COMO HACER UN PLAN EsTRATEGICO bE Recursos HUMANOS ite i= netbibto Gcataqaucn www.netbiblo.comCOMO HACER UN PLAN EsTRATEGICO bE Recursos HUMANOS Jesus Granjo AguilarCOMO HACER UN PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Cualquier forma de reproduccién, distribucién, comunicacién piblica o transformacién de esta obra solo puede ser realizada con la autorizacién de sus titulares, salvo excepeién prevista por la ley. Dirfjase a CEDRO (Centro Espafiol de Derechos Reprogrificos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar 0 escanear algiin fragmento de esta obra, Noest4 permitida la reproducciéntotalo parcial deeste libro, ni su tratamiento informatico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrénico, mecénico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS 2008, respecto a la primera edicién en espaol, por © Netbiblo, S. L. ‘www netbiblo.com NETBIBLO, S. L. CI. Rafael Alberti, 6 bajo izq, Sta. Cristina 15172 Oleiros (La Corufia) - Spain Tif: +34 981 91 55 00 + Fax: +34 981 9155 11 www.netbiblo.com editorial@netbiblo.com Miembro del Foro Europco de Editores ISBN: 978-84-9745-381-3 Depésito Legal: C-4349-2008 Directora Editorial: Cristina Seco Lépez Editora: Maria Martinez Produccién Editorial: Gesbiblo, S. L. Impreso en Espaiia ~ Printed in Sp.Contenido Presentacion oot eeesesteeecseeeesesecees — ObiE 1_ Términos y conceptos utilizados .. . 1 LL oP) eran Reenecerrentnan, 1.3._El concepto de estrategia y tactica 3 1.5. Recursos Humanos y objetivos de negocio 4 2__El posicionamiento de Recursos Humanos en la estrategia de la empresa 1 2.1, Recursos Humanos y el proceso de disefio estratégico de la empresa . 7 2.2. El concepto de Visién 8 2.3._El concepto de Mision. 9 2.4, El concepto de Valores 10 Vis6n, Misién, Valores y Recursos Humanos 10 2.6. El concepto de Responsabilidad Social Corporativ. 12 2.6.1. Denominaciones en materia de Responsabilidad Social es 13, 2.6.2. Definiciones . 13 2.6.3. El papel de Recursos Humanos en materia de Responsabilidad Social Corporativa 2.7._El papel de Recursos Humanos en el Plan Estratégico yel Plan de Negocio (Business Plan) de la empre: 2.8. _Fases de trabajo para el disefio de un Plan Estratégic 2.8.1. Fase de andlis Fase de diagnéstico 2.8.3. Fase de ejes estratégicos 22 2.8.4. Fase de ObjetiVOS..ssistnnnenneninsninsnine — 23 2.8.5. Fase de planes de acci6n..... 24 2.8.6. Fase de seguimiento de los plam y medida de los resultados... 26 2.9. El posicionamiento de Recursos Humanos en la fase fio del Plan Estratégico de la emp 28 vuContenido vu 3. El proceso de disefio de la estrategia de Recursos Humanos 3.1. Los Planes Estratégicos de Empresa y de Recuros Humanos 3.2. Fases de trabajo para el disefio del Plan Estratégico de Recursos Humanos 3.3. Metodologia de trabajo para el disefio de la estrategia de Recursos Humanos z 3.4, Implicacién de la estructura de Recursos Humanos 3.5. Implicacién del resto de direcciones operativa’ y de apoyo... 4 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de analisis..... 4.1. Elementos que deberan ser objeto de andlis 4.2. Anilisis de los procesos, procedimientos y sistemas de Recursos Humano 4.2.1. Proceso de reclutamiento 4.2.2. Procesos de selecci6n y contratacién 4.2.3. Proceso de acogida. 4.2.4, Procesos de organizacién del trabajo 4.2.5, Procesos en materia de seguridad y prev 4.2.6. Procesos en materia de formacién.. 4.2.7. Procesos en materia de informacion y comunic: 4.2.8. Proc 4.2.9, Procesos en materia de sistemas de compensaci6n. 4.2.10. Procesos y procedimientos en mate de relaciones laborak os en materia de evaluacion 4.2.11. Procesos y procedimientos en materia de sistemas Pe PARICIBAGION, onic onzermenmnimmrensaacicnnnainn, 4.2.12. Procesos en materia de absentismo y normativa sociolaboral ..ssseasssesssesseinsensenenstes 4.3. Andlisis de indicadores 4.3.1, Elementos que integran el cuadro de mando. 4.3.2 adores estratégicos de Recursos Humanos. 43.3. cadores operativos de Recursos Humanos...... 4.4. Procesos de benchmarking 5 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de analisis. Ani del perfil de los Recursos Humanos .. 