U.N.

T FACULTAD DE
U N I V E R S I D A D NACIONAL DE TUMBESCIENCIAS
ECONOMICAS

“Año de la universalización de la salud”

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Área de investigación
Organización II

Estudiantes
Aguirre Maldonado, Jhan Carlos
Huamán Huamán, Jhoyser
Ipanaque bayona, Jerson
Ladines Sarango, Leonel
Moran Cespedes, Carlos.

Docente
Mg. Armestar Amaya, Alex Alfreth.

Tumbes, Perú
2020
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo a Dios por
darnos sabiduría y entendimiento, a
nuestros padres quienes son el motor y
motivo de mi vida y sobre todo porque
nos brinda el apoyo y amor
incondicional para seguir alcanzando
nuestros sueños, a nosotros mismos por
el esfuerzo, empeño y dedicación que
pongo día a día, también a aquellas
entidades que buscan seguir
perfeccionándose en cada aspecto, a los
sueños cumplidos y por cumplir.
 INDICE
Pág.

RESUMEN................................................................................................................. 4

1. INTODUCCIÓN.................................................................................................. 5

2. OBJETIVOS....................................................................................................... 6

2.1. Objetivos generales....................................................................................6

2.2. Objetivos específicos..................................................................................6

3. MARCO TEÓRICO............................................................................................. 7

3.1. Plan operativo institucional.........................................................................7

3.2. Objetivos del plan operativo institucional...............................................7

3.2.1. Primer objetivo......................................................................................7

3.2.2. Segundo objetivo...................................................................................7

3.3. Características de un plan operativo institucional..................................8

3.4. Enlace con el Plan Estratégico Institucional...........................................8

3.5. Etapas para elaborar un plan operativo institucional.............................8

3.6. Estructura de un plan operativo institucional........................................15

3.6.1. Objetivos institucionales......................................................................15

3.6.2. Diagnóstico de situación.....................................................................16

3.6.3. Misión y Visión de la institución...........................................................17

3.6.4. Actividades y metas............................................................................19

3.6.5. Estrategia de trabajo...........................................................................19

3.6.6. Plazo de ejecución..............................................................................19

3.6.7. Responsabilidades..............................................................................20

3.7. Caso practico............................................................................................20

4. CONCLUSIONES.............................................................................................21

5. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES.................................................22

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................23

7. ANEXOS.......................................................................................................... 24

ANEXO 01: Ejemplo de Plan Operativo Institucional...........................................24

 RESUMEN

Un plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento
del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los
objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo.

Los planes operativos institucionales en un ámbito básico son es una

herramienta de gestión que propone el cumplimiento de los objetivos
institucionales considerados en el Plan Estratégico Institucional y en el Plan de
Desarrollo Concertado, teniendo en cuenta los recursos municipales asignados
en el presente año fiscal y destinados a la ejecución de actividades y
proyectos.

Cuyo objetivo es Reflejar la programación estratégica institucional y

presupuestaria, tomando como referencia los objetivos estratégicos sectoriales
e institucionales y los programas y los proyectos de inversión relacionados con
las metas; así como con otros lineamientos estratégicos de gobierno y aquellos
definidos por las propias instituciones.

También se destacan las partes que conforman un plan operativo institucional

Puesto que generalmente presenta una caratula nada fuera de lugar también
presenta Prefacio/Presentación/Exordio en el que van incluidos generalmente
aspectos como visión o misión entre otros, por último, se genera una parte final
reconocida como los anexos.

Para su elaboración se presenta ciertos puntos que deben ser considerados

para su correcta creación, como hablar de objetivos bien definidos puesto que
apartir de ellos se generan acciones, configurar un cronograma para la
aplicación juega un papel fundamental puesto que el desarrollo de las
actividades y responsabilidades deben ser marcados las acciones hacia la
mejora en el momento adecuado sin cambios bruscos para que no se afecte el
desempeño normal, también hablamos de la implementación de mecanismos
de monitoreo y evaluación.

4
 1. INTODUCCIÓN

La realización de este trabajo se guía por el hecho de las acciones que realiza
una institución, pero tengamos claro algo ¿Cómo funciona una institución?

Definamos una institución es una forma de organización social, sea de tipo

privada o pública, que cumple una función específica en la sociedad, y que
obedece a unas normas y una estructura de roles que sus miembros deben
respetar para cumplir su misión

Sabemos que los procedimientos que se realizan deben ser específicamente

meditados antes de ser aplicado y en su puesta en acción, puesto que la
libertad a cometer un error no está en consideración ya que los efectos pueden
delimitar la existencia de una institución.

También predisponemos que existen documentos importantes que gestionan la

correcta aplicación de un procedimiento, como el plan estratégico institucional
donde se especifica los objetivos; pero, en este caso hablaremos de Plan
Operativo Institucional que es una herramienta de gestión que propone el
cumplimiento de los objetivos institucionales considerados en el Plan
Estratégico Institucional, enfocándonos y conceptualizando los aspectos que
involucra desde diferentes puntos de vista.

El presente trabajo busca introducirnos al contexto de una institución, hacer

conocer y aclarar lo que involucra el llamado particularmente POI, saber cómo
se elabora y lo importante que es.

También pretendemos explicar cómo es que se aplica, aspectos importantes a

reconocer.
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivos generales

2.1.1. Conocer el plan operativo institucional

2.1.2. Detallar un plan operativo institucional como caso practico

2.2. Objetivos específicos

2.2.1. Definir los fundamentos teóricos referente al plan operativo institucional

2.2.2. Explicar su elaboración y estructura de un plan operativo institucional

2.2.3. Analizar un plan operático institucional

 3. MARCO TEÓRICO

3.1. Plan operativo institucional

Plan operativo institucional (POI) en el contexto del derecho local peruano:

Constituye el instrumento de planificación anual que desagrega el Plan de
Desarrollo Institucional (PDI) o Plan Estratégico Institucional (PEI) a fin de
ponerlo en operación, desagregándolo en programas, actividades, metas y
proyectos, concordantes con los objetivos estratégicos y las políticas definidas
por la gestión municipal, dentro del marco de sus competencias. Este
instrumento de gestión municipal se complementa con el presupuesto
municipal. La Ley del Sistema Nacional de Presupuesto señala, que el
presupuesto constituye el instrumento de gestión del Estado que permite a las
entidades lograr sus objetivos y metas contenidos en su Plan Operativo
Institucional, lo que significa que antes de elaborar sus presupuestos las
entidades deberían contar con sus planes operativos debidamente aprobados.
(Alvarado, 2018)

3.2. Objetivos del plan operativo institucional

3.2.1. Primer objetivo

Reflejar la programación estratégica institucional y presupuestaria, tomando

como referencia los objetivos estratégicos sectoriales e institucionales y los
programas y los proyectos de inversión relacionados con las metas; así como
con otros lineamientos estratégicos de gobierno y aquellos definidos por las
propias instituciones. (MINISTERIO DE AMBIENTE Y ENERGIA. DIRECCION
DE PLANIFICACION, 2015)

3.2.2. Segundo objetivo

Busca evitar la superposición (duplicación) de actividades entre las diferentes

dependencias institucionales, también es enfocar a la institución en el logro de
las prioridades establecidas en el presupuesto participativo, en el plan de
desarrollo institucional y en el plan de desarrollo concertado; por último, busca
también identificar el papel de cada dependencia municipal para el mejor
desempeño de su misión.

