Dirección y Gestión de Equipos y Personas

CM1 Dirección de recursos humanos

13/01/2021

Profesor: Santiago Arroyo Serrano

 Dirección de recursos humanos
Las personas en las Industrias
Culturales.

TEMA 1. Dirección de recursos humanos. Las personas en las

Industrias Culturales y Creativas.

Presentación: La importancia de las personas en las industrias culturales y

creativas.

1. Las personas como ventaja competitiva y su importancia específica dentro de las

industrias culturales y creativas. Personas, talento, conocimiento e innovación.

2. La organización del trabajo dentro de las industrias culturales y creativas.

3. El sistema de recursos humanos, relación con la estrategia de empresa y

funciones.

4. El proceso de selección de personal: definición de perfiles. Habilidades y

Capacidades.
 La importancia de las personas en
las industrias culturales y
creativas

“La Economía del Conocimiento puede definirse como

producción y servicios basados en actividades intensivas de
conocimiento que contribuyen a un avance científico y
tecnológico avanzado, así como a una obsolescencia rápida.
El componente clave de la Economía del Conocimiento es
una mayor dependencia de las capacidades intelectuales que
de los recursos naturales e inputs físicos”.

(Powell y Snellman 2004)

 1. Las personas como ventaja
competitiva

Son las personas las que producen y utilizan la información y el conocimiento

para generar las capacidades que le permiten a la empresa competir en su
sector. Por este motivo, en la actualidad las personas se consideran el principal
generador de ventajas competitivas sostenibles.

En este contexto, la gestión de personas ha ido ganando

paulatinamente mayor importancia en las organizaciones en los últimos años,
erigiéndose como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles.

El factor humano es el punto de apoyo de todos los procesos empresariales en

el ámbito de la industria cultural y creativa.
 1. Las personas como ventaja
competitiva

Los recursos de la empresa - Barney (1991) “Firm Resources and

sustained competitive advantage”

Todos los efectivos, capacidades, procesos organizacionales, atributos

información y conocimientos controlados por una firma y que permite a la misma
concebir e implementar estrategias que mejorar su eficiencia y efectividad.

Tipos de recursos:

Los recursos físicos: tecnologías, equipamientos, localización geográfica, acceso a

materias primas..

Capital humano: entrenamiento, experiencia ,inteligencia, capacidad de juicio,

relaciones...

Los recursos organizativos: estructura organizativa, sistemas de planificación, control,

coordinación, las relaciones informales entre los grupos dentro de la firma y con otros
situados en el entorno.
 1. Las personas como ventaja
competitiva

Ventaja Competitiva Sostenible

(Barney (1991). “Firm resources and sustained competitive advantage”)

La ventaja competitiva sostenible se da “cuando una empresa está implantando una

estrategia de creación de valor que no está siendo simultáneamente implantada por ningún
otro competidor actual o potencial”.
Esto solo es posible en situaciones de heterogeneidad (que los recursos varíen entre
empresas) e inmovilidad de recursos (que las empresas competidoras no puedan comprar
o crear los recursos de otras empresas)...

En este sentido los recursos estratégicos:

• Tienen que ser valiosos, con objeto de que permitan a la empresa explotar
oportunidades o neutralizar amenazas del entorno.
• Deben ser únicos o escasos, en el sentido de que sean insuficientes para
satisfacer la demanda existente en el mercado.
• Deben ser difíciles de imitar o duplicar por otras empresas.
• Han de ser imperfectamente sustituibles, de manera que la competencia no
pueda crear otros alternativos que anulen su valor..
 1. Las personas como ventaja
competitiva
Barney (1991). “ Firm resources and sustained competitive advantage”

• Valor

{
Capacidad para
aprovechar oportunidades
y neutralizar amenazas
Recursos
{
•Escasez
Ventaja Competitiva
•Imperfectamente
Heterogeneidad imitables Sostenible
Inmovilidad
{
1. Desarrollo histórico
2. Ambiguos
3. Complejidad Social

•Insustituibles
 1. Las personas como ventaja
competitiva
Amit and Shoemaker (1993): “ Strategic assets and organizational rent”

EMPRESA

Recursos Capacidades

+
{
{

Conjunto de factores Procesos basados en información,

poseídos y controlados por específicos de la firma y desarrollados a lo
la firma. largo del tiempo, mediante interacciones
complejas entre los recursos de la firma.

