REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
CÁTEDRA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
FACILITADORA: PROF. YELITZE QUINTERO

UNIDAD Nº 7
METODOLOGÍAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN.

EQUIPO Nº 7 / SECCIÓN E1
INTEGRANTES:

Lyomar Krone C.I.: 9.484.904

Meyling Delgado C.I.: 11.673.146
Mayanin Olivero C.I.: 12.210.549
Gelvis Will C.I.: 16.554.261

Caracas, Febrero 2011

 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN................................................................................................................3

METODOLOGÍAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN..........................4

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO...........................6

ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO......................................9

LIMITACIONES Y BENEFICIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO.

....................................................................................................................... 19

CONCLUSIÓN..................................................................................................................32

No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el

esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición; por tal motivo la mejora
continua es un imperativo presente en los negocios y debe ser buscado con vigor.
..........................................................................................................................................33

Naturalmente que las metodologías estudiadas en este trabajo no son lo único que
necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo
competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dichas
metodologías ofrecen. ...................................................................................................33

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado éstas metodologías, dando lugar
a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y
costes...............................................................................................................................33

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que
quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión, se deberán articular
las demás decisiones que se tomen en el área de producción y que constituirán la
estrategia de producción de la empresa. .....................................................................33

El gran paso de la experiencia ya fue dado por los precursores. Ahora solo queda
aplicar estos conceptos..................................................................................................33

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................34

2
 INTRODUCCIÓN

A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se

han aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean y
luego planean un poco más.
La planeación es algo muy bueno pero lamentablemente se ha convertido
en un fin en si misma. Al tiempo que se ha mejorado la capacidad para planear y
replanear, se ha descuidado la manera de poner en práctica los planes de
producción.
Existen filosofías como la de Justo a Tiempo, que hacen hincapié en poner
bajo control el proceso de producción y en mantener ese control a fin de poder
ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos.
En este punto, es donde se puede aprender del estudio del Justo a Tiempo,
descubriendo los tipos de iniciativas que podrían funcionar, para así definir ideas y
decidir sobre un curso de acción, mejorando de esta manera la competitividad y la
eficiencia de las empresas.
El presente trabajo, tiene por objeto suministrar información que permita la
comprensión de la técnica del Justo a Tiempo, la Mejora Continua (Kaizen) y Seis
Sigma.

3
 METODOLOGÍAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN.

I.- JUSTO A TIEMPO.

CONCEPTO.

Justo a Tiempo (Just in Time: J.I.T.) es un término americano, acuñado

para describir el Sistema de Producción de la Empresa Automovilística Toyota
Motor Co, reconocido generalmente como uno de los procesos de fabricación más
eficientes de todo el mundo.
En su forma más simple, este sistema requiere que se produzcan las
unidades requeridas, en las cantidades precisas y en el momento justo.
Producir una unidad de más es tan malo como producir una de menos.
Terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo como acabarla un
día después. En otras palabras, todos los elementos deben ser suministrados en
la medida en que son necesarios, esto es, justo a tiempo.
Las dos estrategias básicas de este enfoque consisten en la eliminación de
todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales (llamadas
desperdicios) y en producir los distintos productos y componentes en el momento
en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad.

RESEÑA HISTÓRICA.