3.3. Características de un plan operativo institucional

 Globalidad e integridad
 Flexibilidad
 Coordinación
 Racionalidad

3.4. Enlace con el Plan Estratégico Institucional

El plan operativo institucional se lleva a cabo una vez se tenga el PEI, el titular
de la entidad define los objetivos institucionales para el periodo de un año. Se
asocia sobre una base en la que detalla las tácticas previstas en el PEI a modo
de someterlo a evaluación y se compare con información ya especifica en el
POI ya ejecutado en el periodo anterior, cada unidad orgánica deberá definir
qué actividades, tareas y acciones le corresponde desarrollar en el año.
(Morales, Pacheco & Taboada, 2002, p. 11).

3.5. Etapas para elaborar un plan operativo institucional

Según Delgado (2017), La elaboración o modificación del POI viene a ser una
labor integral. Para su elaboración aplica un esquema de carácter simplificado
la cual facilita la articulación, de modo que esta vincula los objetivos y acciones
estratégicas del Plan Estratégico Institucional con las categorías
presupuestales, en particular, considerando los programas presupuestales que
promueve el MEF, conjuntamente con los órganos rectores de las
intervenciones públicas en las cuales participe la entidad.

Para la elaboración del Plan Operativo Institucional, se determina lo siguiente:

 Se identifican las actividades que van a desarrollarse la cual se toma en

cuenta las acciones estratégicas institucionales planteadas durante la
formulación del Plan Estratégico Institucional.

 Se enlaza el planeamiento estratégico con la formulación presupuestal.

  Se identifican los elementos críticos de las actividades a desarrollar. Los
programas, proyectos, ejecutoras participan en esta fase.

Para la elaboración del Plan Operativo Institucional se destaca cuatro etapas,

estas se detallan a continuación:

ETAPA 01: Desagregación de las acciones estratégicas en actividades

CEPLAN (2016 citado por Delgado, 2017), hace referencia que la etapa 01
cuya finalidad es definir el conjunto de actividades que son necesarias para el
logro de una acción estratégica institucional.

Proceso para desagregar las acciones estratégicas institucionales en

actividades.

1. Paso 1: Identificación de las actividades

Se busca determinar la secuencia general de actividades que deben ser
llevadas a cabo para el adecuado desarrollo de la acción estratégica
institucional.
Por otro lado, se obtiene un cuadro de actividades identificadas para
cada acción estratégica institucional, de tal manera que para poder
identificar las actividades es necesario situar el desarrollo de la acción
estratégica institucional se debe consultar la información proveniente de
las evidencias que se utilizaron para su definición.

2. Paso 2: Formulación de indicadores para las actividades

Consiste en encontrar una forma de medir y verificar el avance o logro
de las actividades, la redacción del indicador debe seguir la siguiente
secuencia: la unidad de medida + el sujeto + el atributo.
Cuadro de indicadores que permita medir y verificar los avances o logros
de las actividades.

3. Paso 3: Formulación de metas para las actividades.

Para establecer la meta anual de la actividad se tomará como referencia
la meta anual de la acción estratégica a la cual contribuye esta actividad,
 para luego descomponerla en metas mensuales. Para recolectar la
información generada en esta etapa se emplea el formato de Matriz de
reporte del POI quedando pendiente para la siguiente etapa la
valorización de las actividades con base al cuadro de necesidades
conforme la normativa vigente.

ETAPA 02: Vinculación con presupuesto público

Toda Entidad tiene el reto de tomar decisiones para enfrentar las situaciones
coyunturales sujetas a la disponibilidad presupuestal; y por otro lado, alinear los
recursos para lograr los objetivos estratégicos institucionales identificados. En
el sector público peruano, conforme lo señala la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública, la ausencia de una efectiva planificación
ha conllevado a una gestión inercial de las entidades públicas.

Referente a ello, el Congreso De La República (2004), en artículo 8° de la Ley

N° 28411, detalla que el Presupuesto constituye el instrumento de gestión del
Estado que permite a las entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en
su POI. Asimismo, es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los
gastos a atender durante el año fiscal, por cada una de las Entidades que
forman parte del Sector Público y refleja los ingresos que financian dichos
gastos.

Finalidad

Acorde a CEPLAN (2016), “el plan operativo institucional vincula el

planeamiento estratégico con el presupuesto público, permitiendo orientar
recursos presupuestales para financiar las acciones estratégicas priorizadas
que aseguren el logro de los objetivos estratégicos institucionales” (p. 74).

ETAPA 03: Identificación de elementos críticos

Tal cual afirma CEPLAN (2016 citado por Delgado, 2017), en la etapa 03 se
trata de identificar los elementos de una actividad que se consideran
imprescindibles para el logro de la actividad.
¿Cómo se hace?

Tal como menciona CEPLAN (2016), se hace uso de la metodología de

procesos en las actividades para identificar sus componentes críticos en
función a su logro oportuno, tales como: entradas, mecanismos, controles y
salidas.

¿Qué resultado se obtendrá?

Se identifica los eventos críticos de las actividades.

Finalidad: En el proceso de la formulación del PEI-POI, las áreas responsables

de las actividades del POI -de manera paralela identifican los elementos
críticos de estas actividades con la asistencia técnica del órgano encargado de
planeamiento.

En ese sentido, Delgado (2017), pone en manifiesto que los elementos críticos
de una actividad son los siguientes:

 Entradas: Conformadas por los insumos necesarios para llevar a cabo

la actividad como los recursos materiales, información, recursos
humanos, etc.

 Salidas: El resultado de la actividad (información, documentación, etc.

 Controles: Los objetos que gobiernan o regulan la actividad como

pueden ser las normas, guías, políticas, calendarios, presupuestos, etc.
Parte del control es asegurarse que los responsables de las actividades
tengan las competencias para desarrollarlas.

 Mecanismos: La infraestructura y las características del ambiente de

trabajo necesarias para el adecuado desarrollo de la actividad.

ETAPA 04: Redacción del Plan Operativo Institucional

Para redactar el POI, es necesario contar con un Plan Estratégico Institucional.