Las capacidades se basan en desarrollos, traslados e intercambios

de informacion a través del capital humano de la firma
(Innovaciones, procesos repetidos, servicios de confianza, ciclos de
desarrollo de productos cortos…) = Las personas son el recurso
crítico de la ventaja competitiva sostenible
 2. La organización del trabajo
dentro de las industrias culturales
y creativas

Especificad de las organizaciones culturales - M. Etxebarria: “Recursos Humanos”,

Manual Atalaya de gestión cultural

• Los servicios responden a un proceso de respuesta de atención al público.

Difícil planificación y demandas discontinuas.
• Demanda de inmediatez de la prestación del servicio por parte de la
ciudadanía
• Servicios que no son almacenables (como sucede en los procesos de
producción de bienes).
• Dificultades para aumentar la productividad y reducir costes: servicios basados
en amplia aportación de trabajo del personal que es difícil reducir por medio de
innovación tecnológica (automatización).
• Amplia influencia de la personalidad del director o elementos del personal.
Conforma modelo de gestión y cultura organizativa.
• Gestión de personas con altos niveles de personalidad y que juegan con
elementos intangibles de prestigio.
 2. La organización del trabajo
dentro de las industrias culturales
y creativas

Capacidades necesarias - M. Etxebarria

Participación ciudadana y valor especifico de la cultura como elemento de cohesión

social.

1. Desarrollar estrategias de potenciación de la participación ciudadana.

2. Conocimiento profundo de la ciudadanía a la que se dirige la intervención

cultural.

3. Asumir la diversidad de los usuarios como oportunidad de enriquecimiento.

4. Estar atento a la ciudadanía , contacto presencial y online.

5. Atención al impacto social de los programas y actividades desarrollados.

6. Visión amplia del espacio urbano como espacio de uso cultural.

7. Fomentar el trabajo en red y las colaboraciones.

8. Visión innovadora de la sostenibilidad económica.

 2. La organización del trabajo
dentro de las industrias culturales
y creativas

1. Autónomos : contratados temporalmente por su conocimiento especifico y en base

a proyectos - Ej. artistas, interpretes, restauradores, fotógrafos, músicos…

2. PYME’s: Pequeñas y medianas empresas – Ej. agencias de management,

estudios de diseño, productoras de televisión…

3. Grandes corporaciones e instituciones - Ej. Compañías Internacionales (Pixar)

discográficas, museos, canales de televisión –

Redes de Empresas basadas en proyectos

<>
(El Hollywood de los años 50 y la organización vertical)
 2. La organización del trabajo
dentro de las industrias culturales
y creativas
Ecología de Ballenas y Plancton - Rosamund Davies, Gauti Sigthorsson (2013)
Introducing the creative industries.

Audiencia Artistas

Pequeñas compañías
Autónomos
Corporaciones

Retransmisiones
comisiones
Distribución
Contenidos
 2.2.Organigrama de Empresa

Qué es el organigrama de empresa – modelo de Organización

Constituir una organización:

• Definición misión del conjunto (objetivos, planes).

• Distribución de funciones y unidades de actividad principal

(Departamentalización).
• División de niveles responsabilidades y autoridad.
• Operativa del conjunto – coordinación.
• Estructuración de actividades individuales – división de tareas y descripción de
trabajos.

El organigrama

Representación gráfica que refleja los diferentes niveles de la organización, su

estructura departamental , los flujos jerárquicos, la distribución de responsabilidades
y competencias , y la situación de cada persona en relación al conjunto de la
organización.
 2.2.Organigrama de Empresa

Funciones del organigrama

• Objetivos: precisa el camino a seguir para la consecución de los objetivos de la

empresa.

• Promoción: explicita los canales de ascenso en la empresa (Motivación).

• Relaciones: muestra la cadena de mando y las relaciones entre los departamentos.

• Funciones: Divide y reparte el trabajo a realizar por cada departamento/ empleado.

• Información: en empresas grandes ayuda a saber que hace cada sección.

• Supervisión: facilita las tareas de control y supervisión de los mandos intermedios.

<> Relaciones informales, factor humano, actualización.

Herramienta fundamental para los recursos humanos:

Facilita la gestión en el día a día y la organización estratégica

La estructura organizativa define la cultura y el modo de trabajar de una empresa

 2.2.Organigrama de Empresa

¿Cómo hacer un organigrama?