5.1. Perfiles por edades 5.2. Perfiles por se: 5.3. Perfiles por categorias 08. y niveles jerarquico: 31 31 34 36 39 al 60 62 62 64 68 69 75 75 76 765.4. Perfiles por niveles de formacién . 77 5.5. Perfiles por niveles retributivo: 78 5.6._ Perfiles sociolégicos .. 79 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de diagnéstico. Diagndstico interno de la funcion . 83 6.1. Herramientas de diagndstico utilizables . 83 6.2._La aplicacién del DAFO al diagnéstico de proceso: indicadores v perfiles de Recursos Humanos 285 6.2.1. Diagndstico DAFO: Puntos fuertes y puntos débiles de Recursos Humanos. Actuales y de futuro... 6.2.2. Diagndstico DAFO: Amenaza yoportunidades 6.3._ Diagnéstico de la cadena de valor de Ravina Fi 6.4. Diagnos icios de Rei .o de posicionamiento de los productos Humanos Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de diagnéstico. Diagnéstico externo del cliente. 105 7.1. Tipos de diagndstico y metodologias de trabajo. 105 Matrices importaneia/satisfacci6n..... 107 3__Las encuesta 4 74, Las entrevistas individuales......0.10 . 121 7.5. Los grupos de discusi6n. us... 122 7.5.1. Ventajas y riesgos de los grupos de dis 123 75.2. Fases de trabajo... 123 7.6. Las secuencias interactivas 130 7.6.1. Herramientas de trabajo 131 7.6.2. Diseito de las secuencias de trabajo... 132 7.6.3. Animacién de las secuencias de trabajo 132 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de diagnéstico. Diagnéstico de posicionamiento frente a Recursos Humans cee 1. 8.1, _Herramienta para el diagnéstico de los posicionamientos 8.2. Fases para la realiza n del diagnostico ... 8.5. El diagrama para el diagnéstico de los posicionamientos opiuaju0DContenido 9 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de ejes estratégicos 153 9.1, Elenfoque de los ejes estratégicos del Plan vee 153 9.2. Ejes estratégicos de procesos y procedimientos de Recursos Humanos ....s:sesseeteeses esetenee 155 9.3. Ejes estratégicos de indi dores....... a 159) 94, Ejes estratégicos en materia de perfiles profesionales........._ 161 9.5. Ejes estratégicos de la cadena de valor 162 9.6. Ejes estratégicos de productos y servicios 169 97. Bjes estratégicos en materia de clientes... 173 9.8. Ponderaci6n de ejes estratégicos 177 10 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de definicién de objetivos............. 181 10.1. Elementos que determinan los objetivos del Plan Estratégico de Recursos Humanos 181 10.2. Metodologia de trabajo para la definicién de los objetivos del Plan Estratégico 0... 183 10.3. Normas que deben reunir los objetivos del. Plan Estratégico. 183 Il Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de implantacién de la estrategia. 189 11.1, La implicacién de los actores en las fases de disefio estratégico.. 189 11.2. Formulacién de las acciones del Plan Estratégico 191 11.3. Metodologia y herramientas para la definicién de los planes de acciér . 193 11.4, Plan de accién en materia de Responsabil Social Corporativ 197 11.4.1. Normativa existente en materia de Responsabilidad Social Corporatiy 198, 11.4.2. Grupos de interés en materia de Responsabilidad Social Corporativ 200 11.4.3. Acciones en materia de Responsabilidad Social Corporativa 12 Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de seguimiento.......... veneee 205 12.1. Metodologfa de trabajo en la fase de seguimiento 205 12.2. Herramienta el seguimiento de los planes de accion 206 206image not available(Copyrighted materialimage not availableimage not availableimage not availablenos y conceptos utilizados Térm La Direccién de Recursos Humanos (0 si se prefiere de Personas), se encuentra en estos momentos con un posicionamiento enormemente favo- rable. Debido a varias circunstancia: + Primero: no sélo se viene asumiendo desde hace muchos afios que el capital mas importante de las empresas son las personas. En la sociedad del conocimiento todos los directivos, empezando por la Direccién G neral, admiten hoy que la diferencia competitiva reside en las persona: en su talento, en el “capital intelectual” que sea capaz de incorporar y retener la empresa. Y, dentro