La dirección de la calidad de los

servicios universitarios.
Francisco José
Fernández-Trujillo Núñez
francisco.fernandeztrujillo@uca.es

Curso de Experto Universitario

en Dirección de Instituciones de
Educación Superior
Índice
▫ Contexto de la Calidad de los Servicios
▫ ¿Por qué y Para qué evaluar?
▫ Situación actual de las Universidades
▫ La evolución histórica de los Planes de Calidad
▫ El Proceso de Evaluación
▫ Análisis de experiencias en la Evaluación de los
Servicios
 Lista de comprobación para analizar el seguimiento de la implantación del
SGIC
 Cartas de servicios
 Medir la satisfacción del cliente
 UNIVERSIDAD

DOCENCIA INVESTIGACIÓN

GESTIÓN
 LA GESTIÓN

CENTROS
Servicios de Apoyo
SERVICIOS
Servicios Complementarios

IMPORTANTE Definir adecuadamente la UNIDAD DE EVALUACIÓN

Son todas aquellas actividades, demandadas por los profesores,
estudiantes, personal de administración y servicios y sociedad –
clientes-, que es capaz de prestar la Universidad a través de su
Administración, en términos de igualdad, y mediante una gestión
eficaz de sus recursos.
Recorrido de la calidad en las
instituciones
Control de Calidad Inspección

Garantía de Calidad ISO

Calidad Total
MODELO EFQM
Excelencia
Principios de la calidad
Implicación y compromiso de los órganos de gobierno
tanto de la Universidad como del Centro: liderazgo y coherencia.
Orientación al cliente, tratando de adaptarse a sus
necesidades y expectativas, tanto implícitas como explícitas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y
mejora.
Desarrollo e implicación de las personas.
Dirección basada en proceso y hechos con una
gestión por indicadores, con la finalidad de medir y controlar las
actividades que se van realizando, así como los resultados
obtenidos.
Principios de la calidad
Desarrollo de alianzas con todo tipo de agentes, pues basándose en
la confianza mutua entre las partes se obtiene un beneficio mutuo para
todos.
Orientación hacia los resultados, pues la excelencia se
fundamenta en la obtención de resultados satisfactorios para todos los
grupos de interés de la Universidad
Responsabilidad social de la Universidad que vaya más allá del
mero cumplimiento del marco legal que suponga un mayor compromiso y
dar respuesta a las expectativas de la sociedad
Comparación ISO 9000 / Modelo
EFQM
ISO 9000 EFQM
Organización enfocada al Cliente Orientación hacia los resultados
Orientación al cliente
Liderazgo Liderazgo y constancia en los objetivos

Enfoque basado en Procesos Gestión por procesos y hechos

Enfoque del Sistema hacia la Gestión
Participación del Personal Desarrollo e implicación de las personas
Mejora Continua Aprendizaje, Innovación y Mejora
continuos
Relación mutuamente beneficiosa con el Desarrollo de Alianzas
Proveedor
Enfoque hacia la Toma de Decisiones

Responsabilidad Social
Por qué y Para qué evaluar
Los gobiernos otorgan a las Universidades
autonomía de gestión y exigen como
contrapartida una rendición de cuentas
(accountability) con el fin de demostrar que las
decisiones y acciones de la Universidad están
dirigidas a la mejora de la calidad.
Por qué y Para qué evaluar
• Controlar el gasto público.
• Ajustar la eficiencia y la calidad.
• La internacionalización reclama niveles de calidad contrastados.
• Aumentar la aportación al desarrollo nacional: económico,
social y cultural.
• Detectar debilidades ocasionadas por la fase de expansión del
sistema.
• Mejorar los servicios ofertados por la Universidad a los
usuarios/clientes e informarlos.
• Ofrecer evidencia de su calidad a la sociedad.
• Garantizar el buen funcionamiento de una institución compleja.
• Incrementar la implicación de las personas.
Se debe tener en cuenta
• El modelo de evaluación debe ser coherente con las
características del sistema a evaluar:

o Igualdad de tratamiento a las instituciones: sistemas de

calidad orientados a que ningún programa esté por debajo de
estándares mínimos de calidad.