5 Elementos de un organigrama - Mintzberg (1983) Power in and around

1.El ápice estratégico: alta directiva de la empresa. Son los encargados de

la mayoría de tomas de decisiones.

2.La línea media: los mandos intermedios de la empresa. Se puede decir

que son el enlace entre la alta dirección y la línea de operaciones de la
organización, por lo que la importancia de la comunicación es altísimo.

3.El núcleo de operaciones: lo forman los trabajadores que están

relacionados directamente con la producción del bien o del servicio y su
distribución.

4.La tecnoestructura: son analistas externos a la directiva de la empresa

que se dedican a analizar y a presentar los cambios en la estructura de la
empresa para que sea más eficaz.

5. La plantilla de apoyo: son una parte de la empresa que no

colaboran directamente en la realización de la actividad, sino que se
dedican a funciones de apoyo para un mejor rendimiento.
 2.2.Organigrama de Empresa

Ejemplo: Organigrama Museo

} Ápice estratégico

} Línea Media

Núcleo de
operaciones
{ } Tecnoestructura
 2.2.Organigrama de Empresa

1. Tipos de Organigramas – Pre-burocrático

Nuevos negocios sin definición estandarizada de tareas. Facilita control del crecimiento.
 2.2.Organigrama de Empresa

2. Tipos de Organigramas – Funcional

Eficiente en modos de producción estandarizada y de bajo coste. Escasa

comunicación entre departamentos.
 2.2.Organigrama de Empresa

3. Tipos de organigramas – divisional

División: colección de funciones para producir un producto. Autoridad delegada, motivadora /

Rivalidad entre divisiones, costosa.
 2.2.Organigrama de Empresa

4. Tipos de Organigramas – Matrix

Agrupación simultanea por productos y funciones, gestión por proyectos. Organización más
horizontal y mejor comunicación entre departamentos, mejor especialización y
conocimiento de los empleados.
 2.2.Organigrama de Empresa

5. Metodologías ‘Agile’ - Equipos Scrum

Producto
Cliente Sponsors

Propietario de producto

Scrum Master
 3. El sistema de recursos
humanos

El sistema de recursos humanos, relación con la estrategia de empresa

y funciones

Ser capaces de gestionar adecuadamente el potencial del equipo humano que conforma la
organización, fortaleciendo y promoviendo entornos de trabajo que potencien la creatividad,
la innovación y en definitiva aprovechar al máximo, en beneficio de la organización, el
conocimiento de las personas que trabajan en la misma, es un reto de vital importancia para
el desarrollo y logros de los objetivos de la organización.
 3. El sistema de recursos
humanos
El sistema de recursos humanos, relación con la estrategia de empresa y
funciones

Estrategia
Valores de la Estrategia de la
organización organización

Sistema de Recursos Humanos

Contratación Gestión del Formación y
Selección Retribución
rendimiento desarrollo

Habilidades
{
Requisitos del puesto

técnicas especificas
Competencias
Colaboración
Comunicación
Relaciones
 4. El proceso de Selección

El proceso de Selección

Cuestiones iniciales:

• Cuál es la composición actual de nuestra plantilla

• Cuáles son las necesidades de personal a corto y largo plazo (dependerá de
los proyectos que estemos desarrollando o planeando llevar a cabo), es decir,
qué puestos necesitamos crear para conseguir nuestros objetivos
empresariales
• Una vez determinados los puestos que necesitamos, sería conveniente
establecer las habilidades y capacidades que deben poseer las personas que
vayan a ocupar cada uno de los puestos Definición del puesto
 4. El proceso de Selección

Criterios de Selección

• Qué habilidades tienen determinado por su formación y experiencia previa

• Cuáles son sus capacidades Test de Capacidades

• Se adaptan a la cultura de nuestra empresa

 4.2. Definir un puesto de trabajo

Descripción del puesto

1. Datos básicos - organigrama.

2. Síntesis del puesto - definición.

3. Responsabilidades del puesto.

4. Requisitos del puesto.

5. Competencias.

Análisis del puesto

• Observación del puesto de trabajo: actividades, procedimientos y tareas que

exige la realización de un trabajo.
• Requisitos: conocimientos habilidades y capacidades que la persona necesita
para llevar a cabo un trabajo.
• Competencias: información sobre el tipo de persona que se necesita para
hacer bien un trabajo.
 4.2. Definir un puesto de trabajo

