ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

CARRERA: ZOOTECNIA

ASIGNATURA:

ADMINISTRACIÓN PECUARIA

Ing. Ma. Fernanda Miranda Salazar MSc.

NIVEL: Octavo
DOCENTE
Unidad N.º 2
FUNCIONES Y PRINCIPIOS DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
• OBJETIVO DE LA UNIDAD: Identificar las funciones y principios, de
la administración que permita la coordinación de todos los recursos
empresariales, enmarcado en la misión y visión dentro del bienestar
que se le pueda aportar a cada trabajador y a la sociedad en
general.

• LOGROS DE APRENDIZAJE: Coordina eficazmente la gestión de:

capacidades, desarrollo, conocimiento, habilidades, destrezas y
experiencia de todo el grupo de personas que conforma la
organización, con el fin de alcanzar con éxito los objetivos y metas
que asistan a la óptima productividad.
 • Una finca ganadera donde se
Ejemplo: maneja una organización, a un
proceso productivo, desde su
producción, su planeación para
inseminación, su control y
verificación, se manejan recursos
financieros, humanos, materiales,
que ayudan al manejo de la finca
ganadera. Para el propietario esto es
lo que se debe hacer cada día, la
funciones que cumple su
administrador, como cosas
necesarias; pero desde el punto de
vista de la administración, éstas son
las etapas que se realizan durante
un proceso administrativo.
 FUNCIONES Planificación
DE LA
ADMINISTRACIÓN

Control Organización

DIRECCIÓN

Ejecución COORDINACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Planificación:

La planificación podría
definirse como la selección
de actos futuros que
parecen más apropiados
para producir los resultados
que se desean.

Se acepta que la planificación es una metodología para la toma de decisiones.

La función de planificación contiene cierto
número de etapas:

• Identificación y definición del

problema.
¿Qué, cuánto, cómo producir?
• Identificación de las
soluciones alternativas.
Diseñar políticas, medios y
procedimientos.

La planificación puede hacerse simultáneamente para cierto número de problemas

EJEMPLO:
Identificación y definición del
problema.
¿Qué?
PLANIFICACIÓN ¿Cuánto, cómo, producir?
•Determinar las
condiciones en que Señalar soluciones alternativas.
operará la empresa Diseñar políticas
Medios
pecuaria.
Procedimientos.
 Organización:
La palabra organización se
ha usado para denotar: el
proceso de agrupar y
arreglar diversas partes
mutuamente dependientes
con el fin de formar un todo.

Se trata de una estructura con la cual se ejecutan las tareas operativas y administrativas, mediante la división del trabajo.
 EJEMPLO:

Distribución del trabajo

ORGANIZACIÓN
•Subdividir el trabajo Definir delegación de autoridad
de la empresa en
tareas operativas. Estructura organizacional

Tipos de empresa
Ejecución:

La ejecución consiste en llevar a cabo

o poner en operación los planes
escogidos. Una vez que se completa
el proceso de planificación y de
organización, se debe seleccionar la
mejor alternativa y ponerla en
operación.
EJEMPLO:

Poner en acción el plan

EJECUCIÓN seleccionado.
•Adquirir y administrar la Adquirir los recursos.
tierra y otras propiedades Contratar personal. Dirigir la
(mano de obra y capital en ejecución de las tareas.
un período de tiempo Motivación.
determinado) Comunicación.
Control:

• El control comprueba que se

están ejecutando las acciones y
programas planificados, si se
están obteniendo o no los
objetivos propuestos, y plantea
medidas de corrección y mejora.
 EJEMPLO:

CONTROL
•Diseñar y llevar registros y
un sistema de contabilidad Dar seguimiento a los
apropiados para la planes y tareas
producción, mercadeo y Medir el desempeño
finanzas. corregir las desviaciones.

Retroalimentación Sistema Control

 Es una herramienta gráfica cuyo
DIAGRAMA objetivo es exponer el tiempo de
DE dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un
GANTT tiempo total determinado.

PASOS:
Enlistar las tareas
Establecer tiempos (día, mes,
año, hora, entre otros)
Asignar colores a los casilleros,
según tiempos establecidos.
 PERT
Las Técnicas de Revisión y Evaluación de
Programas (o Proyectos)

• Es una técnica para el

planteamiento y el control
usado en los programas de
investigación y desarrollo.
Incertidumbre y el riesgo que
existe en la producción
agrícola - ganadera.
Revisar la figura 4 pág. 24, y
cuadro 2 pág. 27
DIRECCIÓN: impartir instrucciones,
motivar a aquellos encargados de
ejecutarlas, coordinar las
actividades y establecer relaciones
entre ejecutivos y empleados.

COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN:
Lograr la sincronización y unificación
de la acción de un grupo.
Los 14 principios de gestión de Fayol
1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un
punto fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada
uno pueden considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si
hay cierta especialización en un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la
productividad, ya que hay mayor precisión en cada tarea que se realiza.
Este principio es aplicable a todos los trabajadores y mandos de la
empresa.
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y
cierto riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben
asumir dichas responsabilidades haciendo que el equipo de dirección
tenga el poder de dar órdenes a los demás empleados.
3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacia
los valores fundamentales. Una buena conducta y la creación de
relaciones basadas en el respeto es la clave que sustenta una relación
de calidad entre todos miembros de la organización, desde dirección a
los mandos más bajos.
4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado
recibe órdenes sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y
que explique los resultados de cada faena a esa misma persona. Cuando
se reciben órdenes de diferentes personas esto puede llevar a la
confusión y entrar en conflictos que, están al mando de una sola
persona, pueden ser evitables. Con la unidad de mando se pueden
establecer responsabilidades y asociar errores de forma mucho más
sencilla.
5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de
las actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo,
detallado específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de
la dirección son los máximos responsables del plan y tienen la función
de supervisar la evolución de las tareas planificadas para cumplir los
objetivos establecidos. En este caso cobra mucha importancia la
disciplina y la organización de los equipos.
6. Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de
empresas existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado
tiene intereses particulares, pero nunca deben prevalecer sobre el

ADMINISTRACIÓN PECUARIA
Los 14 principios de gestión de Fayol
 interés de la empresa. La estrategia y enfoque empresarial está
enfocado hacía los objetivos de la entidad, y este principio debe ser
respetado por todos los integrantes, sobre todo por la dirección.
7. Remuneración. Es importante contar con empleados que estén
motivados y que sean totalmente productivos. La remuneración debe
ser coherente y justa para todos, para que se sientan felices en sus
trabajos y de esta forma aumente la productividad. Existen dos tipos de
remuneración, la económica y la no económica, la segunda trata sobre
promociones dentro de las empresas, premios, reconocer méritos y
esfuerzos, entre otros reconocimientos.
8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos,
estableciendo así una línea muy clara de autoridad y jerarquía en la
organización, pasando por todos los niveles de esta. Resalta que debe
haber un organigrama bien definido donde se estipule el nivel en el que
se encuentra cada persona, para poder reportar información a la
persona adecuada en todo momento y así evitar errores de
comunicación innecesarios.
9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar
repartida de forma equilibrada y coherente, sobre todo en empresas
grandes con mayor volumen de negocio y personal. Para ello, Fayol
propone la centralización, que implica una cierta concentración de
autoridad en manos de la parte más elevada de la jerarquía. Pero, sin
duda, en algunos casos dicha autoridad debe delegarse, siguiendo la
estructura de cada entidad. Para un correcto funcionamiento hay que
mantener la autoridad en manos de los niveles de la jerarquía
pertinentes.
10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios
para poder desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han
asignado. Además, cada uno debe ocupar el sitio de trabajo que sea más
adecuado según sus puntos fuertes y capacidades. Y, sobre todo, en
cada momento hay que mantener el orden a todos los niveles para
poder garantizar un ambiente de trabajo óptimo y en buenas
condiciones.
11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo
momento con equidad, amabilidad y por igual, independientemente de
su función o procedencia. Cada uno debe estar en el sitio más correcto
ADMINISTRACIÓN PECUARIA
Los 14 principios de gestión de Fayol
 para él, para poder ofrecer el máximo rendimiento y contribuir a una
mejora de resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e
imparcial sean o no subordinados.
12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia
de la estabilidad del personal, es decir, de la especialización. Remarca
que una elevada rotación puede perjudicar un correcto funcionamiento
de las áreas y reducir de forma notoria la seguridad que sienta la
persona en el lugar de trabajo.
13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de
cada trabajador para realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad
para poder aportar valor en su puesto de trabajo. Debe prevalecer la
tolerancia ante errores, ya que todos somos humanos y podemos
cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerar posibles
erratas.
14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo,
esencial para que haya colaboración y participación en todos los
aspectos. Además, es vital para la unidad entre todos los miembros de
las empresas. De esta forma, se contribuye a un buen desarrollo de la
cultura empresarial y favorece en cierta medida a la confianza que
puedan tener unos con otros.

Los 14 principios fundamentales de Fayol buscan un correcto desarrollo de los

métodos de dirección, que han llegado hasta nuestros tiempos siguiendo sus
bases. Cada principio tiene en cuenta el factor humano, como parte del motor
para que haya un correcto funcionamiento. Esta idea resulta muy familiar e
innovadora hoy en día y se sigue estableciendo como una de las premisas
básicas en cada compañía.

ADMINISTRACIÓN PECUARIA
Los 14 principios de gestión de Fayol
 J. :J

agropecuario, Y éstos a 1 h . .
nal también sea variabl ª1 vez, a~n. que el stStema institucio-
Y la organización del
•
s=~toº !ª
que stgn~ca que . administración
r agropecuario tambten sufr . bº
.que tienen implicaciones en el tipo 1 . . .e cam . tos
vicios (· 'd" • Y en a calidad de los ser-
"b · ere
1 1to,· extensión, promoción' c.omer~ializ·
"' · ac1on. , ) que va a
rec1 ir agncultor en los sistemas de tenencia d l t· . .
en_ el ~umero. y superficie de explotaciones agrícola: d~ ~~rnpaaíºs
determmado. ··

RECURSOS Y FACTORES QUE CONDICIONAN LAS

ACTIVIDADES EN LA EMPRESA AGROPECUARIA

Antes d~ desc~bir los diferentes tipos de empresas existentes,

es necesano analizar las características de los recursos con los
cuales la ~i,npresa alcanza su objetivo fundamental o sea, la
t~~sformac1on _de los recursos o insumos en productos. · Tam-
b1en es conve~~nte analizar aquellos factores internos y exter-
nos que condicionan la producción y productividad de la em-
presa, Brevis y Jolly 6 , Segundo Curso Nacional de Administra-
ción Rural2 4 • Véase Cuadro l. i:.

Recursos de producción

/Esto~ recursos tienen dos características: son escasos y tienen

usos alternativos; participan .~ n el proceso de producción en di-
ferentes proporci'ones para la obtención de una cantidad dada
de producciótf, pero nunca en fonna aislada. La calidad y can-
tidad del recurso, la técnica empleada, la habilidad para hacer
la. mejor combinación posible son detenninantes de la calidad y
cantidad del producto obtenido/Aunque en . la práctica los re-
cursos se encuentran combinados e interrelacionados caracteri-
zando diferentes zonas agrícolas, por razones didácticas se clasi-
fican en tres grupos que son: naturales, humanos 24
Y de capital.
Segundo Curso Nacional de Administración Rural •

f Recursos naturales
Son aquellos proporcionados por la naturaleza Y tienen por
Jo tanto, grari influencia en la elección de los rubros de pro-
ducéión, ·Brevis y Jolly 6 • Se reconocen tres tipos de recursos
naturales: tierra, agua y clima. .,.,-.-..
 15
14 Manual de Administración de &npresas Agropecuarias
·•,rsvs y factores que afectan la empresa agropecuaria

"
r
CUADRO No. 1.1 . Recursos y factores condicionantes de la
empresa agropecuaria.
Tierra . Con la tierra se incluyen el aire y la luz, a~L como
los nutrimen os del suelo. La tierra es por lo tanto vanable en
calidad para · fines agrícolas, debido a su naturaleza, t~~ografía,

f
Tierra fertilidad, permeabilidad, profundidad y grado de eros1on. Est_a
Naturales Clima variación permite a su vez usar la tierra para diferentes culti-
rA

t
Agua

Del productor
vos. Cualquier cambio en la fertilidad, la pendiente, la profun-
didad, la permeabilidad o la erosión determina un uso agríc?la
diferente. Todas estas variaciones afectan los rendimientos e im- ~
:;,. /
1

,,

E
RECURSOSJ Humanos Familiar no remunerado plican determinadas prácticas de manejo y de conservación del
Remunerado suelo.
De inversión Algunos autores clasifican la tierra como capital. Ello se debe
Capital De operación, fijo a que es un factor escaso y con un valor comercial mayor o
] De operación, circulante menor proporcionado por el esfuerzo humano y según su cali-

----
dad y accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesión
Administración significa un medio de ahorro e inversión. De esta manera los
propietarios de la tierra esperan recibir una remuneración supe-
Reforma agraria rior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese invertido en
Precios otro tipo de bien raíz o actividad.

""'
Mercados
Caminos y transportes Instrumentos Agua. Es otro recurso cuya disponibilidad condiciona lo que
Externos Legislación
Crédito
que confor-
man la polí-
se . puede producir, por lo que es necesario conocer por una
parte, los requisitos específicos de agua de los diferentes culti-
WI"
Asistencia técnica tica agraria vos y por otra, las disponibilidades en las distintas épocas del
Desarrollo de la comunidad
Investigación y tecnología
afio agrícola.
~· .
Clima': ,Los diferentes cultivos tienen también épocas bien es-
FACTORES pecíficas en cuanto a siembra y cosecha. Estas épocas están seña-
ladas por ciertas necesidades de agua y de temperatura para el
Tamaño o volumen del
negocio
desarrollo normal de plantas y animales. Es de interés por lo
tanto registrar la cantidad y distribución pluviométrica a fin de
e
Rendimiento de los poderlos utilizar como indicadores de un determinado clima. e
cultivos
Rendimiento animales
e
Selección y combinación Instrumentos 'l.. Recursos humanos 41
de rubros que moviliza
Internos Eficjencia de la mano de el agricultor Tradicionalmente este recurso es suministrado por el agricul- 4
obra tor y su familia en el caso de las empresas de tipo familiar. 4
Eficiencia de la maquinaria También son recursos humanos de importancia el peón de la
y equipo hacienda, el obrero de la plantación, el perito, el ingeniero ·~
agrónomo, el veterinario, el zootecnista. En los nuevos tipos de
Prácticas de comercialización
Condiciones personales del empresas asociativas que están surgiendo como resultado de los •
agricultor y su familia procesos de reforma agraria en algunos países latinoamericanos,
el trabajo es proporcionado por los campesinos que form an la

16 Manual de Administración de Empresas Agropecuari(lj
·~·
empresa. Se entiende por campesino "a las personr de escasos
recursos que derivan su subsistencia del sector rural"*.
Al campesino por lo tanto, le corresponde una doble respon-
rJ sabilidad, o sea, el aporte de trabajo manual que implica la
realización de una tarea física y otra de tipo empresarial que
IrJ
-:,- significa la responsabilidad de tomar decisiones de qué, cómo y
'I' cuánto producir, así como determinar el sistema de explotación
(comunitario, mixto o individual) que se va a adoptar. Esta
r:,,, área de decisión se extiende también a la. organización del tra-
#'
"""
p&f bajo dentro de la empresa, al abastecimiento de insumos y ali-
,
mentos para la empresa y a la comercialización de los produc-
,- tos. Surge así la necesidad de capacitar los campesinos en esta
área, a fin de que puedan hacer frente a las nuevas funciones
que surjan con la aplicación de los programas de reforma agraria.
Es importante además proporcionar a los diferentes compo-
nentes del recurso humano, vivienda, alimentación, servicios de
salud e instrucción, y salarios que les permita tener niveles de
vida por lo menos equiparables con los de los otros sectores de
la producción.
('j) Recursos de capital
i - • El capital se refiere al conjunto de bienes producidos por el
hombre y que ayudan al proceso de producción. El capital
agrícola de la empresa agropecuaria consiste de maquinaria,
equipo, edificios, instalaciones, .g anado y existencias.
El Cuadro 1.2 seflala la clasificación de los recursos de capital,
24
según el Curso de Administración Rural realizado en Pelotas ,
J y. con adaptaciones del autor, las cuales se definen a conti-
nuación:
-, • Capital de inversión. Está constitu~door las tierras y mejo-
.,
ras. Mejoras de inversiones directas so aquellos bienes indisolu-
blemente incorporados. a la tierra y que no se puedt!n valorar
-.
separado~ del valor de la tierra que la integran, tales como el
drenaje, obras de regadío, nivelaciónes y destronques.
Mejoras agrícolas son las inversiones de carácter permanente
, ,/
que •están adheridas a la tierra y que se pueden valorar separa-
,.)
damente, pero no retira~ físicamente sin causar daflo. Estas
•J pueden ser activas o pasivas. ).,as activas son aquellas que tie-
(*) Def'mící6n •u,uida por Ja JV ReunJón Intcramcricana de Ejecutivo•
, Aparú, Panam.i, mayo 15·20, 1972.
Recursos y factores que afectan la empresa agropecuaria 17
• CUAD~O No. 1.2. Clasificación del recurso capital.
Tierra
De inversión De inversión asivas
{ Mejom<Agdoolas<ctivas
Capital
De operación
. .
De rent~
Vivv -=:::::::::::::De trabaJo
-~-\
FijoC:::::::::: Estable
{ Circulante
. . - \
nen vida vegetal y son bienes productivos ligados a la tierra
durante más de un ejercicio agrícola, tales como las plantacio-
nes frutícolas, forestales y forrajeras permanentes. • Las mejoras
agrícolas pasivas son los bienes ··inmuebles que no producen por
sí mismos, pero que contribuyen a la producción, tales como
las construcciones y las instalaciones.
Capital de operación. Este está formado por el capital de
operación fijo y el capital de operación circulante.
• El capital de operación fijo son los bienes muebles que ayu-
dan a la producción o producen por sí mismos y que tienen
una duración superior a un ejercicio agrícola. Puede ser estable
(maquinaria, herramientas, aperos, ensere!¡) o vivo (animales, tan-
to los que proporcionan renta por venta como los de trabajo y
de producción).
• El capital circulante es áquel que tiene una duración no su~
perior a un ejercicio agrícola, pierde su indentidad y ocasiona
movimientos contables de caja como salarios, semillas, abonos,
pesticidas, ganado de engorde, fletes, impuestos y combustibles.
No deben confundirse ,el capital circulante con \os gastos di-
rectos de una empresa. >' Los gastos se clasifican en directos o
indirectos o de capital. ,. Los·primeros son los que constitu)'en e\
capital personal, o sea, el de propiedad del agricultor, pero en
este último cáso se consideran en relación con e\ tiempo C\Ue
están presentes en el proceso productivo o sea, C\Ue . so\amente
una proporción de los gastos directos constitu)'e e\ capita\ cir-
culante. El monto de e:,la proporción depende de: a) e\ t\eml)o
que transcurre entre e\ momento de necesitar e\ dinern pat a
de Reforma
18 Manual de Administración de Empresas Agropecuarias

efectuar el gasto directo y el momento de recuperarlo a través

de ingresos por ventas de productos, y b) de la periodicidad de
los ingresos que se obtienen durante el ejercicio agrícola en- la
empresa.
El gasto directo es igual al capital circulante, sólo en el caso
en que se efectúe a principios del año agrícola y no haya re- \--
cuperaciones por ventas de productos hasta el fin del ejercicio. ¡
t,_
1

Administración \
¡

Esta parte se estudiará en el siguiente capítulo.

Factores externos

En el proceso de decisiones, el campesino emplea una serie

de factores sobre los cuales no tiene control. Estos son: refor-
ma agraria, precios, mercados, caminos y transportes, legislación,
crédito, asistencia técnica, organización campesina y desarrollo
de la comunidad, investigación y tecnología, los cuales son pro-
porcionados por el Estado a través de sus varios organismos y
de la definición de su política agrícola.

