Comportamiento

organizacional

Evidencia de aprendizaje.
Principios del comportamiento
organizacional

Adrian Reyes Gamboa

ES202106459

Docente: Lic. Mark A. Tapia

Serrano
Grupo: GAP-GCOR-2101-B1-
004
Fecha:12 de febrero del 2021
 Comportamiento Organizacional
Adrián Reyes Gamboa
ES202106459

MARÍA GUTIÉRREZ JOYERÍA ARTESANAL, S.A.

Primera Parte

MARÍA GUTIÉRREZ JOYERÍA ARTESANAL, S.A. es una empresa dedicada a la fabricación

de joyería artesanal (talavera) para dama. Fue fundada hace más de 10 años y

La Gerente General la Sra. María Gutiérrez y también propietario, ingresó al inicio de la

formación de MARÍA GUTIÉRREZ JOYERÍA ARTESANAL, S. A. y actualmente está pensando
en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y

no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la
compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos
reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se

contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados
existentes, se les propone incorporarse a MARÍA GUTIÉRREZ JOYERÍA ARTESANAL, S.A.
Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de
selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran
frecuentes en el área de producción.

Roberto Hernández, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja desde

hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el
anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo de la dueña de la empresa. Su
experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo
gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas.

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Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y
finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Vázquez, la Gerente de ventas para realizar
los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Vázquez fue para Los Cabos, un desperfecto
dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sandra, en representación de las
supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el

pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las
horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sandra! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con soluciones.

Ustedes son supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas
extras que sabes que Luz María no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el
embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor,
necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sandra, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se
cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora
tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó,
Luz María también y el problema era de Producción. Él se la ingenia para estar siempre en las
reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar...
menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa
todo el tiempo haciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero
si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos,
sin embargo, el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso,
abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo el
personal, los gerentes de área y las supervisoras de producción, así como su secretaria eran
de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no
funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de
averiguar con las supervisoras, pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

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Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la
empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y
su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra
empresa. La persona que desempeña el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total
confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la
supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de
la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que
contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en MARÍA GUTIÉRREZ JOYERÍA
ARTESANAL, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar
tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados,
incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la
plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la
empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o
cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las
encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de
producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de

personal atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más
objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral
y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era
muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del
gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco
margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que
se les presentan; salario de las empleadas contratadas, inferior salario percibido mientras
pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las empleadas
respecto a sus próximos contratos y aumentos de salario etc., la empresa crecía
sistemáticamente en su facturación, pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían
políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico
donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector;
los empleados se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de

sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

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Los empleados se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar,
quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas,
que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

En la planeación Evidencia de Aprendizaje realiza lo que se solicita.

1 ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva

del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

Si, ya que el comportamiento organizacional ayuda a entender el comportamiento humano en

la empresa desde el punto de vista individual pero también, a nivel de empresa. Al mejorar el
conocimiento humano sobre las personas que forman una empresa se pretende encontrar
fórmulas de trabajo más efectivas que mejoren el rendimiento de los trabajadores, pero
también, para que sean más felices

2.Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins
en el caso expuesto. (realiza una tabla).

Nivel individual
Sra. María Roberto Andrea Sandra Luz María
Gutiérrez Hernández Vázquez
Puesto Gerente Gerente de Gerente de Supervisora Gerente
general producción ventas administrativo
Antigüedad Mas de 10 5 años
años
Genero Femenino Masculino Femenino Femenino Femenino

Nivel grupal
Gerente de Supervisoras Costureras
producción
Comunicación No se comunica con Comunicación Excelente relación
el personal a su constante entre ellas. entre ellas, incluso
cargo, hace oídos fuera de la empresa,
sordos a los pero sin contar con
problemas del área a las supervisoras.
su cargo.
Conflicto No se hace Poco margen de Quejas de la actitud
responsable de su maniobra, absoluta persecutoria de las
área, delega responsabilidad ante supervisoras, salario
responsabilidades a las dificultades. inferior al que tenían
las supervisoras, las cuando eran
responsabiliza de las temporales,
fallas mecánicas de incertidumbre con
las maquinas, no respecto a sus
apoya a las próximos contratos y
costureras con aumento de sueldo.
respecto al pago de

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horas extras.