Análisis del puesto de trabajo

• Preguntas
• ¿Cómo se desarrolla el día a día?
• Relación de trabajos que se realiza ocasionalmente, frecuencia con que
se hacen estas acciones y cuando
• ¿Supervisión de un equipo?, cuanto tiempo supervisando el equipo.
• Qué equipamiento opera (aplicaciones, CRM..).
• Qué estándares se deben cumplir
• ¿Ha recibido entrenamiento especifico?
• ¿Cualificaciones y cualidades de personalidad necesarias?
• Nivel de educación
• Conjunto de habilidades
• Experiencia previa
• Etc.
 4.3. Propuesta de Valor

PVE – Propuesta de Valor para Empleados

• La propuesta de valor para empleados (PVE) consiste en los beneficios,

tanto materiales como inmateriales, que una empresa ofrece a sus
empleados actuales y futuros.

• Estos beneficios, formulados como propuestas, delimitan la percepción de los

empleados sobre el valor que se les ofrece al trabajar en una determinada
empresa o al considerarla como futura empleadora.

• Comunicarla :
• Visión clara de la cultura de la empresa
• Conocer las motivaciones de los empleados.
• Estrategia en relación con personas.
 4.3. Propuesta de valor

PVE – Propuesta de Valor para Empleados

Algunos valores:
• Proyecto interesante y Misión de la empresa
Estabilidad , Proyección, Nuevos retos
• Beneficios Sociales
Flexibilidad horaria
Conciliación familiar
Oportunidades de Socialización (Actividades, gimnasio)
Seguro Medico
• Plan de carrera

• Proyección
Posibilidades de formación } Empleados junior

Posibilidades de ascenso
Acceso a toma de decisiones } Empleados senior

• Creatividad Gerentes,
• Uso de las habilidades propias Activos
 4.4 Test de Capacidades

Capacidades
Spencer & Spencer (1993): Competence at Work

Competencia: característica fundamental de la persona, que esta

causalmente relacionada con un rendimiento eficaz y/o superior evaluado
en un puesto de trabajo o situación.
Actitud o patrón de conducta- que pueden identificarse y relacionarse con
el éxito en el trabajo.
Además de la capacidad cognitiva.

No son características del puesto de trabajo sino de la persona o del

repertorio de las conductas de las personas.
(sustituye criterios basados en la personalidad y a inteligencia general o innata)
 4.4. Test de Capacidades

Test de capacidades
Mc Clelland (1973) Testing for capacities rather than for intelligence

Características:

•Basado en el muestreo de criterios específicos. Ver que caracteriza a aquellos

trabajadores que destacan en el cumplimiento de sus funciones.

•Deben reflejar cambios en lo aprendido. El modo de mejorar en las características.

testeadas debe ser explicito y público. Las Competencias se pueden aprender
Evaluación de desempeño y Motivación.

•Se basan en conjuntos de competencias útiles en diferentes situaciones de la vida.

- Ejemplos: Habilidades de comunicación, paciencia , moderación a la hora de

establecer objetivos, Desarrollo personal. (Diccionario de competencias de Mc Ber)

•Los test implican conducta operativa y de respuesta.

•Se basa en patrones y pueden aplicarse a varias acciones y resultados.

•Se corresponden con las necesidades afectivas de las personas: Necesidad de éxito,
necesidad de afiliación y necesidad de poder.
 4.4 Test de Capacidades

Test de Capacidades
Mc Clelland (1973) Testing for capacities rather than for intelligence

Características:
•Basado en el muestreo de criterios específicos. analizar qué caracteriza a
aquellos trabajadores que destacan en el cumplimiento de sus funciones.

•Deben reflejar cambios en lo aprendido. El modo de mejorar en las características.

testeadas debe ser explícito y público. Las competencias se pueden aprender
Evaluación de desempeño y Motivación.

•Se basan en conjuntos de competencias útiles en diferentes situaciones de la vida.

- Ejemplos: Habilidades de comunicación, paciencia , moderación a la hora de

establecer objetivos, Desarrollo personal. (Diccionario de competencias de Mc Ber)

•Los test implican conducta operativa y de respuesta:

Flexibilidad
•Se basa en patrones y pueden aplicarse a varias acciones y resultados.

