Resumen No.

Capacidades dinámicas y Gestión Estratégica

La cuestió n fundamental en el campo de la gestió n estratégica es có mo las empresas

alcanzan y tratan de mantener una ventaja competitiva. " Nos enfrentamos a esta pregunta
aquí , desarrollando el enfoque de las capacidades diná micas, que trata de analizar las
fuentes de creació n de riqueza y la captura por las empresas. El desarrollo de este marco
fluye de un reconocimiento por parte de los autores que la teoría estratégica está repleta de
los aná lisis de las estrategias a nivel de empresa para mantener y salvaguardar las ventajas
existentes competitivo, pero se ha realizado con respecto la asistencia en la comprensió n de
có mo y por qué ciertas empresas generar una ventaja competitiva en los regímenes de
cambio rá pido. Nuestro enfoque es especialmente relevante en un mundo empresarial de
competitivo basado en la innovació n , la rivalidad de precio / rendimiento , aumentar los
rendimientos y la "destrucció n creativa" de las competencias existentes. Los esfuerzos de
aproximació n para explicar el éxito a nivel de empresa y el fracaso. Estamos interesados
tanto en la construcció n de una teoría mejor del desempeñ o de la empresa , así como
informar a la prá ctica gerencial.

Con el fin de situar nuestro aná lisis en una forma que muestra similares y diferencias con
los enfoques existentes , comenzamos con una breve revisió n de marcos aceptados para su
gestió n estratégica. Nos esforzamos para exponer supuestos implícitos , e identificar las
circunstancias de la competencia donde cada paradigma podría mostrar alguna ventaja
relativa como una teoría descriptiva y normativa a la vez ú til de la estrategia competitiva .
Mientras que numerosas teorías se han avanzado en las ú ltimas dos décadas sobre las
fuentes de ventaja competitiva , muchos se agrupan alrededor de só lo unos marcos poco
estructurados o paradigmas . En este trabajo intentamos identificar tres paradigmas
existentes y describir los aspectos de un nuevo paradigma emergente que etiquetamos
capacidades diná micas .

 El paradigma dominante en el campo durante la década de 1980 fue el enfoque de las
fuerzas competitivas desarrollado por Porter ( 1980 ). Este enfoque , enraizado en el
paradigma estructura conducta desempeñ o de la organizació n industrial ( Mason, 1949 ;
Bain, 1959 ) , hace hincapié en las acciones de una empresa puede tomar para crear
posiciones defendibles en contra de las fuerzas competitivas . Un segundo enfoque , conocido
como un enfoque del conflicto estratégico (por ejemplo , Shapiro, 1989 ) , está estrechamente
relacionado con el primero de su enfoque en las imperfecciones del mercado de productos ,
la entrada de la disuasió n y la interacció n estratégica. El enfoque estratégico de conflictos
utiliza las herramientas de la teoría de juegos y así implícitamente considera que los
resultados de la competencia en funció n de la eficacia con que las empresas mantienen sus
rivales fuera de balance a través de inversiones estratégicas , estrategias de fijació n de
precios, la señ alizació n y el control de la informació n . Tanto las fuerzas de la competencia y
los planteamientos estratégicos de conflicto parecen compartir la opinió n de que alquila el
flujo de las posiciones privilegiadas de mercado del producto.

Los cuatro paradigmas son muy diferentes , aunque las dos primeras tienen mucho en
comú n con la otra ( la formulació n de estrategias ) al igual que los dos ú ltimos ( economizar )
. Pero, ¿son estos paradigmas complementarios o competitivos? Segú n algunos autores , " la
perspectiva de los recursos complementa el marco de aná lisis de la industria ' ( Amit y
Schoemaker , 1993 : 35 ) . Si bien esto es indudablemente cierto , creemos que en varios
aspectos importantes las perspectivas de arco también competitivo. Si bien esto se debe
reconocer , no es sugerir que só lo hay un marco que tiene valor . De hecho , los problemas
complejos son susceptibles de beneficiarse de conocimientos obtenidos a partir de todos los
paradigmas que hemos identificado plus má s . El truco está en averiguar qué marcos son
adecuados para el problema en cuestió n. Adhesió n servil a una clase en detrimento de todas
las demá s es probable que generen puntos ciegos estratégicos. Las herramientas en sí luego
generan vulnerabilidad estratégica . Ahora Exploramos estas cuestiones .
Eficiencia versus poder de mercado.

