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Capitulo 6 . Recursos humanos para turismo 1
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Capítulo 6 . La evaluación del rendimiento

De hecho, la gestión, calidad y prestigio de Air Nostrum la han hecho merecedora de ~

múltiples premios. Es la única regional europea que ha obtenido tres veces el premio, en su

PRÁCTICA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN AIR NOSTRUM
categoría Oro, a la Aerolínea del Año, otorgado por la ERA (European Regions Airline I
Association). También ha sido galardonada con la «Palme D'Or», distinción a perpetuidad, ,
de la misma asociación, a la Excelencia Sostenida; es la única aerolínea que actualmente la . I
posee.
os podía imaginar en diciembre de 1994, cuando una modesta compañía regional deno-
ada Air Nostrum inició sus vuelos desde Valencia, que en una década se convertiría en la rrF'i
"Jíí;
lpañía aérea líder de la aviación regional en España y una de las mayores regionales ¡~¡¡<
euro . ¡Cómo se ha producido este espectacular cambio? Pues desarrollando uu coucepto de ~"
ción que hasta ese momento no existía en España -pero que ya llevaba años de éxito en . pa y ~~)

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EEUU-, cubriendo una oportunidad de mercado mediante una red de rutas trans ~ '" " ~

'sáles y mejorando la oferta de rutas radiales con Madrid y Barcelona. ~

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La compañía Air Nostrum se constituye el 23 de mayo de 1994 en Valencia, gracias al

,eño y dedicación de un pequeño equipo: seis personas que fueron creciendo hasta los casi "
O empleados que tiene en la actualidad. El 15 de diciembre de 1994, el primer Fokker 50 ¡¡¡
¡;,.
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la compañía inició la operación regular de Air Nostrum, con el YW 251 de Valencia a Bil \~ ~
h transportando 16 pasajeros. Tan sólo medio año después, en enero de 1995, la empresa
'íaincorporado ya tres aviones, que aumentaron a siete en el verano de 1995. Poco a poco
sucesivas etapas de crecimiento, la compañía ha ido aumentando el número de aeronaves
,,;a llegar a realizar en 2006 más de 145000 vuelos anuales y volando a 63 destinos en más
1-20 rutas diferentes. El crecimiento en la producción de la compañía (mayor número de .
Íles y
de vuelos) ha venido acompañado por un mayor número de pasajeros (cerca de. 4,7 .
ones anuales) y un mayor coeficiente de ocupación de los aviones (load factor). Los pro
;os .de optimización de la oferta, programas de reducción de costes, programas de calidad,
han permitido que la compañía mejorara día a día los objetivos establecidos.
AirNostrum es una empresa financieramente sólida que factura más de 492 millones de
?sanuales, de capital 100 por ciento privado -el grupo Nefinsa, perteneciente a la fami
Serratosa, es el accionista mayoritario, con el 96,8 por ciento, quedando el 3,2 por ciento
~a.nte en manos de ejecutivos de la empresa-, franquicia exclusiva del grupo Iberia e inte
-a,en la Alianza Oneworld. La empresa ha posicionado la calidad en un puesto destacado
.tro de sus objetivos. Mediante su política de calidad, Air Nostrum establece como objeti
primordial conseguir el máximo nivel de satisfacción de los pasajeros. Para ello, cuenta con
i_recursos humanos y técnicos necesarios que aseguren la máxima cali4ad en la prestación
servicios. No en vano, su negocio tiene unas características muy específicas en cuanto a.los
Ilarios, que son en su mayoría turistas de negocios y de renta media/alta (más del 62 por
,~to de los pasajeros).
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 Esta envidiable situación sólo es posible gracias a los 1 925 trabajadores que emplea actualmente la
compañía, que se distribuyen en los siguientes colectivos:

. Administrativos, diretción, indirectos y otros: 472 .

Pilotos: 485
. Tripulantes de Cabina de Pasajeros (TCP): 534
. Personal de Asistencia a Pasaje y Aeronaves en Tierra: 209
. Técnicos de Mantenimiento de Aeronaves (TMA's): 225

Dirección de recursos humanos

Por lo que se refiere a políticas de recursos humanos, Air Nostrum ha adoptado un modelo de gestión
por competencias. En el mismo, ha establecido cuatro grandes áreas de competencias., que agrupan
un conjunto de capacidades y habilidades descriptivas de lo que se espera de los empleados,
asignando a cada puesto un listado de las mismas. Las cuatro áreas son competencias corporativas,
estratégicas, ejecutivas e interpersonales. A continuación se ofrece una tabla-resumen y
posteriormente una descripción de todas ellas.
La empresa tiene descritas cuatro competencias corporativas que exige a todos los empleados.
Estas competencias son la flexibilidad, la integridad, el compromiso con la empresa y la orientación
al cliente. Veámoslas con mayor profundidad.

