3 E] juego del poder y sus jugadores El nGcleo de este libro esté dedicado a la discusién de una teorfa del poder en las organizaciones. Esta tcoria se ha construide bajo la premisa de que el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en e: que varios jugadores, lamados agentes.con influaricia, buscan el control de las decisiones y acciones que. toma la empresa. La organizacién se origina cuando un grupo de agentes con in- fluencia se juntan para perseguir una misién comin. Otros agentes con influencia son subsiguientemente atrafdos a la organizacién como vehicules para Ia satisfaccién de algunas de sus necesidades. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas, cada uno’ de éstos trata de aprovechar su poder —medios de influencia— para controlar las decisiones y las acciones tomadas por la organizacién, El grado de éxito de cada uno de ellos determina la configuracién final del poder en la organizacién. Por lo tanto, para camprender el comportamiento de éstas es necesario co- nnocer cudles son los agentes con influencia, qué necesidades quiere satisfacer cada uno de ellos, y cémo puede ejercer cada uno de ellos el poder para satisfacerlas. Por supucsio, existen muchos otros factores que determinan el com- portamiento dz una organizacién. Pero la perspectiva que toraamos en I presente libro considera que el poder es realmente lo que importa, y que todos y cada uno de los agentes implicados siente codicia por el poder (un supuesto que a mi personalmente no me parece bien, pero {que resulta ser de una gran utilidad para los propésitos de este libro). Cuando las conclisiones de este tercer volumen se comparan con los del primer volumen de la serie, La estructura de las organizaciones (Mintzberg, 19792, al que a partir de ahora nos referiremos como ef libro sobre las Fsivucturas), aparece una visin mucho mas clara de Ja oryanizacién, Wyte: Ryde wns pian EL IUEGO DEL PODER Y SUS UGADORES 2s El ejercicio del poder Hirschman (1970) sefala en un corto pero provocative libro titulado Salida, vor y lealtad, que los participantes en cualquier sistema tienen bi- sicamente tres opciones: > + Quedarse en cl sistema y contribuir a éste en la forma esperada, ac. titud que Hirschman llama lealiad (popularmente, «callar y obe- decer»), + Marcharse, a lo cual Hirschman llama salida («tomar las de Ville- diego»). + Quedarse y tratar de cambiar el sistema, a lo cual Hirschimen se re- fiere como voz («mejor luchar que rendirse»). Si el participante escoge la opeién voz se convierte en To que no- sotros lamamos un agente con influencia.’ Los que se van (como el cliente que decide no comprar mis el producto, 0 el empleado que busca trabajo en algin otro lugar), dejan de ser agentes con influencia, mientras que fos que cligen la opcion de lealtad en lugar de la de voz (el cliente que compra al precio fijado sin cuestionarlo, los empleados que se limitan a hacer lo que se les manda) eligen no participar como agentes activos (a la vex que apoyar implicitamente la estructura de poder existemte) Recurir a la opcién voz en higar de marcharse, representa un intento de ‘cambiar las practicas, las politieas y los resultados de la organizacign, La ‘opcida voz se define en este contexlo como cualquier intento que se haga para promoveralgin cambio, en lugar de limtarse aur, una condacta bas- tante objerable, por cero... (Hirschman, 1970, p. 30)" su, Abt tas ne fn sm i ni ut soe oie um Sears a me ase ae EGS Scar Sn Ae ee Bree eco ee SRL aaied Geet, mrder teehee ane ‘Shean hrc opel oes pe apn nS Saat a Sins ae ht da al ry So TSS HQIoRA Se CES Sew conn Hace ase ieee ncn eas ik fi pogo Ses cee gt carne ame ae SES Ue Na seta eae aces Ae STS S Ae Siena! mae eae Gielen peuentlpeel cccimmn Fete rine its Encanto neal econ 2.2 ct de de sho eh nn ena. 1), Force ‘peisn voc supone un concsptosbastante mas corm, porgus se pure Haar cabo Con Alstntntensitad,starcanndo dade el earmuro hata protest violenm la open woe accign palitea por exclencie (9.1). Pero lr extudianos da concae potas tren Ween Un epunto debe: «la sla se ha cousiderado siempre como igo cnminal come ura de- erin yuna silne fp.)26 EL PODER EN LA ORGANIZACION YEN SUENTORND Qué lo ue da poder ala vor de los que deen quedarseylchar? Basicamente, para que un agente tenga influencia es necesario 1) alguna fuente 0 base de poder, acompafiada de 2) una dedicacién cenérgica a 3) habitidosos comporiamientos politicos cuando sea nece- sarlo, Bstas son las tres