo de interes can la responsabilidad de decidir que metas debe perseguir Ia organizacion para beneficiar a todos los interesados y c6mo utilizar de manera mas eficiente los recursos para alcanzar esas rnetas. al precipitar una caida de la bolsa de val ores. en las crisis economicas a cuando una empresa no tiene un rendimiento satisfactcrio. en consecuencia. las compajiras Accionistas Los aecionistas tienen un derecho en una campania porque. las cornpafiias deben haeer otro tanto. Gray and Christmas. Las acciones garantizan a los compradores la propiedad de cierto porcentaje de Ia compafiia y el derecho a recibir los dividendos futuros par las acciones. los administradores tienen que hacer malabares para velar par los intereses de diferentes gropos.118 Capitulo Cualro Etlca y responsabilidad social 119 egoista y a costa de los demas. una compania especializada en servicios de colocacion de personal. una de las compafiias mas grandes y rentables de Estados Unidos que se de clare en quiebra. los administradores deben decidir cual es la conducta correcta a etica con respecto a las personas y gropos afectados par sus acciones. la etica de esta y de sus administradores es importante para elias. gracias a ello. lQuienes son los principales interesados de una empresa? lQue aportan a la compafiia y que piden a cambia? A continuaci6n exarninaremos las demand as de los interesados: los accionistas. destrezas y experiencias. proveedores y distribuidores. administradores. incluyendo los propiosP A veces sus decisiones son diffciles y exigen que los administradores defiendan valores eticos. Cuando se ternan estas decisiones [beneficiar a unos grupos a expensas de otros]. un dinero que habla retenido para financiar sus operaciones. A menu do para tomar esas decisiones.1). los despidos reducen los costas (10 que beneficia a los accionistas) a expensas de los ernpleados que pierden su empleo.IO Los accionistas tambien quieren asegurarse de que los administradores se conducen de rnanera etica y no ponen en peligro e1 capital de los inversionistas con acetones que puedan daiiar la reputaclon de Ia empresa. POl' ejemplo. Por ejemplo.

Muchos expertos dicen tambien que la remuneracion que se da a los altos directivos. de Walt Disney admi nistrador Perfil del . pues Eisner todavia tiene el respaldo de la mayoria de los miembros el consejo. la cadena de television ABC se ha desempenado mal y ha arrastrado consign el precio de las acciones d: Disney. La pregunta es: ~que hara el comejo administrativo 5i el desempeii. como exponemos en la secci6n siguiente de "Perfil del administrador". aunque algunas de elias han sido consideradas errores graves. Cuando Ia informaci6n Ilego ala prensa. en 2002 la cifra se incremento a 2 600 veces: un incremento pasmoso. eI problema ha sido que en muchas compafiias hay administradores corruptos que no se enfocan en acumular capital para la compafiia y riqueza para los accionistas. El consejo tendra mas libertad para evaluar el desernpefio de EisnerPOI'presiones del rnismo consejo. ~ractico _para di~gir la empresa: qui ere participar en todas las principales decisiones y jala las riendas de sus administradores. comenzo a modificar en 2003 las reglas que rigen las relaciones de una compafiia can su auditor. Como se desprende del ejemplo de Bernie Ebbers de World Com. ex director ejecutivo de General Electric y uno de los administradores mas admirados en Estados Unidos. asf como las norrnas sabre opciones de compra de acciones e incremento el poder de los dlrectores externos para Investigar a un director ejecutivo. el desernpefio de Walt Disney Company cayo en forma vertiginosa. la principal vigilante .'" Par desgracla. como la mayoria de los Mlgue1ito SEI ha mantenldo nllndo del director directores ejecutivos. se salieron de control en la decada de 1990. Pueden hacerlo porque ocupan un Iugar en los consejos administrativos de otras cornpafifas. Michael Elsner. Los altos directivos son los nuevas "arist6cratas" de nuestros dias.. porque no ha preparado un plan de sucesion para la cornpafiia y por haber formado un consejo administrative deb!l. . al volante y.apersonates. como directores externos. en 2003 la compaiifa ernpezd a reorgamzar su conseJo administrativo. que ha sido capaz 0 no esta dispuesto a investigar y cuestionar sus decisiones empresariales. En los iiltimos afios ha sido critic ado porque aunque ya cruzo los 50 afios y debe retirarse en menos de Cinco.la co~pafiia. sino en maximizar au capital y rique<.' _. Algunos analistas dicen que estes cambios no bastan. y as! controlan los salarios y opciones de compra de acciones que se pagan a otros directores ejecutivos. sean i1egales en el futuro proximo. En pocas palabras. Can el paso de los afios Eisner cre6 en la companla un consejo administrativo de 15 miembros. director ejecutivo de Disney. 'Iambien podria servir para cerrar la enorrne brecha salarial entre los de arriba y los de abajo en el escalafdn. quien fuera su director ejecutivo durante 18 afios. En 2004 varies analistas se preguntaban si Michael Eisner. Entre tanto. la Securities and Exchange Commission (SEC). Welch accedio rapidarnente a pagar a GE dos mlllones de dolares par estos servicios. Desde entonces.120 Capitulo Cua!ro Etlca y respcnaabllidad social 121 tambien debe ser examinado para verificar que no se comporten de manera i1egal o poco etica ni que tengan objetivos que constituyan un riesgo para los accionistas de la companta. a comienzos de este siglo vimos con que facilidad los directives encontraron los medias de perseguir implacablemente sus intereses egofstas para dafiar a accionistas y empleados. gracias a su capacidad de influir en el conse]o administrativo y aumentar sus propios sueldos han amasado fortunas personales de cientos de millones de dolares. podrfa acusarse a los adrnmistradores que se entregaran a esas acnvidades. de los cuales por Io rnenos ocho tienen vinculos personales can ill.Jack Welch se merece sus 500 millones de d61ares porque creo cientos de miles de miIlones de dolares de riqueza para los accionistas_ EI debate sabre cuiinto hay que pagar a los directores ejecutivos y otros altos directivas continua can la misma intensidad_ A1gunos cambios en Walt Disney ejemplifican estos problemas. lEs etico que los altos directivos reciban sumas tan vastas de parte de sus empresas? lRealmente se las han ganado? Recuerde que este dinero podria haber ida a las manns de los accionistas en la forma de dividendos. era todavfa la persona lndicada para rnanejar la compafiia. en los 18 aiios recientes Eisner ha recibido mas de 800 millones de ddlares en opciones de cornpra de acciones de la compafiia y disfruta de todas las prestaciones de lujo (aviones de la compafiia. porque las Ieyes y normas no son bastante duras para obligarlos a adoptar una conducta etica. Muchos afirman que la creciente disparidad entre las rernuneraciones dadas a los directores ejecutivos y los demas ernpleados es inmoraI y debe ser regulada. Se nombraron dos directores externos especiales. que tiene compromisos con el. POI' ejemplo.5 rnillones de dolares en gratificaciones que iban de la disposicion permanence del avi6n de la compaiiia a tintoreria gratis. Otros argumentan que como los altos directivos cumplen una fundon tan importante en la acumulacion de capital y riqueza de Ia empresa. Eisner siernpre usa un metoda. Todavia tiene el control de todas las comisiones importantes de Disney. Par ejemplo. Por ejemplo. Por tanto.gubernamental estadounidense de las mayores compafifas. Eisner tambien escogi6 a su sucesor. suite~ y viajes ~e ne~cios can todo pagado) que reciben ahora Ia mayorla de los directores eJecutivos de las grandes companies. Ademas. pero Eisner todavia estii. cuando un director ejecutivo puede controlar y elegir muchos directores externos. Este plan es importante porque m~chas cOI?pafiias pueden tener problemas si no se ha preparado a un nuevo director eJecutivo que se haga cargo del puesto mas importante. si en 1982 un director ejecutivo cualquiera ganaba aproximadamente 18 veces mas que un trabajador promedio. merecen una parte sustancial en las utilidades. uno de los cuales presidini dos reuniones del consejo a las que Eisner (~Iue_ ~rmalment~ presid: n esas reuniones) no podra asistir. especialmente al director ejecutivo y al director de aperaciones. no ha trazado un plan de sucesi6n en el que seiiale que administradcres ocupariin los puestos directives de Disney cuando ill se vaya. Esto se ha vista reflejado en el desempefio de Ia compafiia: las decisiones de Eisner no 10 han incrementado. Eisner fue el principal promotor de la fusion de Disney con Capital/ABC. en las conservar su posici6n de privilegio. Este consejo debil le perrnite tomar todas las decisiones irnportantes y no sirve bien a los accionistas. recibi6 mas de 500 mill ones de dolares en opciones de compra de acciones de GE como pago par sus servicios. Con la intencion de prevenir nuevas escandalos. EI paga de los directores ejecutivos se ha incrementado tanto porque ellos fijan y controlan los bonos y salaries de los demas.o de Disney sigue deterioriindose? lPermitirii aun que Eisner tome todas las decisiones 0 exigirii un liderazgo renovado en la direccion y obligara a Eisner a renunciar como director ejecutivo? S610 el tiempo 10 dira. lei nuevo consejo admlnistratlvo En los tiltimos afins. e mcluso 10 han reducido. ademas de que sigue recibiendo enorrnes cheques a pesar del mal d:sempeno de. hara todo 10 que pueda par efecutlvo de Disney. se ha criticado a Eisner par formar un conseJo administrative debil a cautivo. ha recibido mas de 800 millones de dolares en opciones de compra de acciones_Jack Welch. tambien puede abusar de su poder. Michael Eisner. El desernpefio a la baja ha provocado que las criticas a Eisner aumenten par su estilo directivo autocratico. La meta de la SEC es que muchas actividades que en 2003 solo eran consideradas conductas poco eticas. que rnencionamos antes. . Cuando se retiro le dieron 2. duras y en las mndutas. Asi.

como pueblos a ciudades. tambien influye en la prosperidad de todos los paises en los que opera y. IV. sin consideraciones de raza. mana de obra y clientes) que necesita para operar. sociedades y naciones en las que operan.1 se presenta parte de Ia decIaraci6n de The Gap sobre sus consideraciones en tomo de la etica global (www. Para conseguirlo. Hay leyes que permiten a los clientes demandar a las cornpafiias cuyo producto les cause lesiones a perjuicios. las fabricas realizaran sus operaciones de manera que limiten este tiempo extra a un manto que asegure condiciones laborales humanitarias y productivas. un costa oculto que los clientes no suelen considerar en sus decisiones de compra. yean frecuencia determina si una comunidad es pr6spera 0 se arruina. por ejemplo. Una comunidad proporciona a una cornpafifa la infraestructura fisica y social que le permits funcionar. el negocio quiebra. Muchos otros asuntos tienen que ver con la etica comercial. los servicios piiblicos y Ia mano de obra. en la economia del mundo. II. En la tabla 4. Comunidad. Aunque se entiende que a veces se requieren horas extras en la confecci6n de prendas de vestir. una compafiia incide en la prosperidad de una sociedad a naci6n y. sueldos e impuestos que paga. operaran con estricto apego a las leyes de sus respectivos pafses y a otras leyes. del Codigo de conducta para los proveedores de Gap Como condici6n para hacer negocios can Gap Inc. trabajadores temporales ni trabajadores forzados. puesto que la compania participa en el comercio mundial. Asi. Cuando esos requisitos sean menos rigurosos que los de Gap Inc. salaries y pago de tiempo extra en concordancia can las leyes aplicables. toda fabrica debe cumplir can este c6digo de conducta para los proveedores. los diversos temas que rodean ala subcontratacicn internacional y la perdida de fuentes de trabajo en Estados Unidos. Si Gap Inc. Ya abordamos.1 Algunosprincipios y responsabludao social 123 Empleados Los empleados de una compafifa son los cientos de miles de personas que trabajan en sus departamentos y desempeiian funciones como lnvestigacion. sexo. Cada afio son demandadas miles de empresas par infringir estas leyes. Trabajo infantil Las fabric as emplearan tmicamente trabajadores que cumplan can los requisites minimos legales de edad 0 que tengan par 10 menos 14 afios. los distribuidores esperan recibir productos de calidad a los precios establecidos. 10 que sea mayor. Mediante los salaries. Gap Inc. reglas y normas aplicables.. asi que "cuidate. porque si una compafifa no puede atraerlos para que compren sus productos. Tambien se esfuerzan par mejorar sus productos constantemente. Se exhorta a las fabricas a establecer program as legales de aprendizaje can propositos educativos para sus trabajadores. . etcetera. venden productos de cali dad a precios justos y proporcionan un buen servicio posterior a la venta.. Par 10 regular esta posicion se publica en el sitio electr6nico de Ia cornpafifu. Si se recomiendan medidas correctivas pero estas no son aplicadas. Proveedores y distribuidores Ninguna empresa opera sola. Por ejemplo. Se pagara a los trabajadores par 10 menos el salaria minima legal 0 un salario que concuerde con los estandares de la industria local. Gap Inc. Para que Ia campania tenga un comportamiento etico hacia sus empleados y satisfaga sus expectativas. . as! como las escuelas. Otras leyes obligan a las compafiias a manifestar claramente las tasas de interes que cargan sabre las compras. refacciones. suspendera la colocaci6n futura de pedidos y puede dar par cancelada la producci6n actual. Las fabricas tambien deben obedecer otras leyes aplicables al trabajo infantil. nacionalidad. una compafifa contribuye a la economla del pueblo a region. sociedad y naci6n Los efectos de las decisiones que toman las empresas y sus administradores afectan aspectos de las comunidades.122 Capitulo Cuatro Elica Tabla 4. universidades y hospitales que sansfacen' sus necesidades. L Principios generales Las fabricns que producen artfculos para Gap Inc. Los empleados esperan recibir una remuneraci6n corresporidiente con su desernpefio. seguira creando sistemas de vigilancia para evaluar y garantizar el apego a este codigo. Tambien depende de intermediarios. crea una estructura ocupacional que los remunera de forma justa y equitativa par sus contribuciones. Aquf tambien surgen muchos problemas eticos relacionados can los contratos y las relaciones de la cornpafiia con sus proveedores y distribuidores. Trabajos forzados Las fabrlcas no ocuparan presos. Por ejemplo.thegap. Ambiente Las fabricas deben obedecer las leyes y normas ambientales aplicables. las compafiias tienen que establecer sistemas de reclutamiento. se exhorta a las fabricas a cumplir can los criterios establecidos en la declaracion de principios ambientales de Gap Inc. siempre que los participantes cumplan can la norma minima de 14 afios de edad de Gap Inc. Los proveedores esperan ser pagados pronto y bien por sus insumos. Clientes Por 10 regular se ve a los clientes como el principal gropo de interes. Salarios y horarios Las fabricas fijaran horarios. Todas las compafiias deb en adoptar una postura etica sabre como obtienen y fabrican los productos que venden. que distribuyan sus productos a los clientes finales. can ella. V. puede dar par terrninadas sus relaciones comerciales con esta a exigirle que implante un plan para corregir la situaci6n. como una llanta a un cache defectuosos. numerosos productos vendidos en tiendas estadounidenses fueron producidos en paises que no tienen las normas y leyes de Estados Unidos para proteger a los trabajadores que los fabrican. Los temas importantes sabre como y cuando se hacen los pagos 0 sobre las especificaciones de calidad de los productos se rigen mediante las disposiciones de los contratos legales que firrna la empresa con sus proveedores y distribuidores. como mayoristas y minoristas. administradores y empJeados deb en trabajar para aumentar la eficiencia y la eficacia can el fin de tener clientes leales y atraer otros nuevas. color. a bien los entomos sociales a los vecindarios etnicos en que se ubican las compamas. evaluacidn del desempefio y rernuneracidn que no discriminen empleados y que los trabajadares consideren justos. VI. Del mismo modo. Discrimination Las fabricas ernplearan trahajadores de acuerdo can su capacidad para ocupar su puesto. los hogares donde viven sus administradores y empleados. Muchas leyes protegen a los clientes de empresas que tratan de venderles productos peligrosos a de mala calidad. estado civil 0 situacion de maternidad. religion. 10 que sea mayor. ventas y manufactura. comprador" es u~~ regla importante que deben seguir los clientes cuando adquieren bienes y servrcios. capacitacion. com). sino que es una red de relaciones con otras compafifas que proveen insumos (como materias primas. edad. yean la edad legal minima requerida. determina que una fabrica ha infringido el ccdigo. AI hablar de comunidad se hace referencia a las ubicaciones fisicas. III.

