UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA

(UCNE)

MATERIA
Mercadeo de servicios
TEMA
Resumen capitulo 5

SUSTENTANTE
FIDEL GONZALEZ COHEN

MATRICULA

2015-0208

PROFESOR/A
Nelmary Abreu

JULIO DEL 2020

EL PROCESO DE ENTREGA DEL SERVICIO

Introducción

Este capitulo pone de relieve la disyuntiva entre búsqueda de eficiencia operativa y

la necesidad de crear eficacia del marketing. En lo que concierne a las operaciones
de servicio, muchos de los métodos tradicionales que por lo general se recomiendan
para implementar la eficacia operativa que no se pueden implementar sin impactar al
cliente o a los empleados.

LAS ETAPAS DE LA COMPETITIVI-DAD OPERATIVA

Las empresas de servicios que tratan de crear un proceso de servicio para mejorar la
eficacia operativa pueden elegir entre de opciones operativas. En términos
estratégicos la empresa puede optar entre utilizar sus operaciones como el
componente clave de su estrategia competitiva o considerarla simplemente como un
mal necesario para completar las tareas cotidianas.

ESTÁS ETAPAS SON:

La forma en la cual varias empresas de servicios adoptan la competitivida operativa

se pueden describir como un procesos con las siguientes cuatros etapas:

 Disponible para él servicio.

 Aprendiz.
 Competencias distintivas alcanzadas.
 Entrega de un servicio de clase mundial.

ETAPA 1: DISPONIBLE PARA EL SERVICIO

Las operaciones para una empresa en este nivel de competitividad se consideran

como un “mal necesario”. En el mejor de los casos, las operaciones son reactivas a
las necesidades del resto de la organización y entregan el servicio según esta
especificado. Tratando de cumplir con su misión, el departamento de operaciones
principalmente trata de evitar los errores.
 El apoyo de la oficina interna se minimiza para mantener los costos bajos. Lo
mismo que la inversión para la capacitación del personal de primera línea. La
gerencia desempeña el trabajo realizado por ese personal, dejando poco margen
para cualquier esfuerzo discrecional y paga el suelto mínimo siempre que es posible.

ETAPA 2: APRENDIZAJE

La motivación para pasar a la etapa 2 de la competitividad operativa a menudo la

proporciona la llegada de la competencia. La empresa de servicios puede encontrar
que no es suficiente tener solo una operación básica que funcione. La empresa ahora
debe buscar la retroalimentación de sus clientes acerca de los costos relativos y las
cualidades percibidas del servicio para identificar áreas de oportunidad en el
proceso de entrega de servicio.

ETAPA 3: COMPETENCIAS DISTINTIVAS ALCANZADAS

Al iniciar a la etapa 3 de la competitividad operativa, las operaciones han llegado a

un punto en donde sobresalen continuamente, reforzadas por la función de
administración del personal y por sistemas que apoyan el enfoque en el cliente. Para
este momento, las empresas han dominado el servicio básico y comprenden la
complejidad de las operaciones cambiantes actuales.

Dentro de la etapa 3 la tecnología ya no se considera solo como una fuente de

eficiencia de costo, si no también como una forma de mejorar la eficacia del servicio
al cliente. En consecuencia la transición de la etapa 2 y 3 implica un cambio
filosófico al equilibrar la eficiencia con la eficacia.

ETAPA 4: ENTREGA DE UN SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

La etapa 4 de la competitividad operativa ofrece “Entrega de un servicio de clase

mundial” para mantener este nivel de desempeño, las operaciones no solo deben
sobresalir continuamente, si no que se deben convertir en veloces aprendices,
adaptar a las ofertas competitivas y a las necesidades siempre cambiantes de los
clientes. Dentro de la etapa 4, la tecnología se considera como una forma de “romper
el molde” de hacer cosas que los competidores no pueden hacer.
En general, a medida que las empresas de servicio hacen una transición a lo largo de
las 4 etapas de la competitividad operativa, la transformación de “ Disponible para el
servicio” a “Entrega de un servicio de clase mundial” pone de relieve el hecho de
que los problemas de la administración de las operaciones en los servicios no los
pueden resolver solo el personal de operaciones.