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 En 1930, el fundador de la Toyota Motor Co, Kiichiro Toyoda, estructuró la
filosofía de esta empresa, con las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué pasaría si un fabricante se trazara el objetivo de que sus productos tuvieran
"cero" defectos? y ¿Qué pasaría si él mismo, inspirara a sus empleados a tener la
misma filosofía y que la tomaran como propósito de superación personal?.
Su primo Eiji Toyoda en compañía del genio de producción Taiichi Ohno,
tomaron esa filosofía en 1950 y después de estudiar los métodos existentes de
producción en masa, buscaron la forma de mejorarlo; así revolucionaron el mundo
de la manufactura.
La filosofía Justo a Tiempo, nace en la Empresa Automovilística Toyota
Motor Co., gracias a su vicepresidente, Taiichi Ohno; como consecuencia de las
circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en
los años 50.
El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación
eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en
los Estados Unidos. Además, también existía gran escasez de capital y de espacio
de almacenamiento.
Los japoneses sabían que un obrero alemán producía tres veces más que
un japonés; y un norteamericano, tres veces más que el alemán; por lo tanto, los
americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés,
en promedio. Así que los japoneses miraban los métodos americanos de
producción en serie.
De esta manera, Taiichi Ohno, empezó mirando qué cambiar,
convirtiéndose en el pionero en la implantación de la filosofía Justo a Tiempo,
desarrollando este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de
producir pequeñas cantidades de automóviles de diferentes modelos. Siendo esta
una forma de producir totalmente opuesta a la utilizada en los Estados Unidos, en
donde se fabricaban grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.
Taiichi Ohno, durante su viaje a los Estados Unidos en el año 1956, a fin de
visitar las plantas de automóviles, quedó impresionado al ver en un supermercado,
cómo los consumidores americanos seleccionaban, qué y cuánto querían.
Observó cómo los compradores empujaban sus carros de arriba y abajo
entre las filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y cantidades de
artículos que precisaban. Este tipo de compras en el que el usuario final (el
comprador) puede "extraer" exactamente los tipos y cantidades de productos
necesarios de una amplia gama de stocks de los estantes, era aún un sueño por
aquel entonces para el comprador medio japonés.
5
 Esto le dio a Taiichi Ohno, la idea de poner un sistema de partida, en el cual
cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva.
Cada línea reemplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara.
Por tanto, en este momento nació el primer principio de la producción Justo a
Tiempo: los procesos "aguas abajo", "extraer" o "arrastrar" los productos de los
procesos anteriores según se necesitasen en el proceso posterior.
En este sentido, se puede decir que los Estados Unidos facilitaron la
inspiración para el nacimiento del Sistema de Producción de la Toyota Motor Co.,
el Justo a Tiempo.
Taiichi Ohno también creó el sistema de Kanban, para el reemplazo de
componentes.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo, en sí mismo no es realmente
japonés, sino que se componen de una serie de principios universales de
fabricación, que se difundieron por las diferentes empresas manufactureras de
Japón, no teniendo como requisito imprescindible una forma de sociedad
específica.
Posteriormente, los occidentales analizaron el éxito que estaban teniendo
las principales empresas japonesas, con la aplicación de este sistema de
producción, encontrando alrededor de 14 puntos; 7 de estos puntos, se
relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7, se
enfocaban más a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de
desperdicio" (cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir
valor al producto).
En este estudio se determinaron los 7 puntos más apropiados para aplicar
en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que se
denomina el Justo a Tiempo.
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y
posteriormente con el nombre de Justo a Tiempo, porque muchos de los principios
o elementos en los que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados
Unidos.

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO.

Los objetivos de este sistema de producción, suelen resumirse en la
denominada “Teoría de los Cinco Ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984),
siendo estos:

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• Cero Defectos en los Productos.
Se fundamenta esto en la idea montar una organización con un
concepto de la calidad total, en el que se incorpora esta desde la etapa de
diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo
que se aplique en todos los ámbitos de actuación empresarial.
En la organización que permite fabricar directamente productos de
calidad, cada actor está adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que
hace; de entrada, se reduce sobremanera el número de defectos y la
cuantía de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir
el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricación.
Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se
concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas
participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se
emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a
cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante
sistemas automáticos y por el propio personal de la organización.

• Cero Averías.
Se asienta en la afirmación de que más vale no tener averías a
disponer de excelentes reparadores.
La avería bloquea el proceso de producción, interrumpe su
continuidad, suscita la formación “río arriba y río abajo” de atascos, exagera
los almacenamientos intermedios e incrementa los trabajos en proceso. De
ahí, por ejemplo, la idea de la reparación anticipada; se concibe captadores
susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su
campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avería es posible; se
lleva a cabo una reparación preventiva escogiendo el momento de la
interrupción del servicio en vez de tener que sufrirla.
Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas
las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una
distribución en planta adecuada, con programas de mantenimiento
preventivo y con personal polivalente.