condiciones basicas para el ejercicio del poder. E palabras de Allison, «el poder es uns mezcla dificil de precisar de ... habi- lidad negociadora, y preparacién y voluntad para utilizar esta habilidad negociacora...» (1977, p. 168). Las Wes cates De FODEE, ne sentido mais bso, el poder det incu en owe la ongatzacion vine reljar una dapendenle por parte de ésta: algdn punto débil en su propio sistema de poder,segtin tl panto de vita de Crovier una sinceteas que ls organteacion be sfrontar (Crone, 1964 ytambln Cri yFricdleg, 157, Bato cope teslarmente lero pars wer dels cinco mentors del poder qu Ses cribiremos @ continuacién.' Tres de las fuentes primordiales del poder ste Dw sean, 3) deta aa en 09) on de conocimiento, que sean de gran importancia para la ee rr ee ee ee materia prima para lo ongaizacon, mentee que un experto puede ean, {roar [a reparaciones de win complja maauina de gran Importncia pare la orgtnsacion: Pero para sue ova fectvamente una onic de Per ua fecusoa habitdad ‘nica, 6 un curpo de conocbaiont, ha de ser esencial para el funcionamiento de la organizacién. En segundo Ian, debe cetar concentra, debe set n testis esearo,y Stat en manos de una persona o pee grapo de personas que Cooperen Gleta mca. Yteoer, ha de ser nv. ota wey carectestins ram apenoni lorena neces age soo puso. ee "Una cuarta fuente de poder procede de las prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones). La s0- Sica,» rs de me gobernantesy te su stems cal ees id cenjunto de prerogatives que gereatian ol Pour pote fortal ‘aris agentes co iflencin: En pres Ingas, los oblernos se een ar ellos aerosol poder de autozara eect elas onganeasionct Y por tanto de imponerles algun tipo de regulacién. También conceden {ieee poderes aloe propctarios yo diccores dela organtzacton, po drs que normalmente asuyen a capacidad de contaary deopolr a lor aos jcoutvon. Esto ctv, normalmente tone el poder con tratar y quiz despedir al resto de los empleados, de dares drdenes, poder matizade a su vez por otras prerrogativas legales que garantizan parte del Fer pra ls empleados yas asonacones 3, Un dscns utnes depo se puedo encontrar en Alison (1973, Crsiery risers (970, toate (1974, Kips (1982), y Peery Sala 978). "BLUPGO DAL PODER Y SUS sUGADORES Py La quinta fuente general de poder consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que disfruian de alguna de las otras cuatro fuentes, Este acceso puede ser personal. Por ejemplo, las esposes ¥ amigos de los reguladores del gobierno y de los altos ejecutivos tienen poder en virtud del acceso que tienen a aquellos con prerrozativas legales para ¢jercerlo, El contro! de un grupo importante con influencia {los clientes que compran, o los contables que controlan os zostes) puese también ser una importante fuente de poder. Asimismo, el poder Sluye hacia aquellos que-pueden hacer tainbalear la influencia a través de los tmedios de comunicacién de masas (editores de periddicos, comentadores de TV, ete) Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: ‘amigos y compafieros se garantizan unos a oftos in‘luencia sobre sus res. Dectivas actividades. En este caso el poder no procede de le dependencia, sino de la reciproeidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra. Como veremos en muchos ejemplos de este libro, el juego del poder en la organizacién se caracteriza tanto por las relaciones (asimné tricas) de reciprocidad como por las de dependencia.* Vounvrap ¥ apiuipa. Pero disponer de una fuente de poder no es suficionte para cjercerlo, El individuo debe actuar si quiere convertirse cn lun agente con influencia, debe gastar energia para aprovechar la fuente de poder de que goza. Cuando la fuente es formal, se necesita poco es. fuerzo para utilizarla. Pero muchos gobiernes han promulgado legisla: clones que mica Ilegeron a respetarse, en muchos casos porque no se tO maron la molestia de crear un organismo suficientemente fuerte como para hacerla cumplir. De la misma manera, a menudo los directives opinan que el poder de dar érdenes sirve de poco sino esté apoyade por un esfuerza en asegurar que estas érdenes se ccuuplan. Por otra parte, cuando las fuentes de poder son informales, parece que para poderlas uti- lizar se requiere un gran esfuerzo. Si no se pueden dar Grdenes, ex nece sario ganar batallas. Pero algunas veces lo contrario también es cierto. En. las universidades, por ejemplo, el poder a menudo fluye hacia aquellos que se toman la