o Variabilidad en las instituciones (competitividad):

sistemas de calidad que aporten juicios comparativos.
El sistema de calidad propuesto hasta ahora ha
tenido un carácter mixto: asegurar una calidad
suficiente para todos e incrementar, a través de
la diversidad y comparación, la calidad del
conjunto del sistema.
 Nosotros lo hacemos bien

¿Alguien me puede dar una evidencia?

quejas reclamaciones datos resultados de encuestas

La gente dice que lo hacemos bien ¿?

Situación actual
de las
universidades
 Un servicio consiste en la satisfacción de una
necesidad de un usuario sin que esto suponga la
producción de bienes tangibles

Servicio

Producto = Bien Tangible Servicio = Proceso

Alto contenido en Bajo contenido en

producto producto
 PRODUCTOS SERVICIOS
Tangibles Intangibles

Homogéneos Heterogéneos

Producción y distribución Producción, distribución y

separados de consumo consumo simultáneos
Cosa Actividad o proceso

Valor fundamental producido en Valor fundamental producido

fábrica por interacciones comprador-
Vendedor
El cliente (normalmente) no El cliente participa en la
participa en la producción producción
Almacenable No almacenable

Transferencia de propiedad No se transfiere propiedad

Características de los servicios
• No tienen precio de adquisición, sino un coste, el cual es
deseable minimizar mediante una gestión eficaz de los recursos.
• Esta actividad pesa o influye, a veces de forma muy
directa, sobre la vida cotidiana y profesional de los
individuos a los que va dirigida, que son, en principio,
todos los colectivos de la Universidad.
• En la prestación de los servicios universitarios, el cliente,
normalmente, es cautivo, no tiene libertad de elección.
Esto produce que su actitud sea bastante más crítica con el
servicio que recibe.
• Además siente que se trata de un servicio ya pagado y
obligatorio, se utilice o no, por lo que cuando lo demanda,
exige una respuesta rápida y eficaz.
 LOS SERVICIOS PÚBLICOS SON MÁS
COMPLEJOS
Servicios públicos y privados

FINANCIA NO DECIDE

NO COBRA EN
DECIDE FUNCIÓN DE
LO QUE
PRODUCE

CLIENTE NO SE TIENE
EN CUENTA
Modelo de producción de los servicios:
la servucción

Cliente A
Soporte
Organización Físico
y
Equipos Cliente B
Interna

De la
Profesores
y
Universidad Pas
Servicio A

Relaciones primarias
Servicio A
Relaciones concomitantes
Relaciones internas
En la gestión de los servicios universitarios
se debe tener en cuenta
1. Eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.
2. Gestión adecuada de los recursos humanos, como activo
principal en toda clase de actividad.
3. Innovación y adaptación constante a los requerimientos
de los ciudadanos a los que se presta el servicio. Debe
innovarse a través de la búsqueda de nuevos modos de gestión, de
una adaptación constante a los requerimientos de la sociedad.

En definitiva, una mejora generalizada de la

calidad de los servicios.
En la gestión de los servicios universitarios
se debe tener en cuenta
 No pagan directamente.

 No son clientes puros (¿usuarios?).

 No aprecian la calidad-coste.

 No pagan en función del consumo.

 Clientes cautivos. ¿Podemos ocuparnos

menos de ellos?
En la gestión de los servicios universitarios
se debe tener en cuenta
• Organización compleja y rígida.
• Cultura “funcionarial”.
• “Influencia política” importante.
• “Poca capacidad” de decisión.

• Pocas herramientas de motivación.

• Prevalece lo urgente sobre lo
importante.
• Cultura “bioprofesional”.
• La información “No llega”/”No existe”
comunicación fluida.
¿Por qué hay que cambiar?
• La situación actual es más compleja.
• Expectativas han cambiado.
• Competitividad.
• Aspectos: Éticos, legales, profesionales, de eficiencia, de equidad
y de solidaridad.

