Caso Empresarial

1
Protocolo 1
Caso empresarial
Eneys Jaramillo
Diana Loaiza
Ayssa Fernández
Rosa Padilla
Universidad del Valle
Maestría en Administración
Docente:
Hugo José Ospina
2020
2
Tabla de contenido
Capítulo 1. Historia De La Empresa ........................................................................................... 6
Capítulo 2. Evaluación Del Presente De La Empresa ............................................................. 14
Capítulo 3. Análisis De La Cultura Y De Las Competencias Centrales ................................ 22
Capítulo 4. Cadena De Valor ..................................................................................................... 35
Capítulo 5. Análisis De La Estructura Organizacional .......................................................... 38
Capítulo 6. Análisis De Relación Al Medio............................................................................... 40
Capítulo 7. Evaluación Del Estado De Las Variables.............................................................. 58
Capítulo 8. Conclusiones ............................................................................................................ 59
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 61
3
Índice de tablas
Tabla 1. Relación corriente o liquidez ................................................................................. 17
Tabla 2. Capital de trabajo ................................................................................................... 18
Tabla 3. Número de días de inventario a mano .................................................................... 18
Tabla 4. Endeudamiento sobre activos totales ..................................................................... 19
Tabla 5. Margen bruto .......................................................................................................... 19
Tabla 6. Consolidación respuesta de la encuesta: ................................................................. 24

4
Índice de gráficas
Gráfica 1 Ciclo de vida Nestlé ........................................................................................... 12
Gráfica 2. Total, ingresos operativos. (Fuente: EMIS,2020) ............................................. 15
Gráfica 4. Utilidad bruta (Fuente: EMIS,2020) ................................................................. 16
Gráfica 5. Gastos de ventas y distribución / Gastos administrativos (Fuente EMIS,2020)16
Gráfica 6. Ganancias Brutas (Fuente: EMIS,2020) ........................................................... 17
Gráfica 7. Ciclo de vida versus margen de ganancia bruta................................................ 20
Gráfica 8. Evaluación de la cultura corporativa (Fuente las autoras, 2020) ...................... 25

5
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 Fábrica Bugalagrande. Fuente: Nestlé .............................................................. 6
Ilustración 2 Productos Nestlé. Fuente: Nestlé ...................................................................... 7

6
Capítulo 1. Historia De La Empresa
NESTLÉ® de Colombia S.A Fábrica Bugalagrande
Para iniciar haremos una breve descripción de la importancia del sector de alimentos y bebidas
para la zona en donde se encuentra ubicada la fábrica de nuestro interés de estudio.
La fábrica Bugalagrande, se encuentra ubicada en el centro del Valle del Cauca en
Bugalagrande, siendo las principales actividades económicas en este municipio: la industria con
una participación del 59%, seguido de la agricultura con un 29% y comercio y servicios un 12%.
Con 22.052 habitantes, los cuales en un 57% viven en la zona urbana. Una gran proporción de los
habitantes tienen relación directa o indirecta con Nestlé, siendo una de las mayores generadoras
de empleo y desarrollo económico para el municipio.
Ilustración 1 Fábrica Bugalagrande. Fuente: Nestlé
La fábrica Bugalagrande, elabora productos de la marca NESCAFÉ®, MILO®, LA
LECHERA®, y MAGGI®. Esta es parte y pilar fundamental de la operación de Nestlé
Colombia, actuando como fábrica multiproducto que atiende el mercado local y exportando
principalmente productos de las marcas de NESCAFÉ® y MILO®, en una búsqueda constante de
innovar productos y procesos con el propósito de ser una manufacturera flexible que ofrezca
7
diferentes opciones de productos a costos competitivos, garantizando un buen nivel de servicio.
De la misma manera, se impacta favorablemente en la comunidad desde hace varias
generaciones, siendo reconocida como una de las principales empleadoras y generadoras de
bienestar social y económico en la zona.
Los productos elaborados en fábrica Bugalagrande son:
Ilustración 2 Productos Nestlé. Fuente: Nestlé
Culinarios
 Cremas
 Sopas
 Sazonadores
 Caldos en cubos
 Caldos desmenuzada
Bebidas
 MILO
 Nesquik
 Mezcla de café
 Cappuccino
8
Lácteos culinarios
 Crema de leche
 Condesada
Café
 Nescafé tradición
 Dolca
 Fina selección
 Nescafé Santuario/Antioquita/ Premium Perú.
Mercados
Nestlé fábrica Bugalagrande exportar un 14% de los productos a los siguientes países:
 Panamá
 Chile
 Estados Unidos
 China
 Ecuador
 Venezuela
 Centro América
 Uruguay
 Bolivia
 Perú
Referente histórico
NESTLÉ con base en Vevey, Suiza, fue fundada en 1866 por Henri Nestlé y hoy es la
compañía líder mundial en nutrición, salud y bienestar. Se instaura en Colombia en 1944, dando
sus primeros productos en 1945.

9
La estrategia de la Compañía está dirigida por varios principios fundamentales. Los productos
existentes de NESTLÉ se desarrollan por medio de innovación y renovación mientras se
mantiene un balance en actividades geográficas y líneas de productos. El potencial a largo plazo
nunca es sacrificado por el desempeño a corto plazo. La prioridad de la Compañía es dar los
mejores y más relevantes productos a la gente, dondequiera que se encuentre, cualesquiera sean
sus necesidades, a lo largo de sus vidas. Tomado de
https://www.nestle.com.co/conocenos/historia
Valores
 Calidad superior.
 Ser los mejores en todo lo que hacemos y somos.
 Nuestra gente.
 Reconocer, valorar y desarrollar el potencial de nuestro equipo humano.
 Confianza y transparencia.
 Compromiso responsable con nuestro entorno, actuando honestamente.
 Innovación y renovación.
 Permanente superación para asegurar nuestra competitividad ante el entorno cambiante.
 Servicio.
 Mejora continua para satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de nuestros
consumidores y clientes.
Toda la información referida de la historia, misión, visión, valores y principios corporativos
de Nestlé fue tomada de la siguiente pagina web:
https://www.nestle.com.co/conocenos/historia.
10
A continuación, referenciamos una línea de tiempo en donde se puede recopilarla historia
de Nestlé en Colombia. Ver línea de tiempo.
Crisis en Nestlé de Colombia:
 2002 cereales y NAN: Se finaliza la fabricación de cereales y Nestogeno en la
fábrica. Este volumen es transferido a otras fábricas de Nestlé en Latinoamérica.
 2015 leches en polvo: Se trasfiriere la fabricación de leche KLIM® a la fábrica
DPA en Valledupar.
 2019 Nestea: Por perdida de participación de mercado y baja rentabilidad, se deja
de fabricar este producto.
Como se expone en el texto de La Diferencia Vital de Frederick G. Harmon - Garry Jacobs,
lo que nos muestra la línea de tiempo de la empresa frente a las crisis y las oportunidades que
son evidenciadas a través de la misma, es la capacidad que ha tenido la organización para
movilizar y utilizar los recursos humanos a su disposición, tanto desde la revitalización que se
necesita después de la crisis, como desde las nuevas oportunidades que se presentan en el
sector donde la intensidad corporativa de la empresa se manifiesta en cada una de las
actuaciones emprendidas, desde lo que puede parecer pequeño e insignificante como en lo más
grande e importante.
11
Linea de tiempo
1971
La marca La Rosa comienza 1988
a hacer parte del portafolio Se pone en 2009
1944 de NESTLÉ® con el 51% de funcionamiento la Planta Certificación de ISO 14001
Nestlé llega a Colombia. participación, produciendo de Tratamiento de Aguas y OHSAS 18001,
CICOLAC ”e“ INPA ”se galletas y chocolates Residuales en la fábrica de Inauguración de la Caldera
constituyen en Bogotá. Bugalagrande. de Residuos de Café
1946 1982 2002

La fábrica de Bugalagrande Los cereales se fabrican
Se inicia la construcción de la
da sus primeros frutos: hasta octubre NAN y
planta de precondensación
Producción en Colombia de Nestogeno son fabricado
de leche en Florencia,
leches en polvo NIDO® y hasta diciembre. 2003 se
Caquetá. NESTLÉ se convierte
KLIM®. da proyecto Nestea y
en promotor de desarrollo
regional. aglomeración
2010 2020
2013 2016 Personnel Facilities
Certificacón en calidad e
Certificación CARE improvements: New Nestlé
inocuidad ISO 22000 Proyecto de innovación
Centralización hojalateria Market
certificattion café
2011 2015 2018