molestia de estar en los comités. Camo hicieron notar dos investigadores en un estudio: «como muy poca gente pariicipaba, y aquellos que participaban no lo hacfan con mucha constancia, el que ‘estaba dispuesto a emplear su tiempo en estar presente a menudo ad- Boas fuentes del poder se dbertan rlaciontr com las cinco categotes de poder esta oss por French » Raven (1959), pas son la upologts del per ms ccuetciente Casa, Su poder de ereconpensay y de scons son empleados forimeste por apelin lene as prerrogatvns legals pars acevo, y pueden tb ser emplesas deforms ne ferme) por aquellos que coneoian recurso, habildades o eonccnnents eitens tee coon bars coerionar djando de ofecrios). Su poder dlegitimoscorresponie mis bios & Sects Exgrcetn lpi 25 de exper es habia y Comin ces Ss ‘guna catepriael poder de ufencnn, eo dscate mis adelante eo nocaee Selon aoe ‘abides pelts28 EL PODER EN LA ORGANIZACION ¥ EN SU ENTORNO uirfa influencia» (March y Romelaer, 1976, p. 272). En el juego del poder, el és ruidoso ese que se lleva el gato al agua. “Bfectivamerte, el hecho de que sea necesario gastar energia para con- seguir resultados, y el de que los agentes que ostentan las fuentes impor- tantes de poder fan sélo caenten con su enengia personel, significa que el poder se encuentra mas repartido de lo gue podia sugerir nuestra discusiin sobre sus fuentes. De este mode, tin articulo sobre el tema explica cémo los ‘enfermos de un hospital psiquiétrico, desde el fondo mismo de la jerarquta formal, podian bloquearinicativas que partian de la cima de esta jerarquia por el mero hecho de que colectivamente eran capaces de realizar un es fuerzo mayor que el que podan realizar los administradores y doctores (Schelf, 1961, articulo que se discute més ampliamente en el capitulo 13). | Esto significa que los agentes con influencia escogen las cuestiones qué les | parecen de més importancia, y aquellas en las que pueden ganar la batalla, ‘yconcentran en ellas sus esfverzos. Patchen (1974) lega a la conclusion de {que el agente con infiuencia apuesta en aquellas éreas que més le importan, abandonando e resto a los otros agentes. Finalmente, el agente con influencia no debe tan sélo disponer de al- ganas fuentes de poder, y dedicar sus energias a aprovecharlas, sino que a ‘menudo debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad politica. Gran cantidad del poder informal, ¢ incluso del formal, compiementado con grandes esfuersos, se ha quedado en nada debido @ la ineptitud politica para aprovecharlo. Los directivos, explotanda a aquellos sobre los que tienen poder, a menudo han provocado la resistencia e incluso la rebelion de éstos, los expertos a menudo no logran sacar adelante cuestiones razo nables porque no consiguen recabar el apoyo necesario. Tener habilidad politica significa tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder de que se disponen, para convencer a aquellos @ Jos que uno tiene acceso, para aprovechar al raaximo los recursos, informacion y habilidad técnica propios en el proceso negociador, para ejercer el poder formal con sensibilidad hacia los sentimientos ajenos, para saber donde concentrar las enengias, para saber lo que es posible y Jo que no, para crganizar las alianzas necesarias, En estrecha relacion con la habilidad politica existe un conjunto de ca- racterfsticas inplictas del liderazgo (encanto personal, fnerra fisica, capa cidad de atraccién), que Kiphis Haina «recursos personales» (1974, p. 88). El carisma es i eliqueta que se usa para designar la cualidad mistica de atraerse seguidores. Algunas personas sc hacen poderosas s6lo porque los demas las apoyan, y sus seguidores tan sdlo les guardan Fidelidad a ellos. De este modo el poder emana de sus fuentes, pero acompafiado de la habilidad para aprovecharlo. En el resio del libro daremos esto por su- puesto, y analizaremos mas concretamente los-canales a través de los ‘cuales se ejerce el poder, lo que llamamos medics o sistemas de influencia, ‘yque no son mas que los instruments espectficos quc los agentes con in- fuencia puedea utilizar para afectar los resultados. "JUEGO DBL PODER Y sus AJGADORES 29 Los jugadores por orden de aparicién 2Quignes son esios agentes con influencia a las que nos hemos venido refiriendo? Podemos distinguir en primera instancia los agentes internos de Jos exemos. Los agentes internos son.Jos empleados de la organizacion gue optan por dar su opinién, los encargatios de tomar decisiones ¥ acciones de forma regular; son los que determinan el resultado final, y los que expresan los objetivos que, perseguird la organizacién. Los agentes externos son aquellos que no pertenecen a Ia plantilla de Ia ‘organizaciéa pero que utilizan sus fuentes de influencia con el pro- ésito de afectar el comportamiento de los empleados.’ Las primeras dos secciones de nuestra teoria sobre los elementos del poder describen, respectivamente, la coaiciOn externa, formada por los agentes externos, y la ‘oalicién interna, formada por los internos. (Como hemos meditado mucho la coaveniencia de seguir empleando en este libro la palabra coalicién, resulta conveniente explicar la razén, por la cual fue en un principio elegida. En general, intentamos evitar siempre que es posible el uso del lenguaje técnico, pero la expresién «coa- licion» result ser una excepcién necesaria a nuestra reg, pues no existe ningtin término de uso comiin que nos permita diferenciar el poder dentro de la organizacién del que se da en su entorno. Pero, epor cué el \érrnino coalicidn? Pues porque cra el que se ajustaba mejor A niuestros propésitos, a pesar de que pueda producir alguna confusién en un primer ‘momento. La palabra coalicién se utiliza normalmente para designar aun } grupo de personas que se rednen para alcanzar alguna meta coma. | Como sefiia cl grupo de investizacién de Hickson en la Universidad de Bradford, el término coalicién tiene una connotacion de «alianzas y acuerdos diseftados con métodos de ingenierfa (Astley t a, 1980, 21} Evidentemente, aqui no utilizamos el término en este sentido, o al menos zo en una primera instacia, Lo usamos més bien en el sentido que intro- dujeron Cyert y March [1963], refiriéndose a un grupo de personas que negocian entre ellas para determinar wna cierta distribucién del poder dentro de la organizacién. Pero a medida que avancemos en nuestra dis- ccusi6n, el lector encontraré que los dos significados se van aproximando progicsivainente. Esto es debldo a que, tanto en la Coalicion externa come en Ia interna, los distintos agentes con influencia se reinen en el eniorno de la organizacién o en el interior de ésta para ver satisfechas sus neces! dades, Forman con esto en cierta medida una «coaliciéns. Tal como se- 5. Como veremes muy pronto, ersten seta crcunsancias en Tes cule los sete ex ‘eros con nflencia pueden poner inpesiciones sobre la organicacion de forma esa, ‘as en las que les empleades dela emprem actSan de forma concerada stave el canon lamicrto eterwo desu asoclaciones wataso de afecnr a frre de stant dal cow ox {ele Ta como setalan Pieler ySalacik (197, p. 30), los stores pueden formar pare tanto de ees oe de entre. bari dn at brpeada “a sonas on ung relacion regular «lnteran con ls rganizacion~yotse persona tambies ros ‘Sonadis con a empresa serd de gran utlidad Imporancia Ge shors te adelante30 1 PODER ENLA ORGANTZACIONY BX SUENTORNO, fialan Hickson ef al. en una publicacién algo anterior, «es su coalicién de intereses lo que sostiene [0 destruye] a la organizacion» [1976, p. 9] Y, sobre todo, veremos tambign que los agentes con influencia, tanto in- temos como externos, forman sistemas de poder bastante estables, que se convierten en una forma semipermanente de distribucién de beneticios, y {que por tanto nos recuerdan a una coalicién en el significado usual del término.) ‘Nuestro juego del poder lo forman diez grupos de posibles agentes con influencia, que meacionamos por orden de aparicién, Los primeros ‘cuatro forman parte de Ta coalicin externa: + En primer lugar estén los propietarios, que poseen el titulo oficial de propiedad de la organizacién. Algunos de ellos probablemente conci- bieron Ia idea de fundar Ia organizaci6n y se encargaron de reunir a los ‘primeros agentes con influencia, ‘+ En segundo lugar estén los asociados, que proporcionan los recursos ala oxganizaciGn, Jos clientes que compran sus productos o servicios, asi como suis competidores. Cabe sefialar que tan sdlo aquellos asociados que deciden tomar la opeién voz comentada anteriormente —por ejemplo, ‘manteniendo un contacto que no es tan s6lo el puramente econdmico— son considerados como agentes con influencia en la coalicién externa. * En tercer Tugar estan las asociaciones de empleados, es decir, sindi- ccatos y asoclaciones profesionales. Estas son consideradas agentes con in- Fluencia ai intentan llevar a cabo esta influencia sobre la organizacién en términos que vayan més allé de los