de la empresa, la direccién responsable de ello es Recursos Humanos. + Segundo: en un mercado globalizado como el actual, la competi puede ser y es por el talento. Pero desgraciadamente para las socie- dades mas desarrolladas, también es una competicién econémica, En términos de competitividad, ligada estrechamente a la productividad. Es decir, en términos de bienes y servicios producidos por unidad de produccion, Y el talento tiene que terminar produciendo bienes y se vicios innovadores, a corto plazo, con alta productividad y que sean competitivos. Es decir, el talento que incorpora Recursos Humanos tiene que generar un alto valor para la empres: + Tercero: los gurits de la estrategia, como Michael E. Porter, ya pos cionaron, hace mas de 20 afios, a la Direccién de Recursos Humano dentro de la cadena de generacién de valor de la empresa’. Y si bien la Direccién de Recursos Humanos no aparece como una direccién operativa en esa cadena, si que aparece como una direc de soporte, Al mismo nivel que el resto de direcciones. Figura 1.1, Cadena de valor de la empre: Direcciones Planificacién estratégica operativas Econémico Financiera Recursos Humanes.. Logistica interna Comercial marketing Logistica externa Produecién Infraestructura de la empresa (de soporte) Fuente: Porter, Michael E. (1985). 1 Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, Nueva York. Como aces UN PLaN Estaarteico oe Recusos Husanosimage not availableimage not availableimage not available(Copyrighted materialimage not availableimage not availableimage not availableito de Recursos Humanos en la estrategia de la empresa icionamien El pos 10 2.4, El concepto de Valores Se puede definir el valor como un “objeto de actitud y comportamiento”. En otros términos, una palabra cargada de connotaciones que lleva a las personas a comportarse, moverse y actuar de una determinada maner: E] mensaje es una expresi6n valorativa, es decir, una frase que engloba, en su formulacion, a un determinado valor. Por ejemplo: valor: “calidad” (incluido generalmente en la Misi6n); expresién valorativa (mensaje): “Nuestra empresa sera lider en calidad de producto, servicio y atencién a s clientes”... Dentro de la propia Visi6n y, sobre todo, en la Misién, pueden estar ya incluidos buena parte de los Valores de la empresa. Dado que tanto la Visién como la Misi6n se conforman mediante una serie de frases cargadas de connotaciones a veces de tipo afectivo, esas frases, o mensajes, contendrén buena parte de los Valores de la empresa. Por otro lado, las formulaciones que aparecen en el proyecto de Respon- sabilidad Social Corporativa, referidas tanto a los interlocutores internos como al entorno social y medioambiental, también pueden llevar asociadas parte de los Valores clave de la empresa. De cualquier forma, lo que se hace necesario, por parte del Equipo de ireccién, es seleccionar, de todos esos Valores, aquellos que tienen que guiar permanentemente la accién y el comportamiento de las personas de la empresa. Aftadiendo los que no hayan aparecido ya en la Vis Mision y Responsabilidad Social Corporativa. Y lo que es mas impor te, definiendo lo que se entiende y el contenido que quiere expresar la formulaci6n de ese valor. 2.5. Vis6n, Misién, Valores y Recursos Humanos El impulso creador de la Visi6n, la Misi6n y los Valores debe ps la Direccién General pero la Direccién de Recursos Humanos no puede ser ajena a este “disefio de empresa”, Es mas, la Direccién de Recursos Humanos debiera actuar como catalizador e impulsor de los trabajos que van a llevar a la definici6n de la Visién, la Misi6n, los Valor Es evidente que en funcién del tamafo, la complejidad organizativa y la diversificacién geografica y funcional de la empresa, los trabajos de disefio de la Visi6n y Mision serén mas o menos complejos. Y también seran mas 0 menos complejos los equipos responsables del disefio de la Vision, Mision, Valores y Estrategias, Equipos internos con el apoyo, ge- neralmente, de equipos de consultores externos, especialistas en disenios estratégicos de grandes grupos y con un dominio y conocimiento profun- do