AdministraciéndelasOperaciones LOM cots CoMety Cree N COV Rene Genet ear tena ts Eritrea Career cstarger tes Renee eee Pere he eects ere DISENO Y SELECCION DE PROCESOS é BS (a nrone(mel cro ste elo yrocesos es encontrar una Pee eens cee Roberto CARRO PAZ | ‘cumplan con los tequerimientos Daniel GONZALEZ GOMEZ de los clientes, las Pa aeatite atone ecstasy 2 (elites (a Keron onset) f Peete earaane cot Paeerer oUcccr concern Becerieone casey J Bcc ech ase neswmycs: VA Pee rise cc hercne irre reise scactc Pegeentues c feeteeeoce us Yeas eseEl Sistema de Produccién y Operaciones CREDITOS FOTOGRAFICOS: La totalidad de las forografias incluidas cen este trabajo han sido tomadas por los autores. Nit totalidad ni parte de este trabajo pueden reproducirse, registrars 0 transmitirsc, por un sistema de secuperacién de informacién, en ninguna forma ni por ningén medio, sea lectrSnico, mecinico, fotoquimico, rmagnético 0 electroéptico, por fotocopia, sgrabacién o cualquier otro, sin permiso Previo por escrito de os autores.DISENO Y SELECCION DE PROCESOS Una dein de proceso (o de ransformacidn) ese sistema que adguierexna orgenizaciin ‘para sransformar los recursos en ienesy servicios que efrece al mercads, Fl objetivo del dite de processes encontrar nua manera de producir benes gue eunplan cox los requerimientos dels clientes las especficaiones del producto dentro del estoy oiras restricones administratinas. El proceso selecionado tend un efecto a larg plazo sobre laefiiencia y a producciin, asi como en la flesibilidad, costo la calidad de los biees producides por la empresa. Ls sectn st proces cua de prone debemoe conser eth paces rodctone bund serv Fo inolaca decors en ap les emo recor ao ee in estratégica que involucra seleccionar qué ripos de procesos de na decisiGn esencial en el diseio den sistema de produceidn es el proceso quese ales y tecnologia, entre otros. Este tipo de decisiones al ser estratégicas, afectan la competitividad de la empresa en el largo plazo y dependen en gran medida de las prioridades eompetitivas: east, calidad, lexibilidad y tiempo. Por ejemplo, sila organizacion decidid competiren tiempos de entrega, deberiamos estableccr un proceso que nos permita responder ripidamente Los prison aioe deparanin grandes nos owl prodnet, tanto coma de seri, La ces de fortalcr ta base tecnoligia del enpresay de reoligar in prin ani de la exrateia ex cada da mei acuciantey a ella ade dedicat toda sw esrerg et aio directive. En le jtegafi,cperadr de FM Bricar on Mar del Pet, Laadministracin del proceso abarca la sleccidn de as entradas, las operaciones; los fujos de trabajo ylos métodos utlizados para producirbienes yservicios. La scleceién de las entradas supone decidir sobre qué tipo de habilidades humanas y materias primas vamos a es operaciones se Hevarin a cabo por trabajadores y cuiles por miquinas, qué servicios externos ie posicionamiento de la onganizacién y su habilidad para obtener tomarentos, ete consistente con In est(MMM ROBERTO CARRO FAZ.- DANIEL GONZALEZ GOMEZ EEstetipo dedecisiones se toman, porlo general, en alguno de lo siguientes catos: ipo. gen ‘Cuando hay modifiacionesimportantes encl producto, ‘Cuando tenemos problemasde calidad. ‘Cuando hay cambio delas prioridades competitivas. ‘Cuando ha cambiado la demanda del producto, (Cuando performance corsientenoesadecuada. (Cuando la competencia estpor delante debido al uso de nuevos procesos otecnologlas. (Cuando hay cambios importantes en osinsumoso su disponibilidad ha variado de maneraimportante. La enunciacién anterior es ejemplificativa y no necesariamente todas conducen a un cambio de proceso actual, Hay {que tener en cuenta que veces los cambios de proceso generan costos que hacen quela rentabilidad disminuya, Las decsiones de procesos dependen en gran medida delasprioridades compettvas, que asa vez cambian con ls cclos de vida del