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EL GERENTE DE VENTAS

1. Concepto

Todo gerente de ventas es un líder y como tal debe ser visionario y agente de cambio, es un
factor fundamental en la historia de las organizaciones porque ayuda a generar las
oportunidades de crecimiento y desarrollo mediante la toma de decisiones efectivas.

Ese agente de cambio debe solucionar 4 preguntas:

1. ¿Qué está ocurriendo? para ello debe aclarar la situación ordenar los hechos establecer
prioridades y tomar medidas correctivas.
2. ¿Por qué ocurrió? para ello debe comprender las causas de la situación observar los efectos
y plantear formas de mejoramiento.
3. ¿Cuál es el curso de accionar a seguir? para ello debe elegir el camino más adecuado
definir las posibilidades de éxito y animar el plan.
4. ¿Qué pasará mañana? para ello debe tener la perspectiva de los hechos en valor la situación
y medir el alcance de su situación.

El gerente de ventas moderno es un coordinador capaz de organizar un programa de mercadeo


en sinergia con el área de producción y finanzas con un talento especial y una visión mayor que
el resto de sus compañeros de acción.

El gerente de ventas de realizar diferentes actividades relacionadas con la planeación


organización dirección evaluación y retroalimentación.

Análisis comparativo
Gerente de ventas antiguo Gerente de ventas campeón
Solo pensaba en cubrir su cuota a cualquier Planifica sus ventas, tiene pronósticos y
costo, no analizaba la rentabilidad de las territorios establecidos, analiza la
ventas, no diferenciaba a los clientes, vendía rentabilidad del negocio, estudia el mercado,
a quien compraba, trabajaba el día a día, no administra la demanda tiene una visión a
segmentaba el mercado, tiene disputas con largo plazo, actúa en función del cliente, su
otros departamentos - especialmente el meta es satisfacer totalmente las necesidades
financiero supervisa y exige a sus vendedores y expectativas de sus consumidores, no
y anda a la deriva. vende, sino que ayuda a comprar y está
actualizado en su área.

El gerente de ventas está todo el tiempo tomando decisiones y para ello debe bailar de manera
precisa y cuidadosa el impacto de las empresas en el mercado.
Ansoff (2005) clasifica las decisiones gerenciales:

 Estratégicas: tiene que ver con Asuntos Exteriores de la empresa mezcla de productos y
servicios sectores estratégicos de mercadeo y servicio al cliente.
 Administrativas: tiene que ver con el personal de ventas organización del trabajo
manejo de la información estructura empresarial y financiamiento corporativo.
 Operativas: tiene vienen que ver con la transformación de recursos política de precios
promoción de ventas programa de producción distribución de productos y acción de
control.
2. Funciones:
1. Plan y presupuesto de ventas
La planeación es la primera tarea de los gerentes de ventas, porque proporciona la dirección y la
estrategia para todas las decisiones y las actividades de la gerencia de ventas. Se hacen planes
en cada nivel jerárquico de la compañía. Al nivel del director general, la planeación se orienta
principalmente al refinamiento de la misión de la compañía, al establecimiento de
las metas y objetivos, al trazo de estrategias generales y al desarrollo de presupuestos totales.
En cambio, incluso en los niveles más altos de administración de ventas, la planeación tiende
a ser táctica; los planeadores de ventas se dedican a metas y objetivos trimestrales y anuales,
a políticas departamentales y presupuestos. La planeación de los gerentes de ventas de primer
nivel por lo general se orienta a actividades mensuales, semanales e incluso diarias. Sin
embargo, no importa el nivel jerárquico en el que se planee, la parte crítica del proceso está
en determinar metas y objetivos organizacionales.
2. Cálculo de la demanda y pronóstico de las ventas
El pronóstico de ventas es la piedra angular que apoya las demás decisiones de la compañía.
Los gerentes de ventas deben estimar el potencial del mercado para la industria y el
potencial de ventas para la compañía antes de desarrollar un pronóstico de ventas final sobre
el cual basar toda su planeación y presupuesto operacional para su fuerza de ventas. Los
gerentes de ventas astutos emplean tanto enfoques cuantitativos como cualitativos y estudian
las similitudes y diferencias entre los dos conjuntos de resultados antes de decidir el
pronóstico final de ventas. Después de todo, el pronóstico final de ventas puede determinar
el éxito o fracaso de la compañía.
3. Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas
El número de vendedores y la forma en que se organizan afecta las diversas decisiones de la
gerencia de ventas, incluyendo las descripciones de puestos, métodos de compensación,
pronósticos de ventas, presupuestos, asignación de territorios, supervisión, motivación y
evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
4. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los vendedores
El reclutamiento es la tarea de atraer personal calificado para emplearlo. Incluye la
identificación de fuentes de candidatos potenciales para ventas, métodos para localizarlos y
estrategias para atraerlos a presentar su solicitud para un puesto de ventas. Una vez que se
ha reclutado a los candidatos, el gerente de ventas debe idear un sistema para medirlos contra
requisitos predeterminados del puesto. Esto incluye un análisis a través de las numerosas
herramientas y técnicas disponibles para evaluar a los candidatos. Finalmente, se debe tomar
la decisión para seleccionar o rechazar a los candidatos.
Se requiere dar una inducción a los nuevos vendedores o mezclarlos con suavidad en la
organización de ventas.
Tradicionalmente, la capacitación y la capacitación de repaso de los vendedores se ha
enfocado principalmente a técnicas de ventas, sin embargo, las empresas más progresistas
tratan de ampliar la perspectiva de sus vendedores al mezclar los conceptos de ventas y
marketing con la capacitación de ventas.
5. Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas
Para distribuir eficazmente los esfuerzos de ventas, el gerente de ventas debe primero
establecer los territorios de ventas. Un territorio de ventas es un segmento de mercado o
grupo de clientes presentes y potenciales que comparten algunas características comunes al
comportamiento de compra. Se deben comparar los territorios sobre las bases de potencial
de ventas, lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas individuales (las metas motivacionales
que se asignen a toda la fuerza de ventas y a los vendedores individualmente). Después que
se hayan determinado los territorios de ventas, la administración debe establecer un diseño
formal o itinerario, que seguirán los representantes de ventas cuando visiten a los clientes.

6. Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas


Las decisiones sobre la compensación de la fuerza de ventas deben incluir tanto incentivo
financieros como no financieros. Además de las comisiones y del salario básico, la
compensación financiera debe incluir reembolso de gastos de ventas y transportación. Los
incentivos
no financieros pueden incluir el uso de un auto de la compañía, espacio de oficina, ayuda
secretarial y beneficios especiales de la compañía como seguro de vida, un plan de retiro y
cuidados de la salud.
El gerente de ventas debe considerar cuidadosamente el nivel, los componentes y la
estructura de la compensación. Una estructura de pago proporcional y justa para diferentes
puestos en la organización de ventas (personal de ventas en entrenamiento, vendedores, jefes
de vendedores y gerentes de ventas), tiene un papel importante en la retención de aquellos
con mejor desempeño.
7. Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades
Para alcanzar meta más importante de mejorar las utilidades, los gerentes de ventas deben
analizar I~·~ relaciones de volumen, el costo y las utilidades a través de las líneas de producto,
territorios, clientes, vendedores y funciones de ventas y marketing. Este análisis busca
identificar artículos no redituables para que los gerentes de ventas tomen alguna acción
correctiva oportuna para distribuir mejor esos esfuerzos de ventas y mejorar la rentabilidad.
8. Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
Se debe medir y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas para determinar las comisiones
y los bonos de los vendedores y los gerentes de ventas, así como para tomar decisiones de
promoción. Sin embargo, el propósito general de la evaluación del desempeño es mejorar la
rentabilidad de la compañía al optimizar los esfuerzos de la fuerza de ventas.
Cualquier sistema con sentido para evaluar a los vendedores necesita descripciones de
puesto y acuerdo mutuo respecto a los estándares de desempeño. Los estándares para la
medición del desempeño pueden incluir 1) comparaciones de vendedor a vendedor, 2)
comparaciones del desempeño actual contra el pasado y 3) comparaciones del desempeño
9. Monitoreo del ámbito de comercialización
Mientras que los gerentes de ventas realizan sus responsabilidades básicas, también deben
satisfacer a los clientes objetivo dentro de las Iimitantes de un ambiente de comercialización
en constante cambio. Todas las corporaciones tienen públicos que comparten un interés en
las actividades corporativas y un número cada vez mayor de compañías se están volviendo
proactivas, así como reactivas al tratar con estos socios indirectos en el negocio.

3. Integración De Las Gerencias De Ventas Y Marketing

El personal de marketing de las oficinas centrales ofrece funciones de servicio y soporte que
pueden ayudar de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo. Este soporte
incluye:
• Publicidad. Coordinación de la publicidad del producto o servicio, por lo general a través
de una agencia externa.
• Promoción de ventas. Desarrollo de folletos, catálogos, piezas de correo directo y otras
similares.
• Ayudas de venta. Preparación de audiovisuales, rotafolios u otros materiales para la
presentación de ventas.
• Exposiciones. Coordinación de los arreglos para participar en exposiciones.
• Propaganda de productos. Preparación y distribución de comunicados de noticias a
varios medios de información sobre productos o servicios.
• Investigación de mercado. Recopilación e interpretación de datos relacionados con los
mercados, productos, clientes, ventas y otros factores.
• Planeación del marketing y de ventas. Ayuda en la preparación de planes de venta y de
marketing.
• Pronóstico. Preparación de pronósticos de ventas y predicción de las tendencias del
mercado.
• Desarrollo y planeación de productos. Ayuda en la planeación y desarrollo de nuevos
productos mejorados.
• Desarrollo de mercado. Soporte para entrar a nuevos mercados.
• Relaciones públicas. Ayuda a explicar las acciones de la fuerza de ventas a los varios
públicos, incluyendo a los empleados, los medios, grupos de interés especial, proveedores,
agencias de gobierno, legisladores, la comunidad financiera, accionistas de la
compañía y el público en general.

4. Enfoques de Gerente de Ventas

Los gerentes de ventas orientados al Los gerentes de ventas orientados a las


marketing piensan en términos de: ventas piensan en términos de:
*Planeación de utilidades. Planeación de *Volumen de ventas. Aumentar las ventas
mezclas de marketing, mezclas de producto y actuales para alcanzar las cuotas y ganar
segmentos de clientes para lograr utilidades y comisiones o bonos. Por lo general no son
objetivos de mercado sensibles a
*Visión a largo plazo. Analizan las diferencias de utilidad entre las categorías
continuamente oportunidades para nuevos de clientes o productos
productos rentables, mercados y estrategias *Visión a corto plazo. Se dedican a los
para asegurar crecimiento a largo plazo productos, mercados, clientes y estrategias de
*Segmentos de mercado. Desarrollan hoy
estrategias para tratar eficaz y eficientemente *Clientes individuales. Se enfocan en la
con agrupaciones y clases de clientes satisfacción de cuentas específicas
*Sistemas de información. Continuamente Trabajo de campo en lugar de trabajo de
analizan mercados, planes y controles para escritorio. Prefieren vender a clientes en
mejorar los esfuerzos orientados hacia las lugar de diseñar planes y estrategias a
metas organizacionales instrumentar

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