Según Ormeo (2017), viene a ser un documento elaborado por las entidades
de la Administración Pública que se redacta en la Fase Institucional y utiliza la
información generada en la Fase Estratégica del sector al que pertenece o del
territorio al que está vinculado. Este contiene la síntesis de la fase estratégica,
la misión, los objetivos estratégicos institucionales, indicadores y metas
anuales, acciones estratégicas. Esta información contribuirá a la gestión de la
entidad para el logro de sus objetivos estratégicos. Asimismo, la acción
estratégica debe vincularse con el Sistema de Presupuesto Público.

Dentro de la redacción del Plan Operativo Institucional se destacan aspectos

importantes como:

FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Según Morales, Pacheco & Taboada (2002), la formulación del plan operativo
institucional da origen a la programación y a su vez se formula el Presupuesto
Institucional. En tal sentido, el proyecto de POI se elabora nueve meses antes
de iniciado el ejercicio anual. Sin embargo, se aprueba en forma posterior a la
aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) debido a que, según
el nivel de financiamiento autorizado a la Entidad, deberá ajustarse la cantidad
de metas que se piensa ejecutar en el año por da unidad orgánica, utilizando
como herramienta la escala de prioridades de los objetivos que el titular de la
entidad haya establecido. (p. 11).

El POI es aprobado por la autoridad que indica el Reglamento de Organización

y Funciones (ROF) Institucional.

PREPARATORIA DEL PROYECTO POI

Acorde a Guzmán (2018), en la etapa de la preparatoria del plan operático

institucional, se efectúa lo siguiente:

a) La aprobación del plan de trabajo y cronograma de las actividades de

trabajo del POI previamente revisado por la comisión.

b) El equipo técnico del planteamiento estratégico y el equipo

administrativo de la unidad de planeamiento son responsables del
asesoramiento de la formulación del proyecto POI a las áreas
académicas, administrativas y centros productivos.
 c) El responsable de la elaboración y seguimiento del informe consolidado
del POI es la oficina de planeamiento estratégico y presupuestario,
intermedio de la unidad de planeamiento.

APROBACIÓN DEL POI

Según Guzmán (2018), las unidades académicas, administrativas y los centros

de producción culminarán la formulación del proyecto POI en los plazos
señalados en el cronograma del plan de trabajo para la formulación y
aprobación, seguimiento y evaluación del plan operativo institucional.

Ante las actividades no programadas contempladas en el POI serán evaluadas

por la unidad de planeamiento.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL POI

a) En el seguimiento del POI se observará los avances respecto al
cumplimiento de las acciones y tareas programadas en el ejercicio fiscal
correspondiente. El seguimiento será realizado por la unidad de
planeamiento.

b) La evaluación del POI se realizará trimestralmente, determinando para

ello el impacto de las tareas realizadas, sobre el cumplimiento de las de
los indicadores y los objetivos, emitiendo recomendaciones respectivas.

c) En esta etapa, la unidad de planeamiento evaluará el avance del

indicador por el objetivo y el cumplimiento de las metas físicas y
financieras programadas para un determinado periodo de tiempo.

d) Las unidades académicas, por intermedio, del responsable encargado

de la carrera profesional, al finalizar el ciclo académico debe informar
documentadamente la distribución de los bienes y servicios al director de
la escuela profesional, evaluando los logros las deficiencias y
alternativas de solución.

e) Sin perjuicio de lo anterior, las unidades académicas remiten a la unidad

de planeamiento de la información requerida dentro de los 15 días de
 culminado el trimestre del año fiscal, para la evaluación de los
indicadores de los objetivos y el cumplimiento de las metas de sus
competencias consignados en su POI.

f) Las unidades administrativas y centros de producción remiten en la

unidad de planeamiento la información requerida dentro de los 15 días
de culminado del trimestre del año fiscal para la evaluación de los
indicadores de los objetivos y el cumplimiento de las metas de sus
competencias consignados en su POI.

g) Una vez a analizada la información proporcionada por la unidad de

planeamiento se podrá emitir alerta o/y recomendaciones de la
institución.

h) La información de la evaluación trimestral del POI, consolidada en la

unidad de planeamiento se elevará al ente mayor de la institución
mediante un informe que debe contener los siguientes puntos:

ESQUEMA DEL INFORME
GENERALIDADES
RESUMEN EJECUTIVO
LOGROS DE OBJETIVOS
PROBLEMAS Y MEDIDAS
CORRECTIVAS
INFORMACIÓN MINIMAMENTE
NECESARIA
Descripción de los procesos de
acuerdo a sus competencias
Resumen de los principales
logros, problemas y medidas
correctivas adoptadas
Impacto de la tarea sobre el
objetivo midiendo el avance del
indicador.
Mencionar la población
beneficiaria.
Los factores que limitaron y
postergaron o suspendieron las
tareas programadas, las medidas
correctivas adoptadas en pro del
 cumplimiento del indicador uy el
objetivo trazado.
Considerar las conclusiones más
CONCLUSIONES Y resaltantes y las
RECOMENDACIONES. recomendaciones para la mejora
continua.
Se incluyen imágenes, datos,
mapas, referencias de otros
autores que sirven para
ANEXOS
enriquecer y dar sentido global al
trabajo que se ha elaborado
previamente
Fuente: Obtenido de http://www.une.edu.pe/transparencia/informacion/Directiva-016-2018-R-
UNE_Metodologias-PEI_y_PO.pdf

MODIFICACIÓN DEL POI

El POI se modifica cuando se presentan las siguientes circunstancias:

a) Cambios en la programación de metas físicas de las Actividades

Operativas e inversiones, que estén relacionados al mejoramiento
continuo de los procesos y/o su priorización.

b) Incorporación de nuevas Actividades Operativas e inversiones por

cambios en el entorno, cumplimiento de nuevas disposiciones
normativas dictadas por el Ejecutivo o el Legislativo, entre otros que
contribuyan con la implementación y cumplimiento de la estrategia del
PEI.

3.6. Estructura de un plan operativo institucional

3.6.1. Objetivos institucionales

La formulación de los objetivos institucionales toma como base los documentos

normativos relacionados a la organización buscando consolidar un sistema de
objetivos definidos que permiten alcanzar las garantías la organización.
 1. Objetivo general
Se define el objetivo mayor que se busca a alcanzar durante el año y que
contribuiría sustancialmente al desarrollo de la organización.

2. Objetivos específicos

Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden

ser dos o más objetivos.

3.6.2. Diagnóstico de situación

El diagnostico está enfocado en dejar constancia a través de una descripción

exhaustiva, objetiva, clara, oportuna, relevante y suficiente, de la realidad en la
que se desenvuelve la empresa.