constructores. dafian a comunidades y naciones. los administradores pueden aplicar cuatro principios a reglas eticas regia utilitarla Una oeclslon euca as la qua produce sl mayor bien para el mayor numsro de personas.15 dolares.2}. los administradores deben tomar en cuenta las posturas de todos los interesadosP Para ayudarss ellos mismos y ayudar a los empleados a tomar decisiones eticas y a mostrar una conducta que beneficia a los interesados.l? REGLA UTILITARIA La regIa utilitaria dicta que una decision etica produce el mayor bien para el mayor rnimero de personas. aunque no sean ilegales. Como protestas relacionadas can los pollos criados en jaulas en McDonald's as un clients importants. fabric antes de vases de papel.124 Capitulo Cuatro Etica y responsabilidad social 125 Aunque el efecto individual de la operacion. asf que Ia producci6n se contrata en el extranjero. Par ejernplo. administradores y empleados capaces que renuncian y clientes que prefieren adquirir los productos de compaiiias con mejor reputacion. sus grupos de interes las apoyan. McDonald's. surgen multiples preguntas sobre la Hiea de una companfa. porque en el largo plaza la alternativa (Ia producci6n nacional) haria que las empresas quebraran. 0 mantener la producci6n en su propio pais aunque les cueste mas. expidi6 nuevas norrnas eticas sobre el tamafio de las jaulas y temas afines. Recuerde que las decisiones correctas Ilevariin los recursos adonde sean aprovechados para generar el mayor valor. dejusticia y prdctica (vease la figura 4. los bancos estan dispuestos a prestarles capital. lsus derechos deben tener primacfa sobre los derechos de los empleados? Un caso es si los administradores deben decidir entre subcontratar su producci6n en el extranjero para reducir costos y abatir los precios (y asf favorecer a los clientes).18 Estas reglas son gufas titiles para que los administradores decidan cual es el comportamiento adecuado en situaciones en las que es necesario equilibrar el interes de su compaiiia con 10 que quieren sus grupos de interesados. de derechos morales. que es el provsadores se apsguan a estes nuevos cr1!erios. No es de sorprender que la etica de las empresas de cornida rapida sea vigilada atentamente. Luego escogen la que genera los mayores beneficios 0.l" lCmil es la forma apropiada de manejar los reclamos de todos los gropos de interes? Por ejemplo. Por ejernplo. 105 administradores deb en empezar por considerar que beneficios 0 perjuicios tendrian en los gropos de interesados todas las posibiIidades de acci6n de la empresa.2 Cuatro reglas eiicas Reglas para tomar decisiones eticas Cuando se adopta el pun to de vista de un gropo de interes. pero si despues de un tiempo los clientes le compran a otras compaiiias que ofrecen productos mas baratos. probablemente lesionan los intereses de otros. Sin embargo. para reducir sus costos muchas companias estadounidenses llevan sus desechos en cami6n hasta Mexico. las decisiones de una compafiia que favorecen a un grupo. todos los gropos de interes se beneficiariin a la Iarga. pero los efectos se sienten cada vez mas en ellado estadounidense. En una sociedad capitalista.P" El dilema etico que enfrentan 105 administradores es c6mo medir los beneficios ylos perjuicios de cada grupo de interes. viven del sector. El resultado de una conducta carente de etica es la perdida de reputaci6n y recursos. mas de 500 mil personas trabajan en ese sector de Ia economia y rnuchos miles de proveedores. Estas descargas contaminan el rio del lado mexicano. accionistas que venden su participacion. Algunos de esos actos tienen que ver con la contaminacion. en respuesta a las podrian e~igir a sus proveedores de huavos que mejcren las condiciones en que son alojadas y tretadas las gaJlinas. como granjeros. el efecto sumado de los negocios de todos los McDonald's y otras compafiias de comida rapida es enorme. AIgunas compaiiias tratan de mejorar sus utilidades con actos que.l" En el corto plazo los precios de venta altos generan grandes rendimlentos a los accionistas y mayores salaries a los administradores. donde es legal descargarlos en el Rio Bravo. es probabte qua los las que no pueden batir las alas. de un 5010 restaurante McDonald's sea pequeno. . La decision de la subcontratacion en patses extranjeros beneficia a los accionistas y a los dientes. la decisi6n de una compafiia grande de retirarse de una comunidad pone en grave peligro el futuro de esta. etc. Cuando las empresas se conducen de manera etica. los intereses de los accionistas se ponen antes que los intereses de los empleados.. que en 2004 era de 5. mayor comprador de huevos en Estados Unidos. atraen a candidatos de empleo calificados y siempre hay nuevas clientes que se interesan en sus productos. Por ejemplo. porque tal incremento repercutiria sustancialmente en En 2001. a las que deben adherirse los proveedores de huevos para seguir haciendo negocios con la cornpariia. la que produce los menores perjuicios a los intercsados. S610 en Estados Unidos. por el contrario. Figura 4. 10 que causaria un dafio mayor a todos los grupos de interes. McDonald's anunclo nuevos estandaras que sus costos de operacion. pero producira much os despidos que perjudicariin a los empleados y a las comunidades donde estes viven. Este sector es el mayor cabildero en contra de los esfuerzos por aumentar el salario minlmo nacional en Estados Unidos. despidos de empleados y Ia decadencia de las comunidades que sostienen las actividades cornerciales de la cornpanla que vende a precios caros. Las compafilas eticas crecen y se expanders con el paso del tiempo y todos sus grupos se benefician. Si todas las compaiifas toman las decisiones correctas. para analizar los efectos de sus decisiones en estos ultimos: utilitaria. Ademas. Para decidir cual es el curso de accion empresarial mas etieo. ~Que reglas eticas sigue McDonald's cuando establece su posicion acerca del salaric minima 0 el tamafro minimo de las jaulas? La etica de las empresas tamhien es importante porque su fracaso puede tener efectos catastr6ficos en toda la naci6n. Al tomar decisiones comerciales. el resultado sera la redueci6n de las ventas. ~e6mo evaluar los derechos de los diverscs gropos y cual es la importancia relativa de cada uno ala hora de tomar una decision? Si los accicnistas son los duefios de la empress. A menudo e5ta se considera una decision etica. par ejemplo.

. al ser publicada lEstoy listo para ver que la decision se comunique a todas las personas y grupos en los pericdicos 0 por televisi6n? 3.personas can las que tengo una relaci6n personal significativa. los adrninistradores deben comparar distintos curses de accjon comercial de acuerdo con la forma en que estes afectaran los derechos de los grupos de interesados. Del mismo modo. porque esto a1ienta a otros a actuar de la misma manera. los administradores no deben dar a sus favorites aumentos mayores que a los ernpleados con quienes no simpatizan ni deben saltarse las reglas para beneficiar a sus preferidos. El dilema etico para los administradores estriba en determinar las reglas y procedirnientos justos para repartir los resultados entre los grupos de interesados. aprueban la decision? Aplicar la regla practica para analizar las decisiones ernpresariales garantiza que los administradores tomen en cuenta los intereses de los accionistas. regia de la justicia Una decision alica d!stribuye 105 beneficios y los perjulclos entra personas y grupos de manora justa. sin ninguna ccnsideracion acerca de las repercusiones de sus actos en los demas.24 Todo el tiempo y e1 esf'uerzo que se podria dedicar a mejorar Ia calidad de los productos 0 el servicio a los clientes se perderia en negociaciones y pactos. etcetera. REGLA IPRACTDCA Las reglas anteriores ofrecen medias distintos y complementarios para determinar si una decisi6n 0 conducta es etica.los vientos arrastran el mantilla expuesto y los terrenos comunes quedan destruidos. . tienen que ser justos con su compaiifa. lLas.e! Si aplican la regia. Luego. los empleados que tienen capacidades. libertad. sean canciones. aceptados que se siguen afeaados por esta. Buscando su propio interes. desempefio 0 responsabilidades sernejantes deben recibir e1 mismo pago. de expresi6n y libertad de credo. tsta dicta que una decision etica es aquella que el administrador no se muestra reacio a comunicar a las personas ajenas a la compania. lMi decision corresponde con los ualores actualmente en las actividades comerciales? 2. porque entran en conflicto los derechos. La asignacion de recursos no debe basarse en diferencias de sexo. tienen que esforzarse y ser le ales. los administradores pueden juzgar si su eleccion es un acto etico 0 no etico. Por que los administradores deben conducirse eticamente lPor que es importante que los administradores y Ia gente cornun se comporte eticamente y contro1e Ia busqueda de la satisfacci6n de sus intereses egoistas para ponderar los efectos de sus actos en los demas? La respuesta es que la btisqueda incansable de los Intereses personales lleva a un desastre co1ectivo cuando una 0 mas personas sacan provecho de un comportamiento no etico. Desde el punto de vista de los derechos morales. Supongamos que las compaiiias y sus administradores operaran en una sociedad contraria a la etica. Tratar de satisfacer los intereses egoistas sin considerar los intereses de la sociedad tiene efectos catastroficos para los individuos y para toda la sociedad. amigos 0 induso administradores de otras organizaciones. porque se pierden recursos escas05.23 En el caso de Napster. cinematognificas y editoriales. POl' ejernplo. equitativa 0 imparcial. Por ejemplo. Los administradores deben cornparar los CUISOS de accicn de acuerdo can el grade en que desembocan en una repurticion justa 0 equitativa de los resultados para los grupos interesados. Deben aplicarse las tres reglas para clarificar la etica de un curso de accion en particular. porque Ia sociedad en general Ia considera aceptab1e. lSe 10 cuenta usted al jefe.P'' Esto provoca que mas y mas personas imiten a las primeras. y poco despues todos trataran de manipular la situacion al servicio de sus propios fines personales.juntos. Por ejernplo. cada agricultor trata de sacar el mayor provecho del recurso gratuito y pone a pastar a sus vacas y ovejas. regia practica Una decision es litica cuando al administrador no se muestra reacio a comunicarla a las personas aJenas a la campania. es muy posible que pasaran largas horas negociando precios justos. los clientes tienen que ser justos con la compafiia si esperan que esta sea justa. aWlque sabe que probablemente despida a su compaiiero? RIEGLA DE LA JUSTDCIA La regIa de Ia justleta dicta que una decisi6n etlca es la que distribuye los beneficios y los perjuicios entre personas y grupos de manera justa. lcuanto tardarian en negociar la compra y el envio de productos? Si los interesados no conffan unos en otros. metas e incentivos de todos los interesados. un colega lIega tarde y se va antes. vida y seguridad. Por el otro lado. los problemas eticos rara vez estrin de1irnitados claramente. porque se producen menos bienes y servicios. que a poco queda yermo. Si estes grupos dan por supuesto que los dernas quieren enganarlos. lacaso el derecho de los ernpleados a Ia privacidad supera el derecho de la organizacion a defender su prop iedad? Supongamos que. Supongamos que en una comunidad agraria hubiera terrenos comunes que todos tuvieran el derecho de usar. lComo escoger a que grupo proteger? Un caso es decidir si es etico espiar a los empleados 0 revisarlos cuando se van para impedir los robos. E1 dilerna etico para los adminlstradores es que las decisiones que protegen los derechos de unos interesados por 10 regular perjudican a los otros. 1a tragedia que resultaria si todas las personas robaran medios digitales seria la desaparicion de las compafifas discograficas. A continuacion deben escoger e1 curso que prote]a y defienda mejor los derechos de todos los accionistas. como se ilustra en Ia figura 4. de los Capitulo Cuatro Etica y raspcnsablndad social 0 criterios 127 RIEGLA DE LOS DERIECHOS MORALES Segun la regIa de los derechos morales una decision etica sostiene y defiende de la mejor manera los derechos fundamentales 0 inalienables y los privilegios de los afectados. y deben atenerse a las consecuencias. Por esta raz6n muchos expertos en la materia aiiaden la cuarta regIa para determinar si una decision empresarial es etica: la regIa pnictica. La maxima "Trata a los demas como quieres que te traten n es un principio de derechos rnorales que los administradores deben seguir cuando deciden que derechos defender. las decisiones eticas protegen los derechos de las personas a la libertad. raza 0 religi6n. As!. si los empleados quieren que los adrnlnistradores sean justos con eUos. Como se aprecia en el caso de Napster. e1 comportamiento no etico arruina el comercio y reduce el nive1 de vida de Ia sociedad. Por ejernplo. en que los interes ados s610 trataran de engafiarse unos a otros. La situaci6n suscitada por Napster es un ejemplo del funcionarniento de 10 que llamamos 1a "tragedia publican.3. intereses. pues las personas creativas decidirian que no tiene sentido trabajar tanto produciendo material original. por sus problemas personales. par 10 que usted debe asumir su carga de trabajo. porqua 105 miembros tipicas de la sociedad la consideran aceptable. esto es algo que deberian considerar quienes hacen copias de medics digitales ilegaImente. todos los granjeros agotan el suelo. propiedad. equitativa 0 imparcial. Una decisi6n empresarial es aceptab1e desde el punto de vista etico si un administrador puede responder estas preguntas afirmativamente: 1. Podemos ver tambten de otra manera los efectos del comportamiento no etico de las actividades y el comercio de las empresas. los clientes tambien deben considerar los derechos de las compaiifas y las personas que crean los productos que quieren consumir.126 regia de los derechos morafes Una decision atlca sostiana y defiande de la rnejor manera los derachos fundamentales a inallenables y los privllegios afectados. cuentos. como familiares. 10 que es bnsicamente una actividad improductiva que reduce Ia eficiencia y la eficacia. Sin embargo. las decisiones que puedan significar un peligro grave para Ia salud 0 la seguridad de los empleados 0 clientes son opciones claramente contrarias a la etica.

