INTRODUCCIÓN

En general se puede interpretar la planeación de sistema de conversión

como el volumen de producción en un periodo. Se desea tener una capacidad
suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de producción necesaria para
satisfacer la demanda actual y futura del cliente.

Muchas de las empresas se enfrentan en situaciones de que se necesita

un cambio repentino por diferentes circunstancias de la producción y su
capacidad de reaccionar ante estas variables es donde podemos medir su
capacidad de estrategia y táctica.

A la mayoría de las empresas se les presenta el desafío de y una técnica

fundamental, para responder exitosamente a esa pregunta es, la planeación
estratégica y su táctica.

Cuando una empresa toma la decisión de, hacer más de un producto (o servicio)
o bien toma la decisión de “hacer” un nuevo producto, la planeación de la
capacidad es la primera actividad de administración de las operaciones que tiene
lugar. 
 PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE CONVERSIÓN
En general se puede interpretar como el volumen de producción en un
periodo. Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la
cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del
cliente. Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones,
incluyendo la facilidad para programar la producción y los costos de
mantenimiento de la instalación. La consecución de una capacidad es una
inversión para la organización. Lo que se busca es una buena recuperación de la
inversión, los costos y los ingresos derivados de una decisión sobre capacidad
deben de ser evaluados con sumo cuidado.

Las decisiones de planeación de la capacidad en general incluyen las

actividades siguientes:

1. Evaluación de la capacidad existente

2. Estimaciones de pronósticos de las necesidades futuras de capacidad en un

horizonte de planeación seleccionado.

3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad

4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de

capacidad.

5. Selección o elección de la alternativa de capacidad más adecuada para llevar a

cabo la misión estratégica.

PRONÓSTICOS EN LAS OPERACIONES

En el lenguaje de empresarial, se suele entender como pronóstico la

estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un
producto.

La finalidad de los pronósticos es predecir el desarrollo futuro (de un

sistema, de sus entornos) para ayudar a la toma de decisiones (de planificación)
sobre medidas de apoyo, contramedidas u otras acciones que influyan, en mayor
o menor grado, sobre la tendencia del objeto planificado.

El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de

incertidumbre dentro del cual se toman las decisiones que afectan el futuro del
negocio y con él a todas las partes involucradas. Aunque, el pronóstico no
sustituye el juicio administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una
ayuda en ese proceso.

Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos

tanto de largo como de corto plazo, constituyéndose así en bases para el
desarrollo de planes, a nivel general y en las distintas áreas o unidades. Los
planes basados en dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos sino que
establecerán estrategias y acciones que los puedan contrarrestar, corregir o
impulsar.

USOS DE LOS PRONÓSTICOS EN LA EMPRESA

Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual

no conocen a ciencia cierta, emplean pronósticos en sus diferentes áreas
funcionales. Algunos casos de uso de pronósticos en la empresa son:

 En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál

va a ser la participación propia y de los competidores, cuál será la
tendencia de precios, cuáles serán los nuevos productos que sacudirán el
mercado…
 En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la
disponibilidad de la materia prima, el costo y la disponibilidad de la mano
de obra, cuándo se requerirá mantenimiento para los equipos, cuál será la
capacidad de planta necesaria para atender la demanda…
 En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de
referencia para los créditos, cuál será el nivel de cuentas incobrables,
cuánto capital se requerirá para ampliar la capacidad propia…
 En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número
de trabajadores, la rotación de personal, las tendencias de ausentismo, las
necesidades de capacitación…
 En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos,
cambios de precios, costos, crecimiento de líneas de productos…

CARACTERÍSTICAS DEL PRONÓSTICO EMPRESARIAL

 Es consistente con las demás áreas del negocio. Si marketing

pronosticó un crecimiento del 25% de unidades vendidas entonces
producción y recursos humanos deben estar en capacidad de cumplir.
 Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Aunque
hay excepciones, la regla es que comportamientos ocurridos en el pasado
son fuente de predicción del futuro.
 Tiene en cuenta el entorno político y económico. Un cambio en las
condiciones de estos factores puede traer consecuencias enormes en
cualquier sector económico.
 Es oportuno. Ya sea para ganar cuota de mercado introduciendo un
nuevo producto o para retirar otro y evitar una crisis, el más preciso de los
pronósticos pierde toda su utilidad si se ha dejado pasar la oportunidad
correcta de aplicarlo en la planeación.

CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS

Según el marco de tiempo al que atienden se clasifican en:

 De corto plazo. Se usan para diseñar estrategias inmediatas, son

empleados entre mandos medios y gerencias de primera línea.
 De mediano plazo. Conjunta al corto y al largo plazo, útil para decisiones
de todos los niveles.
 Pronósticos de largo plazo. Requeridos para establecer el rumbo general
de la organización, generalmente se hacen para que la alta dirección los
use en los procesos de planeación estratégica.
Según su atención al detalle se clasifican en:

 Micropronósticos. Involucran pequeños detalles e interesan a los niveles

medios y de primera línea.
 Macropronósticos. Se realizan a gran escala y son del interés de la alta
dirección.

Según la intensidad del uso de datos se clasifican en:

 Pronósticos cualitativos. Se basan en el juicio de individuos o grupos de

individuos, se pueden presentar en forma numérica pero generalmente no
están basados en series de datos históricos.
 Pronósticos cuantitativos. Emplean cantidades significativas de datos
previos como base de predicción. Pueden ser:
o Simples (no formales): proyectan datos pasados hacia el futuro sin
explicar las tendencias futuras.
o Causales (explicativos): intentan explicar las relaciones funcionales
entre la variable a ser estimada (variable dependiente) y la variable o
variables que explican los cambios (variables independientes).

MODELOS DE PRONÓSTICOS PARA LAS OPERACIONES

Modelo de pronósticos Cualitativo: Las técnicas cualitativas se usan cuando

los datos son escasos, por ejemplo, cuando se introduce un producto nuevo al
mercado. Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones
para transformar información cualitativa en estimados cuantitativos. Algunos
son:

 Jurado de opinión ejecutiva. Un grupo de ejecutivos corporativos se

reúnen, sus opiniones se promedian para generar el pronóstico.
 Composición de la fuerza de ventas. Combina estimaciones de los
vendedores sobre las compras esperadas de los clientes.
 Método Delphi. Empleada predominantemente en la predicción de
tendencias y cambios tecnológicos. Emplea un panel de expertos que no
 se reúnen sino que el proceso se lleva a cabo mediante una serie
secuencial de preguntas y respuestas escritas.
 Encuestas de opinión. Permiten identificar cambios en las tendencias, se
llevan a cabo en muestras de la población.
 Investigación de mercado. Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca
de mercados reales.
 Evaluación de clientes. Combina estimaciones de los clientes habituales.

Modelo de pronósticos Cuantitativo: Se basan en procedimientos mecánicos o

modelos matemáticos que se apoyan en datos históricos o en variables causales
para producir resultados cuantitativos. Algunos son:

 Análisis de series temporales. Establece una ecuación para una

tendencia y la proyecta al futuro
 Modelos de regresión. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe
o supone de otras.
 Modelos econométricos. Simula con ecuaciones de regresión segmentos
de la economía.
 Indicadores económicos. Pronostica con uno o más indicadores el estado
futuro de la economía
 Efecto de sustitución. Predice con una fórmula matemática cómo, cuándo
y en qué circunstancias un nuevo producto o tecnología sustituirá al actual.

SELECCIÓN DE UN MODELO DE PRONÓSTICOS

La principal consideración para seleccionar un modelo de pronóstico es que

sus resultados deben orientar, de la mejor manera, la toma de decisiones
administrativa, de lo contrario, el uso cualquier método, por sofisticado que este
sea, no será conveniente. Algunas de las variables a considerar, al momento de
seleccionar la técnica o modelos de pronóstico más adecuado, son:

 El contexto del pronóstico

 La relevancia y disponibilidad de datos históricos
 El grado de exactitud deseado
  El periodo de tiempo que se va a pronosticar
 El análisis de costo-beneficio del pronóstico
 El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

Algunas de las preguntas que deben plantearse antes de decidir la técnica de

pronósticos más apropiada para un problema específico son las siguientes:

 ¿Por qué se necesita un pronóstico?