• Cero Stocks.

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 Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo
por el coste que implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos
problemas de producción y de calidad, como incertidumbre en las entregas
de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda
incierta, entre otros.
Uno de los objetivos fundamentales del Sistema de Producción Justo
a Tiempo es la eliminación de los problemas que se encuentran ocultos, y
la manera de detectarlos y eliminarlos es mediante la disminución de los
stocks. Así mismo, permite a través de su seguimiento, desarrollar un
proceso de mejora continua.

• Cero Tiempo Ocioso.

Se refiere tanto del tiempo necesario para el cambio de una
herramienta, de una máquina, como de una demora de aprovisionamiento o
de pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones; todas
esas demoras, al igual que las averías, son generadoras de “trabajos en
curso” de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a
engrosar la “empresa fantasma”. El análisis crítico de dichas demoras
puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.
Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos
(lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los
tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.

• Cero Burocracia (Cero Papel).

Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino
disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de
tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos
administrativos y contar con información más rápida y precisa.
Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas,
gracias a una red de ordenadores que agiliza la transmisión y acceso a la
información desde las distintas secciones.
A estos cinco objetivos perseguidos por el Sistema de Producción Justo a
Tiempo, podemos agregarle un sexto objetivo:

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 • Cero Accidentes.
La disminución de accidentes reduce también notablemente la
necesidad de los “trabajos en curso” o los stocks de amortiguación. Los
accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al
personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la caída de
la productividad, como en la pérdida tanto financieras, como de imagen de
la empresa. Una reducción notable en los accidentes, como en la
probabilidad de que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de
las primas de seguro para la empresa.
Los objetivos enunciados anteriormente, no siempre estarán presentes en
todos los proyectos, dado que en la mayoría de las ocasiones se verán
aplicaciones parciales.

ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO.

El Sistema Justo a Tiempo, se fundamenta en la reducción o eliminación de

buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución
y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura, utilizando los tres
componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

Esta política de eliminación de desperdicio se tradujo en ciertas líneas de

actuación y en una serie de elementos básicos, que configuran el ambiente
necesario para que la producción Justo a Tiempo pueda aplicarse con éxito y
alcanzar los objetivos principales mencionados anteriormente.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN.

Para alcanzar una mejora de la competitividad, el Justo a Tiempo plantea

tres vías de actuación:

Flexibilidad del Aparato Productivo.

Esta vía se encamina a conseguir la implantación del concepto de flujo de
producción, en el que se fabrica lo que el mercado pide en cada momento, unidad
a unidad (pieza a pieza).

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 Normalmente las empresas disponen de unas herramientas de gestión de
producción que permiten establecer un calendario de fabricación en base a las
necesidades que se prevén en el mercado, en un determinado período de tiempo.
Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que establecen de
una manera relativamente rígida la actuación de cada línea de producción durante
un período de tiempo; planifican las materias primas y componentes necesarios, la
capacidad de producción a utilizar, los lotes de producto a fabricar y la cadencia
de fabricación de los mismos. Estos son los sistemas de planificación
denominados tipo "push", en los que los lotes de fabricación empujan a la
producción. Esto dificulta la flexibilidad de adaptación a los cambios originados por
la alteración de algún proceso o por fluctuaciones en la demanda.
Por el contrario, en el Sistema Justo a Tiempo, cada proceso retira las
piezas del proceso anterior, de manera que un centro de trabajo está trabajando
sólo en el caso de que el proceso siguiente le comunique la necesidad de piezas.
Este tipo de sistema se conoce por sistema "pull" (de tirón o de información
descentralizada); en él, el flujo de producción se considera en sentido inverso al
tradicional, al ser las necesidades de montaje final las que van tirando de los
materiales. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas
mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con
informar a la sección final de los programas de producción previstos y de los
cambios que se vayan originando.
La herramienta utilizada para comunicar a todas las secciones la
información sobre la cantidad y tipo de elementos que deban entregarse al
proceso siguiente, así como las cantidades que deben producirse en la sección
para cubrir el pedido solicitado, se denomina Kanban, el cual será definido más
adelante.

