Tema 2 Puestos y personas

El puesto de trabajo es el nexo de unión entre la organización y el empleado. En concreto, el

puesto de trabajo determina

a) Las actividades que el ocupante del puesto deberá llevar a cabo y que contribuyen a
que la organización alcance sus objetivos.

b) Las competencias que deberá poseer el ocupante del puesto para la correcta
realización de las actividades incluidas en el mismo y la asunción de las
responsabilidades encomendadas.

c) La retribución que percibirá el ocupante, que, por una parte, estará definida por el
puesto desempeñado y, por otra, por el valor relativo que éste tiene para la
organización, en función de su contribución a la consecución de los objetivos.

d) El contexto físico, pues todo puesto de trabajo se desempeña en un lugar

determinado y está expuesto a unas condiciones físicas concretas de iluminación,
ruido, temperatura, etc., a las que tendrá que hacer frente su ocupante.

e) El contexto social, ya que el puesto de trabajo es un subsistema dentro de un sistema

mayor que es la organización, y para poder alcanzar sus objetivos deberá mantener
relaciones con otros subsistemas. Por tanto, el puesto de trabajo marcará la cantidad,
el tipo y el nivel de las relaciones que deberá mantener su ocupante con otros
puestos, tanto internos como externos a la organización.

f) El contexto organizativo, pues cada organización es única en cuanto a su filosofía,

cultura y valores, definiendo cada una las normas que deberán regir el
comportamiento de todos y cada uno de sus integrantes.

De lo expuesto, se desprende la importancia que tiene conocer el contenido y las

características de los puestos de trabajo, tanto para la organización como para los
trabajadores.

El análisis de puestos de trabajo (APT), no es un fin en sí mismo, sino un medio para

obtener informaciones y poder, posteriormente, actuar, con el fin de mejorar el rendimiento,
satisfacción y seguridad de los trabajadores.

1.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo

Utilizaremos indistintamente los términos "puesto de trabajo" o "trabajo" al referimos a los
objetivos, actividades y áreas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe,
para contribuir a la consecución de los objetivos de la organización en los plazos fijados.
El conocimiento del contenido y contexto de los puestos es un proceso clave para el
desarrollo de las actividades del profesional de recursos humanos, De ahí la importancia de
que se conozcan las técnicas de APT, cuyo objetivo es obtener todas las informaciones
relevantes que permitan conocer el contenido, áreas de responsabilidad y contexto de un
puesto de trabajo en una organización.

Las técnicas de APT, permitirán conocer:

 Qué se hace en el puesto de trabajo.

 Por qué se hace.
 Cómo se hace.
 Con qué se hace.
 Dónde se hace.
 En qué condiciones se hace.
 Qué responsabilidades implica.

El objetivo del APT se puede definir como el proceso de obtención de información que
permite identificar, comprender, definir y describir el contenido de un trabajo determinado,
su incidencia en la organización y el entorno en el que se desarrolla.

En esta definición quedan reflejados los siguientes aspectos:

a) Proceso de obtención de información. El APT debe realizarse a través de un

proceso estructurado y previamente planificado, definiendo claramente el tipo y
cantidad de información que se desea recoger.
b) Identificar, comprender, definir y describir un trabajo. La finalidad del APT es
conocer el contenido de un trabajo concreto, el entorno en que se desarrolla y su
contribución a la consecución de los objetivos de la organización.

Generalmente, las informaciones obtenidas como resultado del APT quedan reflejadas en lo
que se denomina descripción de puestos de trabajo, que se puede definir como la expresión
documental estructurada y sistemática donde se reflejan las informaciones obtenidas como
resultado del APT.

En resumen, mientras que el APT es el proceso de búsqueda, selección y síntesis de la

información más significativa sobre un puesto de trabajo determinado, la descripción es el
resultado documental del mismo.

1.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo

1. Planificación de Recursos Humanos. El análisis de los puestos existentes en la
organización permite conocer las personas que son necesarias para alcanzar los
objetivos del puesto y las características que éstas deberán reunir.

2. Reclutamiento y selección de personal. Las informaciones contenidas en los perfiles

de los puestos permitirán planificar y desarrollar procesos de reclutamiento y de
selección más eficaces.
 3. Formación y desarrollo del personal. El análisis de las exigencias de los puestos es
el punto de partida para determinar los conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad o competencias necesarias que deben reunir los ocupantes de los
mismos.

4. Diseño y desarrollo de planes de carrera. Un plan de carrera debe estar basado en

el conocimiento de las exigencias que plantean a sus ocupantes los distintos puestos
de trabajo de la organización.