La descripción permite identificar y dimensionar las necesidades y problemas

más importantes que se busca mejorar, se establece pautas de tal manera que
situé la formulación de alternativas válidas a los retos planteados.

Se debe de introducir fases de creatividad y de reflexión dando elección de las

herramientas que permitan el logro máximo en la aportación de ideas, así como
también la identificación de soluciones.

Para realizar un diagnóstico de situación, se requiere conocer dos aspectos

fundamentales, estos se detallan a continuación:

 Como primer punto, el enfoque esta dado en el análisis de antecedentes

normativos y programáticos tanto de la misma organización, así como
también los factores externos que se asocian a la misma que pueden ser
sociales, geográfico e institucional, etc. También se plantea la revisión
de planes operativos que se han desarrollado con anterioridad, recabar
información y efectuar un análisis a modo de que brinde datos valiosos
para mejora de lo que se busca dar acción.

 Como segundo punto y último, el análisis de información no implica solo

recabar materias de estudio si no que evaluar la información que nos da
los sistemas de personas asociados a la empresa como lo son los
trabajadores.
 Para realizar el análisis respectivo es preciso efectuar lo siguiente:

Conformar mesas de trabajo que permitan evidenciar el trabajo de forma

sistemática y evaluar sus deficiencias a fin de buscar mejoras, así como
también el manejo de entrevistas que brindan información con mayor
claridad relacionado al tema que se busca tratar.

En lo último, un diagnóstico institucional, de forma común es dado en la matriz

FODA cuyo diagnóstico determina los factores estratégicos críticos para, una
vez identificados, usarlos como palancas para apoyar los cambios,
consolidando las fortalezas internas, minimizando las debilidades del sistema,
aprovechando las ventajas generadas por las oportunidades externas, y
eliminando o reduciendo las amenazas del entorno que puedan reducir la
efectividad de las iniciativas de mejora. (ANEC, 2017).

3.6.3. Misión y Visión de la institución

3.6.3.1. Misión

Define los propósitos, fines, límites, consistencia y claridad de las funciones

que desarrolla el órgano informático de la entidad pública. La misión deberá
reunir el concepto de la organización, naturaleza de las actividades, alcance de
los servicios, principios y valores fundamentales de la dirección o gerencia
informática.

Para Bueno, Morcillo y Salmador (1996), “la Misión manifiesta la finalidad y la

función de conceptualización de la organización. Es la forma de concretar la
visión de lo que se quiere ser y hacer y en qué negocios se está o se quiere
estar. Sirve de guía o referencia de valores, responsabilidades y actividades
reconocidas y compartidas por las personas que integran la organización”
(p.84).

La declaración de la misión, debe estar alineada a la definición de la misión

institucional. De igual manera, proporcionará un marco de referencia de
compromiso y beneficio orientado a los trabajadores, funcionarios y directivos,
de tal forma que permita asegurar el éxito de la Dirección o Gerencia
Informática o de Sistemas.
Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los stakeholders
(personas o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus
propios objetivos).

Requisitos para formular la Misión

1. Uso del lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad del

personal de salud y que le transmita el propósito del establecimiento.
2. Definir lo que es y hace la 0rganiación y lo que aspira a ser y hacer.
3. Define el servicio en términos del valor o beneficio que proporciona al
cliente
4. Incluye principales rasgos distintivos del establecimiento del ámbito, el
periodo de tiempo. Anónimo (2013). Plan Operativo Institucional.

3.6.3.2. Visión

La visión del órgano informático, es una declaración que expresa la percepción

futura de la Dirección o Gerencia Informática tanto en su entorno interno, como
externo. En la visión se reúnen las acciones principales de competencia del
órgano informático, desarrollo de recursos humanos, los valores que deben ser
acentuados y el crecimiento de los servicios para impulsar el desarrollo del
órgano informático y motivarlo para lograr el cumplimiento de la misión.

Según (Gerry, J & Kevan, S, 2003), definen la misión como: “aquella engloba el
futuro deseado, o la aspiración de la organización; el sentido de descubrimiento
y destino que motiva tanto a los directivos como a los trabajadores” (p.220).

Navarro (2013), “La visión es la declaración más importante de los valores,

aspiraciones y metas por alcanzar al inferior de cada una de las instancias de
la organización, es la fuente de autoridad y poder de los directivos a cargo de la
gestión pública y el instrumento que imprime las características de liderazgo y
la mística con que la organización lleva adelante las acciones para cumplir con
su misión de servicio público”
3.6.4. Actividades y metas

En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de

inversión, un plan debe contener también, el desarrollo de las actividades y
metas para la realización de actividades específicas.

La formulación de un Plan operativo institucional que priorice las iniciativas más

relevantes para cumplir con los objetivos y metas de gestión requiere
estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto
institucional. Además de señalar las metas para cada caso. (slideshare, s.f.).

Las metas deben de cumplir con los siguientes requisitos:

Fuente: http://repositorio.unsm.edu.pe/bitstream/handle/11458/2783/CONTABILIDAD%20-
%20Jaime%20Delgado%20Orbe.pdf?sequence=1&isAllowed=y

3.6.5. Estrategia de trabajo

Describe las formas de cómo se realizarán las actividades y de cómo se

lograrán las metas y objetivos que se tienen propuestos. (slideshare, s.f.)

3.6.6. Plazo de ejecución

Todos los planes operativos institucionales contienen un cronograma o plazo

detallado de las actividades, que muestre las principales tareas y sus
asignaciones, así como su tiempo de cumplimiento.
Debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma
ordenada en atención al método deductivo de asimilación de información y
aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos superiores hacia
las actividades principales y luego a las actividades específicas,
responsabilidades, supervisión y determinación de indicadores medibles de los
resultados. Es donde los plazos en que se cumplirán para cada una de las
acciones programadas. (gestiopolis, s.f.)

3.6.7. Responsabilidades

Un plan de acción no está completo, si solamente se define quienes serán los

responsables de la ejecución de las actividades propuestas. Debe establecer
claramente los recursos que servirán de apoyo al cumplimiento y la manera
como esos recursos se materializarán.

Los recursos pueden ser: Materiales, económicos, humanos, legales etc.

En este punto se designan los responsables de las acciones planificadas a

ejecutar. (gestiopolis, s.f.).

3.7. Caso practico

Ver anexo 01
 4. CONCLUSIONES

4.1. El plan operativo institucional viene a ser un instrumento de gestión de

carácter anual en la que se definen las actividades que se llevarán a
cabo durante un periodo de tal manera que se logre el desarrollo de
objetivos institucionales. El plan operativo institucional permite orientarse
y a su vez como documento de gestión administrativa ayuda a planificar,
ejecutar, controlar y evaluar las actividades que se programan dentro de
un determinado tiempo, contribuye en la toma de decisiones correctas y
oportunas a fin de que se brinde los servicios de manera eficiente.