Factores in ternos

Estos factores pueden ser controlados total o parcialmente en

la misma empresa y por eso se denominan internos. Ellos son:
tamaño, volumen de la empresa, rendimientos de cultivos y de
animales y combinación de rubros, eficiencia de _la mano de
obra, eficiencia de la maquinaria y el equipo, prácticas de co-
mercialización y condiciones personales de los productores y sus
familias.
informes de política agropecuaria AU TO RES
JUAN JO S É EG AS Y E ROVI
20 18
O LG A S HIK
M ARIS OL IN U RRITEGUI
CARM IN E PAO LO DE SA LVO

Análisis de
políticas
agropecuarias
en Ecuador
|2

ACRÓNIMOS

2KR | Proyecto de la Segunda Ronda Kennedy

ALC | América Latina y el Caribe
APM | Apoyo al Precio de Mercado
BID | Banco Interamericano de Desarrollo
BNF | Banco Nacional de Fomento
CADERS | Proyecto de Competitividad Agrícola y Desarrollo Rural Sostenible
CAN | Comunidad Andina de Naciones
CFN | Corporación Financiera Nacional
EAC | Estimado de Apoyo al Consumidor
EAP | Estimado de Apoyo al Productor
EASG | Estimado de Apoyo a los Servicios Generales
EAT | Estimado de Apoyo Total
ECV | Encuesta de Condiciones de Vida
ERAS | Escuelas de la Revolución Agraria
ESPAC | Encuesta de Superficie y Producción Agropecuaria Continua
FMI | Fondo Monetario Internacional
GAD | Gobiernos Autónomos Descentralizados
INDA | Instituto Nacional de Desarrollo Agrario
INIAP | Instituto de Investigaciones Agropecuarias
MAG | Ministerio de Agricultura y Ganaderia (antiguo MAGAP)
MAGAP | Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
MIES | Ministerio de Inclusión Económica Social
OCDE | Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OMC | Organización Mundial de Comercio
PAE | Programa de Alimentación Escolar
PEA | Población Económicamente Activa
PIB | Producto interno Bruto
PIDASSE | Proyecto Integral de Desarrollo Agrícola, Ambiental y Social de Forma Sostenible del Ecuador
PITTPA | Proyecto Nacional de Innovación Tecnológica Participativa y Productividad Agrícola
PROALIMENTOS | Instituto de Provisión de Alimentos
PSE | Metodología de Estimados de Apoyo al Productor
SESA | Servicio Ecuatoriano de Sanidad Agropecuaria
SIGTIERRAS | Sistema Nacional de Información y Gestión de Tierras Rurales e Infraestructura Tecnológica
TLC | Tratado de Libre Comercio
TPPI | Transferencias a Productores de Productos Individuales
UNA EP | Unidad Nacional de Almacenamiento
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador |5

1. INTRODUCCIÓN
En el último decenio, el sector agropecuario en Ecuador tuvo
una participación modesta en la economía, de alrededor del
10% del PIB, o del 14% si se toma en cuenta también al sector
el desarrollo
agroindustrial. Sin embargo, todavía es una fuente importante agropecuario ha
de empleo para el sector rural, ya que más de dos tercios de la estado constantemente
en la mira de los
población económicamente activa rural trabajan en el sector.
Además, la balanza comercial agrícola del país presentó un su-
perávit de casi 7,400 millones de dólares en 2015. Por esta razón, formuladores de
el desarrollo agropecuario ha estado constantemente en la mira
de los formuladores de política ecuatorianos, y ha suscitado la
política ecuatorianos,
atención de productores, industrias y consumidores. y ha suscitado
Por otro lado, el sector tiene varios retos que afrontar, como
la atención de
son la concentración de la oferta exportable en pocos produc­ productores, industrias
tos primarios, la prevalencia de pobreza rural que es más alta y consumidores
que la pobreza urbana, los bajos rendimientos y baja produc­
tividad agrícola, así como la vulnerabilidad del sector frente al
cambio climático.

Este informe presenta una actualización de los estudios sobre

políticas agropecuarias realizados previamente por el BID (BID,
2013) en el marco de la iniciativa Agrimonitor. Esta iniciativa tie-
ne como objetivo mostrar los niveles de apoyo al sector agrope-
cuario de América Latina y el Caribe, utilizando la metodología
de Estimados de Apoyo al Productor (PSE por sus siglas en in-
glés) de la OCDE.

El informe cubre el período 2006-2016, complementando estu-

dios previos que analizaron el período 2006-2010 (Fernández et
al, 2014). El Ministerio de Agricultura y Ganadería, con apoyo del
BID, recopiló los datos necesarios y calculó los indicadores con-
forme a la metodología PSE, convirtiéndose en una de las prime-
ras instituciones públicas en los países de la región que calculan
sus propios indicadores, en el marco de la iniciativa Agrimonitor.

El primer capítulo presenta una revisión breve de la situación del

sector agropecuario en Ecuador, su participación en la econo-
mía del país, sus retos, y cómo el gobierno ecuatoriano los ha
abordado a través de los marcos de política, las instituciones
involucradas, y los principales programas y proyectos de apo-
yo al sector, así como las medidas comerciales utilizadas para
|6

proteger los precios de mercado. El segundo capítulo presenta

el análisis de las políticas agropecuarias descritas previamente,
utilizando la metodología PSE; muestra el nivel y composición
del apoyo público al sector y lo compara con otros países de la
región. El informe culmina con conclusiones y recomendacio-
nes para la mejora en el diseño y la medición de las políticas, con
base en el análisis cuantitativo realizado.
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador |7

2. UN REPASO DE LAS
POLÍTICAS AGROPECUARIAS

2.1. Situación del sector

agropecuario en el Ecuador

Participación del sector agropecuario

en la economía ecuatoriana
Previo al boom petrolero de los 70s, la agricultura en el Ecuador
fue uno de los sectores con mayor participación en la econo-
mía. A partir de dicha década, y como se ve en la figura 1, la im-
portancia del sector agropecuario decayó de manera sostenida
|8

hasta llegar, en el período 2005-2015, a niveles de casi el 10% del

PIB (MAGAP, 2016; Banco Mundial, 2017). Este declive en la pre-
sencia del sector agropecuario primario se explica por la mayor
importancia adquirida por el sector petrolero y el de servicios en
las últimas décadas, y por el crecimiento económico del país,
siguiendo la tendencia de otros países de la región.

figura 1. PIB Agropecuario nominal y como % del PIB Total

10.000 35

9.000
30
PIB Agropecuario (millones USD corrientes)

8.000

7.000 25

6.000
20

% PIB
5.000
15
4.000

3.000 10
2.000
5
1.000

0 0
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
Fuente: Banco Mundial, 2017. PIB agropecuario
% PIB agropecuario/PIB total

Sin embargo, si se incluye a la agroindustria, la participación del

sector aumenta un 50% con respecto al PIB agrícola primario,
contribuyendo, de manera agregada, con el 14% del PIB real (en
lugar del 9%), en promedio para la década 2005-2015 (MAGAP,
2016). Ver Figura 2.
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador |9

Figura 2. Contribución del PIB Agrícola y el PIB ampliado al PIB nacional

12.000.000 16%

14%
10.000.000

12%

8.000.000
10%

6.000.000 8%

6%
4.000.000

4%

2.000.000
2%

0 0%
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015
Fuente: Banco Central del Ecuador. PIB agropecuario
PIB agropecuario ampliado
PIB agrop. ampliado / pib total
PIB agrop. / pib total

Por otro lado, si bien el agro ecuatoriano ha mostrado un me-

nor dinamismo que otros sectores de la economía, cabe notar
que el sector ha crecido en los últimos años a un ritmo más alto
que en la mayoría de países de la región. Entre 2000 y 2015, el
valor agregado agrícola en el país creció, en promedio, 3.69%
anualmente, por encima de 2.72% de América Latina y el Cari-
be (ALC); y por encima de países de la región como Colombia
(2.04% anual), Perú (3.34% anual), o Chile (3.54% anual).

Al desagregar el período analizado en grupos de 5 años, se ob-

serva que la tendencia del país es similar para los tres sub-perío-
dos, con excepción del período comprendido entre 2006 y 2010,
en el que el promedio de crecimiento anual fue de 2.37% anual,
ligeramente por debajo del promedio regional. Sin embargo, en
el último quinquenio (2011-2015) se observa una recuperación
considerable en el ritmo de crecimiento del sector, registrando
un mayor crecimiento anual de valor agregado agrícola en com-
paración con el resto de la región. (ver figura 3).
| 10

Figura 3. Crecimiento anual promedio de valor agregado agrícola en países seleccionados (2000-2015)
7
Argentina
Crecimiento Anual Valor Agregado Agríicola (%)

6 Bolivia
Brasil
5
Chile

4 Colombia
Costa Rica
3 República Dominicana
Ecuador
2 México
Perú
1
Uruguay

0 Upper middle income

2000-2005 2006-2010 2011-2015 LatinoAmérica y Caribe

-1

Fuente: Banco Mundial (2017).

Composición y crecimiento de la balanza

comercial agrícola
La balanza comercial agrícola ha sido favorable para el Ecuador
a lo largo del tiempo, con un superávit de casi 7 400 millones de
dólares para el año 2015, según datos de la Organización Mun-
dial de Comercio. Las exportaciones agropecuarias de Ecuador
aumentaron significativamente en los últimos 15 años, superan-
do, en el último lustro, a las exportaciones de Colombia y Perú
(ver figura 4).

Sin embargo, la composición de la oferta exportable de Ecuador

no ha variado, y, por el contrario, se ha concentrado en una car-
tera específica de productos en los últimos quince años. Desde
el año 2000, cinco rubros contribuyeron con más del 90% de las
exportaciones agropecuarias primarias, y con cerca del 70% de las
exportaciones no petroleras del país: banano, camarón, pescado,
flores y cacao (MAGAP, 2016).1 Por otra parte, durante el periodo
2000-2013, en promedio, el 54% de las exportaciones no petro-
leras fueron productos agropecuarios primarios, mientras que el
27% fueron agroindustriales (MAGAP, 2016).

1.  Del conjunto de productos exportados por el país, el petróleo sigue siendo el rubro más
importante, y su participación en la cartera de productos de exportación ha aumentado
en los últimos 15 años, pasando del 41-42% en el período 2001-2003 a más de 56-58%
en el período 2011-2013, mientras que, para los mismos períodos, las exportaciones
agropecuarias pasaron de 51-54% a 34-37% (MAGAP, 2016).
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador | 11

Figura 4. Exportaciones agropecuarias de países de América Latina y el Caribe, millones $ (1980-2015)

10.000 Ecuador
Colombia
Costa Rica
8.000 Rep. Dominicana
Perú
Guatemala
Millones de USD

6.000

4.000

2.000

0
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Fuente: OMC (2016).

Entre los principales alimentos importados por Ecuador desta-

can: aceite de soya y otros aceites vegetales, trigo y otros cerea-
les, pescados y crustáceos congelados, frutas (como manzanas
y uvas), y, marginalmente, legumbres, hortalizas, huevos de ave ,
entre otras preparaciones alimenticias. Estos rubros representan,
en promedio entre 2000-2013, el 40.98% del total de importacio-
nes relacionadas con la agricultura. Además, el país importa ma-
terias primas y productos intermedios para la agricultura, como
torta de soya y otras preparaciones utilizadas para la alimenta-
ción de animales, además de insumos variables agropecuarios
como semillas, fertilizantes, fungicidas, herbicidas e insecticidas.
Este grupo de bienes constituye, en promedio, el 52.63% de las
importaciones agropecuarias para el mismo período2. El 6.39%
restante lo conforman bienes de capital para la agricultura, entre

2.  Los principales destinos de las exportaciones agropecuarias del Ecuador son Estados
Unidos, la Unión Europea y Rusia (banano, cacao y flores); y Vietnam, la Unión Europea
y Estados Unidos (camarón y pescado). Los países de donde provienen las principales
importaciones a Ecuador son Estados Unidos (productos de soya, otros aceites vegetales y
trigo); Argentina y Chile (otros cereales); Chile (frutas); España, Corea del Sur, y Colombia
(pescados y crustáceos congelados); Canadá y Perú (legumbres). Los países de donde
provienen los insumos agropecuarios son China (pesticidas, fungicidas, fertilizantes),
Estados Unidos, España, Holanda (semillas), Perú, Colombia, Chile y México (fertilizantes)
(Center for International Development at Harvard University, 2015)
| 12

ellos, maquinaria, equipos, herramientas y material de transporte

y tracción (MAGAP, 2016, Center for International Development
at Harvard University, 2015). Las importaciones agropecuarias su-
maron 2 208.45 millones de dólares en 2013 (OMC, 2016).

Retos del sector agropecuario:

Pobreza rural, baja productividad
y cambio climático
Si bien la pobreza en el país ha disminuido, en zonas rurales aún
es elevada. Así, mientras en el 2006 la tasa de pobreza y pobreza
extrema por consumo rural se ubicó en 61.5% y 26.9% respecti-
vamente, al 2014 se redujo a 47.3% y 13.8% (ECV, 2006 y 2014).3
En ese contexto, como complemento de las políticas sociales, el
desarrollo de la agricultura podría ser un medio importante para
reducir la pobreza, dado que, entre 2007 y 2013, el 68% de la Po-
blación Económicamente Activa (PEA) rural se dedicó a la agri-
cultura (MAGAP,2016). Esto indica el papel potencial del sector
agropecuario en las estrategias de reducción de la pobreza; para
lo cual, las políticas agropecuarias pueden ser fundamentales. La
agricultura en el Ecuador puede contribuir a mejorar las condi-
ciones económicas de las zonas rurales si incrementa su produc-
tividad y mejora las condiciones de equidad en que se desarrolla.

En la década de los 80’s y 90’s, Ecuador tuvo tasas de crecimien-

to anual de la producción agrícola por trabajador (2.8% y 3.8%,
respectivamente) mayores que el promedio de la región LAC
(0.8% y 2.0%, respectivamente). Es interesante anotar cómo en
estas décadas el mayor crecimiento en la producción ecuatoria-
na se atribuyó a mejoras en la productividad total de los factores
(Nin-Pratt et al, 2015).

En contraste, en el período 2001-2012 Ecuador creció anual-

mente a razón de 1.7% anual, sensiblemente por debajo del pro-
medio regional de 2.7% anual para el mismo período. El incre-
mento en el uso de factores de producción por trabajador fue
el que más contribuyó en ese 1.7% de crecimiento en la última
década, en comparación con un incremento en la productivi-
dad total de factores mucho más modesto (1.2% versus 0.5%).

3.  En áreas urbanas, la pobreza y pobreza extrema por consumo bajó de 24.9% y 4.8% en
el 2006 a 15.5% y 1.9% en el 2014. Los datos son obtenidos de www.ecuadorencifras.gob.ec
sobre la base de las Encuestas de Condiciones de Vida.
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador | 13

En comparación, el incremento en la productividad total de los

factores fue la mayor causa de crecimiento de la producción en
la región durante el mismo período (1.7% del 2.7% mencionado
anteriormente). Adicionalmente, el Ecuador posee rendimientos
agrícolas menores que países con similares características agro-
ecológicas y productivas.

Además, es necesario señalar la vulnerabilidad climática que en-

frentan los productores agrícolas en el país producto del cam-
bio climático. El Ministerio de Ambiente (2012) refirió las princi-
pales amenazas que Ecuador podría atravesar, entre los cuales
destacan la intensificación de eventos por el fenómeno El Niño,
el incremento del nivel del mar, la disminución de las lluvias, el
aumento en la prevalencia de enfermedades tropicales como el
dengue, la expansión de especies invasoras en ecosistemas sen-
sibles, y pérdidas económicas que podrían llegar a los 5.6 billo-
nes de dólares al 2025 producto de eventos relacionados con el
cambio climático.

2.2. Marco de políticas agropecua-

rias en el período 2006-2016
Antes del 2006, la política agropecuaria en Ecuador se caracte-
rizó por cambios frecuentes, en parte influidos por el clima de
inestabilidad política de décadas anteriores y, por otro lado, por
las presiones de los diferentes actores del sector agropecuario
y comercial.

A partir de la suspensión de las negociaciones del TLC con Esta-

dos Unidos en 2006 y la aprobación de una nueva Constitución
en 2008, se sentaron las bases para el redireccionamiento de la
política agropecuaria, a través de la expedición de la Ley Orgáni-
ca del Régimen de Soberanía Alimentaria en 2009, que junto con
los Planes Nacionales para el Buen Vivir 2009-2013 y 2013-2017,
establecieron lineamientos generales para el diseño de políticas,
programas y proyectos para fomentar la producción, la seguri-
dad y soberanía alimentaria, y el desarrollo rural.

Paralelamente, se promovieron adaptaciones del documento de

política previo, que fueron recopiladas en las “Políticas de Estado
para el agro ecuatoriano 2007-2020”. Sin embargo, la puesta en
práctica de este documento fue interrumpida por causas co-
yunturales, y las autoridades de turno establecieron sus propias
líneas de política, como se describe a continuación.
| 14

Desde 2012, el MAGAP abordó la política agropecuaria a través

de “un proceso de recuperación y presencia del Estado en la
política agraria”, que en 2016 se consolidó en el documento
de política “La Política Agropecuaria Ecuatoriana. Hacia el desa-
rrollo territorial rural sostenible 2015-2025” (MAGAP, 2016). En
todos los documentos mencionados se ha resaltado la impor-
tancia del sector agropecuario para el desarrollo económico del
país, la seguridad y soberanía alimentarias, y en líneas generales,
han abordado los mismos objetivos contemplados en los Planes
Nacionales para el Buen Vivir, que, en resumen, han sido:

• Impulsar la seguridad y soberanía alimentarias

a través de un mejor acceso a alimentos.

• Democratizar el acceso a tierra, agua, semillas,

crédito y otros insumos.

• Fomentar la asistencia técnica, capacitación y otros

procesos de transferencia de conocimientos y tecnologías.

• Fortalecer la agricultura familiar campesina y fomentar

su encadenamiento hacia mercados internos y externos.

• Promover el uso de prácticas y conocimientos ancestrales

en la agricultura.

• Promover la conservación de suelo y agua, y prevenir

la degradación de dichos recursos.

• Fomentar la producción y la sustitución

de importaciones agrícolas.

• Reducir la expansión de la frontera agrícola.

Sin embargo, la implementación de dichos planes de política se

vio afectada por factores como la limitada capacidad operativa
de las instituciones involucradas (sobre todo al inicio del perío-
do de estudio), la rotación frecuente de los equipos, la presión
ejercida constantemente por diferentes actores, y además, le-
gislación contradictoria a nivel local y secundario (Giunta, 2013;
Peña, 2013). En años más recientes, la principal limitación para
la puesta en marcha de programas y proyectos fue la disponibili-
dad de recursos suficientes, debida a la caída en los ingresos del
Estado y la desaceleración de la economía en 2015 y 2016.
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador | 15

A partir de la posesión del nuevo gobierno en 2017, se lanzó

la denominada “Gran Minga Agropecuaria”, con los siguientes
nueve ejes de acción:

1. Acceso a mercados a través de contratos de

comercialización y provisión de centros de acopio.

2. Entrega de kits de insumos subsidiados.

3. Dotación de riego.

4. Canje de herramientas y equipos viejos por nuevos.

5. Crédito agrícola preferencial.

6. Seguros agrícolas y ganaderos.

7. Asistencia técnica gratuita y capacitación.

8. Fortalecimiento de empresas asociativas.

9. Legalización de tierras.

Sin embargo, no existe un documento formal que indique con

más detalles la forma de implementación de dicha “Gran Minga
Agropecuaria”. El Ministerio de Agricultura y Ganadería elaboró
una presentación que ha servido de base para la difusión de los
planes de acción entre el gobierno y con agencias de coopera-
ción internacional.

Instituciones involucradas
en la implementación de
políticas agropecuarias
La institución que durante el período de estudio (2006-2016) fue
la responsable de la formulación e implementación de la mayoría
de las políticas agrícolas fue el Ministerio de Agricultura, Ganade-
ría, Acuacultura y Pesca (MAGAP). A partir de 2017, la competencia
sobre el sector acuícola y pesquero pasó al recientemente creado
Ministerio de Acuacultura y Pesca. Además, debido al marco legal
existente, varias competencias sobre la administración y fortaleci-
miento del sector agropecuario recaen actualmente sobre los go-
biernos locales (Gobiernos Autónomos Descentralizados o GAD).
| 16

Adicionalmente, varias instituciones, algunas adscritas al MAGAP,

han tenido a su cargo competencias en áreas específicas:

• Investigación, innovación, producción de semillas y transfe­

rencia de conocimientos: Instituto de Investigaciones Agro-
pecuarias (INIAP).

• Sanidad agropecuaria e inocuidad alimentaria: Agrocalidad

(conocido previo a 2007 como Servicio de Sanidad Agrope-
cuaria o SESA).

• Compra de alimentos para reservas estratégicas y almace­

namiento público: Empresa Pública Unidad Nacional de Al-
macenamiento (UNA EP) e Instituto de Provisión de Alimentos
(hasta 2013 parte del Ministerio de Inclusión Económica Social,
MIES, luego transferido al MAGAP y finalmente absorbido por
la UNA EP).