Proyecto de innovación Inversión en maquinaria para Recertificación en sistemas
MAGGI cubo doble capa culinarios. Caldo de calidad, seguridad y
desmenuzado medio ambiente.
Rating Satisfactorio
auditoria interna.
Ilustración 3 Línea de tiempo. Fuente: Nestlé

12
Gráfica 1 Ciclo de vida Nestlé
El sector de alimentos y bebidas en el país es considerado unos de los más significativos, como lo indicado en el estudio de las
marcas más influyentes en 2018, realizado por Ipsos, firma global de investigación de mercados, la cual tuvo un alcance de análisis
de más de 100 marcas nacionales y extrajeras con operaciones en Colombia, logrando identificar cuáles son los atributos de mayor
valor para los consumidores, tales como 1. Capacidad de innovar (vanguardia), 2. Credibilidad en consumidores (confianza), 3.
Efectividad en la comercialización y promoción de sus productos (presencia) y 4. Responsabilidad social (reputación corporativa).
13
Es así, como al hacer el análisis de la lectura en busca de la excelencia, escrita por Tom
Peter, al hacerle la aplicación de esta matriz a la empresa Nestlé de Colombia se puede
concluir lo siguiente:
 Es una organización de clase mundial, su característica es ser propositiva con un
nivel jerárquico mínimo, lo que le permite ser flexible, responder y reaccionar ante las
condiciones adversas del entorno; posee una dirección central, pero da libertad para que
sus empleados, a pesar que tiene un control sobre estos, sean flexibles y abiertos al
cambio, lo que permite analizar que la empresa Nestlé de Colombia tiene una dirección
central firme con una autonomía individual.
 Para dar respuesta a un proyecto en particular organiza grupos de alto rendimiento,
aprovechando las habilidades que cada integrante de este tiene, lo que permite trabajar en
forma ordenada, organizada y planificada con este grupo pequeño, luego de cumplir con
los objetivos propuestos se disuelve y cada uno va a su área asignada.
 La cercanía con sus clientes le permite conocer de primera mano sus necesidades,
sabe escucharlo y oír lo que los clientes y consumidores demandan de sus productos, este
le aporta innovación y desarrollo; la empresa es consciente que este merece darle calidad
y confianza, en busca de su fidelización.
 Nestlé apoya la innovación y la investigación en sus empleados, considera que la
investigación hace parte del trabajo de sus empleados, pues estos ayudan a construir
propuesta de valor en líneas de producción y en toda la organización, la compañía
reconoce y recompensa a quienes generan nuevo conocimiento en los diferentes niveles;
esto se logra gracias a el compromiso que ha adquirido la empresa con sus trabajadores,
brindándoles formación y capacitaciones de alto nivel y calidad, para que puedan generar
14
iniciativas y contribuyan a la mejora continua en su trabajo y área que redundará en toda
la organización, los empleados deben hacer suyos los valores de la empresa, pues estos
hacen parte de la cultura organizacional y el buen gobierno corporativo.
 La empresa ha diversificado su portafolio, pero no ha abandonado sus productos
estrellas como lo son: MILO®, MAGGI ® y NESCAFE®, siempre bajo la premisa de
que el centro de la operación están las personas, impulsando las habilidades y destrezas de
quienes están al frente de las líneas de producción.
Capítulo 2. Evaluación Del Presente De La Empresa
En la actualidad es de vital importancia para cualquier organización conocer sus estados
financieros, ya que a partir de estos se puede obtener una visión clara del comportamiento
económico, con el objetivo de conocer mejor la contabilidad de los negocios y poder
identificar si las finanzas están de acuerdo con las estrategias, objetivos y metas definidos por
los altos directivos. Por lo anterior se definen periodos de tiempos específicos que buscan
analizar la información de manera periódica para identificar cuál es su rentabilidad y generar
acciones que lleven al fortalecimiento de sus actividades productivas y comerciales,
básicamente buscando que todas las operaciones generen una margen de ganancias que suplan
las expectativas del negocio y de sus accionistas. Para este trabajo estudiaremos el
comportamiento financiero de los 5 últimos años, con un análisis de los indicadores
financieros de los dos últimos años.

15
Análisis estado financiero
Al realizar de manera general el análisis a los estados financieros de los últimos cinco años
de la compañía Nestlé de Colombia podemos identificar como el margen neto ha tenido un
crecimiento consistente y considerable, lo cual indica que la empresa esta generando ingresos
suficientes para cubrir los gastos operativos:
Ingresos (COP miles):
Gráfica 2. Total, ingresos operativos. (Fuente: EMIS,2020)
Gráfica 3. Ingresos netos por ventas y costos de mercancía vendidas (Fuente: EMIS,2020)
Se identifica unas ganancias sostenidas, siendo 2018 un año afectado por crisis económica
internacional por las tensiones entre China y Estados Unidos, asociación directa en el aumento de
16
costos de las materias primas importadas que representaban alrededor del 50% de los materiales
utilizados.
Gráfica 4. Utilidad bruta (Fuente: EMIS,2020)
Utilidad (COP miles):
La utilidad evidencia un flujo de caja positivo, con una afectación en 2018 por la economía
internacional.
Gráfica 5. Gastos de ventas y distribución / Gastos administrativos (Fuente EMIS,2020)
Se puede inferir que existe un balance entre los gastos de ventas y distribución versus los
gastos administrativos, los cuales permiten tener un mejor margen de ganancias, asociados a
proyectos de LEAN en la cadena de valor.

17
Gráfica 6. Ganancias Brutas (Fuente: EMIS,2020)
Ganancias Netas (COP miles):
Adicional se puede identificar que para el año 2018 disminuyo la venta en un 2% a causa
de la incertidumbre presentada por la crisis en las relaciones entre Estados Unidos y China, sin
embargo, no se ve impactado el margen neto en comparación con el año anterior. También se
puede observar que para el año 2019 el margen neto incrementa significativamente,
principalmente por el crecimiento en las ventas en un 3%.
Estatus de los estados financieros de los dos últimos años:

Tabla 1. Relación corriente o liquidez (Fuente Gómez,2020)
RELACION CORRIENTE O LIQUIDEZ

Formula 2019 2018
Activo corriente 430.984 421.664
Pasivo corriente 657.559 643.219
Resultado 0,66 0,66
Por cada $1 del pasivo corriente, la empresa cuenta con $0,66 de respaldo en el activo
corriente para ambos años, lo que significa que se encuentra en riesgo de suspender pagos por
no tener los activos líquidos suficientes para atender los pagos. Ello debido al impacto del
costo de la convención colectiva de trabajo desarrollada en el 2018 y la definición de trabajar

18
con terceros. Como mejora se planta la ejecución de proyectos asociados a la disminución de
variaciones de uso base cero.
Tabla 1. Capital de trabajo (Fuente Gómez,2020)
CAPITAL DE TRABAJO
Formula 2019 2018
Activo corriente 430.984 421.664
Pasivo corriente 657.559 643.219
- -
Resultado 226.575 221.555
Los valores para ambos años son negativos, lo que significa que la empresa tiene
problemas de liquidez y de pago en corto plazo, teniendo en cuenta que los saldos de los
activos corrientes no son suficientes para cubrir los pasivos corrientes, lo cual esta asociado a
la dependencia de terceros.
Tabla 2. Número de días de inventario a mano (Fuente Gómez,2020)
NUMERO DE DIAS DE INVENTARIO A MANO

Formula 2019 2018
Inventario x 360 48.775.320 60.112.440
Costo de
Mercancía 853.859 819.964
Resultado 57 73
La empresa tiene existencia de inventario para atender la demanda de sus productos para 57
días en el año 2019 y 73 días para el año 2018, se puede afirmar que la empresa demora en
realizar sus inventarios 57 y 73 días respectivamente, bien sea para ser convertidos en cuentas
por cobrar o en efectivo.