¿Es el 99% lo suficientemente bueno?

• Hacienda perdería mas de 2 millones de documentos/año.

• Unos 16.500 coches de los matriculados en España durante un
año llevarían matrícula “incorrecta”.
• 198 bebés serían entregados a padres equivocados cada año en
España
Y después de esto, nos volvemos a preguntar:
¿Por qué hay que cambiar?

• Hay que incorporar la cultura de la

calidad.

• Medir y mejorar es por sí sólo un

argumento suficientemente contundente
para hacerlo.

• Reconocer el trabajo bien hecho

Evolución de la evaluación en
España
Años ´80: Actividades inconexas, encuestas a estudiantes, ...

1992-94: Programa Experimental de Evaluación de la Calidad del

Sistema Universitario. (Inclusión tangencial de servicios)

1994-95: Proyecto Piloto Europeo para la Evaluación de la

Enseñanza.

Finales 1995: Comienza el Plan Nacional de Evaluación de la

Calidad de las Universidades (PNECU).

1996-00: Convocatorias PNECU (Incluyen Servicios)

2001-06 (02): II PCU (Incluyen servicios, pero….)

2003-2005: PEI (ANECA) (Inclusión tangencial de servicios)

Informal • Rendición de cuentas: Demandas
estudiantes

• Herramienta de mejora
profesorado

• Rendición de cuentas y mejora:

Interés gestores y responsables
Formal

 “Evaluación institucional”
El proceso de evaluación
Evaluación Autoevaluación

Evaluación externa

Fortalezas y debilidades

Plan de mejoras con seguimiento

Fases del desarrollo del proceso de evaluación

1. Lectura detallada del protocolo

2. Recopilación de información

3. Distribución interna del trabajo

4. Redacción del primer borrador

5. Difusión del documento (servicio, universidad)

6. Elaboración del informe de autoevaluación

 Como empezar

1. Descripción del servicio

2. Identificación de actividades

3. Establecimiento de indicadores

4. Aplicación del modelo

Descripción del servicio
A) descripción
•Organigrama
•Situación del servicio dentro de la universidad
•Hitos y cambios importantes en la evolución del servicio
•Presupuesto

B) recursos humanos
•Nº de personas que prestan el servicio
•Relaciones entre los miembros del servicio
•Relaciones con otros servicios
•Relaciones con la dirección
•Formación y reconocimiento

C) recursos materiales/infraestructuras
Espacios
Equipamientos
Medios informáticos
 Identificación de actividades

• Identificación de actividades

• Selección de los procesos claves

• Descripción y documentación de los procesos

claves

Establecimiento de indicadores

De actividad: indicadores de desempeño

 Porcentajes ..(expedientes, facturas, visitas, atención
cliente, nominas....)
 Tiempos/plazos

De satisfacción: indicadores que miden la satisfacción del usuario

 Reclamaciones/quejas
 Premios/felicitaciones
 Resultados de encuestas o grupos focales

Costes de no calidad:
 Desperdicios
Cartas devueltas

Planes de mejora
 Errores
• Fortalezas

• Debilidades

• Mejoras
La evaluación interna (Autoevaluación)
Elemento clave de fiabilidad y utilidad de la
evaluación:
• Implica agentes internos.
• Favorece institucionalización.
• Provee información completa y veraz.
• Contextualiza la evaluación.
• Genera cultura de evaluación.
• Incita a la mejora continua.
• Necesariamente ha de concluir con un listado de
fortalezas y debilidades con sus correspondientes
propuestas de mejora.
La evaluación Externa
Elemento clave de la validez de la evaluación:
• Es garantía de independencia.
• Aporta credibilidad al proceso.
• Legitima y valida el autoinforme.
• Aporta juicios no implicados.
• Aporta motivación extrínseca.
• Refuerza autoestima de agentes internos.
• “Apoya la implantación” de propuesta de mejora.
• Necesariamente ha de concluir con un listado de
fortalezas y debilidades con sus correspondientes
propuestas de mejora.
Con la evaluación externa