4.2. Para el desarrollo del plan operativo institucional se toma los objetivos
estratégicos institucionales. Si no es posible formular el Plan de
Desarrollo Concertado (PDC) y el Plan Estratégico Institucional (PEI), no
se podrá orientar de forma correcta la formulación del POI. La
elaboración o modificación del POI viene a ser una labor integral. Se
identifican las actividades que se desarrollarán tomando en cuenta las
acciones estratégicas institucionales vinculando el planeamiento
estratégico con la formulación presupuestal, así como la relación con los
elementos críticos de las actividades a desarrollar.

4.3. El plan operativo institucional constituye ser una herramienta sistemática

que nos permite analizar cada uno de los esfuerzos, objetivos, metas y
recursos que se presentan anualmente de dentro de las organizaciones.
El caso práctico detalla el orden de cómo se elabora un POI, reflejando
las metas que busca la empresa E.P.S. EMAPA HUACHO S.A., se
muestra una estructura referente al plan operativo institucional en razón
que estas precisan las tareas necesarias para cumplir las metas
establecidas para el período 2015, así como la oportunidad de su
ejecución, a nivel de cada dependencia orgánica.
 5. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES

5.1. Se debe de conocer que el plan operativo institucional funciona como

instrumento de gestión y este se efectúa de carácter anual, en el
documento se detallan las actividades a llevarse a cabo durante un
periodo de modo que se logre los objetivos institucionales. El plan
operativo institucional permite que una empresa pueda planificar,
ejecutar, controlar y evaluar sus actividades contribuyendo así en la
toma de decisiones correctas y oportunas.

5.2. Para el desarrollo del plan operativo institucional se debe de tener en

cuenta los objetivos estratégicos institucionales. Por otro lado, se debe
de contar con el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y el Plan
Estratégico Institucional (PEI). La correcta elaboración o modificación del
POI es característico de una labor integral la cual conlleva a efectuar
actividades vinculadas al planeamiento estratégico con la formulación
presupuestal.

5.3. Se debe de recalcar que es importante que toda organización cuente

con un plan operativo institucional, puesto que permite fijar los objetivos
y metas que se desean alcanzar en un determinado periodo. E.P.S.
EMAPA HUACHO S.A. conoce a detalle que es un POI, lo cual debe de
ser igual en todas las empresas. Si una empresa no conoce, se debe de
capacitarlos en su proceso de elaboración y detallar los componentes
necesarios que requieres para ser efectuado.
 6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alvarado, M. (2018). Plan Operativo Institucional. Obtenido

de https://peru.leyderecho.org/plan-operativo-institucional/
ANEC. (12 de Septiembre de 2017). https://anec.es/. Obtenido de
https://anec.es/: https://anec.es/claves-para-elaborar-un-buen-plan-
estrategico/
Gerry, J, & Kevan, S. (2003). Direccion Esytrategica. A. Madrid: Pearson
Educacion S.
gestiopolis. (s.f.). https://www.gestiopolis.com/. Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/: https://www.gestiopolis.com/plan-accion-
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MINISTERIO DE AMBIENTE Y ENERGIA. DIRECCION DE PLANIFICACION.
(2015). ESTRUCTURA BASICA DEL PLAN OPERATIVO
INSTITUCIONAL ANUAL (EB-POI). Obtenido
de
http://www.sinac.go.cr/ES/transprncia/Plan%20Operativo/POI
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de https://es.slideshare.net/:
https://es.slideshare.net/mobile/MariaRoOosa/plan-operativo-14173006
Bueno, Morcillo y Salmador. (1996). “Dirección Estratégica de la Empresa.
Metodología, Técnicas y Casos”, Pirámide S. A., Madrid.

MUNICIPIO AL DIA. (2019). Puede modificarse el Plan Estratégico Institucional?

¿Cuáles son los pasos? Obtenido de https://municipioaldia.com/consultas-
frecuentes/puede-modificarse-el-plan-estrategico-institucional-cuales-son-los-
pasos/
Guzmán, V. (2018). METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN,
FORMULACIÓN,MOFIFICACIÓN Y APROBAMIENTO DEL PEI Y DEL POI. Obtenido
de http://www.une.edu.pe/transparencia/informacion/Directiva-016-2018-
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CONGRESO DE LA REPUBLICA (2004). Ley General Del Sistema Del
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Delgado, J. (2017). Plan operativo institucional como herramienta de gestión en
la Red de Salud de San Martín. UNSM.
 7. ANEXOS

ANEXO 01: Ejemplo de Plan Operativo Institucional

E.P.S. EMAPA HUACHO S.A.

PLAN OPERATIVO
INSTITUCIONAL
2015
 INDICE

Pág.
PRESENTACIÓN 3

I. ASPECTOS GENERALES 4
1.1. Naturaleza 4
Filosofía Empresarial 5
1.3. Misión 6
1.4. Visión 6
1.5. Estructura Orgánica de la Empresa

II. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA 8

2.1. Oportunidades 8
2.2. Amenazas 8
2.3. Fortalezas 10
2.4. Debilidades

III. IDENTIFICACION DE PROBLEMA 11

IV. OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO 12

4.1. Objetivos Generales 12
4.2. Objetivos Estratégicos 13

V. METAS DE GESTION 14

VI. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES LIGADAS A LAS MESTAS 18

VII. PRESUPUESTOS DEL 2015 27

VIII. ORGANIGRAMA 28
 PRESENTACION

La Oficina de Planeamiento y Presupuesto, ha elaborado y consolidado el presente documento

denominado “PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL 2015” de la EPS EMAPA HUACHO S.A.

El Plan Operativo Institucional es un Documento de Gestión Institucional, que permite articular,

coordinar y evaluar las actividades de los diferentes Órganos y Dependencias de la EPS EMAPA
HUACHO S.A., a fin de asegurar la racionalidad de la gestión y la optimización en la utilización de los
recursos disponibles, haciendo así factible con la mayor eficiencia posible, el logro de los objetivos
propuestos y las metas institucionales establecidas por la Alta Dirección.

El presente Plan Operativo ha considerado en su elaboración, fundamentalmente, las bases y premisas

del Plan Maestro Optimizado de la Empresa, que fue aprobado mediante RESOLUCIÓN DE CONSEJO
DIRECTIVO Nº 003-2014-SUNASS-CD, publicado en El Diario
Oficial el Peruano e 21 de marzo 2014, donde se aprueban las Metas de Gestión y Fórmula Tarifaria
para el quinquenio regulatorio 2014-2019.