meramente econémicos, es decir, que tusen sti vor para afectar.de forma directa las decisiones y acciones de la empresa, Estas asociaciones de empleados se consideran a sf mismas ‘como representantes de un grupo que es algo més que una mera fuente de fuerza labora! para la organizacion. En este sentido, las asoctaciones pro- fesionales se consideran agentes externos con influencia a pesar de que Te- ‘Presentan a personas gue son agentes iatemos con influencia. Actuando colectivamente, a través de sus representantes, los empleados ejercen in- Aluencia en la organizacién prescindiendo de sus canales normales para afecrar las decisiones y acciones que toma la organizacién, empleando ca- nales més parecidos a los que usan los propletarios o los clientes. (Indivi- ‘dualmente, 0 incluso colectivamente pero de forma distinta, los em- pleados pueden influenciar directamente los procesos mencionados, ‘como agentes internos con influencia que son. Més adelante veremos que ‘es tipicamente la impotencia para hacer off su voz en Ja coalicién interna Jo que los hace actus de forma colectiva en la coalicién externa.) 6. Debs netarge que el grupo de Hickson, es publcacién d 1980 mencionada anterior ene (come Astle o), dea reemplaza ltr scoains or el de sconstelacens Exon primer momento pensarte hacer fo mismo en ere Bor pro Hnalments no ba hecho porque no lo hemos considered totalmente adecuso, HL UR0O DL PODER Y SUS JUGADORES 31 + Una cuarta categoria comprende los distintos piiblicos que tiene la corganizaciOn, grupos que representan intereses especiales © generales del paiblico en umn sentico amplio, Los podemos dividir en tres clases: 1) ‘grupos tan generales como las familia, los lideres de la opiniGn piiblica, y otros parecidos; 2) grupos con intereses especiales como los movimientos conservacionistas 0 instituciones locales; 3) el gobfemao en todas sus fa- cetas (nacional, regional, local, departamentos y ministerios, agencias re guladoras, ecétora) * Otro grupo de influencia, que en rEalidad esté formado por agentes pertenecientes a alguno de los cuatro anteriores, ai como tambien Pot agentes ce influencia interna, son los directores de la organizacién. Cons- tituyen una especie de «coalicién formals, pero como solamente se retinen de forma intermitente, y por otras razones que discutiremos en el capitulo 6, se los trata como parte de la coxlieié externa, La coalicién interna comprende seis grupos de agentes con infiuencia: * El primero Io constituyen los altos directives, o el coordinador en Jefe para utilizar la terminologia de Papandreou. Nos referiremos a este grupo como al agente individual que se encuentra en la ctispide de la je- Taran de autora (el chi exetve offer para usar la temninologa norteamericana).” + En segundo lugar estan los operarios, aquellos trabajadores que réal- mente produeen los productos y servicios dela empresa, ols que los ayudan de una forma directa. Estarfan incluidos en este grupo los trabajs- dores qué accionan la maquinaria en una industria, 0 los mnédicos y enfer~ ‘eras en un hospital. + Un tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarquia ; de cutoridad por dcbajo del director jefe compresulieudo todos 10s niveles hasta llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios. Nos re- feiemos a este grupo como alos administeativs. + En cuarto lugar estan los analistas de la tecnaestructura, aquellos upleadosexpeilizados que se ocupan del diseno eallzacén de los sistemas de planificacién y de control, gente como los analistas, los con tables de costes, o los planificadores. ie + Un quinto grupo lo forma el personal de asistencia, que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organza, Tuna eres po compl, seran el personal deicado a procesar le correspondencia, i Ia cafeteria, los investigadores, los relaciones priblicas, o los consejeros legales.* 7._Un srmino alternative que aparece recuentements on Ia teaturs més skate es el ‘ae coalicon dominates. Pere ho qiremosafectar de anicmano i dscuson brea poder ‘Seno de los grupos cu inflosacla ment a eleeton de a nombre. 