Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

ESTUDIO TÉCNICO

3.1. Objetivos y generalidades del estudio técnico

Partes que lo conforman

Los objetivos del análisis técnico – operativo son:

- Verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto que se

pretende.

- Analizar y determinar la disponibilidad de materias primas, el tamaño

óptimo, la localización óptima, los equipos, las instalaciones y la
organización requeridos para realizar la producción.

- Se pretende resolver las preguntas referentes a donde, cuanto, cuando,

cómo y con que producir lo que se desea, comprendiendo todo aquello
que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio
proyecto.

Las partes que conforman el estudio técnico son:

- Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos.

- Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto.

- Análisis y determinación de la localización óptima del proyecto.

- Identificación y descripción del proceso.

- Determinación de la organización humana y jurídica que se requiere

para la correcta operación del proyecto.

1 ACB/ ACB
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Partes que conforman un estudio técnico

Análisis de la disponibilidad y el costo de

los suministros e insumos

Análisis y determinación del tamaño

óptimo del proyecto

Análisis y determinación de la
localización óptima del proyecto

Identificación y descripción del proceso

Determinación de la organización
humana y jurídica que se requiere para
la correcta operación del proyecto

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3.2. Disponibilidad de materias primas

El volumen y las características de las materias primas disponiblesy, en general de

todos los insumos que requiere un proyecto, son aspectos muy importantes, ya
que influyen significativamente en la determinación tanto del tamaño de la planta
como en la selección del proceso y los equipos a instalar. La disponibilidad de los
insumos, junto con sus precios de adquisición, influyen en alto grado en los
resultados económicos del proyecto.

El estudio de la disponibilidad y accesibilidad de las materias primas viene a ser el

estudio del mercado de abastecimiento, por lo que la metodología a seguir es
similar a la utilizada para el estudio de mercado. Primero es necesario recopilar
información cualitativa y cuantitativa que permita, posteriormente, realizar
proyecciones de los volúmenes y precios de las materias primas disponibles para
el proyecto.

3.2.1. Recopilación de información y datos estadísticos.

Principales rubros de información que es necesario obtener, aclarando que

la importancia de los mismos varía de acuerdo con el proyecto de que se
trate.

- Materias primas básicas.

Es necesario determinar cuáles son las materias primas básicas para

elaborar el producto y cuáles son las características o
especificaciones para permitir:

 Obtener el producto deseado con la calidad y las carácterísticas

requeridas.

 Que el costo del producto elaborado esté en armonía con su

precio de venta.

- Calidad y características de las materias primas.

Es necesario obtener información sobre las calidades y

características que han exhibido las diversas variedades de materias
primas durante los últimos años, así como sobre los factores que las
determinan, para visualizar si es posible mejorar el abastecimiento y
si hay limitaciones insalvables.

Una de las características de mayor interés es el grado de

perecibilidad de las materias primas, por que las mermas y deterioros
durante su almacenamiento y transporte incrementan los costos de
producción.

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Es importante conocer el peso específico de las materias primas y la

concentración de sus componentes, ya que pueden influir en su
costo de transporte.

- Localización y características de las zonas de producción.

Es necesario obtener información sobre la localización de las zonas

productorasde las materias primas, el tamaño de las mismas, su
grado de dispersión y su infraestructura de vias de comunicación y
transporte, ya que influirán en el costo de las materias primas.

- Volumen de producción e importaciones.

Se requiere obtener series estadísticas de los volúmenes de

producción que permitan efectuar proyecciones confiables.

Es necesario recopilar los volúmenes de producción para cada una

de las principales zonas donde se produce la materia prima, así
como sobre los factores que influyen.

En el caso de materias primas que se importan, es necesario obtener

series estadísticas sobre volúmenes de importación e información
sobre las características de las materias primas importadas y los
proveedores.

- Precios de adquisición.

Es menester recopilar las seríes estadísticas de precios en los

diversos lugares de venta:

 Precio del productor.

 Precio del comisionista o intermediario.

 Precio al consumidor.

Lo anterior permitirá determinar los costos de manejo y transporte y

el importe de las comisiones, lo cual servirá para diseñar los
mecanismos de adquisición.

- Períodos de disponibilidad de materia prima.

