Capacity Development

in the Public Sector in Vietnam

Learning Event 10-14th May 2010

Facilitator’s Report

Ministry of Planning and Investment                European Commission 
   

2
 Capacity Development in the Public Sector in Vietnam 
 

Five days for Capacity Development in the Public Sector in Vietnam – Highlights 
 
The Vietnamese government through the Ministry of Planning and Investment (MPI) has 
committed to strengthen the attention to capacity development in the public sector. This is 
part of the commitment to the Paris‐ and Accra‐agendas for enhanced aid effectiveness, but 
also a nationally driven quest for development effectiveness, so that Vietnam’s rapid 
economic growth is accompanied by improved public services and regulatory effectiveness. 
 
However, CD is an evasive concept, and therefore the MPI – with support from the European 
Commission (EC) – arranged for a 5‐day learning event aiming at defining a framework for CD 
in the public sector, and a road map for integrating CD in sector plans and policies, including in 
the new Social and Economic Development Plan (SEDP) 2011‐2015.  
     
During the event (two half‐day meetings in Hanoi and an intensive small group technical 
workshop in Tam Dao for three days), a number of lessons were drawn and pointers identified 
for future CD activities: 
• Capacity development can usefully be understood as processes that enhance capacity 
to efficiently deliver better services/products, and to have better relations to others. 
The processes can focus on individual, organizational or systemic level – and to deliver 
on better services, efforts would usually be required at all levels. 
• Capacity development is an integral part of good development planning and 
management – not a separate issue. The challenge is to integrate is not only in 
planning, but also in the daily behaviour of managers in particular, and of staff in 
general. 
• CD is a change process and as all change processes it requires that the drivers of 
change are stronger than the barriers to change, that there is an inspiring vision and 
that there is credible management. 
 
The three day technical workshop found that it is important to recognize that a lot of efforts to 
develop the public sector, particularly at the systemic level, are carried out by other actors and 
in other programmes. It was therefore recommended to consider, departing from MPI’s 
particular vantage point, to focus on:  
• A modest, incremental approach, supplementing ongoing initiatives 
• Get CD into sector/province/unit plans 
• Guide managers at all levels to implement small bottom‐up improvements using a 
positive, inclusive and participatory approach. 
• If national level leadership is strong enough, then stimulate the local processes in a 
wider effort at sector, province or district level that could eventually, if successful, be 
brought to the national level. 
    

 
 
 

3
1. Introduction 
 
In early 2010, the European Union delegation in Vietnam agreed with the government to request support to 
organize a joint learning event on capacity development in the public sector. The event is supported by the EC 
under the auspices of the Learning Network on Capacity Development (LenCD, see www.lencd.org) and the 
donor network for competency development, Train4Dev (see www.train4dev.net). It is also part of the EC’s 
effort to reform how technical assistance is used (see www.capacity4dev.eu).  
 
The event took place in Hanoi and Tam Dao from 10‐14th May 2010. This report was prepared by the facilitator 
of the event, Mr. Nils Boesen. The report briefly explains the background for the workshop (section 2), the 
workshop process (section 3), the results (section 4) and the key lessons learned as perceived by the facilitator 
(section 5).. A fuller set of materials, including the programme and the initial presentation offered by the 
facilitator is available at www.lencd.org and www.train4dev.net, as well as on the EC’s www.capacity4dev.eu 
website. 
 
 
2. Background and Workshop Rationale  
 
According  to  the  Aid  Effectiveness  Forum  (AEF)  Work  plan  for  2010,  MPI  needs  to  develop  a  Capacity 
Development Strategy for Vietnam in order to strengthen government ownership and leadership. The aim of 
the action plan is to develop a strategy for capacity building in the public sector, building on ODA management 
experience to strengthen country systems. Ultimately this CD strategy will be fed into the new Socio‐Economic 
Development Plan 2011‐2015 and the corresponding sectoral strategies.  
 
Moreover, recent reports such as the Independent Monitoring Report in 2007 and the OECD‐DAC 2008 Survey, 
also  recommended  to  Vietnam  to  develop  a  national  capacity  development  strategy  and  to  give  more 
attention to strengthening capacity at sub‐national level.     
 
A number of initiatives, which will ultimately contribute to the development of a CD Strategy for Vietnam, has 
already  been  undertaken  since  2009.  These  include:  (i)  discussions  between  Government  and  donors  in  the 
framework of the Partner Group on Aid Effectiveness thematic group on CD; (ii) the Workshop on Joint Mutual 
Accountability Study between Vietnam, Lao DPR and Cambodia held in Vientiane from 10‐11 November 2009; 
and (iii) the CD seminar in Hanoi, held on 18 December 2009.  
 