 ¿Quién utilizará el pronóstico?
 ¿Cuáles son las características de los datos disponibles?
 ¿Qué periodo debe pronosticarse?
 ¿Cuáles son los requisitos mínimos de datos?
 ¿Qué tanta precisión se desea?
 ¿Cuánto costará el pronóstico?

DISEÑO DE PRODUCTOS

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de las

mayorías de las empresas, ya que hay algunas en las que los productos
experimentan muy pocos cambios, y el diseño entonces no se hace
fundamental.

En otro, al contrario, cambian sus productos con gran rapidez, la

introducción de nuevos productos en su forma de vida, por ellos han
desarrollado sofisticados métodos para presentar estos productos al mercado.

El diseño de productos no es responsabilidad única del diseño industrial,

también lo es operaciones y otros que en mayor o menor medida actúan sobre
el diseño.

La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia

empresarial.

DISEÑO DE PROCESOS
 El objetivo del diseño de procesos es encontrar una manera de producir
bienes y servicios que cumplan con los requerimientos de los clientes, las
especificaciones del producto dentro del costo y otras restricciones
administrativas. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre
la eficiencia y producción, así como en la flexibilidad, costos y la calidad de los
bienes y servicios producidos por la empresa.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Desarrollar y finalmente lanzar un producto a menudo puede hacer o

deshacer un negocio, especialmente un negocio de inicio. Algunas empresas
desarrollan sólo un producto, mientras que otras desarrollan muchos. Las
etapas de desarrollo de productos varían según la naturaleza de la empresa y
el estilo de gestión, pero la mayoría de las empresas siguen siete pasos
principales en el proceso de desarrollo.

Lluvia de ideas de productos: El primer paso es generar una idea para el

producto. Pregunta a los empleados, especialmente a los que tratan con los
clientes con regularidad, para obtener ideas de productos. Encuesta clientes
para retroalimentación de los productos existentes. Examina tu industria para
ver si hay áreas donde productos útiles no existen. Crea una encuesta en línea
para tus clientes o fans de medios sociales. Enumera todas las ideas para un
nuevo producto.

Evalúa las ideas: Haz una lista de ideas de producto y compártela con los
que tomen decisiones en la empresa, como el equipo de gestión. Discute los
pros y los contras de cada idea y reduzcan la lista a sólo un puñado de las
mejores ideas, basadas en su potencial para generar ingresos, así como el
tiempo y los recursos que tienen para crear realmente los productos.
 Evaluación de mercado: Busca retroalimentación de los clientes,
empleados y socios sobre qué idea es más atractiva. Pide a tus clientes
retroalimentación a través de correo electrónico o llamadas de teléfono. Envía
un correo electrónico a los socios y empleados, y pregunta cuál de los
productos parece más útil o valioso. Reduce la lista a sólo una o dos ideas de
productos.

Análisis: Analiza la idea de producto que quede en una perspectiva de

negocio. Determina cuánta, la que sea, competencia existe para productos
similares. Determina la demanda del producto y estima todos los costos
asociados con el producto, tales como los costes de desarrollo y los costes
operativos, para ayudar a determinar el margen de beneficio.

Prototipo y mercadeo: Desarrolla un prototipo del producto, luego

compártelo con un algunos buenos clientes y socios clave. Pídeles que lo
prueben y proporcionen retroalimentación. El equipo de mercadeo debe utilizar
esa información para elaborar mensajes de marketing y desarrollar las ideas
de campañas de marketing, tales como campañas de correo electrónico, sitios
web, vallas o carteles. Basa los mensajes de marketing en los comentarios
positivos más comunes o las reacciones de los clientes y socios durante la
evaluación del prototipo.