• Financiamiento al sector rural: Banco Nacional de Fomento

(BNF), actualmente llamado BanEcuador; y Corporación Finan-
ciera Nacional (CFN). En algunos casos, el Instituto de Econo-
mía Popular y Solidaria (adscrito al MIES) también participó en
un número limitado de créditos y asistencia técnica para el fi-
nanciamiento de emprendimientos comunitarios, y la Corpora-
ción de Finanzas Populares actuó como banca de segundo piso,
financiando cooperativas de ahorro y crédito comunitarias.

• Regularización de tenencia de la tierra: Instituto Nacional de

Desarrollo Agrario (INDA), absorbido en 2010 por el MAGAP;
catastro rural MAGAP a través del proyecto SIGTIERRAS.

• Rectoría sobre acceso al agua: Secretaría Nacional del Agua

(SENAGUA); administración de infraestructura de riego (go-
biernos locales y comunidades).

Los cambios continuos a nivel institucional hacen difícil mantener

un registro adecuado de las intervenciones y programas de apoyo
al sector agropecuario. Además, varias intervenciones tuvieron un
tiempo de vida de 3 años o menos, después de lo cual cambiaron
de nombre o fueron reemplazados por otras intervenciones. Así,
en el presente estudio se incluyeron los programas y proyectos
del Ministerio y de sus entidades adscritas (INIAP, Agrocalidad,
UNA EP, INDA). En el presente estudio no se incluyó información
sobre crédito agropecuario previo a 2013, ni de las instituciones
por fuera del paraguas institucional del actual MAG (CFN, IEPS,
Corporación de Finanzas Populares).
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador | 17

2.3. Principales apoyos al sector

agropecuario 2006-2016
El gobierno de Ecuador apoya al sector agropecuario a través
de dos formas: medidas con respecto al mercado externo e in-
terno, e inversión pública. Las primeras consisten principalmen-
te de barreras arancelarias y definición de precios mínimos de
sustentación en mercados internos y no necesitan gasto de re-
cursos del Estado; mientras que las segundas corresponden a
intervenciones que implican gasto del presupuesto público. Es
notable que el gasto del gobierno central ha aumentado consi-
derablemente desde el 2006, de casi 66 millones a 365 millones
de dólares (corrientes) en 2015. Debido a la caída en los ingresos
estatales y la desaceleración de la economía, en 2016 el gasto
público en el sector disminuyó a 167 millones de dólares. A con-
tinuación, se presenta un detalle de ambos tipos de apoyo.

Políticas y medidas comerciales

El Ecuador, al ser parte de la Comunidad Andina de Naciones
(CAN), se adhiere al Sistema Andino de Franjas de Precios Agro-
pecuarios, que tiene como objetivo “estabilizar el costo de im-
portación de un grupo especial de productos agropecuarios
caracterizados por una marcada inestabilidad de sus precios in-
ternacionales” (CAN, 1994).

Así, el Ecuador aplica derechos de importación variables ad va-

lorem cuando los precios de referencia de dichos productos a
nivel internacional son inferiores a determinados niveles piso. De
la misma manera, el país aplica rebajas en los aranceles para re-
ducir los costos de importación cuando los precios internacio-
nales suben por encima de un techo determinado.

Los precios piso y techo se fijan mediante resolución de la Se-

cretaría General de la CAN, de manera anual. En la resolución
se establecen, a través de tablas aduaneras, los productos mar-
cadores (cuyos precios internacionales son utilizados para el
cálculo de las franjas), los productos vinculados a éstos (trans-
formados, mezclados, o sustitutos), y los límites aplicables a
cada producto, que no pueden exceder los techos definidos por
la OMC. Por otro lado, los precios de referencia son definidos
quincenalmente también por la Secretaría General, y difundidos
mediante oficio. La lista de productos marcadores del Sistema
Andino de Franja de Precios, y los límites para los aranceles a la
importación, se presentan a continuación.
| 18

tabla 1. Productos marcadores del Sistema Andino de Franja de Precios

ARANCEL MÁXIMO
PARTIDA ARANCELARIA PRODUCTOS APLICABLE
(TECHO OMC)

1006.30.00 ARROZ 10% PARTIDO 67,5%

1701.99.00 AZUCAR BLANCO 45%
1701.14.00 AZUCAR CRUDO 45%
1003.90.00 CEBADA 36%
1005.90.11 MAIZ AMARILLO 45%
1005.90.12 MAIZ BLANCO 45%
1201.90.00 SOYA EN GRANO 36%
1507.10.00 ACEITE DE SOYA 31,5%
1511.10.00 ACEITE DE PALMA 31,5%
0207.14.00 TROZOS DE POLLO 85,5%
0203.29.90 CARNE DE CERDO 45%
0402.21.19 LECHE EN POLVO 72%
1001.19.00 TRIGO 36%

A nivel doméstico, el gobierno ecuatoriano también define los

denominados “Precios Mínimos de Sustentación” para produc-
tos específicos, tomando en cuenta la inestabilidad de los pre-
cios en los mercados internacionales, la falta de capacidad de
almacenamiento de los productores a nivel nacional, y el poder
de mercado de intermediarios y comercializadores. El precio mí-
nimo de sustentación es un precio base que se implementa si los
precios en finca caen significativamente. Los precios de susten-
tación se definen anualmente en Consejos Consultivos por pro-
ducto, en los que participan actores representativos de cada ca-
dena: MAGAP (actualmente MAG), industrias y productores. En
caso de no llegar a un acuerdo entre productores e industrias, el
Ministerio fija los precios mínimos de manera unilateral. Los pro-
ductos con precios mínimos de sustentación son los siguientes:

• Maíz • Soya • Cebada • Banano

• Arroz • Leche • Trigo

Con excepción del banano, todos estos productos también están

contemplados por el Sistema Andino de Franja de Precios.
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador | 19

Apoyos directos
Las principales formas de apoyo a través de gasto público en
el período de estudio fueron: entrega de insumos subsidiados
como agroquímicos o semillas certificadas, proyectos de forta-
lecimiento organizacional para asociaciones de productores con
la dotación de maquinaria, equipos e infraestructura, así como
de servicios en finca. En menor medida, los apoyos directos se
entregaron a productores de cultivos y ganaderías clave sobre
criterios relacionados al área sembrada o número de animales,
y también a productores de todo tipo, independientemente del
tipo de producto. A continuación, se presenta un detalle de los
principales programas y proyectos identificados.

Compra de alimentos para programas de alimentación:

Entre 2013 y 2015, el Instituto de Provisión de Alimentos (PRO-
ALIMENTOS) realizó la compra de alimentos como parte de los
programas estatales de alimentación, como el Programa de Ali-
mentación Escolar (PAE), a través de contratos directos con aso-
ciaciones de pequeños y medianos productores. En 2016, el Ins-
tituto de Provisión de Alimentos fue absorbido por UNA EP, y las
competencias de distribución de alimentos para el PAE pasaron
al Ministerio de Educación.

Dotación de insumos y capital fijo:

El principal programa de dotación de insumos agropecuarios fue
el Proyecto Nacional de Semillas para Agrocadenas Estratégicas,
o Plan Semillas. Consistió en la entrega gratuita de semillas cer-
tificadas a productores de arroz, maíz y otros productos, con el
fin de mejorar los rendimientos por hectárea. Junto con la en-
trega de semillas, los productores también accedían a paquetes
de fertilizantes. Dicho plan inició su implementación en 2013.
Por otro lado, existieron varios proyectos de apoyo a produc-
tores de café y cacao. Estos proyectos consistieron de la en-
trega de plantas para renovación de plantaciones, la dotación
de maquinaria, equipos e infraestructura para la postcosecha.
Otros proyectos de formación de capital fijo, como el proyecto
de Competitividad Agrícola y Desarrollo Rural Sostenible (CA-
DERS), tenía como objetivo el incremento de la productividad de
los agricultores de maní, banano, lácteos, cebolla, maíz, arroz y
otros cereales, a través del cofinanciamiento de emprendimien-
tos productivos. Por último, el proyecto 2KR, financiado por los
gobiernos de Japón y Ecuador, financió la implementación de
granjas integrales, producción ovina y otros. Tanto el CADERS
como el 2KR se ejecutaron entre 2008 y 2014.
| 20

Finalmente, la colocación de créditos de BanEcuador, antiguo

Banco Nacional de Fomento, ha sido una de las estrategias para
financiar el sector agropecuario. Hasta el 2013, los créditos se
ofrecían con una tasa de interés fija de 10% anual para los pro-
ductores grandes, o de la denominada “agricultura comercial”, y
de 11% anual para pequeños productores (la tasa mayor se debe
al mayor riesgo de default en este segmento). A partir del 2014,
la tasa de interés para el segmento de agricultura comercial dis-
minuyó a 9.76%, pero se mantuvo constante para el de pequeños
productores. En comparación, durante el mismo período (2013-
2016) la tasa de interés de la banca privada para sectores com-
parables fluctuó entre 9.87 y 10.02% (sector empresarial), y entre
11.06 y 11.52% (sector PYMES).

Asistencia técnica específica:

Varios proyectos de asistencia técnica se implementaron du-
rante el período 2006-2016. De estos, los de mayor relevancia
fueron el Programa Nacional de Cárnicos, con apoyo en finca a
las explotaciones de ganadería de carne, y el programa PIDASSE
(Proyecto Integral de Desarrollo Agrícola, Ambiental y Social de
Forma Sostenible del Ecuador), implementado en la Península de
Santa Elena entre 2010 y 2016, con el fin de incentivar la produc-
ción agropecuaria y el fortalecimiento organizacional en la zona.

Seguros agrícolas:
Desde 2010, el programa Agroseguro se implementó con el fin
de facilitar el acceso a seguros agrícolas a productores de arroz,
maíz, banano, frijol, soya, café, cacao, quinua, caña de azúcar, ga-
nado vacuno, entre otros. El programa subsidió el 60% del costo
del seguro a pequeños productores (con un límite en el número
de hectáreas y animales, dependiendo del tipo de producción), y
cubría siniestros como sequías, inundaciones, heladas, enferme-
dades y plagas incontrolables, y otros siniestros menores. Para
aplicar al Agroseguro, los agricultores debían cumplir con cier-
tos requisitos: registrarse en el MAGAP, tener como mínimo 0.5
ha de terreno, y los terrenos no ubicarse sobre los 3.500 msnm.
Entre 2010 y 2016, el programa ejecutó 35 millones de dólares, y
aseguró más de un millón de hectáreas.

Entrega de tierras rurales propiedad del Estado

a productores individuales:
Hasta el 2010, la administración de los procesos de titulación de
tierras y gestión de la información de tierras estuvieron a cargo
del INDA. A partir de ese momento, el MAGAP absorbió a la insti-
tución y asumió sus competencias, implementando dos iniciativas
Análisis de las políticas agropecuarias en ecuador | 21

relevantes. El Plan Tierras y el Programa de Legalización Masiva de

Tierras fueron implementados a partir del año 2010, con el ob-
jetivo de redistribuir la tierra y proveer títulos de propiedad a los
productores pequeños y medianos sin derechos de propiedad, a
través de la distribución de tierras estatales a organizaciones de
productores, la titulación de territorios indígenas, y la creación de
un fondo de tierras.

Inversión en bienes públicos

Además de los apoyos directos, las inversiones realizadas en bie-
nes públicos, como investigación, innovación y transferencia de
tecnologías, sanidad agropecuaria, e infraestructura, han estado
presentes en el período de estudio. En varios casos, como la inves-
tigación y sanidad agropecuaria, las inversiones han estado a car-
go de las instituciones adscritas al MAGAP. A continuación, se pre-
senta una descripción general de las principales intervenciones.

Investigación, desarrollo, innovación

y transferencia de conocimientos:
La competencia de la investigación, desarrollo y transferencia de
conocimientos recae principalmente sobre el Instituto Nacional
de Investigaciones Agropecuarias INIAP, entidad creada en 1959.
El INIAP ha producido 217 variedades e híbridos de 33 cultivos
diferentes a lo largo de su vida institucional. Posee 7 estacio-
nes experimentales en las 3 regiones del Ecuador continental, y,
además, 3 granjas experimentales, más pequeñas que las esta-
ciones, dos en la Sierra y una en la Amazonía.
El MAGAP ha implementado varios programas de transferencia
tecnológica a lo largo de los últimos 10 años, entre los cuales
destacan el Proyecto Nacional de Innovación Tecnológica Parti-
cipativa y Productividad agrícola -PITPPA-, el Proyecto Nacional
de Ganadería Sostenible, las Escuelas de la Revolución Agraria
-ERAS-, y el Programa Hombro a Hombro. Sin embargo, algunos
de estos programas no contaron con un presupuesto propio, y
se utilizó al personal de campo y recursos existentes en territorio
para su implementación (financiados a través de gasto corrien-
te), lo cual creó algunas dificultades en la determinación de los
niveles de apoyo a este tipo de servicios generales.
Ministerio
de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca

LA POLITICA
AGROPECUARIA
ECUATORIANA
Hacia el desarrollo territorial
rural sostenible 2015-2025
I Parte
 Contenido

1.1. Tendencias del sector agrícola a nivel mundial..................................................... 36

1.2. Tendencias de la política agropecuaria a nivel regional........................................ 40
1.3. Oportunidades y amenazas para el sector agropecuario ecuatoriano
en el escenario internacional................................................................................. 42
1.4. La política pública agropecuaria ecuatoriana en el marco de la política
económica y sectorial: 1964-2014........................................................................44
1.5. La política agropecuaria en el marco actual del sistema de política pública 72

Capítulo 2 Importancia del sector agropecuario en la economía

ecuatoriana, panorama reciente (siglo XXI)..............................................................95

2.1. Contribución del sector agropecuario en la producción total............................... 97

2.2. Aporte de la agricultura a la generación de empleo............................................ 108
2.3. Aporte del sector agropecuario al comercio exterior.......................................... 114
2.4. Contribución de la agricultura al valor agregado bruto (VAB) nacional
según tipo de agricultura: pequeña, mediana y empresarial..............................131
2.5. Contribución del sector agropecuario a la reproducción social
de la población (seguridad alimentaria)...............................................................147

3.1. Profundizar en la atención a los problemas estructurales delsector

agropecuario ecuatoriano.................................................................................... 152
3.2. Considerar la marcada heterogeneidad territorial en
la producción agropecuaria................................................................................. 223
3.3. Afrontar el conflicto de uso de la tierra (aptitud yuso actual porzonas) 253
3.4. Aprovechar el potencial agrícola del Ecuador.
Zonificación agroproductiva................................................................................ 270
3.5. Los nuevos dilemas del sector agropecuario...................................................... 309
 3.6. La agricultura frente a los retos de la balanza alimentaria del Ecuador..............324
3.7. Atender las necesidades de financiamiento adicional
para el sector agropecuario................................................................................. 328
3.8. Confrontar y aprovechar el contexto internacional y sus implicaciones
para el desarrollo del sector agropecuario..........................................................330
3.9 Síntesis: retos de una política agropecuaria transformadora
(incentivos y rentabilidad).................................................................................... 330

4.1. Objetivos estratégicos de la política agropecuaria ecuatoriana................ 337

4.2. Lineamientos para una nueva visión de la agricultura en Ecuador 351
4.3. Prioridades de política nacional, direccionamiento estratégico.
Rupturas..................................................................................................... 364
4.4. Resultados esperados de la política: el sector agropecuario
hacia el 2025 (metas e indicadores)...........................................................425

5.1. Pre requisitos para poner en marcha la política.........................................450

5.2. Fortalecimiento de la institucionalidad pública y privada en la
agricultura.................................................................................................. 453
5.3. Actores públicos clave involucrados en la política agropecuaria.............. 462
5.4. Las atribuciones y capacidades de los gobiernos autónomos
descentralizados, GAD..............................................................................464
5.5. Seguimiento, monitoreo y evaluación de los resultados, efectos
e impactos de la aplicación de la política y sus programas..................... 466

Índice de anexos estadísticos........................................................................................ 471

8
 Abreviaturas

AE: Agricultura Empresarial

PAC: Pequeña Agricultura Campesina

MA: Mediana Agricultura

ACE: Acuerdo de Complementación Económica

AEC: Arancel Externo Común

AGROCALIDAD: Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del Agro

AQUASTAT: Sistema de Información sobre el Uso del Agua

ATPDEA: Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga

BCE: Banco Central de Ecuador

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

BM: Banco Mundial

BNF: Banco Nacional de Fomento

CAF: Banco de Desarrollo de América Latina

CAN: Comunidad Andina de Naciones

CAT: Certificado de Abono Tributario

CEMEAG: Centro de Mercadeo Agropecuario

CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CLIRSEN: Centro de Levantamiento Integrado de Recursos Naturales por Senso­

res Remotos

CNA: Cámara Nacional de Acuacultura

CNRH: Consejo Nacional de Recursos Hídricos

CODELORO: Corporación de Desarrollo Regional de El Oro

COMEXI: Consejo de Comercio Exterior e Inversiones

CORPEI: Corporación de Promoción de Exportaciones

CONPA: Comprobante de Origen Nacional de Productos Agrícolas

COOTAD Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentra­

lización

DRI: Programa de Desarrollo Rural Integral

15
 EMMPA: Empresa Municipal Mercado de Productores Agrícolas

ENAC: Empresa Nacional de Almacenamiento y Comercialización de Produc­

tos Agropecuarios y Agroindustriales

ENBVR: Estrategia Nacional para el Buen Vivir Rural

ENEMDU: Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo

ENEMDUR: Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo Urbana y Rural

ENIEP: Estrategia Nacional para la Erradicación de la Pobreza

ENPROVIT: Empresa Nacional de Productos Vitales

EPS: Economía Popular y Solidaria

ESPAC: Encuesta de Superficie y Producción Agropecuaria

FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricul­

tura

FIDA: Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

FLACSO: Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales

GAD: Gobierno Autónomo Descentralizado

IALCSH: Iniciativa América Latina y Caribe sin Hambre

IEE: Instituto Ecuatoriano Espacial

IERAC: Instituto Ecuatoriano de Reforma Agraria y Colonización

IICA: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

INAR: Instituto Nacional de Riego

INDA: Instituto de Desarrollo Agrario

INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos

INIAP: Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias

IPA: Instituto de Provisión de Alimentos

IPCC: Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático

ISPA Intensificación Sostenible de la Producción Agrícola

K: Potasio

LEXI: Ley de Comercio Exterior e Inversiones

LORSA: Ley Orgánica del Régimen de Soberanía Alimentaria

MAG: Ministerio de Agricultura y Ganadería

MAGAP: Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

MCE: Ministerio de Comercio Exterior

MCPEC: Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad

MERCOSUR: Mercado Común del Sur

MFC: Manejo Forestal Comunitario

16
MIC: Ministerio de Industrias y Competitividad

MICIP: Ministerio de Industrias y Productividad

MIPRO: Ministerio de Industrias y Productividad

MIPYMES: Micro, Pequeña y Mediana Empresa

msnm: metros sobre el nivel del mar

MSP: Ministerio de Salud Pública

NMF: Nación Más Favorecida

OFIAGRO: Oficina Técnica Agrícola

OMC: Organización Mundial de Comercio

ONG: Organización No Gubernamental

P: Fósforo

PACA: Política Agropecuario Común Andina

PANE: Patrimonio de Áreas Naturales del Estado

PEA: Población Económicamente Activa

pH: Índice del grado de acidez o basicidad

PIB: Producto Interno Bruto

PIBA: Producto Interno Bruto Agrícola

PIBAA: Producto Interno Bruto Agrícola Ampliado

PIDAL: Panel Independiente sobre la Agricultura para el Desarrollo en América

Latina

PLANIAF: Plan Nacional de Investigación e Innovación Agropecuaria y Forestal

PMC: Plan de Mejora Competitiva

PMF: Productividad Múltiple o Total de Factores

PMS: Precio Mínimo de Sustentación

PNA: Programa Nacional de Almacenamiento

PNBV: Plan Nacional del Buen Vivir

PRAT: Plataforma Regional de Apoyo Técnico al Desarrollo Rural Territorial

PRONACA: Procesadora Nacional de Alimentos

PRONADER: Programa Nacional de Desarrollo Rural y Urbano Sostenible

PRONAREG: Programa Nacional de Regionalización Agraria

RIMISP: Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural

SAFP: Sistema Andino de Franja de Precios

SENAE: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

SENAGUA: Secretaría Nacional del Agua

SENPLADES: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

 SENESCYT: Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e In­
novación

SGP: Sistema General de Preferencias

SGP +: Sistema General de Preferencias Plus

SICA: Sistema de Integración Centroamericana

SIMEX: Sistema Integrado de Manufacturas y Exportación

SIPAE: Sistema de Investigación sobre la Problemática Agraria del Ecuador

SNAP: Sistema Nacional de Áreas Protegidas

SOTE: Sistema de Oleoducto Transecuatoriano

TLC: Tratado de Libre Comercio

UE: Unión Europea

UNA: Unidad Nacional de Almacenamiento

UPA: Unidad de Producción Agropecuaria

USA: Estados Unidos de América

VAB: Valor Agregado Bruto

VUE: Ventanilla Única Ecuatoriana de Comercio Exterior

18
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTOR AGROPECUARIO

La juventud muestra muy poco interés en el agro…

Cuadro 1

Es fundamental determinar los problemas que impiden el afincamiento de los procesos de desarrollo del sector agropecuario,
para que los tomadores de decisiones no pasen por alto la contribución del trabajo y las dimensiones sociales de la agricultura.
Enmarcados dentro de este contexto es conveniente analizar quien trabaja la tierra desde la óptica de la edad de los
productores agropecuarios. 5

Bajo esta consideración, en el cuadro 1 se demuestra que la población de 15 a 30 años (“muy jóvenes” y “jóvenes”) se encarga
de trabajar solamente el 7.2% de la superficie agropecuaria del país, quedando en evidencia que la mayor concentración del
suelo agropecuario esta en manos de productores adultos (31 a 60 años) y curiosamente el 26.2% (3.238.865,1 has) de
superficie agraria es trabajada por productores mayores de 61 años (anexo 1).