•Se gana “en credibilidad y confianza, al aportar a las

instituciones una herramienta útil”

•Los modelos basados en EFQM van más allá de la

evaluación, ya que se trata de una “filosofía de dirigir”.
Plan de Mejoras, plan de actuación,
plan estratégico
Elementos claves para el “éxito”:
• Hay que implicar a “todos”.
• Secuenciar actuaciones.
• Ir ganando agentes activos.
• Vender los logros.
• Explicar los cambios/retrasos/adelantos.
• Básico el seguimiento.
• Fundamental la incentivación.
El compromiso
• Debe ser real y manifestarse
de forma continua, de forma
que pueda percibirse por todos
los componentes de la plantilla
y a todos los niveles dentro de
la organización.
• El factor fundamental para la puesta en marcha
y consecución de todo programa de calidad total
son el compromiso de la dirección, la
adhesión de las personas y la evaluación.
• Las actividades de mejora continua,
prevención, control y participación en
acciones de calidad, deben incorporarse a
todas las actividades de gestión de forma
permanente.
¿Cómo se manifiesta el compromiso
directivo?
En los principios directivos y la política
de Dirección:
• Definición de las misiones, directivas, y
líneas de acción que demuestran los principios
de calidad.
• Utilizar medios para conocer y fomentar el
grado de adhesión del personal al proyecto de
calidad total (entrevistas, encuestas, etc..).
• Establecer, fomentar y participar en un
sistema estable de comunicación, que haga
posible la circulación de flujos de información en
sentido ascendente y descendente.
En los comportamientos
• Implicación personal y participación
activa en las actividades más importantes del
proyecto (Planificación, formulación de
objetivos, compromiso público, comunicación,
acciones de reconocimiento, etc.....).
• Implicación personal en la promoción de
la filosofía de la calidad total en el exterior
de la institución.
En el tratamiento de la información
• Mediante la garantía de la idoneidad de
las informaciones que se transmitan sobre el
proyecto, sus logros y su aplicación, así como
sobre las demandas de calidad que hagan
los clientes externos, es decir, la sociedad en
general.
En la forma de enfocar la dirección del
programa
• Cooperación entre directivos y mandos intermedios,
facilitar la aparición y mantenimiento de grupos de
mejora y círculos de calidad, introducción de los
principios de calidad en el “management” diario
(planificación, calidad en el diseño de acciones,
prevención de riesgos, gestión óptima de los recursos).
• Seguimiento de resultados, establecimiento de
indicadores de medida de la calidad, que permitan un
conocimiento real de la situación y la toma de decisiones
adecuada, y apoyo a aquellas unidades que no alcancen
los objetivos fijados.
• Implantación de sistemas de evaluación del
nivel de calidad, así como la fijación, en todas las
áreas, de objetivos de la calidad.
Las personas y la dirección de la
calidad
Adherir personas
• La mejora del programa de calidad, por lo que
refiere a los servicios públicos, es consecuencia,
no ya de un mayor o menor grado de control en
los procesos de trabajo, sino de la implicación
en el proyecto por parte de los
funcionarios/trabajadores que realizan
de forma personal las actividades objeto
de mejora.
• Las personas se convierten en actores y protagonistas, al
mismo tiempo, de la puesta en marcha del proceso de
mejora de la calidad.
▫ Actores: por la aportación individual de cada uno al
proyecto, personalmente o a través de grupos de
trabajo, círculos de calidad...
▫ Protagonistas: al tener constancia de que su
participación es lo más importante para la puesta en
marcha y el mantenimiento de un programa de
calidad.
Características de los colaboradores en
el proyecto de implantación

• Que quieran hacerlo.