Mejora de la Calidad.
A través del Justo a Tiempo, se pretende llegar al concepto de Calidad
Total, en donde son los mismos operarios los que rechazan los artículos
defectuosos sin que éstos pasen al proceso siguiente; proponiendo sugerencias
de mejora, a través de los denominados círculos de calidad. Esta responsabilidad
que conlleva una mejora en los procesos productivos a través de la propuesta del
trabajador, representa una motivación para el mismo.

Minimización de Costes.

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 Como es sabido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que
permite competir en precios a las empresas; por tal motivo, es necesario el
constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuación encaminada a
reducirlos.

ELEMENTOS BÁSICOS.

Los elementos básicos del Sistema Justo a Tiempo, proponen diversas

acciones para mejorar y agilizar la producción, utilizando de una forma más
eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre estos elementos
tenemos:

Los Recursos Flexibles.

Se refiere al empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso;
siendo uno de los primeros elementos en ser ajustado.
Taiichi Ohno observó mediante el estudio de tiempos y movimientos, que
los ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios que las manejaban eran
muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo
mientras la máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un solo
operario podía manejar varias máquinas.
Para facilitar la puesta en práctica de esta idea, las máquinas se colocaban
en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas
a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U.
Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la
variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó
11
preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos
tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos.
También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que
instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que
su trabajo hubiera concluido. Así mismo, se idearon fijaciones que facilitaban la
labor de la máquina sin la intervención del operador.
Finalmente, se adquirieron más herramientas y se colocaron en los lugares
de trabajo, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicieran falta. La
versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso
múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad
de adaptación de las maquinas a diversos usos y los periodos de espera para que
otras máquinas estuvieran disponibles.

Distribución en Planta Celular.

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de
forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización
de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente
en forma de U.
El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se
distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que
los problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan
ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada celda se
elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño
y el tamaño de los lotes de producción puede reducirse.

Sistema “Pull” o "De Tirón".

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,
particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción y
entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la Producción Justo a
Tiempo al problema fue el Sistema “Pull”. Este modelo requiere invertir el habitual
flujo proceso-información, que caracteriza al Sistema “Push”.

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 En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar
para cada una de las estaciones de trabajo, que posteriormente empuja al
"trabajo" ya realizado a la siguiente etapa. Sin embargo, en el Sistema “Pull”, los
trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estación previa, saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la
siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto
en la producción.
Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene
establecido en un plan, si no lo que los consumidores demandan. Para controlar
mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un
mecanismo de formalización, denominado Sistema “Kanban”.
Sistema Kanban de Control de la Producción.
Taiichi Ohno entiende el proceso de producción como un flujo visto desde el
final, en el cual las actividades finales de montaje van "tirando" de los materiales
que requieren de los procesos precedentes. En este sistema de producción es
muy importante establecer un sistema de comunicación preciso sobre los
materiales y cantidades que son necesarios en cada punto de la fábrica. Para este
cometido, Ohno inventó un sistema sencillo y barato de señales llamado Kanban
(palabra japonesa que significa tarjeta) basado en tarjetas en las que se apunta el
material y la cantidad que se solicita de manera continua al almacén.

Ejemplo de “Kanban”.
En el contexto del Sistema de Producción Justo a Tiempo, representa una
orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad
estándar de materiales o productos.