luchaban por sobrevivir. la reputacion de aquel se deteriora. supongamos que las companias y sus administradores operan en una sociedad etica. es un bien irnportante. al final. Prudential Insurance. que en 2004 .25 Cuando esto ocurre.128 Capitulo Cuatro Etica y responsabllldad social 129 Figura 4. su lucha diaria por sobrevivir y salir adelante. y se llevan los recursos 0 los niegan. si un admlnistrador 0 compailia cobr-a fama de ser inmoral. En general. Los trabajadores que eluden sus responsabilidades laborales tienen dificultades para conseguir otro empleo 51 los despiden. quedaran pocos recursos para producir bie. pero.26 La reputation. nosotros tambien"]. Con el tiempo. Per otro lado. los beneficios que la gente cosecha par reunirse en organizaciones desaparecen rapidamente.28 En resumen. Otras. Pero si un adminiatrador 0 compaiiia se da a conocer por sus practlcas comereiales eticas. EI problema es que en el caso de algunos. etica individual y etica organimcional. Si otros individuos 0 grupos imitan esta conducta del grupo carente de etica ("Si elIos 10 hacen. proveedores) que se comportan en una forma contraria a la etica respecto de los otros grupos. Los grupos de interes tienen reputaeiones valiosas que deben proteger porque su capacidad de ganarse la vida y obtener recursos a largo plazo depende de como se conduzcan cad a dia. otros grupos los veran con suspicacia y hostilidad y su reputacion sera. especialmente Ia de los altos directives (vease la figura 4.3 Algunos etectos del comportamiento eiico y no etico reputacion Estima 0 conslderacl6n alavada que sa ganan Indivlduos y organlzaciones cuando S8 apegan a un camportamienlo atieo. sdcava el nombre de estas y pone en peligro el trabajo de los administradores. Como dijimos en el capitulo 1. en las personas que van a juzgar nuestros actos y a las que dafiamos si somos inmorales. pero estan dentro de nuestra cabeza. 10 que significa que creen en la buena voluntad de los otros. 0 su deaden total por los derechos de los demas. los grupos de interesados y las personas en general tienen que aceptar que son parte de un grupo social mayor. Cuando hay confianza es mas probable que para dar muestras de tener buenas intenciones. cada semana. Un administradnr que tiene mala reputaci6n se vera en dificultades para encontrar trabajo en otra compafifa. A medida que los grupos ven los resultados positives de ser honestos. la estima 0 consideraci6n elevada que se ganan indivlduos y organizaciones cuando se apegan a un comportamiento etico. se acelera el ritmo al que se malgastan los recursos colectivos y. los llevan a cerrar su vinculacion "mayor" con otras personas.29 . el comportamiento etico se vuelve una norma social apreciada y la sodedad en general se toma mas etica. la confianza entre los grupos Ies permite colaborar de manera mas eficiente y eficaz. cada meso Si un administrador malgasta los recursos y a los otros les parece que esta conducta va en contra de los criterios aceptables. En esta sociedad. EI comportamiento no etico que pasa irnpune es un aliciente para que las personas impongan sus Intereses egofstas sin freno. 10 que reduce el precin de las acciories. adquiere una buena reputaei6n. siempre tenemos que if mas lejos y pensar en los efectos de nuestras acciones en los dermis. de heche desperdician los recursos de todos. 10 que incrementa el des empefio (vease la figura 4. Los accionistas que detectan adrninistradores carentes de etica se niegan a invertir en esas empresas. Ser inmoral en el corto plaza puede ccasionar graves consecuencias a la larga. se entregaron una y otra vez a actividades cornerciales carentes de etica e ilegales. trabajadores. en una sociedad compleja y divers a. como Arthur Andersen y Enron. en la cuallos grupos interesados pensaran que tratan con personas morales y honestas. Los grupos de una organizacion (administradores.l:a Creencla en ta buena volunlad de los otros. Las decisiones y los actos no 5610 los afectan en 10 individual. que ahora han dejado de operar. Cuando una parte acnia asi. Etica Y -1-d responsa b1 1 ad social Algunas companias. alienta a los demas a secundarla. Una salvaguarda importante contra el comportamiento carente de etica es el riesgo de per-der la reputaci6n. en aras de sus intereses egofstas. Los proveedores que entregan insumos de mala calidad ven que con el tiempo las organizaciones aprenden a no tratar can ellos y terminan quebrando. l Que explica estas diferencias entre el comportamiento de estas empresas y sus administradores? Hay cuatro determinantes prineipales de las diferencias de comportamiento etico de personas. mala. sino que tambien inciden en la vida de mucha gente.Johnson &Johnson. son conocidas por sus practicas comerciales eticas. etceter-a. cornpafifas y pafses: etica social. Clientes poderosos que exigen preeios ridfculamente bajos descubren que sus proveedores se sienten cada vez menos dispuestos a tratar con ellos y se les hace mas dificil obtener recursos. por encima de los derechos de los demas. accionistas.F Todas las partes interesadas tienen una reputacion que cuidar.3). Fannie May y Blue Cross-Blue Shield. confian. con nuestra escuela. los interesados tienen rezones para tener confianza en 105 demas. cooperen y proporcionen informacion que facilite el comercio y la fijacion de los preeios de bienes y servicios. etica ocupacional. ernpleados. Nuestros escrupulos morales flon como esa "otra persona". Iglesia. Podemos analizar nuestras relaciones con familiares y amigos.4). una de las principales tareas de los administradores es proteger y estimular el desarrollo de los recursos que controlan. directores.nes y servicios. como Merck. a compailias telefonicas como WoddCom y Qwest.

Sin embargo. Los administradores de Wal-Mart.1) han seguido las normas y reglas estadounidenses y tienen polfticas que dictan que sus proveedores en otros paises no deben ernplear nifios. Es evidente que si esas tiendas se mantienen las pagan al equivalenta a unas echo d61ares fieles a su postura elica declarada sabre este tema espinoso. al parecer las tiendas difieren much a sobre el metodo para poner en vigor estas politicas. pabreza y los derechos dal individuo. En Pakistan. Muchas tiendas compran su ropa a proveedores extranjeros baratos y los administradores de esas empresas han tenido que adoptar su propia postura etica respecto del trabajo infantil. cree que es una costumbre reprobable y que debe ser proscrita en todo el mundo. los ciudadanos de los paises ricos deben tomar conciencia de que en las naciones pobres los nifios son a menudo el tinico sosten de su familia. Suecia y Suiza son conocidos par ser de los mas €!ticos del mundo.Tapon. han asimilado como parte de 5U moral) ciertos valores. las condiciones en que trabajan esos nifios. justicia. menor es la consideraclon can que se trata a los ernpleados. Se ha calculado que mas de 300 mil nifios de rnenos de 14 afios trabajan en fabricas de ropa de Guatemala. De acuerdo can IBM. Los lejedares de alfambras afganas temala. Un terna grave que provoca inquietud en todo el mundo atafie ala discusion sobre si es etico a no dar trabajo a nifios. En Estados Unidos y otros pafses ricos. estadcunldenses par 90 centimetres. En cambia. IBM senal6 que no toleraria comportamientos inrnorales por parte de sus empleados. tEs etico emplear nifios en fabricas? lLas companfas deberian a no comprar y vender productos hechos par estes nifios? Las opiniones sabre la etica del trabajo infantil varian. convicclones y normas que especifican como deb en comportarse cuando enfrentan un dilema etico. Para hacer no pueden ignorar el hecho de que compran ropa confecciouna alfambra de cinco metros y media. En muchos paises pobres. el sobomo se considera no etieo y esta proscrito por Ia ley. Despues de pagar seis millones de dolares para sobomar a los funcionarios bancarios que accedieron a entregar el contrato a IBM. como veremos en elsiguiente apartado de "Etica en accion". como la instalacion de un telefono 0 la concesi6n de un contrato. (. IBM sufrto el problema de las diferencias en las normas eticas en su division de Argentina. los directives argentinos fueron despedidos par desacatar las reglas de la organizaci6n. Los administradores se involucraron en un esquema deshonesto can el fin de asegurar a la cornpafifa un contrato de venta y mantenimiento de computadoras a uno de los banccs estatales mas grandes de ese pais. cuanto mas pobre es un pais. Muchas tiendas minoristas no vigil an a sus proveedocantratan nlfios para que las tejan. can valores solldos acerca del orden social y la necesidad de establecer una sociedad que defienda el hienestar. casi el salario minima de Guaen presencia de su padre en su casa de Kabul. no son necesariamente i1egales para las leyes argentinas. Target. AI despedir a los administradores. pobreza y los derechos del individuo. que son carentes de etica segun las normas de la compaiila. usos y costumbres de la sociedad y de los val ores y normas tacitos que infiuyen en las relaciones entre Ia gente. que vedan el pago de sobornos que infringen la Ley de Practicas de Corrupcion en el Extranjero. las nlnos se nada par nifios y que deb en haeer mas esfuerzos para regular tardan aproxlmadamente un mes y cubren turnos aparte de la escuela y otras taenas domestrcas. economista y secretario del trabajo en el primer periodo presidencial de Clinton. JCPenney y The Gap (veasc la tabla 4.4 Fuentes de la etica incumplir las disposiciones legales de ese pais. defendido par la revista The Economist. En otros paises la situacicn es muy diferente. menos de tres dclares diaries.de todos los grupos de ciudadanos. las hace responsables de los aetas de sus administradores en el extranjero y sujeta a un proceso legal en Estados Unidos a las organizadones que sean halladas culpables de en acci6n Etica . la cual prohibe a las compaiilas estadounidenses pagar sobomos para conseguir contratos. negar el empleo a los nifios causarfa sufrimientos a toda una familia y un mal (el trabajo infantil) serfa sustituido par otro peor (Ia pobreza). Paises como Alernenla. JusUpia. y tambien aurnentan las preocupaciones sabre que tan etico es emplear nifios pequefios en las fabricas.Es correcto que los nltios trabajen? En los ultimos afios son mas las compafifas que compran sus productos a proveedores baratos del extranjero. A!ganistan. La etica social cornprende las normas que rigen el trato entre los miembros de una sociedad en 10 que atafie a equidad. A sus familias res extranjeros. nifios induso de seis afios trabajan varias hares en condiciones deplorables para hacer alfombras y tapetes que se exportan a Occidente. los sobomos son una practica corminpara conseguir casas. Etica social etica social Narmas que rlgen el trato entre las miembras de una socledad en 10que atane a equidad. Estes nifios suelen trabajar mas de 60 horas par semana y ganan Ninas afganas tejen una affcmbra en abril de 2003. afirma que aunque nadie quiere ver nifios trabajando en las fabricas. En general. un lugar barato y popular entre los fabricantes que abastecen al mercado estadounidense. desaparezca la necesidad de recurrir al trabajo infantil. a medida que enriquezcan los paises pobres.130 Capitula Cuatro Etlca y responsabllldad social 131 Figura 4. Los nifios de pafses pobres de Africa. esta anuncio que habia despedido a los tres maximos directives de su division. Tile Economist esta a favor de regular las condiciones en las que trabajan los niiios. Los paises tambien difieren notablemente en cuanto a sus ideas sobre el trato apropiado a sus empleados. estas transacciones. La etica social varia can las sociedades. Otro punta de vista. 'Iambien se comprometen a romper relaciones con cualquier proveedor del extranjero al que descubran infringiendo esta norma. Asf. y hasta la fecha sostiene una postura rigurosa en el ambito de 10 etico. Asia y Sudamerica trabajan en condiciones sernejantes. Las personas de un pais podrian comportarse en forma etica automaticamente porque han internalizado (es decir. con la esperanza de que en el futuro. Robert Reich. Ahara bien. La etica social ernana de las Ieyes.

investigadores y contadores. camercio u aficia cuando realizan sus actlvldades taborales. La etica individual son las norrnas y valores de las personas. pongan sus intereses personales par encima de los intereses de los grupos de la organizacion e ignoren el dana que causan a los demas. en lugar de irse al extranjero. las siguen automaticamente cuando deciden como portarse. que deterrninan como ven sus responsabilidades ante los dernas y como deben actuar en situaciones en las que estan en juego sus propios intereses.s" Por ejemplo. que habra llevado la compaiiia a la bancarrota. Etica individual etica Individual Normas y valores de las personas que determlnan como ven sus responsabilidades ante los dernas y como deben actuar en situacianes en las que estan en juego sus proplos interesss. La etica . Hewlett-Packard. si unos cientificos alteran sus datos para ocultar efectos nocivos de productos). aunque su conducta no fuera etica. obedecieron las ordenea porque respondian al poder y el estatus de los asociadas y no al codigo de etica de Ia compafifa. es muy importante que cuando se decidan nornbramientos. E5 importante investigar a los posibles directores y examiner sus acreditaciones. y para dejar claro que quienes tienen un comportamiento que falte a la etica seran castigados. tambien contribuyen a delinear normas y valores personales que el individuo considera al decidir que esta bien 0 mal y si incurre en determinados actos 0 toma ciertas decisiones. pueden ser aceptables para otras personas. • Deciden mantener las operaciones de su companfa en su pais para defender las fuentes de empleo locales. las reglas y norrnas ocupacionales rigen la forma en que deb en tomar sus decisiones empleados. La etica personal de los fundadores y directores de una campaiiia son especialmente importantes para dar forma al codigo de etica de la cornpafifa. los grupos profesionales imponen castigos par el incumplimiento de los codigos de Hicn. iy que habian actuado inmoralmente para obtener su puesto! Muchas veces el mejor media p~ra pronos· .32 Las fuentes de la etica individual son. En todos estes casas. En 2003. organizaciones de beneficencia. como el deJohnson &Johnson. Par ejemplo. la influencia de familiares. • Deciden gas tar dinero en mejorar una nueva fabrica para que no contamine el ambiente. dem05trar a 105 administradores que la com- paiiia no tolerara a quienes. Etiea organizaeional litiea organi~cional Practicas e Ideas rectoras a traves de las cuales una campania y sus adminlstradores contemplan su responsabilidad hacia sus gropos de interasados. Si estas conductas ydecisiones no son ilegales. los individuos consienten a discrepan en cuanto a sus ideas morales a bien tratan de imponer sus convicciones eth::as a otras personas y convertirlas en leyes. Un expediente de exitos no basta para zanjar la cuesti6n. Las experiencias de toda la vida (adquiridas par formar parte de instituciones sociales como escuelas y rites religiosos). cornercio u oficio cuando realizan sus actividades laborales. La alta adrninistracidn cumple una funcion crucial en Ia determinacion de la etica de una compafifa.132 Capitulo Guatro Ellca y rssponsabilidad social 133 Etiea ocupacional litiea oeupaeional Normas que rlgen el comportamlento de 105 rnlambros de una prnfesldn.3! Se puede evitar que medicos y abogados ejerzan su profesion si hacen caso omiso de Ia etica profesional y ponen sus intereses en primer lugar. • Optan par fomenter la base economica de los pafses pobres para mejorar sus condiciones de vida. si una compaiiia es congruente can los principios eticos de su credo corporative. entre otras. artes y otras obras de beneficencia). Los administradores cuando: asumen su responsabilidad social y muestran su apoyo par sus grupos de interesados • Pagan una indemnizaeion a los trabajadores despedidos para que sobrevivan hasta que encuentren otro trabajo. Los credos de las compafifas. se revelo que los dirigentes de varias companies grandes no tenian los tituIos ni la experiencia que mencionaron en sus curricula. sus asociadas inescrupulosos ordenaron a los rnandos medias que destrozaran expedientes en los que hubiera pruebas de sus malos manejos. para fomenter los intereses de sus grupos. Tabla 4. Como el grueso de 1a sociedad. par su falta de etica. EI codigc de etica deJohnson y Johnson (su credo) manifiesta una preocupacion madura par sus grupos de interesados {vease Ia tabla 4. Es mas probable que los ernpleados incurran en aetas inmorales si no hay un credo 0 si este es desdeiiado. tienen por objeto disuadir los comportamientos egoistas e inmorales.Johnson &Johnson y Prudential Insurance Company. Sin embargo. porque un administrador pudo haber salida adelante par medios inmorales a ilegales. La etica de la investigaclon cientifica exige a los cientificos que realicen sus experimentos y que presenten sus resultados de la manera que se garantice la validez de sus conclusiones. Martha Stewart. las personas deben establecer y obedecer los criterios eticos que hemos estudiado para equilibrar sus intereses y los intereses de los dernas cuando determinan como deben proceder en una situacion. dejo el consejo cuando fue declarada culpable de trafico de influencias. • Dan permisos a los empleados cuando los necesitan y Ies ofrecen prestaciones medicas y de jubilacion. acostumbran dar par hecho la etica. Los administradores 0 trabajadores tienen conductas inmorales si se sienten presionados par la situaci6n en la que estan a par superiores inmorales. En las organizaciones. Arthur Andersen no siguio su credo de ninguna manera. • Se niegan a invertir en pafses que tienen malos antecedentes de respeto a los derechos humanos. Por 10 mismo. experiencia e integridad que se requieren para encabezar una compaiiia y confiarle el capital y Ia riqueza de una organizacion de la que depende el destino de todos sus grupos. Tenian miedo de perder su trabajo si no 10 hacfan. A comienzos del siglo XXI. par 10 regular. en 2004. impide que se de esta percepclon. Contribuyen a obras de beneficencia 0 apoyan actividades cfvicas en las ciudades 0 pueblos donde estan ubicados (Target y Levi Strauss dedican cinco par ciento de sus utilidades a sostener escuelas. • Deciden mantener abierta una fabrica cuando su clausura devastaria a la comunidad local. el consejo administrativo indague la reputacion y los antecedentes eticos de sus directivos. Las empresas cuyos fundadores tuvieron una funcion crucial en la institucion de un ccdlgo elevado de comportamiento organizacional son. fue tnvestigado par tamar malas decisiones admlnistrativas. como hacer pruebas de cosmeticos en anlmales. no par el propio. el ex director ejecutivo de Kmart. como abogados. Muchas decisiones a conductas que una persona considera inmoral. la etica medica sefiala el trato que medicos y enferrrieras deben dar a los pacientes.2}.organizational esta conformada par las practicas e ideas rectoras a traves de las cuales una comparifa y sus administradores contemplan su responsabilidad hacia sus grupos de interesados. pero sus aetas de todos modos les coste el puesto. Aunque estos gerentes aabfan que hacian mal. la mayor accionista de su compaiiia. amigos y de la educacion en general. Los empleados asimilan las reglas y normas de su grupo laboral (10 mismo que las norrnas sociales) y. Es responsabilidad del consejo deddir si un posible director ejecutivo posee la madurez. Merck. entre otras.2 Conducta de responsabilidad social La etica ocupacional cornprende las normas que rigen el comportamiento de los miembros de una profesion. los temas eticos ocupan el centro de la atencion. Se espera que los facultativos ejecuten iinicamente los procedimientos medicos necesarios y que velen par el interes de su paciente. ' • Dan a los trabajadores oportunidades de reforzar sus destrezas y adquirir mas educacion para que no dejen de ser productivos y no se vuelvan obsoletos par obra de los carnbios tecnclcgicos. Aqui tambien. si se infringe la etica ocupacional (par ejemplo. Como la mayoria de las personas se adhieren a las reglas de conducta establecidas.