tanto del sector como del propio negocio de la empre: En la mayorfa de los grandes grupos empresariales, la Visi6n, la Mision y la Estrategia estan impulsadas por la Direccién General y pilotadas por las direcciones de Planificacion Estratégica, aunque el grueso de los t terminan desarrollando gabinetes especializados de consultoria sin apenas participacién de las Direcciones de Recursos Humanos. de Como aces UN PLaN Estaarteico oe Recusos Husanosimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableito de Recursos Humanos en la estrategia de la empresa icionamien El pos Estas fuerzas competitivas de Porter han sido, en los tiltimos afios ampliadas con la introduccidn de otras nuevas que se debieran analizar: * Posicién de la tecnologia (impacto de las nuevas tecnologias). + Globalizacién y cémo se ve afectada por ella la empresa. * Desregulacién de los diferentes sectores de actividad (energético, tele- comunicaciones, transporte...). Por tiltimo, una fase de diagnéstico -también debera profundizar ‘a de productos y servicios haciendo uso, por en la situacién de la carte ejemplo, de matrices de posicionamiento, desde las mas cl como la del Bosion Consulting Group a las mas sofisticadas con combinacién de variables (Arthur D. Little y demas consultoras de estrategia). 2.8.3. Fase de ejes estratégicos Dentro del disefio del Plan Estratégico, esta fase es la que podemos con- siderar como clave de todo el Plan. Es la fase, como su propio nombre indica, “mas estratégica’” Se puede acometer partiendo, por ejemplo, de los diagnésticos DAFO y de las fuerzas competitivas. Tal y como queda reflejado en la Figura 2.7, los ejes estratégicos de la empresa serfan aquellas palancas en las que nos podriamos apoyar para: + Eliminar los puntos débiles. + Potenciar los puntos fuertes. + Minimizar las amenazas. + Aprovechar las oportunidades. Figura 2.7, Coherencia entre Visién, Mision, diagnéstico DAFO y ejes estratégicos. Minimizar las ‘Aprovechar las | amenazas — Eliminar | Potenciar \oeer ois | 7 IR ECSRRETS eer 7 EL | unc ters — ae CCOHERENTES CON LA VISION Y MISION DE LA COMPANIA. 22 Fuente: Elaboraci6n propia. Ahora bien, en esta fase hay que priorizar. Una empresa, 0 una Direccion de Recursos Humanos, no pueden desplegar un ctimulo de ejes estratégicos. conveniente definir prioridades y visualizar los medios disponibles Es necesaria, en definitiva, una vision “estratégica” en esta fase Y de ahi Como aces UN PLaN Estaarteico oe Recusos Husanosa You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.image not availableimage not availableimage not availablea You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.image not availableimage not availableimage not available3 El proceso de disefio de la estrategia de Recursos Humanos 3.1. Los Planes Estratégicos de Empresa y de Recursos Humanos Tanto la Direccién General como la Direccién de Planificacién Estratégi- ca (en aquellas empresas en las que exista esa direccién) pueden esperar a que todo el resto de direcciones de la compaiifa, tanto las operativas como las de soporte, realicen su propio Plan Estratégico. En este caso la metodologia de trabajo seria se llega al Plan Estratégico de la Emp gicos de las diferentes direcciones 0 & Otra alternativa metodoldgica es la inversa, “de arriba abajo”: una vez definido el Plan Estratégico de la Empresa, cada direccién, tanto las ope- rativas como las de apoyo, realiza su propio Plan Estratégico. También puede ser una combinacién de ambas. Es decir, determinadas fases de trabajo del Plan Estratégico se realizan de abajo arriba (general- mente las fases de andlisis, diagndstico, planes de accién y seguimiento) y otras de arriba abajo (las fases de objetivos y ejes estratégicos) Cualquiera que sea la metodologia de trabajo definida, la Vision, Mi- sién, Valores y Responsabilidad Social Corporativa conformaran la base y el eje de “el” 0 “los” Planes Estratégicos. La Figura 3.1 representaria la metodologia de elaboracién de un Plan Estratégico de empresas de fabricacién de bienes de consumo o grupos de distribuci6n comercial. Cada direccion elabo: “de abajo arriba”, Es