• Que sepan como hacerlo.
• Que puedan hacerlo.
• Además debe producirse su adhesión en el
programa, de forma autónoma y
voluntaria, dentro de una dinámica de
progreso, y siendo una de sus funciones más
importantes la de actualizar el papel
tradicionalmente asignado a la jerarquía,
de forma que se produzcan las acciones de
mejora de la calidad de forma emergente
(de abajo hacia arriba), estimulando,
sosteniendo la actividad de los
subordinados (tradicionalmente se hablaba de
mandar, controlar,…).
Para adherir personas a un plan de
mejora hay que…
• …realizar una gestión eficaz de los recursos humanos disponibles en
la organización,La
de acuerdo
mayoría con los
desiguientes
las vecespuntos:
▫ Fomentando la educación/formación
estos
 Plan de formación planes existen en las
▫ Mejorando laorganizaciones
comunicación interior pero no se
 Plan integral de comunicación externa e interna
▫ encuentran
Creando sistemas alineados con
de participación
unaa política
 Plan de incentivos la innovaciónde
en lacalidad
gestión
▫ Efectuando un reconocimiento de esfuerzos
 Plan de incentivos y/o carrera profesional

• La eficacia y coherencia de esta política de gestión de recursos

humanos se constata conociendo periódicamente el grado de
satisfacción de las personas con respecto a la organización y a su
propio trabajo.
¿Qué significa gestionar la calidad?
¿Qué significa gestionar la calidad?

Determinar la política de calidad.

Fijar objetivos.
Establecer responsabilidades.
Facilitar e impulsar la mejora.

EN RESUMEN

Establecer, mantener y hacer evolucionar el

sistema de calidad de la organización.
¿Cómo implantar un sistema de calidad?
• Elegir un modelo de referencia:
• ¿ISO 9000?
• ¿Benchmarking?
• ¿Modelo europeo de gestión de la
• Darse cuenta. calidad total?.
• Decisión (antes formarse e • Actuación
informarse). • Sistema
• Método
• Compromiso.
• Objetivos
• Planificación
• Organización
• Calendario
• Personas y medios.
• Control
• Mejora continua
 ¿Aseguramiento de la calidad o calidad total?

Aseguramiento de la
Calidad total
calidad (ISO)

Es un sistema para asegurar la Es una estrategia o modelo de

calidad del producto o servicio gestión de una organización

Cualquier proceso de implantación de un sistema de aseguramiento

de la calidad, que no implique los principios de la calidad total,
corre el riesgo de quedarse en mero gasto
Calidad total en los Servicios
Universitarios
• Un programa de calidad total puede
definirse como la secuencia de actuaciones,
interrelacionadas entre sí, cuya finalidad es
elevar el nivel de calidad de todas las
actividades que realiza una organización.
Así pues afecta a todos los niveles de la
organización, desde el Rector hasta el
último funcionario o laboral, desde las
actividades de contacto con el público hasta
la administración o elaboración de
presupuestos.

Ningún elemento de la organización

puede quedar fuera del proceso de
calidad total

• La única vía para la consecución de los

objetivos del proyecto es, pues, que el
programa de calidad se asuma por las
diferentes áreas de actividad como
una parte más de sus actividades
cotidianas.
• En nuestro ámbito, la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality
Management, EFQM) ha elaborado y sucesivamente
actualizando el hoy denominado Modelo de Excelencia
de la EFQM, coloquialmente conocido como Modelo
Europeo de Gestión de la Calidad.
• El Consejo de Universidades propone una Guía
específica para la evaluación de servicios universitarios
(Octubre 2000), basada en el “Modelo Europeo para la
Gestión de la Calidad Total”, propuesto por la EFQM
(European Foundation for Quality Management),
presentando una ligera variación en el orden de los
criterios pero respetando el contenido y el enfoque
original del Modelo.
Modelo EFQM para la gestión de la
Calidad total
• El Modelo es aplicable a cualquier tipo de empresa u
organización, tanto del sector privado como del público
(hospitales, centros de enseñanza, ayuntamientos,
empresas de servicios, empresas de procesos
productivos,...), no obstante hay editadas tres versiones:
la general, la versión para el sector público y
organizaciones de voluntariado y la versión para
pequeñas y medianas empresas.
• La versión aplicable a la evaluación de los Servicios
Universitarios es la versión correspondiente al
sector público y organizaciones del voluntariado
(a título de ejemplo, es la versión utilizada por el actual
Ministerio de Política Territorial, antes de
Administraciones Públicas en sus programas de calidad).
• La reforma de la LOU, en su artículo 31 dedicado a
la Garantía de la Calidad, recoge la necesidad de
establecer criterios de garantía de calidad que
faciliten la evaluación, certificación y acreditación, y
considera la garantía de calidad como un fin esencial
de la política universitaria.
• Así mismo, la nueva organización de las enseñanzas
universitarias, propuesta por el Ministerio de
Educación y Ciencia (MEC) en su documento del 26
de septiembre del 2006, incorpora la garantía de
calidad como uno de los elementos básicos que un
plan de estudios debe contemplar.
Experiencia en la Evaluación de los
Servicios mediante EFQM
¿Por qué este modelo?
MODELO DEL CONSEJO DE UNIVERSIDADES (Basado en la EFQM):Examen
global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una
organización, comparándolos con un Modelo de Referencia (EFQM
Excellence Model)