5. Evaluación del rendimiento. Para que realmente sea efectiva deberá basarse en
criterios válidos y fiables de evaluación, que se obtendrán en función del contenido
y los objetivos del puesto.

6. Evaluación del potencial. El conocimiento de las exigencias de los distintos puestos

permite conocer las características exigidas por los mismos a sus ocupantes.

7. Valoración de puestos. El valor que cada puesto tiene para la organización está
basado en los aspectos diferenciales, tanto cuantitativa como cualitativamente,
existentes entre los distintos trabajos, y estos aspectos únicamente se pueden
conocer a partir del análisis de las actividades, responsabilidades, contexto, etc., de
los mismos.

8. Diseño y rediseño de puestos. El conocimiento de las características específicas de

los distintos puestos es el marco de referencia para el diseño o rediseño de los
mismos, con el objeto de optimizar el rendimiento, satisfacción y seguridad de los
empleados.

9. Planes de prevención y seguridad. Las actividades que se desarrollan en el puesto se

realizan en unas determinadas condiciones de trabajo, que pueden implicar una serie
de riesgos, de accidentes laborales o enfermedades profesionales. Su conocimiento
permitirá diseñar programas de prevención e implantar las medidas protectoras
necesarias para eliminarlos o reducirlos al mínimo.

10. Diseño y rediseño organizacional. El conocimiento de los puestos de trabajo

permite comprobar la estructura "real" de funcionamiento de la organización.

Las informaciones recogidas a través del APT son el punto de partida de la mayor parte de
las actuaciones desarrolladas en Psicología del Trabajo y de los recursos humanos.

1.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo

Antes de llevar a cabo un APT es preciso tener en cuenta que se cumplan los siguientes
criterios

1. Los puestos están integrados en una organización concreta. Un puesto de trabajo

siempre está incluido dentro de una organización y es preciso diferenciar el APT,
del análisis de una ocupación o de una profesión que es mucho más general y no
tiene en cuenta las características específicas de las distintas organizaciones.

2. El análisis y descripción de los puestos se hace en un momento determinado. Por lo

que será necesario actualizar las informaciones recogidas cuando se produzcan
cambios significativos en los puestos.

3. Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante. Es decir, debe omitirse cualquier

característica personal o profesional de sus ocupantes y reflejar las que requiere el
puesto, independientemente de quién lo desempeñe.

4. Se analiza el puesto, bajo la hipótesis de un normal desempeño. Para poder aplicar

los resultados del análisis con garantías de éxito, se debe saber cómo se desarrollan
las funciones y tareas habitualmente.

5. Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estándar. No porque dos

puestos reciban la misma denominación tienen que tener el mismo contenido. Por
ejemplo, el puesto de administrativo en el área de marketing seguramente realizará
actividades similares al administrativo del área de recursos humanos, pero también
desarrollará otras actividades que son distintas.

El cumplimiento de estos criterios evita que se den muchos de los problemas que se pueden
producir cuando se intentan aplicar los resultados obtenidos y que, sin embargo, son
sistemáticamente achacados a las técnicas de APT.

1.5. Descripciones de los puestos de trabajo

La descripción de los puestos de trabajo es una herramienta importante en la gestión de
recursos humanos, debido a que es donde se expresa documentalmente el contenido del
análisis y, por tanto, donde se reflejan los resultados del mismo.

A la hora de redactar la descripción de un puesto es importante tener en cuenta las

siguientes recomendaciones:

 En la descripción se incluyen sólo las informaciones que reflejan lo que se hace en

el puesto, no lo que se debería o no se debería hacer.
  Se deben incluir únicamente hechos objetivos y nunca opiniones o interpretaciones,
evitando afirmaciones como "complejo", "interesante", "cansado", etc.
 El lenguaje utilizado debe ser simple, claro y preciso, evitando los términos
ambiguos como "tal vez", "quizás", etc.
 Los términos técnicos que sea imprescindible incluir en la descripción se deberán
explicar.
 Es preciso asegurarse de que cada actividad se describe de forma completa.
 Se deben evitar explicaciones o justificaciones innecesarias, ajustando la
descripción al formato previamente definido.
 Cuando se haga referencia a otro puesto se utilizará la denominación formal del
mismo.

Elaborada la descripción del puesto, el siguiente paso es validar que las informaciones
incluidas en la misma son correctas. Para ello, se presenta la descripción elaborada, tanto al
ocupante del puesto como a su superior inmediato para su aprobación o rectificación. En los
casos en que se haya formado un comité de análisis, las descripciones deberán ser
verificadas también por los miembros de éste.