decir, sa partiendo de los planes estraté ‘eas de la mism: ‘a su propio Plan Estratégico. Teniendo siempre como base la Visién, Misién, Valores y Proyectos de Responsabilidad So- cial Corporativa (all{ donde existen estos proyectos). Ahora bien, en este tipo de sectores y mercados, la estrategia que sirve de guia o referente para todas las direcciones es la Estrategia de la Direccién Comercial. Las Direcciones de Comercial y Marketing van a orientar las estrategias y cifras de negocio, los margenes comerciales, las politicas de precio, de distribucion, de publicidad, logisticas, de clientes... Coo wacke UN PLan Estaaréaico pe RecuRsos Humanos 31image not availableimage not availableimage not availablePor tiltimo, si la metodologia de trabajo combina fases desarrollad: a nivel de direcciones junto con otras a nivel de toda la empresa, deb mantener la coherencia con los ejes estratégicos y los objetivos que se definan en el nivel de empresa, a fin de desmultiplicarlos en la prop Direccin de Recursos Humanos. Por lo tanto, y como minimo, el Plan Estratégico de Recursos Huma- nos contendra las seis fases de trabajo que se representan en la Figura 3.4 a la hora de su disefto. Figura 3.4, Fases clave en el diseto del Plan Estratégico de Recursos Humanos. Fase 2 i Diagnéstico + Fuente: Elaboracién propia. Logicamente e: fas sefalado para el Plan itégico de la Empresa, Cada una de las fases, y el disefio del Plan en su conjunto, tiene que tener como referente la Vision, Mision, Valores y Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En el caso de que la metodologfa de disefio del Plan Estratégico de la empresa combine fases de abajo arriba (fases de andlisis, diagnéstico, planes de accién y seguimiento y medida) con fases de arriba abajo (cjes estratégicos y objetivos) el Plan Estratégico de Recursos Humanos tendra como referente no solo a la Vision, Misi6n, Valores y Responsabilidad So- cial Corporativa, sino que también necesitard que le vengan definidos los Ejes Estratégicos y Objetivos de Empresa para, partiendo de ellos, dis Jos ejes y objetivos de la propia Direccién de Recursos Humanos Esquematicamente, la Figura 3.5 representa la forma de trabajo en este supuesto. Coo wacke UN PLan Estaaréaico pe RecuRsos Humanos 35 SOUR LUN} SOSuNdey ep B189}243Se | ep OUVSIP ap Ose20.d |image not availableimage not availableimage not availableTodo ello va a suponer una movilizaci6n muy elevada de la estructura de Recursos Humanos, junto a una inversién también muy grande en fuerzo intelectual, en btisqueda y andlisis de informacién, en reuniones de trabajo y, sobre todo, en tiempo. Nuestra recomendacidn seria que. Salvo en las grandes corporaciones (donde dispongan de una estructura muy amplia de areas y departamentos de Recursos Humanos y una elevada descentralizacién en [a funcién), la Direccién de Recursos Humanos deberia realizar un Gnico Plan Estratégico vilido para todas la areas de su direccién. 3.4. Implicacién de la estructura de Recursos Humanos Un Plan estratégico nunca debiera ser el fruto de una reflexién indivi- dual de un Directivo, ni del Director General ni del Director de Recursos Humanos. El disefio no se puede hacer en la soledad de un despacho por mucho asesoramiento y apoyo externo (asesores, consultores, expertos...) del que se dispong Sobre todo porque hay que “hacer vivir" el Plan Estratégico tanto en el plano de la empresa (Plan Estratégico de Empresa) como en el de la Direc- cin de Recu Humanos (Plan Estratégico de Recursos Humanos), y si los equipos, tanto de las diferentes direcciones de la empresa como de las diferentes Areas de Recursos Humanos, no han participado en él, es muy dificil que lo leguen a hacer suyo, a implantar, a hacer su seguimiento Para hacer vivir el Plan Estratégico de Recursos Humanos es necesario implicar a toda la estructura de la Direccién de Recursos Humanos en su disefio, implanta~ cién y seguimiento. Esta implicacin se va a lograr haciendo participar a los equipos de la Direccién de Recursos Humanos en las diferentes fases de trabajo que implica el Plan Estratégico. Las opciones son variadas. Primera