Nevertheless,  it  was  felt  that  there  is  still  a  lack  of  a  common  understanding  on  what  CD  is  and  how  the 
Government should move forward in developing its CD strategy. The many different interpretations on what 
the  CD  strategy  should  contain,  have  resulted  in  (i)  a  stagnation  of  the  development  of  the  CD  strategy;  (ii) 
different donors and line ministries embarking on their own innovative activities in capacity development (as 
many as 15 projects at provincial level throughout the country), including needs assessment, the development 
of competency standard, CD services, etc. while mostly focusing on one sector and on a selected number of 
provinces. 
 
In the broader Vietnamese context, it is important to note that there have been concerted efforts by the 
government and the party to strengthen the public sector. Since 2001, a Public Administration Reform (PAR) 
has been pursued; there are ongoing efforts to simplify and streamline regulations and laws (Agenda 30), as 
well as efforts to address the corruption that affects public sector efficiency and effectiveness. These various 
processes have lead to comprehensive decentralisation in the public sector, steps towards rationalization of 
organisations and procedures, introduction of “one‐stop‐shops” easing access to services for citizens and 
business, measures to increase transparency as well as introduction of more appropriate incentives for 
performance in the public sector.  

4
Recognising the important steps forward already taken, it seems broadly accepted that there is more work to 
do in these areas of systemic and structural reforms that can, in the longer run, address some of the binding 
constraints on performance in the public sector. 
 
Against this backdrop it was from the onset clear that any proposals for a strengthened approach to CD 
emanating from the MPI and the aid effectiveness agenda would have to carefully define its relation to these 
other ongoing efforts driven by other government agencies and actors.   
 
 
3. The Capacity Development Workshop – expected outcomes and process 
 
a. Expected Workshop Outcomes 
The Seminar was divided in 2 parts: a technical working session with line ministries and a final official meeting 
during the last day. 
 
The expected outcomes of the technical working sessions were: 
1. a common, in‐depth understanding about CD; 
2. a draft, general framework for the development of a national CD strategy which will be the 
overarching strategy for the sectoral CD strategies; 
3. a roadmap for development of a national /sectoral CD strategy; 
4. a common understanding on the role of donors and sector working groups (SPGs; ISGs) in supporting 
MPI and line ministries to develop and implement their CD strategy; 
 
The final official meeting would have the following expected outcomes: 
1. a common understanding about CD; 
2. roadmap for development of national /sectoral CD strategies; 
3. the role of donors and sector working groups (SPGs; ISGs) in supporting GoV agencies to develop and 
implement their CD strategy; 
4. next steps in CD efforts. 
 
b. The preparation process 
The dialogue that shaped the event started some 2 months ahead and included e‐mail exchanges and a 
telephone‐conference. The Comprehensive Capacity Building Project (CBBP), which supports the MPI in the 
area of enhancing aid effectiveness, was assuming the organizational tasks and facilitated the dialogue 
between the MPI, the EU delegation and the external consultant. TOR for the workshop were prepared and 
endorsed by senior level leadership of the MPI.  
 
There was basically agreement on both the main design and the desired participants in the different sessions 
of the learning event. This included: 
‐ A three‐step event: a 2‐hour kick‐off meeting, providing direction to a three‐day technical workshop 
that would report back to a wider official meeting for both government officials and development 
partners. 
‐ Participation in the technical workshop by a small group (10‐15) of mid‐level officials from MPI, 
relevant cross‐cutting ministries and agencies (eg. Ministry of Home Affairs (MOHA) and the National 
Academy for Public Administration (NAPA), line‐ministries and provinces. 
‐ Development partners would participate in the initial and final official meeting, but only with very 
limited presence in the technical workshop.  
 
The MPI furnished the consultant with a few document about previous CD processes and events. However, 
this did not include documents regarding the Public Administration Reform and other wider efforts to develop 

5
the public administration. With hindsight, this seemed to  reflect the expectation that CD would be, to a large 
degree, something different from the outcomes of successful public sector reform,  more (or maybe 
exclusively) linked to development assistance than to the mainstream national efforts conducted by other 
ministries and agencies than MPI. 
 