producto y con las estrategias de posicionamiento de a organizacién, que también involucran cuestiones comodéticay medio ambiente. En general podemos casficaralos procesos| 4) Proceso de fabricacin: en estos casos hay cambios en la forma de las materias primas. Por ejemplo, en la teansformacién de unabimina metilica conviriéndola en un envase. ') Procesos de ensamble: se produce un ensamble 0 combinacién de pactes para conformar un producto. Por «ejemplo, en industria nutomotrz, hay partes que se ensamblan para conformar un autom6vil icamente como: ‘Los auministradores de operaciones deben considerar, a manera sintética, cinco decisiones comunes sobre los Procesos. Primero las enunciaremos yluego las veremos cada una de ellas en forma particular: 1 Selecén del procsn se determina cémo se organizan los recursos alededor del producto para conseguir implementar la estrategi de la organizacin. Esta cleccién va a depender del volumen y del grado de personalizacién. Los procesos pueden clasificarse segin el fluo de materiales, partes o personal y el destino ‘quesele daalosbienes finales: 2) Seguin el uj: siguiendo a Hayes y Wheelwright, agrupacemos en cuatro grandes grupos y una quinta clasificacin ques comiinen todos|os autores: - Talleres de trabajo = Lotes ~ Linea de ensamble o produecién + Flujo continuo ~ Porproyecto ‘Otros autores clasifican aestos grupos en solamente tres: = Flujolineal - Flujointermitente ~ Porproyecto b)Segiineldestino - Parainventatioo stock ~ Porpedido porordenes 2) Intgracén ertzek os el grado con el que el sistema de produccién de la compaiia maneja la cadena total de pprocesos desde lt materia prima hasta a venta yel servicio 3) Flosilided els recon. s a faciidad con la cual os empleados y el equipamiento pueden adecuarse a una ‘ampliavatiedad de productos niveles de salida, derechos y funciones.DISEXOY SELECCION DE PROCESOS RG: 4) Grado de invluerariento interac del rte refleja la manera en la cual el cliente se convierte en parte del proceso de produccidn yel grado de este involucramiento, 19) Tntensiad del tlgacn del capital determina el mix entre el equipamiento y la fuerza de trabajo cn el proceso deproduccién, SELECCION DEL PROCESO [Antes de considerar qué tipo de proceso vamos a seleceionar, debemos caracterizarlos de acuerdo als tipos de flujo decada proceso, Proceso enlinea Elproceso en linea esti focalizado en el producto con los recursos organizados alrededor del misma, Los volimenes ten general son altos y los productos son del tipo estandarizado, Los insumos se mucven de manera lineal de una ‘stacin ala siguiente en una secwencia 2 jada. Silo wiéramos como lotes, el tamafio de ote en este caso seria igual a 1, Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez con poca o ninguna variabilidad, En estos casos siempre Jos productos van a inventatio para que estén lstos cuando el cliente coloca una orden. Las ‘ondenes de produccién no estin direetamente encadenadas 1 las ordenes de los clientes como en el easo de los procesos pot lotes 0 por proyecto, A veces este tipo de proceso se denomina en masa cuando los vokimenes son importantes, Como ejemplo de este proceso tenemos las lines de fabricacidn de automsviles, de herramientas y de juguetes También en os servicios podrfams mencionar los restaurantes de comidas rapa y cafeterias, entre otto. —_— Tl T2—> 13> 14 — ea oestacién de trabajo —_flujos del proceso Figuea7t a fibrica de helados Dow Nikola del ftegafia, en le ida de Baleares, e genplo dean proceso e linea 0 e0 Hear Ford fue quien perfecions ete po de proceso la inductria axtomesnigy bo inplnté on. fibvca de Detroit La cadena ramporta SOUR predacto fabrcado a través de ‘una serie de puests de treba, donde los eperariosrealigen sus fanciones expecalizadasWBE rosso canno exe. pasa conzinez oO Proceso intermitente En estos procesos se logran volimenes medios pero con