La flexibilidad hace referencia a la capacidad para aceptar los cambios en la organización,

promoverlos o gestionados. Supone una constructiva capacidad de reacción ante la situación del
mercado y las demandas del cliente y adaptar el propio enfoque de las cosas, el comportamiento
personal y las operaciones a lo requerido en cada momento.
Por su parte, la integridad se entiende como la necesidad de actuar en todo momento de
acuerdo con los valores éticos y las buenas prácticas profesionales, buscando y respetando eJ interés
común, actuando en consonancia con lo que se dice y siendo franco en las relaciones con los demás.
 Capítulo 6 . La evaluación del rendimiento

Tabla 1. Competencias exigidas en Air Nostrum

C. Corporativas Flexibilidad
Integridad
Compromiso con la empresa Orientación al cliente

C. Estratégicas Visión global

Desarrollo personal y aprendizaje
Control de las actividades y la información

C. Ejecutivas Iniciativa y toma de decisiones Planificación y gestión de

tareaslproyectos Autocontrol
Coordinación y control
Negociación
Dinamismo/diligencia
Orden y calidad del trabajo

C. Interpersonales Trabajo en equipo Liderazgo

Dirección de personas Comunicación interpersonal
Servicio al cliente InfluencialAsertividad

.compromiso con la misión de la empresa se entiendeo como la disposición para

asu~ 'toyecto de empresa y alinearse con los objetivos y estrategias corporativos, actuar a
.ft. la empresa, proteger su imagen y defender sus intereses. Implica estar orientado' a
lbs y llevar a cabo los cometidos de su propia misión.
. "br último, la orientación al cliente es la motivación para satisfacer las legítimasneée~
de los clientes e implica esforzarse por conocer sus problemas tanto del cliente final al
l dirigidos los esfuerzos de la empresa cuanto de los clientes internos que colaboran ,en

'lón empresa-cliente.
. la hora de identificar cuáles serían las competencias estratégicas, Air Nostrum las
'~ta en. tres.

La visión global, exigida a directivos, administrativos y pilotos, equivale a la hal?i1idad

identificar vínculos entre situaciones que no aparezcan fácilmente conectadas,
asícómo
 Capítulo 6 . Recursos humanos para turismo

§j

........................................................................................................................................................................................................................................................................ "ir~

para identificar los puntos cl~ve o la esencia de las situaciones complejas, asumiendó qu., íIt ...
utiliza el pensamiento creativo y existe disposición para la innovación.
Por su parte, el desarrollo personal y aprendizaje, competencia necesaria para lós a,~
nistrativos, pilotos, auxiliares de vuelo (TCPs) y técnicos de mantenimiento de aero
(TMs), es la disposición permanente para aprender, superarse en el desempeño de s~ tra,",
mejorar las propias capacidades y mantenerse al día en los avances de su profesión.'
La tercera y última competencia estratégica descrita es el control de las actividades;
información, requerida para el personal de asistencia a pasajeros y aeronaves en tierra {hti ling),
y definida como una preocupación continua por mantener el control de las actividf y la
información, con voluntad para llevar a cabo las tareas y cumplir con los procedimie)
establecidos en el tiempo disponible en cada operación de vuelo. '
Bajo el epígrafe de competencias ejecutivas se aglutinan una serie de características~
se esperan mayoritariamente de los directivos, si bien el resto de empleados
también.. .
disponer de alguna de ellas. Sus definiciones aparecen a continuación.

La iniciativa y la toma de decisiones se refiere a la disposición a actuar conlnd<;j dencia y

a emprender acciones para abordar cualquier situación o aprovechar oportuni¡ de mejora e integra
la capacidad para resolver los riesgos inherentes a la toma de dedsiori, asumir la responsabilidad
de las mismas.
La planificación y gestión de tareas/proyectos es la capacidad para planificar,prog mar y
coordinar actividades apropiadas a los objetivos, así como definir puntos de contr!) indicadores
de seguimiento y verificación, metodologías o procedimientos.
Auto.control se refiere al dominio de uno mismo; es la capacidad para mantener .(!( troladas
las propias emociones y la claridad de pensamiento ante situaciones difíciles o re ciones hostiles
y para dar respuestas constructivas a situaciones y relaciones.