Excellent logistics and venue: The logistics worked very well in terms of venues, transport, interpretation, and 
assistance to the consultant and the participants. The CCBP should be commended for their professional and 
efficient approach to these essential tasks. Necessary last minute photocopying of presentations and 
translation of agendas also worked impeccably. The three day workshop took place in Tam Dao, some two 
hour drive from Hanoi. 
  
c. The Meeting and the Workshop 
First meeting: setting the stage. The first meeting was attended by 7 officials from government organisations, 
and 8 development partner representatives. The unexpected low turnout from government agencies already 
forewarned that despite very timely invitations made to other agencies, several of these found it difficult to 
accord the meeting (and the workshop) priority. The first meeting aimed at getting to a shared basic concept 
about CD and tapping the insights and experiences of the participants as an input to the subsequent days’ 
work, but became in practice more a presentation of a CD framework by the consultant than a strong input to 
the subsequent workshop. However, it was clear that the exercise also was a “scouting exercise” for the MPI 
who wanted more clarity about the sometimes quite fuzzy concept of CD and about how to make it 
operational. 
 
The technical workshop: training as much as action planning. Despite all good efforts, the turn‐out for the 
three day workshop was significantly reduced compared to expectations: 3 central level officials (from health, 
education and NAPA, respectively), and 2 representatives from provincial Departments of Planning and 
Investment. The latter, however, did not participate full time and had little apparent background for discussion 
of the subjects at hand. Fortunately, AusAid had decided to let two officers, both Vietnamese, participate in 
the workshop, and they contributed strongly and positively to the process, knowing their country and the 
context of public sector development as well as their colleagues from the public sector. 
 
The limited number of participants and the fact that MPI and MOHA had not been able to send participants 
implied that the group felt some vary understandable limitations in entering into too many forward looking 
discussions that would imply, potentially, actions and commitments from other than their own agencies. It 
meant that the intention that participants – rather than the facilitator – would present the findings and 
recommendations of the group in the official meeting on Friday 18th was abandoned, and the presentation 
was made by the facilitator. 
 
The limited size and narrow composition of the group was seen as an illustration of the practical difficulties of 
embarking on debate about CD across ministries and agencies, illustrating that ministries are strongly 
attending their own agendas with narrow scope for attending to the agendas of others, unless the push for 
such participation comes from a very high level. The group took this into their discussions about how 
comprehensive an approach to CD should be, in terms of cross‐institutional coverage and ambition. 
 
As the workshop involved, the group had very lively and engaged debates, which on the first day were 
prompted by somewhat comprehensive presentations by the facilitator, followed by group discussions among 
the participants. The group sessions flew freely in Vietnamese, after which summary presentations were given 
with translation to English for the sake of the facilitator. 
 

6
Finally, given the composition of the group and its perception of not having a mandate beyond participating, it 
should be stressed that the conclusions and the presentation made on the last day were eventually the 
facilitator’s, and not the groups – though they of course sought to reflect the debates held. 
 
Final meeting, Friday 14th May: See below. The meeting counted on the participation of 9 government officials 
and 15 from development partners  
 
 
Results of the learning event 
Conceptual framework, road map: The presentation  Foundation and strategic choice for integrating 
of the final day (see Annex 1) outlined suggestions  and strengthening CD in sectors, provinces and 
for:  units 
‐ A foundation for CD (core concept) 
‐ A summary of drivers of and constraints to  Foundation: 
CD  Capacity development is processes that enhance 
‐ A strategic choice  capacity to efficiently deliver better 
‐ A vision for CD  services/products, and to have better relations to 
‐ Guiding principles and approach  others. 
‐ A sketchy road map, illustrating that it  Capacity development is an integral part of good 
would be feasible to translate the  development planning and management – not a 
suggested approach into an operational  separate issue 
action plan.   
  Strategic choice: 
The approach emphasized an incremental, modest  ‐ Modest, appreciative approach 
approach trying to unleash capacity in a bottom‐up  ‐ Complementing existing efforts 
approach that can work within the given “systems  ‐ Focus on sectors, provinces, districts 
parameters”. The basic argument for this  ‐ Making CD happen in existing system 
recommendation is the following:  ‐ Working both from within and from 
without 
• Despite significant progress, there are still 
‐ Bottom‐up approach, energized and 
quite significant macro‐level or systemic 
supported from the top 
constraints on performance in the public 
‐ Expandable model if ownership expands  
sector. These are being addressed by the 
 
government and the party at other levels. 
• Therefore, while a strengthened approach to 
CD can be launched from the MPI’s particular platform – linked to ODA, socio‐economic planning and 
public investments – such an approach should take stock of, but not duplicate or seek a coordination‐
intensive relation to these other initiatives, given the limited capacity of cross‐institutional 
coordination. 
• This said, the perception was that there is indeed room to exploit small scale, incremental 
opportunities for improving capacity within the limitations of the current system and the constraints 
on change. Such efforts could conveniently build on an appreciative approach, which stimulate, 
support and reward, in an appropriate manner, public sector units that demonstrate that change is 
possible.    
• The approach should be “scale‐able” to the energy that sectors, provinces and units are able to put 
behind it. As a minimum, guidance can be given on how to integrate CD in sector, provincial and unit 
planning, and guidance can be produced helping managers – whose leadership and active 
engagement is crucial – to enhance the quality of the products and services they are responsible for. If 
leadership and commitment of resources is sufficient, then a sector, a province or a district can 
engage in a more active and ambitious approach, including mutual learning between vanguard units 