19
Tabla 3. Endeudamiento sobre activos totales (Fuente Gómez,2020)
ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVOS

TOTALES
Formula 2019 2018
Total pasivo 757.051 753.518
Total activo 940.172 915.967
Resultado 81% 82%
El resultado de este indicador significada que por cada peso que la empresa tiene en el
activo, debe 81 centavos para el 2019 y 82 centavo para el año 2018, es decir, la empresa está
dejando una gran parte de su financiación a terceros, esto podría hacerle perder autonomía en
su administración y gestión.
Tabla 4. Margen bruto (Fuente Gómez,2020)
MARGEN BRUTO
Formula 2019 2018
Utilidad bruta 682.552 670.143
Ventas netas 1.536.411 1.490.107
Resultado 44,43% 44,97%
El resultado significa que, por cada peso vendido, la empresa genera una utilidad bruta del
44,43% para el 2019 y el 44,97% para el año 2018, como se aprecia el margen bruto
disminuyó un 0,55%, lo que nos lleva a concluir que los costos de ventas fueron mayores en el
año 2019.
En síntesis, actualmente la empresa no tiene un nivel de recursos propios lo que conlleva a
tener problemas de liquidez, sus activos corrientes no son suficiente para atender las obligaciones
corrientes, además, como lo muestra el indicador de endeudamiento sobre activos totales, podrían
perder autonomía en su administración y gestión porque la empresa está dejando una gran parte
20
de financiación a terceros. Con causa asociada a el aumento del costo de mano de obra, materias
primas importadas y rotación de inventario.
Ciclo de vida vs margen de ganancia bruta
En la gráfica 7 se muestra los diversos acontecimientos que se presentaron en la empresa
durante su ciclo de vida, logrando evidenciar la influencia de 1. Decisiones de un tipo de
liderazgos basado en decisiones centralizadas por contingencias presentadas en la zona
América (crisis 2003) y 2. Liderazgos con mentalidad de entendimiento de lo que valora el
consumidor (Crisis 2015 y 2019).
Gráfica 7. Ciclo de vida versus margen de ganancia bruta
Las estas estrategias en las últimas dos décadas han estado encaminadas al posicionamiento
de marcas, ya que estas permiten lograr permanecer en la mente del consumidor, el cual los
hará diferenciar del resto de la competencia. Para esta empresa se plantean diversas estrategias
de posicionamiento como son los actos deportivos, preparación de recetas en familia,
concursos de culinaria, en puntos de venta se establecen habladores que permiten conocer y
degustar los atributos de los productos, entre otros.

21
De igual manera, otro factor importante para conservar la memoria de las marcas en los
consumidores, se tiene el pilar de la responsabilidad social, las cuales permiten ganar
reputación adicional por los impactos positivos dentro de la comunidad y una recordación
significativa de la marca.
Dentro las principales estrategias de posicionamiento de marca estan:

 Atributo.
 Beneficios.
 Calidad o precio.
 Competidor.
 Uso o aplicación.
 Categoría de producto.
Es así, al realizar la lectura de comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins y
Timothy A. Judge se puede inferir que el crecimiento y sostenimiento de la compañía, se da en
base 1. la matriz de liderazgo Nestlé, que se deriva de los principios corporativos
empresariales (que son el fundamento de la cultura de la empresa), 2. de los principios de
gestión y liderazgo de Nestlé, (que se articulan con los valores centrales, que han guiado el
camino como empresa y que son esenciales para el éxito) 3. con prevalencia de capacidad de
negociar y armonizar y 4. estructura organizacional en proceso de simplificación. Por ende, la
empresa está comprometida en todos sus niveles con la vivencia de modelos avanzados de
gerencia integral, marcados por una gerencia humana, benevolente, incluyente y justa.
En la diferencia vital de Frederick G. Harmon y Garry Jacobs, se rescata la importancia de
los potenciales ocultos en los recursos humanos, en donde se gestiona las energías físicas
22
mentales y psicológicas, para convertirse en el factor de éxito moldeador del hacer de cada
uno de las personas y la organización, es decir, se evidencia en la capacidad de superar las
crisis, crecer y sostenerse, activando múltiples elementos de aumentos de desempeño como lo
es la capacidad de innovación y creatividad en cada proceso a lo largo de tiempo.
Capítulo 3. Análisis De La Cultura Y De Las Competencias Centrales
Para el desarrollo de este capítulo, se utilizó como herramienta la encuesta para la
evaluación de la cultura corporativa, tomado de Design for Total Quality a Workbook for
Socio-Technical Design, Miller Consulting Group, Inc., Atlanta Georgia. Miller
LawrenceM.1991.
Con esta encuesta se logró ejecutar un análisis de cada uno de los elementos que permiten
valorar la cultura organizacional de una empresa, con el objetivo de lograr identificar si la
empresa refleja prácticas de categoría tradicional o mundial.
Esta encuesta consta de 40 preguntas con el fin de recuperar data sobre las caracteristicas
de la cultura tales como:
1. Compromiso.
2. Participación en decisiones.
3. Formas de trabajo.
4. Competencias del personal.
5. Control por refuerzo.
6. Mejoramiento continuo.
7. Gestión de resultados.
8. Estructura.
9. Valores y visión.
10. Competitividad.
11. Sostenibilidad.
23
Los parámetros de evaluación son los siguientes:

FALSO SI Y NO CIERTO
0 2.5 5 7.5 10
La encuesta se aplicó a 10 empleados que laboran en Nestlé, fábrica Bugalagrande en
diferentes roles, con el propósito de valorar la percepción sobre la cultura organizacional de
cada uno de empleados desde diferentes procesos de la organización.

24
Tabla 6. Consolidación respuesta de la encuesta:

Cultura corporativa Participantes
Número de
Tradicional Mundial pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 5 10 10 10 7.5 10 10 10 10 10
2 7.5 7.5 7.5 10 10 7.5 7.5 7.5 10 7.5
3 7.5 10 10 10 5 10 10 10 10 7.5
4 5 10 5 7.5 5 2.5 7.5 7.5 7.5 10
Control Compromiso 5 2.5 7.5 10 7.5 7.5 2.5 10 10 5 10
6 5 10 7.5 10 7.5 10 10 7.5 10 7.5
7 5 10 10 10 10 10 7.5 10 10 7.5
8 5 7.5 10 10 10 5 10 7.5 5 10
9 7.5 5 5 5 5 2.5 5 7.5 2.5 7.5
10 5 10 7.5 5 2.5 0 2.5 5 7.5 7.5
11 5 10 5 10 10 7.5 10 7.5 7.5 10
Control Conseso
12 7.5 5 7.5 7.5 10 7.5 7.5 10 10
13 7.5 10 10 10 5 10 7.5 10 5 10
14 10 10 10 10 7.5 10 10 7.5 10 10
15 10 10 5 10 7.5 10 10 7.5 10 7.5
Trabajo individual Trabajo en equipo
16 10 7.5 10 10 7.5 10 7.5 5 10 7.5
17 7.5 5 0 5 10 0 7.5 5 0 7.5
18 5 10 10 10 7.5 10 10 7.5 7.5 10
Cargo define experto
19 10 7.5 5 10 5 10 7.5 7.5 10 10
Todos expertos
20 2.5 5 10 10 5 7.5 7.5 5 7.5 10
21 5 5 10 5 7.5 10 10 7.5 7.5
22 7.5 7.5 10 10 5 10 7.5 7.5 7.5 10
Control por castigo Control por refuerzo
23 7.5 7.5 10 10 5 10 10 7.5 7.5 7.5
24 5 7.5 5 10 2.5 10 10 7.5 10 7.5
Un unico metodo de 25 7.5 10 7.5 10 10 10 10 10 7.5 10
trabajo Mejoramiento 26 5 7.5 10 10 10 10 10 10 10 10
continuo 27 5 7.5 7.5 10 5 7.5 10 7.5 7.5 7.5
28 5 7.5 10 10 10 10 10 10 10 10
Registro de records Registro de resultados 29 7.5 10 10 10 7.5 10 7.5 7.5 10 10
30 5 10 10 10 10 10 7.5 10 10 10
31 2.5 0 5 5 5 0 2.5 5 5
Estructura rígida y Estr. Planas y flexibles 32 10 7.5 10 10 10 10 10 10 10 10
silos 33 7.5 10 5 10 5 7.5 7.5 7.5 7.5 10
34 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Valores y visión no Valores y visión 35 7.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10
establecidos establecidos 36 7.5 10 10 10 7.5 10 10 10 10 10
Exigente con los Exigente con la 37 7.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10
empleados competitividad 38 10 10 7.5 10 7.5 10 7.5 5 7.5 10
Explotar la ventaja 39 10 7.5 10 10 5 10 7.5 7.5 7.5 10
Desarrollo sostenible
competitiva 40 10 10 10 10 7.5 10 7.5 7.5 10 10
25
Gráfica 8. Evaluación de la cultura corporativa (Fuente las autoras, 2020)
Después de hacer al análisis de la data y como se observa en la siguiente gráfica, la cultura
corporativa de Nestlé, se puede ubicar en el cluster de clase mundial, lo cual es coherente con
las estrategias implementadas para el sostenimiento de una cultura que se caracteriza por una
liderazgo inspirador, estructura plana y conocimiento, que soporta la innovación y la mejora
contínua del día a día, logrando habilitar el autoliderazgo, el empoderamiento y la
participación activa de cada uno de los empleados desde su gestión.
La cultura de Nestlé se basa principalmente en el liderazgo, logrando molderar el modo y la
forma en que los colaboradores consiguen sus metas y objetivos, tanto personales como
laborales y profesionales. Alineados con la misión de “Nuestra pasión es exceder con
servicios, productos y marcas, las expectativas de Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros
clientes y consumidores”. Y permitiendo asi formar la visión, en donde se busca evolucionar
de una respetada y confiable compañía de alimentos; a una respetada y confiable compañía de
alimentos, nutrición, salud y bienestar.
Es así como se establecen los principios de gestión y liderazgos:

 Una empresa inspirada en las personas.
 Una organización alineada y descentralizada.
26
 Liderando al estilo Nestlé.