gran variedad de productos. Los productos entonces comparten recursos Se produce un loe de productos y nego se cambiaal siguiente. No hay una secuencia estindar deoperaciones a través delasinstalaciones. —@-@— AR fea o estacion A, Aujos det producto Proc interitente Bn ls procenos de fabian interaientes ls operaios realign su tabjo en miquinas especiales tormand ls plegar de un piste itermatioy proceséndola on su estacén de cltrne dl tale BS efile enpea Nomen ded Laberge tipo pr Proceso porproyecto Con este tipo de proceso se puede lograr una alta personalizaci6n y, en general, tiene bajos volimenes de producto. Ta secueneia de las operaciones es tiniea para cada producto. En general son procesos de laga duracién y gran excal, por lo que se utilzan parala producciéa de un producto tinico, por eemplo en organizaciones que se especializan en planeamiento de eventos, en campafas politica, en programas decapacitacién,construccin de un cereacin de nuevos paquetes de software, la prt -special,astilleros, filmacién de peli ro hospital ‘sién de servicios de salud, el manejo de entiegss de ulas ete. Son proyectos que conchiyen con el producto y 10 cortespondenci deteabsjo = fyjos det producto Figura7.3 ProcsoporproytepiseXoyseLeccionpEProcesos LT Los trabajos wn equip de campetcn ce realcan por el sstema de proses tipo proyete. Para cas mid preparada fn cook, ana mate, wa lanchaly debe Mevarse cabo rn exia previo sein las sendiconesestablecdasporel propio cleat. ak realzacn dean prota seforman eguipos especial forma exclusiva, mientras que las departamentos que integra la estructura (ceric, eprovisiomanrenta, ‘nbren las neceridades de los dstinas equips de taba. en la isage,eqaipo Fand en ta earrva de ld Ray Championship WRC) en la provincia de Cérdebo, Argentina, nel ein anti de lt que trabji “Tenicndo en cuenta la también mencionada clasfieacién de Hayes y Wheelwright, podemos definie los tipos de progecto: 2) Talleres de trabajo: produccidn de pequetias series de gran cantidad de productos. Cada uno de ellos requiese ‘una secuencia dstinta de operaciones. Por ejemplo, los tlleres que fabrican productos personalizados como tableros eléctrieos de comanclo de miquinas,cireutos impresos, }) Lotes: es un taller de trabajo mas especializado, En general se tiene una linea estable de productos que se lad. Por ejemplo, la fabricacién de maquinaria pesada, disposiivos producen en lotes con una periodi lectrsnicos, et. o linea de produccién: components diseretos que pasan de una estacidn a otra con una 2. Porcjemplo, la fabricaciin de electrodomésticos. ©) Linea de ensamble secuencin determin: 4) Flujo continuo: secuencia de pasos predeterminada con un Hujo continuo no disereto. En general atamente ‘automatizado y permanente. Tienen alto volumen alta estandarizacidn, con flujos de linea muy rigidos. ‘Usualmente un insumo primario como un liquid, gas 0 polvo se mueve sin parara través de a instalacion, Et proceso por lo genctal es de capital intensivo y operan buscando maximizar el espacio y evita onexosas pparadas de planta, Los procesos continuos son casi exclusivamente encontrados en manufactura. Ejemplo de te tipo de proceso son las refinerias de petedleo, plantas quimicas, cerveceras, industria de acero, ete. En el sector de servicios tendsiamos el ejemplo de ls usinas de generacidneléctica(GME ronerro carno mz. panne conzAez conez Para la seleccin de procesos, continuando con el pensamieato de Roget Schroeder, consideraremos seis fuctores ‘queinfhuyen enestadecisi6n. Ellos son: Las condiciones del mercado. Lasnecesidades de capita, Ladisponibilidad y costode la mano de obra. Lashabilidades gerencialesrequeridas para cada tipo de proceso. Las disponibilidad y costo dela materia prima. Lacupayestadodela tecnologia. Un método muy conocido que tiene en cuenta los costos fjos y los costos variables es el andlsis del punto de