•Se corresponden con las necesidades afectivas de las personas: Necesidad de éxito,
necesidad de afiliación y necesidad de poder.
 4.4. Test de Capacidades

Diccionario de Competencias de McBer (resumen)

Spencer & Spencer (1993): Competence at Work

Afán de logro y acción Dirección

•Orientación al logro •Desarrollo del personal

•Preocupación por el orden, la calidad y la precisión •Capacidad de liderazgo: seguridad en uno mismo y
•Iniciativa uso de la autoridad del puesto
•Búsqueda de Información •Trabajo en equipo y cooperación
•Liderazgo de equipos
Ayuda y servicio a los demás Capacidad Cognitiva

•Facilidad de relación •Razonamiento analítico

•Orientación al servicio al cliente •Razonamiento conceptual
•Conocimientos técnicos/ profesionales/ gerenciales

Impacto e influencia Eficacia personal

•Impacto e influencia •Autocontrol

•Conocimiento de la organización •Confianza en uno mismo
•Establecimiento de relaciones •Flexibilidad
•Compromiso con la organización
 4.4. Test de Capacidades

Competencias más frecuentes

Competencia Definición

Afán de logro Tendencia a esforzarse para ser competente en el trabajo, mejorar el rendimiento
conseguido en el pasado, triunfar.

Trabajo concienzudo Tendencia a realizar las tareas cuidadosamente hasta su finalización.

Trabajo en equipo Tendencia a dejar de un lado los objetivos y trabajo individuales para ayudar a los
demás a conseguir los objetivos del grupo.

Comunicación Tendencia a compartir información relevante y útil con los demás por medio de
habilidades eficaces de comunicación verbal, comunicación por escrito y escucha.

Liderazgo Tendencia a aunar los esfuerzos de los demás en torno a una causa común y crear
una sensación de finalidad compartida entre otros.

Resolución de Tendencia a buscar, analizar e integrar información de fuentes relevantes para

problemas tomar decisiones acertadas y oportunas.
 4.4. Test de Capacidades

Ejemplos – Manager de Producto

Tiene la habilidad de trabajar en el proceso de creación del producto de modo crosfuncional. El rol
combina elementos de ingeniería, diseño, marketing, ventas y desarrollo de negocio.

Orientado a proceso
El rol de director de producto es muy dinámico y conlleva tomar muchas
decisiones. Un buen candidato sabe como ordenar y priorizar las numerosas
tareas que llevan a la creación y lanzamiento de un producto. También tiene
la propensión de testear nuevas ideas y refinar antiguas para mantenerse
competitivo.

Competencia Un conocimiento técnico fuerte es necesario para comunicar los detalles del
producto tanto a los ingenieros como a los clientes. La competencia técnica
es importante pero hay que tener en cuenta que el rol principal es desarrollar
la visión del producto no la construcción técnica del mismo.
Pensamiento estratégico Capacidad para analizar un problema desde múltiples puntos de vista.
Capacidad para anticiparse a cuestiones y sacar a la superficie innovaciones.
Capacidad Analítica Conocimiento de que datos son relevantes, formulación y testeo de hipótesis,
buena triangulación entre estrategia de negocio, venta y desarrollo de
producto.
Liderazgo Deben ser creadores de decisiones capaces de motivar y liderar el equipo.
 4.4. Test de Capacidades

Ejemplos – Marketing y Patrocinios

Este puesto exige combinar creatividad y capacidad de análisis. Debe tener la capacidad de
combinar técnicas de venta y narración para superar retos específicos.

Colaboración Es un jugador de equipo cross-funcional, los técnicos de marketing

efectivos demuestran capacidad de organización, autoridad y flexibilidad.
Son lideres fuertes y colaboradores ,hacen posibles reuniones más
productivas, el alineamiento entre los que tienen fuerza de decisión y el
desarrollo de espíritu de equipo y camaradería.

Narración Deben ser capaces de crear historia emotivas que eduquen, atraigan y
ilustren. En la era digital los técnicos de marketing deben pensar en la
narración de forma holística: cuales son sus audiencias, que contenidos son
atractivos y cuales son los mejores medios para comunicar estos contenidos.
Adaptabilidad Para ser competitivos es necesario estar motivados ser curiosos y
dispuestos a aprender sobre nuevas tecnologías y tendencias. Esta
versatilidad propicia la creatividad, la innovación y la productibidad.
Creatividad Pensar fuera delos marcos fijados, tomar riesgos calculados y renovar las
perspectivas. Esta creatividad también impulsa la capacidad de solucionar
problemas.
Aptitud cultural Capacidad no tanto para adaptarse, sino para contribuir al desarrollo de la
cultura de la empresa.
 4.4. Test de Capacidades

Ejemplos – Comerciales
Este puesto exige cualidades que ayuden a crear buenas relaciones con los clientes y posibles
socios comerciales.