Si se ha realizado alguna modificación en la descripción se incluirá en la misma y se

procederá a su redacción definitiva.

En este momento se puede proceder a elaborar el informe final del proyecto en el que
incluirá el procedimiento de trabajo y los resultados obtenidos.

En el caso de que el APT se realice para toda la organización, es muy habitual que uno de
los resultados que se desee obtener sea el manual de funciones.

El manual de funciones está formado por el conjunto de las descripciones de los puestos-
tipo. Entendiéndose por puesto-tipo, tal y como se exponía anteriormente, aquel que incluye
a los puestos de trabajo que son suficientemente similares entre sí como para justificar el
incluirlos en una misma descripción.

Similares no quiere decir idénticos. Por ello, en los casos en los que sea necesario, la
descripción del puesto-tipo incluirá un apartado a modo de anexo en el que se indicarán los
aspectos particulares de cada uno de los puestos que conforman el puesto-tipo.

2. Competencias.
2.2.1. La planteada por Boyatzis (1982) cuando define la competencia como una
característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un
desempeño bueno o excelente, en un puesto de trabajo concreto y en una organización
determinada.

Boyatzis, al hablar de características subyacentes, sitúa las competencias al mismo nivel

que los conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad, y el resto de
las variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque del rasgo en la gestión de
recursos humanos en las organizaciones.

Esto parece reflejarse claramente en los cinco grupos en que se dividen las competencias, al
ser consideradas características subyacentes:

a) Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la

conducta de una persona.
b) Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposición general a
comportarse o reaccionar de un modo determinado.
c) Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada
en hacer.
d) Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones
interpersonales, que posee la persona.
e) Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un
determinado tipo de actividad.

En este planteamiento, las competencias no se evalúan a través de test, sino a partir de

comportamientos observables.

2.2.2. La segunda forma de definir las competencias es la más útil para la gestión de
recursos humanos es como un conjunto de comportamientos observables que están
causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente, en un trabajo concreto y
en una organización determinada.

En esta definición, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin embargo, una

diferencia muy significativa como es la de hablar de comportamientos observables; y no de
"características subyacentes", situándose el punto de mira directamente sobre los
comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral.

Estos comportamientos se agrupan, en función de su similitud, en un constructo que se

denomina "competencia"; sin embargo, lo más importante son los comportamientos
incluidos en cada competencia, no el nombre dado a la misma, por lo que se podría trabajar
directamente con los comportamientos, pero es más cómodo, operativo y útil hacer los
citados agrupamientos.

El trabajo en gestión de recursos humanos se enriquece, porque en cada caso se va a trabajar

con los comportamientos que permiten obtener buenos resultados en una organización
concreta y en un trabajo determinado; lo cual es lógico, porque:

a) Cada organización es única. Las organizaciones, incluso dentro de un mismo sector

industrial y de una misma actividad, tienen características particulares en función de
sus valores, de su historia, de su ambiente, de las personas que las componen..., Por
tanto, cada organización deberá ser tratada de manera individual y particular,
porque aunque sea muy similar a otras, también será significativamente diferente.
 b) Cada trabajo, al igual que cada organización, es diferente, por lo que los
comportamientos que permitirán tener éxito en uno, no serán exactamente los
mismos que permitirán triunfar en otro.

De esta forma, los profesionales de recursos humanos deberán adaptar los sistemas de
evaluación y de formación a las características de su organización y de cada trabajo dentro
de ella, lo que hará que sus intervenciones y programas sean más eficaces, eficientes y
rentables.

Esta mayor riqueza también dificulta y hace más complejo el trabajo dentro del área de
recursos humanos al no poderse utilizar perfiles, técnicas, instrumentos y programas
estandarizados en sus actuaciones...

Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán presentes en todos los
trabajos de la organización; estas competencias serán las estratégicas o genéricas, de las
que se hablará más adelante. Son las competencias que se derivan directamente de los
valores, de la misión y del modelo estratégico de la empresa.

Ahora bien, cada trabajo, exigirá unas competencias específicas. Estas competencias se
pueden definir de dos formas:

a) Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un determinado nivel

exigirán competencias, y comportamientos, comunes, aunque también habrá otras
particulares y específicas.

b) Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un área determinada de la

organización, por ejemplo recursos humanos, presentarán perfiles de exigencias que
incluirán competencias específicas comunes y no comunes.