El presente Plan Operativo Institucional para el Periodo 2015, constituyéndose un compromiso que
involucra a todo el personal de la EPS EMAPA HUACHO S.A. en tanto identifica las actividades a
priorizar y ejecutarlas.
Su principal utilidad estará enmarcada en asegurar mediante el desarrollo de las actividades
contempladas, el cumplimiento de los objetivos y metas de la EPS, considerando además que se
cuenta con una Directiva de Evaluación de Desempeño del personal de la EMPRESA, basada
fundamentalmente en el cumplimiento de metas.
 I. ASPECTOS

1.1. NATURALEZA:

La E.P.S. EMAPA HUACHO S.A., es una Empresa Pública de Derecho Privado, organizada bajo la
forma de una Sociedad Anónima, inscrita en la Partida Electrónica Nº 40008124 del Registro de
Personas Jurídicas de la Oficina Registral de la Provincia Huaura Huacho.

Se encuentra dentro del sector de Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, Institución

Rectora en lo que respecta a Saneamiento. En asuntos relacionados a la economía , está comprendido
dentro de la normativa que regula el Presupuesto de las Empresas Municipales del Sector Público
(ETES) y está sujeta a la regulación y supervisión de los servicios que prestamos por la
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento - SUNASS, conforme la Ley Marco Nº 26338 –
Ley General de Servicios de Saneamiento.

1.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL:

Nuestra Filosofía Empresarial, está basada en una administración estratégica con objetivos, propósitos,
metas, políticas y planes claramente definidos.
La administración de los recursos Humanos está orientada a lograr personal motivado, con auto
superación, autoestima, con éxito personal y profesional, auto gerencia y relaciones interpersonales
orientadas a lograr objetivos y metas sobre la base de trabajo en Equipo.

El "clima laboral" es el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano basado en
la satisfacción personal y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer", con los
comportamientos de las personas, con su manera de actuar en el trabajo y de relacionarse, con su
interacción con la empresa, con las máquinas y equipos que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno, basado en las relaciones armoniosas y cordiales con nuestros clientes y usuarios.

La Gerencia con un sentido moderno identifica el capital humano con el que labora dentro de la
organización y se fundamenta en los sólidos valores empresariales de su personal expresados en:

 Trabajo en equipo
  Vocación de servicio
 Honestidad
 Compromiso
 Responsabilidad
 Compañerismo
 Humildad

“Desplegar el esfuerzo máximo día a día en atender a nuestros clientes en la satisfacción de sus
necesidades de servicios de agua potable y alcantarillado, con excepcional dedicación, principalmente
en lo que significa calidad, cobertura ycontinuidad.

Los trabajadores en conjunto, brindamos a nuestros clientes un servicio de calidad orientado a

satisfacer sus necesidades de servicio de saneamiento reclamos complementariamente, explotando al
máximo nuestras potencialidades, fortalezas y conocimientos estratégicos con ventajas competitivas.

Y compartimos plenamente la Misión, Visión y practicamos la presente filosofía empresarial para una
mejora continua en nuestro accionar, basados con una filosofía de productividad con calidad y
excelencia. Actuamos con justicia, equidad y ética, responsabilidad y compromiso permanente con
nuestros clientes y la empresa.

Nuestra empresa es una organización sólida con cultura humanista y con amplia vocación de servicio a
la colectividad, con innovación permanente en nuevas filosofías administrativas que permite implantar y
mejorar los procesos de producción y administrativos, orientados a la calidad total.

1.3. MISION

“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población dentro del ámbito de su competencia,

administrando en forma eficiente el servicio de agua potable, en lo que respecta a la cobertura, calidad,
continuidad y presión, así como los demás servicios, tales como, la atención al cliente, el servicio de
alcantarillado, cuidando la preservación del medio ambiente que posibiliten el desarrollo sostenido de la
población en la región donde se encuentra ubicada”.
1.4. VISION

“Ser una Empresa modelo de gestión a nivel nacional, buscando la integración de la totalidad de los
distritos que conforma la provincia de Huaura, así como con otras provincias, que cuenta con una
posición económica – financiera sólida, viable, y auto sostenida, que brinda un excelente servicio, con
reconocida presencia y prestigio nacional.”

1.5. ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA

La EPS EMAPA HUACHO S.A., cuenta con la siguiente estructura orgánica:

ORGANOS DE ALTA DIRECCION

1.5.A. Directorio
1.5.B. Gerencia General

ORGANO DE CONTROL
1.5.C. Oficina de Control Institucional

ORGANOS DE ASESORIA
1.5.D. Oficina de Planeamiento y Presupuesto
1.5.E. Oficina de Asesoría Jurídica.

ORGANOS DE APOYO
1.5.F. Gerencia de Administración y Finanzas, con sus Equipos conformado, por:
1.5.F.1. Equipo de Contabilidad
1.5.F.2. Control Patrimonial
1.5.F.3. Equipo de Logística
1.5.F.4. Equipo de Recursos Humanos
1.5.F.5. Equipo de Recursos Financieros
1.5.F.6. Equipo de Informática

1.5.G. Gerencia de Proyectos y Obras, con sus Equipos conformado, por:

1.5.G.1. Equipo de Estudios y Proyectos
1.5.G.2. Equipo de Liquidación de Obras
 1.5.G.3. Equipo de Ejecución de Obras

ORGANOS DE LINEA
1.5.H. Gerencia Comercial, con sus Equipos conformado, por:
1.5.H.1. Equipo de Catastro
1.5.H.2. Equipo de Medición
1.5.H.3. Equipo de Facturación
1.5.H.4. Equipo de Comercialización y Atención al Cliente
1.5.H.5. Equipo de Cobranza
1.5.H.6. Equipo Operativo Comercial

1.5.I. Gerencia de Operaciones, con sus Equipos conformado, por:

1.5.I.1. Equipo de Producción y Distribución
1.5.I.2. Equipo de Recolección y Conexiones
1.5.I.3. Equipo de Catastro Técnico
1.5.I.4. Equipo de Control de Calidad

ORGANOS DESCONCENTRADOS
1.5.J. Administración Local de Sayán
1.5.K. Administración Local de Végueta
II. DIAGNOSTICO

2.1. OPORTUNIDADES

 Posibilidades jurídicas y políticas para la firma de convenios institucionales e

internacionales que permitan la realización de proyectos de gran
envergadura.
 Programas del Estado para dotar de financiamiento al sector saneamiento.
 Abundante Oferta de tecnología aplicable a las EPS.
 Acceso a intercambio de experiencias técnicas a nivel de EPS y de otras entidades del
sector de saneamiento a nivel nacional.
 Posibilidad de compensación de deudas mediante convenios con las Municipalidades.
 Existencia de dispositivos legales, que reglamentan el procedimiento de atención y
reclamos.
 Incremento de la demanda en ampliación de proyectos, esto implicaría incrementar la
cobertura de usuarios.
 Se cuenta con Plan Maestro Optimizado, así como con la fórmula y Estructura tarifaria
aprobada por la SUNASS.
 Accesibilidad a las entidades financieras locales para obtener créditos.
 Acceso a nuevas formas de financiamiento con participación del gobierno central, regional
y municipal en la ejecución de Obras de agua y alcantarillado.
 Existencia de Mercado Potencial por atender.
 Disponibilidad de Fuentes Hídricas para cubrir una mayor demanda de agua y de mejor
calidad.
 La Entidad interactúa con los medios de comunicación diversas de la Provincia
 Posicionamiento Monopólico en el Mercado
 Disposiciones legales emanadas de entidades superiores para la implementación de
SISTEMA DE FORTALECIMIEWNTO DE CAPACIDADAES
 Se mantienen buenas relaciones con las autoridades municipales.