1) Para una desrpcton mas complata de cad uno de extn choco arapos at como para tuna clarfiacion de i diferencia exstnte one el personal cnccrtco y de sstenca > fats otros grupes, yéase el cpio 2d bo sabre es asmecturasHL PODER EN LA ORGANIZACION ¥ SU ENTORND 1 IVEGO DEL PODER Y SUS 1UGADORES 3 + Finalmente, existe un undécimo agente en el sistema de peder de Ja organizacién, un agente que técnicamente hablando es inanimedo, pero que en realidad tiene todas las caracteristicas que tendria en el caso de tener una vida propia. Es la ideologia de la organizacion, cl conjunto de creencias compartidas par los agentes internos, y que la distinguen de otras organizaciones. La figura 3.1 muestra esquemiticamente Ia posiciéa que ocupa cada tuno de estos once grupos. La coaliciém interna aparece en el centro, con el coordinacor en jefe en la parte superior, seguido, de acuerdo con la je- rangufa formal de la autotidad, por los los administradores y les ope- rarios, (En algunas partes de la exposicién aceptaremos estas ncciones procedentes de la concepcién formal de la autoridad, y en otras nolo ha Femos, pero de momento las conservamos.) A ambos lados de la figura, para destacar su papel como miembros del personal, se encuentran los analistas. Por encima del coordinador en jefe aparece el consejo de adm nistracién, al cual éste debe rendir cuentas. Bmanando de la organizacion aparece una especie de aureola que representa la ideologia, Rodeando todo Jo anterior se encuentran los varios grupos «jue Forman la coalicibn ‘externa. Los propietatios aparecen en la posicién més cercana al consejo de administracién, en lo més alto de la jerarquia, donde normalmente ejercen su influencia, Los asociados aparécen alrededor de los operarios, en el nicleo donde se leva a cabo la actividad productiva, los provesdotes en el lado izquierdo, los clientes en el derecho, y los competidores en medio. Las asociaciones de empleados aparecen cerca de los operatios, a Jos que representan, mientras que los diversos piiblicos de la organizacion forman un anillo alrededor de todo el sistema de poder, afectardo de hecho todas sus partes. La organizacién reflejada en la figura 3.1 estd, pues, inmersa en un complejo campo de fuerzas e influencis, Cada uno de estos once grupos de jugadores que partiipan en el juego del poser seré comentado en particular, ytarbién los medios de que dis- ponen para influenciar a la organizacién. Supondremos a lo largo de nuestra exposicién que cada uno de estos grupos se comporta de acuerdo con las necesidades inherentes al papel que representa, Por ejemplo, los Droptetartos seran descritos como propietatios, y no como padres, 0 ¢pis- ‘copalianos, o demonios sedientos de poder. El comportamiento de las personas, por supuesto, viene determinado por una variedad de necesi- ades, por valores intrinsecos como la necesidad de control 0 de auto nomfa, Segtin la teorfa de la jerarquia de las necesidades de Maslow (1954), por necesidades psicolégicas como la seguridad, el amer o la estima; por valores que las personas adquirieron cuando eran niftos o de- sarrollados mas tarde a través del proceso de socializacién; por la nece- sidad de explotar todas aquellas habilidades que poseen: por la necesidad de evitar las experiencias dolorosas o de repetir las satisfactorias; por el ‘portunismo, la tendencia a aprovechar todas aquellas oportunidades que34 'L PODER EN LA OROANIZACION YEN SU ENTORNO se le presentan. Todas estas necesidades contribuyen a crear las caracte: Tisticas propias de cada agente, y llevan a una infinita variedad de com- portamientos. Es importante pues comprenderias todas, pero sin duda se encuentran més allé del ambito de este libro, Agui nos concentraremos en aquellos comportamientos que vienen determinados estrictamente por el papel que juega cada agente en la organizacién. También suponemos alo largo del libro que los agentes descritos con anterioridad quieren con- seguir poder dentro o sobre la orgenizacin —es decir, que son agentes con influencia—, y nos concentraremos en las metas que se propone cada uno de ellos, en los medios de que disponen para conseguitlos, y de cuanto poder tiende cada uno a disponer al final, gracias al papel que juega en la coalicién de poder a que pertenece. Este es el punto de partids de la exposicién de nuestra teori. Parte I LA CQALICION EXTBKNA Iniciamos nuestra discu poder en la organizacién y por los agentes con intl no es a tempo comp] pitulo 4 presenta a los elementos de la teorfa del importantes de agentes ex- iados, Jas asociaciones de sroplendo, i 3 ance iedoanes Ken, tenfendo en cuenta due deben Tos agente intoren, Estce mage comprenden normas sociales, resteNNones foralen ce, rectos. Un quinto cutir acerca de tres tipos basicos de coaliciones externas: las domi. nantes, las divididas y las pasivas. ae “ ee