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RESUMEN PRIMER PARCIAL TEORIA DE LA ADMINISTRACION

UNIDAD N°1 INTRODUCCCION A LA ADMINISTRACION


La palabra administrar proviene de la palabra latina administrare que se traduce como gobernar, regir,
cuidar. Por lo tanto, debemos fijar desde aquí y para siempre el siguiente concepto: La administración es
un proceso creativo mediante el cual el administrador va construyendo realidades con los medios a su
alcance, intentando que sean mejores que la presente.

¿Pero por qué se lo define como un proceso creativo?

La expresión “construyendo un futuro”, tiene relación con la función del administrador, trabajando
constantemente para el fortalecimiento y desarrollo de lo que administra, elaborando estrategias y
tácticas de corto, mediano y largo plazo, siempre desde los sucesos del presente proyectado al futuro.
Como bien lo definió Drucker, no es función del administrador predecir el futuro, sino hacer el futuro.

Para qué sirve la administración

La administración es un conjunto de técnicas aplicables o no, que tienen un solo objetivo: “Hacer más
fácil la convivencia entre individuos, organizaciones, pueblos, estados y naciones”.

Diferencias entre la “nueva administración” y la “administración clásica”

Es importante destacar que recién en el siglo XIX, con el desarrollo de la Revolución Industrial y sus
consecuencias socioeconómicas, la administración comienza a desarrollarse como una materia
específica, con objetivos puntuales que tiene que resolver problemas muy graves generados por una
nueva estructura social no prevista por la incorporación de las nuevas tecnologías.
Es por ello, que podremos definir en términos cronológicos que la administración clásica se inicia con
posterioridad a la Revolución Industrial, teniendo como padre de la criatura a Frederick Taylor quien
impulsa nuevas técnicas que permitieron en un corto plazo, resolver dichos problemas coyunturales.
Así podemos afirmar que el siglo XX fue, el siglo de la administración clásica, donde el concepto técnico
se volcaba a los aspectos productivos y la forma de lograr su máxima eficiencia.
Todas las escuelas, posteriores a Taylor, tuvieron la misma premisa, Drucker, Porter, Mitzberg, y otros,
ensayaron dentro de la administración aplicada nuevas técnicas que permitieron a las organizaciones
alcanzar excelentes beneficios que, desembocaron en la potenciación de nuevos desarrollos
tecnológicos, generando en los últimos veinte años del siglo XX, una crisis sistémica de alcances
insospechados. Es aquí donde muere la administración clásica, la cual rompió desde sus orígenes con el
paradigma marxista y permitió un enorme desarrollo de Occidente, solo imaginado en el siglo XVIII por
Adam Smith. Los países que no formaban parte del círculo selecto formado por Estados Unidos, Francia,
Inglaterra y sus socios, llevaron al mundo a nada menos que dos guerras mundiales y varias más
regionales (Medio Oriente, Vietnam, Irak, Malvinas, etc.) donde países con menor grado de desarrollo,
pero con gran interés por tomar una tajada de la torta, buscaban la manera de exigir sus derechos
comerciales al poder hegemónico.

Teoría básica de la administración

Organizaciones

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y coordinación integrados dentro de límites
definidos con el fin de alcanzar metas compartidas. Las mismas poseen límites definidos

La administración

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y


transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el
control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.
Los principales desafíos para la administración serán los siguientes: crecimiento de las organizaciones,
competencia más agresiva. La tecnología introducirá nuevos procesos e instrumentos que afectaran la
estructura y el comportamiento de las organizaciones: tasa elevada de inflación, internacionalización de
los negocios, protagonismo mayor de las organizaciones. Todos estos desafíos traerán una consecuencia
para la administración de las organizaciones: la administración de la incertidumbre. La administración se
aplica a todo tipo de organizaciones y la misma persigue la productividad, lo que implica eficacia y
eficiencia

Funciones de la administración

Planeación: implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos y
requiere de la toma decisiones; la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas
Organización: las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben
disponer de papeles que desempeñar. Lo que implica que los individuos deben perseguir un propósito
definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la
autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea.
La Integración del personal: consiste en ocupar y mantener ocupados los puestos contenidos por la
estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de la
fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección,
ubicación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación tanto de los
candidatos a ocupar puestos como los ocupantes, a fin de lograr eficaz y eficientemente la realización de
las tareas.
La Dirección: es influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Tiene que ver con el aspecto interpersonal de la administración, es decir el
de conducir a todas las personas de la organización en un mismo sentido.
El Control: consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Implica la medición de desempeño con base en metas y planes, le
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de estas.
Visión: Es la mirada que tiene el número uno de hacia donde quiere llevar a la organización. Es
ambiciosa pero no irrealizable, es inspiradora de las acciones que se realizan para alcanzarla. Debe ser
clara, fácil de comunicar, debe reflejar altos valores que todos estén dispuestos a seguir. No es un
sueño, es un compromiso.
Misión: Es la forma en que llevaré a cabo la visión, estableciendo en ella objetivos concretos y metas
realizables, claramente definidas y enmarcadas en la experiencia del “hacer” cotidiano. Es tomar el
timón y poner rumbo hacia los confines establecidos por la visión, planificando estrategias y tácticas que
la direccional en ese sentido. Muchas organizaciones definen su futuro en términos de Misión y no de
Visión.
Eficacia y eficiencia La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con
la menor cantidad de recursos. La eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad
de recursos.
Propósitos o misiones: Se identifica la función o tarea básica de una organización
Objetivos: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad.
Estrategia: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones.

UNIDAD N°2 LA ADMINISTRACION ENTRE LOS AÑOS 1700 Y 1900


El sistema predominante de este siglo, fue el sistema doméstico, donde los individuos en vez de
satisfacer justamente sus propias necesidades, produce uno o mas bienes para la venta o el trueque.
Este sistema persistió durante mucho tiempo por dos motivos: la pequeñez de la inversión de capital
requerida para emprender semejante empresa y la dispersión de la población. Bajo el sistema doméstico
hubo reducidas oportunidades e incentivo para desarrollar o adaptar técnicas administrativas
sofisticadas, aunque lo fueron sobre una base informal.

La siguiente etapa, el sistema del trabajo a domicilio, fue una evolución lógica del sistema doméstico.
Este sistema marca el cambio en el status de los trabajadores de manufactureros independientes a
empleados. La única función administrativa bajo este sistema fue el control de los materiales. La tasa
por pieza pagada a los trabajadores no fue notablemente alta, y los trabajadores se desprendieron de
los materiales vendiéndolos furtivamente, así los comerciantes perdían el control de los materiales
cuando los cedían a los artesanos.
Esta falla contribuyó al quebrantamiento del sistema del trabajo a domicilio y al surgimiento del sistema
fabril. El sistema fabril aparece con la introducción de la maquinaria movida por combustión. Desde el
punto de vista administrativo, el factor decisivo en el establecimiento del sistema fabril, fue el deseo de
controlar hombres, materiales y máquinas; causando esta concentración, problemas de control y
coordinación. La administración en el sistema fabril se caracterizó por un estricto control y organización
militar; los dueños fueron clasificados como comerciantes manufactureros, y estuvieron más
interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema básico de administración. La
introducción del sistema fabril efectuó una mejora en el control de los materiales, evitando o al menos
disminuyendo el robo. El control de calidad no tuvo grandes mejoras, la forma más común de este
control era la inspección del producto por el comprador.

Sir James Steuart ha publicado en 1767 una investigación de los principios de política económica,
basándose en los principios que un estadista o administrador sigue en la Administración de la política
económica de un país.

Adam Smith Economista que mostró gran interés en el desarrollo de las funciones de la administración,
puso énfasis sobre la división de trabajo y sus beneficios. En él, asegura el aumento en la producción
debido a la división del trabajo dando así, tres razones diferentes: primera, el aumento en destreza de
cada obrero en particular; segunda, el ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una
especie a otra de trabajo; y finalmente, a la invención de numerosas máquinas que facilitan y abrevian al
trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos.

Eli Whitney desarrolló la idea de la manufactura de partes intercambiables, también llamado “sistema
americano “Este sistema lo utilizó para la creación de armas para él ejército y partes separadas para la
reparación de esas armas. Este sistema de partes intercambiables, indica un alto nivel de “Know-How”
tecnológico y un conocimiento avanzado de las herramientas. Este sistema llevó el fundamento por el
cual los pioneros de la administración científica construyeron su disciplina. Whitney también desarrollo
un sistema extensivo de contabilidad de costos, ya que cada componente y cada proceso llevan sus
costos propios.

James Watt Fue originalmente formada para fabricar la máquina de vapor de Watt; hasta que en 1800
sus respectivos hijos, heredaron las responsabilidades administrativas, desarrollaron mecanismos
intercambiables en un alto grado de perfección “…y con la gran experiencia de los propietarios aplicaron
el poder del vapor a las máquinas de cilindros, bombas, al taladro, al torneado; para el calentamiento de
sus hornos de fundición y a cualquier cosa que abreviase el trabajo humano obteniendo seguridad; por
la superioridad de sus herramientas fueron capaces de obtener fluidez y perfección en un grado nunca
antes alcanzado..” Cuando por necesidades de la demanda la fábrica se expandió, se hicieron planes
detallados considerando la disposición, el tamaño, la localización y las fuentes de energía de la factoría.
Se llevaron a cabo planes detallados de flujos de trabajo o rutinas. El proceso de producción para cada
artículo en particular se dividió en una larga serie de operaciones menores, indicando un alto grado de
división del trabajo. Cada trabajador era clasificado por especialidades: ajustadores, torneros, y
trabajadores en general. Los administradores de Soho se interesaron en las ventajas comparativas del
tanto por pieza en el establecimiento de salarios, siendo el control la principal razón administrativa. Las
tasas por pieza solo fueron aplicadas sobre aquellos artículos uniformes que fueran fácilmente
clasificables en grupos, midiendo y uniformando el tiempo para cada operación, anticipándose así a
Babbage, Taylor y Gilbreth.La administración comprendió que un cambio a tanto por pieza de una tasa
tanto por hora podría llevar a trabajar más rápidamente. En consecuencia, a los hombres se le pagó a
salario por tiempo por una producción igual a la previa más un pago incentivo por la producción
extraordinaria. El grupo de los capataces, sin embargo, fue contratado sobre una base de tanto por
pieza. Una tasa igual por pieza para cada artículo. una tasa variable por pieza en proporción al tamaño o
al diámetro una tasa por pieza que variaba con el número de caballos de la máquina para el trabajo de
ajuste de aparatos y transmisiones Boulton también estableció una sociedad mutua de seguros para el
beneficio de sus empleados y para aumentar el afecto de los obreros a la Soho

Robert Owen mostró en Inglaterra que el industrialismo no necesitaba construirse sobre el trabajo
barato, el abuso y la brutalidad. Pavimentó el camino para la legislación industrial, poniendo sus
principios en acción y probando que podrían funcionar. Al creer que el volumen y la calidad del producto
de un trabajador era influenciado por el ambiente tanto en el trabajo como fuera de él, sus políticas de
trabajo fueron paternalista, atrayendo atención, pero poca imitación. Bajo su dirección se construyeron
casas y calles, la edad mínima para el trabajo de los niños se aumentó, se otorgaron facilidades para
comer, se introdujo la escuela y se abrieron centros de recreación vespertina para enfrentarse con los
problemas del ocio.

Charles Babbage Aseguraba que los principios de organización eran aplicables a cualquier campo en
donde la coordinación del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo común. Señaló
que la administración debía averiguar el número de veces que cada operación era repetida por hora,
que el trabajo debía ser dividido en esfuerzo físico y mental, que el costo exacto de cada proceso
debería determinarse; y que cada trabajador debería obtener una bonificación proporcional a su propia
eficiencia y al éxito del negocio. Babbage enfatizó la importancia de la división del trabajo, indicando
que se podía lograr una mayor ganancia a través de la especialización, que el tiempo requerido para
aprender un proceso determinado podría acortarse y que la habilidad adquirida por dicho proceso podía
ser aumentada por la división del trabajo. Enfatizó también la importancia del equilibrio en los procesos
y el principio del tamaño óptimo de las unidades de producción para cada producto.

Henry Poor Fue editor del American Railroad Journal (de 1849 a 1862), estableciendo principios
administrativos básicos para las grandes organizaciones de negocios. Proponía que la organización del
ferrocarril debía estar diseñada para asegurar que el tiempo de cada hombre fuera completamente
utilizado y el equipo fuera mantenido en servicio el mayor tiempo posible. Por comunicación se entendía
un sistema de informes que conservaría informada a la gerencia sobre las operaciones y el principio de
información era el análisis de informes para mejorar las operaciones.

Daniel C. McCallum Fue superintendente del ferrocarril de Erie de 1854 a 1857, trabajó conjuntamente
con Henry Poor y fue uno de los primeros en poner en práctica sus recomendaciones administrativas.
McCallum creía en una dirección con mano de hierro, tal como lo hizo al ocupar su cargo en Erie en
1854. El enfoque administrativo de McCallum para dirigir al Erie estaba basado en sistemas, sentido
común, informes y control. Aplicó en 1854, lo que ahora consideraríamos como simple rutina. Después
de poner su sistema en operación, desarrolló un organigrama para el ferrocarril. Después de dejar el Erie
en 1857, el secretario de guerra Edwin Stanton, lo nombró director y superintendente de todos los
ferrocarriles de Estados Unidos en febrero de 1862, con el poder de expropiar y operar cualquier
ferrocarril necesario para la culminación exitosa de la guerra.

Joseph Wharton Reconociendo la necesidad de una formación administrativa, Joseph Wharton,


industrial y financiero de Filadelfia, donó cien mil dólares a la Universidad de Pennsylvania para que
estableciera un departamento en donde los jóvenes puedan adquirir la educación y el adiestramiento
necesarios para ser administradores. De acuerdo con Wharton, las universidades de la época estaban
preparando solamente unos cuantos individuos (doctores, abogados y clérigos) para desempeñar sus
labores reales en la vida y creía que se debía hacer algo para incorporar la educación administrativa al
nivel universitario. Así fue como empezó la escuela Wharton; durante diecisiete años fue la única
escuela de su tipo, pero en 1898, las universidades de Chicago y California establecieron sus escuelas de
administración y para 1911, ya se encontraban funcionando un total de treinta.

Henry Metcalfe trabajó en la administración en el Arsenal de Frankford, descubrió que los métodos
tradicionales de organización y control que se usaban en la industria eran despilfarradores e ineficientes.
Su solución fue el desarrollo, en 1881, de un sistema de control tan completa y exhaustivo que, años
después de marcharse Metcalfe, el arsenal continuó utilizándolo. Al igual que la de McCallum, la teoría
de Metcalfe estaba basada en sistema y control.

Henry Towne Presidente de la compañía manufacturera Yale y Towne, durante cuarenta y ocho años,
implementó nuevos métodos administrativos en las plantas de su empresa. Los editores de Industrial
Management, The Engineering Magazine, afirman que ya en 1870, Towne iniciaba la aplicación
sistemática de métodos administrativos eficientes; y que su conferencia “El ingeniero como economista”
presentado ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en 1886, probablemente inspiró a
Frederick Taylor a dedicar el trabajo de toda su vida a la administración científica. En su conferencia,
Towne destaca que la administración del taller es tan importante como la administración de ingeniería
en la eficiente dirección de una empresa. Sólo a través de dicho intercambio, señalaba Towne, se podían
los empresarios beneficiar de la experiencia de otros. En su tercer ensayo “La evolución de la
administración industria”, escrito en 1921, Towne comparó el estatus de la administración científica en
1886 y en 1921, observando particularmente los establecimientos de cursos de administración industrial
en escuelas técnicas y universidades y acreditando a F. La principal contribución de Henry Towne, fue
que fijó el clima y la atmósfera propicia para la posterior aplicación de métodos científicos

Frederick Halsey estaba fundamentalmente en desacuerdo con el plan de informe de ganancias de


Towne, ya que pensaba que las utilidades provenían de muchas otras fuentes aparte de la producción
de los trabajadores. Este plan garantizaba a cada trabajador la paga completa de su día de trabajo más la
prima si su iniciativa así lo requería. Bajo el plan de Halsey, se les concedía a los trabajadores el tiempo
que habían utilizado en el pasado como norma. Se han desarrollado muchos planes de primas para pago
de salarios, pero el de Halsey se le considera una contribución original a la administración por varias
razones. Bajo el plan de Halsey, por tanto, las ganancias del empleado no serían excesivas aún si doblaba
su producción y el patrón se vería tentado a reducir la tasa de la prima, ya que él, lo mismo que el
trabajador, se beneficiaba con la producción adicional. Finalmente, éste plan era un avance sobre el plan
de Towne, ya que en este último un aumento en la producción implicaba una pequeña recompensa
tanto para el buen como para el mal trabajador. El plan de Halsey tuvo una importante influencia en
Gran Bretaña y en Estados Unidos y, a la par que las ideas de Taylor por el pago a destajo, sirvió como
modelo para sistemas subsecuentes de pagos a salarios.

Revolución industrial

GRAN BRETAÑA Podemos definir a la Revolución industrial, como una serie de transformaciones que
experimentó la economía inglesa en la segunda mitad del siglo XVIII. La revolución industrial se fue
generando lentamente; entre 1750 y 1800 en Inglaterra y se expandió por el resto del mundo, lo que en
un principio fue un desarrollo de los avances tecnológicos, terminó por transformar a toda la sociedad,
conformando un sistema económico que hoy conocemos como capitalismo. La razón quizás es que en
Gran Bretaña existían muchas regiones preparadas para adoptar las nuevas tecnologías, la demanda de
productos industriales fomentaba la aparición de nuevos métodos de producción, había mano de obra
disponible para trabajar en la nueva industria y capital para poner en marcha las nuevas fábricas. Para el
obrero, el cambio fue incluso más fundamental, porque no solo estaba en juego su ocupación, sino su
propia forma de vida. Para muchos la introducción de la máquina supuso por primera vez una
separación respecto de los medios de producción; para casi todos, la máquina impuso una nueva
disciplina. Sólo incentivos muy fuertes pudieron haber decidido a los empresarios para iniciar y aceptar
estos cambios; y sólo adelantos decisivos haber superado la resistencia de la mano de obra al propio
principio de mecanización. Una de las formas de producción anterior a las fábricas, la más antigua, era el
taller artesanal independiente, donde un maestro contaba con la ayuda de un aprendiz o jornalero.
Mientras primero el artesano trabajaba para la clientela local, pasó a depender de mercados distantes y
competitivos a través de un intermediario. Fue de este modo como la población rural se incorporó al
circuito productivo.

Una revolución en la agricultura En las sociedades preindustriales, la agricultura era la actividad


económica fundamental, la que generaba la mayor parte de la renta y la que ocupaba la mayoría de la
población, aunque su bajo rendimiento solo permitía alimentar a una escasa población no rural, se
necesitaban dos hombres cultivando la tierra para conseguir un excedente que pudiera ser vendido a un
tercero de otra profesión. La revolución agraria logró aumentar la productividad a través de
innovaciones tecnológicas y cambios en la propiedad de las tierras que facilitan la adopción de esas
innovaciones. El barbecho se eliminó al introducir sistemas de rotación de cultivos (cereales y plantas
forrajeras en rotación cuatrienal o sistema Norfolk) que permiten regenerar el suelo a la vez que se
cultiva. Se produjo también una transformación en el sistema de propiedad de la tierra, se trata de la
sustitución del tradicional sistema de openfields o campos abiertos, cuya utilización se regulaba
colectivamente por los enclosures, o campos cerrados.
La revolución demográfica La población era periódicamente diezmada por epidemias causadas por el
hambre, resultante de la baja producción agraria (ciclo malthusiano). En Inglaterra entre 1750 y 1800 el
ciclo malthusiano se rompe y la población comenzó a crecer de manera continuada. A partir de 1840 se
produjo también la emigración a América, estimuladas por las crisis políticas y económicas y facilitada
por los nuevos medios de transporte y por el mayor conocimiento de los países. La segunda gran
inmigración se produjo entre 1880 y 1914, y afectó a casi 20 millones de europeos; a diferencia de la
anterior, una buena parte de ellos, luego de unos años, volvían a su país de origen y, en el límite, se
encuentra la emigración “golondrina” de los italianos, que cada año recogían la cosecha en su país y en
Argentina. La emigración europea tuvo consecuencias enormes en términos económicos y
demográficos: hizo más lenta la expansión demográfica y ocasionó un movimiento de capital en dos
sentidos: el dinero sacado por los emigrantes y el que mandaban sus familias abrió nuevos mercados
comerciales fomentó el aumento de salarios al reducirse la mano de obra y el abaratamiento de la tierra
al bajar su demanda alteró la distribución geográfica de la población y contribuyó a difundir la cultura
europea.

De la herramienta a la máquina

Estos instrumentos pueden reproducir los movimientos mecanizados que pueden repetir
indefinidamente; cuando este movimiento es inducido por un motor, surge la máquina. El primer sector
inglés en mecanizarse fue el textil, y dentro de éste, el del algodón. Aunque la introducción de estos
inventos fue lenta, no utilizándose hasta 1760, significan una gran transformación en el ciclo de
producción textil y el primer paso de lo que se llamaría revolución industrial. Gracias a estos y otros
inventos el algodón pronto superó a la lana constituyéndose en el sector puntero de la economía.