El 25.4% de productores agropecuarios son mujeres

www.inec.gov.ec
 De acuerdo a la trascendencia que esta tomando en los últimos años el enfoque del género, respecto a tratar de visualizar la
desigual participación de hombres y mujeres en todos los sectores y de manera muy especial en el agropecuario y con el
propósito de analizar el entorno del desarrollo sostenible de la seguridad alimentaría, se vuelve imprescindible el estudio de la
incidencia de la mujer en la responsabilidad de hacer producir la tierra y medir la sustitución de mano de obra masculina en las
actividades agropecuarias.

Según el escenario del CNA se observa que, el 74.6% de las Unidades de Producción Agropecuarias están manejadas o
trabajadas por hombres y el 25.4% restante por mujeres (anexo 3). Cabe resaltar que la mayor parte de la responsabilidad
femenina en hacer producir la tierra, recae en las mujeres de 31 años y más, consecuentemente en los últimos años la
migración a dado lugar a un crecimiento paulatino de la tendencia femenina en el manejo de las tierras agropecuarias, tal como
lo demuestra los datos de migración del CPV-2001, donde los migrantes varones alcanzan el 53.0% y las mujeres el 47.0%
(anexo 2).

En manos de que raza o pertenencia étnica esta la tierra agraria

Cuadro 2

Al analizar la tenencia de la tierra bajo la perspectiva social a través de los derechos humanos, colectivos e individuales de los
pueblos y nacionalidades indígenas o pertenencia étnica del productor agropecuario. Se aprecia que, en el Ecuador la población
mestiza concentra la mayor cantidad de tierra agraria, seguido de un gran numero de productores (33.5%) que no informaron
su pertenencia étnica, no obstante se responsabilizan del 37.4% de la superficie agropecuaria del país, a continuación están
los productores indígenas que representan el 13.9% (anexo 4) y responden por el 9.5% de la superficie agropecuaria, teniendo
presente que la población indígena en el Ecuador solamente llega a 830.418 habitantes y representan el 6.8% de la población
nacional, de ésta, 680.586 indígenas viven en el área rural, siendo la región sierra la de mayor concentración (87,5%). Así
mismo queda demostrado que el efecto redistributivo de la tierra a través del tiempo ha sido reducido. Ratificándose en la
desigualdad de la superficie promedio por UPA entre los productores Indígenas y Blancos de 10 y 21.6 hectáreas
respectivamente.

ESTRUCTURA DEL SECTOR AGROPECUARIO, SEGÚN EL ENFOQUE DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTOR
AGROPECUARIO Y DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
Instrucción formal de los encargados de hacer producir la tierra

Cuadro 3

En el Ecuador, el analfabetismo se vincula a personas mayores de 15 años que no saben leer ni escribir. Dentro de esta
perspectiva se mencionan algunos indicadores de la problemática educativa del país, tales como: la tasa de analfabetismo
adulto (mayores de 15 años) esta entre 8 y 11%, el 64% de la población tiene la primaria completa y el 29% la secundaria
completa, en el sector rural el 90% de los niños no acceden a la educación secundaria (SIISE1999).

Según el CNA (cuadro 3) se aprecia que el 22.5% de los productores agropecuarios son analfabetos, en tanto que el 65.2%
posee instrucción primaria y tienen bajo su responsabilidad el 58.2% de la superficie agraria del país; el 8.4% de productores
tienen instrucción secundaria y solamente el 3.8% tiene instrucción superior (anexo 5).

CARACTERÍSTICAS DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÒN AGROPECUARIA

Uso y subutilización de la tierra en las últimas décadas en el Ecuador

Cuadro 4

www.inec.gov.ec
 El sector agropecuario considerado globalmente cumple un papel de relevancia en la economía nacional, tanto como generador
de divisas como también abastecedor del mercado interno. Además, desempeña un papel de gran importancia como
abastecedor de materias primas para la industria.

Dada la importancia del sector, en el presente estudio se realiza un análisis de la estructura agraria, para poder interpretar los
cambios que comienzan a desarrollarse desde la década del cincuenta y explicar las variaciones de la dinámica estructura del
uso del suelo.

En las últimas décadas la agricultura ha sufrido intensos cambios, específicamente en los productos de exportación,
caracterizado por la incorporación creciente de tecnologías que contribuyen a incrementos importantes de volúmenes de
producción, productividad de la tierra y captación de mano de obra en el área rural.

El crecimiento de la producción acompañado del incremento del área sembrada con pastos ha llevado al país a la ampliación
de la frontera agrícola de 32.6% a 55.3% en los periodos 1954 - 1974 y 1974 – 2000 respectivamente. Sin embargo en el año
1974 se dejo de cultivar (descanso y otros usos) el 11.2% de la superficie agraria y el 6.4% en el año 2000, lo que representaba
889.818 y 792.483 hectáreas respectivamente. Los cultivos permanentes en el periodo 1954 – 1974 muestra un intenso
crecimiento en superficie plantada (171.4%), en el periodo 1974 – 2000 sigue creciendo la superficie de los cultivos
permanentes a un ritmo desacelerado (59,3%). Un fenómeno diferente ocurre en los mismos periodos con las áreas dedicadas
a cultivos de ciclo corto (transitorios más barbecho), estos presentan un fuerte decrecimiento, es decir del 7,8% registrado en
el primer periodo desciende a -8,2% en el segundo periodo. En otro orden el incremento de la frontera agrícola incluyó nuevas
tierras para los pastos cultivados fomentándose la ganadería en desmedro de la agricultura, tal como se muestra en el cuadro
4 y el (anexo 6); en la década del cincuenta los pastos cultivados representaban el 8.7% de la superficie agraria, llegando al
27.2% en el año 2000.

Tenencia de la tierra

Cuadro 5

En el país mucho se ha hablado de la tenencia de la tierra respecto a la producción agropecuaria y de los impactos de los
sistemas alternativos especialmente de tenencia sobre eficiencia. Las discusiones sobre la tenencia fueron más intensas en las
décadas del sesenta y del setenta, momentos en los cuales se llegaron a implementar programas de Reforma Agraria mediante
la aplicación de dos Leyes (1964, 1973) que tenían como objetivo principal modificar la estructura de tenencia existente. Lo que
si se puede afirmar según la información de los Censos Agropecuarios es que las reformas agrarias implementadas en el país
han tenido muy poco efecto redistributivo, por lo tanto nuevamente está en discusión de los Gobiernos de turno la redistribución
de la tierra, volviéndose necesario e importante la implementación de políticas distributivas.

Las formas de tenencia registradas en el Tercer Censo Nacional Agropecuario del 2000, muestran un amplio predominio de las
UPAs bajo la categoría de “Propia con titulo” (68.5%) y sin embargo apenas concentran el 4.1% de la superficie agropecuaria.
Paradójicamente el 71.9% de esta misma superficie corresponde a las UPAs bajo la modalidad de “Aparcería o al partir” las que
representan el porcentaje más bajo de la tenencia de la tierra (1.1%).

ESTRUCTURA DEL SECTOR AGROPECUARIO, SEGÚN EL ENFOQUE DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTOR
AGROPECUARIO Y DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
la E·;atuaóór frrtEfM
LJ =-)t~t¡;,~•-¡~ •• r ,¡). '!:f"..:%5•" ~V-t:~ yLf ♦-, ~.Ir~1, i,t ' ' ·,· t

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Ui lt HI
11
t

.t .

ali~• (
 Las principales áreas funcionales a ser auditadas en todo negocio deben ser identificada s a través
de la evaluación interna. En estas áreas, lo importante para el proceso estratégico no es lo operacional ,
sino los aspectos estratégicos que se derivarán de su análisis. Las áreas son: •
Administración y gerencia (A) \
~-- Mar.keting y ventas & inv,estigación de mercado (M) AY\ or 1-t \ ·
c. Operaciones & logistica..e i_nfraestructura (O)
ct: linanzas ~ contabilidad (F)
e. Recursos humanos & cultura (H)
f. Sistemas de información & comunicaciones (1)
g. Tecnologia & investigación y desarrollo (T)

11(
La evaluación interna está .enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y
~ ngutralizar ~as d~b_ilí~ades. En consecuencia, lo más imp_ortante para una organiz~c:ión es_identfficar sus
competencias d1stint1vas, las cuales son sus fortalezas mismas, que no pueden fácilmente igualarse o ser
imitadas por la competencia . Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias
distintivas, tanto para diseñar estrategias que sirvan para contrarrestar las debilidades de la compañía
y transformarlas en fortalezas, como para diseñar estrategias que usen plenamente estas fortalezas.
En la Figura 4.2 se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda organización, las interre-
laciones funcionales que se observan en este, así como las principales variables y los factores clave que
deben ser analizados y monitoreados en un proceso de auditoría interna. Es un ciclo cerrado, a diferencia
de la cadena de valor de Porter (2005), que podría también usarse, aunque es de ciclo abierto. El análisis
interno se ejecuta en sentido anti horario al ciclo operativo, a diferencia del sentido horario que se da
cuando opera o trabaja. Para esta auditoría sqlo se evalúan ciertos aspectos de las áreas funcionales .

r_ ___.l
o> sic J 1&0 m]
Materiales · t
Mano de obra
Producto
Máquinas Calidad}
7M 4p Proceso Cantidad C3 T
Medio ambiente
Recursos Planta Costos
Métodos {
Personal Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e } Logística .,,..--: ' ) Logística

indirectos Entrada ( RR.I-IH. Salida
--.... / ''-~ (H)
------------
,__ ~ _ l__ P
Producto
Plaza
{ Precio

4 RO { ~g~
ROE
Gerencia
Administración
Promoción

A Servicio
posventa
Infraestructura

e· · 4 2 Celo operativo de la organización. .

,¡gura .· · 1 bre las vent·s) ROA= Return on Assets (retorno sobre el uso de los activos). ROi = Return on
ROS = Return on Sales(re~o~no s~ 6 ) y ROE=ªR~turn on Equity (retorno sobre el uso del patrimonio). Adaptado de "Administración
rrwestment (retorno sobr~ a :nvefrs1 n, t atégico y de calidad ,. por F. D'Alessio, 2004, 2a ed., p.4, México D.F., México: Pearson.
y dírección de la producción. En oque es r '

53
 El procedimiento pa_ra realizar una auditoría interna es el siguiente:
áreas funcionales de la organización.
1. \nvolucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas
istración y gerencia (A), Marketing
2. Reunir Yasimilar información de la organización sobre.la Admin
ca e·infraestructura (O), Finanzas
Yventas & investigación de mercado (M), Operaciones & logísti
de información & comunicacio-
& contabilidad (F), Recursos humanos & cultura (H), Sistemas
ación servirá para desarrollar el
nes (1), y Tecnología & investigación y desarrollo (n. Esta inform
análisis ,interno, conocido como análisis AMOFHIT.
3. Diagnosticar estas ·áreas en sus aspectos relevantes.
nte las fortalezas y debilidades más
4. Realiz t una serie de reuniones para identificar colectivame
.
impo ~ ntes de la organización (factores críticos de éxito [FCEJ)
s de éxito, solicitando a los ge-
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores crítico
za/debilidad más importante,
rentes que los califiquen por importancia, desde "1 " para la fortale
hasta "20" para la fortaleza/d~bilidad menos importante.

narios de todas las áreas fun-

El éxito de la evaluación interna requiere que los gerentes y funcio
La clave del éxito es la coordinación
cionales aporten sus ideas, experiencias, e información conocida.
de todas las áreas funcionales del
Y entendimiento efectivos entre los gerentes y funcionarios clave
interna, los gerentes y funcionarios
negocio (del business). A través de la participación en la evaluación
n entienden la naturaleza y el efecto
clave de los diferentes departamentos y divisiones de la organizació
imiento de estas relaciones es crítico
de sus decisiones en ·otras áreas funcionales del negocio. El conoc .
es.
para establecer efectivamente los objetivos y las. ~?trategias comun
lo bueno, lo malo, y lo feo de
~ El análisis interno requiere de mucha honestidad para descunbririnvolu crados en este proceso, y
izació
la ofganización, por parte de todos los miembros de la organ
ar.to que requiere del compromiso de la
no tratar de encubrir aspectos críticos de su interior. Este es un
ncia, para que se pueda discutir en
alta dirección y que debe ser recibido con mucha apertura y tolera
ner la punta del ~ceberg bajo el agua,
este proceso de auditoría. No actuar de esta manera sería mante
s tradicionales de la organización. El
donde usualmente se esconden los vicios, deiectos, y malos hábito
podrían poner en tela de juicio su gestión
ser humano, subconscientemente, trata de no decir cosas que
en estas auditorías, lo cual distorsiona
y permanencia en la organización, siendo este un defecto usual
es el requisito fundamental para que se
sus resultados. Ser sincero, honesto, y leal con la institución
ización.
puedan encontrar las reales fortalezas y debilidades de la organ

Evaluación Interna y el Ciclo Operativo

las variables a tener en cuenta en
A continuación, se hace una breve explicación y un listado de
ser analizadas análogamente, ya sea si se
la auditoría de cada área funcional. Estas mismas áreas deben
, un sector, un subsector industrial o,
está haciendo un planeamiento estratégico para una corporación
igualmente organizaciones productivas .
inclusive, una ciudad, una región o un país, entre otros, que son
de las clásicas funciones de la empresa.
Se debe buscar la correspondencia o equivalencia, dentro de ellos,
cos serán tomados como si-
,'ib Administración y gerencia {A). Estos términos para fines prácti
ola (RAE), "_ad~inistrar" tiene varias acep-
·~ nónimos, a pesar de no serlo. Según la Real Academia Españ
un temtono y sobre las personas ~ue
ciones, como "gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre
o los bienes" (2011 a); y "gerencia"
lo habit an" "ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda
Estas defin_icio~es coinc_iden con 1~ praxis,
es el "tiempo que una persona ocupa este cargo" (2011 b).
afirmar lo mismo en
es decir, cualquier persona tJUe gerencia, también administra; pero no se puede
sentid o contrario.
 En el proceso operativo, el permanente obje
tivo de la administración es aumentar la
vidad como vehículo para incrementar las producti-
posibilidades de competir con éxito en el
indu strial y en los diferentes mercados glob sec tor o sub~ector
ales . Mientras que la gerencia es la encarga
aspectos no solo operacionales, sino también da de maneJ_ar los
E!stratégicos, así como definir el rumbo y
la organización, valga la red1,mdancia. Asim las estrategias de
ismo, debe manejar los cambios dentro de
las crisis y asegurando la viabilidad mediant esta, superando
e la asignación inteligente de recursos hac
funcionales, dirigidos al.cumplimiento de ia laf demás áreas
la íl]isión de la organización.
Las variables a considerar en la auditoría
de la gerencia son:
Reputación de la alta dirección y sus gere
ntes .
• Efectividad y utilización de los sistemas de
toma de decisiones y control gerencial.
Prácticas de gobierno corporativo transpa
rente y responsabilidad social.
Uso de técnicas sistémicas en los procesos
de toma de decisiones.
• Calidad y experiencia del equipo
directivo y de los directores .
Estilos de liderazgo usad~ en los niveles
gerenciales.
Sistema de planeamiento estratégico.
Gestión de la red de contactos.
• Imagen y prestigio de la organización
.

La principal causa de< la crisis en las orga

nizaciones es la qerepcia, acostumbrada
como se hada hace 50 años, basados en a gerenciar
una burocracia improductiva; es el paradigm
cambiar. La gerencia~clave para el éxit a más difícil de
o de la organización, como también lo es
áreas bajo estudio en el ciclo operativo para el fracaso. Las
de la organización para el caso de administ
muestran en la Figura 4.3. ración y gerencia se

(1) s1c · 1&0 (T) )

7M
Recursos
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
4p
{
Producto
Proceso
Planta
Personal
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
l C3 T

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j ·Bien_es y/o
iedi,ectos Eet,ada / ~ 1serv100s
Finanzas " / (H) ~
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{ ROi Actmh,ístración ..:. ,;;.J,
ROE
Servicio
Infraestructura posventa

Figura 4.3. Ciclo operativo de la orgimizació

Adaptado de "Administración y direcci~n de
n: Administración o derencia.
ia producción: Enfoque estratégico y de calid
México D.F., México: Pearson. ad," por F. D;Alessio, 2004, 2a ed., p.4,
 Es recomendable iniciar la evaluación de la gerencia, revisando cada una de-~as gestiones que
conforman esta posición· administrativa . Las clásicas etapas administrativas de Fayol (1916/1984) tie-
,. nen su e~uivalencia en el proceso estratégico. La formulación estratégica equivale a lo conocido como
p~aneam1ento. Sobre la base de lo que la organización planea se desarrolla la implementación estraté-
gica, la cual sirve a las etapas administrativas de organización, dirección, y coordinación. Finalmente, la
evaluación estratégica es lo que en administración se conoce como control.
En cada una de las funciones antes citadas, se debe aplicar una revisión exhaustiva del accionar
gerencial para el adecuado manejo de la organización; enfatizando la atención en los aspectos que

4 se indican. La más importante y delicada de estas etapas es la de planeamiento, en esta se marca fa

diferencia entre los gerentes. Los aspectos que se deben conocer durante el planeamiento son las rela-
cionadas con las actividades críticas para la gestión. Qué hacer en relación a los pronósticos: de ventas,
producción, logística, y financieros, entre otros. Conocer permanentemente la evolución del entorno,
el accionar de la competencia, el comportamiento de la demanda, y los cambios que en eUos ocurren.
Contar con claros objetivos de corto y largo plazo -cruciales para una buena gerencia estratégica-,
así como con estrategias y políticas coherentes con su visión y misión.
En la función denominada mganización, el propósito de la evaluación será entender la estruc-
tura intencional de roles que deben desempeñar las personas en una organización; en razón de ellos,
se sugiere observar los puntos que se señalan . El diseño y estructura organizacional debe ser coheren-
te con las estrategias desarrolladas para alcanzar la visión y objetivos de largo plazo. Para este caso,
deben tenerse presente los siguientes principios de Fayol (1916/1984): unidad de comando, alcance
de control, homogeneidad de funciones, y delegación de autoridad. El trabajo a desarrollar debe ser
rediseñado y analizado constantemente, tanto para alcanzar los objetivos indicados, como para cumplir
con la misión establecida .
El análisis de la dirección implica centrarse en los aspectos interpersonales de la administración,
así como en establecer el margen de influencia de la administración sobre las personas, con el fin de que
contribuyan a la obtención de los objetivos de la organización y del grupo. Se sugiere una investigación
de los aspectos que se muestran . La dirección es la puesta en marcha de las estrategias y el manejo, es
decir, la gerencia de la organización. Etapa crucial donde el liderazgo y la cultura organizacional son
claves para una exitosa gestión. Motivación, comunicación, moral, y trabajo en equipo son aspectos
que el líder debe tener en cuenta .
El estudio de la coordinación debe estar orientado a determinar la esencia del trabajo del ad-
ministrador, para lo cual se citan los siguientes aspectos críticos. Durante la dirección, la coordinación
juega un rol catalizador donde la gerencia de los recursos humanos es fundamental. Deben establecerse
aspectos como entrenamiento y capacitación, desarrollo de las líneas de carrera, relaciones laborales,
sueldos y salarios, entre otros.
La observación de los mecanismos de control debe estar focalizada en verificar si el sistema
realmente permite la medición y corrección del desempeño individual y organizacional. Para ello, se
citan los puntos de control más importantes, como son: el control de inventarios, de calidad, de costos,
el control financiero y comercial, el mantenimiento preventivo del activo fijo productivo, entr: otros
aspectos bajo constante evaluación. Para certificar la validez de la auditoría es recomenda_ble aplicar un
sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos.
Algunos formatos y cuestionar_ ios ayudarán a brindar la inform.ación de la administración Y ge-
rencia. La auditoría a la administración y gerencia, por medio de preguntas, se encuentra en el F~rma~o
1 f al de este capítulo. Asimismo, el Complemento 4-A (de este capitulo) muestra el cuest1onano
1, a in I d 1 . 'ó
,, para determinar los estilos de dirección de los funcionarios cave e ~ orgarnzao n. .
Marketing y ventas & investigación de merca~o (~). El segu~?º rubro que debe cubnr la
·t , ·nterna es la exploración del manejo de la organización en relaoon con sus mercados, cómo
ud, ona , . 1 k . 1 .
vende, y cuál es la satisfacción de sus clientes y consumidores. E, mar et1ng, enten d'd I o como a onen-

56
tación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación
de \a oferta de bienes y servicios de la orga·nización, _
es _una función vital bajo las actuales condiciones
de competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones relacionadas-·con el producto,
la comunicación, la distribución, y el precio, así como del uso de las herramientas de investigación y
segmentación de mercados, y posicionamiento de productos. La Figura.4.4 muestra su participación
en el ciclo operativo. ·
Las váriables a considerar en la auditoria del ~ y ventas son:
• Concentración de las ventas por productos o por consumidores.
• Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
• Política de precios: flexibilidqd de precios y descuentos.
• Participación de mersado.
• Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.
• Re~ d~ ve~~as y gestión de los canales de distribución: cantidád, cobertura, y control. Transporte
y d1stnbuo~-~-. ., __ 4 ·
• Cantidad y ~alidad d~ líneas de productos: bienes y servicios.
• · Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
• Lealtad a la marca.
Comunicaciones integradas.
• Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones .
• Investigación de mercados: métodos usados .
• lnve~ti_gación de mercados: para el desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados .
• Análisis del consumidor y sus preferencias .
• Ventas de los productos: bienes y servicios .
• Planeamiento de los productos: bienes y servicios .
• Manejo de inventarios de salida .
• Análisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos .

_ __ ( _<1[
_ : l_
1&_
D-(T)_)_ _
Materiales ~ '

7M
Mano de . obra
Máquinas
1 0 ·,~(-'·:.,~_;·,,
',?. dpé'ra'ciories ·':
{Producto
4 p Proceso
Calidad}
Cantidad C3 T
Recursos Medio ambiente . ,-, ., ,', ... ·,,,_,.., Planta Costos
Métodos ·•,_;f,ri(Qf1 · : ·, Personal Tiempo
Mentalidad '1• ·
Moneda ·1·. . \ Logística Bien_e~ y/o
Insumos e l Logística Salida { serv1c1os
indirectos f Entrada
- ~
. { Producto

-----::__1__ 4p Plaza
Precio
Promoción

4,RO { :g1
ROi
Gerencia
Administración Servicio
ROE (A) posventa
Infraestructura·.

Figura 4.4. Ciclo operativo de la organización: Marketing.

Adaptado de "Administración y dirección de la producción: Enfoque estratégico y de calidad " 0 , .
México D.F. , México: Pearson . ' P r F. D Aless10, 2004, 2a ed. , p.4,
 ( A')U'.J r'i~ALlll.lJ,: rl·\l':H CL .
LJCJr', f\1\\/LLV l-'L l c r,iH.. ,
,
-~ ,

.' .

En cada uno de los subprocesos se recomiendan ajgunos conceptos que deben ser cuidadosa-
mente examinados. Las 4 P (Precio, Producto, Plaza, y Promoción) brindan los puntos sobre el cual se
" puede analizar esta información. Asimismo, se necesita conocer al mercado actual y futuro, investigan-
do estos mercados, los patrones de compra, los hábitos de consumo, entre otros factores; los cuales
permitirán observar las estrategias adecuadas para el proceso. Para certificar la validez de la auditoría
es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los
resultados obtenidos (ver Formato 2 al final del capítulo).
~ Operaciones & logística e infraestructura (O). El tercer aspecto que amerita una revisión inte-

4 gral es el relacionado a la producción de bienes y/o servicios. Aborda lo que es la gestión de operaciones
productivas en general, la logística integrada apropiada para el proceso operativo, y la infraestructura
adecuada donde se realizará este proceso. El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos
para la producción, tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción,
mantenimiento, y calidad. Además, como mencionó Skinner (1985), profesor de la Universidad dé
Harvard, es el área "responsable de por lo menos el 75% de la inversión de la empresa, 80% de su
personal, y 85% o más de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente
estratégico y no meramente operacional" (p. 4). En ese sentido, su gestión es particularmente compleja
y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organización. A pesar de ello, no
se le brinda la prioridad que debería merecer en las organizaciones. Operaciones involucra el uso de los
siguientes recursos: Materiales, Mano de obra, Maquinarias, Métodos, Medio ambiente, Mentalidad, y
Moneda, es decir, las;¡ M (D'Alessio, 2004). La Figura 4.5 muestra su participación en el ciclo operativo.
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son:
mano
• Costos de fabricación en relación con la industria y los competidores: materiales directos,
de obra directa, e indirectos de fabricación .
• Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados .
1

• Sistemas de control de inventarios y rotación de estos .

• Facilidades de ubicación y diseño de planta .
• Economías de escala o economías de alcano=: .
• Eficiencia técnica y energética .
• Capacidad de producción ·y eficiencia de fabricación .
• Eficacia de las tercerizaciones .
• Grado de integración vertical.
relación costo/benef\cio .
• Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos):
de la cantidad, de la calidad, del diseño, y de los costos .
• Efectividad de los procesos en el control
• Seguridad e higiene laboral.

La producción es el eslabón perdido de la estrategia empre_sarial, lo ha s_ ido, lo es, Y probable-

mente lo seguirá siendo, y esta es la miopía más dañina en la _gestión emp~esanal, al no darse cu~nta
la gerencia de la relevancia del área donde se producen los bienes y serv1oos, que son la_ cara e ima-
gen de la organización en los mercados. La gerencia s!~mpre busca b~enos gere_nt_es de finanzas X?e
marketing para su organización, poniendo poca atenc,on en la gerenoa de ~perao?nes Y producoon.
se buscan buenos técnicos para ocuparla, especialmente ingenieros industr,1ales, sin darse cuent~ -~e
que /o que se requiere es un administrador muy calificad_o'. que con ~ae~tna Y con una b~ena vision
integral de la;organización busque la tan ansiada pro?u:11v1dad or~arnzaoonal_ y, que por oerto, tenga
, · · s ·,ndustr·rales, mecánicos, y electrorncos·'. ademas de profesiona les de otras carreras
en e1area 1ngenrero . . 1,
idad de profesiones que requiere e area es
, tadística logística , ya que la_ heterogene
. ..
como econom,a, es ,
muy grande, más en las productora s de bienes que en las de serv1oos.
 l (1) SIC I
_ _ _ _ _ _.A..____ __ _,
l&D m)
r 1

1
Materiales ;
Mano de obra
Máquinas Producto
7M Calidad
Recursos Medio ambiente 4P Proceso Cantidad Cl T
Métodos Planta Costos
{ [ .='
Mentalidad Personal Tiempo
Moneda :'ta l .... .-,
"~
.., -
J
Insumos e
indirectos
l Loglstica
f Entrada RR.HH. ~
Loglstica
Salida
{ BÍen_e~ y/o
servicios
4t -

....... .,
,ltl ::~~
._,.

~,~"
(H)
.,
'
.
4 RO
ROS
ROA
_ t_ p
Producto
Plaza
{ Precio 1
Promoción
{ ROi
ROE Gerencia
Administración
Servicio
(A) posventa
Infraestructura

Figura 4.5. Ciclo operativo de la

organizació n: Operaciones productivas y logística
Ada ptad o de " Administración
y dirección de la producción : Enfoque s.
México D.F., México: Pearson. estratégico y de calidad," por F.
D'Alessio, 2004 , 2a ed., p.4,

Las áreas bajo control son las 4P: Pro

ductos, Procesos, Planta (capacidad de
(trabajo); y el C3T: Calidad, Cantida planta), y Personal
d (inventarios), Costos, y Tiempos . La
lo que es planta y todo lo que la apo infraestructura se incluye en
ya. La ejecución de la auditoría aplica
que permita tamizar la veracidad y un sistema de preguntas
calidad de los resultados obtenidos.
el Formato 3, al final del capítulo. Esto s se pueden visualizar en
4e, Finanzas & contabilidad (F). El cuarto rubro
radó~ del manejo de las finanzas y que debe cubrir la auditoría interna
la contabilidad, con el propósito de es la explo-
de la toma de decisiones relacion ada me dir y cali ficar la asertividad
s a la posición económica financiera
las estrategias que se adopten. El área de la compañía y su apoyo a
de finanzas es la responsable de obt
cos necesarios en el momento opo ener los recursos económi-
rtuno, así como los otros recursos en
requeridos; para que la organizació cantidad, calidad, y en costos
n pueda operar de manera sosteni
negocio para financiar sus estrategias da. Se evalúa la habilidad del
a través de fuentes existentes (retenc
y préstamos bancarios, créditos de ión de utilidades, sobregiros
proveedores, e incrementos de cap
generadas (aporte de capital proven ital de los accionistas), fuentes
iente de inversionistas, emisión de
ceros (deuda de corto y largo plazo). acc ione s), o de fuentes de ter- ·
Para la toma de decisiones estratégica
s se considera el riesgo financiero, la
ra, y el costo de oportunidad, asociad exposición financie-
os a cada alternativa de financiamie
retendrán, La Figura 4.6 muestra su¡ nto de las estrategias que se
participación en el ciclo operativo.

59
 (1> sic ¡ ,&o m ]
_ _ _ _ _ _A _____ _ _
Materiales
r t1 '

Mano de obra Producto Calidad}

7M
Máquinas
4p
Proceso Cantidad c3 T
Medio ambiente Planta Costos
Recursos {
Métodos Personal - Tiempo

u4 Mentalidad
Moneda

Insumos e } Logística
indirectos Entrada
Logística
Salida
JBien_~y/o
1servicios

Marketin g

4 RO
ROS
ROA
------ ------
l (M)

\
4P
{ Producto
Plaza
Precio
Pr~moción
{ ROi Gerencia
ROE Servicio
Administración
(A) posventa

Infraestructura

Figura 4.6. Ciclo operativo de la organización: Finanzas y contabilidad.

calidad," por F. D.'Alessio, 2004, 2a ed., p.4,
Adaptado de "Administración y dirección de la producción : Enfoque estíat<?gico y de
México D.F., México: Pearson.
Las variables a ser estudiadas en la 2-uditoría de finanzas son:
nto.
• Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y crecimie
• Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
• Costo de capital en relación con la industria y los competidores.
• Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
• Estructura de costos.
• Situación tributaria.
• Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital.
• Relaciones con accionistas e inversionistas.
• · Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de presupuesto~.
• Política de reparto de dividendos.
• Cartera de morosos.
• Situación patrimonial.
• Dimensionamiento financiero.
• Las décisiones bajo control estratégico son las siguientes:
• De inversión (presupuesto de capital).
• Financieras (estruct~ra de capital).
• De dividendos.
 . . , . · n ellas se ven involucrados los
Estas tres decisiones son las cr_
uc,ales en la aud,tona interna, pues e .á ra poder
activos necesarios para operar productivamente; las fuentes Y usos de fo~dos que servir n ~~ .d ndos
implementar las estrategias retenidas como resultado del proceso estratégico; Yel uso de Ios IVI e d
en la gest ión . Por otro lado, un procedimiento ·adecuad.o para evalu_ar los, result~dos en cada u~a e
las decisiones es apoyado con el antilisis de diversos indices (ratios) financreros, siendo .los aprop~ados
aquellos que brinden información sqbre la liquidez, apalancamiento_ , ni~el de actividad, b~nef,cros, Y
crecimiento . En el Complementó 4-8 de este capitulo se muestran los onco grupos de rat1os con los
cua les se puede evaluar la salud financiera de la organización y permiten encontrar fortalezas Y de-
bilidades: (a) rentabilidad, eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión, de los cuales,
algunos se presentan en la Figura 4.6 como ejemplo; (b) liquidez, capacidad de la organizaci6n para
satisfacer sus obligaciones de corto plazo; (e) apalancamiento, grado de endeudamiento con terceros; (d)
actividad, uso eficaz de los recursos de la organización; y (e) crecimiento, capacidad de la organización
de mantener su capacidad económica. Para certificar la validez de la auditoría, es recomendable aplicar
un sistema de preguntas que permitan tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos, los
cuales se presentan en el Formato 4, al final de este capitulo.
~ Recursos humários & cultura (H). El quinto rubro bajo auditoria son los recursos humanos y la
importancia del factor Humano en las organizaciones; en el que se involucran aspectos como la cultura
Y el clima organizadonal. El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización,
moviliza a los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo
las rela_ciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por otro lado, es el recurso menos
predecible Y de mayor volatilidad, pues impacta en la motivación y en las relaciones de grupo al interior
de la organización. La Figura ·4 .7 muestra su participación en el ciclo operativo .

1 (1) SIC l&D (T) 1

Materiales
Mano de obra
Máquinas Calidad}
7M Cantidad C3 T
Medio ambiente
Recursos Costos
Métodos
Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e l Logística J Bien_e~ y/o

indirectos f Entrada 1servicios

4 RO
ROS
ROA
------, .,.------- l p
Producto
Plaza
{ Precio
Promoción
{ ROi Gerencia
ROE
Administración Servicio
(A) posventa

Infraestructura

Figura 4.7 Ciclo oper~tivo ~e 1~ organización: Recursos human_os. . . .. ., .

Adaptado de "Administración y d1rewón de la produwón: Enfoque estratégico y de calidad, por F. D Aless10, 2004, 2a ed., p.4,
México D.F. , México: Pearson . ·

61
 Las variables a ser estudiadas en la auditoria de reGursos humanos· son:
• Competencias y calificaciones profesionales .
• Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
• Disponibilidad y calidad de la mano de obra .
• C?stos laborales en relación con la industria y los competidores .
• Nivel de remuneraciones y beneficios .
• Efectividad de los incentivos al desempeño.
• Nivel de rotación y de ausentismo .
• Políticas de tercerización .
• Estructura organizacional.
• Calidad del clima laboral.
• Cultura organizacional.

La complejidad del recurso humano hace que sea muy importante conocerlo bien en sus ca-
pacidades profesionales, atributos, y características personales. Las personas en conjunto desarrollan
una cultura organizacional que debe ser un facilitador en el proceso estratégico y no una barrera que
impida el cambio. Por otro lado, la auditoría debe evaluar las competencias del personal, así como las
que se necesitan para el logro de los objetivos de la organización . También se debe analizar las relacio-
nes que existen entre las personas y sus efectos en la organización (ver Formato 5 al final del capítulo).
Un formulario de cómo evaluar la cultura organizacional se encuentra en el Complemento 4-C; de los
elementos culturales, en el Apéndice 4-D; y del clima laboral, en el Complemento 4-E.
~A Liderazgo y cultura organizacional. Los dos FCE para cualquier proceso estratégico son el
~ liderazgo comprometido de la alta gerencia y una cultura organizacional proactiva que coopere con el
cambio. Son aspectos internos de la organización que necesitan evaluarse con mucho detenimiento
para no fracasar cuando se implementen las estrategias retenidas del proceso. El líder conduce a las
personas de una organización para alcanzar la visión establecida por medio de los objetivos estratégicos
o de largo plazo, el líder transforma las organizaciones, desafía el statu quo y no negocia sus decisiones,
dirige a las personas y es seguido por su Gedibilidad, por el respeto a sus c.ua.lidades profe~ionales y
personales, y por sus conocimientos y enseñanzas, buscando un efecto mult1phcador en su hderazgo.
Burns ( 1978) en su libro seminal Liderazgo, clasificó el liderazgo en transformacional y transac-
cional. Siendo el transformacional el verdadero líder. Bass (1985) definió las dimensiones de cada uno
de los estilos de liderazgo, tal como se muestra en la Tabla 4.1.

Tabla 4.1
Dimensiones de los Estilos de Liderazgo
L Lideraw,o Transformac~nilf., ,· ,► J.,,·: .~ ·' ,, .
• l~ uencia idealizada (atributos y comportamiento) • Recom~ensa cont1n~e6nte t·
. . . • Gerenoa por excepc1 n-ac ,va
• Motivaci~n 1~spiraC1onal Gerencia por excepción-pasiva
• Estimulaoón m~el~~ual . Dejar hacer (laissez-faire)
• Consideración mdividuahzada N y k NY- The Free Press.
b ond expectations" por B. M. Bass, 1985, ew or ' .
Nota. Adaptado de "Leadership and performa~ce ey . ~ los erentes para conocer los atribu~os persa-
Es importante evaluar lo~ est.1~os de hder:~~~~ el M~ltifactor Leadership Questíonnaire (MLQ),
, nales de los que dirigen la orgarnzac~on. Pr~eb~ Es conveniente conocer otros atributos personales
de ·Avolio y Bass (2004), ayudan ad et~rm~i:~~~os de la organización. Por ejemplo, Costa '1 Mc~r.ae
de la gerencia y, por ~ué no, de ~º10~\¡~~o dominios de la personalidad: neuroticismo, extrovers,on,
(1992) señalaron atributos com .

62
apertura a nuevas experiencias,-agradabilidad, y escrupulosidad o conciencia; Watson y Glaser (1980)
indicaron que los cinco subtests del pensamiento crítico son: inferencia, reconocimiento de asunciones,
deducciones, interpretación, y evaluación de argumentos; y Mayer, Salovey, y Caru50 (2002) mencio-
naron que las cuatro ramas de la inteligencia ·emocional son: percepción de emociones, facilitar los
pensamientos, entender las emocionés, y manejo de.las emociones; asimismo se tiene que conocer la
ética, la creatividad e innovación, y la integridad; entré otros atributos personales .
. La cultura organizacional es un patrón de comportamiento desarrollado por una organización,
mientras aprende a hacer frente·a sus problemas de adaptación externa e integración interna. Es con-
siderado válido y enseñado a los nuevos miembros. Las características culturales incluyen:
• Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma, símbolos, y
héroes. . .
4 u

• Puede representar una fortaleza o una debilidad de la organización.

• Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al mismo.
La cultura organizacional puede tener consecuencias-fa~orables o desfavorables en el proceso
estratégico , de manera que puede inhibir a la gerencia estratégica si: -
• Se deja de hacer cambios debido a que están sesgados por fuertes creencias.
• Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el
futuro, aun en tiempos de mayor cambio.
• Resulta ser más estratégica que la gerencia.

Likert (1967) fue un estudio?o del tema y su encuesta para medir la cultura es de cierta utilidad
y debe hacerse como aspecto fundamental de la evaluación interna. En el Complemento 4-C se pre-
senta el cuestionario de Likert ·para evaluar la cultura organizacional. Un resultado mayor de 3 indica
una Gultura dinámica y proactiva que favorece el cambio; entre 2 y 3, una cultura aceptable que no
será una barrera al cambio ni a la implantación de estrategias administrativas modernas; menor de 2,
una cultura reacia al cambio y que puede convertirse en una barrera. Los resultados invitan a trabajar
sobre la cultura antes de iniciar un cari1bio, intentando mejorarla. Hay acciones correctivas agresivas
que podrían ser tomadas, como retirar de la organización a las personas que perturban el orden, o que
no solo no les interesa el cambio, sino que lo impiden abierta o indirectamente. _
~ Sistemas de información & comunicaciones (1). El sexto aspecto es el relacionado con el
J{;' de los sistemas de información y comunicaciones en apoyo al proceso de la toma de decisiones
gerenciales, al soporte del trabajo en equipo, y como elementos de apoyo al registro y control orga-
nizacional. Los sistemas de información y comunicación brindan también el soporte Tl/TC en: la toma
de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de
marketing, la asignación de recursos financieros, y en la integración con los clientes y proveedores,
entre otros. Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de retroalimentar ~on apoyo de
las tecnologías de información y comunicaciones- la estrategia empresarial. Además, crea las condi-
ciones necesarias para mejorar las comunicaciones internas, proveer de información oportuna acerca
de los problemas, e incentivar la participación de todos en la organización. La Figura 4.8 muestra su
participación en el ciclo operativo.
1
[ .0) SIC _j 1&0 {T) ]

Materiales
r-----1-t -.----"\
Mano de obra
Máquinas Producto
7M Calidad}
Medio ambiente 4p Proceso Cantidad C3 T
Recursos

4 { Planta
Métodos Costos
Mentalidad Personal Tiempo
Moneda

Insumos e } Logística Logística { .,

s·1e~~ y,o
indirectos Entrada RR
.HH. Salida servioos
(H)

(F)

4 RO { ~g;_ ,__':.- - _____

ROi
J______, p
Producto
Plaza
{ Precio
Promoción
ROE Gerencia
Administración
Servicio
(A) posventa

Infraestructura

Figura 4.8 . .~icl~ ?per~tivo ~e 1~ organizaciórl: Sistemas de información y comunicaciones.