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 Los Kanban recogen información elemental sobre el elemento a que se
refieren: la cantidad, el lugar de origen y el de destino, entre otra.
Lo más notorio es que la información que contiene el Kanban no cambia
durante el proceso de producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces
hacia atrás y hacia adelante entre dos estaciones de trabajo consecutivas.
Los Kanban no sirven para programar la producción, sino para sistematizar
el funcionamiento del Sistema “Pull”. No hay producción ni traslado de materiales
o componentes si no lo respalda un Kanban.
En un sistema simple, existen dos tipos de Kanban: de producción y de
transporte.
Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del sistema y dejar de lado su
meta última, que no es otra que la reducción del nivel de inventarios.
Este sistema es bastante similar a los de punto automático de pedido. Sin
embargo, no se trata tanto de crear una política clara de reaprovisionamiento,
como de estimular la disminución de los niveles de inventario. Para descubrir
como se puede lograr, examinemos la fórmula que se emplea para determinar el
número de Kanban necesarios entre dos estaciones de trabajo.
Nº de Kanban = Demanda media tiempo de terminación + Stock de
seguridad / Tamaño de los contenedores
Para forzar la evolución del sistema hacia la mejora, el tamaño de los
contenedores se mantiene por debajo de la demanda durante el tiempo de
terminación. Así se ponen de manifiesto los posibles problemas de coordinación,
permitiendo que los operarios y los directivos se pongan manos a la obra para
resolverlos.

Producción en Pequeños Lotes.

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 Producir en lotes pequeños resulta atractivo. Por un lado se necesita menos
espacio y se inmovilizan menos recursos; la distancia entre los procesos puede
ser reducida y con ella el coste de transporte interno entre estaciones.
Por otro lado, la reducción de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver
rápidamente los problemas.
El empleo del sistema Kanban no sólo permite mejorar el control de la
producción, sino que también ayuda a reducir el tamaño de los lotes. Por la
fórmula anterior, sabemos que para reducir el número de Kanban (manteniendo
constante el tamaño del contenedor), debemos de reducir los stocks de seguridad
o el propio tiempo de terminación. La necesidad de mantener stocks de seguridad
se reduce en la medida en la que la demanda y los aprovisionamientos se
conocen mejor.
La mayor flexibilidad de los recursos permite a la empresa adaptarse
rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, que pueden ser anticipadas con
pronósticos más exactos.
La incertidumbre en los aprovisionamientos puede reducirse eliminando los
errores, fabricando sólo productos de calidad y evitando en la medida de lo
posible, las averías de la maquinaria.
El tiempo de terminación (Lead Time) está integrado por cuatro
componentes, a saber, el tiempo de movimiento (que se reduce acercando las
máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales
o eliminando la necesidad de desplazar materiales), el tiempo de espera (que
puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad),
el tiempo de adaptación de las máquinas y el tiempo de procesamiento (que
puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la
eficiencia de la maquinaria o los operarios).
Adaptación Rápida de la Maquinaria.

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 El tiempo de adaptación de la maquinaria es con frecuencia el gran cuello
de botella al que se enfrentan las empresas y su reducción constituye uno de los
elementos vitales del Sistema de Producción Justo a Tiempo.
Muchas empresas descartan producir en pequeños lotes porque lo
consideran antieconómico. El coste de oportunidad de mantener inactivos los
procesos productivos mientras las máquinas se configuran para elaborar un
producto distinto es tan alto que las compañías se decantan por fabricar enormes
series de componentes, aún a sabiendas de que no se consumirán en meses, con
la consiguiente inmovilización de fondos en stocks. Ante las graves restricciones
financieras, Toyota se empeñó en reducir sistemáticamente el tiempo de
adaptación. Para ello se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of
Dies), que permitió alcanzar logros extraordinarios en este sentido.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de

realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para
cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a
cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas

las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.

3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación

externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de
adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.

4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo o eliminarlas totalmente.

Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el
tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en
hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor
de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil
grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar
16
los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente.
Producción Uniforme.
Para eliminar el desperdicio, el Sistema Productivo Justo a Tiempo, trata de
mantener un flujo de producción uniforme.
Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo
de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las
células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda
pueden ser absorbidas sin problemas por el Sistema Kanban. Sin embargo,
cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la
necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de
producción.
Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo
posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación.

No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días,

sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción
diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la
producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al Sistema
“Pull” de producción.

Calidad en la Fuente.

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 Para que el Sistema de Producción Justo a Tiempo funcione
adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias
características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad.
Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten
mejor los defectos e identifiquen sus causas.
La meta es alcanzar cero defectos, para lo cual es preciso identificar los
problemas de calidad en la fuente, resolverlos y nunca dejar pasar un producto
defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.
Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso
a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso
productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando y se reserva una
parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a
planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave
para el éxito de la Producción Justo a Tiempo.