Aspectos genéricos

• Diagnóstico de la excelencia en la gestión

• Identificación de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora
• Soporte a la definición de Planes de Acción
• Base objetiva de comparación con otras organizaciones externas a la
Universidad o internas
• Medida de la progresión en el tiempo
• Formación e Implicación del personal
• Opción a presentación a un Reconocimiento externo (Sellos CGC,
EFQM Levels of Excellence, etc.)
Ventajas e Inconvenientes del Modelo
• Ventajas
▫ Disponer de un modelo
institucional para realizar
la evaluación
▫ Útil para detectar áreas de
mejora
▫ Comparación a lo largo
del tiempo
▫ Posibilidad de
comparación con otros
servicios
▫ Enfoque global:
seguimiento de una
sistemática
▫ Posibilidad de
Certificación
• Inconvenientes:
▫ Ambigüedad en algunos
criterios. Repetitivos
▫ Terminología difícil de
comprender
▫ Lentitud en el proceso
▫ Requiere una buena
formación previa
▫ Modelo menos
implementado como
sistema de certificación
frente a la ISO
• Ventajas
▫ Útil tanto para la
autoevaluación como para
la evaluación externa
▫ Útil para la mejora
continua
▫ Importancia de los
resultados que deben estar
basados en evidencias
▫ Mira el progreso en el
tiempo
▫ Integra la planificación de
la mejora continua en la
vida de las unidades
• Inconvenientes:
▫ Los servicios universitarios
no suelen contar con
presupuesto propio
(dificultad para determinar
los resultados financieros)
▫ Restricciones en los
procesos de selección de las
personas
▫ No se percibe un impacto
directo de los servicio en la
Sociedad
Ventajas e Inconvenientes del Modelo

Se requiere:

Sistematización de los procesos

Automatización de la información

Disciplina en el seguimiento continuado

Fortalezas y debilidades del Proceso
• Fortalezas:
▫ Reflexionar sobre los fines
y procedimientos del
Servicio
▫ Documentar procesos
▫ Programar objetivos
▫ Establecimiento de planes
de comunicación
▫ Generación inquietudes
▫ Orientación hacia la
mejora continua
▫ Acceder a la certificación
del Servicio
• Debilidades:
▫ Proceso muy lento
▫ Incremento de la carga de
trabajo
▫ En ocasiones falta de
implicación tanto del
personal de servicio como
de los máximos
responsables
▫ Falta de formación en el
modelo
▫ Falta de dirección para
desarrollar el proceso, no
se asume como algo
propio del servicio
Reflexión global sobre el proceso
▫ EL PROCESO HA PERMITIDO:

 La recogida de información y opinión de los diferentes

agentes
 La mejora del sistema de información
 El incremento de la sensibilidad por la mejora
 El fomento de la discusión y el intercambio de ideas sobre
el funcionamiento
 La elaboración de informes de evaluación
 La elaboración de planes de actuación para cada unidad
evaluada
 La Cofinanciación de propuestas de mejora
 Premios a las mejores prácticas
Consecuencias
Mejora de la gestión
Identificación de manera estructurada las actividades de los
servicios
Documentar procesos
Elaboración de planes estratégicos