Prueba de mercado: Haz ajustes al prototipo o desarrolla una nueva

versión, si es necesario. Desarrolla prototipos adicionales para pruebas de
mercado. Haz una pequeña versión del producto en áreas seleccionadas. Ve
si el producto se vende bien y evalúa por qué las ventas son altas o bajas.
Evalúa el precio y la eficacia de los mensajes de marketing. Un lanzamiento
pequeño ayuda a determinar lo que hay que hacer antes de un lanzamiento
oficial.

Preparación para lanzamiento: Comienza la producción de la primera

ronda del lanzamiento del producto. Evalúa la cantidad de productos a
producir en base a tu análisis del mercado y la demanda del producto.
Publicita y habla con los distribuidores de productos acerca de la adquisición
del producto, si el producto se venderá en tiendas.

TECNOLOGÍA DE PROCESOS DE MANUFACTURA

Surgen producto a la necesidad de estructurar los procesos de producción

y tecnológicos según los nuevos algoritmos que surgen debido al constante
desarrollo de la ciencia y la técnica, la necesidad de automatización de los
procesos productivos, la productividad de las máquinas y proceso, para lo cual
es necesario establecer las normas de los elementos que componen según los
requisitos de los procesos tecnológicos y productivos.

La operación tecnológica: Es la parte del proceso tecnológico que se

ejecuta en un puesto de trabajo por uno o varios obreros sobre un artículo
determinado y que abarca toda la sucesión de actividades de los obreros y los
medios de producción hasta pasar a la elaboración de la siguiente unidad,
siendo el elemento fundamental para la planificación, organización y cálculo
del proceso de producción. Como ejemplos de operación tecnológicas se
pueden mencionar: la elaboración de una pieza en una máquina herramienta,
el ensamble de diferentes piezas, entre otro. Según este concepto, existen
cuatro elementos que al variar al menos uno de ellos se produce el cambio de
una operación tecnológica a otra, los cuales son:

El puesto de trabajo: Es la parte del área de producción en la cual uno o

varios obreros ejecutan con los medios de producción previstos la parte del
proceso de producción a ellos asignada.

La operación tecnológica para su realización se divide en:

La instalación: Es la parte de la operación tecnológica que se ejecuta con

una Basificación y fijación determinada del objeto de trabajo, existe un
 elemento que al variar produce el cambio de una instalación a otra, siendo la
fijación. Mientras se mantenga una misma fijación del objeto de trabajo,
independientemente de las elaboraciones que se realicen, la instalación
continúa siendo la misma. La instalación por lo tanto se puede subdividir en
posiciones.

La posición: Es la parte de la instalación en la que sin deshacer la fijación

del objeto de trabajo se varía la ubicación relativa del mismo con respecto a
los órganos de trabajo de los medios de producción.

DISEÑO DE SERVICIOS Y SUS PROCESOS

El diseño de servicios es la actividad de planificar y organizar: personas,

infraestructura, comunicación y materiales que componen un servicio, para
mejorar su calidad, la interacción entre el proveedor y las personas usuarias y
la experiencia de las mismas. El diseño de servicios permite diseñar
experiencias memorables para las personas usuarias creando nuevos vínculos
entre los diferentes agentes del proceso potenciando sus capacidades de
acción e interacción.

El diseño de servicios se suele basar en el seguimiento cercano

(shadowing) y el estudio empático de los usuarios para la mejor comprensión
de sus usos y comportamientos con respecto a un servicio. Esta técnica es
mucho más certera que las tradicionales encuestas a distancia porque: lo que
la gente dice que hace no suele ser lo que realmente hace. Los conceptos e
ideas generadas son capturadas en sketches y prototipados de servicio. De
esta forma, aplicando herramientas y técnicas de diseño se pueden mejorar o
crear los servicios.