7
 and champions, competitions, fairs, exchanges etc. Such initiatives can draw on experiences from 
other relevant countries (e.g. Singapore, Korea, Malaysia).   
 
• The official meeting that concluded the learning event had participation of 9 from  government 
agencies, and 15 from development partners, including senior level participation from MPI. The 
reactions to the presentation made by the facilitator largely applauded the findings and 
recommendations, and added useful observations about the excellent options to link CD to the 
upcoming SEDP which, it was said, include a focus on both institutions and human resource 
development. There was some discussion whether a strengthened CD effort, to avoid overlapping 
with initiatives for elsewhere in the government and party, should mostly focus on individual 
competencies. The facilitator underlined that international experience with individual focused 
competency development very often has not delivered on strengthened organisational capacity or on 
improved services, and suggested that the balance between a focus on individual and organisational 
capacity should be found through a consistent focus on improving performance and delivery of 
services.  
 
On the macro‐level, Vietnam obviously also needs to look at its overall manpower and skills needs for the 
public as well as private sector, and on the quality of the education system at all levels as well as on the system 
of on‐the‐job training, career development, incentives in the civil service etc. However, initiatives in these 
fields are or will be addressed in other processes – meanwhile, in the opinion of the facilitator, there is room 
to strengthen attention to practical capacity development in those places where managers and leaders are 
interested and motivated to take steps forward. 
  
1. Lessons Learnt 
 
LenCD learning events need sharp focus:  The learning process in Vietnam helped stakeholders come to some 
level of clarity about what CD is and is not. Particularly those who participated in the three day event had a 
very good opportunity to go in‐depth. However, the broad agenda for the event – discussing CD for the entire 
public sector as well as in relation to the aid effectiveness agenda – made it difficult to make as much progress 
towards operational conclusions as desired. 
 
Participation and agenda is closely linked: The limited participation of other ministries and agencies may well 
reflect that the agenda was seen as unwieldy or as a particular agenda of the MPI in relation to international 
cooperation. Future events should learn from this experience and most likely focus on a specific sector or 
territory – not on the national level. Discussions at national level would have required another format, most 
likely an internal process between relevant Vietnamese authorities preparing the ground for discussions with 
external inputs and participation. 
 
Face‐to‐face preparation process: Despite quite an investment from the MPI, the EU delegation and the 
consultant in preparatory discussion, it is difficult to get through all the issues at the necessary depth at a 
distance.  Though somewhat costly, a preparatory visit of the facilitator should be considered. Events like this 
one will always risk becoming “fly‐in‐fly‐out” events that leave little trace, despite the careful attention paid by 
all parties to ensure the opposite. A somewhat more comprehensive investment might ensure a better 
levelling of expectations, and preparation of the event, the participants and the consultant.  
 
Basic framework for CD is well appreciated: The basic “building blocks” used in the presentations and in the 
three day workshop work well, and are well accepted by participants who can generally mirror their own 
experiences regarding change and CD in the framework. In particular, it is useful that the approach departs 
from “a theory of change” that focus on CD as a result of energy, drive and motivation as much as a result of 
often formal “needs assessments” and formal planning frameworks.  

8
Annex 1: Presentation of results, Friday, May 14th

  

9
 Ministry of Planning and Investment – European Commission
Learning Network on Capacity Development – Train4Dev
THE PROPOSAL

´ Modest approach, supplementing ongoing

Situation
initiatives
TOWARDS A CAPACITY ´ Get CD into sector/province/unit plans
DEVELOPMENT STRATEGY ´ Guide
G id managers att allll llevels
l tto iimplement
l t
FOR VIETNAM small bottom-up improvements
´ If national level leadership is strong enough,
Change Vision
process and plan then stimulate the local processes in wider
Hanoi, 14. May 2010 campaign