Las fuerzas de la competencia y el conflicto estratégico enfoques generalmente ver los

beneficios como derivada de la formulació n de estrategias , es decir, de las limitaciones de la
competencia que las empresas logran mediante el aumento de costos de los rivales y la
conducta excluyente ( Teece , 1984 ) . El enfoque de las fuerzas competitivas , en particular,
nos lleva a ver las industrias concentradas como posiciones atractivas en el mercado pueden
estar protegidos detrá s de las barreras de entrada , y los costes de los rivales se pueden
plantear . También sugiere que las fuentes de ventaja competitiva reside en el á mbito de la
industria , o posiblemente los grupos dentro de una industria. En las presentaciones de libros
de texto , no hay casi ninguna atenció n dedicada a descubrir , crear y comercializar nuevas
fuentes de valor .
TI1e capacidades diná micas y enfoques de recursos claramente tienen una orientació n
diferente . Ellos ven la ventaja competitiva derivada de las rutinas de alto rendimiento que
operan ' dentro de la empresa , " en forma de procesos y posiciones. Dependencias Path
(incluyendo los rendimientos crecientes ) y oportunidades tecnoló gicas marcan el camino a
seguir. Debido a que los mercados de factores imperfectos , o má s precisamente la no
negociabilidad de los activos "blandos" como los valores , la cultura y la experiencia
organizativa , competencias y capacidades distintivas en general no se puede adquirir ; que
deben ser construidas. Esto a veces lleva añ os - posiblemente décadas. En algunos casos ,
como cuando la competencia está protegido por las patentes , la replicació n por un
competidor es ineficaz como un medio para acceder a la tecnología . La en consecuencia
enfoque de las capacidades ve límites definidos sobre las opciones estratégicas , al menos en
el corto plazo. El éxito competitivo se produce en parte debido a las políticas que lleven y la
experiencia y la eficiencia obtenida en períodos anteriores.
El éxito competitivo , sin duda, puede fluir tanto de estrategias y economizar , 59 pero
junto con Williamson ( 1991 ) creemos que ' economizació n es má s fundamental que la
formulació n de estrategias .... o dicho de otro modo , que la economía es la mejor estrategia. '
60 En efecto , se sugiere que , excepto en circunstancias especiales , demasiado " strategizing
' puede llevar a las empresas a invertir poco en competencias bá sicas y las capacidades
diná micas de negligencia , y por lo tanto perjudicial para la competitividad a largo plazo.

Implicaciones normativas.

El campo de la gestió n estratégica es declaradamente normativa. Se busca orientar los

aspectos de la gestió n general que tienen impactos significativos en la supervivencia y el
éxito de la empresa. A menos que estos diversos enfoques difieren en términos de la
estructura y de heurísticas que ofrecen la gestió n y, a continuació n el discurso que hemos
vivido es un valor inmediato limitado. En este trabajo, que ya hemos aludido al hecho de que
el enfoque de las capacidades tiende a dirigir los administradores hacia la creació n de
distintivos y difíciles de imitar ventajas y evitar los juegos con sus clientes y competidores.
Ahora examinamos las posibles diferencias , reconociendo que los paradigmas son todavía
en su infancia y no pueden apoyar con confianza fuertes conclusiones normativas .

Unidad de análisis y el enfoque analítico.

Debido a que en las capacidades y las oportunidades de negocio marco recursos fluir de
procesos ú nicos de una empresa , aná lisis de la estrategia debe ser situational.61 Esto
también es cierto con el enfoque estratégico de conflictos. 1bere hay un algoritmo para la
creació n de riqueza para toda la industria.
Las recetas que se aplican a sectores o grupos de empresas , en el mejor sugieren
direcció n general, y pueden indicar los errores que hay que evitar . En contraste , el enfoque
de las fuerzas competitivas no es específico particularmente firme ; es la industria y
específico grupo .

El cambio estratégico.