Es muy importante determinar y tomar en cuenta el período a través

del cual se dispone de materia prima para operar la planta,

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especialmente en el caso de plantas que procesan productos

perecederos.

- Destino de las materias primas.

En algunos casos las materias primas se consumen localmente sin

ninguna transformación, en otros se exportan, en otros más se
industrializan y aún se dá el caso de que no esten siendo uilizadas.

El conocimiento del destino de las materias primas perrmitirá prever

el volumen que podrá captarse para el proyecto y los mecanismos
que deberán establecerse.

- Mecanismo de adquisición.

Para que una planta industrial pueda captar la materia prima

requerida, necesita ofrecer, como mínimo, los mismos precios y la
misma agilidad de pago que la competencia.

En ocasiones las plantas que cuentan con mejores facilidades de

recepción captan los mayores volúmenes de materias primas.

Otras ocasiones, la captación de la materia prima está subordinada

al financiamiento previo por parte de la planta interesada.

Esta información es imprescindible para prever los mecanismos de

adquisición, diseñar las instalaciones de almacenamiento y recepción
de la planta y estimar la parte del capital de trabajo requerido para la
captación de la materia prima.

- Medidas de política económica.

Es muy importante conocer la influencia de las decisiones de las

entidades gubernamentales para establecer la disponibilidad futura
de una materia prima, ya que esas decisiones pueden modificar su
estructura de producción.

Lo anterior es muy significativo cuando las materias primas son

importadas.

Otras ocasiones, las decisiones gubernamentales tendientes a

desarrollar ciertas regiones, origina que se desplacen hacia esas
regiones las producciones que se venian generando en otras áreas.

3.2.2. Proyección de la disponibilidad total de materias primas.

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A continuación es necesario efectuar las proyecciones de volúmenes de

producción y precios de las materias primas por zonas productoras,
utilizando las técnicas estadísticas necesarias.

Despues se integran las proyecciones individuales de cada zona para

obtener la proyección de la producción en el área de influncia del proyecto.

Finalmente, se analizan y ajustan los valores derivados de esta proyección,

tomado en consideración diversos factores que pueden afectar la
disponibilidad, como las decisiones oficiales o,las tendencias de cambio de
los productores, basadas en consideraciones de orden económico o social.

3.2.3. Disponibilidad de las materias primas para el proyecto.

De la proyección de la disaponibilidad total de materias primas es necesario

segregar la parte que ya se viene destinando a formas de consumo
imprescindible y a industrialización por parte de otras plantas, para conocer
el volumen base de materia prima que estarìadisponible para el proyecto.

6 ACB/ ACB
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ASPECTOS BÁSICOS DE UN ESTUDIO DE DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS

DONDE (ZONAS PRODUCTORAS)

7
VOLUMEN
CUANTO
6
OOOOO PRECIO
5
OO
Proyección
4

0
1960 1965 1970 1975

7 ORIGEN Y DESTINO
PERIODO DE
CUANDO DISPONIBILIDAD
6

5 CONSUMO
DIRECTO
4
ZONA 1 TOTAL INDUSTRIAL
3 ZONA 2
EXPORTACIÓ
2 ZONA 3 N
1 DISPONIBLE

0
1ENERO
960 1965
JUNIO 1970
DICIEMBRE

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3.3. Determinación del Tamaño Óptimo de la Planta

3.3.1. Definición

El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en

unidades de proyección por año.

En otro tipo de aplicaciones también puede definirse por indicadores

indirectos, con el monto de su inversión, el monto de su ocupación efectiva
de mano de obra, o algún otro de sus efectos sobre la economía.

Hay diferentes capacidades dentro de un equipo. La capacidad de diseño

es la tasa de producción de artículos estandarizados en condiciones
normales de operación. La capacidad del sistema es la producción máxima
de un artículo específico o una combinación de productos que el sistema de
trabajadores y máquinas puede generar trabajando en forma integrada. La
producción real es el promedio que alcanza una entidad en un lapso
determinado, teniendo en cuenta todas las posibles contingencias que se
presenten en la producción y venta del artículo.