cequilibrio que serepreseataen a figura7.4 Coste Volnew Prferencia por referencia por ef Proferenca por el (os proyectos Proceso intermitese proceso en lnea Figura 7.4 (Curves decestepara as peracones de procera Generalizando, sila decisin cs la eleccién de un proceso por proyectos intermitente oen linea, la comparacién de RGS Niimero dela parte 261982 Operacién Deseripetin Departament eet 1 Corte de cables pata tos rayon (easidad 10) 6 10 Czata 2 Cortaerbor para et je “ F2Sequeta 3 Cort seve plano pare sto aH FiGizala 4 Coleen seomebes paral ye 3 5S Fotimarel seer pats ls aos 3 6 Sotdaret ato 1 7 Soldat tapas al tbo del ee 1 9 Soldadors 8 Sotdarsayosalejey alaro 1 UTSoldadora 9 Cortar taeda de eucho al amaao ‘ mG 10 Fiat wrucda de eaveho 9 coricoss iguea7.8 Hojaderata Al tomarse en conjunto los dibujos de ensamble, las grificas de ensamble y las hojas de ruta, se especifiea por completo manera en eémo debe fabeicarse un producto, Estas documentos se derivan en su rotalidad delos planos y de Ia lista de materiales que se especifican en el diseio original del producto, generalmente originados en el departamento de Ingenieria Industrial Diageama de flujo de procesos (Flow Sheet) Los dingramas de flujo se utiizan para describir y mejorar el proceso de transformacién en los sistemas productivos. Para mejorar efectividad o eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos de los siguientes sistemas del proceso: materia prima, diseflo del producto, disefio de los puestos, pasos de procesamiento que se utiizan,informacién, equipo o hertamientas. Blanilisis de procesos puede, por lo tanto, tener ‘un amplio efecto sobre todas ls partes de operaciones y para poder analizacios se seleceiona un sistema relevante y sien sus insumos, productos limites ytransformaciones. Si se utiliza ol enfoque de sistemas, se deben levar a eabo los siguientes pasos para eealizar un anilisis del Aujo del proceso.piseXoyseteccioxperrocesos [ij Rey 1. Decide cuales son los objetivos del anilisis; por ejemplo, mejorar la efciencia, el tiempo de producci cfectvidad, ncapacidad ola moraldelostrabajadores. 2. Seleccionar un proceso productivo (o sistema) relevante para su estudio; por ejemplo, a toxalidad de una operacino una partedeella 3, Deserbie el proceso de ransformacin esistente por medio de dingramas de Oujo y mediciones de eficiencia. 4, Desarrollarun discio de procesos mejorado mediante la revision de os flujos del proceso y/oinsumos que seutilizan, Cas siempreel proceso revisado se describe mecliante un diagram de yj. 5. Obtenerlaaprobacién gerencial del disefio de procesos evisado, 6. Implementarel nuevodisefiodel proceso. Nitese que con este método se supone la existencia de un proceso existente. De no existréstc, se combinan los pasos3 y4 para deseribirel proceso deseado;sin embargo, se sigue utlizando el resto del método. “Aunque estos documentos ayudan a deseribir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo que es necesario para el Aniliss y su mejoramiento; es por ello que para propésitos de anilisis, normalmente se construye una grafica del ‘lujo del proceso ©, dicho de manera mis simple, unagrifica del proceso). in esta gefica se desglosa el proceso en ‘é1minos delos simbolos que se muestran acontinvaciéa, © OPERACION (una tareao actividad de trabajo) INSPECCION (ena revisidn del producto en relacin —} conlaeantidad ola calidad) into de material de un > TRASPORTE 6 evn puntoaotro) ALMACENAMIENTO. (olocar 0 almacena WW atctenrpeaehaipes pe) [BD denorA onsen cnlsenmadeopena) La geifiea del flujo de proceso de la figura 7.9 ilustra mediante una operacién en dénde se seleccionn, axman y centregan productos en espuestaa pedidos telefnicosdelos clientes, Como primer paso del proceso, los peddas de ls clientes se reciben por via telefoniea y se capturan dizectamente en tuna eomputadora, La computadora genera entonees