Las fuerzas de la competencia y el enfoque estratégico de conflictos, ya que prestan poca

atenció n a las habilidades , conocimientos y dependencia de la trayectoria , tienden a ver la
opció n estratégica que ocurre con relativa facilidad . El enfoque capacidades ve valor
aumentar el cambio estratégico por ser difícil y costoso. Por otra parte, en general, só lo se
puede producir de forma incremental . Capacidades no pueden ser fá cilmente comprados ;
que deben ser construidas. Desde la perspectiva de las capacidades , la estrategia consiste en
elegir entre y comprometiéndose a caminos o trayectorias de desarrollo de competencias a
largo plazo.

Estrategias de entrada.

Los recursos y las capacidades de los enfoques sugieren que las decisiones de entrada
debe hacerse con referencia a las competencias y capacidades que los nuevos entrantes
tienen , en relació n con la competencia. Mientras que los otros enfoques que dicen poco
acerca de dó nde buscar para encontrar posibles participantes, el enfoque de capacidades
identifica probables participantes. En relació n con esto , mientras que el enfoque de entrada
disuasió n sugiere una bú squeda sin restricciones para nuevas oportunidades de negocio , el
enfoque de las capacidades sugiere que tales oportunidades se encuentran cerca a uno de los
negocios existentes . Como Richard Rumelt ha explicado que en la conversació n, " el enfoque
de las capacidades sugiere que si una empresa se ve dentro de sí mismo, y en su entorno de
mercado, tarde o temprano va a encontrar una oportunidad de negocio

Momento de entrada.

Mientras que el enfoque estratégico de conflictos dice poco lindan dó nde buscar para
encontrar posibles participantes, los recursos y el enfoque de capacidades identifica posibles
participantes y sus tiempos de entrada . Brittain y Freeman ( 1980 ), utilizando metodologías
de la ecología de població n argumentaron que una organizació n se apresura a ampliar
cuando hay una significativa sobre la vuelta entre sus capacidades bá sicas y las que se
necesitan para sobrevivir en un mercado nuevo. Investigaciones recientes ( Mitchell, 1989 )
mostró que los recursos o las capacidades má s especializadas de la industria una empresa
posee , má s probable es entrar en un sub-campo técnica emergente en su industria , a raíz de
una discontinuidad ló gica tecno. Ademá s, la interacció n entre los activos especializados,
como capacidades y rivalidad específicos de la empresa tuvo la mayor influencia en el tiempo
de entrada.
 El enfoque y la especialización.

Focus es necesario definir en términos de competencias o capacidades distintivas , no

productos . Los productos son la manifestació n de las competencias , como las competencias
pueden ser moldeados en una variedad de productos . Especializació n en el mercado del
producto y descentralizació n configurado en torno a los mercados de productos pueden
provocar que las empresas descuidan el desarrollo de las competencias bá sicas y las
capacidades diná micas , en la medida en que las competencias requieren acceso a los activos
en todas las divisiones .
Las capacidades se acercan a lugares en los procesos internos que una empresa utiliza ,
así como la forma en que se implementan y có mo van a evolucionar. El enfoque tiene la
ventaja de que indica que la ventaja competitiva no es só lo una funció n de có mo se juega el
juego ; sino que también es una funció n de la ' activos ' tiene que jugar, y có mo estos activos
se puede implementar y reubicó en un mercado cambiante .

Direcciones futuras.

Só lo hemos esbozado un esquema para un enfoque de las capacidades diná micas. Se

necesita má s trabajo teó rico para apretar el marco , y la investigació n empírica es
fundamental para ayudarnos bajo soporte firn1s có mo llegar a ser bueno, la forma en que
algunas veces se quedan así , por qué y có mo han mejorado , y por qué a veces decline.63
Investigadores en el campo de la estrategia tiene que unir fuerzas con los investigadores en
los á mbitos de la innovació n , la industria manufacturera , y el comportamiento
organizacional y la historia empresarial si son para desbloquear los misterios que se
esconden detrá s de las empresas , así como la ventaja competitiva nacional. Sería difícil
encontrar un programa de investigació n má s ambicioso en las ciencias sociales en la
actualidad.