La industria del algodón La máquina de Wyatt y Paul no tuvo el éxito que se esperaba, sus mecanismos
no estaban perfeccionados y producía hilo de baja calidad, por ello, para abastecer la demanda de
telares, Inglaterra se veía obligada a importar grandes cantidades de hilados. De ahí al primer gran
invento, que se produce en 1764 cuando un trabajador llamado Hargreaves, casi por casualidad hace
girar la hiladora mecánicamente en vez de manualmente. Esta máquina de hilar se patentó en 1770 y
fue conocida en toda Europa como jenny; y en su primera forma tenía ocho usos y ya a finales de siglo
poseía de 100 a 120. Esta máquina logró aumentar la oferta de hilo y ahorrar mano de obra. El segundo
gran invento se dio en 1768, por un barbero llamado Arkwright, que construyó la llamada “water
frame”, una máquina de hilar que usaba como fuerza motriz la de un salto de agua (rueda hidráulica),
que, a diferencia del invento anterior, sólo se podía utilizar en fábricas. El tercer gran invento fue a
finales de 1770, cuando el técnico Crompton perfeccionó la mule jenny, que era un cruce de las
anteriores, y que producía un hilo fino pero resistente. Estas innovaciones provocaron la importación de
grandes cantidades de algodón en bruto de la India, Medio Oriente y Estados Unidos. Ahora había hilo
barato pero el bloqueo lo producía la lenta confección del tejido; el hilo se estaba comenzando a
exportar, en beneficio de las industrias nacientes de otros países. Su aceptación fue lenta debido a las
dificultades técnicas, que no se solucionaron hasta principios de siglo, como a la resistencia de los
trabajadores que lo consideraban su enemigo, ya que venía a sustituir a una gran masa de obreros poco
especializados por un pequeño número de trabajadores capacitados. En cuanto a duración y la limpieza
del algodón en rama también se mecanizó, así como el cardado y el estampado.

La energía inanimada Como consecuencia era de vital importancia la invención de la máquina a vapor y
su aplicación como fuerza motriz dentro de las fábricas. Un paisaje de carbón y hierro La madera, como
combustible, fue sustituida por el carbón mineral; por otro lado, su utilización en la construcción fue
reemplazada por el hierro. La metalurgia, necesita dos ingredientes: un combustible y un mineral, que,
en el caso de la siderurgia, es el hierro. La transformación del mineral no se hacía cerca de su mina sino
cerca del combustible y por tanto, su transporte resultaba más caro. De ahí la importancia del
descubrimiento de la rentabilidad del carbón mineral en los nuevos altos hornos. Debido a Abraham
Derby, que, en los primeros años del siglo XVIII, hizo el descubrimiento a partir del coque (carbón
recalentado). Entre 1830 y 1840, esto permitió incrementar y abaratar la producción de acero, la
siderurgia sustituyó al algodón y sería la base de su mantenimiento en Gran Bretaña como primer país
industrial. Otro sector clave en la revolución industrial fue la minería, muy importante en Inglaterra
donde tenía una explotación cuasi-feudal. Fue en este sector donde se aplicó por primera vez la
máquina atmosférica de Newcomen (1712) y donde se comenzaron a instalar raíles para el transporte
de mineral en vagones.

Y el proceso continúa Quizá la característica más importante de la revolución industrial fue que abrió
una vía de progreso que, para sostenerse, debía ser constantemente renovada y perfeccionada. Entre
1875 y 1900 se produce un avance tecnológico aplicado a la producción, que algunos han llamado
segunda revolución industrial; el cual se caracteriza por la producción industrial y explotación comercial
de nuevas fuentes de energía, como la electricidad y el petróleo. En 1914 la electricidad se había
convertido en una industria mundial; su producción constituía una ventaja relativa para los países no
productores de carbón incorporándose con éxito a la industrialización. A partir de la segunda guerra
mundial se ha producido una revolución científico-técnica en la que se destaca el desarrollo de la
electrónica, la informática y, la energía nuclear, con lo que se conforma una sociedad postindustrial
caracterizada por la automatización.

FRANCIA en comparación con Gran Bretaña, estaba peor dotada de las materias primas necesarias en la
primera etapa de la industrialización (carbón, hierro) y su sistema bancario estaba peor articulado. En
1860, bajo el imperio, se firmó un tratado comercial con Gran Bretaña, único momento de
librecambismo en Francia hasta los acuerdos de la Comunidad Europea. La economía francesa continuó
su desarrollo, pero más lento que Gran Bretaña o Alemania.

ALEMANIA El primer paso fue el zollverein o Unidad Aduanera entre los numerosos Estados alemanes.
List, donde aseguraba que sin la desaparición de las múltiples aduanas que separaban a los estados
alemanes, no era posible el intercambio de mercaderías, elemento necesario para la industrialización.
Las relaciones entre banca e industria fueron más estrechas que en ningún otro país. Ya en 1914, los
bancos alemanes poseían las dos terceras partes de sus carteras en valores extranjeros. En vísperas de la
Primera Guerra Mundial, Alemania producía más hierro fundido que Inglaterra y Francia juntas y más
acero que estas dos más Rusia.

ESTADOS UNIDOS Esta presión poblacional actuó en dos sentidos: Por una parte, fomentó el rápido
desarrollo agrícola y ganadero, cuantitativamente a través de la extensión hacia el oeste con
asentamiento de colonos-propietarios, y cualitativamente al emplear los métodos más modernos de
cultivo. Por otra parte, fue agente del rápido desarrollo industrial. Se benefició de la llamada segunda
revolución industrial, con la explotación de yacimientos petrolíferos, electricidad y automóvil.

ESPAÑA Entre 1827 y 1833 comienzan a sentarse las bases del sistema capitalista en España con el
Código de Comercio (1829) y la constitución de la Bolsa de Madrid (1831). En 1914 el país no estaba
industrializado y la minería y la industria producían solo la cuarta parte de la renta nacional, mientras
que la agricultura todavía era responsable del 40 por ciento. En el siglo XIX, a España se le ha aplicado el
calificativo de “economía dual”, que es tradicional y moderna a la vez, “de subsistencia” y capitalista. El
pequeño taller artesano y la empresa familiar con técnicas antiguas y poco capitalizada convivían con la
próspera y avanzada industria textil, minería y siderurgia. Otros problemas a destacar son: la escasa
capitalización de la agricultura; la importancia del capital extranjero en sectores fundamentales como la
minería o el ferrocarril; la pérdida del mercado colonial; la inadecuación de la estructura bancaria que es
escasa, débil y concentrada en Madrid, lejos de los centros productores; se canaliza la inversión hacia el
ferrocarril (descuidando la industria) y hacia la renta pública. El arranque de la industrialización se
produce desde que el modelo liberal se asentó tras el fin de la primera guerra carlista en 1840. El
dinamismo industrial, especialmente en el textil algodonero, se vio afectado en 1862 por la crisis de
abastecimiento de materia prima a causa de la Guerra de Secesión americana. En 1864 aparecieron los
primeros síntomas de crisis en el ferrocarril, a causa de los rendimientos de explotación, que eran tan
bajos que apenas cubrían los costes, lo que llevó a la crisis bursátil y financiera de 1866, en Madrid y
Barcelona. No obstante España había logrado reducir su dependencia energética y modernizar su
equipamiento industrial, lo que le dio la oportunidad de aprovechar, la coyuntura de la Primera Guerra
Mundial.

XANTES DE LA REVOLUCION DESPUES DE LA REVOLUCION


el campo era la actividad principal. innovación tecnológica (mecanización).
ocupaban a la mayoría de la población. rotación de cultivo.

se usaban mecanismos primitivos para se quintuplicaba la superficie que se


cultivar. trabajaba.
bajas tasas de mortalidad y altas tasas de
altas tasas de mortalidad y de natalidad. natalidad (avances médicos y mejora la
calidad de vida).

mala alimentación (enfermedades). mejora el transporte.


la eficiencia de las herramientas
emigraciones.
dependían del esfuerzo humano.

los movimientos humanos se replican en


energía humana.
montones.
  se industrializa el sector textil (algodón).

se sustituye la madera por el hierro para


 
construir.
el combustible obtenido de la madera se
 
constituye con el carbón mineral.

  se desarrolla la siderenergia.

UNIDAD N°3 ADMINISTRACION CIENTIFICA Y ADMINISTRACION CLASICA


Fuentes de influencia que generaron el surgimiento de la Administración Científica

El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue realmente lento hasta el siglo XIX.
Las fuentes de influencia para el surgimiento de la Administración científica fueron:
Con la cual se origino el contexto industrial, tecnológico, social, político, y económico, que originarían
distintas situaciones, variables y conflictos a partir de los cuales se iniciaría la teoría clásica de la
administración. La organización de la Iglesia Católica Cuenta con una jerarquía simple y eficiente, bajo el
mando de una sola persona, a la cabeza “el Papa” cuya autoridad coordinadora, dirige una organización
mundial que opera satisfactoriamente. La organización militar. Es una organización lineal, que tiene sus
orígenes en la organización de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. Se rige por el
principio de unidad de mando, por el cual cada subordinado solo puede tener un superior, principio
elemental para la función de dirección. Ante la complejidad de las batallas/ guerras, distintos principios
fueron evolucionando como el de accesoria (staff) a cargo del estado mayor para asesorar el mando
(línea) militar, que trabajan independientemente en la planeación y la ejecución de las operaciones de
guerra. Otra contribución importante es el principio de dirección, según el cual cada soldado debe
conocer lo que se espera de él y sabe lo que debe hacer. Adam Smith en su libro De la riqueza de las
Naciones, ya visualiza el principio de división del trabajo y la especialización de la tarea. James Mill,
David Ricardo y otros hacen sus aportes de base a los conceptos de administración. Dos fuerzas
contrapuestas ponen fin a su enorme influencia, las ideas de Marx y Engels que promovieron el
surgimiento del sindicalismo y del socialismo. En los Estados Unidos (1820-1830), la iniciativa
empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles, que originaron un importante centro de
inversiones y un cambio del entorno como la colonización del territorio y la rápida urbanización,
provocando nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, luz, calefacción, lo cual impulsa el
crecimiento de empresas enfocadas a la producción de bienes de consumo directo. Antes de 1850,
pocas empresas europeas o norteamericanas (agropecuarias, mineras, textiles, ferrocarriles,
constructoras, peleteras e incipientes bancos) tenían una estructura administrativa definida y
desconocían la administración de empresas; por lo general, se trataba de negocios familiares en la que
dos o tres miembros de la misma manejaban las principales actividades. En la década de 1880, la
Westinghouse y General Electric, dominan la industria de bienes técnicamente complejos, creando una
organización de ventas con vendedores entrenados, e implementaron el tipo de organización Funcional
La influencia de estos y otros pioneros industriales y empresarios fomentaron el surgimiento de la teoría
administrativa

Enfoque Clásico de la Administración En momentos en que el mundo estaba en la etapa de la 2ª


Revolución Industrial, con las características ya enumeradas, que provocaron un cambio rotundo en la
producción industrial (mayor productividad; bajos precios, mayor demanda; incremento de la
explotación industrial); las empresas comienzan a crecer, y al frente de ellas se encuentran personas sin
experiencia en el manejo de las mismas; que solo se preocupaban por abastecer la demanda de
producción y obtener ganancias. En este contexto la gente se encuentra con grandes empresas
organizadas de forma intuitiva, que tienen problemas de organización, de personal, con necesidad de
aumentar la eficiencia y competencia de las mismas etc. Que se preocupaba por aumentar la eficiencia
de la industria a través de la “racionalización del trabajo obrero” Henry Fayol; que desarrollo la “Teoría
clásica, la cual se ocupa de aumentar la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios científicos generales de la administración

La Administración Científica La Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nació en


Filadelfia, empezó de obrero (1885) pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, e
ingeniero-jefe. Se fija precio por tarea maximizando las ganancias, lo que motivaba al obrero a regular su
rendimiento, para trabajar menos y ganar lo mismo. El objetivo principal de los estudios de Taylor fue el
de eliminar los desperdicios y las pérdidas sufridas por la empresa, elevar los niveles de productividad
mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial y no decepcionar a sus
compañeros. Se pueden diferenciar dos períodos de Taylor: El primero comienza aproximadamente con
la publicación de su libro “Administración de talleres” (1903). A partir de allí se preocupa desarrollar
técnicas de racionalización del trabajo obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos.
Descompuso los movimientos de las tareas del obrero, (uso de herramientas y su proximidad con el
puesto de trabajo), los procesos de trabajo, tiempos de descansos y almuerzo etc., los perfeccionó y
racionalizó gradualmente. Su segundo período donde intenta dar jerarquía de ciencia a la
administración, el considera que la Administración Científica es una evolución, más que una teoría
teniendo como ingredientes un 75% de análisis y un 25% de sentido común. Taylor en este periodo
considera que la racionalización del trabajo operativo debe ir acompañado por una estructura general
de la empresa, en donde se puedan aplicar de forma coherente sus principios. La Administración como
ciencia Hasta Taylor, la administración era empírica, es decir que resolvía el problema a medida que se
iba presentando. Taylor hablaba de planeamiento en vez de improvisación, abordando en forma
sistemática el estudio de la organización:

La Organización Racional de Trabajo

Un concepto muy importante para la administración científica es el de “eficiencia”, que significa la


correcta utilización de los recursos disponibles.

La ORT lo que busca es establecer los estándares de desempeño de tareas y elevar así la eficiencia del
obrero y eliminar o minimizar las perdidas.Para Taylor los principales aspectos de la ORT:

Análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos: Los movimientos inútiles fueron eliminados y
los considerados útiles simplificados, racionalizados o fusionados con otros, para economizar tiempo y
esfuerzo del obrero. Taylor tomo como parámetros de una producción eficiente, la medición de tiempos
cronometrados de las tareas en los talleres; el uso de herramientas, a esto se adicionan los tiempos
muertos (cuanto tardaban en buscarlas, tiempo y forma de utilización), con esta medición definió el
“tiempo estándar”. Estudio de la fatiga humana: El estudio de movimientos pretendía elevar la eficiencia
del obrero, y la fatiga fue considerada como un factor reductor de la misma, por ocasionar perdidas de
tiempo, enfermedades; aumento de la rotación del personal, accidentes, disminución de la capacidad de
concentración y productividad etc. La racionalización abarco movimientos relativos a: el uso del cuerpo;
a la distribución física del lugar de trabajo; al uso de herramientas y equipos. División del trabajo y
especialización del obrero: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la
división de tareas y la especialización del trabajo obrero, con el fin de elevar la productividad y la
eficiencia. Diseño de cargos y tareas: Taylor diseño cada puesto, cada tarea (actividad única) y cada
cargo (puede implicar mas de una tarea, depende de la complejidad del mismo) de forma muy rigurosa,
ambos diseñados para que el trabajador los realice de forma automática, sepa lo que debe hacer y no
pensar ni decidir. El diseño de un cargo implica especificar las tareas que contiene el mismo y las
relaciones con los demás cargos de la organización. La simplicidad de los cargos permite un aprendizaje
rápido de los métodos, y fácil control y seguimiento visual por parte de los supervisores (conceptos
utilizados en las líneas de montaje o de producción. Incentivos salariales y premios por producción: Esto
lo llevo a establecer un tiempo promedio necesario para que un obrero efectuara una tarea
racionalizada, con nivel de eficiencia 100% (tiempo estándar). La producción por encima del 100% de
eficiencia era pagada con un premio por producción que aumentaba en proporción al porcentaje de
eficiencia.

Concepto de Homo Economicus: En esta época el concepto que se tenía del hombre denotaba una
estrecha visión de la naturaleza humana, considerando que el hombre trabaja no porque le guste, sino
como un medio para evitar el hambre.

Condiciones de trabajo: Las mejoras en las condiciones de trabajo no fueron pensadas en función de la
comodidad o satisfacción del obrero, sino en términos de rendimiento, “eficiencia” y que el empresario
note que la inversión era justificada.

Las condiciones de trabajó que mas preocuparon a la administración científica fueron las siguientes:

Adecuar las herramientas, instrumentos y equipos de trabajo, para minimizar el esfuerzo del obrero y la
pérdida de tiempo al ejecutar la tarea.
Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
Provisión de elementos para carga y transporte para reducir los movimientos.
Estandarización: La estandarización alcanzo a los métodos y procesos de trabajo; las maquinarias,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes; para poder reducir la
variabilidad, evitar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Supervisión funcional: Se trata de la existencia de diversos supervisores, cada uno especializado en un
área y con autoridad funcional

Principios de la administración científica

Principio de planeamiento: Planear la tarea, no dejar nada librado a la intuición, sustituir la


improvisación por la ciencia.
Principio de preparación: Los trabajadores debían ser seleccionados científicamente de acuerdo con sus
aptitudes, (los más aptos para soportar una larga jornada laboral) eran entrenados para producir mas y
mejor de acuerdo a los métodos preestablecidos. También se preparaban las maquinarias y equipos.
Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo
a las normas establecidas y según el plan previsto, con la cooperación de la gerencia hacia los
empleados para que la ejecución de la tarea sea lo mejor posible.
Principio de ejecución: Distribuir las atribuciones y responsabilidades para que el trabajo sea
disciplinado.
Principio de excepción: Es un sistema de control basado en informes condensados, por el cual se
verifican todos los desvíos de los “estándares normales” de producción, (sí la producción fue mayor o
menor a los resultados previstos), permitiendo identificarlos y corregirlos rápidamente. Es función de los
supervisores, controlar los tiempos, realizar los informes y elevarlos a la dirección de la organización

Fordismo Henry Ford (1863-1947), Todas las piezas del auto se fabricaban allí, y los autos se vendían en
agencias propias. Llevó la estandarización hasta el límite de discutir con su hijo que le proponía hacer los
autos de varios colores (la competencia ya los tenía), “los autos deben ser negros, y no tengo problemas
que la gente quiera autos de otros colores, mientras sean negros”. Otros conceptos eran mucho más
nobles que ese. “Todos los obreros de mi fábrica deben poder comprarse un Ford, sino para quien
fabrico tantos automóviles”. Otros conceptos eran mucho más nobles que ese. “Cuando llevó el jornal a
5 dólares, con 8 horas de trabajo (en lugar de 12) reflexionó.
Condiciones para la producción en masa:

La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.
El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo.
Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes
Los tres principios básicos de Ford eran:

Principio de intensificación: Disminución de los tiempos de producción y colocación del producto en el


mercado.
Principio de economicidad: Ritmo de producción rápido. No debe haber stock de materias primas en
elaboración. “El mineral sale de la mina el lunes y es entregado al consumidor en forma de auto el
sábado por la tarde”. Antes de pagar las materias primas y los salarios, ya había cobrado el auto.
Principio de productividad: Línea de montaje. Aumenta la producción / hombre. Especialización. El
obrero puede ganar más en menos tiempo y el empresario mayor producción.
Fue uno de los primeros en aplicar incentivos no salariales (acciones de la empresa, facilidades para
comprar los autos). Implementó el sistema de asistencia técnica y concesionarios. Inteligente política de
precios.

Teoría Clásica de la Administración

La preocupación de Fayol partía de la comprensión de la estructura como un todo, global y lograr la


eficiencia de todos los órganos (secciones o departamentos) y de los ocupantes de los cargos. La visión
de Fayol desplazó rápidamente la visión analítica y sintética de Taylor. La obra de Fayol Tal vez el
verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial francés Henri Fayol, quien admitió
la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. Este retardo en la publicación provocó
que sus ideas se oscurecieran por las de Taylor que estaban popularizándose en Francia y Europa en
esos años. Aunque difieren en cuanto a enfoque, Taylor y Fayol trabajaban sobre el mismo problema:
Taylor, del taller hacia arriba. Fayol, de la junta de directores hacia abajo. El enfoque de Taylor trataba
con lo específico del análisis de puestos, movimientos de los trabajadores y estándares de tiempo.

Fayol, veía a la administración como una teoría enseñable, común a todas las empresas humanas
requiriendo un cierto grado de planificación, organización, dirección, coordinación y control.