El service design plantea una metodología de trabajo que sitúa a las

personas en el centro de todos los proyectos y trabaja la definición de los
servicios desde su punto de vista. El objetivo es centrarse en las necesidades,
aspiraciones, preocupaciones e intereses de las personas que utilizarán ese
servicio, para poder ofrecerles experiencias que les aporten valor. Los servicios
existentes hoy en día en nuestra sociedad: ¿están dirigidos y centrados en las
necesidades de las personas?

Sin embargo, el diseño de servicios no es ajeno a

la rentabilidad y viabilidad de la experiencia. Esta media entre las necesidades
y aspiraciones de las personas que forman el sistema (clientes, trabajadores y sus
entornos) y los objetivos y los límites del negocio.

CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES

El objetivo de la capacidad de una fábrica es satisfacer de la manera más

eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerida por el
mercado. Capacidad y localización son decisiones que se tendrían que tomar
conjuntamente. Los costes de fabricación están relacionados con la capacidad y
los costes de transporte con la localización. Ambos conforman el coste total del
producto en el mercado. Por otra parte, la demanda de muchos productos
depende de la localización de la fábrica y la capacidad depende de la demanda.

La capacidad se define como el output por período que puede obtenerse con
los recursos actuales en condiciones de operación normales. Un error común en
la medición de la capacidad es ignorar el tiempo. También se suele confundir la
capacidad eficiente, con la capacidad pico y con el volumen. El volumen es la
cantidad real de producción durante cierto período; mientras que la capacidad
eficiente es la cantidad de producción que puede obtenerse al menor coste en
condiciones normales de funcionamiento. Por su parte, la capacidad pico puede
conseguirse sólo durante un período de tiempo muy corto, que suele ser de
algunas horas por día o algunos días por mes: representa la capacidad eventual
máxima de la operación, considerando la inclusión de tiempo extra, trabajadores
adicionales y políticas especiales para un mayor volumen.

Resulta difícil obtener una medida real de la capacidad, a causa de las

variaciones cotidianas en los elementos de fabricación (trabajadores que llegan
tarde o se ausentan, fallos en los equipos y tiempos muertos para mantenimiento,
etc.). También hay que resaltar que la medición de la capacidad viene
condicionada por las políticas directivas: número de horas que se trabajan por
semana, tiempo extra, subcontratación de actividades, etc.

ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE PARA LA CAPACIDAD

El fenómeno medioambiental se ha convertido en una cuestión de gran

relevancia en cualquier empresa. Las razones que justifican este hecho son
numerosas, así, la proliferación de normativa, la presión ejercida por los distintos
grupos sociales, la mejora de la imagen de la empresa, la preocupación del
mercado por el medio ambiente. Todo ello justifica la atención prestada por la
Dirección a las cuestiones medioambientales. Las diferencias en cuanto a las
actuaciones medioambientales de las empresas se manifiestan en la forma de
pensar y actuar de los directivos. Se pueden destacar dos posturas de la dirección
medioambiental: ambición medioambiental, que responde a la medida en que la
dirección es ambiciosa para desarrollar y expandir su esfuerzo de dirección
medioambiental, por lo que los asuntos medioambientales están integrados de
modo amplio en el sistema global, anticipándose a las regulaciones y motivación
medioambiental, que responde a analizar las razones de la dirección para dirigir
los asuntos medioambientales y la medida en que se encuentran forzados por la
regulación.

Se ha puesto de manifiesto que las consideraciones medioambientales están

adquiriendo una importancia creciente en la dirección de la empresa, por lo que
cada vez más se incorpora esta variable en la toma de decisiones. Numerosas
investigaciones establecen que las consideraciones medioambientales pueden
ser tratadas como un componente adicional de la estrategia de operaciones. Así,
aspectos operativos como el control de la contaminación, la minimización de
consumos, la reducción del material y/o el reciclaje, entre otros, pueden conformar
una parte importante de la estrategia de producción. Esto significa que tales
consideraciones no deberían ser únicamente tratadas desde un nivel corporativo,
sino que deberían ser gestionadas a un nivel funcional e integradas en la
estrategia de operaciones.