2.2. AMENAZAS

 Injerencia política del estado a través de organismos gubernamentales en el desarrollo de

las actividades de la empresa.
 Riesgo de Asaltos por el incremento de la inseguridad ciudadana
 Cambio climatológico pone en riesgo la seguridad e integridad de nuestra infraestructura
operativa.
  Por ubicación de nuestro país dentro del cinturón de Fuego del Pacífico, la infraestructura
sanitaria de la EPS está expuesta a sufrir las consecuencias de posibles desastres
 Por la falta de un periodismo objetivo la empresa está expuesta a críticas politizadas del
quehacer de sus operaciones.
 Existe un alto índice de manipulación de los medidores instalados, por parte de malos
usuarios.
.

2.3. FORTALEZAS

 Experiencia demostrada por la Empresa en el sector de Saneamiento

 Planificación y cumplimiento de metas planteadas.
 Buen clima de diálogo abierto para intercambio de opiniones, ideas y experiencias entre el
personal de la Empresa.
 Estructura orgánica adecuada y susceptible de modificación acorde con las necesidades
 Personal Técnico Especializado. (topógrafo, Autocadista)
 Cultura de Trabajo en equipo.
 Se cuenta con un ambiente adecuado para la atención del cliente.
 Cuenta con un sistema adecuado para la atención rápida de clientes.
 Participación activa del recurso humano en el proceso de productividad con Calidad.
 Personal identificado en la búsqueda de la excelencia al servicio del cliente.
 Programa de atención al cliente con inmediatez y eficacia en la solución de Reclamos.
 Equipo de laboratorio adecuado para el tratamiento de agua para elconsumo.
 Autonomía económica – administrativa y financiera.
 Se cuenta con infraestructura propia.
 Bajo costo en el tratamiento de agua.
 Alto porcentaje del personal calificado y con basta experiencia.
 Se cuenta con laboratorio acreditado ante INDECOPI, para realizar aferición de
medidores de consumo de usuarios.
 Se cuenta con equipo mobiliario e informático necesario para el desarrollo de labores
 Se cuenta con sistemas integrados de información de Áreas como contabilidad,
logística, personal etc.
 El Personal de la Entidad recibe sus beneficios laborales de acuerdo a Ley.
 Se cuenta con Equipos de ingeniería de última generación.
2.4. DEBILIDADES

 Alto costo de producción, pozos de bombeo de agua subterránea

 Baja continuidad de servicio de agua potable, así como la presión en la localidad de
Huacho.
 Algunos pozos por haber sobrepasado su vida útil han disminuido en la producción de
agua.
 No existe un área encargada de la cobranza judicial.
 Alto índice de reclamos por exceso de consumo.
 Alto porcentaje de cartera morosa.
 Deudas acumuladas de varios ejercicios con entidades como: AFP, Sunass, Sunat,
Ministerio de Agricultura.
 Se carece de tratamiento de las aguas servidas.
 Alto nivel de clandestinaje.
 Desperdicio del agua por aquellos usuarios cuya facturación es por asignación fija de
Consumos y no cuentan con medidor de consumo.
 Cerca del 20 % de la población servida de Huacho no cuenta con micromedición.
 Existen zonas con abastecimiento menor o igual a 6 horas, debido a restricciones en el
Sistema de Distribución y a la obsolescencia de las redes de agua y alcantarillado en
algunas zonas de la ciudad.
 Alta frecuencia de atoros en redes y conexiones de desagüe, debido a la obsolescencia de
las redes en algunas zonas de la ciudad que colapsan muy frecuentemente por el uso
inadecuado de la infraestructura por parte de algunos pobladores.
 Inadecuada funcionalidad del Archivo Central.
 No se cumple a cabalidad la ejecución del Plan de Fortalecimiento de Capacidades
 Algunas Oficinas no coberturan adecuadamente al personal asignado, por tener espacio
reducido.
 Alto nivel de pasivos laborales – judiciales, tributarios y AFP´s.
 Carencia de Planes de Contingencias de cada una de las Áreas.
 Inadecuados procedimientos para el control de bienes de la Entidad.
 Frecuente problema de liquidez para afrontar compromisos de pago obligatorio
 Falta de saneamiento físico legal de las propiedades.
 Carencia de programas preventivos de las diversas Áreas.
 Control y Ejecución de las Obras.
 No se recluta personal mediante procedimientos adecuados.
 Algunos trabajadores con falta de motivación y compromiso con la EPS
  Falta de Liderazgo de Jefatura de los grupos de trabajo basado en conocimientos y
experiencias.

III. DENTIFICACION DE PROBLEMA

3.1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

3.1.1 Liquidez Limitada en Caja.

Fuerte Deuda acumulada de ejercicios anteriores Debido a la falta de disciplina en el gasto, se gasta más
de lo que se recauda, alto pasivo corriente y no corriente.
3.1.2 Baja disciplina en el control de gastos corrientes.
Incremento de Cuentas por Pagar a Proveedores y otros, sin dejar un margen para las cuentas
adeudadas de ejercicios anteriores.
3.1.3 Reposición de trabajadores en puestos de trabajo, a cargo del Poder Judicial, como
consecuencia de procesos judiciales.
3.1.4 Compromisos por encima de los ingresos.
Alta Deuda a Largo Plazo con las entidades Ute FONAVI, SUNASS, SUNAT, AFPs, etc.
3.1.5 Información financiera desactualizada, no contribuye a una oportuna toma de
decisiones
3.1.6 No se cumple oportunamente con la entrega de información a la SUNASS, mediante
su sistema de captura de datos (SICAP).
3.1.7 Bajo nivel de compromiso en el desarrollo de las funciones de un alto porcentaje de
trabajadores, por falta de un sistema de evaluación de desempeño del personal, que
permita medir el aporte de cada trabajador en la consecución de las metas degestión.