La coordinación y el control se define como la capacidad para coordinar, supeJi"isa controlar

actividades necesarias para la consecución del objetivo, con la habilidad para ¿, gar funciones y ejercer
un liderazgo apropiado.
La negociación es la habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboració;
lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación, diseñando alternativas para rie ciar los
mejores acuerdos así como para dirigir o controlar una discusión utilizando tác~ ganar-ganar o de
beneficio mutuo.
La capacidad de dinamismo/diligencia se entiendo como aquella que permite adapta~
11
1 activamente a situaciones y personas que cambian en espacios de tiempo cortos, incluy:eI!
la resistencia a las condiciones físicas del entorno de trabajo. i/f
 Capítulo 6 . La evaluación del rendi"jiento

En último lugar, pero no menos importante, el orden y calidad del trabajo hace referen
la actitud para trabajar de forma exigente, ordenada y metódica, preocupándose por la
qización de la tarea, normas y procedimientos que afectan a la calidad del trabajo.
El último conjunto de competencias se refiere al área interpersonal, que se requieren en
can mayoría de todos los empleados, si bien algunas de ellas se asocian más a unos pues
~que a otros. Comenzaremos por definir aquellas que se relacionan con los puestos directi
~, que son el trabajo en equipo, elliderazgo y la dirección de personas.
El trabajo en equipo se refiere a la capacidad para trabajar de forma eficiente con otras
onas, para integrarse en un equipo y colaborar activamente en los objetivos comunes,
=~unteniendo buenas relaciones dentro del equipo y con otros departamentos y aCtuando ade"-
nadamente en los conflictos.
~. Definimos elliderazgo como la capacidad de influencia en los demás, la disposición y "

:~ilidad para guiar un equipo, transmitirle seguridad y entusiasmo y fomentar su participa

'cfón y la capacidad para movilizar las energías de los colaboradores y para actuar como
refe
I .
rente del equipo.

En tercer lugar, entendemos por dirección de personas la capacidad para conducir a un efluipo
~

hacia los objetivos asignados, determinando el grado de dirección y delegación preci$a,en cada
caso, estando dispuesto a asumir la responsabilidad sobre los resultados y de la tlnidad y el trabajo
de los colaboradores.
El resto de colectivos requieren de una competencia de esta área denominada comunicación
interpersonal, que consiste en la capacidad para obtener el entendimiento entre las personas y
establecer una comunicación productiva. Para ello, se requiere disposición y habilidad para
escuchar y para comunicar con concisión, claridad y exactitud.

Los administrativos y los auxiliares de vuelo (TCP) deben contar además con una com-
petencia denominada servicio al cliente, según la cuál este personal debe mostrar su empeño por
mantener la máxima satisfacción del cliente, ya sea externo o interno, dejando patente su interés por
conocer las necesidades de los clientes y por aportar servicios de calidad.
La última competencia de este grupo se le exige sólo a los administrativos y consiste en
~la influencia/asertividad, entendida como la capacidad para persuadir o influir en los demás, y para
dirigir o controlar una discusión, estableciendo un estilo comunicativo adecuado.
En definitiva, Air Nostrum ha definido para sus empleados un listado de competencias clave,
agrupadas en cuatro grandes áreas y asignadas, en función de su contenido, a los diferentes
colectivos que trabajan para la compañía. En el cuadro 1 aparece un resumen de quétipo de
competencias se requieren en cada uno de los puestos. Por ejemplo, si observamos el colectivo de
los directivos, la compañía Air Nostrum les pide, además de las compet~ncias corporativas,
comunes a todos sus empleados, la visión global como competencia estratégica,
 Capítulo 6 . La evaluación del rendimiento

Capítulo 6 . Recursos humanos para turismo

han de tener unas características físicas determinadas -normalmente las esta
son 1,65 para mujeres y 1,78 para hombres- y superar pruebas físicas de nata
'SI

otras competencias más de carácter ejecutivo u operativo (la iniciativa y toma de decisiOÍl~)
la planificación y gestión de proyectos, el autocontrol y la negociación), así como compet~DI i

cias de relaciones interpersonales (trabajo en equipo, liderazgo y dirección de personas). ..~h#if!