 Un compromiso mutuo.
Análisis detallado de la evaluación cultura corporativa
De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta realizada para:
 Preguntas de la 1 a 9: Se puede evidenciar que los colaboradores trabajan por
compromiso.
COMPROMISO
10
9 9,3 9,0 9,0
8,3 8,5
8 8,0
7 7,3
6,8
VALORACIÓN
6
5 5,3
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREGUNTA
Gráfica 9. Compromiso (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: Se busca activamente el compromiso y la colaboración con grupos de
interés internos y externos que contribuyan a optimizar el impacto positivo en las áreas
clave; logrando metas y objetivos propuestos.
Oportunidad: Se requiere fortalecer los canales de comunicación con proveedores,
para agilizar los procesos.

27
 Preguntas de la 10 a 13: Se evidencia que los colaboradores llegan a consensos.
CONSENSO
9
8,5
8
8,3 8,1
7
6
VALORACIÓN
5 5,3
4
3
2
1
0
1 2 3 4
PREGUNTA
Gráfica10. Conceso (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: Los colaboradores tienen participación activa en la toma de decisiones y
responsabilidades.
Oportunidad: Simplificar los niveles de administración para generar mayor autonomia.
 Preguntas de la 14 a la 17: Se evidencia que se trabaja en equipo.
TRABAJO EN EQUIPO
10
9 9,5
8,5
8 8,8
7
VALORACIÓN
6
5
4,8
4
3
2
1
0
1 2 3 4
PREGUNTA
Gráfica 11. Trabajo en equipo (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: Se establecen modos de trabajar que permitan una colaboración
constructiva en equipo, basados en la compresión de la data analítica de cada proceso.
Oportunidad: Se debe trabajar en estrategias que permitan la consecución de pago
laboral, mediante resultados obtenidos en equipo.

28
 Preguntas de la 18 a la 20: Se evidencia que los colaboradores son expertos.
TODOS EXPERTOS
10
9
8,8
8 8,3
7 7,0
VALORACIÓN
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3
PREGUNTA
Gráfica 12. Todos los expertos (Fuente las autoras, 2020)
Fortalezas: Se identifican las principales competencias y los comportamientos
asociados para lograr las metas de desempeño y ayudar al desarrollo de los colaboradores
mediante entrenamientos en diversos temas que apalanca su habilitación constante.
Oportunidad: Propender la certificación interna de las competencias y habilidades
desarrollados por los colaboradores.
 Preguntas de la 21 a la 24: Se evidencia que los colaboradores son accionados por
control por refuerzo.
CONTROL POR REFUERZO

9
8 8,3 8,3
7,5 7,5
7
6
VALORACIÓN
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4
PREGUNTA
Gráfica 13. Control por refuerzo (Fuente las autoras, 2020)

29
Fortalezas: El plan de reconocimiento a los colaboradores, tanto planificado como
espontáneo (genuino).
Oportunidad: Se necesita fortalecer la confianza para asumir las retroalimentaciones
de manera constructiva para obtener mejores resultados.
 Preguntas de la 25 a la 27: Se evidencia que existe una cultura de mejora

continua.
MEJORAMIENTO CONTÍNUO
10
9 9,3 9,3
8
7,5
7
VALORACIÓN
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3
PREGUNTA
Gráfica 14. Mejoramiento continuo (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: La gestión esta basada en un programa de excelencia contínua, en donde se
aprende y desaprende constantemente, logrando buscar caminos diferentes de hacer las
cosas.
Oportunidad: Se deberían establecer mecanismo para incentivar la innovación que
aporten tanto al proceso (conocimiento) como a nuevos productos.

30
 Preguntas de la 28 a la 30: Se evidencia que los colaboradores gestionan
resultados.
REGISTRO DE RESULTADOS
10
9 9,3 9,0 9,3
8
7
VALORACIÓN
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3
PREGUNTA
Gráfica 15. Registro de resultados (Fuente las autoras, 2020)
Fortalezas: De acuerdo con el nivel de liderazgos desarollado, los colaboradores son
autónomos en la administración y control de su trabajo, buscando obtener un mejor
desempeño.
 Preguntas de la 31 a la 33: Se evidencia la conformación de estructuras planas y

flexibles.
ESTRUCTURA PLANA Y FLEXIBLES
12,0
10,0
9,8
8,0 7,8
VALORACIÓN
6,0
4,0
3,3
2,0
0,0
1 2 3
PREGUNTA
Gráfica 16. Estructura plana y flexible (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: Se conforman equipo de trabajos multidisciplinarios para la resolución de
problemas, se consigue colaboración interna y se hace la diferencia.

31
Oportunidad: Continuar con la consolidación de una administración de puertas
abiertas en todo momento.
 Preguntas de la 34 a la 36: Los valores y visión establecidos, son comprendidos e
incorporados por los colaboradores.
VALORES Y VISIÓN ESTABLECIDOS
12
10 10 9,8 9,5
8
VALORACIÓN
0
1 2 3
PREGUNTA
Gráfica 17. Valores y visión establecidos (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: Los colaboradores tienen la capacidad de influenciar positivamente,
guiando y empoderando hacia el logro del objetivo común, demostrando con sus actos el
ejemplo a seguir de la cultura de Nestlé.
 Preguntas de la 37 a la 38: Se evidencia una exigencia con la competitividad.
EXIGENTE CON LA COMPETITIVIDAD
12
10 9,8
8
8,5
VALORACIÓN
0
1 2
PREGUNTA
Gráfica 18. Exigente con la competitividad (Fuente las autoras, 2020)

32
Fortaleza: La empresa se inspira en las personas, esto implica un trato con dignidad y
respeto, confiando en la verdad de los trabajadores y se demuestra en la práctica que la
confianza es real, no sólo de palabra. Las personas son el centro de todo lo que se hace.
Nestlé imprime confianza en cada uno de sus productos, siendo una de las principales
estrategias de posicionamiento en el mercado.
 Preguntas de la 39 a la 40: Demuestra desarrollo sostenible.
DESARROLLO SOSTENIBLE
10
9 9,3
8,5
8
7
VALORACIÓN
6
5
4
3
2
1
0
1 2
PREGUNTA
Gráfica 19. Exigente con la competitividad (Fuente las autoras, 2020)
Fortaleza: La empresa lidera para ganar, para obtener resultados, para competir y sobre
todo desarollar talentos y equipos. Se construye el negocio basándose en el principio
fundamental de obtener beneficios a largo plazo.
Este resultado de la cultura corporativa de Nestlé se deriva de las compentecias y
comportamientos de los colaboradores, teniendo como factores de éxito estos 6 elementos:
 Competir y conectarse externamente: Comprender el entorno externo, desarrollar

relaciones externas sólidas y diferenciarse frente a los competidores.
 Liderar para ganar: Practicar lo que se predica, inspirar, generar compromiso en
las personas.
33
 Gestionar por resultados: Pasión por superar metas ambiciosas y generar

resultados al negocio.
 Desarrollar talento y equipo: Desarrollarse a sí mismo y a los demás para crear
equipos con diversidad y de alto desempeño.
 Colaborar internamente: Colaborar y comunicarse efectivamente, construyendo
relaciones de largo plazo.
 Hacer la diferencia: Retar proactivamente el estatus quo e impulsar la mejora
continua.
34
Después de realizar la lectura de los estilos de dirección y liderazgos de Kurt Lewin y relacionándolo con la cultura
organizacional de Nestlé, se puede inferir que el estilo de liderazgo en esta compañía se basa en el comportamiento del personal con
el fin de lograr una autonomía, alineación y resultados tanto al corto como el largo plazo. En síntesis, se genera un empoderamiento
y habilitación que permite generar confianza y compromiso de cada uno de los trabajadores.
Grafica 20 Ciclo de vida Nestlé versus estilos de liderazgos