Motivación Alineación entre sus objetivos de carrera y la finalidad del equipo

Honestidad La sinceridad, honestidad y confianza ayuda a crear mejores relaciones con

los clientes, así como ha establecer nuevos y mejores partenariados y
asociaciones..
Adaptabilidad Los pensadores críticos y versátiles responden mejor al cambio y tienen
propensión a la empatía. Destacan en ambientes cambiantes y forman
relaciones de calidad..
Orientado a cliente Priorizar las necesidades del cliente pone de manifiesto como el candidato se
desenvuelve en los escenarios de ventas, entiende a los clientes y ofrece
buenas soluciones. Pensar primero en el cliente potencia una experiencia de
ventas positiva y atractiva.
Tenacidad Los candidatos abiertos a recibir feedback demuestran una gran inteligencia
emocional, versatilidad y aspiración por el crecimiento profesional. La gente
tenaz ve los retos como oportunidades para mejorar y crecer. .
 4.4. Test de Capacidades

Entrevista de Competencias – Ejemplo: Manager de Producto

Orientado a proceso: ¿Cuéntame una ocasión en que hayas desarrollado un producto
desde la concepción hasta el lanzamiento?

Empezamos alineando el equipo con los objetivos del
negocio y las necesidades del usuario para definir una
visión del producto. Colaboré con los equipos de
ingeniería y de diseño de experiencia de usuario para
desarrollar una estrategia y presente el concepto a los
ejecutivos clave. Haciendo uso del feedback de estos
centramos el foco y empezamos a definir el proceso de
desarrollo del producto, definiendo las características y
la funcionalidad y seleccionando los puntos más
importantes, para decidir una fecha de lanzamiento.
Inspirándome en otro producto exitoso de la industria,
pensé que podíamos hacer lo mismo, pero mejor. Lleve la
idea a los ingenieros y les pedí que empezaran a definir
un esquema de desarrollo preliminar para presentarlo al
equipo de dirección. También desarrolle un mock up
compilando productos similares de otras compañías para
encontrar en que podía destacar nuestro producto . La
producción y salida al mercado tomo bastante tiempo,
pero ya es una realidad .

+ -
•Indicar que las experiencias pasadas y el trabajo •No buscar implicación desde el principio, no tener en
pueden conducir a un buen resultado. cuenta el input del equipo técnico y de la directiva.
•Habilidad de influenciar, entusiasmar e implicar a los •Plan de implementación reactivo basado en ideas.
colegas y equipos. generales del mercado y no en las necesidades de los
•Comprensión de la priorización de tareas y previsión de clientes y los objetivos de la empresa.
las fases futuras para mantener el impulso. •Falta de foco y de una visión clara del producto,
resultando en un desarrollo y ejecución lentos.

Entrevista de Competencias – Ejemplo: Manager de Producto
Competencia: Háblame sobre un producto que este muy bien diseñado. ¿Qué lo hace
excepcional?
Siempre he admirado la elegancia y simplicidad del
dispensador de agua clásico. Funciona por simple
gravedad, no requiere de electricidad para funcionar, tiene
botones azules y rojos para indicar el agua fría y caliente y
la botella deja ver cuanta agua queda. Los modelos
nuevos no requieren retirar el tapón antes de insertar una
nueva garrafa. Los modelos modernos incorporan timbres
y otros avisos que no sirven a la funcionalidad central y la
complican innecesariamente. El diseño funcional de estos
dispensadores esta poco reconocido, a mi parecer.
+ -
•Descripción detallada, comentando el producto desde la
perspectiva del usuario.
•Énfasis en la funcionalidad sobre los adornos y contraste
con otros productos.
•Centrarse en los principios centrales del producto, no
enumerar características.
4.4. Test de Capacidades
Recientemente he comprado un sofá on-line. Esta
hecho de un material sostenible, a prueba de manchas
y muy duradero. También incorpora un cargador USB,
de modo que puedo recargar mis dispositivos mientras
estoy sentado y usandolos. El servicio de soporte
técnico responde rápidamente y siempre ofrece
soluciones detalladas. En conjunto es una buena marca
y una buena compañía.
•No elaborar una solución práctica a una necesidad de
usuario.
•Descripción fragmentaria de características sin una
metodología global.
•No centrase en la cuestión original.