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Los Tripulantes de Cabina de Pasajeros (TCP) ';;¡~I
;o ~ti!J

Los Tripulantes de Cabina de Pasajeros (TCP), herederos de los antiguos auxiliares de vueJ son
los encargados de atender a los pasajeros del avión en lo que necesiten y de velar po.q
seguridad de los pasajeros en todo momento, muy especialmente en situaciones de emergl
cia, cuando se convierten en los responsables de que pasajeros y tripulantes sean evacu; del
avión de la manera más rápida y segura posible. Esto implica abrir las salidas, ayuda usar los
equipos de salvamento, instruir al pasaje sobre cómo prepararse para un aterr forzoso, combatir
posibles incendios, etc. Los TCP se encargan también de proporcionar meros auxilios en caso de
accidente o indisposición.
A bordo, las funciones más rutinarias del TCP son:

. Chequear el material de emergencia.

. Comprobar puertas, luces, escaleras, bins (maleteros), rampas y cinturones de se
~~
. Comunicarse con los pasajeros a través de megafonía.
. Hacer demostraciones de salidas de emergencia, chalecos salvavidas y
máscara~
oxígeno. .
. Cheque~ periódicamente los lavabos para prevenir incendios.
. Cerciorarse de que el pasaje sigue las indicaciones de seguridad. .

.
Servir bebidas y comidas.
Atender las consultas de los pasajeros.
Para ejercer esta profesión hay que tener una titulación mínima de ESO o equiyale
obtener el certificado de TCP, que expide la Dirección General de Aviación Civil (DGl quienes
superan un curso básico. Este curso puede seguirse en centros de formaciónautt'
. dos por la DGAC o en las propias compañías aéreas, quienes también tramitan la lié:en~ vuelo

del tripulante y le dotan de habilitaciones tipo, cada una de las cuales acredita q
TCP conoce
las características de un modelo de avión concreto.
Las materias del curso básico de TCP son aviación y meteorología; factores hu medicina
aeronáutica, higiene y primeros auxilios; normativa; operaciones básicas y de gencia; y
mercancías peligrosas.
ión, rescate, extinción de incendios... El inglés oral y escrito es imprescindible y :hto
de otros idiomas tiene un gran valor.

Cuadro 1. Competencias requeridas para cada puesto

Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

personal y personal y personal y personal y
aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Conrrol de
actividades e
información
Iniciariva Iniciativa y Iniciativa y Solución de Solución de Solución de
I

y toma de toma de toma de problemas problemas problemas

decisiones decisiones decisiones
Planificación Planificación
y gestión de y gestión de
proyectos rareas/proyectos

Autoconrrol Autoconrrol Autoconrrol

Negociación
I I
Coordinación
y control

Dinamismol eny
\ I
diligencia cahdad del
rrabajo
,

Servicio Servicio I
al cliente al cliente

Comunicación Comunicación Comunicación Comunicación Comunicación

interpersonal interpersonal interpersonal interpersonal interpersonal

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo

I

en equipo en equipo en equipo en equipo en equipo en equipo

Influencia!
asertividad

Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo

Dirección de
personas
(Continúa)
i!I

r@J
..::5
iIII

Capítulo 6 . Recursos humanos para turismo

if".1

Cuadro 1. Competencias requeridas para cada puesto (Continuación)

Integridad Integridad I Integridad I Integridad I Integridad I Integridad

Corporativa Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso

(competencias con la misión con la misión con la misión con la misión con la misión con la misiÓII

corporativas) de la empresa de la empresa de la empresa de la empresa de la empresa de la empresa

Orientación Orientación Orientación Orientación Orientación OrientaciÓB

al cliente al cliente al cliente al cliente al cliente al cliente
'"

Preguntas

1. Valora la utilidad para la empresa de clarificar las competencias que considera

sarias p~ra cada puesto de trabajo.
2. Observa las cuatro grandes áreas. ¿Crees adecuada esa división? ¿Crees que q~ ..
. algún tema clave por incluir?
3. Analiza los contenidos de cada área. ¿Son suficientes? ¿Son oportunos?
4. Examina las competencias que se le exigen a los directivos. ¿Estás de acuerdo? ¿(
que sobra/falta alguna?
5. ¿Qué métodos de evaluación del rendimiento recomendarías a Air Nostrum;'
valorar si los TCP disponen o no de esas competencias? Aporta algunos eje.lIJjl'

Fuente:
Información de la compañía y artículo que define los TCP en Laboris.net.

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