Incremento de la preocupación por el cliente

Realización de encuestas de satisfacción
Elaboración de cartas de servicios
Establecimientos de buzones de sugerencias
Realización de encuestas de clima laboral

Reconocimientos
Obtención de premios y reconocimientos
Certificación de Servicios
Instrumentos para la gestión de la
calidad. Cartas de servicios
 Cartas de
Servicios Modelos de Calidad

Real decreto 915/2005

de 29 deDocumentos
julio, por el que constituyen el
instrumento
que se establece el a través del cual los
órganos
marco general de la
para la AGE informan a los
ciudadanos
mejora de la calidady usuarios sobre los
servicios que tienen encomendados,
en la Administración
sobre los derechos que les asisten en
Generalrelación
del Estado
con aquellos y sobre los
compromisos de calidad en su
prestación ( R.D. 915/2005, de 29 de
julio) AUTOEVALUACIONES

Decreto 317/2003
(BOJA n. 225 de 21 de
noviembre 2003) IMPLICACIONES DE GESTIÓN
Las cartas de servicio en los servicios
universitarios
Qué objetivos persiguen...
• Facilitar a la ciudadanía el ejercicio de sus derechos

• Impulsar iniciativas de mejora en la Administración

• Controlar el grado de cumplimiento de los compromisos contraídos

• Incrementar la satisfacción de los usuarios

• Informar sobre los niveles de calidad de los servicios prestados

 Cómo se estructuran...

Mensajes Información de
Institucionales carácter general

Información de
compromisos
Mensajes Institucionales .....

- Declaración institucional

- Fotografía/s

-Misión, Visión y Principios Orientadores

- Edición y Fecha de Publicación

- Tirada y Coste Unitario

Información de carácter general….
-Datos identificativos
-De la unidad prestadora de los servicios
-De la unidad responsable de la elaboración, gestión y seguimiento de la Carta

- Menú de servicios prestados (selección de los más representativos)

- Formas de participación (específicas y derivadas del ordenamiento jurídico)

- Normas reguladoras de cada servicio (incluyendo fecha de publicación)

- Derechos reconocidos a los usuarios (en su defecto, Ley 30/1992)

- Sistemas de quejas, reclamaciones y sugerencias

- Localización, horarios, accesos y formas de contacto (planos, croquis, teléfonos, web,...)

Compromisos de Calidad…

Declaraciones explícitas de los

niveles de calidad que cabe exigir
de los servicios

- Sistemas certificados
- Cortesía y voluntad de servicio
- Plazos de tramitación
- Tiempos máximos de espera
- Sistemas de comunicación e
información
- Tramitación electrónica
- Compromisos de inversión/gasto
- ..../.....
Compromisos
Calidad superior a la exigida
por la ley
Realistas (no voluntaristas)
Motivantes y establecidos de
manera participativa
Concretos (Numéricos),
redactados con precisión y
comprensibles
Asociados a lo que el usuario
valora
Susceptibles de verificación
por parte de los usuarios
Indicadores
Asociados a cada compromiso
Objetivos, fiables y económicos
Que contemplen las diferentes
vertientes de la calidad
Que reflejen efectivamente el
grado de cumplimiento de cada
compromiso (relevantes)
Asumidos por las personas que
prestan los servicios
Específicos y controlables en la
unidad
Con responsabilidades
establecidas
 CONOCIMIENTO DE EXPECTATIVAS

Capacidad de
Los procesos

Mejora Fijación de
Continua Compromisos

Análisis de Fijación de
resultados Indicadores

ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DE PROCESOS

 CLARA Y
CONCRETA

SENCILLA
DE LEER

40
BREVE
21
ESTÉTICA
 UNIDAD HORARIOS Y
MENSAJE RESPONSABLE OTROS DATOS
MISIÓN DE LA
INSTITUCIONAL DE LA CARTA DE INTERÉS
UNIDAD