segun el cual las compafiias y sus administradores optan por no asumir su rcsponsabilidad social y. Beech-Nut firmo un acuerdo con un proveedor de un concentrado barato de juga de manzana. Con esta informacion trat6 de Ilarnar Ia atenci6n de los altos directives de Beech-Nut. ocupacional e individual. Los adrninistra- Figura 4. Ademas. cE. investigadores de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos confrontaron a Beech-Nut con pruebas de que el concentrado estaba adulterado. Le parecio que no estaba hecho solo de manzanas.P Como dijimos arriba. El acuerdo ahorrarfa ala compaiiia mas de 250 mil dolares al afio en una epoca en quecada ddlar podia hacer Ia diferencia. organizacional. esos directives vendieron sus propias acciones de Enron con valor de cientos de millones de ddlarcs. fortalezcan y promuevan el bienestar de los interesados y de Ia sociedad en general. par encima de la ley. En la decada de 1990. un enfoque obstruccionista. cuando no hay leyes que especifiquen como debe actuar una compafiia con sus grapos de interesados. que en la decada de 1980 coloco sus intereses personales. Par otra parte. fabricanre de allmentos para bebe. 35 Con el tiempo. de modo que 10 correeto era informar a la gente. que hayes paI"te de Nestle. La firmeza del comprornlso de las compafiias con su responsabilidad social va de escasa a alta (vease ]a figura 4. pero ellos estaban tan obsesionados con la necesidad de mantener bajos los costos que ignoraron estas inquietudes. cuando Campbell Soup descubri6 que miles de latas de sopa marcadas con etiqueta de crema de champifiones contenian en realidad sopa de almejas. 10 mismo que el pre do de sus acciones. La postura de una cornpafiia con respecto ala responsabilidad social es el punto de vista que tienen administradores y ernpleados sobre su deber u obligaci6n de tornar decisiones que protejan. . estaba en graves problemas financieros en su fiera competencia contra Gerber Products. uno de los ingenieros de alimentos de Beech-Nut mostr6 preccupacion por la calidad del concentrado. Las etiquetas cambiadas podian haber provocado problemas graves a clientes con alergias a los mariscos. dores de Mansville Corporation adoptaron este enfoque cuando quisieron ocultar pruebas de que el asbesto produce dafios. sino la devastacion de una empresa y de todos sus interesados. en vez de informar a los clientes sobre los aditivos en eIjugo de manzana. 10 etico y cum es su responsabilidad con la sociedad. en 2002. los adrninistradores deben decidir que es 10 correcto. 10 mismo ocurre con Ia decisi6n de reducir al mfnimo 0 evitar los despidos cuando sea posible. como los administradores de todas esas organizaciones. la etica de una compaiifa determina BU postura 0 posicion con respecto a la responsabilidad social. La cornpafifa sigui6 produciendo y vendiendo su producto como si fuera jugo puro de manzana.3'1 La manera en que una compaiiia anuncia problemas de negocios 0 adrnite sus err ores da indicadores fumes de su postura con respecto ala responsabilidad social. En la parte baja se encuentra el enfoque obstrucclonista. fortalezcan y promuevan el bienestar de los interesados y de la sociedad en general. Los altos directives de Enron tambien actuaron de manera obstruccionista cuando impidieron que sus empleados vendieran acciones de Enron de sus fondos de pension antes de que supieran que la compaiiia estaba en problemas. La decision de gastar dinero en capacitar y educar a los empleados (de invertir en elI os) es una de tales decisiones. las cornpanfas fueron castigadas con cientos de millones de dolares en dafios pOl' su conducta falta de elica.dugo e manzana d azucarada? 0 agua en accron •I Etica Cuatro enfoques enfoque obstruccionista Enfoque segun el cual las companlas y sus adminislradores optan par no asumlr su responsabilidad social y actuar de manera canlraria a la atica a lIagal. La etica de una compafifa es eI resultado de diferencias en Ia etica social. 10 anuncio al publico de inmediato.134 Capftulo Cuatro Etica y respansabilidad social 135 ticar la conducta futura es la conducta pasada. La reputaci6n de la compaiiia se arruino y al final fue vendida a Ralston Purina. Los altos directivos publicaron negativas y se apresuraron a sacar al mercado eI resto de sus existencias de jugo de rnanzana antes de que incautaran su inventario. La decision de actuar rapidamente y advertir a los clientes cuando se vende por.2). tanto GM como Ford trataron de ccultar eI hecho de que varies vehiculos suyos tenfan defeetos que los volvian peligrosos de manejar. tambien procedieron asf las companfas tabacaleras cuando trataron de esconder las pruebas de que el tabaquismo produce cancer pulmonar. pero decidio denuneiar a Ia comparifa. por el contrario. La confianza de los consumidores en Beech-Nut se desplom6.. EI comportamiento inmoral caracteristico del enfoque obstruccionista se ejemplifica en el equipo directivo de Beech-Nut. eI lfder del mercado.5). Muchas clases de decisiones exhiben las ideas de una compaiifa acerca de sus obligaciones para tomar decisiones empresariales que asuman su responsabilidad social (vease Ia tabla 4. pero el consejo administrative tiene que estar en guardia contra personas deshonestas que se valen de medios inmorales para escalar ala cima del escalaf6n de las organizaciones. Ante la amenaza de bancarrota por no poder reducir sus costos de operacion. antes que [a salud de sus clientes. AI mismo tiempo. accidente un lote defectuoso es otra.5 Cuatro enfoques a la responsabilidad social Paca responsabllidad social Respansabilldad soclnl rasponsabilidad social Alta A cornienzos de la decada de 1980 Beech-Nut. sino que contenia jarabe de mafz y azticar de caiia. En 19871a compania se declar6 culpable de Ia acusacion de haber vendido dcliberadarnente jugo adulterado y fue multada con mas de dos millones de ddlares. Ia cual instalo un nuevo equipo directive y un nuevo c6digo de valores eticos para guiar las decisiones futuras de la empresa. Le dijo a la FDA que la alta directiva de Beech-Nut sabia del problema del concentrado y actuo de esc modo para maximizar las utilidades de Ia compafifa. EI resultado fue no s610 la perdida de su reputacidn. Temas de responsa b i1d a d i SO cial responsablJidad social Punta de vista que tienen admlnistradores y empteacos sobre su deber u obligacion de tamar decisiones que prolejan. Poco despues. Todas estas compaiiias salieron de los negocios. actuar de manera poco IHica e ilegal y hacer todo 10 que puedan pOE'impedir que las noticias de su comportamiento lleguen a los interesados en la organizacion y al publico en general. EI cientffico que habia puesto en tela de juicio Ia pureza del juga de manzana habra renunciado a Beech-Nut tiempo antes. Los asociados de nivel directive de Arthur Andersen que instruyeron a sus subordinados para que destruyeran expedientes escogieron. Las diferencias en la etica de las empresas llevan a las compafiias a adoptar posidones 0 puntos de vista muy diferentes sobre cual sea su responsabilidad con respecto a sus interesados. Sus altos directivos tambien fueron declarados culpables y condenados a penas de carcel.

136 enfoque defensive EnfoquB segun el cual cornparuas y administradores sa cornportan de rnanera elica en la medlda en que se apegan a la ley y obedecen estrictamente legales. Son cornpanfas que. y tratan de equilibrar los intereses de los grupos interesados. ellos tamhien. los valores de una nad6n.F Cuando normas y valores eticos son parte de la culture de la organlzacion. dan a sus adrninistradores grandes opciones de compra de acciones y bonos aunque el desempeno de la compafifa mengue. porque son las que mas tienen que perder si asumen una conducta carente de etica 0 ilegal. no 5610 de los accionistas. Por eso. danan a los dernas interesados. Du Pont y Dell bus can todos los medios de acumular ventaja competitiva para su compafiia. la reducci6n 0 elirninacion de animales en las pruebas de farmacos y cosmeticos y el abatimiento de la delincuencia. Holanda y Suiza las organizaciones tienen una gran responsabilidad social y. los empleados esperan que quienes ostentan la autoridad ejerzan elliderazgo. Los fundadores de la mayor parte de las compafiias "punto com" se aprovecharon de esta laguna legal para vender cientos de millones de dolares de sus acciones antes de que los precios se derrumbaran. por 10 regular es dificil de probar pol'que los administradores tienen el derecho de vender sus acciones cuando quieran. el analfabetismo y la pobreza. mas probable es que los administradores detengan los intentos de sus subordinados de realizar actos inmorales. Las cnrnpafiias de grandes dimensiones adoptan este enfoque. olrece oportunidades econornlcas y protege el ambiente.la cultura organizacional AI tiempo que el codigo de etica de una organizaci6n gufa la toma de decisiones cuando surgen cuestiones eticas. 10 que se traduce en norrnas que pres crib en que hay que evitar los despldos. demostrar una responsabilidad social fortalece Ia reputaci6n de una campania. Los expertos sefialan que en japon. en 2003 la campania emprendi6 proyeatos de granjas de productos lacteos sustentable5 en Eslados Unidos y HeUendorn. as! como la etica de sus ciudadanos. Estas cornpafifas estan al frente de las carnpafias por causas como la limpieza de la contarninaci6n. par 10 que el comportamiento de las empresas con sus interesados incide en una conducta de reciprocidad. los requlsitos Capitulo Cuatro Etiaa y responsabi1idad social 137 enfoque acomodaUcio Enfoque segun el cual compafifas y administradares lienen un campartamiento legal y etica. Mas aim. Mountain Coffee. La recompensa de una buena reputaci6n es un incremento en las transacciones y el mejoramiento de la capacidad de obtener recursos par parte de los interesados. Se ha dicho que si todas las organizaciones adoptaran una postura solicita y aceptaran que es su responsabilidad velar por los intereses de sus empleados. Ia manera en que las comparnas se comporten can los empleados determina muchos valores y normas de una sociedad. Un enfoque defensivo indica por 10 menos un compromiso con la conducta Las companfas y administradores defensives se apegan a la ley y obedecen estrictamente los requisites legales. Por ejemplo. . y tratan de equil1brar los intereses de los grupas interesadas requlara. hacen mas de 10 indispensable para enterarse de las necesidades de los grupos de interesados y aprovechan los recursos de la organizaai6n para pramover las lnte reses de todos los grupos. en ocasiones acnian en forma poco etica. Las acciones de administradores de alto nivel. Por consiguiente. como se enfoque pJ:oactivo Enfoque segun el cual cornpefiias y adminlstradores adoptan activamente una conducta de responsabilidad social. prestar servicios medicos y pagar salarios e impuestos. cuanto mas antigua y reconocida sea una campania. La funci6n de . no es probable que sus subordinados se conduzcan en forma etica. como Computer Associates y WarldCom. ahara los reaiben en "canas till as" de un kilo. asumir una responsabilidad social es correcto desde el punto de vista econornico pOl'que las companfas que 10 hacen se benefician del incremento en los negocios y del acrecentamiento de las utilidades. como dice el refran. Cuando toman dedsiones eticas. Por que asumir una responsabilidad social Se ganan varias ventajas euando las companias y sus administradores se conducen responsablemente. Compafiias grandes como GM. Par eiemplo. compuesto par empleados autodirigidos. su Grupo de Innovacl6n de Empaquas. Sin embargo. Par ejemplo. porque saben las graves repercusiones que pueden tener e50S aetas en la rentabilidad futura. Aunque valerse de Infermaci6n reservada es ilegal. las tasas de delincuencia. Los administradores son de la especie que vende sus acciones antes que otros interesados. los administradores pueden dar un paso mas y garantizar que valores y normas eticas irnportantes sean caracteristicas esenciales de la cultura de su empresa. como los directores ejecutivos y el presidente de un pals son vigiladas can tanta atenci6n para descubrir faltas eticas porque representan los val ores de sus organizaciones y.36 No S8 sterna culpable por darse el lujo de camerse un bate de helado de Ben & Jerry Primary Berry Graham. ayudan a los miembros a resistir los actos egolstas y a darse cuenta de que son parte de algo mayor que ellos mismos. Los administradores se convierten en modelos de etica porque su conducta es vigilada por sus subordinados. consiguieron una meta importante de reduaci6n de plastico en los empaques: en lugar de reclblr los ingredlantes a granal (en particular cerezas) en "cubetatas" de plastlco de 20 litros. [a calidad de vida en conjunto se incrementa. como ya 10 mencionamos. companias como McDonald's. si todas las companfas asumen su responsabilidad social. Ben and Jerry's y Target tienen la reputacion de apoyar proactivamente a grupos como sus proveedores 0 la comunidad en la que operan. porque saben que el desempefio de su compafiia esta a punto de desplomarse. La cornpanla tiene una larga historia de adoptar un entoque pro activo de responsabilldad social: dana utilidades a instituciones de beneficencia. La reputaci6n aumenta la rentabilidad y acumu1a riqueza para los accionistas. clientes y la sociedad es que en un sistema capitallsta tanto compafifas como gobierno tienen que asumir los costos por proteger a sus interesados. Los administradores que adoptan este enfoque quieren tamar decisiones que aparezcan como razonables ante los ojos de la sociedad y quieren hacer 10 correcto cuando Ia situacirin 10 impone. Uno "cosecha 10 que siembra". Alernania. asi. Intel. por 10 regular. En primer lugar. estos administradores ponen sus intereses por delante y. etc. por consiguiente. para que cada uno vea sus derechos en relacion con los demas. Green etica. Los empleados pensaran que si los directivos pueden permitirse coriductas dudosas. Suecia. la cultura de Herb Keller y Southwest Airlines valora el bienestar de los empleados. pero no hacen ningiin intento por ejercer su responsahilidad social mas alla de 10 que dicta la legislacion. Las compaiiias y administradores que optan pOl" enfoque pro activo asumen un activamente Ia necesidad de tener una conducta de responsabilidad social.r'" Es muy importante la funcion que desempefian los adminlstradores en el fortalecimiento de los valores y normas en los dernas empleados. La segunda raz6n principal para que las compafifas asurnan su responsabilidad social ante empleados. En un enfoque acomodaticio se reconoce que es necesario asumir una responsabilidad social. La reputad6n es la confianza y buena voluntad que los demas tienen en una cornpania y lleva a la gente a querer hacer negocios con ella. pobreza y desempleo son bajas. Mientras tanto. Por 10 cormin. Hacen mas que 10indispensable para enterarse de las necesidades de los grupos de interesados y estrin dispuestos a aprovechar los recursos de la organizaci6n para promovel' los intereses de todos los grupos. un clima generoso impregnaria toda la sociedad. Holanda. jalan las riendas a los intentos de sus administradores por actuar de manera poco etica o Hegel. La actividad de las empresas repercute en todos los aspectos de la vida de las personas. la alfabetizacion alta y los valores socioculturales promueven Ia armonia entre los grupos de personas. Como es natural. Ccmpafiias y administradores acomodaticios tienen un comportamiento legal y etico. el reciclaje y conservaci6n de los recursos. en el caso del presidente. Si los altos directivos no se cornportan eticamente.