MODELOS DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

 La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento
complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema de forma activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido

puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de
transmisión por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada
mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de
contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la

audiencia, tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores.
En la mayoría de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar
los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a
una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para
determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO DE CAPACIDAD

La planificación de capacidad es el proceso de determinar a los recursos de

red requeridos prevenir un funcionamiento o un efecto en la disponibilidad en las
aplicaciones comerciales cruciales. La Administración del rendimiento es la
práctica manejo del tiempo de respuesta del servicio de red, del estado coherente,
y de los servicios de calidad para el individuo y totales.

La mayoría de las organizaciones recogen ya cierta información y trabajo

capacidad-relacionados constantemente para solucionar los problemas, planean
los cambios, y implementan la nueva capacidad y la funcionalidad de rendimiento.
Sin embargo, las organizaciones no realizan rutinario los análisis el tender y del
qué si. El análisis del qué si es el proceso de determinar la influencia de un
cambio de la red. El tender es el proceso de la ejecución consiste las líneas de
fondo de la capacidad de la red y los problemas de rendimiento y el repaso de las
líneas de fondo para la red tiende para entender los requisitos para la
actualización futuros. La Administración de capacidad y rendimiento debe también
incluir la administración de excepciones donde se identifican los problemas y
resuelto antes de los usuarios llame adentro, y la Administración de Calidad de
servicio donde los administradores de la red planean, manejan, e identifican los
problemas de rendimiento del servicio individual.

PLANEACIÓN DE LA UBICACIÓN

La localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico

para realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes de organizaciones de
servicios o de empresas manufactureras tienen que sopesar muchos factores
cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular.

NECESIDAD DE PLANEAR LA UBICACIÓN

Las decisiones de localización intentan responder a la pregunta sobre dónde

deben estar ubicadas las instalaciones. Estas decisiones forman parte de la
estrategia de la empresa y son vitales para el logro de los objetivos de la misma.
Las causas de los estudios de localización suelen ser las siguientes:• La
existencia de mercados en expansión.• La introducción de nuevos productos o
servicios.• La contracción de la demanda.• El agotamiento de las fuentes de
abastecimiento.• El cambio de la localización de la demanda.• La obsolescencia
de la planta.• La presión de la competencia.• Los cambios en el mercado de la
mano de obra y /o de los proveedores.• Los cambios en las condiciones socio
políticas.• Las fusiones y adquisiciones de empresas.

MODELOS DE PLANEACION DE LA UBICACIÓN

Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de

una diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen
aplicaciones para el problema de ubicación: el modelo de la mediana simple, el
modelo de la programación lineal y el modelo de simulación. Estos tres modelos
se enfocan a los costos de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera
una versión distinta del problema básico.
 Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques
transportados en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan
tanto en las direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los
movimientos en diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una
solución óptima.

Programación lineal: La programación lineal puede ser útil después de

que la fase de revisión inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un
número finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez,
para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede
identificar la alternativa que conduce al mejor desempeño del sistema global. Lo
más frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para
la evaluación del desempeño. Una clase especial de programación lineal, llamada
método de distribución o de transporte, se ha encontrado especialmente útil en la
planeación de la ubicación.

La formulación realizada mediante programación lineal difiere del modelo

anterior de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:

Número de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se

pueden seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geográfico como nuevas
ubicaciones. En contraste, la programación lineal considera sólo un número finito
de alternativas, las cuales se obtienen de estudios preliminares de factibilidad.

La dirección de los movimientos de transporte. El modelo de la

mediana simple supone que todos los embarques se mueven a lo largo de
coordenadas ortogonales. El procedimiento de Programación Lineal, no.

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversión

con características de producción de bajo volumen de productos, con equipo de
uso general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos
interrumpido, cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos
así como productos hechos a la medida.
 Operaciones continuas: las operaciones de producción continuas se
caracterizan por un alto volumen de producción, por equipos de uso
especializado, por operaciones de capital intensivo, por una mezcla de productos
restringida, y por productos estandarizados para la formación de inventarios.