La planificación consiste en examinar el futuro y elaborar un plan de acción. La organización consiste en


construir una estructura dual (material y humana) para conseguir los fines, teniendo el organizador
responsabilidades administrativas que efectuar.
La dirección consiste en guiar las actividades de cada sector de la organización de acuerdo a lo planeado.
La coordinación consiste en la cohesión, unificación y armonización de toda la actividad y el esfuerzo.
El control consiste en constatar que todo haya sido efectuado en conformidad con el plan y el mando
establecido.
Dividió las actividades industriales en seis grupos:
Funciones técnicas: Se relacionan con la producción de bienes o servicios de una organización.
Funciones comerciales: Se relacionan con la compra, venta o intercambio de bienes o servicios.
Funciones financieras: Se relacionan con la búsqueda de capitales.
Funciones de seguridad: Se relacionan con la protección de los bienes y las personas de la organización.
Funciones contables: realización de inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
Funciones administrativas: Estas coordinan y sincronizan las funciones anteriores, interactuando entre sí
dentro de una empresa.
Identificó 14 principios, haciendo notar que se trataba de normas flexibles

1.División de trabajo: La especialización pertenece al orden natural, y es la base de una organización. La


Teoría Científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del obrero, la Teoría clásica se
preocupa por la división en los departamentos, secciones o unidades de toda la organización, y
considera que la división del trabajo puede darse en la dirección vertical, según los niveles de autoridad
y responsabilidad; y en dirección horizontal según el tipo de actividad o “especialización”.
2. Autoridad y responsabilidad: Fayol señalo que ambas deben estar relacionadas entre si, y que la
segunda se desprende de la primera. Concebía a la autoridad como una combinación de factores, los
cuales derivan del puesto del administrador y de factores personales como la inteligencia, la
experiencia, la integridad moral etc.
3. Disciplina: depende de la obediencia el comportamiento y de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: Por el cual cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. (Principio de
autoridad única).
5. Unidad de dirección: Es quien conduce el timón, es la cabeza principal que determina los planes hacia
el cumplimiento de los objetivos una organización.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por
encima de los individuales.
7. Remuneración del personal: En esto Fayol va más allá que Taylor, porque considera que al empleado
se le debe garantizar el puesto de trabajo y una remuneración justa
8. Centralización: La autoridad debe estar concentrada en la cúspide de la organización.
9. Cadena escalar: Es el principio de mando, la línea de autoridad va del escalón más alto al más bajo.
10. Orden: La organización debe ser ordenada en cuanto a recursos materiales como humanos.” Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
11. Equidad: La única forma de lograr la lealtad del personal es a través del trato amable y justo.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Esto es beneficioso para las dos partes, en cuanto a
eficiencia y beneficios.
13. Iniciativa: Es la capacidad encarar la misión en términos de la visión.
14. Espíritu de equipo: Una de las principales fortalezas de una organización es la armonía y unión del
personal.

Teoría de la Organización, Además, incorpora la “coordinación” como uno de los elementos esenciales,
por considerar que lleva a la unificación y armonía de toda actividad, a mayor división del trabajo mayor
necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de “toda” la organización.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Para Fayol los elementos de las administraciones son las funciones del administrador: planear,
organizar, dirigir, coordinar, y controlar.
Para él las funciones administrativas comprenden:

-PLANEAR: es la evaluación del futuro de prever lo que se va a hacer; se fija una continuidad y se valoran
los aspectos principales de la misión.
-ORGANIZAR: construir la estructura material y social de la empresa.
-DIRIGIR: guiar y orientar al personal. Conducir a la organización hacia el objetivo planeado asegurando
el óptimo rendimiento de todos los recursos existentes.
-COORDINAR: armonizar todos los actos y esfuerzos, colectivos, clasificando las tareas y sincronizando
los recursos.
-CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo a lo establecido en la planeación, la organización y
la dirección.

Proporcionalidad de las funciones administrativas


Para Fayol, las funciones administrativas se reparten en forma proporcional en todos los niveles de la
jerarquía de la organización, y no se concentran en la cumbre de la misma. A medida que se desciende
en la escala jerárquica disminuyen las funciones administrativas y aumentan las funciones técnicas u
otras, y a la inversa. Proporcionalidad de las funciones

Otros autores clásicos ALEXANDER H. CHURCH

En su libro La ciencia y la práctica de la administración, recolectaron ideas presentadas por los


elementos de la administración científica y los redujo a principios regulativos de la administración. En
esta obra concibió dos instrumentos fundamentales de la administración: análisis y síntesis. En el análisis
se incluyen la contabilidad de costos, estudio de tiempos, estudios de movimientos, el estudio exacto de
la ruta de producción, localización de maquinaria y planificación. Church presentó un enfoque funcional
para el estudio de la administración, con cinco funciones orgánicas: Diseño, Equipo, Control,
Comparación, Operación. Desarrolló lo que él llamó las leyes universales del esfuerzo las cuales,
aplicándose a las funciones orgánicas de la administración, serían una gran ayuda a la administración
práctica.

CARL C. PARSONS
OLIVER SHELDON

Publicó su libro La filosofía de la administración en 1923, en él desarrolló conceptos que luego lo


hicieron famoso, se separó del campo de las funciones cotidianas y trató de unir la ética social con el
pragmatismo de la administración científica. Puso énfasis en la responsabilidad social del administrador,
por lo que su filosofía señalaba que la administración era una función separada y distinta en la industria,
separándola de lo material y acercándola hacia lo conceptual. Sheldon se interesaba en la
administración como un todo y su posición en la comunidad, creía que el problema industrial
básicamente consistía en determinar un balance entre la producción y la humanidad de la producción.
Desarrolló un conjunto de principios que servirían como guía y que satisfarían tanto el enfoque científico
de la producción como la responsabilidad social de la administración.

ENFOQUE CLASICO SIGLO XX

X
ADMINISTRACION CIENTIFICA
TEORIA CLASICA (FRANCIA)
(EE.UU)

FREDERICK TAYLOR HENRY FAYOL


ENFASIS EN LAS TAREAS ENFASIS EN LA ESTRUCTURA

ANALISIS DE LAS PARTES AL


ANALISIS DE LAS PARTES AL TODO
TODO

SE ENFOCA A BUSCAR EL SE ENFOCA EN BUSCAR LA


AUMENTO DE LA EFICIENCIA EN LA EMPRESA A
PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA TRAVES DE LA FORMA Y
EFICIENCIA EN EL NIVEL DISPOSICION DE LOS ORGANOS
OPERACIONAL (OBREROS, COMPONENTES DE LA
FABRICA). ORGANIZACIÓN.

PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Para Fayol las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni corresponden a


los directores únicamente, sino que se distribuyen de manera proporcional en todos los niveles
jerárquicos., lo que si es cierto es que a medida que descendemos hay mayor proporción del resto de las
funciones y a medida que se asciende aumentan las administrativas.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN.

ADMINISTRACION: Es un conjunto de procesos, planear, dirigir, controlar.


ORGANIZACIÓN: Solo el establecimiento de la estructura y de la forma
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

-División de trabajo.
-Autoridad y responsabilidad.
-Disciplina.
-Unidad de mando.
-Unidad de dirección.
-Subordinación de los intereses individuales a los generales.
-Remuneración del personal.
-Centralización.
-Cadena de escalar.
-Orden.
-Equidad.
-Estabilidad y duración del personal en un cargo.
-Iniciativa.
-Espíritu de equipo.

UNIDAD N°4 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS


En los primeros años del siglo 20 con el éxito de la implementación Taylorista en las organizaciones, se
produjo una explosión en el plano económico y social que hacia el fin de la primera guerra mundial y con
el auge del comunismo hicieron peligrar las economías occidentales debido a las esclavizantes
condiciones de contratación impuestas a los trabajadores, que comienzan a ver con agrado la idea de
redistribución de riqueza planteada por el marxismo, factor además que es alimentado por una
incipiente sindicalización de los trabajadores. La concepción formalista y autoritaria de los clásicos,
sumado al concepto económico del hombre, no les permitió ver que en el plano social y del
comportamiento, aparecieron nuevas características relacionadas con las variables de la conducta.

Las organizaciones se vieron sorprendidas en la dimensión social (desconocida por los clásicos) por las
siguientes características en los obreros y los empleados:

Demanda de mayor participación;


Rechazo total por los sistemas autoritarios;
Regulación de la producción, fijando los estándares;
Rechazo por los incentivos, aun perdiendo la posibilidad de obtener mayores ingresos;
Apatía y fastidio, producidos por las tareas rutinarias;
Tendencia creciente a la formación de grupos informales, que oponían sus objetivos a los de la
organización.
Estas características evidenciaron la necesidad de realizar una investigación de leas organizaciones, para
replantear y reevaluar los procesos internos. El desarrollo de las ciencias sociales, como la psicología y la
sociología, permitieron investigar este fenómeno, sus causas y efectos.

Enfoque humanístico de la administración

En 1922 continuó sus investigaciones en Estados Unidos, aplicando su formación académica al estudio
de los recursos humanos en el trabajo y el comportamiento individual y social, relacionado a la calidad
de las tareas con el espacio de trabajo. Elton Mayo, y sus colaboradores realizaron entre 1927 y 1932 los
ahora famosos experimentos en la planta de Hawthorne de la Compañía Western Electric. Tras descubrir
que, independientemente de que la iluminación aumentara o decreciera, la productividad de un grupo
de prueba y de otro de control se elevaba, los investigadores estuvieron a punto de declarar fracasado el
experimento, pero Elton Mayo, advirtió en él hechos inusuales y, junto con Roethlisberger y otros
estudiosos, continuó la investigación. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la
realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de las jornadas de trabajo y la
aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros los
factores explicativos. Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad se debía a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo ("Sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración, un tipo
de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento
grupal y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la
dirección y la comunicación. Para Mayo, esto demostró que la administración debe desarrollar nuevos
conceptos de autoridad, de derecho de mando, crear un nuevo orden social basado en la actitud
cooperativa del individuo, y un cambio de actitud en el trato con los empleados, basándose en el
concepto sociológico del esfuerzo grupal.

Diversos hechos obligaron a las organizaciones a solicitar la participación de sociólogos y psicólogos,


entre ellos:

Las empresas que brindaban a sus empleados alto nivel salarial, planes de incentivos, beneficios, buen
trato, etc., tenían alto porcentaje de rotación, ausentismo e impuntualidad. Aplicaban todas las técnicas
de eficiencia de Taylor, pero no la conseguían, como tampoco se explicaban las razones que las
causaban.
El sistema de remuneración por “pieza”, que a mayor producción, mayor salario, tampoco servia para
mejorar los niveles de productividad.
Durante la década de los años ´20 aumentaron los conflictos dentro las organizaciones, la búsqueda de
la productividad-eficiencia- incrementos económicos, derivó en el agotamiento de las técnicas clásicas y
la necesidad de sustituir el concepto del “hombre económico” por el del “hombre social”

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de cambiar los rígidos conceptos de la teoría
clásica, con métodos rigurosos y precisos, deshumanización del hombre, que lo sometía forzosamente y
al peligro de una sindicalización/ politización de los trabajadores
El desarrollo de las ciencias humanas, como la Psicología y la sociología que comenzaron a demostrar lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía de John Dewey y la psicología de Kurt Lewin, haciendo importantes aportes para
el humanismo en la administración.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, bajo la coordinación de Elton Mayo, fundador de la
escuela.
EXPERIMENTO EN HAWTHORNE

En 1927 el Concejo Nacional de Investigación inicio la experiencia de Hawthorne en un barrio de Chicago


donde se tenía la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia
de las obreras, basada en la producción. El mismo fue dirigido por ELTHON MAYO y la investigación
aporto grandes e importantes resultados.

PRIMERA FASE, donde dos grupos de obraras ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas.
El primer trabajo bajo intensidad variable de luz y el segundo bajo intensidad constante. Comprobaron
la existencia del factor psicológico, las obreras reaccionaban bajo suposiciones personales, al aumentar
la intensidad de la luz trabajaban más, y al disminuir esta el rendimiento era menor.

Resultado: La eficiencia de las obreras puede ser afectada por factores psicológicos.

SEGUNDA FASE esta dio constituyendo un grupo experimental, con la selección de seis jóvenes de nivel
medio, no eran novatas, no eran inexpertas, se aclararon los objetivos de la investigación y también se
explicó el efecto de ciertos cambios en las condiciones de sus actividades. Estas se dividieron en 12
periodos, los cuales se formaron para observar las condiciones de rendimiento más satisfactorias para la
empresa y los trabajadores.

Esta investigación se dividió en doce periodos:

1º- Medición de la capacidad productiva: Se estableció la capacidad productiva de cada obrera en


condiciones normales de trabajo, para compararlo con los periodos siguientes.

2º- Cambio de ambiente de trabajo: Verificación del efecto producido sobre el ritmo de trabajo por el
cambio de ambiente, aislando al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose las mismas
condiciones y horario de trabajo.
3º- Modificación del sistema de pagos: Se pagaba por tareas de grupo. En el grupo de control (más de
100 obreras) las variaciones individuales se compensaban con las grupales. En el grupo experimental
(grupo pequeño) se aseguraron que las obreras percibiesen que sus esfuerzos incidían sobre el salario.
Se constató aumento de la producción.

4º- Cambio directo en el trabajo: Se introdujeron dos periodos de descanso de cinco minutos, a mitad
de la mañana y de la tarde. Se registró aumento de la producción.

5º- Aumento de los intervalos de descanso: Se aumentaron a diez minutos cada uno. Se registró un
nuevo aumento de la producción.

6º- Nuevo aumento de los intervalos de trabajo. Hubo tres intervalos de cinco minutos, por la mañana
y por la tarde. Sin aumento de producción y disconformidad de las obreras por que se rompía el ritmo
de trabajo.

7º- Cambio en los intervalos d trabajo: Se pasó a dos intervalos de diez minutos, uno por la mañana y
otro por la tarde, incluyendo en uno de ellos un pequeño refrigerio. Se registró aumento de la
producción.

8º- Cambio en el horario de la jornada laboral: Sin cambiar las condiciones anteriores, la jornada laboral
(hasta las 17 hs.), se redujo media hora. Se obtuvo un acentuado aumento de la producción.

9º- Nueva reducción de la jornada laboral: Se redujo media hora más. La producción se mantuvo
estable.

10º- Nuevo cambio en la jornada laboral: Retorno al horario normal de jornada laboral, hasta las 17 hs.

11º- Reducción de la semana laboral: la semana laboral fue de cinco días, quedando el día sábado libre.
La producción diaria continuaba subiendo.

12º- Se volvió a las condiciones del tercer periodo, quitando todos los beneficios, con la aprobación de
las integrantes del grupo experimental. Se verificó inesperadamente que la producción diaria y semanal
alcanzo un índice jamás logrado.

Conclusiones:
A las obreras les resultaba divertido trabajar en la sala de pruebas, la supervisión, a pesar de ser mayor,
no era rígida como en la sala de montaje, y esto les permitía trabajar libremente. Se experimentó un
desarrollo por el trabajo grupal, cuando alguna compañera se cansaba, las restantes aceleraban la
producción, para mantener el objetivo del grupo.

La experiencia Hawthorne

TERCERA FASE se estableció un sistema de entrevistas, primero con los supervisores, después con los
obreros y otras áreas de la fábrica, en septiembre de 1928. El programa de entrevistas resulto muy
provechoso, en 1929 se creó la División de Investigaciones Industriales, con el fin de entrevistar
anualmente a todos los empleados, esto les permitió conocer la existencia de una organización informal
que se manifestó a través de:. Los obreros fijaban los estándares de producción normal y controlaban
que ningún otro los sobrepasara. Existencia de códigos no formalizados de penalización, que se
aplicaban a los obreros considerados “saboteadores”, cuando se excedían de los estándares de
producción fijados por el grupo.

CUARTA FASE se llevó a cabo en la sala de observaciones de montaje de terminales para estaciones
telefónicas, se formó un grupo experimental de veinte elementos, nueve operadores, nueve soldadores
y dos inspectores, todos ellos pasaron a trabajar a una sala especial, con las mismas condiciones de
trabajo. Dentro de la sala había un observador, y fuera de ella una persona que se dedicaba a entrevistar
de vez en cuando a los obreros. En cuestión de pago, se basaba en la producción que tenía el grupo, ya
que existía un salario hora con innumerables factores, y un salario mínimo por las interrupciones en la
producción, de tal caso solo existía aumento si la producción total aumentaba

Conclusiones de la experiencia Hawthorne


a. El nivel de producción es resultante de la integración social En oposición con la teoría clásica, el nivel
de producción o la eficiencia, está determinado por las normas sociales y las expectativas del grupo y no
por la capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes. A mayor integración grupal, mayor
disposición a producir más.

b. El comportamiento social de los trabajadores Los trabajadores actúan como miembros de grupos, en
esta experiencia cada individuo tenía asignado por el grupo su cuota de producción, no pudiendo
determinarlo por sí mismo, pues esto significaría apartarse de las normas grupales, por consiguiente,
cabría para este individuo una penalización social, con castigos morales de sus compañeros, para
ajustarlo a los estándares del grupo.

c. Las recompensas y sanciones sociales Las recompensas y sanciones sociales no económicas, inciden
en la motivación del trabajador, limitando los planes de incentivo económico. Durante la experiencia se
comprobó, que los obreros del grupo experimental preferían producir menos, y en consecuencia ganar
menos, que perder el afecto y el respeto de sus compañeros. El comportamiento de cada trabajador
está condicionado por las normas y estándares definidos por el grupo como aceptables, y por los cuales
se evalúa a los integrantes del mismo.

d. Los grupos informales Los investigadores de Hawthorne se concentraron en los aspectos informales
de la organización. El concepto de organización informal se delineo con la teoría de las relaciones
humanas: “la organización no solo se compone de personas sino que es el conjunto de las personas que
se relacionan espontáneamente entre sí (grupos informales; el comportamiento social de los
trabajadores, las creencias, actitudes, expectativas, etc.). Para Roethlisberger y Dickson “una
organización industrial es más que una multiplicidad de individuos que actual según intereses
económicos. Estos individuos experimentan también sentimientos y afectos, se relacionan entre sí, y en
su trato diario tienden a establecer patrones de interacción”.

e. Las relaciones humanas: Para poder explicar y justificar el comportamiento humano en las
organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudio intensamente la interacción social. Cada
individuo tiene una personalidad diferenciada que incide en el comportamiento y en las actitudes de
otras personas con las que mantiene contacto, y a su vez es influido por sus semejantes, por el entorno y
por las distintas actitudes y normas informales que existen en los distintos grupos con los que
interactúa, generalmente es dentro de una empresa donde se producen las relaciones humanas; la
comprensión de las mismas permite al administrador obtener los mejores resultados de sus empleados.

f. La importancia del contenido del cargo Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema
especialización tan defendida por la teoría clásica, no hacía más eficiente a la organización, por el
contrario; verificaron que las tareas simples y repetitivas, se volvían monótonas, afectando
negativamente las actitudes del trabajador y reducían la eficiencia.

g. El énfasis en los aspectos emocionales Resultaron de gran relevancia para los investigadores de la
teoría de las relaciones humanas.

Resultados del trabajo de Mayo Demostraron que el factor económico no es el único que incentiva al
hombre, existen otros tipos de elementos que inciden en la motivación, como los sociológicos,
psicológicos etc. Destruyendo de esta forma la teoría Taylorista del “Hombre Económico” y pasando a
ser “El Hombre Social”. El trabajo grupal o cooperativo minimiza los conflictos e incentiva las conductas
hacia el logro de los objetivos. El hombre (el trabajador) no solo está condicionado por las demandas del
interior de la organización, sino también de las del exterior.

La civilización industrializada y el hombre

Mayo destaca, que la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, en
detrimento de la capacidad humana para el trabajo colectivo.
Para Mayo los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación, él defiende los
siguientes puntos de vista:
-El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. La civilización
industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los
grupos informales y la religión. Mayo se opone a la intervención estatal, y la cooperación forzada como
solución a los problemas de la sociedad industrial, y a los conflictos que esta origina, por producirse
incompatibilidad entre los objetivos de las organizaciones y los objetivos personales de los trabajadores.
Para Mayo la única solución al conflicto social es a través de una administración humanizada

Funciones básicas de la organización industrial

La organización industrial tiene dos funciones principales:

Función económica:

Busca el equilibrio externo mediante la producción de bienes o servicios. Se compone de máquinas,


edificios, equipos, materias primas etc.

Función social:

Busca el equilibrio interno de la organización, mediante la satisfacción de sus participantes. Tiene como
base los individuos, con vivencias anteriores, y practicando una interacción diaria dentro de la fabrica,
que origina la organización socia. Para mantener el equilibrio de la organización es indispensable
conciliar y armonizar las dos funciones básicas.

Influencia de la motivación humana

La teoría de las relaciones humanas pasa a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento


de las personas. Teoría de campo de Lewin Kurt , en 1935 ya trataba en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaborando una teoría de campo, que se basaba en dos suposiciones: El
comportamiento humano deriva de todos los hechos coexistentes; Lewin propone una ecuación para
explicar el comportamiento humano: Donde el comportamiento (C) es función (f) de la interacción entre
la persona (P) y el ambiente (M) que lo rodea El ambiente psicológico o de comportamiento (M), es
aquel que la persona percibe, es el relacionado con sus necesidades actuales En la experiencia de
Hawthorne se comprobó que las políticas de personal desarrolladas por la Western Electric cubrían las
necesidades básicas de los empleados, cuando estas estaban satisfechas, no influían en el
comportamiento de los empleados; pero las necesidades psicológicas motivaban el comportamiento
(autorrealización, participación, autoconfianza, etc.)

Liderazgo

La teoría clásica solo había tomado en cuenta la autoridad formal, al considerar únicamente la autoridad
de los niveles jerárquicos sobre los niveles inferiores; desconociendo el efecto del liderazgo informal.

Concepto de liderazgo:

El liderazgo es un fenómeno que ocurre exclusivamente dentro de grupos sociales, se basa en una
relación funcional, que solo existe cuando un grupo percibe que un líder tiene los medios para satisfacer
las necesidades del mismo

Teorías sobre el liderazgo


TEORIA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

Para estas teorías el líder es un individuo que posee determinadas características específicas de
personalidad que pueden influir sobre el comportamiento de otras personas, inspirar confianza, ser
inteligente y con poder de decisión para dirigir con éxito un grupo. Los rasgos más comúnmente
mencionados fueron los siguientes:

-RASGOS FISICOS: apariencia, peso, etc.