Relaciones entre las capacidades y la producción

Capacidad de diseño por ejemplo,

100 toneladas

Reducido por mezcla de productos y

condiciones del mercado a largo plazo. Altas
especificaciones de calidad. Balance
inadecuado entre equipo y mano de obra

Capacidad del sistema por

ejemplo, 95 toneladas

Reducida por efectos al corto plazo como la

demanda actual. Desempeño de los directivos
(mala programación, estrategias y control
deficiente, etc.) ineficiencia de los trabajadores
(falta de aptitudes y bajo nivel de esfuerzo).
Ineficiencia de las máquinas (paros,
mantenimiento, reemplazo, etc.)

Producción real por ejemplo,

90 toneladas
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3.3.2. Factores que Determinan o Condicionan el Tamaño de una Planta.

Determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una tarea

limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño y la
demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los
equipos, el financiamiento y la organización. Estos factores simplifican el
proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamaño entre
las cuáles se pueden escoger se van reduciendo a medida que se
examinan los factores condicionantes mencionados.

El tamaño del proyecto y la demanda

El tamaño propuesto sólo puede aceparse en caso de que la demanda sea

claramente superior a dicho tamaño. Este debe ser tal que sólo se pretenda
cubrir un porcentaje de la demanda, normalmente no más del 10%, siempre
y cuando haya mercado libre.

El tamaño del proyecto y los suministros e insumos

Muchas empresas se han visto frenadas por la falta del abasto suficiente en
cantidad y calidad de materias primas. Se deberán listar todos los
proveedores de materias primas e insumos y se anotarán los alcances de
cada uno para suministrar estos últimos.

En caso de que el abasto no sea totalmente seguro hay que buscar en el

extranjero dicha provisión, cambiar la tecnología en caso de ser posible o
abandonar el proyecto.

El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos

Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala

mínima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mínimos
de producción los costos serían elevados, que no se justificarla la operación
del proyecto en esas condiciones.

Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las

relaciones entre tamaño, inversiones y costos de producción.

El tamaño del proyecto y el financiamiento

Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades

de inversión en la planta de tamaño mínimo, la realización del proyecto es
imposible. Los recursos económicos propios y ajenos permiten escoger
entre varios tamaños para los cuáles existe una gran diferencia de costos y
de rendimiento económico para producciones similares se escogerá aquel

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tamaño que puede financiarse con mayor comodidad y seguridad y que

ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento de
calidad.

Si existe flexibilidad en la instalación de la planta, se puede considerar la

implantación por parte del proyecto como una alternativa variable.

El tamaño del proyecto y la organización

Es necesario asegurarse que se cuenta no sólo con el suficiente personal

sino también con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa,
sobre todo el personal técnico de cualquier nivel, al cuál no se puede
obtener fácilmente en algunas localidades del país.

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PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACIÓN

DEL TAMAÑO DE UNA PLANTA INDUSTRIAL

MERCADO

DISPONIBILIDAD
DE MATERIAS
ECONOMÍAS DE DISPONIBILIDAD
PRIMAS
ESCALA DE RECURSOS
FINANCIEROS
OTROS
FACTORES

PRESELECCIÓN AJUSTE AJUSTE AJUSTE TAMAÑO

DEL TAMAÑO DE SELECCIONADO
LA PLANTA I II III

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3.3.3. Método de Lange

Lange define un modelo, basándose en la hipótesis real de que existe una

relación funcional entre el monto de la inversión y la capacidad productiva
del proyecto, lo cuál permite considerar a la inversión inicial como medida
directa de la capacidad de producción (tamaño).

Habrá que hacer el estudio de un número de combinaciones inversión costo

de producción, de tal modo que el costo total sea mínimo. Como los costos
se dan en el presente, es necesario incorporar el valor del dinero en el
tiempo y descontar todos los costos futuros para hacer la comparación.

C
Costo total = I0  C  t 0
n 1
 mínimo
 1  i t

Donde:
C= costos de producción
I0 = Inversión inicial
I = tasa de descuento
T = periodos considerados en el análisis

El costo total alcanzará su nivel mínimo cuando el incremento de la

inversión inicial sea igual a la suma descontada de los costos de operación
que esa mayor inversión permite ahorrar.

No evita que se tengan que variar aproximaciones que son largas y

tediosas, ya que por cada alternativa que se estudie hay que conocer la
inversión y los costos de producción.