posibilidad. Se puede definir un equipo de trabajo especifico para el disefio del Plan Estratégico (Equipo de Planificacién Estratégica), en el que estén repre- sentadas las diferentes areas que componen la funcidn. Apoyado, si se es- tima necesario, por expertos 0 consullores externos a Recursos Humanos pero pertenecientes a otras areas o direcciones de la empresa (Econémico Financiera, Produccién, Comercial) a los que se invitaria a las reuniones. También podria acudirse al apoyo de expertos 0 consultores externos a la empresa para que aportaran sus conocimientos y experiencias, tanto sec- toriales como en la funcidn, o simplemente para que definiesen la forma de trabajo y animasen las reuniones de estos grupos. El equipo de disefio estratégico someteria sus conclusiones al equipo directivo de Recursos Humanos (Equipo de Pilotaje), formado por el Di- rector de Recursos Humanos y los maximos responsables de cada una de las areas. Coo wacke UN PLan Estaaréaico pe RecuRsos Humanos 39 SOUBLUN} SOSuNdey ep e1893243Se eB] Bp OUVSIP ap OSe20.d |image not availablea You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.image not availableimage not availableimage not availableisis de Recursos Humanos. Fase de anili ‘égico Plan Estrat Figura 4.1, Elementos que configuran la fase de analisis. Analisis de los procesos, 2.Anilisis de los indicadores procedimientos y sistemas y del cuadro de mando de de Recursos Humanos. Recursos Humanos. 3.Anilisis del capital humano de la empresa. Fuente: Elaboracisn propia. Por Io tanto, el primer trabajo consistira en analizal + Procesos de Gestin de Recursos Humanos. + Procedimientos de la Gestion de Recursos Humanos. + Soportes de informacién de la Gestion de Recursos Humanos. 4,2. Analisis de los procesos, procedimientos y sistemas de Recursos Humanos Lo primero que se necesita, para pode qué se entiende por “procesos de Recur: is, es definir Conjunto de operaciones estandarizadas y repetitivas en el tiempo, que dan lugar a un producto o servicio generado por la direccién de Recursos Humanos. Mientras que por “procedimientos de Recursos Humanos” entenderemos: La manera de ejecutar cada una de las operaciones estandarizadas y rep. exige un determinado proceso de Recursos Humanos. El procedimiento debera definir: quién hace esa opera debe hacerse, cémo debe hacerse, y con qué medios. ivas que del proceso, cuindo En cuanto a los soportes de informacién de Recursos Humanos son, como su propio nombre indic Las aplicaciones informaticas que utiliza la Direccién de Recursos Humanos para soportar sus procesos, procedimientos e indicadores de gestion. Como aces UN PLaN Estaarteico oe Recusos Husanosimage not availableimage not availablea You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.image not availableimage not availableimage not available4. Evaluacién 360° (evaluacin de un profesional en la que participaran sus superiores j icos y funcionales, colaboradores que dependen de él, una mu Jus compaferos del mismo nivel o funeién y, en algunas empresas y funciones, una mu us cliente 5. Evaluacién del potencial de carrera profesional, generalmente cons cuencia de las anteriores evaluaciones. Es decir, el potencial dependera del grado de cumplimiento de objetivos, del nivel de desarrollo de las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes), la evaluacion de su desempeiio y la evaluacién 360°. Figura 4.3. Ejemplo de cuadro de anilisis de los procesos de evaluacién de competenci Anilisis de los procesos de evaluacién de competencias reves |_| persia poco Tf atala| mee fal. tevkndores bes toners | | a via, yy evaluados. enel sistema N° evaluados 3 TOTAL FASES Fuente: Elaboracién propi El equipo de la Direccién de Recursos Humanos (0 de los departamen- tos de desarrollo que puedan existir dentro de la Direecién) encargado de realizar la fase de analisis del Plan Estratégico, debera evaluar todos estos procesos y el rigor con que estén definidas y se estén desarrollando las fases y herramientas de: + Evaluaci6n de objetivos + Evaluacién de competencial + Evaluacién del desempefo. * Evaluacion 360°. + Evaluaci6n del