Distribución de planta orientado al proceso: las distribuciones de planta

orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los
flujos de trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción.

En una distribución de planta orientada al proceso, los centros o

departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el
tipo de función que realizan.

Distribución de planta orientada al producto: las distribuciones de planta

orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado,
por lo común en gran volumen. Cada una de las unidades en producción requiere
de la misma secuencia de operaciones de principio a fin.

Distribución planta por componente fijo: las distribuciones de planta por

componente fijo se requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o
cualquier otra característica no es posible desplazar el producto. En una
distribución de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y
fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar etapas
apropiadas de elaboración progresista.

Distribución de planta combinadas: comúnmente no existen las

distribuciones de planta puras, y se tiene que adoptar una distribución de planta
combinada. Esto es lo más usual en el caso de procesos y productos.

DISTRIBUCIÓN ORIENTADA A PRODUCTO

Las organizaciones que fabrican grandes volúmenes de un solo producto

pueden obtener beneficios económicos con una distribución física orientada al
producto (línea de ensamble).
 MODELOS

Definición del problema de diseño: el problema fundamental de la

planeación de la distribución física para las líneas de ensamble es encontrar el
número de estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas
en cada estación, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de
producción. Todo esto debe llevarse a cabo de tal manera que los recursos que
se emplean como insumos sean minimizados.

Es necesario observar puntos importantes en esta definición. Primero, el

diseño se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva
(capacidad de producción). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las
estaciones de trabajo, es necesario considerar su secuencia. Tercero, la
definición destaca el interés de alcanzar la producción deseada de una manera
eficiente, sin emplear recursos innecesarios como insumos.

Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseño si: satisface la

capacidad de producción deseada, la secuencia es técnicamente factible, si es
una línea eficiente.

Prod. max. diaria = t disponible por día / t requerido del ciclo por día

Existe un método alternativo para determinar si la capacidad es la

adecuada. Se puede calcular el tiempo del ciclo máximo permisible en el caso que
se deseara alcanzar la máxima capacidad.

T del ciclo max. = t disponible por día / # deseado de un. por día

Es el máximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.

¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por el tiempo

más largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La producción
máxima diaria puede ser determinada mediante el siguiente cálculo:

¿Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible

la secuencia propuesta de actividades.
 ¿La línea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance de
líneas.

Balance de líneas: ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de

tiempo? Probablemente las actividades elementales pueden ser reasignadas, de
manera que las cargas de trabajo estén mejor distribuidas en términos de tiempo.
Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo
fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente
equilibrada. El problema de diseño de encontrar formas para igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la línea.
Se necesitan seis etapas:

1.Definir las actividades elementales.

2.Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas

elementales no pueden hacerse en cualquier orden.

# mín. estaciones = (tiempo por unidad * # deseado un. por día) t productivo tot. por día

El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número mínimo de
estaciones, depende de los tipos de relaciones de precedencia que existen en el
problema.

3.Calcular el número teórico mínimo de estaciones que se requieren.

TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo

con el tiempo de operación que se disponga para cada trabajo; primero se asigna
la actividad que tiene el tiempo de operación más largo. Se deben mantener las
relaciones de precedencia.

TOL 2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar

cuánto tiempo aún no asignado queda en la estación.

TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estación. Si

esto es posible, hacer la asignación. Es necesario mantener las relaciones de
precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y añadir una nueva
estación. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido
asignadas a todas las estaciones de trabajo.

Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden

descendente de tiempo de operación.

4.Aplicación de una heurística de asignación. Se pueden combinar

diversas actividades en una estación. Se utilizarán los pasos para el tiempo de
operación más largo (TOL).

5.Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula dé acuerdo

con la medida de utilización de la mano de obra descrita anteriormente. En la
quinta etapa se desea verificar ambas medidas de desempeño.