Ada~tado de A?m1rnstrac1ón y d1recc1ón de la producción: Enfoque estratégico y de calidad," por F. D' Alessio 2004 2 d
México D.F., México: Pearson . . · • a e ·· p.4,

Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de información y comunicaciones son:

• Oportunidad y calidad de la información para marketing, finanzas, ope.raciones, logística, y
recursos humanos.
• Información para la toma de decisiones de la gerencia .
• Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios .
• Información para la gestión de calidad y costos .
• Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la información .
• Sistemas de comunicación interna y externa .
• Redes y su administración .
• Sistemas de seguridad .

Es necesario informarse sobre los sistemas de información y comunicaciones que emplea la or-
ganización, sus códigos de seguridad, la practicidad y versatilidad del sistema, asl como el nivel de uso
del recurso.. Para certificar la validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas
que permitán tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos (ver Formato 6.al final de este
'tulo).

i Tecnología & investigación y desarrollo (T). El séptimo elemento que debe ser revisado
ustivamente es el relacionado con la Tecnología & la Investigación y el Desarrollo (l&D o l+D), los
cuales efectúa la organización con el fin de:

64
 Desarrollar nuevos productos y procesos antes que la competencia.
• Mejorar la calidad de los productos y procesos.
Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la ·productividad.
Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.
El área de investigación y d~sarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e inven-
..
!

ción científica dentro del contexto de la tercera ola o era del conocimiento (Toffler, 1980/1999) en í
-do11de estos "esfuerzos se conviertan en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en -
el tiempo para la organización que los posea. Comprende toda clase de innovación, mejora, inventos,
y descubrimientos a nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre otros, los que permiten
generar nuevas patentes y derechos de propiedad para la organización, los cuales son valiosos recursos
de carácter estratégico. La Figura 4.9 muestra su participación en el ciclo operativo.

(1) SIC f~1.~·~_(T) ')

Mé!teriales
Mano de obra
t Producto Calidad}
7M Máquinas
4P Proceso Cantidad c3 T
Medio ambiente Planta Costos
Rec.urso~ {
Métodos Personal Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e } Logística Logística J Bien_e~ y/o

indirectos Entrada RR.HH. Salida 1serv1c1os
(H)
arketi

t (M) { Producto
1 P Plaza
-------.. ______ \ Precio
ROS Promoción
4 RO ROA
ROi Gerencia
{
RdE Administración Servicio
(A) posventa
L ·- - - - - - - - '
Infraestructura

¡:,· 49 Ciclo erativo de la organización : Tecnología e investigación y desarrollo (I&~).

AJa~;:do O
·de "Admini~tración y dirección de la prulucció~1: Enfoque estratégico y de calidad," por F. D'Aless10, 2004, 2a ed ., p.4,

M7xic D.F., México: Pearson.

Las variables a considerar en la auditoría de tecnología, y de investigación y desarrollo son:
• Tecnología de punta en productos Y procesos.
• Número de innovaciones en productos y procesos.
• Capacidad de adopción de nuevas tecnologías. . - .,
• Plantas pilotos, automatismos, y sistemas infor_mático~ de diseno _Y producoon.
• Competencias tecnológicas en relación con la industria y competidores.
• Investigación y desarrollo e~ productos_y procesos.
• Patentes, marcas registrada's, y protecciones legale~. . ,
• Capacidades tecnológicas del personal de la organizac1on .

65
 Para medir el impacto de esta área a nivel del ci clo operativo, resulta imperativo evaluar los pre-
supuestos que se asignan para tales pr9pósitos, así como los criterios empleados para su determinación.
Comparar estos presupuestos con los de los competidores es importante. El desarrollo de proyectos con
relación a los productos y procesos es crucial como fuente de ventajas competitivas. Para certificar la
validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad
y calidad de los resultados obtenidos (ver Formato 7 al final de este capítulo).

l a Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La MEFI permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales de un negocio y, por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre esas áreas . Para la aplicación de la MEFI se requiere de un juicio intuitivo en su desarrollo, puesto
que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes. El
procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1. Hacer una lista de los factores determinantes o clave de éxito identificados en el proceso de
evaluación interna. Estos se obtienen después de haber desarrollado el análisis AMOFHIT, el cual
·- . LI provee los insumos a la M EFI. Para lo cual, se deberá de identificar y seleccionar solo los aspectos
internos más relevantes que sean fortalezas y debilidades de la organización. Si es necesario,
la lista debe ser tamizada, considerando solo los más importantes, sin que exista repetitividad
entre ellos. Usar entre 1O y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como
debilidades. Primero se debe anotar las fortalezas y a continuación las debilidades. No existe
un balance entre el número de fortalezas y debilidades, pero se debe cuestionar acerca de la
cantidad de factores considerados.
2. Asignarle a cada uno de los factores un peso relativo desde O.O (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
que la organización sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el factor
determinante represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que a consideración
de los estrategas repercutirán (afectarán) mt s en el desempeño de la organización deben llevar
los pesos más altos. Para determinar los pesos se debe discutir sobre el factor, llegando a un
consenso de grupo. Los pesos muy bajos, comparados con otros, deben ser siempre cuestionados,
porque podrían no ser tan importantes. La suma de todos los pesos asignados a los factores de
las fortalezas y debilidades debe ser igual a 1.0.
3. Asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual
de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
Nótese que a diferencia de la MEFE, las fortalezas solo reciben calificaciones (valores) de 4 o 3,
y las debilidades solo de 1 o 2. Las calificaciones están orientad~s ª. ~a organ!zación~ mientras
que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una orgarnzaoon en la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
s. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso ponderado total de las forta-
lezas, debilidades, y de la organización.

66
Tabla 4~2 - D.___,
~ 1atriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
F, . ~
Valor Ponderación
'

3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subtotal
. ,, ,.,_, . '
···)
~
\;, ......
Debilidades
1. ¡ ~ ,rd)rtM....
2.
3.
,~U?!\[ÍC. f~-
4.
5.
6.
7.
8.
•ji•.•~-,~ _',\· ;• ,:~·r~tt\_;~;-r_~.·•:•,I•
Subtotal • ,. ' ' •• '\e:/º ' .. • •. ~
; ·• •

> Total . ' '" . 1_.0,0 . • . :- :'

Valor: 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
r
1. Debilidad mayor

1.0; y el promedio, 2.5.

El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo,
organizaciones que son interna-
Los puntaJes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan a las
a de 2.5 indican una posición
mente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encim
las cuales pueden ser manejadas
interna fuerte . Las fortalezas y debilidades son factores controlables,
rollando estrategias internas para
por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades, desar
4.2.
superarlas de ser posible. El formato de la MEFI se muestra en la Tabla
división autónoma o
Es necesario recalcar que en organizaciones de múltip les divisiones, cada
matrices de las divisiones pueden
unidad de negocios estratégica debe desarrollar su propia MEFI. Las
otro lado, este trabajo debe ha-
ser luego integradas para desarrollar la MEFI de la corporación. Por
y experiencias de las personas que
cerse colegiadamente para poder recibir diferentes puntos de vista
zas y debilidades encontradas son
están desarrollando el plan estratégico. Debe discutirse si las fortale
es como los valores asignados
realmente las que posee la organización. Luego, tanto las ponderacion
el fin de eliminar la subjetividad y,
a ambos factores determinantes de éxito deben ser discutidos con
acerca rse así, a la califi cación más cercana a la realidad.
n , ('
 Contar con más de 20 factores determinantes de éxito atomizaría los pesos aumentando su
subjetividad, y contar con menos de 1O, concentraría en algunos factores los pesos que realmente no
ameritan. Los bajos valores obtenidos indican que la organización no tiene las fortalezas necesarias
para competir con éxito en el sector industria\ y posee debilidades que la hacen vulnerable a estrategias
intensivas u ofensivas de los competidores. Estos valores ayudan a visualizar posibles estrategias internas
a ser adoptadas. Una organización con marcadas debilidades tendrá serios problemas en implementar
nuevas estrategias externas sin antes "ordenar la casa".
Una buena determinación de las fortalezas y debilidades, en especial de las competencias dis-
tintivas (core competences), permitirá igualmente visualizar estrategias a ser adoptadas para generar
ventajas competitivas. Se debe poner énfasis en las debilidades, en especial aquellas con valor de 1, pues
significa que la organización está presentando vulnerabilidades que pudieran ser capitalizadas por los
competidores. Se debe observar, igualmente, el binomio peso-valor para inferir situaciones internas. Un
peso de 0 .20 (peso importante) con un valor de 1 (debilidad mayor) debe llevar a la gerencia a pens·ar
en acciones correctivas para superar esa debilidad. Se debe tener presente que los aspectos internos,
al ser contro_lables, pueden ser mejorados desarrollando acciones que son muchas veces operacionales.
. .ó
 ti . \,:
Evaluación Externa: Análisis PESTE( (PESTE+()
La evaluación externa denominada también auditoría externa de la gestión estratégica está
enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria . Este procedimiento busca identi-
ficar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma . Como se
observa en la Figura 3.4, la evaluación externa revela las oportunidades y amenazas clave, así como la
situación de los competidores en el sector industrial. El propósito de esta auditoría es ofrecer información
relevante a los gerentes, tanto para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que
permitan sacar ventaja de las oportunidades, como para evitar y/o reducir el impacto de las amenazas,
conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y así vencer a la competencia .
 ! ---, ~ : ; ; ;idores
¡ Análisis i 1 'Proveedores
¡-;~~ores externos clave: /
1 Acreedores
Político
Económico
1
! Distribuidores _JI- oportu nidade, y
amenazas
!!

_______________
l.
Social 1 CliC' ntes / consum idores ¡,____ ¡
_)
1 Tecnológico ,
1 Complementadores
1
Ecológico , Comunidades
L_____ ____¡
1,

Gerentes
Accionistas - - :-: tore~-=~:---
Análisis Empleados
Competitivo 7
1
1
i
Sindicatos
Grupos de interés [
de éxito en
el sector industrial
1 Productos: bienes / servicios
i Servicios posventa
L_

Figura 3 .4. La evaluación externa .

Para realizar esta auditoría ext erna se recomienda :

lnvo!ucrar al mayor número posible de gerentes y fun ci onarios clave.
Bu~,car información política, económ ica, social, tecnológica, y ecológica .
Re unir !a informació n relevante de los principales competidores y sustitutos.
Reu nir la información relevante de referentes importantes.
Hacer seguim iento de la información releva nte en diversas fuentes : revistas, artículos, anuarios,
reportes, informes, etcétera .
Util izar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática .
Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
Usar a proveedores, distribuidores, y cl ientes como fuentes de información .
Asimilar y evaluar la información . Se requiere una serie de reuniones para identificar colectiva-
mente las oportun idades y amenazas más importantes que enfrenta la organización, así como
las fortalezas y debilidades de los competidores .
Obtener una lista -€n orden de prioridad- de los factores críticos que afectan significativamente
a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los factores identificados, desde "1 "
para la oportunidad/amenaza más importante, hasta "20" para la menos importante.
Comunica r y distribu ir la relación o lista final de factores externos clave para la organización .
La auditoría externa C()nsid era siete categorías de factores externos clave que afectan directa-
mente a los productos, los mercados, y organ izaciones que compiten en el sector estudiado a
través del anál isis de las si guientes fuerzas :
Políticas, gubernamentales, y legales (P).
Económicas y fi nancieras (E).
Sociales, cultural es, y demográficas (S) .
Tecnológicas y científicas (T).
Ecológicas y ambi entales (E).
Competitivas (C) .
Y de los factores clave de éxito (FCE) para el sector industrial.
¡ ;

La auditoría ext erna debe cónclu ir con un listado de las Oportunidades (O) que ofrece el entorno
que_hay que aprovechar, y con las Amenazas (A) del mismo que se deben evitar o neutralizar, así co mo
u~ listado de los Factores Clave para tener éxito en el sector industrial. En la Fig ura 3.5 se presenta el
diagrama de la auditoría del entorno.

35
 I; f:yi~_,.,,,,,.

' UJJ
w ,
O'I

Implementación / Dirección Jí Conclusiones

Formulación / Planeamiento 11
Político
Análisis Económico
Audit oría
/' Social
externa PESTE { Tecnológico
.-...----1---G-l _
b_l_ _.....¡ Ecológico
Ento rn o o a
·lejano Regi ón Análisis { Factores clave
Competidores de éxito
Entorn o \ País e
\._Cercano ,,, · .. Sector
: : r-----------------------------------· ¡competitividad. ,
1
1 1 r------------.. 1 1
•
1
1
·----------------------------· l
1
1
1
1
1
..-------.._____
1
1
1
1
-¡
. 'f t Intereses ! f - • Estructura
organizacionales organizacional
f,,E ---- ------ ---- • Políticas
Establecimiento Estrategias Situación
Objetivos • Recursos
dela Objetivos 1 1 Proc~s? externas • Motivación futura
__. de corto r,
Situación Visión Estrateoias • Responsabilidad esperada ' •
de H estrateg1co ,.-
actual _elazo social C..:
Misión largo plazo internas V,
• Medio ambiente/ e'
Valores & f,,E --------------! ..
..,<.'O ,
7 ecología ,"'\
Código de Ética Principios 1 n='
• • cardinales , e,-
1 1 1
'!- 1
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Auditoría interna v,
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Administración / Gerencia :;o
Marketing Análisis
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Operaciones/ Producción AMOFHIT e>
Finanzas 'T1
Organización ,,
Recursos Humanos
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Informática y Comunicaciones .,,
Tecnología (1 & D) ..,.
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v·,
I Anáu,;, 1L lntuldón 11 Ded,;ón JLRe<omendadon"' 1 --1
~C'
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1 :,~ ..
l Evaluación / Control (/ ¡
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:".:)

Figura 3.5. El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditoria externa.

;,
 Análisis PESTE+ C. Los fa ctores externos clave se evalúan con un enfoque int~gral y sistémico
realizando un análisis de las fu erzas Polfticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas (análisi~
PESTE), al que se le agrega el análisis de-las fuerzas Competitivas (C); generando como resultado el
análisis PESTEC.
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). Son las fuerzas que determinan las reglas,
tanto formales como informales, bajo las cuales debe operar la organización. En muchos casos cons-
tituyen las variables más importantes de la evaluación externa en fun ción del grado de influencia que
tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. Estas fuerzas se
encuentran asociadas a los ·procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados
con los propósitos de la organización; así como a la pugna de intereses entre los agentes involucrados.
Bajo este escenario se producen búsquedas de adhesiones e intentos de vencer resistencias por parte
de los grupos de poder; lo que determina un conjunto de variables como las mencionadas en la Tabla
3.3, las cuales establecen los límites para el desempeño de las empresas. Estas variables deben ser
desarrolladas y evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
.. ..e

Tabla 3.3
Variables Políticas, Gubernamentales, y Legales
f{J_;~ .~r.-..;,11,/.,~"1'-w~ l~•~ ~,,-, "~''·
,..¿~~fu~~'l!rrit!af.'t • Partidos políticos en el poder
• Estabilidad política
• Sistema de gobierno
• Política monetaria
• Política de subsidios
• Política fiscal
• Defensa de la libre competencia
• Regulaciones gubernamentales
• Amenazas de expropiación
• Legislación laboral
• Presupuestos gubernamentales
• Legislación arancelaria
• Defensa de la propiedad intelectual
• Legislación medioambiental
• Seguridad y orden interno
• Seguridad jurídica
• Situación política mundial
• Corrupción
• Relaciones con gobiernos
• Contrabando
• Leyes internacionales y derechos humanos
• Informalidad
• Relaciones con organismos internacionales
• Relaciones con organismos públicos

Fuerzas económicas y financieras (E). Son aquellas que determinan las tendencias macroeco-
nómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en
el poder adquisitivo de los cl ientes de la organización y son de especial importancia para las actividades
relacionadas con el comercio internacion al (exportación/importación). En los últimos años, estas fuerzas
han sido los factores de mayor relevancia para la gestión de la organización, debido a las fluctuaciones
que sus va riables han experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres
asiáticos) y en otros críticamente adversa (países de Africa y Europa Oriental), configurando un cambio
en el panorama geoestratégico, y trasladándose de un escenario de predominio de Estados y naciones
hacia uno formado por bloques económicos regionales (APEC, MERCOSUR, NAFTA, UE), los cuales
constituyen, en este momento, los principales actores de la economía global.
Por último, las decisiones de inversión de los agentes de mercado son cada vez más volátiles e
impredecibles, lo que añade un factor más de incertidumbre para las organizaciones. En la Tabla 3.4 se
mencionan algunas de estas variable~ que deben ser desarrolladas y evaluadas para descubrir si gen-eran
oportunidades y/o amenazas en la otganización .

37
 1).)(C_·
Tabla 3.4 6G.
sf\ \. Gov . g:-
' Variables Económicas Y Financieras

• Evolución del PBI nacional y PBI per cápita • Comportamiento de la demanda de bienes y servicios
• Evolución del poder adquisitivo del consumidor • Fluctuación de precios
• Tasas de interés
• Sistema económico
• Tcisas de inflación y devaluación
• Acceso al crédito del sistema financiero
• Costo de capital y de deuda
• Volumen de inversióli~ tranjera
• Costo de mano de obra
• Prácticas monopólicas
• Costo de materias primas
Déficit fiscal ·~ ~IW
• Nivel de informalidad de la economía
• Actividad de los mercados bursátiles
• Nivel de aranceles •
• Situación de la economía mundial
• Riesgo-país
• Situación .de_,la balanza comercial
• Acuerdos de integración Y cooperación económica (TLC) • Relación con organismos internacionales (BM, FMI, BID)

Tabla 3.5
Variables Sociales, Culturales, y Demográficas

• Tasa de crecimiento poblacional . • Esperanza de vida .:dod "°° .

• Tasa de desempleo y subempleo • Tasa de mortalidad
• Incidencia de la pobreza y pobreza extrema • Tasas de inmigración y emigración ..
• Distribución del ingreso en la población • Roles sociales según edad y género
• Tasa de .analfabetismo • Valores y ética
• Nivel promedio de educación ,_ ,, rd""" • Responsabilidad social
• Cultura e idiosincrasia o Nl? • Uso del tiempo libre
• Estilos de vida de la población • Conflictos religiosos y étnicos
• Calidad de vida de la población;/
• Actitud hacia la globalización v

Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). Involucra creencias, valores, actitudes,

opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas,
étn icas, y religiosas que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del
consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el com-
portamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes (Tabla 3.5).
En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas ,ienden a desaparecer, la influencia de €Stas
fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser evaluadas según las particuiaridades de
cada realidad, respetando las diferencias y siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar
globalmente, actuar localmente. Estas variables deben ser desarrolladas y evaluadas, buscando ver si
generan oportunidades y/o amenazas en la organización. 1
 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la
innovación científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del co-
nocimiento, que originan una imperiosa necesi9ad de adaptación y"evolución. El impacto de las fuerzas
tecnológicas y científicas en el entorno es amplio, pues: modifican las reglas de la competencia, vuelven
obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de
urlsector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, ge-
neran nuevas oportunidades de ne·gocio, e influyen en las decisiones de tercerización -de actividades;
en suma, ocasionan la ruptura del statu-quo de las organizaciones. Dependiendo de la capacidad de la
organización para adecuarse a los cambios, los factores aquí considerados pueden convertirse en fuente
real de ventaja competitiva sostenible, permitiendo a la organización competir globalmente dentro de
un contexto que Toffler (1980/1999) ha denominado tercera ola.
Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y mejo-
res, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que productos,
bienes y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barre-
ras de costos entre las organización , crean procesos detproducción más cortos, producen escasez de
habilidades técn icas, y modifican los valores y las expectativas de los empleados y clientes. Asimismo,
generan nuevas ventajas competitivas, las cuales son más eficaces que las existentes. Por tanto, es de
vital importancia realizar un estudio muy profundo de estas variables y su efecto en la industria donde
participa la organización . Algunas de estas variables se indican en la Tabla 3.6, las cuales deben ser
desarrolladas y evaluadas, buscando ver si generan 9portunidades y/o amenazas en la organización.