35
Capítulo 4. Cadena De Valor

La cadena de valor de Nestlé se toma la inclusión como un gana–gana para las partes
involucradas.
En palabras del ex presidente de Nestlé Colombia Manuel Andrés “Hablar sobre el uso de
las cadenas de valor como instrumentos de inclusión social implica pensar en la relación
entre la estrategia empresarial y el desarrollo de la base de la pirámide, entendiendo que esto
no puede ser sólo un abordaje sobre la satisfacción de necesidades básicas de la población,
sino que debe plantearse como una estrategia integral que integre toda la cadena de valor
con la base de la pirámide”, la compañía ha venido trabajando con los que hoy están en la
base de la pirámide como “coreadores”, de las iniciativas empresariales, desde los insumos
para la producción, venta y consumo.
Nestlé apoya prácticas de negocio sostenibles que promuevan la inclusión de grupos de
bajos ingresos como socios para la generación de conocimientos y transferencia sostenible de
buenas prácticas.
36
Con esta propuesta de cadena de valor nace el Plan de Fomento Agropecuario, un conjunto
de acciones dirigidas a los ganaderos del departamento del Caquetá con el fin de apoyarlos en
los procesos de aumento, mejoramiento y calidad de la producción lechera, lo que hoy por hoy
ha convertido al departamento en uno de los más importantes distritos lecheros del país, lo
cual se ve reflejado en el incremento de la producción diaria de leche por vaca en un 29,16%.
Esta estrategia ha permitido transformar el ambiente social y económico de 3 municipios
colombianos: Bugalagrande, Dosquebradas y Florencia, a través la ubicación sus plantas de
fabricación de alimentos en esta clase de zonas donde la población tenga necesidades de
desarrollo. Así mismo, se plantean estrategias dirigidas a recortar el tiempo de entrega de
producto con herramientas LEAN en la cadena de distribución. Para esto, Nestlé amplió de
forma sustancial la red de distribución desarrollando en las diferentes regiones del país, grupos
de microempresarios a quienes capacitó para desarrollar el capital de venta de determinada
zona geográfica. Como resultado de 7 años de implementación, la compañía ayudó a crear 61
nuevos empresarios que facturan más de 3 mil millones de pesos al año y emplean a más de
870 vendedores.
Nestlé ha adaptado sus productos y marcas a las necesidades y expectativas de los clientes
y consumidores colombianos. En este frente, el 32% de la venta de Nestlé en Colombia se
hace con productos como MILO®, NESCAFÉ®, NESTEA® y MAGGI®; marcas cuyo foco
es la base de la pirámide a través de combinar nutrición, salud y bienestar y formatos
asequibles a precios menores.
Otro aspecto a destacar es la forma como Nestlé realiza la estrategia de creación de valor
compartido en la producción del café mediante la alianza Plan Nescafé Colombia y la
Federación Nacional de Cafeteros a lo largo de la cadena de valor en la región del Valle del
37
Cauca para lograr una reestructuración progresiva del sector caficultor debido a la perdida de
posicionamiento del café colombiano a nivel mundial, esto a razón de que se ha recrudecido
como consecuencia del incremento de los costos de los insumos para los caficultores, la
aparición de enfermedades en los cultivos, el rezago en la tecnificación en los procesos,
además del efecto de la tasa de cambio.
La base de la pirámide de Nestlé aparecen las leyes, principios corporativos “lo mínimo que
deben cumplir”, en el medio de la pirámide se encuentra la sostenibilidad y es simplemente la
implementación de la estrategia operativa desde el abastecimiento hasta la comercialización de
los productos que propenda al desarrollo frente a las necesidades presentes pero sin
comprometer el futuro de las nuevas generaciones” y en el top de la pirámide, se encuentran
las tres formas de creación de valor y a su vez se subdivide en tres áreas problemáticas locales
y ejes para la Creación de Valor Compartido (CVC) tales como: la nutrición, el agua y el
desarrollo rural.
Con respecto a la nutrición, Nestlé elabora productos alimenticios de composiciones ideales
mediante la identificación de debilidades puntuales de la salud en las poblaciones basadas en
factores demográficos, sociales y geográficos, buscando a través de sus productos fortalecer y
mejorar la calidad de vida, en tanto que con la diversificación de sus productos tiene la
oportunidad de atender nuevos mercados con productos de altos estándares y a la vez
asequible a toda la población.
La educación es otra manera como generadora de valor a partir de la edad temprana sobre
temas de nutrición y estilos de vida saludables, por esta razón su marketing está dirigido al
público desde los 6 años.

38
Otro eje de creación de valor compartido es el agua , la implementación del uso de este
recurso natural, incrementa su desempeño ambiental, reduce los costos de operación con una
fábrica más productiva y menos riesgosa, utilizando la menor cantidad de agua en el proceso
productivo lo cual contribuye a la política global de sostenibilidad mundial para la
preservación de los recursos en el largo plazo, el resultado de estas acciones de Nestlé
Colombia ha logrado una reducción de la huella hídrica en un 7%.
Capítulo 5. Análisis De La Estructura Organizacional
Estructura organizacional
IEEO: INDICE DE EFECTIVIDAD DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FEEO: FACTOR DE EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
De acuerdo a la evaluación de la estructura organización se puede inferir que es de tipo
burocrático, lo que implica que cada elemento de la estructura organizacional tiene un alto
IEEO afectando las ventas y en consecuencia la rentabilidad disminuye proporcionalmente. El
elevado costo administrativo no sólo tiene impactos financieros, sino que genera un riesgo
39
significativo a la cultura y la sostenibilidad de la organización, ya que se cuentan con barreras
que limitan la comunicación, alineación de metas, autonomía y competencias de los
colaboradores.
40
La compañía debe focalizar sus estrategias en eliminar los agujeros negros de la estructura
mediante la capitalización de la cadena de valor.
Capítulo 6. Análisis De Relación Al Medio
6.1 Entorno Geofísico
La fábrica se encuentra ubicada en el municipio de Bugalagrande, el cual está situado en las
estribaciones del ramal central de los Andes colombianos hasta la planicie del Cauca; a una altura
de 944 metros sobre el nivel del mar se encuentra su cabecera municipal, con posición
astronómica de 4° 12’ y 50” de latitud norte, y 12° 4’ 5” de longitud oeste del meridiano de
Bogotá. A 4° 12 30” de latitud norte y 76° 9’ 50” de longitud oeste del meridiano de Greenwich.
Extensión total:374Km2 Km2, Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar):
950 m.s.n.m. Temperatura media: 25 grados centígrados C. Distancia de referencia: 115 Km de
Cali.Total Área (m2): 156.000 Total Empleados: 1045.

41
VARIABLE A/O AM am Om OM
 La fábrica de Nestlé tiene ventaja comparativa al O X

estar ubicada en su posición actual.
 La posición geográfica de la fábrica le permite

O X
facilidad para ingreso y salida de productos
 Las vías de comunicación son las adecuadas para

el ingreso y salida de mercancías O X
 Las condiciones climáticas del municipio de

Bugalagrande le facilitan a la fábrica para su
O X
operación normal
A: amenaza O: oportunidad AM: amenaza mayor
am: amenaza menor OM: Oportunidad Mayor Om: oportunidad menor

Tabla 7. Variables Entorno Geofísico Fuente: Coy, 2018
42
En la tabla 7 podemos ver que el entorno geofísico de la fabrica tiene 4 oportunidades las
cuales pueden ser aprovechadas para el crecimiento y posicionamiento en el mercado,
mostrando así que su ubicación geográfica es estratégica para el desarrollo del negocio al estar
cerca del puerto de Buenaventura para la importación de materia prima y exportación de sus
productos, contar con carreteras con doble calzada y condiciones climáticas adecuadas con un
clima seco y superficie plana que le facilita su acceso a proveedores, contratistas, empleados y
demás partes interesadas.
6.2 Entorno Social
El municipio de Bugalagrande relaciona un gran número de entidades públicas, gremiales e
instituciones cívicas y ambientales, que tienen sede en la cabecera o centros poblados rurales,
que en general trabajan en forma aislada y hasta antagónica, las cuales desempeñan funciones
altruistas y de gran contenido de beneficio para la comunidad.
La educación es uno de los elementos básicos para el desarrollo socio - económico de un
pueblo que se refleja en el nivel y calidad de vida de la población.
La población en el rango de edad hasta los 20 años es de 11,438, y de 13 a 17 años, edad
escolar, es de 8.738, que representa el 41,7% de la población total del municipio. Lo anterior
quiere decir que los niveles de educación formal son atendidos en un mayor porcentaje por
centros docentes oficiales (90,1%) y el mayor número de centros docentes se concentran en la
zona rural (72,5%).