MARKETING Y OPERACIONES: EL EQUILIBRIO ES CRUCIAL

Una forma de ver las relaciones entre marketing y operaciones en una empresa de
servicio es pensar en ella como si deseáramos casar a las necesidades del
consumidor con las capacidades de tecnología y manufactura de la empresa. Lo
mismo que en el caso de las mayorías de los matrimonios, una unión existirá entre
operaciones y marketing obviamente implicará compromisos, debido, a que las
necesidades del consumidor muy rara vez pueden satisfacer completa y
económicament.

En consecuencia,el éxito del marketing de servicios demanda una amplia

comprensión de las restricciones y oportunidades que poseen las operaciones de la
empresa.

EN UN MUNDO PERFECTO, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SERÍAN

EFICIENTES

Desde la perspectiva de un gerente de operaciones, el establecimiento de procesos

que opera una empresa a nivel Máximo de eficiencia sería la situación ideal. El
modelo del mundo perfecto de Thompson proporciona la dirección necesaria para
lograr esta meta final.

Sin embargo, en realidad, la eficiencia máxima a menudo es inalcanzable. Los

conceptos de la fábrica enfocada y de la plata dentro de una planta propiciaban a los
gerentes estrategias alternas que mejoran la eficiencia de la empresa, al tiempo que
toman en consideraciones la eficacia del marketing.

EL MODELO DEL MUNDO PERFECTO DE THOMPSON

 Núcleo tecnico: El hogar dentro de una organización en donde se llevan a

cabo sus principales operaciones.
  Modelo del mundo perfecto: El modelo de organizaciones de J. D. Thompson
que propone que la eficiencia perfecta de las operaciones sólo es posible si
los insumos, resultados y calidad ocurren al mismo tiempo.

El concepto de fábrica enfocada

La fábrica enfocada se centra en un trabajo particular, una vez que se logra es

enfoque, la fábrica desempeña un trabajo mejor debido a que la repetición y la
concentración en un aria permiten que la fuerza de trabajo y los gerentes se vuelva
efectivos y experimentados en la tarea requerida para el éxito.

El concepto de la planta dentro de una planta

La idea de una fábrica enfocada se puede extender en otra dirección introduciendo el

concepto de la planta dentro de una planta, debido a que existen ciertas ventajas de
tener la capacidad de producción en un sitio como la estrategia de la planta dentro de
una planta introduce el concepto de desglosar plantas grandes no enfocadas en
unidades más pequeñas amortiguadas unas con otras con el fin de qué cada una se
puede enfocar por separado.

En la fabricación de bienes, el concepto de amortiguamiento es muy poderoso: las

alternativas propuestas por Thomson para amortiguar son moderación anticipación y
racionamiento.

La moderación implica administrar el entorno para reducir las fluctuaciones en la

oferta o demanda, la anticipación implica mitigar los peores efectos de esas
fluctuaciones mediante la planeación y por último es a las Sion amiento implica
recurrir a la asignación directa de insumos y resultados.

Soluciones de operaciones para las empresas

Las estrategia se pueden clasificar en cuatro grandes áreas

• Aislar al núcleo técnico

• Alinear con producción a todo el sistema
• Crear una capacidad flexible
• Incrementar la participación del cliente
 • Mover el tiempo de la demanda
La moderación de la demanda es una estrategia útil desde un punto de vista
operativo; sin embargo, esta estrategia no reconoce el cambio en el comporta
miento del consumidor necesario para hacer que la estrategia resulte efectiva. Por
desgracia, debido a que gran parte de los viajes en el sistema de transporte
colectivo se deriva de la de manda basada en los horarios de trabajo del
consumidor, se puede esperar muy poco éxito en el esfuerzo para asignar la
demanda.

La perspectiva del gerente de operaciones de servicio

Lo primero que hace el anteproyecto es proporcionar una verificación del flujo

lógico de todo el proceso. Obviamente, un anteproyecto de servicio hace que sea
inmediatamente visible si la tarea se está desempeñando de secuencia.

El proceso como se define está diseñado para operar en ciertos niveles de

producción y esos son los estándares de servicios que deberían percibir los clientes.

A pesar de que la idea de un anteproyecto es atractiva tanto para marketing como

para operaciones, muy bien podría ser que un anteproyecto de marketing fuera
preparado en forma distinta.