Este esquema facilita la conducta etica de todos. menciono que quiza no era sana broncearse. realizada par Harris Interactive y el Reputation Institute de Ia Universidad de Nueva York. Por eso es comprensible queJohnson &Johnson sea conocida par su reputaclon.jnj. Ademas los ombudsman de etica pueden ofrecer lineamientos cuando los miembros de Ia organizacion no saben si un acto es etico. al final.39 Como el omb. hacfa una presentacidn a Ia alta direccion de sus planes de mercadotecnia.. Subraya que la primera responsabilidad de la organlzacicn es can los doctores. cuando el presidente de la compaiiia. La varslon en espaltol lue lomada de: h1tp:llwww. como la decision de retirar las capsules de Tylenol® del mercado estadounidense cuando capsulae rociadas con cianuro causaron siete rnuertes en Chicago. gufan a administradores como Spalding a tornar la decision correcta en las situaciones dificiles. . Como testimonio de la funcion que cumplen los administradores en la creaci6n de culturas eticas en sus organizaciones. ernpleados. los administradores deJahnson &Johnson toman tan en serio su responsabilidad social. comunidades y. equivalente a cinco milIones de dolares. Figura 4. Spalding recomendo que eI aceite de bebe ya no fuera comercializado como auxiliar para el bronceado. esta decision produjo una reduccidn de 50 por ciento en las ventas del aceite. los miembros de cualquier departamento pueden comunicarle los casas de conducta inmor~. . disefiar sistemas para verificar que los empleados se apegan a: esas normas y ensefiar a administradores y empleados de todos los escalafones de Ia organizacion a saber responder a los dilemas eticos. junto can su credo. que vigila la etica de practicas y procedimientos._c. Algunas arganizacianes tienen una ccmiskin de etica que ofrece guia a toda la empresa sabre los temas eticos y actualiza el c6digo de etica de Ia compafifa. pacientes y consumidores.40 Johnson &Johnson pas6 de ser una empresa familiar de la decada de 1930. De hecho. de sus administ:':-dores a companeros sin temor a represalias._companyl ou.6) es una de las principales maneras en qu~ la compafifa subraya la responsabilidad social. ademas de servir para que los empleados tomen las deci- en accion Etica . Luego de este grupo estan los proveedores y distribuidores. Fiel a su cultura etica y reputacion sobresaliente. David Clare. Los administradores tambien son un media visible para apoyar la creacion de una cultura etica. Una cultura etlca y una reputacion sobresaliente tienen otros beneficios.udsman de etica tiene autoridad en toda la organizacicn. Spalding estudio las afecciones en la salud relaclonadas can el bronceado y descubrio pruebas de que las exposiciones prolongadas al sol podrian dar lugar a problemas medicos.edoJiridex. que su organizaci6n es puesta como ejemplo de empresa responsable can la sociedad.tura etica de dohnson & dohnson Johnson &Johnson es tan conocida por su cultura etica que seis afios seguidos ha side considerada la corporacion con Ia mejor reputaci6n en una encuesta aplicada a mas de 26 mil consumidcres.42 Este credo ha prestado grandes servicias a administradores y empleados deJohnson &Johnson y ha encauzado algunas decisiones diffciles. la cultura etica organizacional deJohnson &Johnson trae nurnerosos beneficios para la campania y sus grupos de interes.138 Capitulo Cuatro Elica y responsabUidad social 139 ombudsman de iltica Admlnlstrador responsable de comunlcar y enssiiar las normas ellcas a tcdos los empleados y vigllar que estos se apeguen a dlchas norm as.+' Las norrnas y valores eticos de la cultura deJohnson &Johnson. Aunque las pruebas no eran concluyentes.com!ou. El ombudsman es responsable de comunicar las normas eticas a todos los empleados. EI credo deJahnson &Johnsan [vease Ia figura 4. los accionistas.v' Antes de lanzar Ia campafia de rnercadotecnia que tenia planeada. Carl Spalding. en Johnson &Johnson el bienestar de los consumidores siempre esta antes que las consideraciones sobre las ganancias. enfermeras. hace unos 20 afios el aceite de bebe johnson's'PBaby Oil se usaba como bronceador en una epoca en que el publico no estaba enterado de los efectos dafiinos de Ia exposicion al SOL43 EI gerente de productos del aceite de bebe en esa epoca. Las culturas organizacionales eticas alientan a sus miembros a asumir su responsabilidad social.6 Credo de Johnson & Johnson Fuente C Johnsnn & Johnnon. Reproducido con autcrizucidn. Como se aprecia en la seccion "Etica en accion". desde 1944. Par ejemplo. a ser. Johnson destacaba la importancia de la etica y la responsabilidad can los interesados y escribi6la primera version del credo deJohnson &Johnson en 1943:lt EI credo sigue siendo la guta de ]05 ernpleados deJohnson &Johnson y enuncia los compromises de Ia campania con sus grapos de Interesados. encabezada par el general Robert Wood Johnson. Cada vez mas organizaciones establecen la funci6n del direct~r de etica a el ombudsman de etica.htm La cu. uno de los principales fabricantes de productos farmaceuticos y medicos.

Los principales grupos de interesados son los accionistas. l.Que rnedidas puede adoptar una compafita para evitar el problema. de justicia y practica. Preguntas 1. Desarrollo de habilidades administrativas EI LOS INTERESADOS Y LA ETICA Los interesados son los individuos y grupas que tienen un derecho y un interes en la compafila. Las compaiifas y sus administradores tienen que tamar decisiones empresariales eticas que promuevan el bienestar de sus grupos de interesados y que no les causen perjuicios. pero tenian mledo de desobedecer las 6rdenes.140 CapItulocuatro siones correctas en las situadones problematicas. eticos de la cornparua se derrumbaron completamente. Resumen y repaso LA NATUIRALEZA DE LA ETICA Los aspectos eticos son cruciales en la lorna de decisiones de las compariias y sus administradores y repercuten no solamente en la eficiencia y eficacia can que operan. l. bienestar y riqueza del pais. su jefe 10 invita a una junta Importante en la que Ie rnostraran los nuevas productas que sacara la campania el ana sigulente.t" Mas atin. La etica son los principios. ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL La postura que adopte una compafifa acerca de su responsabilidad social es el punto de vista que tienen adrninistradores y empleados sabre su deber u obligacidn de tamar decisiones que protejan.Usted la animarla para cerrar el trato y lIevarse una gran comisi6n? 3.jjeanne Hamway. se da por supuesto que ni siquiera hay que pensar en ofrecerle sobomos a la compania. ocupacionales. proveedores y distrtbuidores. compaiifa 0 pais son aspectos sociales.empresarial de un administrador. clientes y la comunidad.Por que los derechos e intereses de los grupos enlran en confJicto? 3. los valores orno vimos en al capitulo. que algunos de Jos asociadas de la cornpafifa y sus subordlnados se conducIan de manera poco eUca y actuaban de acuerda con sus propios lntereses. TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Hay cuatro enfoques principales a la responsabilidad social: obstruccionista. Un dilema etico es aquel en que se debate una persona cuando ha de decidir si debe ayudar a un individuo 0 grupo y si es 10 "correcto".Cual es la relaclon entre etica y derecho? 2. Las ideas eticas se modifican y cambian con el tiernpo. l. los administradores deJohnson & Johnson explican que como los empleados nunca aceptan sobornos. Muchos empleados sablan que actuaban mal. cuando las organizaciones adquieren una reputacion sobresaliente. vicepresidente de reclutamiento. 2. Por 10 general.Por que los administradores deben aplicar norrnas eticas al tamar decisiones? 4. Para deterrninar si una decision empresarial es etica. Usted piensa renunciar a su puesto para Irse con la competencia. sociedad y nad6n. empleados pierdan de vista su responsabilidad con los grupas de interesados? 141 . las culturas eticas como la deJohnson &Johnson benefician a sus gropos interesados de varias maneras. es declr. Usted firma un contrato para maneJar a una banda de rock de J6venes y produclr los siguientes siete discos.Cuales son los principales determlnantes de la eUca empresarlal? Actividades 6. tarnbien las leyes cambian para reflejar los carnbios en las ideas eticas de una sociedad. eficacia y desempefio de Ia compariia. Una Joven ejecutiva que acaba de ser ascendida se presenta y qulere comprar un cacha que usted saba que esta lejos de sus posibilidades. l. ha visto que Johnson &Johnson atrae con su reputacion a una fuerza de trabajo diversa. a expensas de Jos dernas grupos de Interesados. algunos adrnlnlstradores brornaaban sabre el dana hecho a los dernas grupas. el resultado del comportamiento etico es un incremento en el desempefio de la compaiiia yen el nivel de Vida. valores y convicciones morales recto res internes con que analizamos 0 interpretamos una situaci6n y decidimos cual es Ia conducta "correcta" 0 apropiada.V En una palabra. los administradores las analizan con cuatro reglas: utilitaria. Por ejemplo. acomodaticio y proactive. l. defensivo. a los siguientes dilemas elicos: 1. En Beech-Nut. l. Encuentre un ajempto de a) una campania que adopte una postura obstruccionista 'en cuanto a sus responsa. manaj03 da I03Sdilemas eticos Can base en el material del capitulo.Por que los valores y normas de una orqanlzaclon pueden petrificarse y lIevar a un comportamienta carenta de l. fortalezcan y promuevan el bienestar de los interesados y de Ia sociedad en general. para evltar que valores y normas se vuelvaJi tan lntrospectlvos que administradores y . de derechos morales. Su primer disco es un gran extto y vende rnlllones. apoyo de todos los grupos de la organizaci6n y un mejor desempefio de la compaiifa. P6ngase en contaclo can un adrnlnlstrador y prepuntele cuales son las principales reglas eticas que sigue para tornar las decisiones correctas. sino tarnblen en la prosperidad de una nacion. par los que reclbiran unas regaHas de cinco par clsnto. 5. l. Usted es el gerente de vantas de una distribuidora de autos deportivos de luja. decida como responderia. en calidad de administrador. aunque hacerlo vaya en contra de los propios intereses. Los principales determinantes de las diferencias en la etica . Temas para analizar y actual' Am1lisis 1.Asistiria a la junta? 2. Los administradores deb en conducirse eticamente porque asf se evita la "tragedia publica" y se produce un incremento general en Ia eficiencia.bilidades sociales. administradores. Como empleado de una campania. sus empleados se sienten menos tentados a actuar de manera egofsta 0 inmoral. Los beneficios pOE" asumir la responsabilidad social son: buena reputacion. l. 7. individuales y organizaclonales. y b) una que tenga un metoda acomodaticio. empleados.cuales son las practlces comerciales mas fallas de etlca que ha alestiguado en sus relaciones con las partes interesadas? l.Aumenlaria usted su porcentaje de regallas por los slguientes discos? Elics en Is administracion la cultura de Arthur Andersen sa habfa petriffcado tanto.

resultaba mucho mas caro para el gobierno federal que comprar las aaronaves (vaase en BusinessWeek del7 de jurio de 2003 "Inside Boeing's . enuncie las reglas que pretende seguir para Iratar can empleados y clienles. asf que no conceden el derecho de consumlrlo. presidente y director ejecutivo de Boeing. EI precio de las acciones.Saldrc3 Boeillilg de eu ullilube etican? a renuncia inesperada de Philip Condit. con autorlzacldn especial. ex presidente de Boeing y director de operaciones. En julio de 2003 el Pentagono habia castlgado a Boeinq par robar secretes comerciales de su rival Lockheed Martin. Sears neg6 que hublera actuado mal. Copyright © 2003 McGraw· Hili Companle s.. apenas sa movi6 con [a salida de Condit. etc. usted redacta una llsta de principios aticos que entregara a todas estas II Isted U ha personas y con la que deberan estar de acuerdo cuando acepten el trabajo. La renuncla de Condit se ralaclona con la negativa persistente de Boeing a revslarlos detalles de un plan polemlco para alquilar cisternas Boeing 767 a la Fuerza Aerea de Estados Unidos. En estes principios esboza sus puntos de vista sobre el cornportamiento correcto 0 aceptable y 10que se espera de usted y de los empleados. Actividades adicionales en DVD para desarronar sus habilidades administrativas Compruebe sus conoclmientos: Ethics Autoevaluacl6n: Assessing Your Ethical Decision-Making Skills EI aslento ardlente del admfnlstrador: Ethics: Let's Make a Fourth Quarter Deal Sea el gerente Creacion de un codigo de etica es un emprendedor que decidido abrlr un restaurante de carne y polio. que esta en algo mas de 38 dolares. "Es muy sorprendente que una compania como Boeing have cometido no una. 142 143 . 1. Stonecipher. fue seguida por un afro de turbulencias en la cornparua aaroespaclal mas grande del mundo. "Qua efecto luvo ssto an la cornpafifa y c6mo puede evilar el director eJecutivo comportamientos carentes de etica an el futuro? Puente: Sianley Holmes.c. Con Condit fuera. Los ajaculivos de Boeing tienen que retirarse a los 65. La gota que derram6 el vaso para Condit. de 62 anos. respondan las preguntas Luego forme de analisis. Aunque rnascar chicle vaya en contra de las reg las de las aulas. abogado de Washington que represenla a contratlstas que buscan obtener trabajos del gobiarno federal-. por ejemplo. ralmpreso dol mlmero del 1 de dlclernbre de 2003 de BusinessWeek an linea. grupos de Interes publico y gobierno federal. c. Stonecipher dijo las cosas ccrractas cuando raspondlo lodas y cada una de las preguntas. con el objetivo de ganar contratos de lanzamiento de cohetes. fue quiza que semanas antes habian sido despedidos dos altos funcionarios por supuestos actos faltos de la slica. La partida de Condit ocurrlo una semana despues de la renuncia dal director financiero de la empresa. "Can Boalng Get Out of 1ts 'Ethical Cloud'?". Esle Hder clarldoso y serio tendra que curnplir can su palabra y hacer que Boeing remonte el vuelo. Sweet Deal"). No se olvide de explicar la relaci6n de estes principios con los grupos de interesados. Queda aun por explicar como hicieron Boeing y sus altos directivos para meterse en esta marana. EI castigo sa sum6 a 105 mil millones de d61ares en negocios perdidos y el Pentagono vado indelinidamente las llcltaclones de 80eing para contratos de lanzamiento de satelttas mililares. Mascar chicle es Uegal en Singapur porque las autorida- E des creen que se ve mal en el suelo y no confian en que la gente 10 tire en la basura.walmart. Luego busque en Inlernet artrculos recientes sobre las practlcas de compras internacion ales de Wal-Mart y redacts un informa sobre la apllcaclon de esta c6dlgo de conducta. En su primera conterencla de prensa como el mrrnero uno. pero se hizo una excapclon para que Stonecipher volviera. Como propietario. "Por qua se puede rnascar chicle en la calla perc no en una iglesia? "C6mo se vale de principios ettcos para decidir si rnascar chicle as una conducta atica o no. Su plan empresarial contempla la contrataclon de al menos 20 personas como coclneros. iPreguntas 1. "Por que mascar chicle es aceptable en su patsy no en Singapur? 2. quien tenia una lnfluancla directa sobre la oferta de Boeing para esegurar al contrato de las naves cisterna. parece que el consejo adrnlnistrativo escogi6 el dlscurso duro de Stonecipher porque al es bien vista en Wall Street y porque conoce las costumbres del Pantagono. asumi6 de inmediato el puesto de director ejecutlvo y presidente de una campania que tlene ingresos anuales par mas de 54 mil millones de d6lares. meseros.Es "correeto" con sus companeros gfUpOS de tres 0 masoar chicle? cuatfD personas Y . alga que Stonecipher habia ayudado a cambiar cuando fue presidenle y que ahora tlene la responsabilidad de aclarar. La situaclon apunta a qua alga no and a bien en la cultura de Boeing. EI afio pasado subi6. Stonecipher. el 1 de dlclarnbre de 2003. Harry C.Ejercicio en grupo Lea el parrafo siguiente. EI plan tue criticado por el secretismo con que se negoci6 el contrato y porqua el costo de arrendamiento I derecho a mascar chicle nos parece de 10 mas natural. despues de haber alcanzado su preclo hlstorlco mas bajo an marzo de 2003. Es evidente que Stonecipher tiene un trabajo apretado. Elabore una lista de cinco princlplos 0 reglas eticas bastcas que reg ira la operaci6n de su negocio. 1. Pero si usted posee 0 masca chicle en las callas de Singapur. "Todo 10 que hizo el anti guo IIderazgo de Boeing esta rodeado de una nube elica de polernlcas y debe ser revlsado para asegurar que fue hecho leniendo en menta el mejor lnteres de los conlribuyentes y las tuerzas armadas" -dijo Steve Ellis.com) y lea la informacion sobre la postura elica de la campania ace rca de la subcontrataclon en el exlranjero y el tratamlento que se da a los trabajadores en otros parses. sino dos faltas alicas en menos de seis mesas" -esever6 Steven Ryan. La renuncia de Condit plante6 varlas dlficultades para su sucesor inmedialo. "Qua actos faltos de atica reallzaron los administradores de Boeing? 2. Michael Sears. que se retire el ano pasado y ocupaba un lugar como miembro del consejo administrativo. y sl hay cases en que deba ser ilegal? 3. de 67 atios. "Que principios eUcos rigen el rnetodo de compras internacionales da Wal-Mart? "Wa[-Mart consigue apllcar bien su c6digo de conducta en el mundo? 2. pueden arrestarle. Exploracion en Is web ~onectese al sitio electronlco de ~Wal-Marl (www. Pero los analistas dicen que el precio debe ria ser mucho mayor y Stonecipher tiane un largo camino que recorrer para reconquistar la confianza de furibundos y esceptlcos invarsionistas. incluyendo las que giraban en torno de un contrato muy crltlcado para producir un avi6n cisterna para el gobierno estadounidense. iglesias y otros lugares. es legal hacerlo en la calle. vicepresidente de Conlribuyentes par el Sentldo Oomun=-. La campania aleg6 comportamlento carente de etica y dljo que Sears negoci6 la contrataci6n de una axperta de la Fuerza Aaraa en defensa de misiles cuando todavia trabajaba en al Pentapono. "La renuncia de Condit es una manifestaci6n de la gravedad del problema" =-expltcc Ryan-.