-RASGOS INTELECTUALES: autoconfianza, adaptabilidad, entusiasmo, etc.
-RASGOS SOCIALES: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
-RASGOS RELACIONADOS A LA TAREA: impulso hacia la realización, persistencia e iniciativa.

Estas teorías perdieron importancia porque solo estudiaron a los líderes en sí, sin tomar en cuenta, las
distintas situaciones en las que pueden estar involucrados.

Existen tres estilos de liderazgo:

TEORIA DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Estudian el liderazgo en los estilos de comportamiento del que lidera en relación con los subordinados,
sin importar las características de su personalidad. Existen tres estilos de liderazgo:

AUTOCRATICO: Es un tipo de líder dominante, el trato con los empleados es personalizado, tanto para
asignar tareas, sanciones o elogios. Es el, quien determina las tareas que realizara cada individuo (el que
y el cómo), y fijas las directrices sin participación del grupo.

DEMOCRATICO: Es el tipo de líder que busca ser uno más del grado. Es objetivo y se limita a los hechos
cuando debe hacer alguna objeción. El tipo de comunicación que desarrolla con los grupos es
espontanea. Las decisiones son tomadas y compartidas por el grupo, quien se siente apoyado y
estimulado por su líder, este propone distintas alternativas para que el grupo escoja; dejándolos en
libertad para elegir la división de tareas y a los compañeros del trabajo.

LIBERAL: Es el tipo de líder que “deja hacer”, sin ningún tipo de intervención, solo hace comentarios
sobre las actividades cuando se le pregunta. La participación del líder se limita al abastecimiento de
materiales para el grupo, suministrando información solo cuando se lo solicitan, dejando al grupo en
libertad total en la toma de decisiones en la ejecución de las tareas.

Teorías situacionales del liderazgo

-Estas teorías enfatizan en la capacidad del líder para adaptarse a contingencias, incluidos los cambios
del entorno, sobre los que él no podría ejercer ningún tipo de control. “ El verdadero líder es aquel que
es capaz de adaptarse a cualquier grupo de personas, en condiciones muy variadas y cambiantes”.
-Los elementos fundamentales de la teoría contingencial son tres: el líder, el grupo y la situación; pera la
variable que adquiere mayor importancia a la hora de elegir un líder es la “situación”.

Comunicación

El enfoque de la teoría de las relaciones humanas ejerció una sutil presión sobre las organizaciones para
obligar a los administradores a:
-Otorgar la participación de los sectores inferiores para la solución de distintos problemas;
-Proporcionar información para que las personas puedan comprender las tareas y las desempeñen.

Redes de comunicación

Harold Leavitt, realizó una investigación con un grupo de cinco personas, para confirmar cual es la mejor
red de comunicación, concluyendo:

Existen tres tipos de redes:

La rueda: Es mucho más eficiente para las tareas simples, los grupos en rueda resuelven los problemas
de manera ordenada, rápida, clara y bien estructurada.

Él circulo: Se resuelven los problemas con menor rapidez, orden y claridad, que la rueda. Cuando se
introduce una nueva idea existe mas probabilidad de que sea aceptada.

La cadena: Hay un marcado énfasis en el liderazgo (bajar línea), la moral es pobre, por no existir
participación y es poco flexible a los cambios.

Organización informal
Rara vez coincide la organización formal de una empresa con la organización social, esto se debe a que
al delinear el organigrama de la empresa, no se consideran las desigualdades sociales y las diferencias de
valores y necesidades, atendiendo solo a las relaciones funcionales y a las líneas lógicas de comunicación
y coordinación horizontal y vertical. Cada individuo necesita interactuar con otros individuos y grupos,
como así también pertenecer a ellos, crear códigos propios basados en los valores del grupo, afines a sus
estilos de vida y logros sociales; estas relaciones son las que generan la organización informal, en
contraposición con la organización formal; asimismo el comportamiento de los grupos sociales esta
condicionado por la organización formal y por la informal, como pudo apreciarse en la experiencia
Hawthorne.

Orígenes de la organización informal

Son cuatro los factores que permiten la aparición de los grupos informales:

Los intereses comunes se van desarrollando al forjar largas jornadas laborales, que permiten compartir
intereses comunes en temas de política, deportes, actividades etc., esta interacción permite identificar
las aspiraciones, ambiciones y deseos, comunes, entre las personas que formaran el esquema de la
organización informal. La interacción provocada por la propia organización formal: La organización
formal exige interacciones formales con otras personas, en el desempeño de las funciones; estas
relaciones se amplían propiciando la formación de contactos informales, que se llegan a extender hacia
fuera de la organización.

Dinámica de grupo

Lewin introdujo el concepto de equilibrio cuasi-estacionario en los procesos grupales, esto es la amplia
gama de fuerzas existentes dentro de los grupos, que conducen a procesos de autorregulación y de
mantenimiento del equilibrio. Según Lewin, los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos;
al contrario, son procesos vivos y dinámicos que provienen de la constelación de fuerzas causales, cuyo
estudio es difícil y complejo.

Dinámica de grupo los cambios

La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición de que el comportamiento, las actitudes, las
creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece.

Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde, por lo menos, tres perspectivas diferentes:

El grupo como instrumento de cambio.


El grupo como meta de cambio.
El grupo como agente de cambio.
Características de los grupos:
Finalidad u objetivo en común;
Una estructura;
Una organización dinámica;
Una cohesión interna.
UNIDAD N°5 Enfoque Neoclásico
Introducción

Podemos situar la aparición y mayor auge de esta escuela entre 1930 y 1948, periodo que corresponde a
la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial. Las organizaciones presentaron diversas
características, provocadas por la expansión económica de Estados Unidos; el alto grado de acumulación
de riqueza; las consecuencias de la segunda guerra mundial y el avance tecnológico:

● Alto grado de automatización de los procesos productivos


● Disminución del uso de la mano de obra para la producción, transporte, carga etc.
● Pluralidad de fines a alcanzar, por el crecimiento horizontal de las organizaciones.
● Búsqueda de la máxima eficiencia en las fábricas, con una rígida estructura de dirección y control.
En este contexto surge la escuela Neoclásica concentrando sus esfuerzos para adecuar la Teoría clásica a
las necesidades y tamaño de las organizaciones actuales.

Teoría Neoclásica - Características principales

Énfasis en la práctica de la administración Despreocupados por los conceptos teóricos de la


administración, los autores neoclásicos desarrollaron conceptos prácticos y utilizables que son fuente de
los principios administrativos. Desglosaron lo que era el planeamiento, la organización, la dirección y el
control. En cuanto a planeamiento nos dijeron que era todo lo que yo tenía que hacer para llevar al cabo
el planeamiento en una organización. Que el medio para llevar al cabo el planeamiento eran los planes.
Que tenía que tener programas, presupuestos, normas, políticas. Después nos hablaron de la
organización, y de la dirección también, nos decían que la importancia de diferenciar autoridad, poder e
influencia. Y en cuanto al control nos dijo cuáles eran las etapas que se deberían aplicar para llevar un
correcto control dentro de las organizaciones, que era esto de establecer un estándar y evaluar el
desempeño, aplicar una función correctiva. De todas las funciones administrativas que debían hacerse
en todos los niveles de la organización. En el estratégico, en el táctico, y en el operativo.
Reafirmación relativa de los postulados clásicos Los autores neoclásicos reestructuran los conceptos
clásicos (organización de tipo lineal funcional y línea- staff, las relaciones de línea y asesoría, la
departamentalización etc.) adaptándolos dentro de una configuración más amplia y flexible.
Énfasis en los principios generales de administración Los autores neoclásicos establecieron principios
generales, que orienten al administrador en el desarrollo de sus funciones, esto es, cómo el
administrador debe: planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los subordinados.
Énfasis en los objetivos y en los resultados Toda organización debe estar enfocada en el alcance de sus
objetivos y en producir resultados, por ser estos los que justifican la existencia de una organización, de
allí, el énfasis en los objetivos de la organización y en los resultados a alcanzar.
Eclecticismo en la teoría neoclásica: Los autores neoclásicos tomaron contenidos de casi todas las
teorías administrativas:
•De la teoría de las relaciones humanas: los conceptos de organización informal, de dinámica de grupos,
de comunicaciones, de liderazgo.
•De la teoría de la burocracia: los principios y normas formales de la organización, la organización
jerárquica y todo lo relativo a la autoridad y responsabilidad.
•De la teoría estructuralista: la visualización de la organización dentro de una sociedad de
organizaciones, las relaciones de la organización con el entorno, el estudio comparativo entre las
organizaciones, conceptos relativos a la organización formal y de la informal, el estudio de los objetivos
organizacionales y los individuales.
•De la teoría del comportamiento: tomaron los conceptos de motivación humana, estilos de
administración, la teoría de las decisiones, los conflictos organizacionales, el juego entre los objetivos
organizacionales y los individuales, etc.
•De la teoría matemática: la aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación,
el enfoque de medición de resultados, el estudio de las mediciones cuantitativas y programables, etc.
•De la teoría de los sistemas: El enfoque de la organización como un sistema compuesto por múltiples
subsistemas, su integración y reciprocidad, la retroalimentación con el ambiente externo.

La administración como técnica social

Para los autores neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de
un grupo de individuos para lograr un objetivo común, y es tarea de un buen administrador alcanzar los
objetivos grupales, de manera coordinada con un mínimo uso de recursos y de esfuerzo.
La administración es una actividad común a todas las organizaciones, Peter Drucker destaca tres
aspectos principales:

Respecto a los objetivos: Las organizaciones son órganos sociales que realizan una tarea social. El
objetivo de la organización está afuera de la misma y siempre es una contribución con el individuo y la
sociedad. Si la organización no tiene claramente definidos sus objetivos, no podrá evaluar los resultados
ni su eficiencia.

Respecto a la administración: Todas las organizaciones son semejantes en el área administrativa. Todas
requieren que las personas actúen conjuntamente y se integren en un esfuerzo en común, tienen el
mismo problema de equilibrar los objetivos y necesidades de la organización con los del individuo. En el
mundo de los administradores se genera un conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la
administración y el énfasis en al eficacia. Druker se inclina más hacia la eficacia.

Respecto al desempeño individual: El desempeño individual es la eficacia del personal que trabaja en
una organización, el que decide, hace y planea. La organización por si misma no hace, no decide, ni
planea; es el instrumento que permite por una lado, que las personas que la integran se auto realicen y
satisfagan sus propias necesidades y por otro, producir resultados necesarios para la sociedad.

Cada organización debe considerarse desde el punto de vista de la eficiencia y la eficacia,


simultáneamente.

La “eficiencia” es la relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido, (relación costos –
beneficios). La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera de hacer las cosas, se preocupa por los
métodos y procedimientos más indicados, para asegurar la optimización en la utilización de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios, concentrándose en las
operaciones y dirigiendo su atención hacia los aspectos internos de la organización.

La “eficacia” es el alcance de los objetivos a través de la utilización de los recursos disponibles


(resultados alcanzados). La eficacia de una empresa es la capacidad que tiene esta de satisfacer una
necesidad de la sociedad, al proveerla de bienes o servicios. La eficacia se preocupa por hacer las cosas
correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea, se concentra en el
éxito a través del alcance de los objetivos, centrando su atención hacia los aspectos externos de la
organización.

Centralización y descentralización

Concepto Ambos términos están relacionados al lugar de la organización en la que se deben tomar las
decisiones. Cuando nos referimos a centralización estamos indicando un “centro” o cabeza único que
asume toda la responsabilidad de las decisiones. El grado de centralización administrativa define hasta
que punto la autoridad, para tomar decisiones, debe estar centralizada en la cúspide de la organización
o descentralizada hacia los órganos inferiores. Tamaño de la organización Facilidad en la información,
para la toma de decisiones

Ventajas y desventajas de la centralización

Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización

Las decisiones son tomadas poradministradores Las decisiones son tomadas por administradores que
que poseen una visión global de la empresa. están lejos de los hechos.

Los que toman decisiones, situados en la cima, tiene


Quienes toman decisiones generalmente están
poco contacto con las situaciones y personas
en los niveles altos y mejor entrenados.
involucradas.
Las decisiones son más consistentes con los Los administradores de los niveles inferiores están
objetivos globales planeados. distanciados de los objetivos globales.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan
costos operacionales de la descentralización. demoras y mayor costo operacional.

Ciertas funciones logran mayor especialización y Al haber muchas personas involucradas, aumenta la
aumento de habilidades. posibilidad de distorsiones y errores en el proceso.

Ventajas y desventajas de la descentralización


Ventajas de la descentralización Desventajas de la descentralización
Las decisiones son tomadas más rápidamente por Puede presentarse falta de información y coordinación
los propios ejecutores de la acción. entre los departamentos involucrados.

Quienes toman las decisiones son los que tienen Mayor costo por la exigencia de mejorselección y
mayor información sobre ella. entrenamiento de losadministradores intermedios.

Una mayor participación en el proceso decisorio


Los administradores pueden defender más los
promueve una alta moral y motivación entre los
objetivos departamentales que los empresariales.
administradores intermedios.
Las políticas y procedimientos pueden varias
Proporciona excelente entrenamiento a los
sustancialmente entre los
administradores intermedios
distintos departamentos

Funciones del administrador

Planeación

Es la función administrativa que sirve de base a las demás funciones. Comienza con la determinación de
los objetivos y los planes para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeación define a donde se
quiere llegar, lo que se debe hacer, cuándo, cómo y en que tiempo.

•Establecimiento de objetivos

Los objetivos son los resultados que se esperan alcanzar, dentro de un tiempo determinado, utilizando
los recursos disponibles o posibles. Existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada
una de las divisiones o departamentos, los primeros predominan sobre todos los demás.

•Desglosamiento de los objetivos

El desglosamiento de los objetivos, surge como consecuencia de la jerarquía que se les da a los mismos.
Definidos los objetivos organizacionales, la empresa fija las políticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, métodos y normas.
-Políticas: Son las guías orientadoras de la acción administrativa, proporcionando los marcos o
limitaciones dentro de las cuales se ejecutarán las acciones. Ejemplos: Las políticas de RRHH (cómo
tratar a los funcionarios de la organización), las políticas de ventas (cómo tratar a los clientes), etc.
-Directrices: Sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar los fines de la organización.
Ejemplos: Directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar personal), de compras (cómo competir
entre proveedores), etc.
-Metas: Son los blancos a alcanzar a corto plazo. Ejemplo: de producción mensual, de cobro diario, de
ventas mensuales, etc.
-Programas: Son planes específicos, variables, que pueden incluir planes menores, y permiten alcanzar
cada una de las metas. Ejemplo: Programas de producción (cómo programar la producción para alcanzar
la meta establecida).
-Procedimientos: Describen la secuencia cronológica de las tareas especificas y necesarias para realizar
determinado trabajo de rutina. Ejemplo: Procedimientos de admisión de personal (qué documentos y
formularios deben utilizarse para incorporar personal).
-Métodos: Son planes prescritos que detallan cómo debe realizarse el trabajo. Su amplitud es más
restringida y limitada que el procedimiento. Ejemplo: El método de montar una pieza, de entrenar a una
persona, etc.
-Normas: Son guías especificas de acción, que se establecen para uniformar la acción, generalmente
definen lo que debe hacerse o lo que no. Ejemplo: prohibición de fumar en los lugares de trabajo, sobre
inasistencias, etc.

•cobertura de la planeación:
Existen tres niveles diferentes de planeación:
Planeación estratégica: Es la más amplia, se proyecta a largo plazo, y sus efectos son a varios años.
Abarca a la empresa en su totalidad (recursos, áreas, etc.), y en ella se definen los objetivos
organizacionales.
Planeación táctica: Se realiza a nivel departamental, está proyectada a mediano plazo, abarca a cada
departamento y a los recursos específicos del mismo, se ocupa de alcanzar los objetivos del
departamento.
Planeación operacional: Se realiza para cada tarea o actividad aislada, está proyectada a corto plazo
(inmediato), se preocupa por alcanzar metas específicas. La planeación operacional está compuesta por
metas, programas, procedimientos, métodos y normas.
-Tipos de planes
El resultado inmediato de la planeación en el “plan”, y es un suceso intermedio entre el proceso de
planeación y el proceso de implementación de la planeación. El plan describe el curso de acción
(previsión, programación y coordinación) de eventos, que al aplicarlos deben conducir al alcance de los
objetivos que los orientan. Existen cuatro tipos de planes:
-Los procedimientos, son planes que están relacionados con los métodos de trabajo, generalmente
representados por flujogramas.
-Los presupuestos, estos planes están relacionados con el dinero (ingresos o gastos), dentro de un
determinado período de tiempo. Según las dimensiones y los efectos, se denominan “planes”.

Dimension Periodo de tiempo Denominacion Ejemplo


Planeación
Totalidad de la
largo Planes estratégicos financiera
empresa
estratégica
Presupuesto de
Unidad o
mediano Planes tácticos gastos por
departamento
departamento

Planes
local corto Cash flow
operacionales

-Programas: Se basan en la relación tiempo – actividad a ejecutar. Los métodos de programación


pueden ser simples (agendas, cronogramas, etc.), o complejos (que exijan de procesamiento de datos y
combinación de variables.
-Reglamentos: Especifican el comportamiento del personal ante determinadas situaciones, casi siempre
son planes operacionales.
Organización
La organización consiste en determinar las actividades específicas necesarias para alcanzar los objetivos
planeados, (especialización); agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización) y
asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas), coordinándolas entre sí.
La organización se puede dar en tres niveles:
A nivel global: Abarca a la empresa como un todo, es el diseño organizacional, que puede ser lineal,
funcional o línea- staff.
A nivel departamental: Denominado departamentalización.
A nivel de tareas u operaciones: Denominado diseño de cargos y tareas

Dirección
Autoridad y poder. El poder es la capacidad que un individuo tiene para tomar decisiones, de acuerdo al
ámbito en que se desarrolle, teniendo en cuenta que el entorno es fuertemente condicionante de ellas,
tendrá mayor poder quién mejor pueda controlar y dominar dichos condicionantes, llevándolos hacia
donde él quiere. La autoridad se delega a través de la descripción de cargos, el poder no puede ser
delegado.
La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
A nivel global: Abarca a la empresa en su totalidad, es una función del presidente de la misma y de cada
director de área. Corresponde al nivel estratégico de la organización.
A nivel de departamentos: Corresponde a la gerencia de cada unidad o departamento. Abarca al
personal del plano intermedio del organigrama y pertenece al nivel táctico de la organización.
A nivel operacional: Corresponde a la supervisión, orienta a cada grupo de personas o tareas. Abarca al
personal de la base del organigrama y pertenece al nivel operacional de la organización.

Control
Es una función administrativa que permite crear una forma de actuar para que la dirección conozca los
resultados de todas las acciones, para estar concientes de ellas, modificando a su vez el
comportamiento y la actuación de todos sus miembros.
El proceso de control está formado por cuatro fases básicas por medio de las cuales se establece un
mecanismo que permite poner en práctica el control.

•Fases del control

Establecimiento de estándares o normas


Los estándares representan el desempeño deseado, las normas son las guías de acción. Ambos
proporcionan la base sobre la cual se mide el desempeño real o esperado. Los estándares se pueden
establecer en función de tiempo, dinero, costos, calidad, etc. Ejemplo: El tiempo estándar para la
ejecución de tareas.
Observación del desempeño Permite obtener información objetiva sobre el desempeño que se está
controlando, que se comparará posteriormente con los estándares o normas establecidas. Este método
se realiza por medio de la observación o la verificación.

Comparación del desempeño con el estándar establecido


Es la etapa más difícil del proceso del control, por que se debe analizar, evaluar y juzgar los resultados
como una parte definida del proceso de control. Suele requerirse criterio para establecer la importancia
de la diferencia, pues el desempeño es comparado con el estándar o con las normas establecidas, para
verificar excepciones o desviaciones de lo planeado y predecir futuros errores. La comparación se realiza
generalmente por medio de informes, índices, gráficos, etc.

Acción Correctiva
La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento habitual. Esta fase del
proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas pertinentes, para que las operaciones sean
ajustadas o se realicen esfuerzos para que los resultados vayan de acuerdo con lo planeado. El control
efectivo no puede tolerar demoras innecesarias o excepciones constantes.
El proceso de control se relaciona con los niveles de decisión

Decisiones Tipo de
Nivel de decision Acciones a controlar
relativas a: control
Mide la coherencua de los
objetivos y politicas con el
Directivo Objetivos y politicas Estrategico contexto, y la coherencia de los
planes y programas con los
objetivos y politicas
Examina la correspondencia de las
Planes- programas- decisiones con los planes,
Gerencial Tactico
presupuestos programas y la necesidad de
reprogramar

Define la consistencia de las


Ordenes-Instrucciones- acciones en relación con las
Opetativo Operativo
acciones ordenes y la variación de los
resultados con lo previsto

Implicaciones del enfoque neoclásico: Tipos de organización


La organización formal está conformada por niveles funcionales establecidos en el organigrama, que
especifican el grado de autoridad delegada y la dirección de las órdenes, instrucciones, etc.
La organización formal comprende la estructura organizacional, las directrices, normas y reglamentos de
la organización y todos los aspectos que indican cómo se deben ser las relaciones entre los órganos, los
cargos y el personal que los ocupa.