Redes de Proveedores.
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el
Sistema de Producción Justo a Tiempo. Es necesario que los proveedores
cumplan con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las
proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes
de partes o componentes.
Una de las creencias más extendidas respecto al Sistema de Producción
Justo a Tiempo, es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que
solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los
proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden
aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los
avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la
asistencia en cuestiones de ingeniería y administración y en general, de los
beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producción justo a tiempo.
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 Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los
proveedores son las siguientes:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral y realizar embarques
conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente o compartir los
almacenes con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con
un programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado y aceptar cobrar por intervalos de
tiempo en lugar de por entregas.

LIMITACIONES Y BENEFICIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO.

Limitaciones.
Entre algunas limitaciones que han reportado empresas de diferentes
sectores, en cuanto a la implementación del Sistema de Producción Justo a
Tiempo, se pueden mencionar:

1. Los proveedores no suministran las materias primas en pequeños lotes ni

con una periodicidad diaria.
2. La línea de producción sufre paradas y la producción se retrasa
constantemente.

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 3. Se necesita un software especializado que resulta muy costoso.
4. Se pierde la pista de los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de
trabajo y así el control de las existencias.
5. Producen en pequeñas escalas, por lo que no les interesan estos nuevos
sistemas tan complicados.
6. Deben fabricar en lotes grandes, porque sólo fabrican sobre pedidos.
7. No hay necesidad de modificar sus sistemas productivos actuales, porque
su fábrica ya funciona bien como está.

Beneficios.
Estos beneficios se derivan también de la experiencia de diversas industrias, que
han aplicado esta técnica.

1. Reduce el tiempo de producción

2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad y los precios de material comprado.
4. Reduce inventarios así como tiempo de alistamiento.
5. Reducción de espacios.
6. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
7. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
8. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo
que sea viable.

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II.- MEJORA CONTÍNUA.

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los

productos, servicios y procesos.
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos
-alta administración, gerentes y trabajadores”
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para
proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha
producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas
que puede aplicarse para la realización de este objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos
y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas
21
de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time o Justo a tiempo, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento
en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el
lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida
de trabajo, vida social o vida de familia merece ser mejorada de manera
constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que
se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,
tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares.
El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no
se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el archí-enemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo

es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene
más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia
inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

22
 Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas más visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del
producto”.
El Kaizen y el JIT (Just In Time) le dan al tiempo el valor que este tiene. El
tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a
pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente
ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras
tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es
el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas
independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier
empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún
propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo
no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente
crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se
maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el
balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque
parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento.
Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal
toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone
en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable.
Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se
ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

23
 El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la
misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes
fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño
administrativo en todos los niveles:
 Aseguramiento de la calidad
 Reducción de costos
 Cumplir con las cuotas de producción
 Cumplir con los programas de entrega
 Seguridad
 Desarrollo de nuevos productos
 Mejoramiento de la productividad
 Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir
económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El
CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía
y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y
sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de
datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de
fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las
utilidades se cuidan por sí mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para
facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como
varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC
busca un mutuo entendimiento y colaboración, Diseño, control y administración
conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para
mejorar las operaciones.
Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los
aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar:

24
 1. un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente
productivo;
2. procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema
de producción física
3. un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración
efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás
recursos de la operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que
será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-
Revisar-Ejecutar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos
estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más
nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se
emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen.
Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-
Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos
movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La
administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el
PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver
problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto
de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el
mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cuál sea su título o
puesto, deben admitir con sinceridad los errores que se hayan cometido o fallas
que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El
progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los
movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de
los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos
movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la
siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

25
 Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de
oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para
mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o

servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

 Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

 Mantener un inventario mínimo.
 Eliminar el trabajo pesado.
 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia,
y minimizar el esfuerzo.
 Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es
con el siguiente ejemplo:
En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de
uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de
instalado.