Cuando los rendimientos de las carteras de los dlrectores se quadaban cortas. l. Para ser totalmente clare. can la asparanza de obtener grandes rendimienlos. Coma casi lodos los abusos se dieron en compras y ventas aceleradas de los fondos de Putnam. ha sido director de inversiones durante 30 aries y es muy admirado en el sector por su dedicaci6n a [as lnverslonlstas y sus norm as aticas elevadas. vender y vender. EI nuevo director rendlra cuentas direclamente a Haldeman. cementa: "Era mas que obvlo que Putnam era una cornparifa de mercadotecnia y no de admlnlstraclon financiera. como camputadoras) y pagos de Incentivos a los intermediarios que venden tondos mutuallstas. menos de la mitad de [as fondos de acciones ordlnarlas 10 habla logrado hasta el 31 de marzo). Massachusetts (ta cual no ha recomendado un fonda de Putnam desde 1998)." Los ex vendedares de Putnam concluyeron que conseguir cuentas nuevas era mas importante que obtener buenos rendlmientos par las inversiones. Los gaslos de los fondos podrian despiomarse aun mas. EI giganle de los fondos mutualistas de Boston todavia pierde Ires mil mUlones de d61ares en actlvas cada mes. haciendolo responsable de verificar que los empleados y clientes se adhieran a las leyes de valores y tltulos. ubicada en el centro de Boston. orden6 una revision de los antecedentes laborales de las 12 mil 700 personas que han trabajado en Putnam desde 1998. fundador de Vanguard Group y amigo de Haldeman: "Si alguien puede [arreglar Putnam]. y durante el primer ano en el cas a de los fondas can que ellos trabajan. Muy bien.. un juez de derecho mercantil fijara las rnultas. Ahara. Scott y Omld Kamshad. Otras medidas polernlcas pueden ser parte de un arreglo final -dicen los que saben-. Que actos carsntes de elica e ilegales cametieron los administradores de los rondos de Putnam? 2. Par ejemplo. 10 de los 20 prlnclpales directores de Putnam se fuaron en el transcurso del ana pasado. Otros directores decidieron irse. Haldeman enfrenta la pear crisis en la protongada historia de 67 afics de la cornpahta. Pregul!1lias 1. incluyendo a Justin M. es ef. Las tres metas principales eran vender. los direclores de los fondos estarlan presionados para defender mejor los lntereses de los accionistas de los fandos. Haldeman coment6 que "varios directores viola ron un fldeicomiso liduciario y tuvieron que irse". ahara Haldeman dice a 106 inversionistas cuanto pagan. "parece que la Securi· ties and Exchange Commission esta poniendo todo su ernpefio para convertir a Putnam en un ejemplo". vicepresidente de revisiones flduclarlas rnundiales de [a calificadora de fondos Lipper. Segun e[ asesor en fondos de Filadelfia Burton J.Puede Haldeman salvar a Putnam? Si la probidad personal fuera el factor decisivo.. en lugar de saltarse las trancas como hizo el liderazgo de Putnam en los alocados anos de 1990. "es muy derecho. enviaba sus Lassergramas. En el futuro los administradores ganaran bonos por conseguir 10 anterlory no reclblran un centavo mas de compensacion sl acarcan sus fondos a 10 por ciento superior. evita los errores y se mantiene en la cancha mucho tiempo para desgastar a los oponentes. y Lauren Young.En' las noticias . en cuotas y servicios. y sus oficinas estaran lado a lado en la casa matriz de Putnam. AI mismo tiempo. Ese mismo mes ascendlo a Tony Ruys de Perez al puasto de director de Contralorfa. Como maneje Haldemanta crisis tandra un efecto Importante en el sector de los tondosmutualistas. Los direclores de Putnam dicen que nunca les dljeron que estuvleran en problemas. "Ed" Haldeman maneja el dinero como juega tenis. de 55 afios. Copyright © 2004 McGraw-Hili Companies. En un acuerdo parcial anunciado el 13 de noviembre de 2003. Todas las tarifas serlan mas transparentes. Haldeman. hasta el ultimo centavo. Tambien fijo Ifmites estrictos a negociaciones reaJizadas par los empleados y dlctarnlno que en adelante cualquier neqoclaclon ilfclta fuera denunciada directamente a los consejos de los tondos. Bogle. La SEC ordano a Putnam que garantizara que 75 por ciento de los directores de fondos fueran independientes y que se reeligieran por quinquenios. En resumidas cuentas. Pear aun. Haldeman les pidi6 su ranuncla. Una de las prioridades de Haldeman es organizar el descuidado gobierno Interno. asl como una cantidad indeterminada para restituci6n a los accionistas. Adernas. como asesor general que Ie rlnde cuentas direclamente a el. En enero prornetlo publicar los mantas de las pasesiones de tondos de Putnam que estan en manos de administradores y directivos. 'Can This Man Save Putnam?". Pera no sera facil:' Probablemente la mayor dificultad sera desarraigar la vieja cultura temerarla que provoc6 tantos astragas durante los 18 afios del reglmen autooratlco de Lasser. alentaba a algunos adminlstradores a apostar y correr gran des rlesgos.Puede esia hombre salvaI' a Putnam? harlas E. la SEC lmpuso a Putnam reglas que el sector ha combatido durante anos. no cabe ninguna duda sabre su integridad a su caractar". como ocurrfa antes. Putnam tamblan esta en la Ilia de descontados de la Securities and Exchange Commission (SEC) por posibles multas de 138 milJones. pero es una excuse que ya no les functonara. con autodzaclon especial. Los inverslonistas se han apresurado a ratlrar mas de 70 mil mlllonas de dolares de su dinero. Greenwald. EI 5 de abrll ccntrato a Francis J. que se dedlca a la planeaci6n financiera para la empresa Fiduciary Solutions. lnc. EI nuevo y desgarbado director ejecutlvo de Putnam Investments no gal· pea demasiado fuerte. 144 145 . Putnam despldi6 a 13 empleados par supuestos abuses en las negociaciones. McNamara Ill. cartas suctntas en papel gris que generaban paranoia y resentlmlentos. incluyendo controles sobre elUamado dinero blando (rebajas de las comisiones de corradurta para que les financien su lnvestlqaclon 0 compren equipo. a quienes las autoridades Implicaron en negociaciones ilfcitas. de Andover. rulrnpraso del nurnero del 19 de abri! de 2004 de S'uslnessWeek en Ifnea. Los abogados de Scott y Kamshad se negaron a hacer comentarios. Bedda Emous. LQue ha hecho el nuevo director ejecutivo para evitar mas actos contrarios a la atica? Fuente: Faith Arne. con un valor de 7 500 blllones de d6lares.. Las autorldades parecen tener la tntenelon de valerse del caso de Put· nam para obrar cambios grandes en la admlntstraclon futura de los fondos rnutuallstas. pero poner fin a las rebajas de dinero blando limltarfa su calda. que representan un rnaslvo 26 par ciento de los activos que tenIa Putnam el 30 de septiembre de 2003. Lasser toment6 una cultura en que las ellentes eran vistas como blancos de tiro. procedente de la empresa rival bostonlana Slate Street Research & Management Co. justa antes de que dos directores se vieran implicades en la compraventa raplda de sus propios fondos. Haldeman escribi6 sus "principios rectores" en tarjatas lamlnadas que rnando colgar en las muros de las oficinas de los administradores. Si Putnam y la SEC no lIegan a un acuerdo para el 19 de abrll. La llmpleza podrla transformar el sector. Haldeman ha dejado su huella en la empresa can una lirnpleza general de los escalatenes superiores. la respuesta seria un sf rotunda. luego de los escandales empresariales y esta inmerso en un juego de supervlvencia. mantiene la pelota en juego. Ha[deman quiere que los 54 fondos de Putnam clasifiquen cada ana en la mitad superior de su categoria (en la ponderaclon de activos. Haldeman orden6 a sus direc· tares que prefirieran rendimientos seguros en lugar de un gran bolin. Adernas. l. Segun Jeff Keil. AI asumir su cargo como director ejecutivo. en detrimento de los accionlstas. A esto aftada John C. Haldeman prohibi6 inmediatamenle a los empleados que vendleran nlngun fonda en los primeros so dlas de comprados.

los hispanos y los negros.s La necesidad de diverslflcaclon en [a cupula de las organizaciones se manifiesta en la cornposlclon de los consejos adrnlnistrativos.Objetivas de aprend6zaje Dsspu. De los nueve miembros del consejo de Wellpoint. Mas aun. garantiza que la orqanlzaclon pueda ofrecer sus bienes y servicios en varios mercados. no estan bien representados en los entornos laborales de grupos y organizaciones de trabajo no tradicionales. astas constituyen aproximadamente la mitad de la poblaclon. las mlnorias componen solo 8. " Comprender las dos form as principales del hostigamiento sexual y como e!iminarlas. antecedentes y perspectivas. " Entender par que la adrnlnlstraclon eflcaz de la diversidad es un imperativo atico y de negocios. Por otra parte. En Estados Unidos y otros parses como Noruega y Suecia. o " Entender las medidas que emprenden los administradores para manejar bien la diversidad.esde estudiar el capitulo. que comprende alrededor de 87 por ciento de las cornpanfas estadounidenses que cotizan en la balsa. no tradicionales Los grupos dernopraflcos. Las mujeres forman parte de apenas 10 par ciento de [as juntas directivas en las empresas incluidas en la !ista 1500 de S&P (Standard and Poor's). Captar la funclon crucial que desempeiian los administradores para manejar efectivamente la diversidad. de modo que una orqanlzaclon no tradicional para las mujeres serla alguna en la que menos de 25 par ciento de los empleados fueran mujeres. California.8 por ciento de esos mismos consejos.' Los administradores que advierten que la diversidad en multiples arnbltos tiene una buena logica de negocios. presidente y directorejecutivo de WeUpoint Health Networks en Thousand Oaks. se hacen esfuerzos en todos los niveles de Ia organizacion para diversificar los entornos laborales no tradlcionales." Leonard Schaeffer. postula que la alta administracion puede diversificar los consejos administrativos si 10intentan. o Apreciar como la percepclon y los esquemas pueden dar lugar a un tratamiento injusto. y permite tamar decisiones informadas que consideren la informacion relevante. "en fas familias estadounidenses las mujeres toman casl todas las decisiones al respecto de la salud. Como dice Schaeffer. Que en el consejo esten representadas diferentes experiencias. cuatro son mujeres y uno pertenece a una mir1orfa. como las mujeres. as! que para lIegar a nuestros clientes necesitamos mayor diversidad de genero".4 En congruencia con la experiencla de Well point. con un total de 7 500 puestos directivos. cuando Jill Kerr Conway estuvo en el consejo . usted sera capaz de: e Apreciar la creciente diversidad en la fuerza de trabajo y en el ambiente orqanlzaclonal. se esfuerzan cada vez mas por diversificar puestos y grupos de trabajo que por tradlcion han incorporado a pocas mujeres a a miembros de minorfas. En el caso de las mujeres. Schaeffer cree que los consejos deben reflejar la diversidad en la poblaci6n por razones de negocios.