lists de recoleccidn para cada ino de los distintos pasillos (Comestibles secos, productos, earnes, lcteos, etc) en el almacén. Losarticulos los recolectan los empleados en cada pasilloy después arman el pedido completo paraentregatlo alos clientes. [Nétese el uso de simbolos especiales para as opesaciones, transporte inspeccidn, retrasos y alimacenamicnto en ka grifica de flujo correspondiente a esta aperacion de recoleccién en pasillos de Kicteos y carnes, Solamente fa Actividad de operaciones aifade valor al producto, Las demis actividades (transporte, inspeccidn, retrasos y almaccnamiento) se consideran desperdicio 0 actividades que no afaden valor y deben ratar de reducirse 0 climinarse. En esta grafiea no se marcan nil tiempo nila distancia; sin embargo, estas cantidades se midieron en el ‘estudio para poder identifica yevaluar las posibles mejoras,EL ROBERTO CARRO PAZ,- DANIEL GONZALEZ GOMEZ srdede de tee EERO cririca nen, REINS RED eeu " Se fo omens Oreasins —Aeetesie er PROCESO Tenmares Graficado por ‘Ros i - Inspecciones 1 sai pi apne ; ” Se ET Atracens o ree Hl See Beans UES i Hope i pate NF. capa he bos pcibses de le Companions * ses VY Aeseritorio de distribueion YW. Elquesure separa pesido por pedido vi gata eee kennica » V._ Alpasilio de Heteos VJ Elsuctidor (acteos) surte el pedido 30 J Alpasitlo de cares XZ Elsurtidor (carnes) surte el pedido W. setaspeccions {V.Se capa en cattivos ruta por rata is vga Figura Digrama defi deprocesor La geifien de flujo de los procesos ¢s una herramienta clave para mejorar el fjo de materiales. Después de cexaminarla, el administrador podri combinae algunas operaciones, elimina otras o simplificasas para mejorar la cficiencia general. Esto podsi,asu vez, exigir cambios en la distribuci6n, el equipo, ylos métodos de trabajo. Incluso cambios en el disefio del producto. Eatonces, el analista podra caleulzr el costo anual de todo el proceso que se convierte en una norma de comparacién frente ala cual se podrin evaluar ottos métodos para realizar el mismo proceso,piseXoy seteccidn pe PRocesos Bij Wd Los costos anuales por concepto de trabajo se calculan mukiplicando el tiempo (en horas) requerido para realizar ‘cada ver el proceso, los costos variables por hora y el mimero de veces en que se leva a cabo el proceso cada ao, 0 Costode _ { Tiempopaca _} [Costos variables} [ Niimero de veces que se trabgjo antal ~ [desarcolarel proceso] | porhora _ | \realiza el proceso por ao Este tipo de gefica de procesos tiene la finalidad del mejoramiento continuo del mismo, Una vez quel grifica yest ‘completa y sea para un proceso nuevo o para uno cxistente s¢ convierte en el punto de partida de una gran cantidad de ideas para mejorarlo. Durante esta parte ereatva, el anaista pregunta los qué, cuindo, quién, dénde, por euinto tiempo y edmo,cuestionindose cada no de los pasos del proceso representado en la grifica Para hacer que un proceso sea mis efciente el analsta debe cuestionar la raz6n de cada retraso y luego analiza as actividades de operacin, transporte, inspeccién y almacenaje para determinar si éstas pueden ser combinada seoxdenacas 0 eliminadas. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, pero alguien tiene que pensar en ese sunt, Las mejoras en productivided,calidad, tiempo yflexbildad suclen ser signifieativas, CAPACIDAD Debido a que ladeteeminacidn del tamavio de una instalaciin es critica para el éxito de una compaii, investigaremos ‘aqui los conceptos y técnicas de la plancacidn de la capacidad. Primero, se observari cémo puede una empresa rmangjar su demanda, dado que existe una cierta eapacidad; luego utilizaremos la regresién por minimos euadrados para ayudaraevaluarlos sequerimientos de capacidad, ‘Administeacién de la demanda Unadiministrador debe tenet a habilidad de alterar la demands, Enel aso en que la demanda exceda la capacidad, kt ‘empresa