Entrevista de Competencias - Ejemplos – Manager de Producto
Pensamiento estratégico: Cual es el mejor modo de relacionarse con los usuarios?
En mi anterior trabajo ejercía de jefe de producto del servicio de
suscripción de una compañía de venta de ropa on-line. Mi
equipo recibió el aviso de ventas de que a nuestros clientes les
parecía que nuestra ropa carecía de opciones. Nuestro equipo
de marca expandió la variedad de estilos, pero las quejas
seguían llegando. De modo que conecte directamente con los
clientes y descubrí que el problema real es que estaban
buscando más control respecto a la cantidad de estilos que
aparecía en sus suscripciones. Desde entonces intento quedar
con los clientes mensualmente para tener una comprensión
directa de sus necesidades. También mantengo una línea de
comunicación abierta con los directores de cuentas para tener
feedback en tiempo real. Escuchar es la clave para conseguir
un producto robusto y que satisface las necesidades de los
usuarios.
•Voluntad de empatizar con los clientes y convertir feedbacks
constructivos en acciones.
•Valores de transparencia y accesibilidad, construcción de un
dialogo entre la compañía y los clientes.
•Conectar la importancia de un producto fuerte con el éxito de la
compañía y la satisfacción de los clientes.
+
4.4. Test de Capacidades
Normalmente no empleo demasiado tiempo
interactuando directamente con los clientes. Me
dedico más a la creación del producto y a cumplir
los plazos. Para eliminar un paso innecesario
agendando reuniones con los clientes, tenemos
reuniones quincenales con nuestro equipo de
ventas y de atención al cliente, que dan feedback
real sobre el producto.
-
•Falta de conciencia de que las pistas dadas por
los clientes pueden ser oportunidades para
mejorar.
•Priorizar el cumplimiento de un calendario sobre
el trabajo para la eficiencia a largo plazo y la
adopción de los clientes.
•Excesiva confianza en conocimiento interno en
lugar de tomar la iniciativa de hacer investigación
empírica.
 4.4. Test de Capacidades

Entrevista de Competencias - Ejemplos – Manager de Producto

Capacidad Analítica: ¿Cómo utilizas los datos para tomar una decisión informada sobre
un producto?:

El último cuatrimestre el equipo tuvo que decidir sobre si
actualizar una característica existente o añadir una nueva,
ambas opciones muy demandadas por los usuarios. Para
decidir que iniciativa iba a aportar más valor a la
compañía, medí el promedio de vida de los clientes que
pedían ambas opciones. En vistas de que la actualización
era requerida por clientes de mejor calidad, desarrollamos
primero la actualización. Monitoree cada grupo de usuarios
y vi que la actualización tenia un mejor impacto en general
incrementado el tiempo de permanencia de los usuarios.
Cada cuatrimestre, una compañía que sigo publica un
informe de dirección de producto que comparte
estadísticas sobre en que procesos y funcionalidades
los directores de producto de otras organizaciones se
están centrando para el próximo cuatrimestre. Esta es
una guía que uso para desarrollar una hipótesis que
testeo con el equipo. Si mis pares están invirtiendo
tiempo en ello vale la pena invertir el de mi equipo.

+ -
•Visión clara del objetivo y definición de métricas para el
seguimiento del proceso •No elaborar una solución practica a una necesidad de
•Suplementar el análisis cualitativo con investigación usuario
cuantitativa para comprobar las consecuencias de cada •Descripción fragmentaria de características sin una
decisión metodología global
•No centrase en la cuestión original
 4.4. Test de Capacidades