Ias mujeres han side excluidas tradicionalmente de los puestos de mando en Ia policfa por razones que eran irreIevantes para el desempefio de funciones de Iiderazgo. educaci6n. explica que [0 hizo porque ella es la mejor para ocupar el puesto. participaci6n en pruebas clinicas de medicamentos. etnia. e[ alcalde de Boston. es de esperarse que dejaran de esgrimirse razones irrelevantes para no considerar seriamente a las mujeres para ocupar esos puestos. capacidadas dlscapacldadea. como ocurre en la industria de la construcci6n. Por ejemplo. raza. EI manejo eficaz de la dlversidad rnejora Ia eficacia de las organizacionesP Cuando los admmistradores manejan bien la diversidad. Por ejemplo. Alaska." A menudo la gente piensa que las mujeres estan mal representadas en ciertos puestos no tradicionales por cuestiones de talla y fuerza ffsica. para ayudarlas a ponerse en contacto con los cllentes. y que su sexo no fue un factor relevante en su declslon. Pero la diversidad no -Hay muchas pruebas de que los individuos distintos sufren todavfa un tratamien to injusto en eI trabajo. Tambien el trato injusto es ilegal. Aunque sus calificaciones eran iguales. aspactn. Linda Simpson cre6 su proplo servicio de trabaladoras manuales en Denver. como resultado de prejuicios." En la medida en que los tomadores de decisiones -como es el caso de Menino. cuando una mujer se convierte en policfa. ideas y valores que aportan esos empleados a la organizaci6n. Con frecuencia [as argumentaciones giran en torno a la fuerza ffsica. Sin embargo. Esta es una posible explicaci6n a la brecha salarial persistente entre hombres y mujeres. Tambien es un asunto crucial para las organlzaciones. detecci6n de enfermedades. sxarnanes de laboratorio 0 ventas a los pacientes. Anderson en Houston. ocurre 10 mismo can proveedores y clientes. aunque no haya diferencias de rendimiento entre elias.P Los resultados de otro estudio indican que tanto hombres como mujeres piensan que las mujeres aceptan salarios menores que los hombres. Hay varias explicaciones de que la diversidad sea una preocupaclon tan apremiante. el cual si no es bien manejado puede poner a una empresa de rodillas. experiencia. Menino. las diferencias ffsicas entre hombres y mujeres no tienen relevancla alguna. aligual que la comprensi6n mutua y la capaeidad de hablar en el mismo idioma. Texas. adernas. genero. experiencia y capacidad." En niveles interiores de la organlzaci6n cada vez mas gerentes y empleados se preguntan por que ciertos puestos sstan dominados por hombres. asf como voluntad para tomar decisiones diffcl!es).? ". Presentaci6n La administraci6n eficaz de la dlversidad va mas alla de contratar empleados de diversos orfgenes. y los departamentos correspondientes de San Francisco y Detroit tarnbian tienen jefas. 10 cual result6 provechoso para ambas partes. experiencia. el doctor Harry R.D. La diversidad se reliere a las diferencias entre las personas par edad. capacidades a discapacidades y cualquier otra caracteristica can que se distinga a las personas (vease la figura 5. trato personal. hace poco Kathleen O'Toole se convirti6 en jefa del Departamento de Policfa de Boston. En este capitulo exploramos a que se deben las diferencias de trato y veremos que medidas pueden emprender los administradores y las organlzaciones para asegurarse de que la diversidad se adrninistre eficazmente en todos los ambitoe.Que sucede con la policfa? En la actual idad las mujeres componen menos de 15 por ciento de los 880 mil miembros de [as po!icfas de Estados Unidos. s610 se ha incrementado en eI caso de los trabajadares. y que resulta imprescindible poseer un rnetodo proactivo para manejar la diversldad. puss ahara las mujeres ocupan posiciones altas de IIderazgo en [a pollcia. raza. quien ha sido electrlcista por 24 y es duefia de Derby Electric Inc.1). sus valiosas aportaciones dieron pie a que la ernpresa lanzara su exitosa divisi6n de artfculos deportivos para darna. Los administradores necesitan manejar activamente la diversidad para atraer y retener a los mejores empleadas que Ie ayudaran a campetir en un entorno mundial diverse. Preguntele a Joi Beard. En este capitulo nos centrarnos en la administracion eficaz de la diveraidad en un entorno cada vez mas diversificado en todos los ambitos. en beneficia de todos.se percaten de que los [fderes policiacos deben poseer las mismas caracterfsticas de Iiderazgo que son importantes en otras organizaciones (lntellgencia. quien escogi6 a O'Toole para el puesto maximo en la pollcla. la firma patrocina escuelas y uniJersidades que aportan un flujo constante de reclutas bien capacitados. opina que la administraci6n eficaz de la organizaci6n es importante en todos los aspectos de la investigaci6n y [a aten6i6n medica. en Nueva York'? En el campo de los servicios medicos. tratan a un grupo de empleados de manera diferente que otro. Gibbs. tanto en la prensa popular como entre los administradores y las organizaciones: • Hay un firme imperativo etico en muchas sociedades para que las personas diferentes tengan las mismas oportunidades y reciban un trato justa y equitativo. etnia. Adernas." Tratese de investigaci6n cientffica. en muchos trabajos como los de pintura y electricidad.l'' Otros empleados diversos enfrentan barreras todavfa mayores. cardloloqo y vicepresidente de tnstltuclonal Diversity del Centro de Oncologfa M.l" En un estudio. religion.10Tradicionalmente. Asimismo. Colorado. aspecto fisico. los asiaticos . mujeres de complexion pequeiia como Jeannette Patane de Fairbanks. la diversidad entra en la ecuaci6n. estereotipos y discriminaci6n abierta.P A veces los administradores bien intencionados. arigen socioecon6mico. preferencias sexuales. sabre todo en el ambiente cada vez mas global. es muy diffell que ascienda y asuma una posicion de Jiderazgo. en el informe de la Comisi6n Federal sabre el Techo de Cristal se indica que los negros tienen las mayores dificultades para ascender par el escalafon. Par ejernplo. en todas estas actividades la comunicaci6n es una necesidad. Como se ilustra en el caso inicial. actitudes. escolaridad. Pero [a sltuacion esta cambiando. aunque muchas personas supongan 10 contrarto. sin darae cuenta. sea ingles. La diversidad creciente en el trabajo y en la sociedad dlversldad Dllarsnclas entre las personas par edad. los directives de [a empresa de auditoria y consultoria Deloitte & Touche han instituido un programa para alentar a proveedores de las minorias a competir en sus licitaclones. y encontrar as! la mejor rnanera de aprovechar sus destrezas y talentos. no s610 alientan a otros administradorea de la organizaci6n para que sean justos y equitativos. los hombres ternan dos veces mas posibilidades de ser llamados a entrevistas de trabajo y cinco veces mas posibilidades de recibir una oferta de empleo. preterenclas sexualea. sino que tambien se dan cuenta de que la diversidad es un recurso importante del que se puede valer la ernpresa para crear una ventaja competitiva. religi6n. La diversidad plantea importantes cuestiones eticas y problemas de responsabilidad social (vease el capitulo 4). 0 Uno de los temas administrativos mas importantes que surgieron en los ultimcs 30 afios fue el aumento de la diversidad en el trabajo.148 Capitulo Cinco Administraci6n de empleados diversos en un medio multicultural 149 de administraci6n de Nike a comlenzos de la decada de 1990. Tambien significa enmendar concepciones err6neas sobre por que y c6mo difieren los grupos de trabajadores. espanaI o chlno. Significa tambien aprender a apreciar y responder a las necesidades. genera. han tenido carreras exitosas como trabajadoras manuales. se enviaron a restaurantes de lujo en Filadelfia los curriculos de hombres y mujeres can calfficaciones equiparables. escolaridad. orlgen soctoaconorrnco.

Prohibe Ia discriminacion a los trabajadores mayores de 40 afios y restringe el retire obligato rio. en Mexico.25 Sin embargo. 30 afios en los rnenos desarrollados y. por 10 que la brecha salarial pOl' genera esta tan presente como el techo de cristal. se proyecta para 2050 que 22 por ciento de la poblaci6n mundial tendra en promedio 60 ~qs:211 ~l_ Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la Ley de Discnmmacion en el Empleo de 1967 son las principales leyes estadounidenses que pr~hiben la discriminaclon par edad.l" Ademas.F Genera Mujeres y hombres estan representados casi por igual en la fuerza labornl estadounidense [aproximadarnente 53. directora ejecutiva de Avon Products. destacan entre sus coIegas hombres y suelen recibir una atencion desmedida en los medios de comunicaci6n (nos ocuparemos del tema mas adelante.7 por ciento de los funcionarios de las 500 cornpafiias mas grandes de Estados Unidos (es decir.26 Ademas.24 Estas mujeres. 1991 Ley de Derechos Civiles 1993 Ley de Permiso por Razones Medicas y Familiares Exige que hombres y mujeres reciban un paga equitativo por realizar e1 misrno trabajo.5 por ciento son mujeres).150 Figura 5. pago. que protegen a las minorfas y la discriminaci6n en general. ademas de sueldos vencidos en caso de darse discriminaci6n intencional. Prohibe la discriminacion en las decisiones sobre el empleo que se basen en la raza. Mas aiin. De acuerdo con la organizaci6n no lucrativa Catalyst. apenas 15. Edad De acuerdo con The Wor! Factbook.2 pOl' ciento de quienes ganan mas son mujeres. genero.9 por ciento de quienes ostentan los tftulos de mayor jerarquia en las corporaciones del pais (es decir. EI envejecimiento de la poblaci6n indica que los administradores tienen que estar atentos para que no se discrimine a los empleados por BU edad. son estereotipados para trabajos tecnicos y se da por hecho que los hispanos tienen menor escolaridad que otros gropos minoritarios. Prohibe la discriminaci6n (como el Titulo VII) y concede indemnizaci6n pOl' dafios y perjuicios.1 Principales leyes estadounidenses de recursos humanos Ana de igualdad de oportunidades que afectan la administracion Ley Ley de Pago Equitativo Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles Descl'ipci6n 1963 1964 1967 1978 Ley Contra la Discriminacion e1 Empleo por la Edad Ley Contra Ia Discriminacion pOl' Embarazo Ley para los Estadounidenses con Diacapacidades en 1990 tech!) de cristal Matafora que alude a las barraras Invislblas que impiden a las mujeres y a los miambros de las minorias Hegar a puestos directivos. y s6lo en ocho de las 500 compafifas de Fortune la direcci6n ejecutiva es ejerdda por una mujer. Colombia ha decretado diversas leyes de protecci6n a la mujer.32 afios en promedio en e1 mundo.1 se resumen las prindpales leyes estadourudenses que prahiben Ia discriminaci6n entre diversos gropos (en e1 capitulo 12 se analiza Ia legislacion laboral de ese pais). Exige que los patrories concedan 12 semanas de permiso sin goce de sueldo pOl' razones rnedicas y familiares.1 Fuentes de diversidad en el trabajo Capitulo Cinco Administraci6n de empleados diversos en un media multicultural 151 Tabla 5. como AndreaJung. religion.22 Sin embargo. Las mujeres tarnblen estan mal representadas en los consejos admlnistrativos: actualmente ocupan 13. promover Ia comunicaclon. la ley que regula esto es el capftulo I de la Constitud6n Polftica de los Estados Unidos Mexicanos. que estudia a las mujeres en las empresas. a los grupos etnicos y a los nifios. en comparaci6n con los 714 dolares que perciben los hornbres. En la tabla 5. solo 5. tienen que verificar que las politicas y pracedimientos que han instituido son equitativas para todos los trabajadores de todas las edades. cubre Una amplia gama de decisiones de empleo: contrataci6n. se calcula que el ingreso promedio de las mujeres es de . Fiorino. en investigaciones realizadas pOL empresas de asesoria se indica que 'las ejecutivas superan a sus colegas hombres en habilidades como motivar a los otros. por ejemplo.5 por ciento de los empleados en puestos gerendales y profesionales. debernos documentar la medida en que la fuerza de trabajo se ha diversificado. "las mujeres controlan 0 influyen en casi todas las compras de consumo.5 por ciento son hombres y 46. Prohibe Ia discriminacidn a las mnjeres en las decislones de empIeo por embarazo. cuando hablemos de los efectos de ser notable). aunque las mujeres constituyen 50. parto y otras decisiones medicas afines. despido.P' Antes de exponer los numerosos temas que atafien a la administracion eficaz de la diversidad.P Estas cifras no son muy diferentes en el mundo. las 500 de Fortune) son mujeres. as! que es importante que su punto de vista este representado en los consejos". 572 dolares. ascenso y condiciones laborales. directores ejecutivos y/o vicepresldentes ejecutivos) son mujeres.6 por dento de los lugares en los consejos de las 500 de Fortnne. y Carly S. solo 7. como indica Sheila Wellington. color U origen nacional de las peLsonas. Prohfbe la discriminacion de discapacitados en las decisiones de empleo y exige a los patrones que hagan arreglos y adaptaciones para que los trabajadores discapacitados puedan realizar su trabajo. la edad promedio de la poblaci6n mundial osclla entre los 24 y 35 afios (43 afios en los paises desarrollados." El termino techo de crista! (glass ceiling) alude a las barreras invisibles que impiden a las mujeres y a los miernbros de las minorfas Ilegar a puestos directivos. presidente de Catalyst.21 En America Latina existen diversas legislaclOr:es. entregar trabajo de calidad y escuchar con atencion. directora ejecutiva de Hewlett-Packard. incluyendo el nacimiento de un(a} hijo(a) y la enfermedad de un familiar.

Medio Oriente 0 el norte de Africa). la mayoria de los hispanos prefieren ser identificados por su pais natal (es decir. 212. hispanos (de cualquier raza).9 por dento.s? En sfntests. l Asiciticos e hispanos seran el grupo con mayor crecimiento Seglln proyecciones publicadas por la Oficina del Censo de Estados Unidos en Ia primavera de 2004. la Oficina del Censo habla de una etnia en el sentido de si una persona es hispana o no. hawaianos 0 islefios (de islas del Pacifico c9mo Hawai. 12. de 2 251 personajes en ese horatio. 35 millones de posibles espectadores). clientes y proveedores] sobre la toma de decisiones y la eficacia de las empresas. cubanos 0 salvadoranns] mas que por el termino generalizador de hispanos.1 Y 7. se calcula que de 2000 a 2050 los negros. Centro y Sur). segun el Centro de Medios y Asuntos PUblicos. Dasflla del dfa de Puerto Rico en las pcblaolones hispana y asiatica tripl!caran para 2050. tambien llamados "afroamericanos"). tambien se proyecta que [a poblacion estadounidense envejecera.sS Se estima que los mexlccestadounidenses constituyen mas de 60 par ciento de Ia poblacion hispana. en tanto que el resto son hispanos de diversos paises. De las 52 habilidades evaluadas. respectivamente. asiaticos e hispanos (de cualquier raza) y otras razas estan muy por arriba del calculo general de crecimiento dernogrdfico. los telespectadores y los consumidores.Ias poblaciones de muchos paises europeos esten en declive. 65 a 84 y 85 en adelante creceran 49.9. en ellas cada ejecutivo fue calificado por 25 personas. solo 1.5 por ciento de [a poblaci6n estadounidense (o sea.9 por ciento es afroestadounidense. respectiva- mente. Para empezar adoptamos una perspectiva amplia y consideramos el efecto de Ia creciente diversidad racial y etnica en el entorno de una organizacion (por ejemplo. 113. 10 mismo que la composici6n de la fuerza de trabajo. Como se aprecia en la secci6n "Administraci6n globalizada".s'' De acuerdo con un sondeo reciente.P La Oficina del Censo de Estados Unidos N·ueva York. de Ia poblacion destaca la importancia de saber manejar blen la diversidad.1 por ciento de la poblaci6n es blanca. estos estudios 10 Ilevan a uno a preguntarse por que persists el techo de cristal que obstruye el progreso de las mujeres en los negodos (un tema que abordaremos mas adelante). estas proyecciones subrayan el hecho de que la importancia de administrar bien la diversidad cobrara maY9r importancia en los afios venideros. rnientras que la tasa de crecirniento porcentual de 105 blancos no Admintstracton globalizada La creciente diversidad racial y etnica de la fuerza de trabajo y.la National Association for the Advancement of Colored People (NAACP) y Children Now (un grupo de proteccion] han presionado al sector del entretenimiento para que aumente la diversidad de sus programas.P" Los resultados de un estudio reciente efectuado par Catalyst muestran que las organizactones can mayores proporciones de mujeres en puestos directives tienen un desempefio econrimico considerablemente mejor que el de organizadones con menor propord6n de directivas.5 por ciento es hispana y 3. negros (de origen africano.42 En el resto del capitulo nos centraremos en el tratamiento justo de los empleados diversos y explorurernos por que es un reto tan importante y que pueden hacer los administradores para salir adelante. se presume que en las pr6ximas decadas la Inrnigracton de China y la India a Estados Unidos contribuirii a la elevada tasa de crecirniento que se proyecta para el segmento asiatico de la poblaclon. La tasa general de credmiento demografico se estima de 48. las tasas estimadas de crecimiento porcentual de divers os grupos etnicos y raciales muestran que esta diversidad ira definitivamente en ascenso.+! Ademas. asiaticos. Se estima que la poblacion de hispanos y asiaticos se triplicara en estos 50 aiioS.P Es interesante que al tiempo que se espera que la poblaci6n de Estados Unidos crezca casi 50 por ciento en el siguiente medio siglo.45 De igual manera aumenta la presion para que las cadenas incrementen la diversidad. del sureste de Asia 0 de Ia India). 47 son hlspanos). en general. 5610 106 son personas negras.34 En tanto que se proyecta que la poblacion en Estados Unidos crecera de 282 rnillones en 2000 a 419 millones en 2050 (un incremento de 49 por ciento). de acuerdo con un estudio realizado por Children Now.36 Las tasas de crecimiento porcentual de negros. Segun esta caracterizacion. por obra de divers as razones que giran en torno de la diversidad del conjunto de la poblaci6n. aunque a veces las diferencias fueron mlnimas.1. idioma 0 cultura).3 por ciento de los reportajes noticiosos de los noticiarios vespertinos estan a cargo de corresponsales hispanos.6 por ciento es asiatica. En estadisticas compiladas por la National Urban League se indica que queda mucho por hacer para que los empleados diversos tengan oportunidades equltativas. pero s610 dos por ciento de 105 personajes en los programas de horatio estelar son hispanos (es decir. como mexicanos. el Hagberg Group realize evaluaciones exhaustivas a 425 directives en diversos sectores economicos." Ademas de acrecentar su diversidad racial y etnica. los . pero los segmentos de poblaci6n en los grupos de edad de 45 a 64. Sa calcula que hizo estas proyecciones con datos del censo de 2000 y an Estados Unldos se previsiones de ritmo de inmigracion.43 La necesidad de este aumento es mas que evidente. contenidos y producciones de televisi6n. 105 hispanos comprenden 12. indices de mortalidad e indices de natalidad para el periodo 2000 a 2050. la diversidad de raza y etnia de la poblaci6n estadounidense aurnentara notablemente en las proxirnas decadas.32 De acuerdo con el censo de 2000. Par ejemplo. En el plano general.37 En particular. como Cuba. los hispanos.8 Y 388. de los 10 092 funcionarios de las compafifas en la lista Fortune 500. Por ejernpl(jo. Por ejemplo.4 por ciento. en Estados Unidos 75. tambien llamados latinos.31 La diversidad racial y etnica de la poblaci6n estadounidense se incrementa con un ritmo exponencial. la composid6n de Ia poblacion estadounidense en 2050 sera muy diferente a la de 2000. asiatlcos (del Lejano Oriente. 187.3.9.i'' En sfntesis.152 Capitulo Cinco Administraci6n de ernplcados diversos en un medio multicultural 153 Par ejemplo. Mientras que la etnia se refiere a un agrupamiento de personas sobre la base de ciertas caracterfsticas cornunes (origen nacional. Los hispanos pertenecen a diversas razas. 12.8 por ciento. Por ejernplo. administradores y organizaciones se percatan con mayor frecuencia de que los grupos de interes del entorno son diverscs y esperan que las decisiones y acciones de las compafifas reflejen esta diversidad. Raza y etnia La Oficina del Censo de Estados Unidos distingue entre las siguientes razas: arnerindios 0 natives de Alaska (indigenas de America del Norte. Por ejemplo. Puerto Rico y paises de Centro y Suramerlca. 217. las mujeres reclbieron calificaciones superiores en 42. son personas que provienen de culturas hispdnicas. hispanos esta muy por debajo de esa cifra. las ganancias de los negros surnan aproximadamente 73 por ciento de los ingresos de los blaneos" y. Guam y Samoa) y blancos (de Europa. personas de otras razas y blancos no hispanos tendran tasas de crecimiento de 71. Mexico.