En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente:

No meterse en lo que no de su área.

Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo.
Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará
la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que
diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el Kaizen:

26
Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan
sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la
solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El
supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo
ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

III.- SEIS SIGMA.

RESEÑA HISTÓRICA.

Para la década de los ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero

Defectos como una orientación para el control de calidad, la cual trazaríamos
como meta que carezca de los menores errores posibles, estableciendo un nivel
aceptable de defectos.
Crosby sostiene que a las personas se les debe establecer estándares de
desempeño muchos más holgados en sus trabajos que los que rigen sus vidas
personales. Simplemente quería hacer las cosas bien, como por ejemplo cuando
se trataba de criar a los hijos, en cambio en el área de negocios se les fijaban
niveles aceptables de calidad.
Ejemplo: Si un 100 % es inalcanzable, ¿por que conformarse con un 99% o
un 95%?
Si alcanzamos un 96,42% se interpretaría como haber superado los
objetivos, si aplicamos la matemática reflejaría lo siguiente que de cada 100.000
transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables, lo cual
se interpretaría como clientes insatisfechos que no regresarían jamás.

27
 Lo que ha conllevado a que las presiones externas a los gerentes se
adopten nuevos paradigmas en la gestión empresarial para ser posible su
continuidad y crecimiento, la competencia desenfrenada en un mundo que está
más interconectado e independiente, la velocidad tecnológica, la aceleración de la
renovación informática, la difusión de la información en las organizaciones y la
capacidad de acceso de las personas a la información donde se ha obligado a
revisar las reglas de la organización por el choque del cambio de mentalidades.
Llevándolos a desarrollar con el paso del tiempo a la calidad total,
adoptándola como un proyecto de gestión, que con el paso del tiempo las
empresas se vieron en la necesidad de realizar un cambio total en de gestionar
dando paso a la metodología del Seis Sigma.
Características:
1. Está enfocado en el cliente.
2. Producen gran retorno sobre la inversión.
3. Cambia el modo en que opera la dirección. (la dirección y los supervisores
aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar
decisiones).
En el orden de ideas anteriores el proceso destinado a lograr el cero defecto de
las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis:
Primera: La empresa se interesa más en el mercado que en si misma, en sus
clientes que en sus máquinas, en su fines que en sus medios y que sus dirigentes
sustituyen la lógica del ingeniero o el contable, centra su confianza en la
capacidad de su técnica por la lógica del empresario comercial, que reconoce la
inutilidad de un producto que no se ha podido vender.
Segunda: Establecimiento de las relaciones cliente proveedor en el interior de la
empresa y cada una de sus áreas, así como, sus trabajadores deben esforzarse
en especificar lo que desea de su fuente y de responder mejor a las demandas de
su consumidor.
Tercera: consiste en dejar de producir más para pasar a producir mejor de
entrada.
Cuarta: sustitución del modelo mecanicista de una organización que asigna a
cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico
donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su
talento para hacerlo.
Quinta: pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y
subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.
28
Sexta: sustitución del control por la prevención.
Séptima: eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, no solos los
relativos al proceso productivo, sino también a los atinentes a las actividades
administrativo – burocráticas.
Definición
Podríamos definir Seis Sigma como una metodología de mejora de los
procesos, la cual se centra en tratar de reducir la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.

Meta
Su principal meta es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO).
Defecto = a cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Esta metodología utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y
el estudio de los procesos, ya que sigma representa tradicionalmente la
variabilidad de un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir
ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos por millón de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se clasifica la eficiencia de un proceso en base a su nivel
sigma.