3.3.4. Método de Escalación

Una forma más detallada es considerar la capacidad de los equipos

disponibles en el mercado y con esto analizar las ventajas y las desventajas
de trabajar cierto número de turnos de trabajo y horas extra. Cuando se
desconoce la disponibilidad de capital para invertir, puede ser útil éste
método.

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ECONOMÍA DE ESCALA.- EL INCREMENTO EN EL TAMAÑO DE UNA PLANTA INDUSTRIAL EN LOS COSTOS

UNITARIOS Y EN LA INVERSIÓN FIJA POR TONELADA DE PRODUCTO

4000

INTERVALO DE MAYOR
ECONOMÍA DE ESCALA

3000
Miles de pesos

INVERSIÓN UNITARIA

2000

COSTO UNITARIO

1000

COSTO MÍNIMO UNITARIO INVERSIÓN MÍNIMA UNITARIA

0
0 20 40 60 80 100

Miles de toneladas anuales

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3.3.5. Consideraciones sobre el tamaño cuando se realiza un estudio de

reemplazo de equipo

Cuándo se realizan estudios de sustitución de equipo, el “tamaño” es

simplemente la capacidad real de producción del equipo que se pretende
adquirir, expresado como unidades de producción por unidad de tiempo.

La demanda en este tipo de estudio, está definida como las necesidades de

servicio de la máquina. El tamaño (capacidad) de la nueva máquina debe
ser tal que pueda absorber sin problemas la demanda creciente de servicio
por parte de la empresa, al menos durante el horizonte de planeación del
estudio.

3.4. Localización óptima del proyecto

3.4.1. Definición

Es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de

rentabilidad (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio
social).

El objetivo general es llegar a determinar el sitio donde se instalará la

planta.

3.4.2. Método cualitativo por puntos. Ventajas y desventajas.

Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se

consideran relevantes para la localización.

Procedimiento para jerarquizar los factores cualitativos:

- Desarrollar una lista de factores relevantes.

- Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los

pesos deben sumar 1.00), y el peso asignado dependerá
exclusivamente del criterio del investigador.

- Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo, de 0 a 10) y elegir
cualquier mínimo.

- Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala asignada y

multiplicar la calificación por el peso.

14 ACB/ ACB
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- Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación.

A B
Factor relevante Peso Calificación Calificación Calificación Calificación
asignado ponderada ponderada
M.P. Disponible 0.33 5.0 1.65 4.0 1.32
M.O. Disponible 0.25 7.0 1.75 7.5 1.87
Costo de los insumos 0.20 5.5 1.10 7.0 1.45
Costo de la vida 0.07 8.0 0.56 5.0 0.35
Cercanía del mercado 0.15 8.0 1.20 9.0 1.35
Suma 1.00 6.26 6.29

La ventaja es que es sencillo y rápido, la desventaja es que tanto el peso

asignado como la calificación que se otorga a cada factor relevante,
depende exclusivamente de las preferencias del investigador y, por tanto,
podrían no ser reproducibles.

Los factores para realizar la evaluación son:

- Factores geográficos, relacionados con las condiciones naturales que

rigen en las distintas zonas del país.

- Factores institucionales, relacionados con los planes y las estrategias de

desarrollo y descentralización industrial.

- Factores sociales, relacionados con la aceptación del proyecto al

ambiente y la comunidad.

- Factores económicos, relacionados a los costos de los suministros e

insumos en esa localidad.

3.4.3. Método cuantitativo de Vogel. Ventajas y desventajas.

Este método analiza los costos de transportación, tanto de materias primas

como de productos terminados. Consiste en reducir el mínimo posible los
costos del transporte destinados a satisfacer los requerimientos totales de
demanda y abastecimiento de materiales.

Las desventajas del método son:

- Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades
embarcada..

- Tanto la oferta como la demanda se expresan en unidades

homogéneas.

15 ACB/ ACB
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- Los costos unitarios de transporte no varían de acuerdo con la cantidad

transportada.

- La oferta y la demanda deben ser iguales.

- Las cantidades de oferta y demanda no varían con el tiempo.

- No considera mas efecto para la localización de los costos del

transporte.