debe ser expaz de reducit la demanda seacJlamente con clevarlos precios, programando iemposdeentrege largos (los cuales puieden ser inevitables) y desanimando los negocios con utilidad marginal. Ba el caso de que fa capacidad exceda la demanda,l empresa quiad requiere la estimulaciin de la demandaa través delas edueciones de precios o marketing agresivo, oacomodar el mexcado de una mejor manera através de los cambios de productos, Las instaleiones no utlizadas (exceso de capacidad) sgnifican costos fijos excesivos y ls instalaciones inadecuadas reducen la utlidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias tctieas para igualar la eapacidad con lx ‘demanda. Los eambios internos inchiyen el ajuste del proceso paraun cierto volumen a través de: 1. Cambiosenel personal. 2. Ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional o la venta 0 arrendamientodeequipoexistente. 3. Mejoramiento de los métodos paraaumentarla slida, 4,Redigeiio del producto para facilicar mi rendimiento, (Otzo tema decapacidad con el cual la administracién se puede en frentares.un patsSn de demands estacional ciel. En tales casos para Ia administracién puede ser valioso el encontrar productos con patrones de demanda ccomplementarios; estos, productos para los cuales la cemanda es opuesta, Por ejemplo, en Ia figura 7.10 la empresa esti afiadiendo a su linea de motos para agua, otra de motores para cembarcaciones de pesea deportva para suavivar la demanda. Con los productos complementatios apropiados como puede ser lutilizcién delasinstalaciones, equipo y personal, se pueda equilibras,AGE Roserro carro piz.- DANIEL GONZALEZ. GOMEZ Las ticticas anteriores pueden ser uilizadas para sjustar la demanda alas instalaciones existentes. El tema es, desde Juego, cémo construi unas instalaciones del tamafio correcto, Por lo tanto, se tataré a continuacién la forma de ddeterminar a capacidad y decidir sobre el tamafio de as instalaciones. ‘Venta (envied) EFMAMJJASONDEFMAMJJASONDE ‘Tempo (ence) Figura7.10 Uilgacién dela capaidad al combiner productoscoupatrones de demenda complementorias Administeacién de la capacidad Lacapacidad esa salida maxima de un sistema en un pesiodo dado. La eapacidad se expresa normalmente como una asa, tl como el niimero de toncladas que se pueden producir por semana, por mes por aii, Para muchas empresas, la medicién de la capacidad puede ser sencilla, Es el méximo mimero de unidades que se pueden producir en un tiempo especifico. Sin embargo, para algunas oxganizaciones, la medicién de a capacidad puede resultar mis dic La capacidad puede ser medida en términos de camas (un hospital), socios activos (an club) o el nimero de profesionales (un programa de atenciin a drogadictos). Otras organizaciones uilizan el tiempo de trabajo disponible ‘como una medida dela capacidad total. Lacapacidad disefiada de una instalacin es a capacidad maxima que se puede lograr bajo condiciones ideales. La rmayoria de las organizaciones operan sus instalaciones 2 una tasa menor que la capacidad disefiada. Hacen esto debido a que han encontrado que pueden operar mas eficientemente cuando sus recursos no son estirados al limite. Lacapacidad esperada puede ser del 92% dela eapacidad disefiada. A este concepto se le llama capacidad efectiva o uailizacién, La capacidad efectiva o utlizacin es sencillamente el porcentaje de la capacidad disefiada realmente esperada Puede ser ealeulada aparticdela siguiente férmula: Capaci ida Capscidad fees uiieaion = Peabesrernds ‘Capacidad disefiada La capacidad efectiva o uiizacin es la eapacidad maxima que una compaiia espera logear dada su mezcla de productos, métodos de programacién, mantenimicnto yestindaresde calidad. ‘Ota consideracin es la capacidad stil, entendida ésta como la medida de la eapacidad méxima wsliaable de una instalacién en particulat. La capacidad Gt siempre serd menor oigual