1 sigma 691.462 DMPO 30.85% eficiencia

2 sigma 308.538 DMPO 69.15% eficiencia

3 sigma 66.807 DMPO 93.32% eficiencia

4 sigma 6.210 DMPO 99.38% eficiencia

5 sigma 233 DMPO 99.977% eficiencia

6 sigma 3,4 DMPO 99.99966% eficiencia

29
 Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a las otras
metodologías es la orientación al cliente.
Nació como un riguroso método orientado a la información, para resolver
problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante
para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor
rentabilidad. En la década de los 80 para responder a la creciente cantidad de
quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos
defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia.
Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, muchas
empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por millón)
y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que
afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas,
respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 sigma presenta sólo 3,4
DMPO.
Fue iniciado en Motorola por el Ingeniero Hill Smith, como estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric. El cual ha ido evolucionando desde su aplicación meramente
como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de la filosofía de actuación.
El proceso Seis Sigma (Six Sigma) se caracteriza por 5 etapas bien
concretas:
DEFINIR EL PROBLEMA O EL DEFECTO: se identifica los posibles proyectos
Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada
utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad
necesaria.
MEDIR Y RECOPILAR DATOS: consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del
producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que
afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A
partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
ANALIZAR DATOS: El equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o “focos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.
30
MEJORA: El equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
CONTROLAR: Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto seis sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y
la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Después de haber desarrollado el tema de las organización como sistema
podemos decir que mediante ella podríamos tener la capacidad de interpretar las
relaciones internas y externas que se establecen las organizaciones complejos
con sus clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e
industriales basándose así, también en el manejo de la información en su totalidad
e ilimitada de opciones con altos contenidos de valoración y permitiendo así la
expansión de esta, llegando a la adquisición de una organización virtual cero
defectos, donde solo existe el ámbito de control dicho esto podemos decir que
permite llegar a una organización adaptable y flexible que con lleva a la
adaptación al cambio de las organizaciones

31
 CONCLUSIÓN

Taiichi Ohno sentó las bases del Sistema de Producción Justo a tiempo, un
sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la
producción mediante la aplicación del método de prueba y error.
El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más
definitorio de todos, porque el Justo a Tiempo es un sistema que persigue
optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación,
los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, podemos decir que la producción ajustada
es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto
es, de mejora continua.
Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los
niveles de existencias, se haya convertido al final en una vía para la mejora
continua en todos los aspectos de la actividad productiva.
Los beneficios que proporciona el Sistema de Producción Justo a Tiempo,
ya han sido expuestos a lo largo de este trabajo; lo que sí se puede resaltar es
que, al ser la filosofía de fabricación Justo a Tiempo un proceso de mejora
continua, las ventajas no se acaban con su aplicación, sino que habrá que buscar
y se podrán conseguir mejoras adicionales durante muchos años; como dijera su
creador Taiichi Ohno "...el Sistema Justo a Tiempo es un sistema de mejora
continua que se puede decir no tiene techo límite visible".
Para que el Sistema de Producción Justo a Tiempo funcione es necesario
que se den simultáneamente muchas circunstancias: producción fluida, recursos
flexibles, calidad extremadamente alta, ausencia de averías en las máquinas,
proveedores dignos de confianza, adaptación rápida de las máquinas, y grandes
cantidades de disciplina para mantener todos estos elementos en marcha.
Sus entornos están caracterizados por el trabajo en pequeños lotes y el
control de la producción por medio de un sistema de información denominado
Kanban. Se trata de un sistema de información simple de transmisión de órdenes
de pedido, originariamente mediante tarjetas.
32
 No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución
en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición; por tal motivo la mejora
continua es un imperativo presente en los negocios y debe ser buscado con vigor.
En cuanto a Seis Sigma, también es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades. Utiliza herramientas estadísticas para la caracterización
y el estudio de los procesos.

Dentro de los beneficios que se obtienen, están: mejora de la rentabilidad y

la productividad, orienta y enfoca los procesos de la empresa hacia el cliente,
reduce los defectos e incrementa los rendimientos económicos.

Naturalmente que las metodologías estudiadas en este trabajo no son lo

único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie
seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que
dichas metodologías ofrecen.

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado éstas metodologías,

dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el

mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión, se
deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción y
que constituirán la estrategia de producción de la empresa.

El gran paso de la experiencia ya fue dado por los precursores. Ahora solo
queda aplicar estos conceptos.

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 BIBLIOGRAFÍA

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