43
En salud el Hospital San Bernabé es una entidad de origen y naturaleza estatal, de
propiedad del Municipio de Bugalagrande, perteneciente al Sistema General de Seguridad
Social en Salud, como institución Prestadora de Servicios (IPS).
En Vivienda el 29 de diciembre de 1995 fue adoptada la estratificación socio - económica
urbana mediante decreto 054, la rural, zonas dispersas y centros poblados el 28 de junio de
1996 mediante decreto 029 y 030. (Plan de desarrollo municipal Bugalagrande 2006-2015).
Tabla 8. Variables entorno social Fuente. Coy, 2018
A
VARIABLE A/O am om OM
M
 Se cuenta con espacio para la recreación y O X

deporte permitiendo el esparcimiento de la gente
 Falta instituciones para la formación técnica,

A X
tecnológica y profesional en el municipio
 No hay servicio médico en de todos los

niveles para atender las necesidades y urgencia de A X
los habitantes
A X
 Elevado número de viviendas en extractó bajo
no garantiza la calidad de vida de los habitantes
am: amenaza menor OM: Oportunidad Mayor Om: oportunidad menor

44
Según el estudio realizado al entorno social de Bugalagrande en la tabla 8 se presentan
amenazas en relación a la formación técnica y académica de sus habitantes, el servicio medico y
el estrato socio económico, lo que genera condiciones no actas para bienestar de sus habitantes y
trabajadores de la fabrica.
Con relación a la formación académica y técnica esta puede representar un obstáculo para el
desarrollo de nuevos métodos de trabajo o la implementación de instrucciones, ya que el bajo
nivel de formación de las personas en sus procesos generará que los procesos de aprendizaje sean
mas lentos.
6.3 Entorno Demográfico
Según información del DANE la población para en el año 2015 del Municipio de
Bugalagrande es de 21.171 habitantes. Se puede evidenciar que la población del municipio se
encuentra distribuida por mitad entre la cabecera municipal y la parte urbana, al igual que la
población de hombres y mujeres está dividida en un 50% cada uno, generando variabilidad de
género.
Gráfico 21 Pirámide poblacional por rangos de edad. Fuente. DANE 2015

45
De acuerdo al gráfico 1 el mayor número de personas se encuentra entre el rango de edades
de 20 a 24 años tanto mujeres como hombre siendo esta una edad propicia para el entorno
laboral.
Tabla 9. Variables entorno demográfico Fuente. Coy, 2018
VARIABLE A A a O O
/ M m m M
O
 Población (>15 o < 59 años) potencialmente activa O X
 El mayor número de personas se encuentra entre el O X

rango de edades de 20 a 24 años tanto mujeres como
hombre siendo esta una edad propicia para el entorno
laboral.
 Evolución tasa de natalidad 0.93 año 2010 O X
 Evolución tasa de mortalidad 3.36 año 2010 A X
 Total población hombres 10.423 año 2015 O X
 Total población mujeres 10.748 año 2015 O X
 Bajo número de personas desplazadas 190 en el año A X

2008
am: amenaza menor OM: oportunidad Mayor Om: oportunidad menor

46
El entorno demográfico tabla 9, presenta oportunidades a nivel de edad apta para trabajar y
diversidad de género, lo cual le garantiza a la empresa personal disponible para su operación
en el momento de aumento de volúmenes de producción y cambios generacionales.
6.4 ENTORNO CULTURAL
Artesanía tradicional
La alfarería se localiza en el corregimiento de El Guayabo, a 6 Km de la cabecera
municipal por vía secundaria destapada, en auto a 13 minutos. La cestería se consigue en el
corregimiento de El Overo, a 5 Km. De la cabecera municipal que se recorren en cuatro
minutos en auto.
La estación del ferrocarril
Monumento arquitectónico nacional, la vieja Estación de bomberos y el Hospital San
Bernabé, ambos de estilo republicano.
Fiestas del retorno
Sus habitantes celebran las Fiestas del Retorno y el Festival de Bandas en agosto y el
Festival de la danza en marzo.

47
Gastronomía
En Bugalagrande usted podrá degustar sus típicos platos vallecaucanos y un mecato
tradicional entre los cuales sobresalen el pandebono, el pandeyuca, las empanadas de cambray,
los cuaresmeros, el dulce desamargado, masatos y champús, trabuco, salpicón, el manjar
blanco y el arroz con leche. Hoy junto al saber que se trasmite por tradición familiar de la
comunidad, encontramos producciones con carácter comercial. (Plan de desarrollo municipal
Bugalagrande 2006-2015).
Tabla 10 . Variables entorno cultural Fuente. Coy,2018
VARIABLE A A A o O
/ M m m M
O
 Las buenas costumbres y tradiciones generan gente O X

amable y por tanto de buena actitud para el trabajo
 La cultura religiosa católica del municipio va

O X
acorde con los principios y valores de la compañía
 Las fiestas patronales generan ausentismo y pueden

afectar la productividad de la fabrica A
 Los sitios turísticos generan ingresos adicionales X

para el desarrollo de la zona.
O X

48
El municipio de Bugalagrande, conserva la tradición católica sobresaliente en el país, así
como costumbres, tradiciones y fiestas que generan espacio de diversión y esparcimiento para
sus habitantes. Su turismo es muy típico colombiano en relación al tipo de viviendas y la
gastronomía de la región.
6.5 Entorno Medio Ambiental
Recurso Hídrico
Bugalagrande cuenta con abundantes recursos hídricos representados en los ríos
Bugalagrande, la Paila y Cauca que lo toca tangencialmente por el extremo occidental, cinco
importantes humedales y numerosas quebradas que tributan sus aguas a los ríos antes
mencionados. Existe un conflicto por uso y manejo del agua, además falta de conciencia de la
preservación del recurso hídrico que beneficia a toda la población.
Las principales fuentes de contaminación de este recurso son las aguas residuales generadas
en los núcleos poblados, las aguas mieles del café, el uso de agroquímicos, los desechos
sólidos y las descargas de algunas industrias; también procesos erosivos presentes en las zonas
media y alta constituyen una fuente de aporte de sólidos.
No existen registros permanentes de la calidad de las aguas subterráneas, pero está presente
el riesgo de su contaminación por la recarga por infiltración de los ríos Cauca y Bugalagrande.
49
Uso actual del suelo
El otro sector municipal, en la parte plana, se encuentra representado por suelos del Valle
Geográfico, se encuentra en pastos o en cultivos industriales bajo riego y ofrece peligro contra
la erosión por las continuas quemas que se efectúan para el corte de la caña.
Tabla 11. Variables entorno medio ambiental Fuente. Coy,2018
VARIABLE A A a o O
/ M m m M
O
 La temporada de invierno genera A X

crecimiento y desbordamiento del rio
O X
Bugalagrande
 Gran cantidad del recurso hídrico

generado por el rio Bugalagrande A X
 Uso del suelo en cultivos semi y

permanentes equivalentes al 37.39%
 Variedad de tipos de terrenos O X

(llanuras, colinas y terreno escarpado)
 Diferentes tipos de contaminación

(atmosférica, ruido, agua, suelo)
A X

50
En relación al entorno medio ambiental por la cercanía del rio hacia el área urbana se
cuenta con una gran amenaza en las temporadas de lluvias por desbordamiento del rio
Bugalagrande. Otra amenaza es el uso del suelo en cultivos permanentes, como es el caso de la
caña de azúcar, el cual no permite la diversidad en la zona, además de la contaminación
atmosférica generada por la quema de caña de azúcar.
6.6 Entorno Económico
Actividades primarias
En el municipio de Bugalagrande se realizó un censo Económico en el segundo semestre de
1998, por la cámara de comercio de Tuluá. Donde se clasifican las actividades por servicios,
comercio e industria en el casco urbano de nuestro municipio, arrojando la mayor cantidad de
negocios por comercio con 370 significando el 71.15%, seguido de 115 establecimientos de
servicios (22.12%) y 34 establecimientos industriales (6.54%).
 Agricultura
 Ganadería
 Especies Menores
 Piscicultura
 Silvicultura
 Avicultura
 Minería
Actividades secundarias: Industria
Actividades terciarias: Comercio

51
Tabla 12. Variables entorno económico Fuente. Coy, 2018
VARIABLE A/O A a O OM
M m m
 Participación económica del 71.15% del O X

sector comercial
 Participación económica del 22,12% del

A X
sector de servicios
 Participación económica del 6,54% del sector

industrial A
X
 Los cultivos permanentes sembrados en
Bugalagrande tienen una extensión de 15.312
A
hectáreas significando el 4.8% del sembrado en el
X
Departamento del valle A
X
 Reducción del sector lechero
am: amenaza menor OM: oportunidad mayor Om: oportunidad menor