Características básicas de la organización formal Las principales características de la organización


formal son:

•División del trabajo


La división del trabajo fue implementada por la administración científica, en el nivel de trabajo de los
obreros, posteriormente se implementó, con la teoría clásica, en otros niveles de la jerarquía
organizacional. Existieron distintos factores que influyeron en la divulgación de la división del trabajo:
estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente del personal de nivel
más elevado; mayor especialización y especificación de las tareas; mejor aprovechamiento del trabajo
especializado mediante la departamentalización.
•Especialización
Propuesta por la administración científica, la especialización del trabajo surge como consecuencia de la
división del trabajo, siendo un elemento clave para aumentar la eficiencia y reducir los costos de
producción, al reducir las tareas, el ejecutor de cada actividad no necesita de conocimientos previos ni
experiencia, los períodos de aprendizaje son cortos, y los individuos fáciles de sustituir, permitiendo
mejorar la aplicación de incentivos y aumentar la producción.
•Jerarquía
En toda organización formal existe una jerarquía que divide a la organización en niveles de autoridad
(cadena escalar), a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad.
Los niveles jerárquicos forman una pirámide, en la cima está la dirección (nivel de toma de decisiones),
en los niveles intermedios las gerencias, en la base se encuentran los ejecutores (nivel operacional)
•Distribución de autoridad y de responsabilidad
La autoridad y la responsabilidad se distribuyen entre los distintos niveles de la estructura. En general, el
derecho de mando disminuye, en la medida que se desciende en la escala jerárquica. La “autoridad
formal” es un poder o facultad, que la organización le otorga a un individuo que detenta una posición en
la misma.
•Racionalismo de la organización formal
La organización es un medio para alcanzar los fines de la empresa, dicha organización se establece en
función del logro de los objetivos planificados. Para alcanzarlos, la dirección establece una serie de
políticas, normas, reglas y procedimientos, cuyo fin es determinar y limitar racionalmente el
comportamiento de los individuos que ocupan los distintos cargos, dirigiéndolos hacia el logro de los
objetivos.

Tipos de organización
Organización lineal (chicas pymes). Es la forma de estructura más simple y antigua, característica de la
organización. La organización lineal es aplicable cuando: la organización es pequeña o se encuentra en
sus etapas iniciales, es más importante la rapidez del trabajo que la calidad del mismo; la organización
considera más apropiado contratar servicios de asesoría externa
Autoridad lineal o única, del superior sobre los subordinados, respondiendo esto al principio de unidad
de mando, por el que cada subordinado responde única y exclusivamente a un solo superior (jefe).
Líneas formales de comunicación, esto es que, los distintos cargos se comunican a través de las líneas
de comunicación establecidas en el organigrama. Cada cargo tiene dos terminales de comunicación, una
se orienta hacia arriba, que representa su responsabilidad hacia el nivel superior y otra hacia abajo, que
representa su autoridad sobre el nivel inferior.
Centralización de las decisiones, porque solo existe una única y máxima autoridad ubicada en la cima
del organigrama, que centraliza la toma de decisiones y el control de la organización.
Configuración piramidal, es el resultado de la centralización de autoridad en la cúspide de la
organización y de la autoridad lineal. Haciendo una visión global de la organización, desde la base hacia
la cima, en la medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos y aumenta
la centralización, cuando se desciende el nivel jerárquico, aumenta la especialización y las
responsabilidades se delimitan.

Ventajas y desventajas de la organización líneal


ventajas desventajas

Con un solo cargo centralizador a la cabeza. Cada


subordinado se relaciona formalmente con su Rigidez e inflexibilidad de las Dificultad en la innovación y la adopción a los
Estructura simple
superior. Las líneas de comunicación son simples, relaciones formales cambios del entorno
restringidas y elementales.

Clara definición de
Inhibición en las iniciativas del personal y dificultad
atribuciones y Ningún área o cargo interviene en otra/o Alto riesgo de autocracia
en la cooperación.
responsabilidades

Por todo lo anterior existen mínima cantidad de


Exagerada función de jefatura Los jefes sabelotodo terminan siendo un obstáculo
Fácil de establecer relaciones formales, esto facilita el
y mando a la entrada y salida de comunicación.
funcionamiento.

la centralización del control y la toma de


decisiones,
Considerable estabilidad
Clara definición de atribuciones y Impide la especialización Los jefes asumen multiplicidad de funciones
debido a:
responsabilidades,
Rígida disciplina
Apropiada para
Fácil manejo, Congestión de las líneas Ante el crecimiento de la organización las líneas de
pequeñas
Estructura económica formales de comunicación comunicación se vuelven indirectas e inoportunas.
organizaciones por:

Organización Funcional

Este tipo de estructura aplica el principio de especialización de las funciones de cada tarea, esto es,
separa, distingue y especializa.Este tipo de estructura fue consagrada por F. Taylor, cuya preocupación
era disminuir las atribuciones de los jefes de producción, en una estructura lineal, en la cual cada jefe de
producción era el superior de todos sus obreros, y ante una dificultad.Por Ejemplo: con una máquina, el
obrero lo informaba al jefe de producción, este al jefe general, quién realizaba una solicitud y se la
entregaba al jefe de reparaciones que daba la orden al mecánico, para que reparara la máquina.
Una vez realizado el trabajo el mecánico se presentaba ante su jefe (de reparaciones) quien informaba a
su superior, repitiéndose el camino inverso hasta que el obrero podía regresar a trabajar en la máquina.
Esto implicaba mucho tiempo gastado en la comunicación, en el procedimiento se involucraba a tres
jefes, para una simple tarea de rutina.
Como consecuencia de esto, Taylor sustituyo la supervisión lineal por la funcional, por la cual cada
obrero pasó a responder simultáneamente ante cuatro jefes, según las funciones (jefe de producción,
jefe de control, jefe de reparaciones, jefe de velocidad).
Esto permitió que cada jefe se volviera un especialista en función, desvinculándose de otro tipo de
problemas.

Características
Autoridad funcional: Cada subordinado responde ante muchos superiores simultáneamente, según su
especialidad. La autoridad de los superiores es parcial, por que deriva de la especialidad.
Líneas directas de comunicación: Se aceleran las comunicaciones entre los distintos niveles y sin
intermediarios.
Descentralización de las decisiones: La especialidad promueve las decisiones ya que estas se delegan a
los cargos que poseen el conocimiento para implementarlas.
Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo tiene una especialización y responsabilidades, esto se
extiende a todos los niveles de la organización.

Ventajas y desventajas de la organización funcional


ventajas desventajas
Problemas en la delegación de
Permite mayor Esto implica mayor eficiencia y
Perdida de autoridad de autoridad, los cargos superiores tiene
especialización de los profundidad en el desempeño de la
mando dificultad para mantener la obediencia y
órganos o cargos tarea
disciplina de los inferiores

Cada cargo responde ante Problemas en la limitación de


Especialización en todos
supervisores “expertos” en su Subordinación múltiple responsabilidades, los subordinados no
los niveles
especialización. siempre saben a quién deben recurrir.

Pérdida de la visión del “todo” de la


organización y divergencias entre los
Permite desarrollar
Existe un contacto directo entre los Competencia entre los puntos de vista de los distintos órganos
líneas de comunicación
cargos, sin intermediarios. especialistas especializados, fomentando la
directas
hostilidad y la resistencia a la
cooperacion.

La subordinación múltiple puede


Separa las funciones de Confusión en los generar contactos improductivos,
Cada órgano realiza su actividad
planeación y control, de objetivos Que se deben demoras, indisciplina, disminución de la
especifica
las de ejecución alcanzar moral, etc., si el subordinado no sabe
específicamente a quién debe recurrir.

Organización tipo Línea – Staff


Es la combinación de la organización lineal y la funcional. Actualmente es el tipo de organización más
empleado. En ella existen: órganos de línea (de ejecución) que se caracterizan por la autoridad lineal y la
escala jerárquica, y órganos de asesoría (de apoyo y consultoría) que prestan asesoría y servicios
especializados.
Estos dos órganos mantienen relaciones entre sí.

Criterios para distinguir entre línea y staff


LINEAL STAFF

Relación con los objetivos de la Directa, por realizar las actividades- Indirecta, por realizar las actividades-
organización Fin. medio o de apoyo.

Hacia fuera, donde se encuentran los Hacia adentro, asesorando a otros


Orientación de los órganos
objetivos órganos.

Lineal, pueden decidir y ejecutar Funcional, de asesoría, de planeación


Tipo de autoridad sobre las actividades ligadas a los y control, de consultoría y
objetivos de la organización recomendación.

Es absoluta y total, se ejerce por


Es relativa y parcial, se establece por
Alcance de la autoridad relación jerárquica y lineal entre jefe
relación funcional y de consultoría
y subordinado.

Pensar, planear, sugerir, recomendar


Decidir, mandar, ejecutar actividades.
y prestar servicios especializados.
Actividad Los órganos de línea producen los
Asesoran y apoyan a los órganos de
resultados para la organización.
línea

Principales funciones del Staff

Servicios: realiza actividades especializadas, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo,


publicidad, etc.
Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, asesoría para el trabajo, métodos y procesos, etc., brindando
orientaciones y recomendaciones.
Monitoreo: seguimiento y evolución de determinados procesos o actividades sin influenciarlo,
recogiendo datos que permitan procesarlos para elaborar informes, realizar seguimientos etc.
Planeación y control: planeación y control financiero o presupuestario, planeación y control de
producción, mantenimiento de maquinaria y equipo etc.
Las funciones de Staff pueden existir en cualquier nivel de la escala jerárquica, a medida que se asciende
en la misma, aumentan las funciones de asesoría y consultaría, y disminuye la prestación de servicios
especializados (y a la inversa).

Características de la organización línea-staff

Fusión de la estructura lineal con la funcional, posee características de ambas estructuras: Se rige por el
principio de unidad de mando (de la organización lineal), pero cada órgano recibe asesoramiento y
servicios de los distintos órganos de staff. Todos los órganos, sean de línea o de staff, tienen autoridad
de línea sobre sus subordinados, y tienen autoridad funcional sobre los demás órganos, según su
especialidad. Ejemplo: Un departamento de control de calidad tiene autoridad lineal sobre su propio
personal, aunque tenga autoridad funcional sobre los temas de calidad de los productos de la empresa.

Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación: Las
líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados, representan la jerarquía y las líneas
directas de comunicación entre cualquier órgano y el staff, representan la prestación de servicios
especializados y de asesoría.

Separación entre órganos ejecutivos y órganos de apoyo (asesores): Los miembros del staff se dedican
a trabajos de investigación, planeación, elaboración de reglamentos y prescripciones, aconsejando a los
jefes de línea sobre ciertos aspectos de las distintas actividades, quedando estos últimos más libres para
la ejecución de la planeación, aplicación de reglamentos y otros elaborados por el staff. El jefe de línea
mantiene la completa autoridad y responsabilidad de la ejecución de los planes.

Jerarquía versus especialización: Prevalecen ciertas características de la organización lineal, por ejemplo
la autoridad lineal. La jerarquía asegura el mando y la disciplina, la especialización (staff) provee asesoría
especializada.

Ventajas y desventajas de la organización línea-staff

VENTAJAS DESVENTAJAS
Posibilidad de conflictos entre el staff
y los demás órganos debido a: El
asesor de staff tiene preparación
Asegura asesoría especializada,
profesional, el hombre de línea se
manteniendo el principio de
basa en la experiencia adquirida en el
autoridad única. Los especialistas
puesto. Diferencia de formación y
brindan servicios y asesoramiento, la
edad entre el hombre de staff y el de
línea aceptará aquellos que considere
línea. Conflictos entre las
convenientes.
planificaciones y recomendaciones
del staff y los hombres de línea por
posible inejecución de lo planificado.

Dificultades para lograr y mantener el


Permite el trabajo conjunto de los
equilibrio entre línea y staff. Se debe
órganos de línea y staff Ejemplo: la
buscar la sincronización de tareas y
línea se ocupa de producir y vender, el
cooperación mutua, para que ningún
staff se ocupa de financiar, comprar
órgano se debilite y baje su
recursos etc.
rendimiento.

Comités

Un comité es un grupo de personas al que, como grupo, se le asigna el estudio o investigación de


determinado asunto. De acuerdo con la autoridad con la que sean investidos, los comités pueden tener
autoridad para tomar decisiones sobre los subordinados (comité administrativo) o puede tener
autoridad para asesorar (comité de asesoría).

Características

No es un órgano que pertenezca a la estructura de una organización por que:


● No tiene un objetivo específico y propio, generalmente el comité es creado para analizar problemas
ínter departamentales.
● No tiene personal propio, sus participantes son provisorios y generalmente pertenecen a distintos
órganos y niveles de la estructura.
● Su funcionamiento es temporario, y no tiene una posición definida en la estructura, generalmente
asesora y depende de algún órgano.

Existen distintos tipos de comités


● Formales: cuando tiene una posición definida en la estructura de la organización, con deberes y
autoridad específicamente delegados.
● Informales: Cuando son organizados por una persona que necesita algún estudio o investigación. En
este caso el comité no pertenece a la estructura ni tiene autoridad.
● Temporales: Una vez cumplido el propósito por el que fue creado, se disuelve.

Los comités se sustentan en principios básicos:


● Deben ser creados para satisfacer una necesidad, y los asuntos u objetivos deben ser apropiados.
● Las personas que los componen deben ser las adecuadas para representar al personal interesado.
● La autoridad, objetivos y responsabilidad sobre los resultados, deben estar claramente definidos.
● Debe existir un equilibrio entre el costo de su constitución y los beneficios que se obtengan.
● Su funcionamiento debe basarse en la cooperación.

Departamentalización

Es la especialización horizontal por área de actividad en la cual se agrupan las tareas afines,
determinando su propia estructura. El responsable de cada departamento tiene pleno nivel de decisión
sobre el mismo. Existen distintos criterios para departamentalizar una organización (por funciones, por
procesos, por clientes, etc.).
Factores de la departamentalización, según Gulick.

1. Organización por objetivo: Sirve para reunir en un mismo departamento a aquellos que trabajan en la
consecución de un producto o servicio.
2. Organización por proceso: Tiende a reunir en un único departamento de acuerdo a la función o tipo
de trabajo a realizar, generalmente individuos de determinada profesión.
3. Organización por clientela: Se reúnen en un solo departamento a todos aquellos que trabajan con un
determinado tipo de personas para las que se realiza el trabajo.
4. Organización por área geográfica: la base es el lugar donde se realiza el trabajo o servicio,
independientemente del servicio que presten o las técnicas utilizadas.

Los neoclásicos propusieron los siguientes tipos de departamentalización:

Por funciones: Se agrupan las actividades y tareas de acuerdo con las actividades principales
desarrolladas en la empresa, Ejemplo: producción, ventas, financiamiento. Es un tipo de estructura
utilizada por empresas con pocas líneas de productos o servicios, estables o poco cambiantes.

Por productos o servicios: La diferenciación y el agrupamiento es en función del producto o servicio (se
agrupan en un mismo departamento todas las actividades requeridas para fabricar determinado
producto). Este tipo de agrupamiento es recomendado para entornos inestables y cambiantes,

Por área geográfica: La diferenciación y agrupamiento de actividades se realiza de acuerdo con la


ubicación del lugar donde se ejecutará el trabajo. Es utilizada por empresas que cubren grandes áreas
geográficas o mercados extensos.

Por procesamiento: Generalmente es utilizada por empresas industriales, este tipo de agrupamiento
está íntimamente ligado a la tecnología utilizada en la producción del producto o servicio. La secuencia
del proceso de producción es el que determina la diferenciación y el agrupamiento.

Por clientes: La diferenciación y agrupamiento de las actividades por ciertas características de las
personas para las que se ejecuta el trabajo (edad, sexo, tipo de consumidor etc.). En este tipo de
departamentalización está dirigido al cliente y a satisfacer las necesidades del mismo. Ejemplo
departamento masculino, femenino, infantil, etc.

Por proyectos: Es utilizado por empresas cuyas actividades están muy influenciadas por el desarrollo
tecnológico (de energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, robótica, farmacéutica, astilleros navales
etc.) y cuando la iniciativa es muy grande y técnicamente compleja. El agrupamiento y la diferenciación
se orienta hacia los resultados. La departamentalización por proyectos requiere una estructura
organizacional, flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente a las necesidades de cada
proyecto.

Selección de alternativas para la departamentalización

En la práctica difícilmente se aplique un solo tipo de departamentalización, generalmente encontramos


una conjunción de los mismos, en los distintos niveles de la organización.

Existen distintas alternativas:

a. Departamentalización principal: es la que se aplica en el nivel más alto de la organización, la que


mejor se adapta es la departamentalización funcional.

b. Departamentalización intermedia: se aplica en el nivel intermedio, afectando los departamentos de la


alta administración y los de la base de la jerarquía de la organización. Se puede aplicar distintos criterios
de departamentalización en un mismo nivel de la escala.

c. Departamentalización combinada: es la combinación de dos o más criterios para agrupar las


actividades en el mismo nivel de la organización. El fin de la departamentalización es agrupar las
actividades para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Administración por objetivos (APO)

La administración por objetivos o por resultados surgió en la década de 1950. Esta situación sólo generó
un círculo vicioso: de mayor control, mayor resistencia, ante mayor resistencia mayor control. Fue
entonces cuando buscando la forma de equilibrar los objetivos, descentralizando las decisiones,
permitiendo el autocontrol y la autoevaluación, proporcionando mayor libertad y flexibilidad en los
controles. La administración por objetivos surgió cómo método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzaron a surgir las ideas de
descentralización de las decisiones y fijación de los objetivos para cada área clave, la cual elegiría
“como” alcanzar los resultados.

Características de la APO

Primero se deben establecer los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan
de objetivos a largo plazo (cinco o diez años) y los objetivos de cada gerente o jefe de departamento,
basados en los objetivos anuales de la empresa

Principales características de la APO

-Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La participación del ejecutivo


variar, según el sistema adoptado, desde su simple presencia en las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo.

-Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Se definen objetivos que cada
gerente deberá alcanzar, estos deben ser cuantificables y con tiempos predeterminados.

-Interrelación de los objetivos de los departamentos: Este es un encadenamiento casi automático, que
involucra los objetivos comerciales con los de producción. (los objetivos de un nivel con los de otros
niveles superiores e inferiores).

-Elaboración de planes tácticos y operacionales, con énfasis en la medición y el control: Trazados los
objetivos de cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos. La APO hace énfasis en la cuantificación, medición y control (medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados), si un objetivo no puede medirse ni ser
controlado, no puede ser evaluado ni conocerse sus resultados.

-Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:


Existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:
a. Una vez fijados los objetivos globales de la empresa y realizada la planeación estratégica se establecen
los objetivos departamentales para el primer año.
b. Cada ejecutivo de departamento elabora un plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados
por departamento.
c. Cada ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para
la implementación del plan táctico del departamento.
d. Los resultados de ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos
fijados.
e. En función de los resultados obtenidos, se revisan y reajustan los planes o se modifican los objetivos
establecidos.
f. En una nueva reunión, entre ejecutivos y superior, se establecen los objetivos por departamento para
el segundo año, tomando como base los resultados del año anterior.
g. Se repite la secuencia del ciclo.

-Participación activa de la dirección:


Los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos el superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa.

-Apoyo constante del staff durante las primeras etapas:


La APO exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff, que
previamente debe ser entrenado y preparado para brindar un apoyo eficaz.

Determinación de objetivos

Preferentemente al inicio de cada período fiscal de la empresa, los gerentes de una organización, fijan
los objetivos de sus departamentos en concordancia con los objetivos generales de la organización,
fijados por sus accionistas a través de la dirección.

En la determinación de los objetivos se deben considerar los siguientes aspectos:


El personal de toda la escala jerárquica tiene necesidades personales, con objetivos y metas, declarados
u ocultos; Los objetivos y metas personales no siempre están en concordancia con los de la
organización; el desafío de la gerencia es compatibilizarlos.

Planeación estratégica y planeación táctica

Concepto de estrategia: “Es la movilización de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando
de alcanzar objetivos a largo plazo”.

Concepto de táctica: Es un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia.
Ejemplo: Un presupuesto anual, es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo.

Diferencias entre estrategia y táctica

ESTRATEGIA TACTICA
Abarca a la organización como un Abarca a un área o departamento.
todo. (Alcanzar objetivos globales) (Alcanzar objetivos del área)

Está compuesta por muchas tácticas


simultáneas e integradas entre sí

Se refiere a objetivos a mediano y


Se refiere a objetivos a largo plazo
corto plazo
Es responsabilidad de la gerencia de
Es definida por la alta dirección
cada unidad.
La APO se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y de los planes tácticos de los
distintos departamentos o unidades.

Planeación estratégica
Es la manera como una empresa intenta aplicar determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos.

La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases:

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar: La empresa elige los objetivos globales a
alcanzar y define el orden de importancia y prioridades de cada uno de ellos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Se deben evaluar los principales puntos
fuertes (fortalezas que facilitarán el alcance de los objetivos) y los puntos débiles (limitaciones que
dificultarán el alcance de los objetivos).