cuando los administradores aceptan.I" Ademas. EI VIH no se contagia par contactos casuales asexuales. aunque teenicamente s610 rigen a las oficinas federales.61 Adernas.-u. comunicar las politicas pertinentes de la organizaci6n y destacar los derechos de los empleados seropositivos a la privacidad y a un ambiente en el que puedan ser productivos.I-11: ~llTlfp. pero. como 81que se !lustra aquL 1 i I . Asi. no hay que programar juntas importantes en un dia que guardan quienes confiesan cierta fe. muchas personas no se dan cuenta de la frecuencia de las discapacidades y estan mal informadas sobre sus consecuencias. Maryland. al mismo tiempo. Par ejernplo. . La capacitaci6n se enfoca en educar a los empleados sobre el VIH y el SIDA. En 1997. se asegure que 105 arreglos permiten .u:. Home Depot ofred6 capacitacion y educacion para sus gerentes de tiendas..55 En la Universidad de Houston se realize un programa semejante Hamada "Capacidad de Pensar" .. pocos discutirfan las intenclones de la ley..s" Algunos problemas que sufren los empleados infectados cuando sus cornpaneros se enteran de su conrlici6n incrementan la necesidad de toma de conciencia sabre la enfermedad. tambien se siguen de ordinaria en las grandes corporaciones.! <. los administradores tienen que aprender y educar a los empleados sabre las discapacidades (las muy reales capacidades) de las personas can discapacidad. amen de verificar que no haya diacrirnina. el departamento de ventas de Toyota Motors en Estados Unidos ofreci6 una disculpa publica a! reverendo Jesse J ackson y a su Coa!ici6n Area Iris par retratar en un impreso publicitario a un negro que llevaba [a imagen de una camioneta deportiva RA V 4 de Toyota incrustada en un diente frontal de oro. los administradores deb en ser especialmente sensibles para no tipificar los grupos cuando se comunican con clientes potenciales. par ignorancia.. La ADA ha estado en vigor mas de una decada y no Ie ha sido ajena a la polemica. los directores de la Universidad de Notre Dame trataron de aumentar el conocimiento publico de las discapacidades y de aumentar la conciencia sabre las destrezas de estas personas. De acuerdo con Lobna Ismail.:. Por ejemplo.. se fortalece la lealtad de los empleados.. pOl' ejemplo.s" Capacidades y discapacidades La Ley para los Estadounidenses con Discapacidades (American with Disabilities Act.4ll-1i-:1ill:lI1. en la semana de la conciencia de la discapacidad en 2004. director de una compafiia de capacitaci6n en diversidad en Silver Spring. Por ejemplo. :.v' Un tema fundamental para los administradores.52 Asi. Sin embargo. HIV HA5N'T GONE AWAY. G. como los dfas de guardar.'? Religion E1 Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles prohfue la discriminacion religiosa (a! igual que Ia discrirninacion racial y Hniea. ejerce una gran influencia para que los fieles se sientan respetados y valorados...i q . a sefialar las fiestas de diversas religiones en el calendario de la corripafiia.. siempre que no entraiien costos ni grandes dificultades.:m .P? Ademas._I.~ _kJ""-'o.. Par un lado. algunas personas con verdaderas discapacidades que necesitan modificaciones en sus puestos de trabajo dudan de ravelar tales discapacidades a sus patrones y pedir las adaptaciones que rnerecen. _Ion _ . Par ejemplo.Il1t j"'~Q.. El SIDA es causado par el virus de la inmunodeficiencia hurnana (VIR) y se transmite par contacto sexual.. disipar mites y el estigma del SIDA. respetan y hacen ajustes men ores en favor de la diversidad religiose. cuando se trata de la diversidad religiosa.U Una dificultad especial de los administradores es promover un medio en el que los empleados que necesitan ndaptaciones tengan la confianza de revelar su necesidad y que. pueden sobresalir en sus materias y tener mucho exito en su carrara. consiste en reconocer y ser conscientes de las religiones y sus credos. como reflejo de la creciente diversidad de la poblaci6n general. En primera instancia. algunas personas quieren evitar todo contacto con personas infectadas. Las normas exigen que los patrones hagan los ajustes necesarios para el cuIto religiose. _-IIIlI. los avances en la medicaci6n Una manera en que los admlnlstradores pueden educar a los amplaaoos y el tratamiento significan que mas individuos en cuanto al VIH y 91 SIDA conslste en colgar en el trabajo carteles de rMltnM MM lh_1IffI. La ADA tambien protege a empleados can sindrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA) de sufrir discriminaci6n en el trabajo. conclenclac!6n sabre el SIDA. ADM de 1990 prohibe Ia discriminacion de personas can dlscapacidades y exige tambien que los patrones hagan adaptaciones razonablea para que estas personas puedan desempefiar su trabajo. no es de sorprender que la promulgaci6n de la ADA no haya incrementado significativamente las tasas de empleo de trabajadores discapacitados.54 AI enfrentar esta dificultad. Los individuos portadores no siempre adquieren SIDA y algunos pueden desempefiarse bien en su trabajo sin poner en peligro a los demas. que aunque unos estudiantes no vean. Pastula. 57 La ADA cubre los arreglos que les permitan a estos estudiantes desarrollar todas sus capacidades.1 y el capitulo 12). miedo a prejuicios. al tiempo que se les facilita la practica de sus creencias..onHo. . sexual y par origen nacional.i :\ a los diacapacitados realizar su traba]o y los dernas consideren que son justoS.58 La concienciaci6n del SIDA sirve para que Ia gente supere sus miedos y provee a los administradores una herramienta para evitar la discriminaci6n ilegaI de los empleados infectados.56 Segiin Cheryl Amoruso. algunos ernpleadns abusan de Ia ADA y piden arreglos innecesarios para discapaddades que qulza ni siquiera tienen.~ " .iHlI!AI' f. disipar mitos. y los administradores deben ser flexibles y conceder tiempo a la gente para sus practicas religiosas. los administradores tienen la obligaci6n de educar a los empleados sabre el VIH y el SIDA.s' Por el otro lado. 1101 . Par ejemplo.. el gobiemo federal estadounidense expidio las "Normas de la Casa Blanca Sabre el Culto y las Manifestaciones Religiosas en los Trabajos Federales'v'" Estas normas. puesto que la mitad ~flI_""~~~~ de los gerentes dijeron que era Ia primera vez en que tenian la oportunidad de hablar sobre el SIDA. enfrentan diversas interpretaciones y dificultades para ser equitativos. adernas de promulgar el Titulo VII.. con particular atenci6n en los dias en que caigan las fiestas religiosas.."oUq th. directara del Centro para Estudiantes can Discapacidades de la Universidad de Houston..154 Capitulo Crnco Administraci6n de empleados diversos en un media multicultural 1S5 compradores de casas y autom6viles son cada vez mas diversos. ci6n en el trabajo par esta causa. dejar que determinados empleados salgan temprano en ciertas fechas en lugar de tamar el almuerzo. cuando los administradores tratan de implantar politicas y normas para obedecer Ia ADA. Esta instruccion se necesitaba urgentemente. vease la tabla 5. agujas Infectadas y productos hematicos contaminados. las organizaciones estan obligadas a realizar los arreglos razonables para que estas personas puedan hacer su trabajo..

sino una necesidad. Por ejemplo. darles tiempo para visitar al medico 0 para tomar sus mediclnas) corren el riesgo de enfrentar costosas demandas. en 2000 una familia de cuatro integrantes con dos hijos rnenores de 18 aiios se consideraba pobre si su ingreso anual era inferior a 17 463 d61ares. Las families cuyo ingreso queda por debajo del umbral se consideran pobres.fi8 Ademas. que revelan que parte de 10 ganado. determinadas can antelaclon par tamafio y composicion de la familia. opera las 24 horas para servicio de los ernpleados que trabajan en los casinos cercanos como cajeros y repartidores de cartas. se ha revertido.Junto con una economia fuerte. Randy Donahue. y que 3 581 475 de estas familias estaban encabezadas por mujeres solas.65 Para decidir el nivel de pobreza.P muchos empleados homosexuales tienen miedo de revelar su orientaci6n en el trabajo y llevan una vida secreta. ajustadas anualmente para compensar la inflaci6n. recoge a sus hijos del centro cuando sale de trabajar. pierden varias horas en ir y venir del trabajo. su esposa es enfermera en el tumo de la noche. Los administradores y aquellas organizaciones que no tratan equitativamente a los empleados seropositivos ni proporcionan los arreglos razonables (por ejemplo. adem as de que los administradores bus can los medios para proveer de estos cuidados a los hijos de sus empleados. adem as de mejorar su bienestar econ6mico. los que mas necesitan su ingreso suelen ser los primeros que pierden el trabajo. 14 estados tienen leyes de esa clase y una orden ejecutiva de 1998 prohibe Ia discriminacion por preferencias sexuales en las oficinas civiles del gobiemo federal de Estados Unidos. la crisis economics de comienzos del siglo. y la empresa de mercadotecnia Witeck Communications Inc. oportunidades de alojamiento y Fuentes de apoyo social y familiar. cuando no imposible. En general concuerdan en que no es una opcion para las familias.. La nueva tecnologia de la informaci6n ha llevado a much as ernpresas a funcionar las 24 horas del dia. cuando las compaiiias despiden empleados durante las epocas diffciles. un rnirnero creciente de organizaciones aceptan el estatus de minorias de los empleados homosexuales. cubrir las necesidades de sus familias. La reforma de la asistencia social en Estados Unidos a finales de la decada de 1990 subrayo Ia necesidad de que rnadres solteras y otros reciban ayuda publica para empezar 0 regresar a trabajar. indica que las exigendas que se imponen a las familias requieren opciones de cui dado infantil de tiempo completo y en horarios extraordinarios. cofundador de DreamWorks SKG. el Centro de Aprendizaje Opci6n de los Nifios de Las Vegas. como David Geffen. progresar y hacer. esto produjo una reduccion inusitada en la cantidad de farnilias. en una encuesta reciente de las necesidades de cuidado infantil se indic6 que muchos empleados de otras ubicaciones. En un estudio reciente efectuado por la empresa de Investigacion Harris Interactive Inc.66 Por ejemplo. en una economia debil. los administradores pueden emprender diversas medidas para que las preferencias sexuales no sean pretexto para discriminar a los empleados. ya no digarnos cuando se enferman. 95 por ciento de las compaiiias Fortune 500 prohiben Ia discriminacion basada en las preferencias sexuales y 70 por ciento de esas compafiias dan prestaciones a la pareja que vive en la rnisma casa. Actualmente hay cinco Centres de Aprendizaje Opci6n de los Nifios en Estados Unidos que funcionan las 24 horas y hay planes para crear otros siete_7o Judy Harden. Muchos padres no tienen la opcion de trabajar en horarios que les permitan atender a sus hijos de noche 0 los fines de semana. quien se ocupa de ternas familiares y de atend6n de los hijos para el sindicato United Workers. Homosexuales en el trabajo Los homosexuales han hecho grandes avances para obtener un trato justa en el trabajo. Aunque hay directores homosexuales. sobre to do de noche.63 Sin embargo.156 Capftulo Cinco ____________ A_d_m_in_i_st_ra_c_io_· n_d_e_em__:_p_leadosdiversos en un media multicultural 157 infectados pueden seguir en su trabajo 0 pueden volver a trabajar cuando su condicion mejora. pem queda mucho por hacer. como Detroit y Kansas City. Ademds. es diffcil.P La diversidad socioecon6mica significa que los administradores tienen que ser sensibles a las necesidades e inquietudes de los trabajadores que son menos afortunados que ellos en cuanto a ingresos y recursos econ6micos."! En 1993. la Oficina del Censo se base en cifras tope de ingresos.74 Como se aprecia en la siguiente seccion "Tema sobre diversidad". la Oficina del Censo de Estados Unidos calcula que 6 825 399 familias percibian en 2000 ingresos por debajo del limite de la pobreza. 10 que crea graves dificultades para los trabajadores del tumo nocturne. junto con el incremento del terrorismo y el tnigico derrumbe del World Trade Center de Nueva York. tambien necesitan de ese tipo de instaladones. en aras de mantener un nivel de ingresos adecuado.M Incluso con todas las ganancias de la decada de 1990.P Aunque ninguna ley federal estadounidense prohibe la discriminaci6n basada en las preferenclas sexuales. Preferencias sexuales Aproximadamente de dos a seis par ciento de la poblaci6n estadounidense es homosexual. tuvo repercusiones en las naciones y en el ambito internacional. que les negaron un ascenso 0 que los obligaron a renunciar por sus preferencias sexuales. y no menos importante. particularmente los que tienen niiios. 62 Asl. que saco a familias de la pobreza. los administradores tienen que asegurarse de que estes empleados reciben un trato justo de parte de todos los miembros de la organizacidn. Algunos padres y pslcdlcgos no estan de acuerdo en separar tanto tiempo a los hijos de sus familias.67 Cuando los trabajadores ganan menos de 10 0 15 dolares por hora. aportaciones significativas a su organlzacion. trahajadores de hospitales y operadores de centres de atenci6n que cubren el turno nocturno. Michigan. Esto ha propidado la creacion de guarderias que operan con horarios corridos. asf como para enfermeras. Ademas. y Allan Tema sabre diversidad . Sin embargo.69 Cientos de miles de padres en el pais batallan para encontrar a alguien que cuide a sus hijos rnientras trabajan el turno de la noche. mas de 40 por ciento de los ernpleados homosexuales indicaron que habian sido tratados injustamente. Origen socioecon6mico EI termino origen socioeconiimico se refiere a una combinaci6n de clase social y factores relacionados con los ingresos. hogares y riifios que vivian por debajo del nivel de la pobreza. afirman sus derechos a un trato justo y equitativo y extienden las prestaciones a las parojas de esos ernpleados. opciones de cui dado infantil y de ancianos. los administradores deben tratar de proveer a esos individuos de oportunidades de aprender. Ford Motor Company construyc una guarderfa de 24 horas para 175 nifios de empleados en Livonia. la diversidad socioecondmica (yen particular la diversidad de niveles salariales) requiere que los administradores sean sensibles y reaccionen a las necesidades e inquietudes de personas a las que no les va tan bien como a otras. Nevada. En una economia muy fuerte es mas facil que los pobres con pocas capacidades encuentren trabajo. Por ejemplo. guardia de seguridad que trabaja hasta medianoche." Dado que continua el hostigamiento y la discrirninaci6n a pesar de los progresos alcanzados. de acuerdo con el censo de 2000. trabajan fines de semana y dias festivos 0 dedican muchas horas a uno 0 mas empleos. Desde el punto de vista de la administraci6n. cada vez mas familias enfrentan la dificultad de organizar el cuidado de sus hijos para que los adultos trabajen mas horas 0 para que cubran turn os por la noche.

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