Nivel de los sistemas de la organización

Selección de personal Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas
(Recursos Humanos) externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y
posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados
existentes, se les propone incorporarse a MARÍA GUTIÉRREZ
JOYERÍA ARTESANAL, S.A. Este sistema de ingreso en principio
se acogió bien por parte de los empleados. El método de
selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se
observó que las deserciones eran frecuentes en el área de
producción.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en

este planteamiento del caso. (realiza una tabla)

Variables dependientes
Sra. María Gutiérrez Roberto Andrea Luz Secretaria Sandra Costureras
(gerente general) Hernández Vázquez María (supervis
(gerente de (gerente (gerent ora)
producción) de ventas) e
adtvo.)

Persona de
Durante un tiempo, todas las
fue una empresa Apoyo en confianzas del
exitosa. Su evolución tramites y gerente
fue muy rápida: en solicitudes general,
tres meses duplicó el para la encargada de Persona
número de adquisición Sin los asuntos responsa Personas
Productividad Ninguna
empleados y pasó de de registro financieros, de ble de su productivas
la inexistencia a maquinaria personal, etc. puesto.
tener más de 100 nueva para y lo asistía en
empleados en un la la supervisión
periodo de 6 meses empresa. de los demás
aproximadamente. gerentes de
área.

Siempre busca
excusas para
ausentarse,
alegando
reuniones con
Ausentismo
el gerente,
pero cuando
llega el
momento de
trabajar…
Rotación La empresa
sufrió varias
bajas de
jóvenes que

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alegaban tener
otros empleos,
sin embargo, el
problema era
cada vez
mayor de bajas
voluntarias y
sin previo
aviso,
abandonos que
en la mayoría
de los casos se
realizaban sin
tener
asegurado otro
empleo.
Delega
responsabilida
Conducta que se
des a las
aparta a las
supervisoras,
normas de
pero sin
comportamiento
autoridad para
en el trabajo
tomar
decisiones.
No, ya que la
empresa crecía
sistemáticamen
te en su
facturación, el
salario de las
costureras no
aumentaba; no
El gerente estaba existían
satisfecho del nivel políticas de
de producción de sus incentivos ni
empleados y en primas a la
general de todo el producción; las
Satisfacción en el personal, los condiciones
trabajo gerentes de área y ambientales
las supervisoras de del lugar físico
producción, así como donde
su secretaria eran de trabajaban
absoluta confianza podían
para él. mejorar, pero
no eran peores
que en
empresas
similares del
sector; los
empleados se
pagaban su
transporte.

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?

1. Evaluar a los gerentes, y quien no pase dicha evaluación, capacitarlo y si aun así no da
resultados, despedirlo y poner a una persona más capaz.

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2. Al personal de nuevo ingreso, darles una inducción de lo que es la empresa, mostrarles la

misión, visión y objetivos de la empresa, así como un manual organizacional, además de
explícales las funciones del puesto que van a desarrollar.

3. Incentivar al personal con bonos por productividad y asistencia, proporcionar apoyo de

transporte, mejorar las condiciones del área de trabajo.

4. Posibilidad de asensos.

5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del modelo de

comportamiento organizacional.

Sra. María Gutiérrez color verde

Roberto Hernández color amarillo

Andrea Vázquez color azul

Sandra color gris

Secretaria color rosa

Empleados color azul

6.Conclusiones

Las personas no son máquinas, ni fotocopias de un modelo único. Cada persona es única e
irrepetible, por ello, el comportamiento organizacional atiende a la diversidad para integrar la
diferencia como una suma de riqueza en tanto que en una empresa cada persona es
importante. Sin embargo, existen muchas personas que en una empresa se sienten invisibles o
sufren el síndrome del trabajador quemado.

Por ello, es básico dar valor a cada trabajador para que se sienta reconocido y parte integral
del proyecto. La estructura organizacional ayuda a resolver conflictos de trabajo, es útil para
sacar mayor partido a los recursos humanos, para valorar de forma justa el trabajo de los
empleados desde el punto de vista económico y permite crear un ambiente más humano en la
empresa.

Bibliografía

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Cuesa, M. (24 de marzo de 2014). Comportamiento Organizacional. Obtenido de

Importancia.org: https://www.importancia.org/comportamiento-organizacional.php

Robbins, S., & Judge, T. (s.f.). Comportamiento organizacional. Obtenido de frrq.cvg.utn.edu.ar:

https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15550/mod_resource/content/0/ROBBINS
%20comportamiento-organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf

UnADM. (2021). Comportamiento organizacional unidad 1. Obtenido de

campus.unadmexico.mx:
https://campus.unadmexico.mx/contenidos/DCSA/BLOQUE1/GAP/02/GCOR/U1/descar
gables/COR_U1_Contenido.pdf