Se deben analizar:
● Los recursos: financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología etc., de
los que la empresa dispone o puede disponer.
● La estructura organizacional, división del trabajo entre unidades y departamentos, y como los
objetivos organizacionales se distribuyen entre los departamentos.
● Desempeño de la empresa resultados de productividad, innovación, crecimiento, etc., en el presente y
comparado con años anteriores.

Análisis externo del ambiente: Analizar las condiciones que le impondrán a la organización desafíos y
oportunidades: los mercados atendidos por la empresa, sus características, tendencias etc., la
competencia, factores políticos, sociales y económicos.

Formulación de alternativas estratégicas: Son los cursos de acción futura que la empresa pueda
adoptar, ante las distintas circunstancias, teniendo en cuenta los factores ambientales (internos y
externos) para alcanzar los objetivos organizacionales globales. La planeación estratégica se refiere al
producto o servicio que ofrece, o al mercado, en el que la empresa coloca sus productos o servicios.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre:


Los objetivos organizacionales globales a largo plazo y los departamentales.
● Los productos o servicios que ofrecerá.
● El mercado al que quiere abastecer.
● Las utilidades esperadas por cada actividad.
● Alternativas estratégicas sobre sus productos o servicios. (nuevos o actuales y su mantenimiento).
● Integración vertical, orientada hacia los proveedores de recursos; o integración horizontal, orientada
hacia los consumidores o clientes.
● Nuevas inversiones en recursos.

Desarrollo de los planes tácticos

Una vez realizada la planeación estratégica, esta se desglosa en varias planeaciones tácticas, éstas deben
ser las adecuadas para no perjudicar la planeación estratégica.
Los principales planes tácticos se refieren a:
● planeación de la estructura de la organización, sus modificaciones y tendencias a futuro, acorde con
los objetivos globales y estratégicos de la organización.
● planeación del desarrollo del producto o servicio/mercado, indicando las posibles opciones de la
empresa.
● planeación del desarrollo de recursos, necesarios para las operaciones de la empresa.
● planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción (cantidad, modo,
recursos, etc.) y la comercialización (como se comercializará el producto, precios, publicidad,
promociones, etc.)
Para que cada uno de estos planes se puedan implementar, es necesario descomponerlos nuevamente
en planes operacionales específicos. La planificación táctica es a mediano plazo, el plan operativo es a
corto plazo y más detallado.
UNIDAD N°6 LIBROS
PENSAR AL REVES
RESUMEN PENSAR AL REVÉS
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir
pequeñas cantidades de muchos modelos de productos. A causa de su origen, este sistema es
fundamentalmente competitivo en la diversificación; mientras el sistema clásico de producción
planificada es relativamente refractario al cambio, este nuevo sistema resulta sumamente elástico.
Tras la crisis del modelo de producción fordista surgió en Asia una nueva escuela que en menos de 30
años se impuso como ejemplo a seguir en todo el globo.
El Toyotismo es el nuevo paradigma productivo surgido a partir de la crisis económica (de fines de los
`60 y principios de los `70) que terminó con el modelo fordista de producción y con su estructura
política, el “Estado de bienestar”. Esta crisis se caracterizó, como todas, por la caída de la productividad
del capital, el descenso de la tasa de ganancia y la recesión, exacerbado en su conjunto por el crash
petrolero del`73.
El sistema entero necesitaba superar su “rigidez”, que daba por sentado el crecimiento estable de
mercados invariantes de consumo, y llevar adelante una reestructuración económica, social y política.
Como explica David Harvey, en su libro La condición de la posmodernidad: “El cambio tecnológico, la
automatización, la búsqueda de nuevas líneas de producto y de nichos de mercado, la dispersión
geográfica hacia zonas con controles laborales más cómodos, fusiones y medidas destinadas a acelerar
el giro del capital, aparecieron en el primer plano de las estrategias corporativas para la supervivencia
en las condiciones generales de deflación”.
El sistema japonés, también conocido como “Ohnismo” en honor a su mentor (Taiichi Ohno), busca
obtener una rentabilidad extra aumentando la productividad del trabajo gracias a innovaciones en la
organización productiva.

Los pilares del método


Según Ohno, su fundador, el método Toyota es la combinación de dos pilares: la producción en el
momento preciso y la autoactivación de la producción.

Comencemos de todos modos por hacer una análisis secuencial de los mismos:

“La fábrica mínima”


Ohno plantea que existen dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las
cantidades, la otra es reducir el personal de producción.
Es por esto que desde un principio analiza el problema de las existencias, debido a que detrás de ellas
está el sobreefectivo medido en exceso de hombres empleados y el sobreequipo. Formula entonces su
ideal de “fábrica mínima”, la cual reduce las funciones, los equipos y el personal estrictamente a los
requeridos para satisfacer la demanda semanal.
Partir de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el one best way, es para Taylor el
ángulo de ataque de la racionalización del trabajo. Partir de las existencias para revelar el sofreefectivo y
racionalizar la producción es el ángulo de ataque que descubre a su vez Ohno.

La dirección a ojo”
En efecto, lo que se impulsa con la fábrica mínima, es deshacerse de todo lo superfluo, haciendo visible
aquello que no es imperativamente necesario para la entrega de los productos vendidos.
A tal fin se diseño el tablero Andon que informa del estado de la línea y de los problemas que
eventualmente surgen, de modo que baste alzar la mirada para ver el tablero indicador y de este modo
lograr “dirigir con los ojos”.
Este nuevo paso resalta que las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente
“en el interior” más que en el exterior como sucede en la fábrica fordiana.

Automatización y autoactivación
El principio de la automatización en realidad fue importado de la industria textil, ya que en efecto, antes
de la segunda guerra mundial, la empresa Toyota era simplemente una fábrica de telares.
La idea consiste en dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas, a fin de producir un
mecanismo de autodetención en caso de funcionamiento defectuoso. Está claro que el afán de evitar los
desperdicios y las fallas está detrás de estos novedosos dispositivos de organización.
Una de las oportunidades que plantea la automatización es permitir que un solo obrero trabaje en más
de una máquina a la vez. Por lo tanto en vez de proceder a la destrucción de los conocimientos obreros
complejos y la descomposición en movimientos elementales, la vía japonesa procederá a la
desespecialización de los profesionales para transformarlos en trabajadores multifuncionales.
De todas formas éste sigue siendo un movimiento de racionalización del trabajo, que apunta a atacar el
saber complejo de los obreros calificados, a fin de disminuir su poder sobre la producción y de
incrementar su intensidad de trabajo.

La organización en “tiempo compartido”


Comencemos recordando que Taylor asignaba un tiempo a cada tarea en base a su análisis de
movimientos. Posteriormente Ford introdujo la línea de montaje mediante la cual el “tiempo asignado”
pasó a depender de la velocidad de la banda transportadora y quedó estrictamente fijado por ella, de
esta manera “el tiempo asignado” se convierte en “Tiempo impuesto”.
Ohno, considera que ambos métodos consumen demasiados tiempos muertos, razón por la cual los
sustituye por el principio de la organización en “tiempo compartido”
Gracias a la multifuncionalidad de los trabajadores se introduce el principio de asignación de tareas
modulables y variables tanto en cantidad como en naturaleza. El resultado es que el número de
trabajadores requeridos variará en proporción al volumen de pedidos.

El justo a tiempo y el método Kan-Ban


El kan-Ban se puede comprender fácilmente mediante el ejemplo de la reposición de una góndola de
supermercado. El trabajador de UN determinado puesto (tomado aquí como “el cliente”) se alimenta
con las unidades producidas en el puesto de trabajo anterior en el proceso (las cuales se encuentran en
“el estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo en el puesto de trabajo anterior sólo se pone en marcha
la fabricación para realimentar al almacén con la cantidad de unidades vendidas. De Este modo se
cumple el principio “cero existencias”Por UN lado el nuevo método permitió descentralizar al menos una
parte de las tareas de planificación y por otro integrar las tareas de control de calidad de los productos a
las tareas de fabricación.

Poka Yoke
Son dispositivos que se adaptan a las máquinas para permitir alcanzar “cero defectos”. En general su
función es provocar el paro de la máquina ante el peligro de un defecto de fabricación.
En el Toyotismo, en vez de buscarla única y mejor manera de hacer una cosa, la recomendación es
quedarse con cualquier manera de ejecutar una tarea siempre que represente la mayor garantía en
cuanto a la calidad del producto que se va a fabricar. De este modo se intenta optimizar los tiempos
asignados integrando los sobrecostos de la no calidad.

La empresa Transfuncional
Si la regla es “pensar al revés”, partiendo Del mercado para garantizar incesantemente la adaptabilidad
de la empresa al cambio, la rigidez de la separación funcional no puede mantenerse ya que se convierte
en un obstáculo para la competitividad. Del mismo modo que en el taller se trabaja en base a tiempos
compartidos, la administración en su conjunct debe desplegarse en un modo “compartido”,
construyendo un tipo de arquitectura “horizontal”.

Trabajadores polivalentes
Los trabajadores ya no se especializarán sólo en una tarea, al estilo fordista, sino que deberán poder
desempeñar varias funciones (muchas veces simultáneamente) que permitan la adecuación sin
necesidad de contratar o despedir efectivos. Al mismo tiempo que se reduce la “porosidad” Del trabajo
(tiempos muertos). Benjamín Coriat explica esta calificación especial de los trabajadores fuerza a las
empresas a retenerlos e impulsar la formación constante. Los principales mecanismo de “retención” son
el “empleo de por vida”, el salario a la antigüedad y la formación de mercados internos. Básicamente, se
establece con el obrero una relación a largo plazo, de formación constante, en la que los puestos de la
gerencia son ocupados por trabajadores de la misma fábrica (mercado interno).

Subcontratismo
Finalmente, el último de los secretos del toyotismo es la descentralización y la integración por
subcontratación. La fábrica japonesa terceriza gran parte de su producción obteniendo así, en palabras
de Ohno, una “renta de la relación”. Esto le permite reducir sus inversiones en capital fijo,
subcontratando algunas actividades con pequeñas y medianas empresas; también se ahorra los gastos
de la integración vertical típicamente fordista. Sin embargo, debe compensar su vulnerabilidad con una
fuerte estabilidad contractual con los proveedores. Estos determinantes estructurales forzaron una
reestructuración que tras dos décadas de perfeccionamiento le permitieron obtener un lugar destacado
a nivel mundial ya que era el sistema ideal para un contexto de crisis y mercado fluctuantes.

RESUMEN DE LA NORMA Y EL CRONOMETRO


Les dejamos breves comentarios de lo tratado por el autor
El autor describe las técnicas del taylorismo y los fordismo. Explica el contexto y los hechos que los
hicieron posibles.
La norma y el cronómetro
“El propósito del ‘scientific managment’: acabar con el ‘oficio’ para acabar con el control obrero de los
tiempos de producción” (pág. 23). Los obreros tienen el saber práctico de fabricación. Según Taylor, si
los obreros son holgazanes, se paraliza el desarrollo del capital. Los obreros son quienes tienen el
control de la producción. Lo que propone es ’liberar’ al proceso de trabajo del poder que éste (el obrero)
ejerce sobre él para instalar en su lugar la ley y la norma patronales, tal será la contribución histórica del
taylorismo” (pág. 24).
Las condiciones de la formación del taylorismo fueron los siguientes.
Desde 1815, Estados Unidos tuvo el mayor movimiento inmigratorio de la historia moderna. Tuvo dos
oleadas diferenciadas por los países de origen, las raíces y las condiciones de acogida de EEUU.
La primera oleada (1815-1860) estaba compuesta por irlandeses, escoceses, galeses, ingleses, alemanes,
franceses, alsacianos, loreneses, suizos, noruegos y holandeses. Se amontonan en la costa Este y
proporcionan la primera reserva de mano de obra. La segunda oleada (1880-1915) proveniente de
Europa del Sur y de Este desemboca en la costa Este, mientras que en Oeste acoge a los inmigrantes de
Asia (chinos y japoneses). La mayoría de esta población son trabajadores no especializados, sin contacto
con las manufacturas y el trabajo industrial.
Se concentran en zonas urbanas porque ya no pueden establecerse en el campo, a diferencia de los de
la primera oleada. Los obreros se dividen: muy pocos son obreros de oficio o artesanos y reconstruyen
sindicatos y asociaciones de defensa. Por el otro lado, los obreros sin especialización ni conocimiento del
trabajo industrial y privados de asociaciones de defensa. “Descomponiendo el saber obrero,
‘desmenuzándolo’ en gestos elementales (…) haciéndose su dueño y poseedor, el capital efectúa una
‘transferencia de poder’ en todas las cuestiones concernientes al desarrollo y a la marcha de la
fabricación.
De esta forma, Taylor hace posible la entrada masiva de los trabajadores no especializados en la
producción. Con ello, el sindicalismo es derrotado en dos frentes. Pues quien progresivamente es
expulsado de la fábrica, no es sólo el obrero de oficio, sino también el obrero sindicado y
organizado” (pág. 31).
El pensamiento económico de Taylor: “La fuente de riqueza no la constituye el dinero, sino el trabajo. La
riqueza proviene de dos fuentes: en primer lugar, del suelo y de lo que se encuentra en el suelo y,
después, del trabajo del hombre. (…) sólo el aumento de la productividad del trabajo  puede favorecer el
desarrollo de la acumulación del capital” (pág 33-34).
“Una nueva mecánica se abre paso” (pág. 35). Desde el punto de vista del trabajo concreto, la novedad
es que el control del obrero de los modos operatorios es sustituido por ’un conjunto de gestos’ de
producción concebidos y preparados por la dirección de la empresa, y cuyo respeto es vigilado por ella”
(pág 36). También se asegura un “formidable incremento de la productividad y, sobre todo, de la
intensidad del trabajo” (pág 36). “El cronómetro asegura un cambio ‘de régimen’ a la acumulación de
capital” (pág 37)

TOYOTISMO

ORIGENES: El Toyotismo es el nuevo paradigma productivo surgido a partir de la crisis económica (de
fines de los `60 y principios de los `70) que terminó con el modelo fordista de producción y con su
estructura política, el “Estado de bienestar”. Esta crisis se caracterizó, como todas, por la caída de la
productividad del capital, el descenso de la tasa de ganancia y la recesión, exacerbado en su conjunto
por el crash petrolero del`73.
PILARES:
• La fabrica minina:
• Incrementar las cantidades
• Reducir el personal de producción.
• La dirección a ojo
• Deshacerse de lo que no es imperativamente necesario para la entrega de los productos
vendidos.
• Justo a tiempo
• principio “cero existencias”
• Poka Yoke
• Son dispositivos que se adaptan a las máquinas para permitir alcanzar “cero defectos¨(KAISEN)

• Empresas Trasfuncional
• Si la regla es “pensar al revés”, partiendo del mercado para garantizar incesantemente
la adaptabilidad de la empresa al cambio, la rigidez
• Trabajadores polivalentes
• Trabajadores con multiples funciones
• Benjamín Coriat explica esta calificación especial de los trabajadores fuerza a las
empresas a retenerlos e impulsar la formación constante.
• Los principales mecanismo de “retención” son el “empleo de por vida”, el salario a la
antigüedad y la formación de mercados internos
• Subcontratismo
• Terciarizar, ahorrar gastos de integración y gastos fijos. Conlleva un fuerte trabajo de
relación con los proveedores

KAISEN 5 S
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha
aceptado como "Proceso de Mejora Continua”.
La traducción literal del término es: KAI: Modificaciones ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los
trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial de
mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura organizacional
que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación del personal en una búsqueda constante
de soluciones adicionales.
UNIDAD N°7 Estructura y Diseño de las Organizaciones
Naturaleza de la Estructura y el diseño Organizativo Algunos teóricos afirman que la estructura es el
resultado de elecciones tecnológicas, otros sugieren que esta se desarrolla como respuesta a las
condiciones del entorno que la organización debe afrontar, y finalmente, hay quienes afirman que la
estructura es el resultado de estrategias específicas que persigue la empresa. En primer lugar, tenemos
que entender el concepto de estructura, así como los elementos que la componen. La división del
trabajo y su subsecuente coordinación implica tanto a la estructura como al diseño de la organización.

Estructura vs. Diseño La estructura de la empresa viene representada en el organigrama, que muestra
las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo formales,
departamentos o divisiones, así como líneas formales de responsabilidad. Los parámetros de diseño
incluyen elementos como la agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y control,
formalización de conductas (reglas, políticas y procedimientos), y centralización-descentralización del
proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de
proceso como de estructura.

Organización formal vs. Organización informal Las organizaciones crean una estructura oficial conocida
como organización formal, representada en el organigrama. Un organigrama formal presenta la
estructura oficial autorizada explícitamente por la organización. En la estructura informal es imposible
separar los roles y las relaciones de los individuos.

Diferenciación e integración: elementos clave de la estructura Todas las organizaciones deben dividir
su trabajo en unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciación. La
cuestión clave es la determinación de la cantidad de tareas que deben diferenciarse para lograr un nivel
adecuado de eficiencia.

Naturaleza y proceso de la diferenciación


Existen tres tipos básicos de diferenciación. Las empresas pueden subdividirse horizontalmente en un
número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel, verticalmente en un número creciente de
jerarquías, y espacialmente mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan
dispersas en el espacio.

La diferenciación Horizontal hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo
nivel organizacional, y viene representada por el número de individuos o unidades que lo configuran.
Algunos investigadores consideran la diferenciación horizontal como el grado de especialización
ocupacional, la actividad profesional específica y la formación profesional necesaria para la realización
de tareas concretas. Algunos autores han utilizado el término especialización por el de diferenciación
horizontal para describir esta dimensión estructural. En la pasada década se registró una notable
tendencia hacia una menor diferenciación o diferenciación horizontal.

La diferenciación vertical Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o persona
sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación representada por el número
de niveles distintos en una empresa. Una excesiva diferenciación vertical puede acarrear numerosos
problemas: la comunicación a través de distintos niveles jerárquicos fluye de forma lenta, el proceso de
toma de decisiones se atasca y la alta dirección se distancia de los acontecimientos del día a día que se
desarrollan en los niveles inferiores de la organización

La diferenciación espacial o dispersión puede ser tanto vertical como horizontal, ya que solo implica la
situación geográfica de distintas actividades organizativas. El nivel de complejidad de una organización
está ampliamente determinado por el grado existente de diferenciación horizontal, vertical y espacial.
Generalmente, las grandes organizaciones suelen estar más diferenciadas que aquellas de menor
tamaño (tanto vertical como horizontalmente). De forma similar, muchas organizaciones están
ampliando las responsabilidades de los empleados, es decir, están huyendo de la estructura típica de
empresa altamente diferenciada, tanto vertical como horizontalmente.

El rol de la integración Al mismo tiempo que una organización se diferencia como tal, también debe
integrar sus actividades, tareas y conjunto de tareas en un todo, siendo esta coordinación
responsabilidad principal de aquellas personas que ocupan los cargos administrativos de la empresa.
De esta forma, la integración también puede conseguirse a través de cuatro amplias categorías de
estructuras integradas, tal como apreciamos en el siguiente cuadro:
Estructura Integrada Características

Formalización Reglas, políticas y procedimientos

Centralización / Descentralización Lugar de la toma de decisiones

Ámbitos de control ó tramo eficaz Número de subordinados supervisados

Establecimiento de estándares que sirvan


tanto para la adquisición de inputs, como
Estandarización: input, proceso y output
para guiar procesos y obtener los outputs
deseados.

Formalización Uno de los métodos para asegurarse de que, tanto los individuos como los
departamentos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinan adecuadamente sus actividades,
es a través de la creación de reglas, políticas y procedimientos formales, lo que se denomina
formalización. El empleo de la formalización como medio de integración de tareas implica una serie de
supuestos respecto a las personas.

Centralización / Descentralización: el lugar de la toma de decisiones La toma de decisiones está


centralizada cuando la autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada, cuando esta lo hace en los
empleados de los niveles inferiores de la empresa. En la actualidad muchas empresas están dotando de
mayor responsabilidad a los empleados de los niveles inferiores de la empresa para que estos puedan
gastar dinero en lo que crean conveniente, cambiar diseños y procedimientos, así como modificar o
eliminar reglas, en un intento de satisfacer las necesidades del cliente. Los directivos de organizaciones
descentralizadas asumen que los empleados de los niveles inferiores de la empresa poseen tanto la
información como los conocimientos y las habilidades para solucionar los posibles problemas. No
debemos olvidar que, en las empresas de alta tecnología y especialización, los empleados que ocupan
los niveles inferiores poseen mayor conocimiento que los altos directivos sobre los productos, los
procesos y los problemas.

Ámbito de control ó Tramo eficaz Este hace referencia al número de subordinados inmediatos que
controla o coordina un superior. El trabajo del directivo que ocupa un puesto de supervisión consiste en
integrar tanto las actividades como las tareas de sus subordinados inmediatos. La habilidad y la
experiencia de los subordinados. La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados. Cuanto más
competentes sean los superiores y subordinados, menos dispersión exista entre ellos y más rutinaria sea
la tarea del subordinado, más amplio será el ámbito de control.