que lacapacidad diseRiada,niseXoy setecci6n De rrocesos [i [2] Diagndstico de los requerimientos de eapacidad [La determinacién de los requerimientos futuros de capacidad puede ser un procedimiento complicado, basado en gran parte de ln demanda futura, Cuando la demanda de bienes y servicios se puede pronosticar eon un grado uzonable de precisin, la determinacién de los requerimientos de capacidad puede ser directa. Normalmente requiere de dos fases. Durante la primera, a demanda fatura se pronostica con los métodos tradicionales. Durante la segunda fase, este pronéstico se utiliza para determinarlos requerimientos de capacidad. ‘Una vez que se ha pronosticado la eapacidad valuada, el siguiente paso es determinar el tamatio incremental de cada adicin a la eapacidad. En este punto se hace la suposiciin de que la administracion conoce la tecnologia el ipo de instalaciones que se deben utilizar para satisfacer los requerimientos dedemandas fararas [La figura 7.11 muesteala forma en que se puede planear la nueva capacidad para el erecimiento fruro de a demanda, ‘Como se observa en la figura 7.11(@), una eapacidad nueva se adquicre a partic del principio del primer aio. La capacidad sera suficiente para manear el incremento dela demanda hasta el principio del segundo aio, Al principio dde ste, se adquiere una neva capacidad, que permitira ala onganizacién eumplic con la demands hasta el principio deltercer aio. Este proceso se puede continuarindefinidamente hacia dl futuro. Elplan de eapacidad mostrado en la figura 7.11) es solamente uno, de un nimero casi ilimitado de planes para sausfacer la demanda fara. En esta figura, la nueva capacidad se adquiri6 l principio del afio uno yal principio del fio dos. En la figura 7.11(0), se adquiece un gran incremento de la capacidad al principio del ao wno, el eval pod satisfacerla demanda furora hasta el principio delaio tres. as Gigueas 7.11(a) y 7.11(0) muestean solamente dos alternativas posibles. En algunos casos, ln decisién entre las slternativas puede sec relatvamente fil, Elcosto toul de cada alrernativa puede set calculado y se puede seleccionar Ia akeenativa con el menor costo total, En otros casos, a determinacin de la capacidad de ls instalaciones fururas puede ser muchomascomplicada, En la mayoria de los casos, muchos factores subjetivos son difiiles ce cuantitieary medit, stos factoresineluyen opciones tecnologicas, aceiones de los competidores, eestricciones de construccién, costo de eapital, opciones de sos humanos,asicomo leyes y eegulaciones locales, provinciales ynacionales, Pronsstico, Pronestica, ace Remand, sacis demand & | Saori | a i | | | 12a ‘Tiempo (xcs) Tiempo (aos) (a) ) Figura7.At Alin dele capasidedPUNTOSRELEVANTES + Laadministrcién de procesos se ocupa de c6mo producir un producto 0 servicio. Es necesario elegic entre ‘muchas opciones para encontrar la mejor combinacién de recursos humanos, equipo y materiales. + La administracién de procesos tiene importancia estratégica y estd estrechamente ligada con los niveles de ‘productividad que una empresa puede alcanzar. Ineluye l seleceién de insumos, operaciones fajos de trabajo y ‘métodos usados para producicbienes y servicios. + Las decisiones de proceso se toman en las siguientes circunstancias: cuando un nuevo producto vs ‘mercado o un producto ya esistente seri modificado, cuando se requiere hacer mejoras a la calidad, cuando ‘cambian las prioridades competitiva, cuando se alteran los niveles de demands, cuando el rendimiento actual resulta inadecuado, cuando se vuelve accesible una nueva tecnologia o cuando se producen modificacionesen el costo dedisponibilidad de losinsumos, + Lascinco principales decisiones de process son: la seleccibn de os procesos, el grado de intensidad de capital, ln Aexibildad de recursos I integracion vertical y la parcipacién del cliente. Las slecciones de procesos