6.Buscar mejoras subsecuentes.

DISTRIBUCIÓN ORIENTADA A PROCESOS

Modelo de carga - distancia: en una instalación orientada al proceso, se

fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de
jornada, y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales.
Todos estos movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar
disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar el producto mientras
se encuentre en estos centros de trabajo.

El modelo cuantitativo más usado para la distribución de planta orientada al

proceso procura reducir al mínimo el movimiento total considerando no sólo la
cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto, sino también las
distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se
minimiza el criterio C, donde

C =   Lij Dij

Donde,
 N = el número de centros de trabajo

Lij= el número de cargas o movimientos realizados entre los centros de

trabajo i y j

Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j

El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se

supone que todos los movimientos carga – distancia tienen costos unitarios
constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuación puede modificarse
multiplicando L y D por Kij que es el costo de mover una unidad de carga a una
unidad de distancia entre los centros de trabajo i y j.

Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean
desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte
apropiado de planeación, por decir un año. Estos volúmenes de movimientos
calculados por año se pueden resumir en una matriz de flujo.

El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de

departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas que se
asignan a los departamentos en el diseño de distribución de planta. Comience el
proceso de diseño proponiendo una configuración de distribución de planta inicial,
los departamentos se asignarán a los espacios disponibles. Luego, usando la
ecuación, se mide la eficacia de la configuración inicial. Por último, cambie la
configuración inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los
costos de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora
posible qué efectuar.

Las distribuciones físicas de los procesos tienen como resultado la

departamentalización de las actividades, de acuerdo con las habilidades, que
determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos productivos que sus
miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las normas
oficiales emitidas por la administración, pero en otras ocasiones no lo son. Una
distribución física rediseñada inadvertidamente puede desintegrar relaciones de
grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden
ser adversas, y pueden incrementarse el ausentismo, la rotación de personal y los
problemas en las relaciones de trabajo. La realineación de los nuevos
compromisos de lealtad puede conducir a conflictos entre grupos. Como
resultado, el director de toda la operación debe ser muy hábil en lo referente a la
coordinación intergrupal.

CONCLUSIONES

Al finalizar este trabajo de investigación definimos a la planeación

administrativa a la planificación de acciones, estrategias y actividades necesarias
para alcanzar objetivos determinados para una empresa, institución u
organización. Más allá de los objetivos específicos de cada planeación, la meta
general de esta función es aumentar la eficacia en cada toma de decisiones y el
máximo aprovechamiento de los recursos con que cuenta la empresa.

El pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de

incertidumbre. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de
demanda en el pronóstico diario de los negocios.

El diseño de un producto y su proceso de creación no pueden

separarse, especialmente en los servicios, donde el proceso es el servicio.
 Un producto y su proceso de desarrollo son conceptos entrelazados, donde
el diseño de los procesos es crítico para asegurar la satisfacción de los clientes.

Cuando uno dice que es diseñador, la mayoría asume que te dedicas a

mejorar el aspecto de un producto. Pero diseñar una actividad mucho más amplia.
No hay una definición universal, pero también es diseño «el proceso por el que
los requisitos funcionales de los usuarios se cumplen, configurando los recursos y
actividades que componen un producto o servicio.

Adicionalmente podemos decir que la importancia de las inversiones en la

capacidad de producción plantea a las empresas el reto de cómo utilizar la
capacidad máxima disponible de sus instalaciones.

Adecuar la capacidad de producción al comportamiento de la demanda

exige prever la evolución de ésta tanto a corto cómo largo plazo, distinguiendo
entre el sector industrial y el de servicios, así como valorar el riesgo que puede
ocasionar las empresas el exceso de capacidad.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Iglesias A. (2012). Manual de Gestión de Almacén, Balanced Life, SL.

https://logispyme.files.wordpress.com.

Prl. Almacenamiento y manejo de cargas. https://www.udc.es,

prl.Guiasegalmacenamymanejocargas.pdf