1 2

FOUR TOPICS FOUNDATION

CD • Foundation Capacity development are processes that

framework • Basic framework enhance capacity to efficiently deliver
better services/products, and to have
• The history to build on better relations to others.
The situation • Key challenges & strategic choice
Capacity development is an integral part of
Principles & • Vision and key principles
good development planning and
approaches • Approach
management – not a separate issue
• Sell, refine and pilot
Roadmap • Organize, roll out
3 4
 BASIC FRAMEWORK
IMPLICATIONS
Contextual factors beyond influence
Capacity development results • Capacity for policy,
Sector vision
PFM, monitoring,
Governance implementation etc. ´ Policy
´ PFM
Capacity of • Capacity ´ Monitoring
Inputs Outputs Outcomes Impact development is not “a
Organisations ´ Coordination
Internal thing apart”
resources ´ Capacity development
CD
processes
External
support Contextual factors within influence
5 6

BASIC QUESTIONS FOR CD THE CHANGE EQUATION

´ Capacity for what? How much better products,
services, relations – quality, quantity, relevance? Drivers for
change Credible
stronger change Attractive
´ Enhancing which capacity? All aspects, easy than management vision
wins only, and/or root and systemic problems? resistance

´ How to enhance capacity? Build on strengths

and/or addressing gaps? Increase cost of poor
performance and/or reward good? Internal or Change
external focus? and
capacity
´ Who? Enforce, oblige, steer, and/or stimulate develop-
bottom-up initiatives? ment!

7 8
DRIVERS TO BUILD ON
´ Desire to take CD into 5-year SEDP
´ Project 30, 165 (PAR), Anti-Corruption
measures
CHALLENGES
´ System not catching up with development
´ Week coordination across organizations

´ Overcoming crisis, sustainable ´ Civil service’s culture

development ´ Imbalanced prioritization in education and
´ More openness and transparency use of human resources
´ Decentralization to provinces/lower levels ´ Existing capacity underused
´ Citizen´s expectations in PAR, confidence
´ Conflicts of interests
and perception/awareness
´ Donors committed to strengthening CD
9 10

STRATEGIC CHOICE

´ Modest, appreciative approach

´ Complementing existing efforts
´ Focus on sectors, provinces, districts
´ Making CD happen in existing system
´ Working both from within and from without
´ Bottom-up approach, energized and supported
from the top
´ Expandable model if ownership expands

11
VISION
´ Capacity development is an integrated part
of sector plans, provincial/district plans and
plans of individual public sector units
´ Public sector units at all levels have tools,
guidelines and incentives to improve their
capacity, relations and products/services
based on their own initiative and energy.
13
APPROACH TO CHANGE
´ Learning and communication approach
´ Competitive approach – finding, rewarding and
building on winners and champions
´ Participative approach building on creativity and
positive experiences
´ Inclusive approach – including non-state actors
´ Unbureaucratic – a lean approach stimulating
energy and “out-of-the-box” innovations.
´ Small cross-institutional task force of senior
experts, with leadership from the highest levels
15
PRINCIPLES
´ Driven by demand and results
´ Harmonizing interests of all stakeholders
´ Transparent and publicly open initiative
´ Building on ownership of organizations and
individuals
´ Working with the flow and energy, not against it
´ Aiming at visible, feasible small victories
´ Improve system as it is, not transformative
´ Focus on managers
´ A national initiative, with donors at the margin.
14
DONOR SUPPORT AND TA FOR CD
´ In programme-based approaches and sector
policies, integrate CD at all levels
´ Recognise that TA is often applied for other
p p
purposes than CD – be realistic
´ Be specific about ownership – and demand
more of it – if TA is to be effective for CD
´ Use a positive, incremental approach in
support– while supporting work on
“structural/systemic” issues
16
ROADMAP REFINE AND SELL APPROACH – FIRST STEPS

1. Refine and sell the approach –upwards, and to ´ Develop basic idea in draft – why, how, who
key institutions (MOHA, MoF, NAPA). Ensure ´ Conduct informal talks with other cross-
buy in through participation in formulation. cutting and sector agencies to get buy-in
2. Specify organizational set-up
set up and leadership
´ Test
T t interest
i t t and
d commitment
it t carefully
f ll
3. Shape simple and attractive guidance, tools, e-
´ Develop a full description together with other
platform – and a “help desk” function
champions, including budget
4. Pilot in district or province, refine tools
´ Seek support from DPs if required
5. Launch at appropriate time

17 18

GUIDANCE, TOOLS – WHICH TOOLS?

´ “How to integrate CD in sector plans,

programmes and organisational unit plans”
´ “Leading positive change: how to energize
and get to rapid results”
results
´ “Champions of good service – find them,
reward them”
´ “.....”

19