3.2. GESTIÓN OPERACIONAL

3.2.1 Poca Continuidad del Servicio de Agua Potable.

 Contamos con 05 pozos que tienen una antigüedad de más de 50 años y 03
pozos con 30 años de antigüedad y debido a su antigüedad cada año van
bajando su producción y no se renueva las fuentes de agua teniendo en
cuenta el incremento de usuarios.
 Alto índice de desperdicio en usuario que no cuentan con micromedición
 Sistema de distribución del agua potable no se encuentra sectorizado
 No se cumple con los programas preventivos y/o de mantenimiento de los
sistemas de distribución.
  Alto porcentaje de redes de agua con antigüedad mayor de 40 años,
produciendo fugas de agua no visibles.
 Alto nivel de clandestinaje
3.2.2 Baja Presión del Servicio de Agua Potable.
 Por el aumento de usuarios, sin que se renueven las fuentes de agua
 Alto índice de desperdicio en usuario que no cuentan con micromedición
 Sistema de distribución del agua potable no se encuentra sectorizado
 Alto porcentaje de redes de agua con antigüedad mayor de 40 años,
produciendo fugas de agua no visibles
 Alto nivel de clandestinaje
3.2.3 Alto porcentaje de Atoros en las Redes de Alcantarillado.
 El bajo nivel cultural de la población, al respecto del cuidado de los desechos.
 Colectores con antiguedad mayor de 40 años
 Bajo porcentaje de ejecución de los programas de mantenimiento
3.2.5 Altos costos de operación del sistema operativo de la EPS
 Baja productividad de algunos trabajadores estables.

3.3. GESTIÓN COMERCIAL

3.3.1 Incremento de Cuentas por Cobrar Comerciales.

 Falta de programa efectivo de cortes y seguimiento a las deudas deusuarios
3.3.2 Catastro desactualizado.
 Falta de programa permanente de actualización catastral
3.3.3 Deficiencia cobranza por cuanto no se alcanzan a cobrar de acuerdo a lo
programado.
 Falta de programa efectivo de cortes y seguimiento a las deudas deusuarios
3.3.4 Alto porcentaje de reclamos de los usuarios.
 Malas condiciones operativas del sistema de distribución
 Falta de campañas masivas de educación sanitarias

IV. METAS E INDICADORES DE GESTION

4.1. OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos generales trazados de la EPS. EMAPA HUACHO, son:

 4.1.1 Brindar el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado en Óptimas condiciones en todo
el Ámbito de la EPS en Calidad, Cobertura y Continuidad
4.1.2 Optimizar la Gestión Comercial en la Facturación, Cobranza y Atención al Cliente.
4.1.3 Consolidar la Capacidad Empresarial y el Autofinanciamiento de la EPS
4.1.4 Ejecución de proyectos de Inversión de infraestructura sanitaria en el marco del
Sistema Nacional de Inversión Pública, según las necesidades de la comunidad y la
Empresa, así como para cumplir con las metas de gestión dispuestas por la SUNASS
al aplicar la fórmula y la estructura tarifaria.
4.1.5 Preservación del medio ambiente

4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

4.2.1 Ampliar la Cobertura del Servicio de Agua Potable a porcentajes razonables

4.2.2 Ampliar la Cobertura de Alcantarillado en las Localidades bajo su Ámbito de la EPS. a
porcentajes razonables.
4.2.3 Brindar Servicios de Agua Potable en Óptimas Condiciones en todo el ámbito de la
EPS. con calidad, continuidad y presión razonable.
4.2.4 Disminuir el índice de Agua No Facturada.
4.2.5 Aumentar las Conexiones Activas a Términos Razonables.
4.2.6 Mejorar la Continuidad en las Localidades de Huacho y Végueta.
4.2.7 Aumentar el nivel de Micromedición.
4.2.8 Incremento de Conexiones Domiciliarias de Agua Potable y Alcantarillado, conforme
dispone la SUNASS al aprobar la fórmula y la estructura tarifaria.
4.2.9 Cumplir con las metas de Gestión dispuestas por la SUNASS, según la RCD Nº 0003-
2014/SUNASS
III. METAS E INDICADORES DE GESTION
La EPS culminó la primera etapa del Plan Maestro Optimizado (1er Quinquenio) en el mes de febrero
2012, y la EPS, viene tramitando ante la SUNASS la aprobación del PMO, fórmula y metas de gestión
para el segundo quinquenio; desde el mes de mayo del 2011, sin conseguir su pronta aprobación.
El Directorio, en la preocupación de que la empresa cuente con indicadores y metas que oriente y
pueda evaluarse la marcha de la EPS, dispuso a las Gerencias la elaboración de metas de gestión que
regulen u orienten la buena marcha de la empresa.
Habiéndose aprobado y luego evaluado las metas de Gestión para el periodo 2013.
Sin embargo, en el mes de Julio 2013, se aprobó una fórmula tarifaria y metas de Gestión, la que en la
etapa de Audiencia Pública ha sido fuertemente cuestionada por los usuarios y autoridades de la
localidad, quedando en proceso de revisión a cargo de la SUNASS.
Siendo finalmente aprobada la Fórmula tarifaria y Metas de gestión para el II Quinquenio del PMO
mediante RESOLUCION DE CONSEJO DIRECTIVO Nº 03-2014-SUNASS-CD, donde se
puede apreciar las metas aprobadas para el quinquenio 2014-2019, las que se han tomado como base
para la elaboración del Plan Operativo Institucional del presente ejercicio, además de añadir las metas
internas operacionales, comerciales que se han establecido por su obligatoriedad de cumplimiento con
la SUNASS o que demuestran ser una debilidad de la EPS y que requiere su atención para mejorar el
desempeño de la EPS.
En ese entorno se fijan las principales actividades del Plan Operativo Institucional del presente ejercicio.
VII PRESUPUESTOS PARA EL AÑO 2015

RUBROS 2015 2014 DIF. Abs. DIF Porc.

INGRESOS:
Recursos Directamente Recaudados 12.029.254 10.439.289 1.589.965 15,23%
GASTOS:
GASTOS CORRIENTES
Gastos de Personal 5.627.854 5.434.941 192.913 3,55%
Pensiones y Ot Prestaciones 36.000 36.000 0,00%
3.297.800 2.998.424 299.376 9,98%
Gastos de Bienes y Servicios
715.000 723.423 -8.423 -1,16%
Otros Gastos
9.676.654 9.156.788 519.866 5,68%
Total, Gastos Corrientes
GASTOS DE CAPITAL
2.352.600 1.282.501 1.070.099 83,44%
Inversiones

Total, Presupuesto de Gastos 12.029.254 10.439.289 1.589.965 15,23%