potencial Dentro de este capitulo, los indicadores pueden ser muy ascquibles si existe un sistema de informacién que ayude a la gestién y desarrollo de los Recursos Humanos. Cowo wacee UN Pian Estaaréeico oe Recusos Humaxos 55)image not availableimage not availablea You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.image not availableimage not availableimage not availablePlan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de analisis 62 + Numero de amonestaciones. + Tipo de amonesta + Segmentacién de sanciones y amones funciones, areas de la empresa... ny Sus causas. aciones (0 apercibimientos) por + Evolucién de sanciones, amonestaciones, apercibimiento: 4.3. Analisis de indicadores Una vez analizados los diferent s procesos en los que se estructura la funcién de Recursos Humanos, el siguiente elemento objeto de analisis es el de los indicadores que sustentan esa funcién Esos indicadores estén recogidos en lo que habitualmente se Hama: cuadro de mando. Los cuadros de mando nos permiten realizar con rigor las fases de andlisis, por lo tanto, ademas de trabajar sobre los procesos 0 procedimientos, es imprescindible acudir a ellos. Todas las empresas, direcciones, departamentos... poseen sus propios cuadros de mando que permiten visualizar los indicadores de gestibn de la compaiia, direccidn, departamento. Se pueden dividir, en funcion de que ayuden a la toma de decisiones * Cuadros de mando estratégicos. Ejemplo: = Balanced Scorecard: es una metodologia de anilisis y seguimiento de los indicadores clave para la estrategia de la compaiifa. Se limita aun ntimero reducido de indicadores (no mas de ocho generalmen- te) y conlleva planes de implementacién de la estrategia. estratégicas u operativas, en: + Cuadros de mando operacionales. Ejemplo: — KPI (Key Performance Indicators): cuadros de mando que solo dan datos clave sin considera los objetivos de la empresa. — BAM (Business Activity Monitoring): proporcionan informacién ope- ativa en tiempo real, permiten la toma de decisiones a corto plazo. 4.3.1. Elementos que integran el cuadro de mando El cuadro de mando puede estar esta constituido por + Indicador: un indicador es un elemento cuantitativo o cualitativo de medida. Los indicadores cuantitativos estan representados median- te digitos que indican una medida, por lo tanto, reflejan el resultado de algtin tipo de medicién. En una maquina, un indicador seria el ntimero de horas que ha estado produciendo a lo largo de un mes: 2.400 horas de funcionamiento, Los indicadores cualitativos cali fican el resultado dentro de una escala. Por ejemplo, muy elevado, elevado, bajo, muy bajo... Los indicadores se aplican a los procesos de gestién, pracesos de fabri- cacion, de calidad, econémico financieros... + Ratio: un ratio serfa un indicador que pone en relaci6n dos variables. El ratio suele ser un cociente entre esas dos variables. Un indicador es el nimero total de horas de absentismo en una linea a lo largo de un determinado periodo de tiempo: 120 horas en un aio. Como aces UN PLaN Estaarteico oe Recusos HusanosUn ratio es el ntimero de horas de absentismo en relacisn con el nimero total de empleados: 120 horas/980 trabajadores = 0,12 horas/empleadbo. Los ratios, al igual que los indicadores, se aplican en los procesos de g tion, produccién, calidad, econdmico financiero, Recursos Humanos... + Porcentaje: ntimero de sucesos que se producen sobre cien situaciones dadas. Si se pierden 81 horas por absentismo cada 900 horas de traba- jo, el porcentaje de absentismo es del 9% + Progresién: es el incremento, generalmente medido en porcentaje, que experimenta un indicador o un ratio entre dos intervalos de medida dentro de los elementos de gestion considerados (comercial, calidad, productividad, econémico financiero, recursos humano: Por ejemplo: en el aiio 2007 se producen 343 millones de kilos. en una determinada planta en el afio 2008 se producen 353 millones de kilos La progresién habida entre los aftos 2007 y 2008 ha sido, en términos absolutos, de 353 ~ 343 = 10 millones de kilos. La progresién en porcen- taje ha sido de [(353 x 100)/343] — 