El catálogo de competencias de una organización incluirá tanto las estratégicas como las
específicas.

Con este planteamiento, lo importante es definir los comportamientos que exige un trabajo;
evaluar si una persona lleva a cabo esos comportamientos; y desarrollar los
comportamientos que la persona no sabe llevar a cabo.

2.2.3. Una tercera acepción del concepto de competencia se define como la capacidad
potencial para desempeñar o realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto
de trabajo.

Se habla de competencia de acción profesional, y se define como el proceso de activación

de la cualificación que una persona posee y que se precisa para hacer frente de forma
efectiva (y con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que demanda una
profesión en un determinado puesto de trabajo; resolver los problemas que surjan de forma
autónoma y creativa; y colaborar en la organización del trabajo en su entorno
sociolaboral.

Se puede comprobar que se sigue insistiendo en el trabajo y/o en la actividad laboral

concreta y que las competencias, al igual que en los casos anteriores, no se compone
únicamente de los conocimientos adquiridos a través de los procesos formativos, sino
también de las capacidades, habilidades y actitudes que permiten a las personas responder
de la forma más adecuada posible a las exigencias de su entorno laboral. Se vuelve a
distinguir entre saber lo que hay que hacer en una situación determinada y ser capaz de
enfrentarse a ello en una situación real.

Cuatro competencias básicas que configuran la competencia de acción profesional:

 Técnica. Poseer conocimientos especializados y relacionados con un determinado

ámbito profesional, que permitan dominar, como experto, los contenidos y tareas
acordes a su actividad. 
 Metodológica. Saber aplicar los conocimientos a situaciones laborales concretas,
utilizar procedimientos adecuados a las tareas pertinentes, solucionar problemas de
forma autónoma y transferir con ingenio las experiencias adquiridas a situaciones
novedosas. 
 Participativa. Estar atento a la evolución del mercado laboral, predispuesto al
entendimiento interpersonal, dispuesto a la comunicación y cooperación con los
demás y demostrar un comportamiento orientado hacia el grupo.
 Personal. Tener una imagen realista de sí mismo, actuar conforme a las propias
convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles
frustraciones.

Por tanto, la competencia de acción profesional tendrá dos características fundamentales:

 Comportará todo un conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y rasgos

de personalidad que se complementan entre sí.

 Sólo se podrá definir a partir de la acción en la propia situación de trabajo.

2.3. Componentes de las competencias

Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener resultados

buenos o excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho trabajador necesita poseer
son los conocimientos que exige su trabajo. El trabajador necesitará disponer de un saber.

Es necesario que se sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que, día a
día, se presentan en el trabajo; en suma, es preciso que la persona posea un conjunto de
habilidades y destrezas. La persona deberá saber hacer.

Casi todas las personas desarrollan su actividad profesional dentro de una organización, con
una cultura y unas normas de comportamiento específicas y concretas; por ello, es preciso
que los comportamientos del trabajador se adapten a esa cultura y a esas normas, tanto de la
organización en general, como de su grupo en particular. En definitiva, lo que se está
planteando es un aspecto relacionado con las actitudes, los valores y los intereses que se van
a reflejar en el saber estar de la persona.

Todo lo anterior, aun siendo necesario, sigue sin ser suficiente para que la persona lleve a
cabo los comportamientos exigidos por su trabajo; además, es preciso que la persona esté
motivada para llevar a cabo dichos comportamientos. En pocas palabras, se está hablando
del querer hacer, indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento voluntario.
Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la persona
no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este aspecto se refiere
a disponer de los medios y recursos que exige la actividad. Este aspecto, por tanto, se refiere
al poder hacer, indispensable para poder llevar a cabo cualquier comportamiento.

Cada comportamiento incluido en una competencia se produce por el efecto conjunto de los
componentes explicados.

2.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos

humanos

Entre las principales aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos

humanos destacan las siguientes

a) Mejora la comunicación y las relaciones entre la dirección de recursos humanos y

los mandos y directivos del resto de unidades de la empresa.

b) Mejora las predicciones sobre el rendimiento, satisfacción y seguridad de las

personas en su trabajo.