Tabla 3.6
Variables Tecnológicas y Científicas

• Estado del arte ? r,CQ.. • Estudios en biotecnología~

• Velocidad de transferencia de tecnología
Inversión en l+D ~\. \>QrowoAlo ( t ~ ~-
Desarrollo de las comun icaciones ~V"'-~\ ceQ. .
• Uso de tecnologías de información,,
• Evolución del número de pateites
• Uso de Internet Y
• Avances en la ciencia de los materiales
Desarrollo e integración de soluciones informáticas_
Mejoras e innovaciones tecnológicas
• Aplicaciones multimedia
• Automatismos

Fuerzas ecológicas y ambienta/es (E). Es innegable la importancia que ha adquirido la concien-

cia ecológica y la conservación del medio ambiente en la última década, tanto como una preocupación
de primer orden para la humanidad, como una responsabilidad con las generaciones futuras . Las fuerzas
ecológicas y ambientales son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del
ecosistema del planeta, alertando sobre los efectos nocivos de la industrialización - como las lluvias
áci~as Y el efecto invernadero- contra la tala de bosques tropicales, la depredación de especies en
peli~ro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos. En ese
sentido, afectan las decisiones de la organización en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso
co~erciales, dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de la comunidad vinculada. Las
variable~ que se muestran en la Tabl 9 3 .7 deben ser desarrolladas y evaluadas, buscand<P ver si generan
oportunidades y/o amenazas en la oi·ganización .

39
 Tabla 3.7
Variables Ecológicas y Ambientales

• Protección del medio ambiente • • Presencia de movimientos ambíentalístas (Greenpeace)

/~
teo
• Preservación de recursos naturales no renovables • Contaminación del aíre, agua, y tierras
• Amenaza de desastres naturales • Protección de la bíodiversidad en flora y fauna
• Cultura de reciclaje / • De-terioro de la capá de ozono
• Manejo de desperdicios y desechos
• Conservación de energía

Fuerzas competitivas (C). La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar

Y reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia. Mientras mayor
sea la información y el conocimiento que obtenga una organización sobre sus competidores, será más
probable que se formulen estrategias adecuadas. La estructura del sector industrial compuesta por las
~inco fuerzas de Porter (2004), debe ser cuidadosamente analizada en los siguientes aspectos: (a) poder
de negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los compradores, (c) intensidad de la
rivalidad de los actuales competidores, (d) amenaza de los sustitutos, y (e) amenaza de los entrantes_
Algunos de los criterios más importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes:
• Participación de mercado...-- -~
r• . -
• Efectividad de sus canales de distribución
• Competitividad de sus precios
• Eficacia de sus comunicaciones
• Capacidad y productividad
• Facilidades de ubicación
• Calidad de la gerencia
• Experiencia gerencial
• Costo de materias primas
• Posición financiera
• Calidad de sus productos
• Calidad de sus procesos
• Actividades de l&D '
• Calidad de su personal
• Imagen
• Responsabilidad Social (RS)

Para la recolección eficiente de la información requerida, se debe utilizar todos los canales de
los que dispone la organización: empleados, gerentes, proveedores, distribuidores, clientes, consultores
(siempre y cuando no dispongan de información interna de los competidores por el ejercicio propio de
sus funciones), y otros. Manteniendo los principios de legalidad y ética que rigen el proceso estratégico,
la inteligencia de negocios no viola leye~ ni es equiv~len.te al espionaje, _ni_ mucho ~enos es una prác-
, tica de negocios deshonesta. Es, más bien, una obligación de conseguir rnformac,on adecuada en el
momento oportl mo para enriquecer el análisis externo de la organización, pues las debilidades de los
competidores representan oportunidades externas, mientras que sus fortalezas representan amenazas.
Tambiéo se deben presentar las posibilidades de cada competidor, para contrastarlas con los pr.opios
cursos de acción, y así establecer las estrategias a adoptarse.
La MEFE utiliza los factores determinantes de éxito, los cuales se obtienen después de haber
desarrollado todos los análisis indicados. La evaluae;ión de las variables o criterios proveen los insumos
para esta matriz. Para lo cual, se deberá de identificar y seleccionar solo los aspectos externos más
relevan.tes que generan oportunidades y amenazas a lá organización bajo estudio.
La Matri;z de Evaluación de Factores Externos (MEFE). El propósito de la auditoría externa
es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a u.na organización, así como de
las amenazas que deben evitarse. El objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva
de cada factor posible que pudiera influir sobre la organización; el principal objetwe>es ident~ficar las
más importantes variables, para ello se utiliza la MEFE. Esta matriz permite, a los estrategas, resumir y
evaluar Ja siguiente información: política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E); social,
cultural, y demográfica (S); tecnológica y científica (T); y, ecológica y ambiental (E), que se da como
resultado del análisis PESTE; para luego cuantificar estos resultados en la identificacióndefas op0rtuni-
dadt!s y amenazas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a estos factores, tanto
de manera tanto ofensiva como defensiva. Los pasos para desarrollar la MEFE son los srguíentes:

1. Listar los factores determinantes o clave para el éxito identificados en el proceso de la evatuadón
externa . Depurar la lista elaborada, si es necesario, evaluando cuál puede estar presente dentro
de otro, es decir, cuando hay repetición de conceptos, o cuando alguno sea merios importante
de lo que se pensaba. Incluir un total de 1Oa 20 factores entre oportunidades y amenazas que
afectan a la organización y su industria. Al describirlas, primero, anotar las oportunidades y,
luego, las amenazas. Ser tan específico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras
comparativas para la descripción. No existe un balance en el número de oportunidades y ame-
nazas, pero regularmente se debe cuestionar la cantidad de factores considerados. Pueden ser
7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinación, siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y
un máximo de 20 factores.
2. Asignar a cada factor un peso relativo desde O.O (no importante) hasta 1.0 (muy importante).
El peso atribuido indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en
la industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas; sin embargo,
las amenazas también pueden recibir pesos altos, si son especialmente severas o amenazado-
ras. Para determinar los pesos se debe discutir el factor, llegando a un consenso de grupo. Los
pesos muy bajos, comparados con otros, deben ser siempre cuestionados, porque podrían no
ser tan importantes. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igµal a 1.0,
Y el balance entre la sumatoria de las oportunidades y de las amenazas puede tener cualquier
proporción (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etcétera).
'
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor, se debe
asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala:
4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta esta en el promedio
1 = la respuesta es pobre
Las_calificacion~~ se _
basan 1en la efectividad de las estrategias que está s·iguiendo una organi-
zación. Est~ cahf1cac1ón está orientada hacia la organización; mientras que los pesos del paso
2 están _orientados a la industria. Es importante observar, que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, o 4.

41
 . . • 1 peso ponderado.
4. M
_ ult1plicar el peso de cada factor por su calificación para deterrrnnar e d
· · · 1 ponderado tota I e 1as
S. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar e peso
oportunidades, amenazas, y de la organización.

3 Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluid?s en la MEF~,

el peso ponderado total más alto que puede obtener una organización es 4.0, Y el n:'ªs ?ªJº
p~sib e
es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la orgarnzacró~ eSt ª res-
pondiendo excelentemente a las oportunidades, aprovechándolas; y a las amenazas, ~eu~~ahzánd~las,
del entorno existente en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la orgarnzacion permiten
aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adv~rso _de las
amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.O indica que las estrategias de la organizacrón no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. El formato general o estándar
de la MEFE se muestra en la Tabla 3.8.
A modo de acotación-en todo este proceso de la evaluación del entorno--, el exhaustivo
análisis y el entendimiento de los factores determinantes del éxito en la MEFE es mucho más importante
que los actuales pesos y valores asignados, los cuales se pueden cambiar cuando se haga un análisis_de
sensibilidad. Por otra parte, el desarrollo de la MEFE debe hacerse colegiadamente para poder recibir
diferentes ópticas y experiencias de las personas que desarrollan el proceso estratégico. Debe discutirse
si las oportunidades y amenazas encontradas son realmente las que están siendo presentad/3s por el
entorno de la organización. Luego, tanto las ponderaciones como los valores asignados a ambos fac-
tores determinantes de éxito deben ser discutidos, con el fin de eliminar la subjetividad y acercarse a la
calificación más objetiva a la realidad. ... .

Tabla 3.8
rta--1-t-t,::,J,..,.::u 'ón de los Factores Externos (MEFE)

·- \ ' :.:1_
_J:-
..i'
.,s

3. <;:

0 0l

<
{,
4.
5.
./ 6.

Valor: .
3. Responde bien
, 2. Responde promedio
1. Respond~ mal
 t-1pftulo 3 El ~ont,exto Glaqal y la ~valu.:ición Externa,
"' --..~, .. ~'\.- • .: -\,,4 . . - .• ..-l "'"' ~"""'-..-.

Colltar con más de 20 factores determinantes de éxito atomizar/a los pesqs, aumentando su
subjetividad; y contar con menos de 1O, concentraría en algunos factores los pesos que realmente no
ameritan. los bajos valores finales obtenidos indican que la organización no ha identificado las opor-
tunidades y amenazas que el entorno le está presentando, y no estaría respondiendo a los aspectos
positivos y negativos que este le ofrece. Esto ayuda a visualizar po:;ibles estrategias a ser adoptadas.
Una buena determinación de las oportunidades y amenazas permite, igualmente, visualizar estrategias
a ser adoptadas para sacar ventaja de las oportunidades y neutralizar las amenazas. Se debe poner
énfasis en las oportunidades y amenazas con valores de 1 y 2, pues ello significa que la organización
está haciendo poco o nada para capitalizar las oportunidades que se le están presentando, y no está
neutralizando las amenazas que la están afectando.
La organización y los competidores. Existen varias formas en que los competidores de la
industria pueden ser evaluados. Uno de ellos es el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el índice de
Herfindahl (IH), la estructura de la industria, la naturaleza de la competencia, el ciclo de vida de la
industria, el análisis competitivo de ia industria, así como el análisis de atractividad de la industria. A
continuación se presentarán algunos de ellos, empleados en la elaboración de un PEA.o
El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite hacer un análisis competitivo, deter-
minar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, y desarrollar estrategias
para muchas ¡ndustrias. El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de inicio para
evaluar la situación estratégica y la posición de una organización en el sector, así como los mercados
que lo componen. La intensidad de la competencia entre las firmas varía ampliamente de una industria
a otra, así por ejemplo, el grado de competitividad es más intenso en las industrias de bajo retorno.
De acuerdo con Porter (2004), la naturaleza de la competitividad de una determinada industria puede
estar compuesta por cinco fuerzas.
La organización debe buscar una posición en la industria desde la cual pueda influir las fuer-
zas a su favor o defenderse de ellas si le son adversas. Debe tenerse en cuenta que los competidores
(actuales, sustitutos o ingresantes), proveedores, y clientes/consumidores desarrollan acciones que los
favorezcan, y buscan alcanzar de esta manera retornos encima del promedio. También es necesario
que la organización evalúe el impacto de las fuerzas en su posicionamiento dentro de su actual y futura
ubicación en el mercado.
Se debe tener en cuenta que las empresas compiten solo en un sector industrial, dependiendo
de su industria; las industrias compiten en la industria global; las cuales compiten en un país o varios; las
regiones o Estados lo hacen igualmente; y los países, de la misma manera. En la Figura 3.6, se aprecia
los aspectos relevantes que Porter (2005) detalló como las consideraciones a tomar para el análisis de
cada una de las fuerzas competitivas . Un aspecto crítico es saber reconocer quiénes son los proveedores
Ycompradores, y sus respectivos poderes de negociación. Identificar a los competidores muchas veces
no es fácil, inclusive, reconocer a los actuales competidores, identificar a los sustitutos,_y reconocer a los
potenoales entrantes, si los hubiera, es una tarea difícil. Por último, es importante analizar la intensidad
de cada fuerza y, fina lmente, la atractividad de la industria como resultado de la interacción de dichas
fuerzas: amenazas, rivalidad, y poderes de negociación .
 ,,, /
,. .... ...t_ ••:

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o::, - Barreras contra la entrada Determinantes de la rivalidad
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g-~- 3 Economías de escala Nuevos Crecimiento de la industria
ro n ro Diferenciación de productos participantes Costos fijos (de almacenamiento}/ valor
::, o:::,
Identidad de marca agregado
ar 3
:--0
-
Costos cambiantes Exceso intermitente de capacidad
:g._ c.. Necesidades de capital Diferencias de productos
~- ro Acceso a los canales de distribución Identidad de marca
Q) -
. . OJ
Ventajas absolutas de costos Riesgo de Costos cambiantes
n ro
ñJ Vl Curva patentada de aprendizaje nuevas empresas Concentración y equilibrio
Q) ,-+
n-, Acceso a insumos necesarios Complejidad informativa
-·
O· e
n
::, ,-+ Diseño de productos patentados baratos ... Diversidad de competidores
'< e Política gubernamental Intereses corporativos
V, .....
o OJ Represalia esperada Barreras contra la salida
o. Competidores
ro Poder negociador de Poder negociaciador
de la industria
~r ru los proveedores de los compradores
¡¡¡· -·
::, ::J ...
..... o. Proveedores Compradores
o e
O. Vl
(l) ,-+
e:::::!.
::, OJ Intensidad de
o..
ro Determinantes del poder de los proveedores la rivalidad Determinantes del poder de los
(l)
"'
Diferenciación de insumos compradores
3
"O Costos cambiantes de proveedores y empresas - Apalancamiento de negociación
(l) '
::,,
o en la industria Concentración de compradores frente a
Amenaza
e
"' Presencia de insumos sustitutos concentración de empresas
"O Concentración de proveedores sustitutos
Volumen de los compradores
Importancia del volumen para el proveedor Costos cambiantes de los compradores en
_5·
... Costo relativo a las compras totales en la industria relact'ón con los de las empresas
"O Impacto de los insumos en el costo o la diferenciación
Q Información de los compradores
Amenaza de integración hacia adelante relativa al Sustitutos Capacidad de integrar hacia atrás
s riesgo de la integración hacia atrás por las empresas Producto sustituto
!'TI de la industria Empuje
.,,o
;::¡ - Sensibilidad al precio
ro
_...
N
Determinantes de la amenaza de sustitución Precio/ compras totales
o Diferencias de producto
o Desempeño relativo de los sustitutos en el precio
V1 Identidad de marca
Costos cambiantes
N Impacto 'en la calidad / desempeño
Q) Propensión de los compradores a sustituir
(l) Utilidades del comprador
o.
Incentivos a los decisores
""!='
_CJ'l

s
ro-
~-
"~
o
 Si bien todas las fuerzas so_n importantes, la de la rivalidad de la competencia actual es la que
7
se de~e e~~luar con í!1uch?, más cu1da~o, pu, s está conformado por los jugadq_res que compiten con la
orga.nizaoon en la .misma can_cha de Juego . y buscan _alcanzar una mayor participación de mercado a
traves de la captación de los mismos consumidores, quienes optarán por la mejor alternativa de bienes
o ser:'icios, ~anto en cali~_ad c:omo en ~recio. Mientras más_ intensa sea la rivalidad entre las empresas de
una rndustna, la rentabilidad promedio se verá afectada; igualmente, si la cantidad de organizaciones
es mayor en una industria, las oportunidades de coordinación se reducirán; asimismo, si las principales
organizcidones de una industria son similares en tamaño, la rivalidad será más intensa.
Rowe et al. (1994) presentaron igualmente una hoja de trabajo (Figura 3.8) usada para evaluar
la atractividad de la industria, la cual se genera usando información del análisis de la industria de Porter
(2004). Un puntaje ideal es 1~O -que se obtiene por la suma de todos los puntajes-, donde un valor
en el rango de 75- 120 es el que normalmente se encuentra . Valores inferiores a 75 indican la necesidad
de considerar un reposicionamiento de la organización en la industria. Este análisis se debe desarrollar
después de conocer a la industria .
Estas dos hojas de trabajo ayudarán a vislumbrar posibles estrategias a desarrollarse para una
mejor posición dentro de una industria. Es aquí donde éompiten las organizaciones con sus similares, es
decir, con sus competidores, donde también están los clientes y consumidores, los complementadores,
los proveedores, los sustitutos, y muchas veces el (o los) Gobierno(s).
Otro an álisis dentro del planeamiento estratégico de la competencia es la evaluación a través
de la MPC, constru ida con la información obtenida de la aplicaciór:i del modelo de las cinco fuerzas del
sector, ia estructura, y el ciclo de vida de la industria; así como del análisis de la competitividad existente
y de su atractividad. ·

Análisis Competitivo de la Industria

1. Tasa de crecim iento potencial de la industria (en términos reales)
0-3% 6-9% _ 12-15% _ 18-21% _
3-6%_ 9-12%_ 15-18%_ >21%_

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria

. . . . . . . . Virtualmente imposible de entrar
Ninguna barrera - · - · - -·- ·- ·- · -·- · -

3. Intensidad de la competencia entre empresas

Extremadamente competitivo __ .___ :_ :_ :_ :_ :_ : _ Casi ninguna competencia

4. Grado de sustitución del producto

Ningún sustituto disponible
Muchos sustitutos disponibles _ :__ :_ _:_ :_ :_ :_ :_ : _

s. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de _soporte . _

Altamente dependiente ____:__ :___ :__ :_ :_ :_ :_ :_ Virtualmente independiente

6. Poder de negociación de los consumidores

consumidores establecen términos_:_ :_ :_ _:_ :_ :_ :_ : _ Productores establecen términos

7. Poder de negociación de los proveedores

Proveedores establecen términos . _ : _:_ :_ :_ :_ :_ : _ :_ Compradores establecen términos

8. Grado de sofisticación tecnológica en la industria

Tecnología de alto nivel _ :_ :_ :_ :·_ :_ :_ :_ :_ Tecnología muy baja

9. Régimen de innovación en la industria

'ó n rá p1
In novac1 'da _ ·_ · _·_ · · ·_ ·._ .· _ .· _ Casi ninguna innovación

10. Nivel de capacidad gerencial ·

¡
. Muy pocos gerentes capaces
Muchos gerentes muy cap~ces _l, _ :_ :_ :_ :_ :_ · :_· ·_· :_ :_

Figura 3.7. Análisis competitivo de la industria.

Adaptado de "Strategic management: A methodological approach," por A. J. Rowe, R. O. Mason, K. E. Dickel, R. B. Mann, Y R. l
Mockler, 1994, 4th ed., p. 124, Reading, MA: Addison-Wesley.

45
 rió tomarlas teniendo en cuenta simultáne amente dos o más de
estas características.
Las ciencias económicas suministr an una base para organizar
la producció n económic a de la empresa en forma que propor-
cione ingresos suficientes para cubrir loJ.-C-Oste-s- ~remune.i:_aciq_n.)
de · loJ __f.il~J.Qf~~= _Jigr..!, trabajo, .capit_al y administración y deje
mi"ien para pagar deu~ s t o s-d el .ágnciiff or·y-sú fáinilia- y.
pára ahorrar. -
ToÍÍrenclo ·en cuenta consideraciones económicas- (aplicación de
• la economía de producció n) y técnicas es posible identificar
13
. cuatro decisiones important es, Hedges . La primera se relacio-
na con los problemas de convertir los recursos de la empresa
en el producto final, o sea, lo que se conoce como la relación ,
factor-producto. Esto se refiere, por ejemplo, a las cantidades
de fertilizantes, ma.n o de obra y otros elementos que se deben ;
combinar con el factor tierra para la obtención de un determína do ~
producto. La segunda relación tiene que ver con el método
más efectivo para combinar dos o más factores y obtener un ,
producto determina do; a ésta se le denomina relación factor-fac-
tor. Así por ejem_plo, es necesario decidir la mejor combinación
de forraje y concentra do para obtener la máxima producció n
de leche. La tercera relación trata de buscar la solución al pro-
blema de decidir qué es lo que se debe producir, cuánto debe
sembrarse de maíz y cuánto de trigo, cuál es el empleo más
eficiente para los recursos disponibles. A esta relación se le de-
nomina producto- producto debido a que es necesario escoger
entre varios productos . La cuarta decisión se refiere al tiempo
que transcurre desde que se hace la inversión en tierra, edifi-
cios y maquinaria, hasta que esta inversión mediante el proceso
productivo genera ingresos. A ~sta decisión se le denomina de
tiempo. Esto quiere decir que· el productor debe calcular el va-
lor de los ingresos que espera obtener en el futuro.
Además del proceso de decisiones que como se anota tiene
• implicaciones económicas, administrativas, tecnológicas y sociales,
la administración de empresas agropecuarias tiene que ver con:

- el proceso de _gestión o conducció n de la empresa, la cual

debe incluir la participación, en el proceso de decisiones, de
los campesinos socios cuando se trata de las empresas co-
munitarias; ·

- la organización de la empresa, o sea, del proceso de com bi-

nar el trabajo que los campesmos deben efectuar con /
 elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que
las labores·· que así se ejecuten sean los mejores medios para
la aplicación eficiente, sistemática y coordinada del trabajo
disponible;

- la adquisición de capital de la empresa incluyendo capital

individual y social;

- la planificación de la producción agropecuaria incluyendo

sistemas de explotación ( comunitario, mixto e individual);

- las relaciones de la empresa con la planificación nacional y

regional. Esto implica el tener en cuenta los planes de desa-
·.>rrollo y las políticas del gobierno en materia agropecuaria;

- las relaciones de la empresa con la planificación y produc-

ción regional;

- la dirección, ó sea la actividad de mando y guía de la eje-

cución de las diversas actividades de la empresa;

- la coordinación, o sea la sincronización y unificación de las

acciones dentro y fuera de la empresa;

-.la comunicación, o sea la trasmisión de las informaciones y

·ó rdenes, reglamentos. etc., dentro y fuera de la ,empresa;

- el control, o sea la verificación del resultado de las opera-

ciones de acuerdo a los planes e instrucciones impartidos;

- la aplicación de la tecnología al proceso de producción agro-

pecuaria;

- las relaciones sociales de la empresa tanto de orden interno

como externo;

- la capacitación de la masa campesina en los procesos técni-

cos, administrativos y sociales que se relacionan con la em-
presa.
 ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS
CARRERA DE ZOOTECNIA
ADMINISTRACIÓN PECUARIA
N° DE EQUIPO: 1
INTEGRANTES: CÓDIGO
Susana Buñay 622
Cristhian Castro. 621
Estefanía Lalaleo. 715
Royer Méndez. 615
Lesly Zambrano. 560
NIVEL Y PARALELO: 8° “B”
FECHA: 18 de diciembre de 2020.
TEMA: Taller en equipo – Reactivos

1. Cada empresa agropecuaria tiene diferentes requisitos de recursos

a. Se destacan el agua, la mano de obra, obligaciones económicas
b. Se destacan la tierra, la mano de obra, obligaciones financieras
c. Se destacan la tierra, la mano de obra, obligaciones familiares
d. Se destacan el agua, la mano de obra, obligaciones financieras

2. Las empresas independientes son aquellas que:

a. No tienen una relación directa entre sí
b. Tienen una dependencia indirecta entre sí
c. No tienen una dependencia directa entre sí
d. No tienen una relación indirecta entre sí

3. Los productos de las empresas competitivas

a. Compiten por el uso de los recursos ilimitados del agricultor
b. Compiten por el uso de los recursos ilimitados del sector
c. Compiten por el uso de los recursos limitados del agricultor
d. Compiten por el uso de los recursos limitados del sector
4. Las características de una empresa agropecuaria son:
a. Abandonar los mismos tipos de medios de producción, como el suelo,
agua, tierra.
b. Comparten los mismos tipos de medios de comercialización, como el
suelo, agua, maquinaria o infraestructura.
c. Comparten los diferentes tipos de medios de producción, como el suelo,
agua, maquinaria o infraestructura.
d. Comparten los mismos tipos de medios de producción, como el suelo,
agua, maquinaria o infraestructura.