52
En el entorno económico tabla 12, se encuentra como amenazas la reducción del sector
lechero en la zona por el incremento de los cultivos de la caña de azúcar, ya que la leche es
una de las principales materias primas de los procesos, así como la poca participación de la
zona en los sectores industrial y de servicios, por estar ubicados en un corregimiento y no en
una ciudad o casco urbano o industrial con mayor población.
6.7 Entorno Tecnológico
En el mundo industrial avanzado se observa que las maquinas realizan la mayor parte del
trabajo agrícola e industrial. Con la ayuda de las maquinas las cuales son controladas por los
operarios donde las empresas pueden producir bienes únicos y baratos adecuando rápidamente
la oferta a la demanda del mercado. El mayor peso relativo está puesto en la innovación por lo
cual se presencia un proceso de desindustrialización; las compañías reducen su tamaño para
facilitar la circulación de la información hacia los centros de decisión que poseen el
conocimiento para asignarle valor, se terciarizan las actividades de producción,
mantenimiento, o distribución y se invierten recursos en investigación y desarrollo, buscando
generar conciencia de la marca, mientras se eleva el status del cliente. Los trabajadores
producen más bienes que hace un siglo invirtiendo menos horas de trabajo, ampliando su
expectativa de vida y viven este tiempo de forma más sana, como resultado de la tecnología.
53
La IT y su influencia en el entorno
Una de las fuerzas más importantes que modifican el entorno competitivo es la IT. Se trata
de un recurso caro con muchos gastos ocultos que crecen rápidamente. La infotecnologia es la
única gran área empresarial donde la inversión aumenta continua y sustancialmente con más
rapidez que el crecimiento económico, año tras año. Actualmente las inversiones en
ordenadores y telecomunicaciones significan aproximadamente la mitad del presupuesto anual
de gastos de grandes compañías.
Beneficios de las IT
 Automatización de tareas
 Almacenamiento de grandes cantidades de información. (Cloud computing)
 Comunicación inmediata (sincrónica y asincrónica)
 Trabajo y aprendizaje colaborativo. (e-learning)
 Producción, procesamiento y publicación de contenidos (web, blogs, streaming,

podcast, etc.)
 Presencia Virtual (Redes sociales).
Características de la gestión del conocimiento
 Genera un estilo de trabajo y una infraestructura que permita que la información se

comparta. (intranet y páginas web)
 Cultura del conocimiento (Colaborar, documentar, compartir)
 Debe disponer de los medios necesarios para que el conocimiento se desarrolle.

(sistemas, metodologías, capacitaciones.)
 Debe propiciar la investigación y el desarrollo (innovación).

54
Gestión integral de procesos (ERP)
 Integrar y organizar los datos de forma accesible y comprensible para la Toma de

Decisiones
 Se adapta y afronta todas las necesidades de información de la empresa en áreas

específicas
 Busca la integración de áreas opuestas / / Front-office con el back-office (ventas-

compras)
 Reduce la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejora la

comunicación entre áreas integrando los procesos y reduce la duplicidad de la información.
El bussiness intelligence
 Su objetivo es el de integrar y optimizar la información disponible en la empresa.
 Proporciona un mecanismo que permite analizar el rendimiento de cualquier tipo

de proceso operativo
 permite acceder a los datos de forma inmediata y en tiempo real.
La telepresencia
 sistema de videoconferencia continuo que permite a sus usuarios trabajar juntos y

compartir en todo momento sus análisis, datos, estadísticas y lo que se tercie en una tercera
pantalla
55
 Cuenta con una gran calidad de imagen y un sistema de audio especial que hace
que los participantes escuchen como si todos estuvieran en la misma habitación, lo que
contribuye a mejorar la calidad de la reunión. (Plan de desarrollo municipal Bugalagrande
2006-2015).
Tabla 13. Variables entorno tecnológico
VARIABLE A A A O O
/ M m m M
O
 Falta de centros de formación de innovación A X

tecnológica en la zona
 Facilidad de acceso al internet

O X
 Poco conocimiento de la gestión del
X
conocimiento
A
X
 Presencia de herramientas tecnológicas a nivel
O
global

56
Según la tabla 13 variables del entorno tecnológico, Bugalagrande se encuentra alejada del
principal casco urbano del departamento lo cual no le permite estar actualizado en cuanto a
nuevas tecnologías de la información, el acceso a internet es muy limitado al estrato
económico y no se tiene la conciencia de aplicar la gestión del conocimiento a proceso de la
compañía lo que le ocasiona pérdidas en la operación de la fábrica cuando se presenta los
cambios generacionales.
6.8 Entorno Jurídico
Es vital que el empresario conozca, en detalle, las leyes, decretos y otras normas que rigen
la actividad empresarial y específicamente la de su sector.
La Dian, el Invima, la Comisión Nacional de Regulación de las Telecomunicaciones, los
Ministerios, las secretarías locales de Educación, Salud, Gobierno, etc., emiten
permanentemente normas que pueden hacer que una empresa o un proyecto de empresa sea o
no viable para este sector.
Tabla 14 Variable entorno jurídico Fuente Coy, 2018
VARIABLE A A A o O
/ M m m M
O
 Legislación INVIMA A X
 Legislación cámara de comercio de la zona A X
 Legislación alcaldía municipal de A X

Bugalagrande
A X
57
 Cumplimiento de normas mercantiles A X
 Cumplimiento de normas de seguridad en el

trabajo y medio ambiente
A X
 Cumplimiento de normas laborales
Según el análisis de variables jurídicas de la tabla 14, el incumplimiento a las normas y
leyes se convierte en una amenaza para la organización, además del costo del cumplimiento de
las normas sanitarias relacionadas con las instalaciones de la fabrica. Los costos de
mantenimiento de sus instalaciones se convierten en oportunidades ya que la empresa es
reconocida por sus productos de alta calidad generando confianza en los consumidores y la
oportunidad de atraer nuevos clientes por su reconocimiento en el mercado.

58
Capítulo 7. Evaluación Del Estado De Las Variables
Dentro de las debilidades identificadas en la evaluación de los indicadores de la compañía

se puede inferir que se deben focalizar estrategias en:
 Finanzas: Asociada a la liquidez, puesto que se soporta con la financiación de

terceros (bancos).
 Estructura: Se tiene una estructura pesada, generando altos costos administrativos
(mano de obra).
 Equipos autodirigidos: Autonomía
Estrategias recomendadas para la mejora de indicadores:
 Hacer la evaluación de eficiencia la estructura organizacional.

 Definir la simplificación de la estructura eliminando los agujeros negros.
 Realizar una línea piloto de equipo autodirigidos.
59
Capítulo 8. Conclusiones
En los diferentes procesos descritos anteriormente del caso corporativo de la empresa
Nestlé se realizó una contextualización de la organización desde sus inicios, la forma como
esta se ha mantenido a lo largo de los años y como ha implementado estrategias para su
crecimiento, desarrollo y posicionamiento, se evidencio por tanto la respuesta y las formas de
asumir la crisis y como esto ha permitido que se establezcan oportunidades para su expansión
y su mejora continua.
A su vez desde el análisis de la cultura y sus competencias se destacó a través de la
aplicación de la encuesta, la importancia que la empresa le da en este aspecto a ese un vínculo
social que le da cohesión a una organización, se muestra la manera en la que ésta interactúa
como conjunto, tanto en su propio entorno como con el exterior, con diversos grupos de
interés, tales como proveedores, clientes, entre otros, permitiendo a sus colaboradores
identificarse con ellos y mantener conductas positivas dentro de la misma; asimismo, gracias a
ese sentido de cultura organizacional que se tiene, los empleados incrementan su
productividad y dan una buena imagen del lugar donde laboran.
Así mismo, se identifica que existen oportunidades de mejoras asociadas a la cultura
corporativa con prelación en: 1. Entendimiento de la relación de proveedores con
colaboradores, 2. No se tiene establecido un pago salarial asociado a la consecución de
resultados en equipos, 3. Estructura con diversos niveles para la toma de decisiones.
Otro elemento que requiere atención es el estado financiero puesto que la organización
puede disminuir su nivel de autonomía, ya que actualmente no tiene un nivel de recursos
propios lo genera problemas de liquidez, sus activos corrientes no son suficiente para atender
las obligaciones corrientes y se soporta por financiamiento de terceros.