Organizaciones planas versus organizaciones verticales: Aquellas empresas que posean amplios
ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos (verticalmente menos complejas) y tienen un
aspecto aplanado mientras que las que cuentan con ámbitos de control reducidos suelen poseer más
niveles jerárquicos (más complejas horizontalmente).

Estandarización La integración puede alcanzarse mediante la estandarización, tanto del proceso como
de las inputs y outputs.

Métodos de estandarización Ejemplo

Instrucciones o principios generales para producir outputs:


Proceso las instrucciones de Pizza Hut sobre como hacer cada tipo de
pizza.

Las especificaciones de Mc Donald´s sobre el tipo de carne de


Inputs: Materias Primas
ternera que debe usarse en las hamburguesas.

Especificaciones sobre el tipo de formación, certificación o


licenciatura exigida a los candidatos para un determinado
Recursos humanos
puesto de trabajo: los técnicos de rayos X deben poseer la
formación y certificación adecuada para este puesto.

Inspección del producto acabado para asegurar que cumple


todos los requisitos. Las empresas automovilísticas efectúan
Outputs
una inspección visual del producto acabado para detectar así
defectos de equipamiento y acabado.

Una forma de estandarización utilizada con frecuencia es la estandarización de la tarea o proceso que
realizan los empleados. La estandarización del proceso garantiza que todas las tareas se hagan de la
misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado grado de integración, pues detalla
no sólo cada una de las tareas, sino también como están relacionadas unas con otras. El método de
estandarización facilita enormemente estas interacciones, haciendo que estás sean homogéneas y
uniformes, así como eliminando las que sean innecesarias. Se puede estandarizar los inputs tanto de
materia prima como de mano de obra, reduciendo así la incertidumbre y la potencial variabilidad del
trabajo a realizar y consiguiendo en definitiva integración en la empresa. Tanto Mc Donald´s como
Disney tienen sus propias Universidades, donde enseñan a sus empleados como tratar al cliente y
realizar su trabajo correctamente.

Medios no estructurales para la integración

Roles de enlace: las organizaciones pueden crear roles de enlace o puestos horizontalmente vinculados
para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización.
Equipos: las empresas pueden integrar sus actividades adoptando una organización basada en equipos
de trabajo. Muchas organizaciones que han adoptado programas de Calidad Total (TQM) establecen
asimismo una estructura basada en equipos.
Cultura: Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o débiles. Aquellas empresas con culturas
fuertes, como IBM, refuerzan una cultura determinada a través de numerosas sanciones informales,
mientras que las organizaciones que poseen culturas débiles poseen culturas de difícil identificación que
se refuerzan con firmeza.
Sistemas de información: las organizaciones pueden alcanzar integración según la forma en la que
estructuren su sistema de información. Nos referimos al método que utilizan para reunir, procesar,
analizar y presentar la información necesaria para que funcione la empresa. Quizás uno de los aspectos
más importantes del sistema es establecer quien tiene acceso a la información y como se utiliza esta.

Un intento de síntesis: Organizaciones mecánicas y orgánicas

La siguiente tabla resume las características estructurales de ambos modelos.


Característica Estructural Mecánica Orgánica
Complejidad Alta complejidad horizontal y vertical Baja complejidad horizontal y vertical
Formalización Formalización alta Formalización baja
Centralización Centralización alta Descentralización alta
Ámbitos de control Ámbitos de control reducidos Ámbitos de control amplios
Estandarización Alta estandarización Baja estandarización

Estos dos extremos – el mecánico y el orgánico – son adecuados para diferentes condiciones
organizativas.
Cinco factores contextuales: metas organizativas, entorno, tecnología, tamaño y cultura, que
deberemos considerar a la hora de determinar la estructura organizativa más adecuada en cada caso
concreto. Debemos tener varias cosas en cuenta. En primer lugar, las organizaciones mecánicas y
orgánicas son prototipos o ideales. En segundo lugar, algunas empresas no adoptan los atributos
estructurales para su contexto, por lo que puede que sean ineficaces o ineficientes. Y, por último,
queremos señalar que, en algunas situaciones, podemos encontrarnos con medios no estructurales para
gestionar el contexto. Por tanto, una organización que, a primera vista, parezca tener una estructura
inadecuada para su contexto, puede ser eficaz y eficiente porque haya adoptado otros medios para
interactuar con él.

UNIDAD N°8
El significado de burocracia
La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carácter despectivo; se dice que deriva
de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas y francesas.
El término latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habría dado origen a la palabra
francesa «bure», utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta
importancia, especialmente públicas. De ahí derivaría la palabra «bureau», primero para definir los
escritorios cubiertos con dicho paño, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del
gobierno francés del siglo XVIII, se le atribuye la acuñación de la voz «bureaucratie» para referir, en un
sentido más bien sarcástico, a la totalidad de las oficinas públicas. Evidentemente, la palabra
«burocracia», derivada de "bureaucratie", lleva implícitos dos componentes lingüísticos: «bureau»:
oficina y «cratos»: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a través
del escritorio de las oficinas públicas. Sin embargo, el término burocracia al decir de otros autores, fue
acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán «büro», que también significa "oficina".
En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con
fundamentos racionales.
El término "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en
el ámbito de las organizaciones públicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en
cualquiera de sus sentidos, operan también en el sector privado. El propio Weber consideró a la
burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el
Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante.
El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad
formal en la cúspide del sistema. Los medios de administración no son propiedad del administrador
intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta.

El término burocracia tendrá tres connotaciones:

a. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial.


b. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado.
c. Burocracia como modelo de organización, en el sentido weberiano del término.

Orígenes de la burocracia

Weber señala que el sistema moderno de la administración, racional y capitalista, no se originó en los
cambios tecnológicos, ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Marx, sino a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denominó “ética protestante”.

Tipos de Autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad (definida como la probabilidad de que una
orden específica sea obedecida). La autoridad proporciona poder, siendo éste la probabilidad de
imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier forma de
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.
La autoridad y el poder proveniente de ella, dependen de la legitimidad, que es la capacidad de justificar
su ejercicio. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación.
Weber define dominación como una relación de poder donde el gobernante (o dominador) cree tener
derecho a ejercer poder y el gobernado (dominado) considera que su obligación es obedecer sus
órdenes. La dominación requiere un aparato administrativo, es decir, cuando se ejerce sobre un gran
número de personas se necesita un personal administrativo que actúe como punto de unión entre el
gobernante y los gobernados.

Por lo que, establece tres tipos de autoridad:

● Autoridad tradicional: Se da cuando las órdenes de los superiores son justificadas por costumbre. El
dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan, son ejemplos del tipo más puro de autoridad
tradicional. Este poder no es racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente
conservador. En este tipo de dominación la legitimación del poder viene de la creencia en el pasado, en
la justicia y en la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es aquel que manda en virtud de su
herencia o su sucesor, sus límites son fijados a partir de costumbres y hábitos.

● Autoridad carismática: En ésta las órdenes de los superiores son justificadas a causa de la influencia
de la personalidad y el liderazgo con el cual se identifican. El poder carismático no es racional, es
inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en
herencia, como en el tradicional.
El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, no debido a su posición o jerarquía. Es una
autoridad basada en la devoción afectiva y personal por parte de los seguidores hacia el líder que posee
dicho carisma. El aparato administrativo se compone por subordinados leales para cumplir el papel de
intermediario entre el líder y la masa, el personal es elegido en función de la confianza que el líder tiene
hacia los subordinados. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por
otro más confiable, de ahí la inestabilidad del aparato administrativo en la dominación carismática.

● Autoridad legal, racional o burocrática: Las órdenes de los superiores son justificadas cuando junto
con los subordinados, están de acuerdo con un conjunto de normas que consideran legítimos y de los
cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica y administrativa. El grupo
gobernante es elegido y ejerce su autoridad siguiendo ciertas normas y leyes, previamente establecidos.
En la dominación legal, la creencia en la justicia es el fundamento de la legitimación, donde el
gobernante o líder, alcanza su posición por procedimientos legales. El aparato administrativo es la
burocracia y su fundamento son las leyes y el orden legal, donde la relación entre los funcionarios,
gobernante y gobernados son definidas por reglas que delinean el aparato administrativo, deberes y
derechos, etc.
Es el ejemplo típico de la organización en una sociedad moderna democrática y de grandes empresas.

Características de la Burocracia

Weber no sólo elaboró el concepto de burocracia a partir de la sociología política, sino que también
incluyó a las instituciones sociales, además de la administración pública.
Burocracia, según Weber, es la organización eficiente por excelencia, unida por normas y reglamentos
previamente establecidos buscando cubrir cada una de las áreas de la organización, previendo todas las
situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular lo que
ocurra dentro de la organización.
Se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo adecuada a la eficiencia de la organización.
Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y en general especializadas, distribuyéndose las
actividades en términos de cargos y funciones siendo el poder de cada persona, totalmente impersonal
y se deriva del cargo que ocupa.

Los cargos dentro de la organización se establecen según el principio de jerarquía.

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.


b. Carácter formal de las comunicaciones.
c. Racionalidad en la división del trabajo.
d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.
f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
g. Competencia técnica y meritocracia.
h. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada
de la propiedad (los accionistas).
i. Profesionalización de los participantes.
j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Ventajas de la burocracia

De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes:
● Racionalidad.
● Precisión en el trabajo.
● Rapidez en las decisiones.
● Uniformidad de rutinas y procesos.
● Continuidad de la organización, más allá de las personas.
● Reducción de fricciones personales.
● Unidad de dirección.
● Disciplina y orden.
● Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
● Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
● Eficiencia y productividad
● Competitividad, etc.

La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la persona, exige un
nivel de renuncia difícil de mantener. Esto genera una fuerza entrópica tendencia a la destrucción, pues
la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevenga lo que
suele llamarse «disfunciones de la burocracia».

Las desventajas de Ia burocracia


Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las
imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias
anomalías del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra
que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. Así es como la
«burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Cada disfunción del modelo este derivado de cada una de las 10 características idealizadas por Weber en
su construcción teórica:

a. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se
transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.

b. Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la


burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.

c. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la


mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y
seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo
cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.

d. Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y


supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente
existe en las empresas es, precisamente la informal.

e. Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel;
en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre
toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del
asunto.

f. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma las
rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente
puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se
cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que Warnotte
denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis
ocupacional». Yo le llamo «entropía organizacional».

g. Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al


uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la
localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes son los "jefes".

h. Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está


diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de
sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones:

1. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo


contrario.
2. El modelo supone que el entorno de la organización es constante y estático; la realidad demuestra
que es todo lo contrario.
3. La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad muestra que es así siempre y cuando
el trabajo sea creativo y no rutinario.
4. El modelo de Weber supone que el hombre está al servicio de la organización; la realidad indica que
no es así: es la organización la que está al servicio del hombre.

El modelo burocrático de organización


La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a
resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La
organización burocrática está diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para
lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos.

Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por
anticipado cómo deben hacerse las cosas.

Obra de Max Weber

● Fue uno de los fundadores de la sociología moderna


● Contribuyó de manera notable al pensamiento económico, social y administrativo.
● Escribió durante la primera parte del siglo XX
● Fue contemporáneo del movimiento de la administración científica y de las primeras fases del
pensamiento de la teoría del proceso administrativo.
● No sólo estudió la administración de una sola Organización, sino que también se interesó en la
estructura económica y política de la sociedad.
● Sus ideas acerca de la Organización burocrática fueron únicamente una parte de una teoría social
total.
● Delineó los cambios en los puntos de vista religiosos, trató de su influencia en el crecimiento del
capitalismo
● Examinó el efecto de la industrialización en la estructura Organizacional.
● Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrático fueron una conclusión natural de consideraciones
históricas y factores sociales más generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

Modelo burocrático de Merton


Se basa en las consecuencias no previstas:

1. Exigencia de control por parte de la organización


2. Énfasis de la previsión del comportamiento
3. Justificación de la acción individual
4. Rigidez del comportamiento y defensa mutua de la organización
5. Grado de dificultad con los clientes
6. Sentimiento de defensa de la acción individual
La rigidez reduce la eficacia organizacional.

Modelo burocrático de Selznick

Propuso un nuevo enfoque a partir de las conclusiones de un estudio que realizó en 1942 de la
organización T.V.A. destacando algunos principios que ayudan al estudio de la organización formal.

1. La organización burocrática es una estructura social adaptativa.


2. Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal.
3. La burocracia debe analizarse desde un punto de vista estructural y funcional.

Para alcanzar sus objetivos la organización hace uso de dos mecanismos de defensa:

1. La ideología
2. La cooptación

Con su modelo pretende demostrar que la burocracia al emplear la técnica del control genera una serie
de consecuencias no previstas. Se verifica que la delegación de autoridad trae consecuencias funcionales
y disfuncionales para el logro de los objetivos de la organización. Que la burocracia no es rígida ni
estática, sino adaptativa y dinámica, interactúa intensamente con el ambiente externo y se adapta a él.

Modelo burocrático de Gouldner


Efectúa una investigación que le permitió concluir que no existe un único tipo o modelo de burocracia,
sino una gran variedad de grados diferentes de burocratización.
La hipótesis central es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado
y viola las normas informales del grupo.
Por otro lado, la excesiva formulación de normas actúa como símbolo de desconfianza en las personas.

Gouldner distingue tres tipos de comportamiento burocrático:

1. La pseudoburocracia: en las que las normas se imponen desde afuera.


2. La burocracia representativa: en las que las normas son promulgadas por especialistas o entendidos.
3. La burocracia punitiva: en la que las normas se imponen a través de las presiones de la administración
o de los empleados.

En el modelo de Gouldner el proceso burocrático es un ciclo inestable, el cual busca siempre la


estabilidad y el equilibrio, pero ocasiona conflictos interpersonales. La organización es percibida como
un sistema inestable.

Unidad N°9 Enfoque del Comportamiento en la


Administración
Introducción
Los antecedentes históricos que iniciaron los estudios sobre la Teoría del Comportamiento pueden
situarse en el año 1913, cuando el doctor Hugo Munsterberg, siendo profesor de la Universidad de
Harvard publicó su libro” Psicología y Eficiencia Industrial” Como viéramos en la Teoría de las Relaciones
Humanas, Elton Mayo y su equipo pertenecieron a la misma universidad continuando los estudios
iniciados por aquel.
Los antecedentes históricos que iniciaron los estudios sobre la Teoría del Comportamiento pueden
situarse en el año 1913, cuando el doctor Hugo Munsterberg, siendo profesor de la Universidad de
Harvard publicó su libro” Psicología y Eficiencia Industrial” Como viéramos en la Teoría de las Relaciones
Humanas, Elton Mayo y su equipo pertenecieron a la misma universidad continuando los estudios
iniciados por aquel.
Munsterberg consideraba que la psicología industrial y la Administración científica debían unirse, por
considerar que la eficiencia viene acompañada de la adaptación del obrero al trabajo y no de una
dirección autoritaria.
Pero no será hasta fines de la década del ’30, luego de los estudios realizados por Mayo y las
investigaciones de Lewin que este enfoque tomará forma dentro de la Teoría de la Administración,
aunque recién en la década del ’50 adquirirá verdadero impulso.

Enfoque del Comportamiento en la Administración


Con los trabajos publicados por Chester Barnard en 1938 (Las funciones del Ejecutivo), la sociología
funcional de los grupos y los trabajos posteriores Herbert Simon, sobre el comportamiento
administrativo; una nueva visión comienza a dominar a la ciencia administrativa, cuyo eje se centra en el
comportamiento humano en las organizaciones.

El aporte de las ciencias del comportamiento, en especial la psicología organizacional, a la Teoría


Administrativa se pueden resumir en seis conclusiones sobre la naturaleza y características del hombre:

1. El hombre es un animal social dotado de necesidades.


2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, lo que hace posible una organización
perceptiva y cognoscitiva común todo hombre.
3. El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto.
4. El hombre es un dotado de aptitudes para aprender.
5. El comportamiento humano está orientado hacia objetivos muy complejos y variables.
6. El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento: cooperación y competencia.
Es importante aclarar que con este enfoque comienza a migrar la mirada de los investigadores de la
estructura hacia la dinámica organizacional centrada en los procesos.

El enfoque del comportamiento abarca dos teorías:


● Teoría del Comportamiento
● Teoría del Desarrollo Organizacional

A. Teoría del Comportamiento en la Administración


La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y
un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el
abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de
las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.
El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander
Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas
McGregor, Renis Likert, etc.

Orígenes de la teoría del comportamiento

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son:

1. La fuerte oposición de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, que derivó lentamente
hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar
la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento es la modelización (en términos prácticos) de la teoría de las relaciones
humanas, a la que critica la falta de respuestas concretas a los problemas desarrollados por ella. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera
una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios generales de la
administración, del concepto de autoridad formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría
administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en
la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

Nuevas propuestas sobre motivación humana


Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en el
comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario
estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del
comportamiento en la administración es la motivación humana, concepto del cual la teoría
administrativa recibió una voluminosa contribución.

Se define motivación como: El motor interno de los individuos que impulsa a las personas a hacer cosas
en forma voluntaria, tomándolas como su propio “motivo” para realizarlas.
Las teorías del comportamiento buscan formas y modelos teóricos que puedan operativizarse sobre los
individuos como “sujeto de trabajo”, para que sean aplicados en el logro de “motorizar” ó impulsar
actitudinalmente al individuo para trabajar proactivamente, encontrando en él su propio motivo para
hacer.
Desde éste tema, la mirada hacia el hombre en el afán de moldear su comportamiento tuvo varias
perspectivas teóricas, de las que expondremos brevemente sobre tres de ellas:

1. Jerarquía de las necesidades, Según Maslow


Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las
necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e
influencia.
a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son
de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc.
Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen
búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro.
Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y
de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación,
participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y
evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social,
etc.
e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las
necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.

2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento
de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el
comportamiento de las personas.
a. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y
abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son
administrativas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las
personas. Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las
tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se
refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen
de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

3. Estilos de administración : Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor

La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a
disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general está fuertemente
condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las
personas.
A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los
administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones
moldean no sólo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean
y organizan las actividades.
Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada
una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las
personas en las organizaciones.
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se
preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas
frente al comportamiento humano (teoría Y).

Teoría X
Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el
comportamiento humano. La teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático
que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas
trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados.
Es decir, la teoría X representa un estilo de administración definido por la administración científica de
Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber.

Teoría Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento.

La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por
esto la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades,
remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los
objetivos.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en
valores humanos y sociales.

B. Teoría del Desarrollo Organizacional

Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas
al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.
El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del
comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a. La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.

b. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la


dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo
enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la
organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos
no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de
la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.

c. La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones
de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A
través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un
psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.

d. La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el
que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones.

e. La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el


aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la
tecnología moderna.

f. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio


del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.

g. Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de


pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles
organizacionales.

h. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio
ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para
poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.

Los Cambios y la Organización

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de


capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo Organizacional parte de conceptos
dinámicos como son:

1. Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área: “una organización es la


coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente”. Toda organización actúa en determinado medio ambiente y
su existencia y supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese medio.

2. Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera viable de cambiar las
organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres
trabajan y viven. El clima organizacional constituye el medio interno de una organización y resulta de un
complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los
sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organización.
3. Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es extremadamente
dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia.

4. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esa


tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y exógenos. El desarrollo es un proceso lento y
gradual queconduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.

5. Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hipótesis
de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las
organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes
épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes:
5.1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por se pequeña, sus procesos son fácilmente
supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones.
5.2. Experimentación: Es en que la organización crece y se expanden sus actividades, intensifica sus
operaciones y aumenta el número de sus participantes.
5.3. Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve obligada a
establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que van surgiendo, como también
definir rutinas y procesos de trabajo.
5.4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la
organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo
todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de
procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo.
5.5. Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad
de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.

6. Críticas a las estructuras convencionales:

Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de organización son:

● El poder de la administración frustra y aliena al empleado.


● La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del
empleado.
● La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado, afectando
negativamente el compromiso de éste con la organización.
● Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.

¿Qué es Desarrollo Organizacional?

Es todo cambio planeado. El concepto tiene sus raíces justamente en la idea de una organización y un
sistema social. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una
serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar,
planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. El desarrollo organizacional se
basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio
planeado de la organización, y, por lo tanto, la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de
la organización como un todo, en dirección a determinadas metas.

La mayoría de los autores especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que tengan ideas y
enfoques bastantes diversificados, presentan puntos comunes, entre ellos:

● La constante y rápida mutación del ambiente.


● La necesidad de continua adaptación.
● La interacción entre la organización y el ambiente.
● La interacción entre el individuo y la organización.
● Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
● El cambio organizacional debe ser planeado.
● La necesidad de participación y de compromiso.
● El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de una
correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana.
● La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.
● El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.
● Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida.
● Las organizaciones son sistemas abiertos.

Aplicaciones del desarrollo organizacional


Hay ciertas condiciones organizacionales que exigen aplicaciones y esfuerzos del desarrollo
organizacional. Sin embargo, la condición esencial de cualquier programa de cambio es la de que
alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación.

El proceso de desarrollo organizacional


Consiste fundamentalmente en la recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de
intervención. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización formal y
cambios del comportamiento conjuntamente.
Hubo una fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones integradas a través de un
tratamiento sistemático. Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y los
aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de
desarrollo organizacional.