Entrevista de Competencias - Ejemplos – Manager de Producto

Liderazgo: ¿Cuéntame una ocasión en que hayas experimentado desacuerdo en tu
equipo. ¿Qué ocurrió y que aprendiste de la experiencia?
En uno de mis primeros puestos de PM, la compañía aún Mi equipo estaba desarrollando una nueva herramienta
era joven y no disponía de muchos clientes, por lo que no que conducía a los usuarios a través de un tutorial, la
había muchos datos en los que apoyar las hipótesis del primera vez que se logaban. A pesar de que no estaba
equipo y desarrollar nuevas características. Todos completamente listo, quise testear la versión beta en los
estábamos trabajando para logar una ‘gran idea’. Pero usuarios para tener feedback. Mi equipo no estaba de
ninguno se ponía de acuerdo sobre cual era la mejor. acuerdo y quería esperar a que la herramienta estuviera
Decidimos fabricar prototipos de tres características y en una fase más avanzada de desarrollo. El proyecto se
medir la acogida en tres segmentos de clientes. Yo seguí pauso porque yo considere que no teníamos suficientes
los datos durante ocho semanas para comprender en que datos de referencia para verificar nuestra dirección.
valdría la pena invertir. En algunas ocasiones cuando el
equipo no se pone de acuerdo es bueno dejar que

+ -
decidan los datos

•Demuestra inteligencia emocional reconociendo los
factores externos que preocupan al equipo en lugar de
centrarse en motivos personales.
• Toma una dificultad como una oportunidad para dirigirse
a las necesidades de los clientes como parámetro de
medida
• Versatilidad en adaptar el punto de vista desde donde
resolver un problema.
•Basa la toma de decisiones en objetivos y motivaciones
individuales.
- Deseo impulsivo de ejecutar una prueba ante una
audiencia masiva
- El resultado impacta negativamente en la productividad
del equipo.
 4.4. Test de Capacidades

Diccionario de Competencias
Martha Alles (2015) Diccionario de Competencias

Competencias cardinales:
Adaptabilidad a los cambios, compromiso, compromiso con la calidad del trabajo,
compromiso con la rentabilidad, consciencia organizacional, ética, flexibilidad y
adaptación, fortaleza, iniciativa, innovación y creatividad, integridad, justicia,
perseverancia en la consecución de los objetivos, prudencia, respeto,
responsabilidad personal, responsabilidad social, sencillez, temple.

Competencias gerenciales:
Conducción de personas, dirección de equipos, empowerment, entrenador,
emprendimiento, liderar con ejemplo, liderazgo, liderazgo ejecutivo, liderazgo para el
cambio, visión estratégica.
 4.4. Test de Capacidades

Diccionario de Competencias
Martha Alles (2015) Diccionario de Competencias

Competencias específicas:
Adaptabilidad, calidad y mejora continua, capacidad de planificación y organización,
cierre de acuerdos, colaboración, competencia, comunicación eficaz, conocimiento
de la industria y el mercado, conocimientos técnicos, credibilidad técnica, desarrollo
y autodesarrollo del talento, dinamismo y energía, gestión y consecución de
objetivos, habilidades mediáticas, influencia y negociación, iniciativa y autonomía,
manejo de crisis, orientación a resultados, orientación al cliente, pensamiento
analítico, pensamiento conceptual, pensamiento estratégico, productividad,
profundidad en el conocimiento de los productos, relaciones públicas,
responsabilidad, temple y dinamismo, tolerancia a la presión, toma de decisiones,
trabajo en equipo.
 5. La cultura corporativa

La cultura corporativa

"Cultura corporativa es el patrón de supuestos compartidos que un grupo aprende según va

resolviendo sus problemas de adaptación al contexto e integración interna, y que habiendo
funcionado con éxito a lo largo del tiempo, se enseñan a a los nuevos miembros como forma
correcta de percibir, pensar y sentirse con relación a dichos problemas, (Schein ,1997).

• La cultura corporativa desempeña la función de asegurar la visión compartida

de las metas y objetivos de la organización, así como de los medios que hay
que utiliza para logar sus objetivos y de los criterios de evaluación de la buena
marcha del grupo.
• factores de la cultura de la organización: lenguaje común, fronteras de grupo,
plano personal de las relaciones, poder y status, incentivos y castigos,
ideología.
(define terminología, modo de vestir, estructura y organigrama, valores y modo
de enfrentarse a los problemas)

El mayor criterio de eficacia de una arquitectura de recursos humanos es , sin duda, la

capacidad de generación y mantenimiento de una cultura corporativa fuerte y orientada a la
consecución de las metas definidas por las direcciones de negocio.
Santiago Arroyo Serrano
sarroyo@uemc.es