Obviamente, esto no implica, en ningún momento, que las personas sean incapaces de
cambiar, o que no puedan aprender nuevos comportamientos. Simplemente, indica que
aquellas personas que han actuado de manera correcta en una situación podrán repetir su
comportamiento en la misma o en otra muy similar.

c) Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los
resultados. De esta forma se pueden analizar los puntos fuertes y débiles de cada
una de ellas y, como consecuencia, desarrollar programas adecuados de mejora
tanto personal como profesional.

d) Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de la persona. La definición de los contenidos del puesto se hace en
función de los comportamientos que se exige para su correcto desempeño, y el perfil
de competencias refleja cuáles de dichos comportamientos lleva a cabo la persona,
en cuáles presenta algunas carencias, etcétera.

e) Facilita el enfoque integrador de la gestión de recursos humanos. Las competencias

se convierten en la base de todas las actuaciones de selección, formación,
retribución, planes de carrera, etc., que se llevan a cabo dentro del área.

f) Facilita la evaluación de las actuaciones en recursos humanos, en la misma línea

que la de las restantes áreas de la empresa, permitiendo conocer el valor añadido
que proporcionan a la organización y superando una de las limitaciones
tradicionales de la función.
 g) Mejora la imagen de la dirección de recursos humanos frente al resto de
direcciones, al convertirse en generadora de valor y hablar el mismo lenguaje.

Se puede concluir este apartado diciendo que el enfoque de competencias es la respuesta,

desde el área de recursos humanos, a la exigencia de integración y competitividad de las
organizaciones, ya que permite mejorar el rendimiento, la seguridad y la satisfacción de las
personas en un entorno cada vez más turbulento.

3. Los perfiles de exigencias

Los perfiles de exigencias de los puestos recogen, según el enfoque que se siga en la gestión
de recursos humanos, los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad o competencias
que deberán reunir sus ocupantes para poder llevar a cabo con eficacia, eficiencia, seguridad
y satisfacción las actividades y responsabilidades incluidas en los mismos.

Independientemente de que se trabaje dentro del enfoque del rasgo o del de competencias,
la tarea de elaborar los perfiles de exigencias de los puestos es de suma importancia para el
éxito de la gestión de los recursos humanos, ya que si dichos perfiles no están
correctamente elaborados se pueden encontrar situaciones como que:

 Al llevar a cabo un proceso de selección de personal se buscará y contratará a

personas con características diferentes a las que exige el puesto que van a ocupar.

 Los programas de formación del personal y las acciones formativas que se lleven a
cabo, por muy eficaces que sean con respecto al aprendizaje de los formandos, se
centrarán en aspectos que podrían no ser aplicables a su trabajo.

Por tanto, es preciso abordar de forma rigurosa la elaboración de los perfiles de los puestos,
que se pueden elaborar dentro del enfoque del rasgo o dentro del de competencias.

3.1. El proceso de elaboración de los perfiles de exigencias basados en competencias

3.1.1. Aspectos previos

En primer lugar, es preciso que la dirección estratégica de la organización haya definido la

visión de lo que se desea que sea la organización, así como sus objetivos y planes
estratégicos.

3.1.2. Información a todos los empleados

Es fundamental que todos tengan información de los objetivos que se pretenden alcanzar
con el trabajo.

La información se deberá centrar en la explicación de lo que supone que la gestión de

recursos humanos de la empresa se enfoque desde el punto de vista de las competencias.
En este punto es importante resaltar la conveniencia de contar con los representantes legales
de los trabajadores durante todo el proceso, y no solamente al nivel de mantenerles
informados, sino de implicarles en el trabajo.

3.1.3. Definición de las competencias estratégicas de la organización

Las competencias estratégicas recogen los aspectos que deberán estar presentes en todos los
puestos de la organización, ya que son imprescindibles para que ésta pueda alcanzar sus
objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión de la empresa y respetando sus
valores.

Por tanto, estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias de todos los
puestos de la empresa, aunque los comportamientos que incluirán en cada uno de ellos
podrán ser distintos en función de su contenido.

Para definir las competencias estratégicas de la organización se utilizarán distintas fuentes

de información:

a) El modelo estratégico de la empresa, con el fin de conocer sus metas y planes

estratégicos.

b) Los valores de la organización, de forma que se puedan conocer los aspectos

comportamentales que se deben respetar dentro de la organización, para conseguir
los objetivos estratégicos.

c) La misión de la organización, esto es, el papel que desea desempeñar en la

economía y en la sociedad.

A partir de estas informaciones, el equipo técnico encargado del trabajo elaborará un listado
de las competencias que parecen ser relevantes para la organización, con sus
correspondientes definiciones operativas.
De esta manera, trabajando con los datos, se dispondrá al finalizar esta fase del catálogo de
competencias estratégicas de la empresa; esto es, de las competencias necesarias en todos
los puestos de la empresa para conseguir sus objetivos estratégicos, respetando los valores
de la organización, quedando éstas ordenadas según su importancia y acompañada, cada
una de ellas, de su correspondiente definición operativa.