Modelos de D.O.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente
de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen
ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo


2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se


utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo
organizacional es fundamentalmente antiautoritario.

Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de


comportamiento

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual
desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales
modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de
desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual
como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el
ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a. Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimágen y la realidad.

b. Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial. c. Una tremenda cantidad de


energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias,
provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal
representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de
nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de


este modelo son:

a. Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos
con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

b. Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman
un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.

c. El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente
sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d. Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con
base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros
estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo
de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el
cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única
tarea del administrador es ser eficaz.

UNIDAD N°10 Teoría General De Los Sistemas


1. Teoría Cibernética

La teoría cibernética surge del movimiento iniciado por Wiener, alrededor de 1943, para aclarar las
llamadas “casillas vacías en el mapa de la ciencia”. Las innovaciones en la ingeniería, física y medicina
exigieron más unión y mayor intercambio de descubrimientos en las casillas vacías entre las ciencias.
También da origen a esta teoría los primeros estudios y experiencias con computadores para la solución
de ecuaciones diferenciales y el desarrollo de los equipos de artillería antiaérea desarrollados para la 2º
guerra mundial. Luego, Bertalanffy, en la década de 1950, elabora una teoría interdisciplinaria capaz de
trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios y modelos generales
para todas las ciencias involucradas. Llena los espacios vacíos entre las ciencias desarrollando la teoría
General de los Sistemas.
Concepto de Cibernética

Es la ciencia de la comunicación y del control, ya sea en el animal o en la máquina. La comunicación es la


que integra y da coherencia a los sistemas y el control es el que regula su comportamiento. Su núcleo
son los sistemas de procesamiento de los mensajes. La cibernética permite que los conocimientos y
descubrimientos de una ciencia puedan tener condiciones para ser aplicados en otras.

Campo de estudio de la Cibernética Son los Sistemas.

Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que realizan una actividad para alcanzar un
objetivo y operan sobre insumos (dato energía- materia) para proveer productos (información- energía-
materia). Las líneas que forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en el
sistema. Esa red es un proceso de decisión. Lo sistemas según sus resultados pueden ser:

Sistema determinista: es aquel en el cual las partes interactúan de un modo perfectamente previsible,
sin dejar lugar a dudas. A partir del último estado del sistema y del programa de información, se puede
proveer, sin riesgo o error, su próximo estado.

Sistema probabilístico: no se puede hacer una previsión detallada si se estudia intensamente, se puede
proveer probabilísticamente lo que sucederá en determinadas circunstancias. No es predeterminado.
Propiedades de los sistemas cibernéticos

1. Son excesivamente complejos: deben estudiarse a través de la caja negra.

2. Son probabilísticos: deben ser enfocados a través de la estadística y de la teoría de la información.

3. Son autorregulados: deben considerarse a través de la retroalimentación que garantiza la


homeostasis.

Jerarquía de sistemas

Los sistemas son jerárquicos o piramidales, están constituidos por sistemas o subsistemas relacionados
entre sí por un proceso de interacción. Cada nivel se caracteriza por conformar un sistema de sistemas.
A medida que se asciende hacia los niveles más elevados la teoría se vuelve precaria e insuficiente de
manera progresiva.

La jerarquía se divide en nueve niveles de abajo hacia arriba:

1. Nivel de los sistemas estáticos, compuesto por estructuras y ensamblajes

2. Nivel de los sistemas dinámicos simples: son los sistemas predecibles por naturaleza, compuestos de
movimientos predeterminados e invariables.

3. Nivel de los sistemas cibernéticos simples o mecanismos de control, sistemas de autorregulación


entre la vida y la no vida.

4. Nivel de los sistemas abiertos, de existencia autónoma y autorregulable.

5. Nivel de organismos inferiores de la vida vegetal, integra el mundo de la botánica

6. Nivel del sistema animal, que caracteriza por el aumento de la movilidad y el comportamiento
teleológico.

7. Nivel humano, la criatura humana considerada como un sistema que posee conciencia de sí misma y
capacidad que utilizar el lenguaje y el simbolismo en su comunicación.

8. Nivel del sistema social, es decir, el sistema de la organización humana, la unidad en este caso no es el
individuo, sino el rol por él desempeñado.

9. Nivel de los sistemas trascendentales, son los sistemas superiores, absolutos, inevitables, pero
conocidos muy poco por su complejidad y que también obedecen a una estructura sistemática lógica.

Concepto de entrada o insumo (input)


El insumo de un sistema es aquello que importa de su mundo exterior, y puede estar constituido por
uno o más de los siguientes ingredientes: información, energía, materiales.

Concepto de salida o Producto (output)

Producto es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema. Todo sistema produce


uno o varios productos. A través del producto, el sistema exporta el resultado de sus operaciones hacia
su medio ambiente.

Concepto de caja negra (Black box)

Es el proceso en sí, es donde se transforman los insumos en productos.

Concepto de retroalimentación (Feed back)

Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema regresa a la entrada.
Es un sistema de comunicación de retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para
alterarla de alguna manera. Se encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al patrón
establecido. Confirma si el objetivo fue cumplido, fundamentalmente para el equilibrio del sistema.

Concepto de homeostasis

Es un equilibrio dinámico de autocontrol del sistema, frente a las variaciones del ambiente. Se obtiene
mediante la retroalimentación que reacciona a una entrada de información. El resultado de esa acción-
reacción se transforma enseguida una nueva información que modifica su comportamiento
subsiguiente. La base del equilibrio es la comunicación.

Concepto de información

Implica un proceso de reducción de incertidumbre. Para comprenderlo lo asociamos a dos conceptos: el


de dato y el de comunicación.

Dato: es un registro o anotación respecto de un determinado hecho u ocurrencia. Cuando un conjunto


de datos posee un significado tenemos una información. Información: es un conjunto de datos que
posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto de
algo. Comunicación: consiste en transmitir una información a alguien, que pasa entonces a compartirla.
Comunicar significa hacer común a una o más personas una determinada información. Componentes del
sistema de comunicación según Shanon Fuente Transmisor Canal Receptor Destino Ruido Concepto de
redundancia Es la repetición del mensaje para que su recepción correcta sea garantizada. Introduce en
el sistema de comunicación una cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y engaños
en la recepción del mensaje. Concepto de entropía Entropía significa que las partes del sistema pierden
su integración y comunicación entre sí, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda energía e
información y se degenere. Para sobrevivir necesita abrirse y reabastecerse de energía e información
que le permitan mantener su estructura, este proceso reactivo se denomina entropía negativa.

A medida que aumenta la información, disminuye la entropía. La información también sufre pérdidas al
ser transmitidas, lo cual significa que todo sistema de información posee una tendencia entrópica.

Concepto de sinergia

Sinergia significa “trabajo conjunto”. Se presenta cuando dos o más causas actúan en conjunto
produciendo un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por separado. La sinergia
constituye el efecto multiplicador de las partes de un sistema, los cuales amplían su resultado total. 2 +
2=5

2. Teoría Matemática
La teoría matemática surgió en la administración a partir de 4 circunstancias:
1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Mongenstein.
2. El estudio del proceso de decisión, por Herbert Simon.
3. La existencia de decisiones programables.
4. El desarrollo de los computadores.

La teoría matemática surgió con la concepción de la Investigación de Operaciones durante la 2º guerra


mundial, después de 1954.

El Proceso decisorio: perspectiva del proceso y del problema.

El proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión. La toma de decisiones puede
estudiarse desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema:

Perspectiva del proceso: se concentra en el proceso de decisión como una secuencia de actividades.
Según ella, el objetivo de la administración es seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisión.
Se preocupa por la forma como se decide. Implica una secuencia de tres etapas: determinación de cuál
es el problema, cuales son las posibles alternativas de solución, cual es la mejor alternativa para el caso
(selección). Se concentra en la selección entre las alternativas de solución y en la eficiencia del proceso.

Perspectiva del problema: orientada hacia la solución del problema. Quien toma las decisiones puede
aplicar métodos cuantitativos para hacer que el proceso decisorio sea lo más racional posible.
Determina y expresa mediante la ecuación el problema que va a resolverse. Se preocupa por la
eficiencia de la decisión.

Investigación de operaciones

Es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a los problemas que involucran las
operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes controlan, soluciones óptimas para el
problema tratado. Se ocupa de operaciones de un sistema ya existente., es decir, materiales, energía,
personas y maquinarias ya existentes. Su objetivo es capacitar a la administración para resolver
problemas y tomar decisiones.

Fases del método de acción:

1. Formular el problema

2. Construir un modelo matemático para representar el sistema en estudio 3. Deducir una solución del
modelo.

4. Probar el modelo y la solución

5. Establecer control sobre la solución

6. Llevar a la practica la solución

Características

a. Considera al sistema como un todo, por lo tanto, se preocupa por las operaciones de toda la
organización.

b. Busca no sólo perfeccionar sino también dinamizar las operaciones, con el fin de proporcionar mayor
seguridad a la organización.

c. Aplica los recientes métodos y técnicas científicas.

d. Busca proyectar y aplicar operaciones experimentales que representen operaciones reales.

e. Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo.


f. Su interés es la ejecución de las operaciones de investigación a nivel operacional.

Técnicas

Teoría de los juegos

Propuesta por Neumman a partir de 1947, propone una formulación matemática para el análisis de
conflictos. Esta teoría puede aplicarse en algunos tipos de conflictos (llamados juegos) que implican la
disputa de intereses entre los dos o más participantes, y en los que cada parte puede tener una
diversidad de acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. El número de estrategias es finito y
enumerable. Cada uno de ellas describe lo que se hará en cualquier situación. Conocidas las estrategias
de los jugadores pueden estimarse todos los resultados posibles.

Programación Lineal

Es aplicable en situaciones complejas que presenten innumerables variables aunque objetivos bien
definidos.

Características:

Se preocupa por alcanzar una posición óptima con respecto a cierto objetivo, su finalidad es minimizar
los costos y maximizar los beneficios.

Supone escoger entre varias alternativas.

Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar la decisión.

Requiere que las variables sean cuantificables y que al mismo tiempo exista la suposición de que haya
relaciones lineales entre las diversas variables.

Probabilidad y análisis estadístico

El análisis estadístico es el método mediante el cual se obtiene la misma información con una menor
cantidad de datos. Es muy utilizado en aquellos casos en que los datos son difíciles de obtener. Una de
las aplicaciones más conocidas es el control de la calidad en la administración de la producción.

La teoría estadista suministra los medios para la selección de muestras, las características que estas
deben tener para ser representativas del universo de datos, y cual es el riesgo asociado en la decisión de
aceptar o rechazar en lote, con base en las informaciones suministradas por el examen de la muestra.

3. Teoría de los Sistemas

Concepto de Sistema
Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las
unidades podrían tener si funcionarán independientemente.

Características
1. Propósito u objetivo: las unidades definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por lo que una acción que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, producirá en todas las otras unidades de este.

Tipos
a. En cuanto a su constitución: pueden ser físicos y abstractos. Son físicos cuando están compuestos por
equipos, máquinas y cosas reales. Son abstractos cuando están compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas.
b. En cuanto a su naturaleza: pueden ser cerrados o abiertos. Sistema cerrado no presenta intercambio
con el ambiente que lo rodea. Un sistema abierto presenta relaciones de intercambio con el ambiente a
través de entradas (insumos) y salidas (productos).
La Organización como Sistema Abierto
Sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción
constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo (lo influencia y esta influencia a ella).

Características de la Organización como Sistema Abierto

1. Comportamiento probabilístico: nunca es totalmente previsible.


2. La organización como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores: la interacción
entre sus elementos produce un todo que no puede ser comprendido mediante la investigación de las
diversas partes tomadas aisladamente.
3. Interdependencia de las partes: cuando cambia una parte afecta todo.
4. Homeostasis o estado de equilibrio.
5. Frontera o límite: es la línea que sirve para demarcar lo que está dentro y fuera del sistema.
6. Morfogénesis: tiene capacidad para modificar sus formas estructurales básicas.

UNIDAD N°11 ENFOQUE SITUACIONAL


Enfoque situacional

En los tiempos que vivimos, sabemos que no es posible alcanzar la productividad en las organizaciones,
siguiendo un modelo único lineal. Los estudios actuales nos han llevado a una nueva perspectiva teórica:
“la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su interrelación con el ambiente
externo. Los autores de éste enfoque, proponen la identificación de las variables que producen mayor
impacto sobre la organización (el ambiente y la tecnología), para predecir las diferencias en las
estructuras y el funcionamiento de las organizaciones, producidas por las diferencias de éstas variables.
La incertidumbre frente a los cambios, tema que ya viene siendo tratado por diferentes escuelas
administrativas, entre ellas la del desarrollo organizacional, pone de manifiesto la necesidad del
administrador de generar nuevas ideas que le permitan ir modificando a la organización para su mejor
performance frente a mundo que deviene ambientes, escenarios y tecnología con una velocidad de
cambio sin precedentes en la historia del hombre. Las variaciones en el ambiente o en la tecnología
conducen a variaciones en la estructura organizacional.

Para entender el cuadro 10-1, la teoría situacional es un paso más a la teoría de sistemas, pues si bien en
ésta se toma desde el enfoque sistémico los variados conceptos que aportaron las distintas teorías, en el
enfoque situacional se toma en cuenta la contingencia relacional entre los distintos subsistemas que
forman parte del sistema y que afecta a ellos modificándolos. A partir de allí busca definir acciones
relacionales que configuren variables que permitan mantener proactiva y fuerte a la estructura
organizacional, bajo condiciones de incertidumbre y circunstancias específicas, rediseñando a la
organización y su funcionalidad (sistemas gerenciales) en relación de éstas, considerando a las variables
ambientales como “variables independientes”, en tanto que las técnicas administrativas se toman como
“variables dependientes” dentro de una determinada relación funcional. En lugar de la relación lineal
causa – efecto entre las variables independientes del ambiente y las variables administrativas
dependientes, existe una relación funcional del tipo “si ...entonces...”, mediante la cual es posible
alcanzar los objetivos organizacionales.Sintetizando, las acciones administrativas dependen de las
características situacionales del ambiente.

La teoría situacional aporta los siguientes ejes conceptuales para la administración:

1. Incorpora una visión relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y los sujetos
participantes, para mostrar que no existe una única forma de actuar, administrar y organizar.
2. Permite la caracterización de ambientes organizacionales, variedades y tipologías y sus dificultades
para analizar el ambiente que influye sobre cada organización.
3. Proporciona los diversos enfoques que existen para caracterizar la tecnología.
4. Verifica los niveles de la organización y sus interfaces con el ambiente y la tecnología.
5. Introduce el enfoque situacional en el diseño organizacional. 6. Define el concepto de “hombre
complejo” y el modelo situacional de motivación, expectativa y liderazgo.

Orígenes de la teoría situacional

Edgar Schein, autor de “Psicología de la organización”, definió a los primeros autores situacionales
(Lawrence, Lorsch y otros) como “neoestructuralistas” dado que las primeras investigaciones llevadas a
cabo estaban orientadas a verificar cuales eran los modelos de estructura organizacionales más eficaces
en determinados tipos de empresas. Buscaron confirmar si las organizaciones más eficaces de
determinado tipo seguían los supuestos de la teoría clásica (división del trabajo, ámbito de control,
jerarquía de autoridad, etc.) los resultados condujeron a una conclusión sorprendente:

“La estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la interface con el ambiente


externo, es decir que no existe una manera única y mejor de organizar”.

Estas investigaciones fueron, inevitablemente situacionales puesto que buscaban comprender y explicar
el modo de funcionar de las empresas en diferentes condiciones que varían de acuerdo con el ambiente
o contexto que la empresa escogió para operar. Tales condiciones son determinadas “desde afuera” de
la empresa, es decir de su ambiente. Tales contingencias pueden considerarse desde adentro de la
organización como oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en la estructura y los
procesos internos de la organización.

Líneas de investigación dentro del enfoque

Para comprender mejor la línea que siguieron los investigadores situacionales, se describirán
brevemente cinco líneas de investigación que en su conjunto ofrecen un panorama de análisis muy
completo sobre la teoría.

Estas son:
1. Investigación de Chandler. Tema: Estrategia y estructura organizacional.
2. Investigación de Burns y Stalker. Tema: Organizaciones mecanicistas y orgánicas.
3. Investigación de Lawrence y Lorsch. Tema: El enfrentamiento organización vs. ambiente.
4. Investigación de Joan Woodward. Tema: Organización vs. Tecnología.
1. Investigación de Chandler sobre Estrategia y estructura organizacional

En el año 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones sobre los cambios estructurales de
las grandes organizaciones y los relacionó con la estrategia de negocio. Estudió de manera minuciosa la
experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. y
Sears Roebuck & Co.), y examinó comparativamente las mayores corporaciones estadounidenses para
demostrar como la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su
estrategia, entendiendo por estructura organizacional al diseño, a la forma que se escogió para integrara
los recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de asignación de sus recursos para
atender la demanda del ambiente.

Las conclusiones de Chandler fueron las siguientes:


Las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprende cuatro fases, en donde el
cambio ambiental es el factor principal en la selección de la estructura adecuada. Dichos cambios
ambientales obligaron a las empresas a adoptar nuevas estrategias que también exigen diferentes
estructuras organizacionales.

1° Acumulación de recursos. (Producción en escala)


2° Racionalización del uso de los recursos. (Planeamiento)
3° Continuación del crecimiento. (Diversificación)
4° Racionalización del uso de los recursos en crecimiento. (Departamentalización)
Según Chandler, la estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el
comportamiento de la organización frente al ambiente.
2. Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas

El sociólogo Tom Burns y su colega G. Stalker, investigadores del Instituto Tavistock de Relaciones
Humanas de Londres, estudiaron veinte empresas inglesas para verificar la relación existente entre las
prácticas administrativas y el ambiente externo de dichas empresas, encontrando enormes diferencias
en los procedimientos administrativos empleados por ellas, clasificándolas en dos grandes grupos:
Empresas mecánicas y empresas orgánicas.

Cuadro 10-2. Propiedades de las estructuras mecanicistas y orgánicas. Adaptado de Chiavenato


Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw-Hill. Quinta edición. Pág. 821.

Cuando las condiciones externas son estables y previsibles, la empresa tiende a ser mecanicista; por el
contrario, cuando las condiciones externas son inestables y cambiantes, la empresa tiende a ser
orgánica.

Nuevamente se llega a la misma conclusión de Chandler, pero estudiado desde otra óptica: “El ambiente
determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones”.

3. Investigación de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a. Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos
con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

b. Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman
un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c. El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente
sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d. Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con
base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros
estadios antes mencionados.

Definición de Tecnología
Es el conocimiento aplicado al desarrollo de las actividades, donde el hombre encuentre utilidad fáctica;
permitiendo tanto la innovación, transformación, adaptación y utilización de máquinas, herramientas,
robots, computadoras, etc. (tecnologías duras), como el manejo de la administración, la gestión, diseño
de procesos, desarrollo de software, etc. (tecnologías blandas).

4. Investigación de Joan Woodward. Tema: Organización vs. Tecnología


Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, inició en 1958 una investigación (1) con el fin de saber, si
los principios de Administración propuestos por las diversas teorías de Administración se
correlacionaban con el éxito de las empresas cuando eran llevadas a la práctica.
Dicha investigación abarcó un muestreo de 100 empresas diferentes, las cuales fueron clasificadas en 3
grupos que se caracterizaba cada uno, por su manera diferente de producir:

1. Producción unitaria o taller: Se producen pequeñas cantidades, cada producto se modifica cada vez
que es fabricado. El proceso productivo se caracteriza, porque es menos estandarizado y menos
automatizado. Ej.: Producción artesanal de prendas de vestir.
2. Producción en masa o mecanizada: Se produce en grandes cantidades. Los obreros trabajan en una
línea de montaje, donde manejan máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre el
producto. Ej. Línea de montaje de empresas que producen automóviles.
3. Producción en serie o automatizada. Se realiza en un proceso continuo en el que pocos obreros
controlan un proceso productivo. La participación humana es mínima. Ej. Producción química o
petroquímica.

Las conclusiones de Woodward de acuerdo a su investigación, son las siguientes:


● La tecnología utilizada por la organización afecta el diseño organizacional. En las organizaciones que
producen en masa, la forma burocrática de organización, se muestra como la más adecuada y se asocia
con el éxito. No obstante, en los otros tipos de tecnologías, la forma organizacional más viable no es la
diseñada según los principios clásicos.
● Existe una fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de
producción: la previsión de resultados es alta para la tecnología de producción en serie y baja para la
tecnología de producción unitaria.

● Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas organizaciones
con tecnología cambiante. Las organizaciones muy altamente estructuradas y burocráticas con un
sistema mecanicista de administración son más apropiadas para operaciones estables, en cambio, las
organizaciones innovadoras con tecnología cambiante requieren un sistema más adaptativo.
● El predominio de las funciones de la empresa dependerán de la tecnología empleada:
(1) La investigación se llevó a cabo tomando una muestra de 100 organizaciones diferentes, cuyo
tamaño oscilaba entre los 100 y 8.000 empleados, situadas en el sur de Inglaterra. Las mismas fueron
clasificadas en 3 grupos que representaba una manera diferente de produc

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