60
Por ello cada vez con mayor frecuencia, la administración en los recursos humanos se
vuelve un factor más importante para las empresas, pues se comprueba una vez más desde esta
parte del ejercicio realizado y su análisis, que incide rotundamente en la mejora del
rendimiento de los trabajadores, a través de la motivación, el buen trato, el trabajo en equipo y
la mejora continua que permite direccionar las oportunidades para transfórmalas y mantener el
alineamiento y la coherencia con los valores corporativos, los principios y los objetivos hacia
donde apunta la organización permanentemente. Todo ello soportado en el entendimiento de la
cadena de valor y la proyección de la organización a largo plazo, con elementos de
sostenibilidad ambiental, económica y social.
El posicionamiento de Nestlé en Colombia y por su naturaleza de multinacional las
estrategias en la mayoría de sus marcas son de carácter de participación en el mercado se
basan en estrategias con enfoque basado en diferenciación, es decir que los productos
entregan un valor agregado al consumidor y clientes, tales como la calidad, innovación,
diseño, tecnología, conocimiento, imagen de marca y distribución.
De esta forma se logra la fidelización de clientes y consumidores que posición la marca
en la mente de cada usuario, siendo las marcas que manejan esta estrategia MAGGI®,
NESCAFÉ®, MILO®, crema de leche Nestlé ® y LECHERITA®.
De igual manera se tienen estrategias de liderazgo en costos en la marca NESQUIK®,
en donde se opta por no quererse destacar por encima de los demás, sino ofrecer un
producto de acceso popular.
Por lo expuesto anteriormente consideramos que las estrategias manejadas por la empresa
están acordes con la visión de evolucionar de una respetada y confiable compañía de
alimentos a una respetada y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar.

61
Bibliografía
 Betancourt, G. (2014). Análisis Sectorial y competitividad. Bogotá D.C.
Colombia.: ECOE Ediciones.
 Coy, (2018). Formulación del plan de implemtación de TPM en el paso 2 de
mantenimiento autónomo en una empresa de alimentos de Bugalagrande. Universidad del
valle. Valle del Cauca.
 D. Gómez. (2020). Analísis financiero Nestle (N.o 2020).
 EMIS. (s. f.). In,On and Fr Emerging Markets.
https://login.proxy.bidig.areandina.edu.co/login?qurl=https://www.emis.com%2fphp%2fc
ompanies%2findex%3fpc%3dCO%26cmpy%3d1207538
 Jacobs, G., & Harmon, F. (1985). La diferencia vital. En La diferencia vital (p.
Capitulo 1-2). Norma.
 J. Escobar y P. Betancur. (2020) Sector de alimentos procesados: retos y
actualidad. Actualidad económica y sectorial. Grupo Bancolombia. Tomado en
https://www.grupobancolombia.com/wps/portal/empresas/capital-inteligente/actualidad-
economica-sectorial/sector-alimentos-procesados-colombia-retos-actualidad
 NESTLÉ® en Colombia. (s. f.). Nestlé.
https://www.nestle.com.co/conocenos/historia
 M. Bermúdez. (2020) Informe demográfico, económico y social región área de
influencia camara de comercio de tuluá 2019. Tomado de
https://camaratulua.org/area_influencia/bugalagrande/
 Peters Thomas H., Waterman R.H. Jr. En busca de la Excelencia. Capítulos 1 y 2.

62
 Pinzón, A. (2019, 25 abril). Las empresas de alimentos más influyentes en
Colombia. IAlimentos. https://www.revistaialimentos.com/las-empresas-de-alimentos-
mas-destacadas-en-2018/
 Robbins (2017) Comportamiento Organizacional. Capítulo 2 La diversidad en las
organizaciones.
 Sánchez (2009), Estilos de Dirección y Liderazgo en las Organizaciones.
Referentes Teóricos y Conceptuales sobre los Estilos de Dirección y Liderazgo. Capítulo
1.
 https://www.unipymes.com/cadenas-de-valor-como-instrumentos-de-inclusion-
social-de-nestle/.
 http://repositorio.esumer.edu.co/bitstream/esumer/755/2/Esumer_valor.pdf.
 https://www.nestle.com.co/buscar-trabajos/area-de-carrera/cadena-de-suministro.
 Nestle le da otro sabor a la guerra del caldo, disponible en
http://www.portafolio.com/negocios/empresas/nestle le da el sabor a la guerra del caldo
2011

Caso Empresarial

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Empresarial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

Universidad del Valle

Hugo José Ospina

Capítulo 1. Historia De La Empresa ........................................................................................... 6

Capítulo 2. Evaluación Del Presente De La Empresa ............................................................. 14

Capítulo 3. Análisis De La Cultura Y De Las Competencias Centrales ................................ 22

Capítulo 4. Cadena De Valor ..................................................................................................... 35

Capítulo 5. Análisis De La Estructura Organizacional .......................................................... 38

Capítulo 6. Análisis De Relación Al Medio............................................................................... 40

Capítulo 7. Evaluación Del Estado De Las Variables.............................................................. 58

Capítulo 8. Conclusiones ............................................................................................................ 59

Tabla 1. Relación corriente o liquidez ................................................................................. 17

Tabla 2. Capital de trabajo ................................................................................................... 18

Tabla 3. Número de días de inventario a mano .................................................................... 18

Tabla 4. Endeudamiento sobre activos totales ..................................................................... 19

Tabla 5. Margen bruto .......................................................................................................... 19

Tabla 6. Consolidación respuesta de la encuesta: ................................................................. 24

Gráfica 1 Ciclo de vida Nestlé ........................................................................................... 12

Gráfica 2. Total, ingresos operativos. (Fuente: EMIS,2020) ............................................. 15

Gráfica 4. Utilidad bruta (Fuente: EMIS,2020) ................................................................. 16

Gráfica 5. Gastos de ventas y distribución / Gastos administrativos (Fuente EMIS,2020)16

Gráfica 6. Ganancias Brutas (Fuente: EMIS,2020) ........................................................... 17

Gráfica 7. Ciclo de vida versus margen de ganancia bruta................................................ 20

Gráfica 8. Evaluación de la cultura corporativa (Fuente las autoras, 2020) ...................... 25

Ilustración 1 Fábrica Bugalagrande. Fuente: Nestlé .............................................................. 6

Ilustración 2 Productos Nestlé. Fuente: Nestlé ...................................................................... 7

Capítulo 1. Historia De La Empresa

NESTLÉ® de Colombia S.A Fábrica Bugalagrande

para la zona en donde se encuentra ubicada la fábrica de nuestro interés de estudio.

La fábrica Bugalagrande, se encuentra ubicada en el centro del Valle del Cauca en

de empleo y desarrollo económico para el municipio.

Ilustración 1 Fábrica Bugalagrande. Fuente: Nestlé

La fábrica Bugalagrande, elabora productos de la marca NESCAFÉ®, MILO®, LA

LECHERA®, y MAGGI®. Esta es parte y pilar fundamental de la operación de Nestlé

principalmente productos de las marcas de NESCAFÉ® y MILO®, en una búsqueda constante de

diferentes opciones de productos a costos competitivos, garantizando un buen nivel de servicio.

De la misma manera, se impacta favorablemente en la comunidad desde hace varias

generaciones, siendo reconocida como una de las principales empleadoras y generadoras de

bienestar social y económico en la zona.

Los productos elaborados en fábrica Bugalagrande son:

Ilustración 2 Productos Nestlé. Fuente: Nestlé

sus primeros productos en 1945.

existentes de NESTLÉ se desarrollan por medio de innovación y renovación mientras se

mantiene un balance en actividades geográficas y líneas de productos. El potencial a largo plazo

sus necesidades, a lo largo de sus vidas. Tomado de

Toda la información referida de la historia, misión, visión, valores y principios corporativos

de Nestlé fue tomada de la siguiente pagina web:

A continuación, referenciamos una línea de tiempo en donde se puede recopilarla historia

de Nestlé en Colombia. Ver línea de tiempo.

Crisis en Nestlé de Colombia:

 2002 cereales y NAN: Se finaliza la fabricación de cereales y Nestogeno en la

fábrica. Este volumen es transferido a otras fábricas de Nestlé en Latinoamérica.

 2015 leches en polvo: Se trasfiriere la fabricación de leche KLIM® a la fábrica

 2019 Nestea: Por perdida de participación de mercado y baja rentabilidad, se deja

de fabricar este producto.

Como se expone en el texto de La Diferencia Vital de Frederick G. Harmon - Garry Jacobs,

son evidenciadas a través de la misma, es la capacidad que ha tenido la organización para

sector donde la intensidad corporativa de la empresa se manifiesta en cada una de las

1946 1982 2002

2011 2015 2018

Ilustración 3 Línea de tiempo. Fuente: Nestlé

Gráfica 1 Ciclo de vida Nestlé

Peter, al hacerle la aplicación de esta matriz a la empresa Nestlé de Colombia se puede