DERECHOS DIRECCIONES,
DE LOS CROQUIS FOTO
Y FORMAS DE ACCESO REPRESENTATIVA
USUARIOS Y TRANSPORTE DE LA UNIDAD
PLANOS
 CATÁLOGO INDICADORES
DE LOS DE CALIDAD
COMPROMISOS RELATIVOS
SERVICIOS SISTEMA
ASUMIDOS A LOS
PRESTADOS A DE QUEJAS
POR LA UNIDAD COMPROMISOS
LOS USUARIOS SUGERENCIAS
FRENTE A LOS CONTRAIDOS Y
USUARIOS
RECLAMACIONES
Taller
• Constituir un grupo de dirección de la
“Universidad del siglo XXI” que planteará
políticas relativas a su actividad y la forma de
comunicar su política de calidad.

• Definir un compromiso de gestión.

• Definir el indicador asociado
• ¿Cómo medirá el indicador?
Medir la satisfacción de los
clientes
Relación cliente-proveedor
• La relación cliente-proveedor es un método que
postula que cada organización, cada
servicio en la organización.
• Cada uno de nosotros en su trabajo, tiene al
menos, un cliente y un proveedor. Este
método, tiene por objeto identificar
claramente clientes y proveedores.
• Esta relación nos permite actuar más
eficazmente, tanto a través de la
organización como a nivel de cada
individuo, por un mejor servicio al cliente.
Relación cliente-proveedor de servicio
• Se parte de la consideración de que toda
organización en la que se desarrollan trabajos es una
cadena de relaciones cliente-proveedor que está
mediatizada por el hecho de que el cliente
externo orienta el sentido de las relaciones
internas.
• La justificación de esta organización de relaciones se
basa en la consideración de que cada unidad de
trabajo (persona o grupo) es un sistema de
transformación, en el que cada unidad o
servicio incorpora un valor añadido.
los clientes y la calidad del servicio.
Servicios y percepción

Así vemos a
nuestros clientes
 LAS TRES
CALIDAD
CALIDADES QUE DESEA
EL CLIENTE

INSATISFACCION
INEVITABLE

INSATISFACCION CALIDAD
EVITABLE AMENAZADA
CALIDAD SATISFACCIÓN
IDEAL CASUAL
SATISFACCION
PLENA
ESFUERZOS
INÚTILES DE SATISFACCIÓN TRABAJO
DISEÑO DEL TRABAJO REALIZADO
ÚTIL PARA EL INUTILMENTE
CLIENTE
 IDEA BÁSICA:
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = PERCEPCIÓN - EXPECTATIVAS

PERCEPCIÓN
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS

PERCEPCIÓN
PERCEPCIÓN EXPECTATIVAS

CLIENTE CLIENTE CLIENTE

INSATISFECHO SATISFECHO ENTUSIASTA
 EXPERIENCIAS ANTERIORES

NECESIDADES Y EXIGENCIAS DEL

USUARIO

SERVICIO
COMUNICACIONES EXTERNAS
ESPERADO

RECOMENDACIONES ORALES

CALIDAD DE
IMAGEN CORPORATIVA
SERVICIO
PERCIBIDA

SERVICIO
RECIBIDO
 FIABILIDAD

TANGIBILIDAD CAPACIDAD DE
RESPUESTA

EVALUACIÓN DE
LA CALIDAD DE
SEGURIDAD SERVICIO EMPATÍA
Escala SERVqual
"Cumplieron con sus "En todo momento me
promesas. Fueron muy inspiraron mucha
formales" confianza"
EMPATÍA
FIABILIDAD SEGURIDAD
"Recibí una atención
individualizada.
Conectamos bien"
CAPACIDAD DE
TANGIBLES RESPUESTA

"Las instalaciones tenían "Fueron muy serviciales

buen aspecto. Una y diligentes; me
atmósfera agradable" atendieron con rapidez”