100 = 2,9%. + Regresion: es la disminucién, generalmente medida en porcentaje, que experimenta un indicador o un ratio entre dos intervalos de medida. Dentro de los elementos de gestién considerados (ventas, calidad, pro- ductividad, econémico financiero, recursos humanos...). Por ejemplo, si en el afio 2008 una planta produce 343 millones de kilos yen el afio 2007 habia producido 353 millones de kilos la regresién en este caso seria también de -2,9%, + Desviaciones: una desviacién es la diferencia, en mi se produce entre previsin y realizacién. Las desviaciones se pueden producir en los diferentes indicadores o ra- tios de gestion de la empresa. Ya sean de ventas, calidad, productividad, econémico financiero, recursos humanos... la desviacién puede venir dada en términos cuantitativos 0 cualitativos (adjetivada, como muy grande, grande, pequefia, muy pequefia....). En términos cuantificables, la desviacion se expresa en niimeros absolutos 0 en porcentaj Por ejemplo, si el incremento de produccién previsto para el afio 2008 era del 1,51%, y el que se produce es de solo el 1,43% la desviacion e: minos absolutos del: 1,43% — 1,51% = -0,8%. Ahora bien, el porcentaje de desviacién que se ha producido ha sido: [(1,43 x 100)/1,51] — 100 = -5,3%. so en menos, que en tér- Un elemento a tener en cuenta a la hora de definir el cuadro de man- do de Recursos Humanos es lo que podriamos denominar: Diccionario de los indicadores. Este diccionario nos permitiria definir claramente, como minimo: + Elconcepto que recoge el indicador. + El area o deps debe generar y la aplicacion informatica que lo soporta. + Elelemento de tamento de la Direccién de Recursos Humanos que lo culo. Coo wacke UN PLan Estaaréaico pe RecuRsos Humanos 63 SISI]BUB Op BSey ‘SOUBLUN}Y SOSAndey ep 031393e43Sq ULIPlan Estratégico de Recursos Humanos. Fase de analisis 64 + La frecuencia con la que debe recogerse + La tipologia de indicador (estratégico u operativo). Tabla 4.2. Ejemplo de dieci io de indicadores. Indicador Horas de formacién por empleado. Departamento responsable Departamento de Formacién de su recopilacién Direccién de Recursos Humanos. y tratamiento Médulo de Recursos Humanos ‘Aplicacién que lo soporta del programa xxx. Cociente entre el total de horas lectivas Elemento de caleulo de formacién realizadas en el ejercicio. y el ntimero total de empleados. Frecuencia de recopilacién Anual. Mipologta/de indicator Operativo para la Direccién de Recursos Humanos. Fuente: Elaboracién propia. 4.3.2. Indicadores estratégicos de Recursos Humanos Alo largo de los apartados en los que se detallaban los anilisis de los pro- cesos se han ido citando posibles indicadores asociados a dichos procesos. Pero es muy dificil, tanto para una Direccién General como para las de Recursos Humanos, poder visualizar y digerir tal ctimulo de indicadores, sobre todo cuando no se ha producido, con anterioridad, una ordenacion de esos indicadores por importancia 0, mas concretamente, por impacto sobre el negocio. Por ello, el equipo que se ocupe del disefio del Plan Estratégico de Recur- sos Humanos deberé empezar por diferenciar dos tipos de indicadores: * Indicadores estratégicos de Recursos Humanos. Claves para esta di- recci6n y claves para la gestion de la empresa, y que impactan decisi vamente sobre el negocio. + Indicadores operativos de Recursos Humanos. Internos a la Direccion y que impactan exclusivamente en los procesos de gestién y desarrollo de los Recursos Humanos. No teniendo, 0 teniendo un impacto muy secundario sobre el negocio. Ello no significa que estos segundos indicadores no sean importantes y no incidan sobre la marcha de la empresa. Pero su impacto no es tan directo sobre la cuenta de resultados como los primeros que, ca: toda seguridad, estaran contemplados en las herramientas de g ERP (Enterprise Resource Planning), Balanced Scorecard u otros sistemas de pilotaje del Plan Estratégico de la Empresa. Por lo tanto, una de las primeras medidas que debe adoptar la Direccion de Recursos Humanos es establecer su propio cuadro de mando y definir Como aces UN PLaN Estaarteico oe Recusos Husanos