5. La productividad de una empresa agropecuaria depende de

muchos factores que son:
a. Los factores climáticos, las plagas o enfermedades y del nivel de
tecnificación
b. Las plagas o enfermedades y del nivel de tecnificación
c. Los factores climáticos, las plagas o enfermedades y del nivel de
estudio.
d. Del suelo, las plagas o enfermedades y del nivel de tecnificación

6. Existen 3 cosas que determinan la combinación exacta de los

productos en una empresa competitiva.
a. La velocidad a la cual un producto sustituye a otro y el costo de producir
el producto.
b. La velocidad a la cual un producto sustituye a otro, precios y el costo de
producir el producto.
c. La velocidad a la cual un producto beneficia a otro, precios y el costo de
producir el producto.
d. La velocidad a la cual un producto sustituye a otro, montos de producir el
producto.

7. Cuando se refiere que dos productos son suplementarios en las

empresas suplementarias.
a. Cuando un aumento en el nivel de uno no afecta por nada la producción
del otro.
b. Cuando una disminución en el nivel de uno no afecta por nada la
producción del otro.
c. Cuando un aumento en el nivel de uno no afecta por nada la
comercialización del otro.
d. Cuando un aumento en el nivel de uno afecta por nada la producción del
otro.

8. En que década fueron más intensas las discusiones sobre la

tenencia de tierras en Ecuador.
a. En la década 50 y 60.
b. En la década 40 y 60.
c. En la década 70 y 80.
d. En la década 60 y 70.
9. A que afecta una baja renta per capital de del sector rural.
a. Afecta la capacidad de venta de bienes manufacturados.
b. Afecta la capacidad de compra de bienes manufacturados.
c. Afecta la capacidad de sobresalir en la comunidad.
d. Afecta la capacidad de compra de bienes y servicios del gobierno.

10. Cuáles son los dos factores afecta de manera sensible la

ampliación de un sector agro industrial.
a. La estabilidad de la oferta agrícola y a los altos costos.
b. La inestabilidad de la demanda agrícola y a los altos costos.
c. La permanencia de la oferta agrícola y a los altos costos.
d. La inestabilidad de la oferta agrícola y a los altos costos.
 ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

CARRERA: ZOOTECNIA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN PECUARIA

Nº EQUIPO: EQUIPO Nº 2

INTEGRANTES:

TANNIA DÁZ 588

VILMA ROQUE 605

SANDRA ANAGUARQUI 497

MONICA GALEAS 582

JOSHELIN ASQUI 523

NIVEL Y PARALELO: OCTAVO “2”

FECHA: 20/12/2020

TEMA: Reactivos

I. DESARROLLO

Situación actual del sector pecuario. Problemas en la administración de empresas

pecuarias

I. DESARROLLO
1. Según la última información cartográfica disponible (MAGAP, IICA,
CLIRSEN, 2002), Ecuador cuenta con:
a. 3.1 millones de hectáreas de tierra aptas para pastos.
b. 2.1 millones de hectáreas de tierra aptas para ganado
c. 3 millones de hectáreas de tierra aptas para construcciones
d. 4 millones de hectáreas de tierra aptas para cultivo de legumbres
2. Uno de los factores para que la producción pecuaria a nivel nacional presente
problemas es:
a. Pérdidas de suelo y riesgos de desertificación, resultado del establecimiento de
explotaciones pecuarias en sitios adecuados.
 b. Pérdidas de suelo y riesgos de desertificación, resultado del establecimiento de
explotaciones pecuarias en sitios inadecuados.
c. Pérdidas de suelo y riesgos de desertificación, resultado de sistemas de
producción extensivos
d. Mayor extensión de suelo y riesgos de desertificación, resultado del
establecimiento de explotaciones pecuarias en sitios inadecuados.
3. Con los efectos de la pandemia se prevé que la producción de avícola descienda
en un:
a. 16% menos de lo programado
b. 13% menos de lo programado
c. 15% menos de lo programado
d. 14% menos de lo programado
4. Los problemas en la administración de empresas pecuarias son:
a. Problemas de organización para la producción, Problemas financieros, Problemas
administrativos, Problemas de mercadeo.
b. Problemas de organización para la reproducción, Problemas financieros,
Problemas administrativos, Problemas de mercadeo.
c. Problemas de organización para la producción, Problemas financieros, Problemas
bancarios, Problemas de mercadeo.
d. Problemas de organización para la producción, Problemas financieros, Problemas
administrativos, Problemas de distribución.
5. Cuáles son los 5 factores que comprende los problemas de organización para la
producción:
a. forma de obtención de la tierra, que producir, que escala de producción
escoger, que equipo seleccionar y que tecnología debe aplicarse.
b. Forma de obtención de la tierra, costo de producción, inversión final que se
aplicara a la tierra, qué escala de producción escoger y las tecnologías que se
aplicara.
c. Forma de obtención de la tierra, cantidad de personas que van a trabajar en las
tierras, qué escala de producción escoger, qué equipo selecciona y el lugar donde
está ubicado la tierra.
d. Forma de obtención de la tierra, qué producir, cantidad de personas que van a
trabajar, qué escala de producción escoger, qué equipo seleccionar y qué
tecnología debe aplicarse;
6. Cuáles son las tres características de los problemas de las empresas Pecuarias.

a. Identificación de metas y objetivos. (un objetivo que debe lograrse), Una cantidad
limitada de recursos que pueden utilizarse para el logro de esos objetivos, Un
cierto número de formas alternativas para usar los recursos limitados con la
finalidad de obtener los objetivos y metas.
b. Identificación de metas y objetivos. (un objetivo que debe lograrse, Identificación
de problemas sociales dentro y fuera de la empresa, Un cierto número de formas
alternativas para usar los recursos limitados con la finalidad de obtener los
objetivos y metas.
c. Una cantidad limitada de recursos que pueden utilizarse para el logro de esos
objetivos, Contratar trabajadores para la empresa que tengan una visión del
trabajo, Un cierto número de formas alternativas para usar los recursos limitados
con la finalidad de obtener los objetivos y metas.
d. Identificación de metas y objetivos. (un objetivo que debe lograrse), Una cantidad
limitada de recursos que pueden utilizarse para el logro de esos objetivos, Reglas
internas para los trabajadores de la empresa.

7. En los limitados recursos un administrador debe considerar qué recursos tiene

disponibles para lograr los objetivos que se ha trazado.
a) No se deben poner límites en la obtención de los objetivos, debido a que muchos
administradores disponen de una cantidad limitada de recursos.
b) Se deben poner límites en la obtención de los objetivos, debido a que pocos
administradores disponen de una cantidad limitada de recursos.
c) Se deben poner límites en la obtención de los objetivos, debido a que muchos
administradores disponen de una cantidad limitada de recursos.
d) Se deben poner límites en la obtención de los objetivos, debido a que muchos
conquistadores disponen de una cantidad limitada de recursos.

8. Dentro de los usos alternativos si los recursos limitados solo pudieran usarse en
una sola forma, el trabajo administrativo sería mucho más fácil.
 a) En otras palabras, el operador se enfrenta a un mundo de alternativas para ciertos
recursos limitados y debe tomar decisiones sobre cómo distribuir su actividad.
b) En otras palabras, el administrador se enfrenta a un territorio de alternativas para
ciertos recursos limitados y debe tomar decisiones sobre cómo distribuir su
actividad.
c) En otras palabras, el administrador se enfrenta a un mundo de ideas para ciertos
recursos limitados y debe tomar decisiones sobre cómo distribuir su actividad.
d) En otras palabras, el administrador se enfrenta a un mundo de alternativas para
ciertos recursos limitados y debe tomar decisiones sobre cómo distribuir su
actividad.

9. Los problemas más comunes del administrador dentro de los recursos limitados
tenemos:
a) identificación de los recursos limitantes, adquisición de recursos adicionales y
mejorar la habilidad administrativa.
b) Identificación de metas y objetivos
c) identificación de los recursos limitantes y adquisición de recursos adicionales
d) Identificación de metas, objetivos y decisiones
10. Con los efectos de la pandemia el sector lácteo presento una reducción en la
demanda de:
a) 30% de las ventas formales de todo el sector
b) 20% de las ventas formales de todo el sector
c) 35% de las ventas formales de todo el sector
d) 32% de las ventas formales de todo el sector

II. BIBLIOGRAFÍA

1. Aguirre, N. A. (2015). Admiistracion pecuaria. Guatemala: Universidad Rafael

Landivar.

2. Graciela. (17 de diciembre de 2020). Obtenido de

https://agroecuador.org/index.php/blog-noticias/item/531-ecuador-conave-
aspira-a-que-en-enero-empiece-la-reactivacion-del-sector
3. Graciela. (25 de septiembre de 2020). Ecuador: Ventas Del Sector Lácteo Han
Caído Más Del 30%. Obtenido de https://agroecuador.org/index.php/blog-
noticias/item/476-ecuador-ventas-del-sector-lacteo-han-caido-mas-del-30

4. MAGAP. (2017). La politica agropecuaria ecuatoriana. Obtenido de

http://www.competencias.gob.ec/wp-content/uploads/2017/05/01PPP2016-
POLITICA01.pdf
 ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

CARRERA DE ZOOTECNIA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN PECUARIA

N° DE EQUIPO: 3

INTEGRANTES: CÓDIGO

 Carranza Álvaro 512

 Miniguano Bryan 608
 Piña Roció 583
 Tacuri Diana 585
 Villavicencio Leslie 591

NIVEL Y PARALELO: Octavo 2

FECHA: 20 de Diciembre de 2020

TEMA: Reactivos

1. ¿Cuál es el objetivo de evaluar la disponibilidad de los recursos en la

empresa?
a. Obtener la caracterización de cada uno de ellos y su influencia en las
posibilidades de producción.
b. Obtener las cualidades de cada uno de ellos y su eficiencia en las posibilidades
de producción.
c. Describir la caracterización de cada uno de ellos y su análisis en las
posibilidades de producción.
d. Comprobar la caracterización de cada uno de ellos y su influencia en las
posibilidades de producción.

2. Los recursos natural son aquellos que

a. Proporcionados por la empresa y tienen gran influencia en la elección de los
rubros de producción.
b. Suministrado por el productor, las personas constituyen el recurso más
importante de toda empresa.
c. Proporcionados por la naturaleza y tienen gran influencia en la elección de los
rubros de producción.
d. Administrados por el productor, las personas constituyen el recurso más
importante de toda empresa.
3. Como está constituido el recurso de capital de inversión.
a. Por las tierras y operación circulante
b. Por las tierras y mejoras de inversiones.
c. Al capital de operación circulante.
d. Por el medio y mejoras de inversiones.

4. Se refiere al conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al

proceso de producción.
a. Recursos naturales
b. Recursos de capital
c. Recursos humanos
d. Factores externos

5. Los factores externos son aquellos que afectan

a. El ambiente donde se desenvuelve y que no pueden ser controlados por el
empresario.
b. El entorno donde se asocian y que no pueden ser controlados por el empresario.
c. El entorno donde se administra y que pueden ser controlados por el empresario.
d. El entorno donde se desenvuelve y que no pueden ser controlados por el
empresario.

6. Cuáles son los factores internos

a. Recursos de producción que tienen una duración superior.
b. Recursos productivos, niveles de productividad y actividades desarrolladas.
c. Recursos productivos, niveles de productividad y actividades desarrolladas.
d. Recursos productivos, niveles de efectividad y actividades elaboradas.

7. El sector pecuario en la economía del país

a. Aporta con el 10% a la producción total anual del país (Producto Interno Bruto).
b. Aporta con el 20% a la producción total anual del país (Producto Interno Bruto).
c. Aporta con el 5% a la producción total anual del país (Producto Interno Bruto).
d. Aporta con el 8% a la producción total anual del país (Producto Interno Bruto).

8. Dentro del PIB agropecuario del Ecuador, el rubro más importante en el

sector de cría de ganado de que está conformado
a. Ganado vacuno, seguido por el ganado porcino y ovino.
b. Ganado porcino, seguido por el ganado vacuno y ovino.
c. Ganado vacuno, seguido por el ganado ovino y porcino.
d. Ganado porcino, seguido por el ganado ovino y porcino.

9. Son la base que sustenta la producción pecuaria, por tanto, su estado de

conservación juega un rol importante en la sustentabilidad de los sistemas
de producción.
a. Recursos de capital.
b. Tierra y agua.
c. Clima y agua
d. Factores internos.
10. Factor que afectan desde el entorno donde se desenvuelve y que no pueden
ser controlados por el empresario.
a. Factores internos.
b. Recurso capital.
c. Recurso humano.
d. Factores externos.
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FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

CARRERA: ZOOTECNIA
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN PECUARIA

N° DE EQUIPO: 4
INTEGRANTES: CÓDIGO
 Dayanara Díaz 486
 Cristian Moposita 590
 Daniela Ocaña 584
 Gabriela Sandoval 515
 Jissela Sevilla 548
NIVEL Y PARALELO: OCTAVO "B"
FECHA: 19 – 12 – 2020
TEMA: Reactivos

DESARROLLO

1. El Plan Nacional de Desarrollo Todo una Vida busca:

a. Erradicar la pobreza, mover el desarrollo sustentable o sostenible y la

redistribución equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder al buen
vivir
b. Erradicación de la pobreza, promover el desarrollo sostenible y la
distribución equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder al buen
vivir
c. Erradicar la pobreza, promover el desarrollo sustentable y la
redistribución equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder al buen
vivir.
d. Erradicar la pobreza, promover el desarrollo sustentable o sostenible y la
distribución desigual de los recursos y la riqueza, para ceder al buen vivir

2. El Plan Toda una Vida apuesta por el fortalecimiento y la

institucionalización de políticas públicas y servicios que respondan a
derechos fundamentales de las:
a. Personas, en particular de los grupos de atención secundaria y en
 situación de vulnerabilidad
b. Personas, en particular de grupos de atención prioritaria y en ambiente
de vulnerabilidad
c. Personas, en particular de grupos de atención prioritaria y en situación de
inseguridad
d. Personas, en particular de los grupos de atención prioritaria y en situación
de vulnerabilidad.

3. Según el Obj. 1 del Plan Nacional de Desarrollo Todo una vida, garantiza
una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas
fortaleciendo:

a. El acceso y la eficacia de la educación, salud, alimentación, agua e

inseguridad social para los pueblos, con el fin de cerrar brechas y generar
oportunidades, con equidad social y territorial
b. El acceso y la calidad de la educación, salud, alimentación, agua y
seguridad social para todos, con el fin de cerrar brechas y generar
oportunidades, con equidad social y territorial.
c. El acceso y la calidad de la educación, salud, alimentación, agua y
seguridad social para algunas personas, con el fin de cerrar brechas y
anular oportunidades, con equidad social y territorial
d. El acceso y la baja calidad de la educación, salud, alimentación, agua y
seguridad social para todos, con el fin de abrir brechas y generar
oportunidades, con inequidad social y territorial

4. Mediante el diálogo intercultural, promovemos la:

a. Convivencia de culturas urbanas, pueblos, nacionalidades y migrantes.

a. Convivencia de culturas rurales, pueblos y nacionalidades y migrantes
b. Convivencia de culturas plurinacionales, nacionalidades y migrantes
c. Convivencia de culturas y rurales, pueblos, nacionalidades y migrantes

5. Mis Mejores Años busca la inclusión, participación social, protección

social, atención y cuidado, mediante la prestación oportuna de:

a. Servicios como el cuidado médico, servicios gerontológicos, pensión

asistencial, actividades educativas y recreativas y la jubilación universal
b. Servicios como la atención médica, servicios gerontológicos, retribución
asistencial, actividades educativas y recreativas y la jubilación universal
c. Servicios como atención médica, servicios gerontológicos, pensión
asistencial, actividades educativas y recreativas y la jubilación universal.
 d. Servicios como la atención médica, servicios gerontológicos, pensión
asistencial, acciones educativas y recreativas y el retiro universal

6. El Estado debe garantizar el derecho de los ciudadanos a acceder a

bienes y servicios públicos y privados de calidad, con eficiencia,
eficacia y buen trato, cuyas propiedades y características garanticen:

a. El cumplimiento de sus deberes, así como las necesidades y expectativas

ciudadanas
b. El cumplimiento de sus derechos, así como las necesidades y
expectativas ciudadanas.
c. El cumplimiento de sus derechos, así como las prioridades y expectativas
ciudadanas
d. El cumplimiento de sus derechos, así como las necesidades y
posibilidades ciudadanas

7. Dentro de las políticas agropecuarias encontramos:

a. Dotación de riego, Créditos agrícolas preferencial, Seguros agrícolas y

ganaderos y Asistencia técnica gratuita y capacitación.
b. Dotación de riego, Prestamos agrícolas preferencial, Seguros agrícolas y
ganaderos y Asistencia técnica gratuita y capacitación
c. Dotación de riego, Créditos agrícolas preferencial, Poliza agrícolas y
ganaderos y Asistencia técnica gratuita y capacitación
d. Dotación de riego, Créditos agrícolas preferencial, Seguros agrícolas y
ganaderos y Colaboración técnica gratuita y capacitación

8. Dentro del diseño de políticas pecuarias tenemos:

a. Proveer oportunidades de empleo para los niños que viven en las zonas
urbanas para que no exista migración a las ciudades
b. Proveer oportunidades de empleo para los jóvenes que viven en las zonas
urbanas para que no exista migración a las ciudades
c. Proveer oportunidades de empleo para los jóvenes que no viven en
zonas rurales para que exista migración a las ciudades
d. Proveer oportunidades de empleo para los jóvenes que viven en las zonas
rurales para que no exista migración a las ciudades.

9. Impulsar proyectos productivos en actividades no tradicionales y

autóctonas, como nuevas alternativas de:
 a. Empleo y entrada para pequeños y medianos productores
b. Empleo e ingreso para grandes y medianos productores
c. Empleo e ingreso para pequeños y medianos productores.
d. Empleo y entrada para pequeños y grandes productores

10. Promover la participación de la comunidad rural con las poblaciones

urbanas sobre el desarrollo pecuario para:

a. Mejorar su calidad de vida.

b. Mejorar la calidad de vida
c. Mejorar la condición de vida
d. Mejorar su estado de vida