bisicas son as de proyecto, de produccién intermitente, por lotes, en linea y proceso continuo. La intensidad del capital es la mezcla de equipo de capital y habiidades humanas que intervienen en un proceso. La fexbiidad de recursos es el grado en el cual se utliza equipo de propésito general ylosindividuos manejan una ampliavaciedad de uabajos. La integracié vertical implica decisiones acerca de si seria conveniente encomendat cierios procesos al outsourcing 0 aprovisionamiento externo). La paticipacin del cliente es el grado en el cual se permite queel lenteinteractie con el proceso de produccién. Se debe tomar en consideracién el autoservico,la selecciéa de productos yelmomento lugaededicha intersecin. + La variable que subyace en ls rlaciones entre las cinco principales decisiones de procesos ¢s el volumen. Por «jemplo, un volumen alto se asocia con los procesos en linea 0 continuos, Ia integracién vertical, a poca Aexbilidad de recursos, laescasa participacién del eiente ylaintensidad de capital. + Lasoperaciones de servicio estin relacionadas en particular con|a personalizacin ya intensidad de capital + Al enfocar las operaciones se evitan confusiones entre prioridades compettvas, selecciones de procesos y teenologias. Las instalaciones enfocadas, ls “plantas dentro de plantas” y las células de trabajo son distintas formas de stablecerelenfoque, tanto enlas operaciones de manufactura como enlas de servicio. + Las operaciones de servicio estin relacionadas en particular com la personalizacin y la intensidad de capital de donde se originan sus procesos. + La reingenietia de procesos emplea equipos interdisciplinarios para revsar l diseio de procesos crticos. El ‘mejoramiento de procesos es un anilsis sistemitico de las actividades y los flujos que se presentan continuamente. + Losdibujos de ensamble, diagramas de ensamble y hojas de ruta ayudan al administrador a definir un producto parala produecién, ‘+ Latéenica fundamental para analizar las actividades y los flujos de procesos es cl diagrama de flujo de procesos. Eluso deestaherramientaes para rganizarcl estudio detallado delos componentesde un proceso. + Para los administradores de operaciones son particularmente valiosos los conceptos de un buen prondstico y decisiones de eapacidad, paratomarlamejor decsién del proceso.TERMINOSGLAVE ‘Administracién de procesos ‘Automatizacién ‘Cadena desuministro Capacidad (Capacidad disefiada (Capacidad efectiva oiiizacién Célula Decisiones de fabricarocomprat Diagrama deensamble Diagramade fujo de proceso Bconomfadeescala Fibricasenfocadas Flexiilidad de recursos Fuerza de trabajo flexible Grifica deensamble REFERENCIASBIGLIOGRAFICAS ‘Abernathy, WJ. Pradution Proves Strctre and ‘Tecbnolgeal Change. Decision Sciences, vol. 7., rim. 4, pags. 607-619. 1976. ‘Adler, M.O. (coordinados) Preduain y Operaionts. Ea. Macchi. 2004, Chase, R, Aquilano, N. y Jacobs ER. Adininistacién de Producto y Operacions. Ed. Me Graw-Hill, Colombia. 2000. Gallagher, C.C.y Knight, WA. Grop Tecnalgy ‘Production Metiods in Manufacturing Joho Wiley & Sons. Nueva York. 1987. piseioy seLECONDEPROCESOS [Jy I Hojaderuta IntegraciSnhhacia adelante Integracion hacia ates InvegraciSa vertical Intensidad de capital Mejoramiento de procesos Outsourcing Partcipacin del cliente Planmas dentrode plantas Proceso continuo Procesode producciénintermitente Procesoenlinea Procesoporlotes Proceso por proyecto Seleceién de procesos Hammer, M. y Champy, J. Reeninering the Corporation: ‘A Manifesto for Busines Revolution. HarperBusiness. ‘Nueva York. 1993, Keajewski, Ly Ritzman, LP, Adminitracin de t Estrategia y Andie. Prentice Hall. México, 2000. Render, By Heizer, J. Dire dela Produc. Decisiones Esraigcas, Prentice Hall, 2000. Roth, A.V. y Van der Velde, M. The Future of Retail Banking Delivery Stems. Bank Administration Institute. Rolling Meadows, Il 1988.