3.1.4. Elaborar los perfiles de exigencias de los puestos.

En este caso, el proceso se dividirá, a su vez, en las siguientes fases:

a) Descripciones de los puestos. El paso inicial será confirmar que las descripciones de
puestos de la empresa están actualizadas.

Una vez que están disponibles las descripciones actualizadas de los puestos se puede
seguir adelante.

b) Elaboración del borrador del instrumento de recogida de información. A partir de

las descripciones de puestos y de las competencias estratégicas definidas
 anteriormente, se prepara el primer borrador del cuestionario que se utilizará como
base de la recogida de datos.

Este cuestionario puede adoptar dos formatos diferentes:

1. Recogida de datos en grupo.

2. Recogida de datos individual con los ocupantes de los puestos.

Es preciso elaborar un modelo de cuestionario para cada uno de los puestos existentes en la
organización. Cuando se habla de cuestionarios distintos para cada puesto, se está indicando
la necesidad de disponer de cuestionarios que tendrán una amplia parte común y una parte
específica más reducida, referida a las competencias técnicas.

a) Revisión de los instrumentos.

b) Elaboración del cuestionario definitivo

c) Recogida de datos. Para la recogida de datos será más adecuado utilizar un método
u otro según una serie de variables:

 El presupuesto económico disponible.

 El plazo temporal en que se desea acabar el trabajo. 
 El tamaño de la empresa.
 La dispersión geográfica de los centros de trabajo de la empresa.

En definitiva, será tarea del equipo técnico encargado de la elaboración de los perfiles,
decidir:

 El método o los métodos más adecuados para la recogida de datos.

 El instrumento o instrumentos más adecuado/s para la recogida de datos que se vaya
a llevar a cabo.

 Los sujetos que participarán en la recogida de datos.

d) Análisis de datos. Para elaborar los perfiles de exigencias de los puestos no es

preciso realizar complejos análisis estadísticos.

e) Elaboración del catálogo de competencias de la organización. El catálogo de

competencias de la organización es el resultado final de todo el proceso de trabajo.
Su estructura deberá ser la siguiente:

1. Introducción y objetivos. En este apartado se explica la justificación del

trabajo, los objetivos perseguidos con el mismo y las aplicaciones futuras de
los perfiles de exigencias elaborados.

2. Metodología. Se explica el procedimiento seguido para elaborar los perfiles

de exigencias de los puestos, de forma que cualquier persona pueda entender
cómo se han elaborado dichos perfiles.
 3. Resultados. En este apartado se presentan los resultados cuantitativos y
cualitativos obtenidos con los análisis de datos realizados.

4. Conclusiones. Las conclusiones se presentarán estructuradas en una serie de

apartados:

 Competencias estratégicas o genéricas.

 Competencias específicas.
 Perfiles de exigencias.

5. Anexos. En los anexos se incluirán los modelos de instrumentos utilizados

en el trabajo, así como las tablas de resultados que no se hayan incluido en
el apartado "resultados".

3.1.5. Validación de los perfiles de exigencias

Para validar los perfiles se trabajará en dos líneas paralelas:

1. En primer lugar, se deberá diseñar un sistema de evaluación de las

competencias que posee cada empleado, y en qué grado las presenta, de las
incluidas en el perfil de exigencias de su puesto.

2. También será necesario diseñar un sistema de evaluación del rendimiento de

los empleados basado en competencias.

Los programas de evaluación del rendimiento y del desempeño permiten obtener estas
informaciones de manera simultánea y periódica.
Una vez realizadas las evaluaciones, será posible conocer, utilizando las oportunas técnicas
estadísticas:

 La correlación de cada competencia con el rendimiento de los sujetos. 

 La correlación de cada uno de los comportamientos incluidos en las competencias
con el rendimiento de los sujetos. 
 El grado de adecuación con que los comportamientos asociados se han incluido en
cada una de las competencias. 
 El poder discriminante de cada competencia como predictora del rendimiento de los
sujetos. 
 El poder discriminante de cada comportamiento asociado como predictor del
rendimiento de los sujetos.

A partir de estos resultados es muy probable que sea necesario introducir cambios en los
perfiles de exigencias previamente definidos, para disponer de los que serán realmente
válidos y, consecuentemente, útiles en la gestión de los recursos humanos de la
organización.