Las ventajas son que el método es preciso y totalmente imparcial. Los datos
se llevan a una matriz oferta – demanda u origen y destino. Se escogerá
aquel sitio que produzca los menores costos de transporte, tanto de la
materia prima como del producto terminado.

Matriz común para el modelo de Vogel utilizado

En la localización de una planta

DEMANDA

W X Y Z

  3   5   12   7
A 17
               
OFERTA

  4   6   13   8
B 21
               

  5   10   9   4
C 15
               

  53
10 16 8 19
53  

16 ACB/ ACB
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En los renglones A, B, C se encuentran los sitios que abastecerán la

demanda hasta los sitios W, X, Y, Z. En el recuadro de la intersección oferta
– demanda aparece el costo de transportar una unidad desde un sitio de
origen (oferta) hasta su sitio de destino (demanda). En la parte derecha de
la matriz, y en el renglón de la base, aparecen las cantidades máximas de
oferta y demanda de cada localidad. Condición indispensable para que la
matriz tenga solución es que la suma de toda la oferta sea igual a toda la
demanda, resultado que aparecerá en la casilla de la matriz. Si esto no
fuera así, la matriz daría una solución degenerada.

Los pasos para resolver la matriz son:

- Calcular la diferencia entre los dos costos más pequeños en cada fila y
en cada columna y escribir los números resultantes al lado derecho y en
la base de cada fila y cada columna.

- Seleccionar el renglón o la columna que tenga la mayor diferencia de

costo y asignar tantas unidades como sea posible a la casilla de costo
más bajo. En caso de empate, se selecciona el renglón o la columna
que haya sido satisfecho.

- Usar la matriz ya reducida al eliminar renglones o columnas. Repetir los

pasos, hasta que toda la oferta haya sido asignada a toda la demanda y
ésta haya sido satisfecha en su totalidad.

Todos los métodos de localización dejan de lado hechos importantes, pero

no cuantificables como preferencias o conveniencias personales de los
inversionistas por instalarse en un sitio determinado, independientemente
de los resultados del análisis.

17 ACB/ ACB
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SECUENCIA DE ACTIVIDADES PARA SELECCIONAR LA LOCALIZACIÓN

DE UNA PLANTA INDUSTRIAL

ESTUDIO DE DISPONIBILIDAD DE ESTUDIO DE MERCADO

MATERIAS PRIMAS

CARACTERÍSTICAS DISTRIBUCIÓN CARACTERÍSTICAS DISTRIBUCIÓN

MATERIAS PRIMAS GEOGRÁFICA PRODUCTOS GEOGRÁFICA

POSIBLES PUNTOS
DE LOCALIZACIÓN

TARIFAS DE DISTANCIA DE
TRANSPORTE TRANSPORTE
REVISIÓN OTROS
FACTORES DE
COSTO UNITARIO LOCALIZACIÓN
DE TRANSPORTE

REVISIÓN DE
DISPOSICIONES LEGALES
VIGENTES

DETERMINACIÓN VOLUMEN MATERIA

PRIMA
TAMAÑO DETERMINACIÓN PRESELECCIÓN PUNTOS REVISIÓN DE
DE COSTOS DE ALTERNATIVOS DE DISPONIBILIDAD Y COSTO
LA TRANSPORTE LOCALIZACIÓN DE OTROS INSUMOS
VOLUMEN DE
PLANTA PRODUCTO

LOCALIZACIÓN FINAL DE LA
PLANTA

18 ACB/ ACB
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19 ACB/ ACB
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3.5. Ingeniería del proyecto

3.5.1. Objetivos Generales

El objetivo general es resolver todo el concerniente a la instalación y el

funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición
del equipo y materia, la distribución óptima de la planta, la estructura de la
organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva.

3.5.2. Proceso de producción

Es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los

bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la
transformación de una serie de insumos para convertirlos en productos
mediante una determinada función de producción.

En esta parte se seleccionará una determinada tecnología de producción;

es decir, el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se
emplean para desarrollar una determinada función de producción.

Hay que tomar en cuenta los resultados de la investigación de mercados,

pues esto dictará las normas de calidad y la cantidad que se requieren.

Otro aspecto a considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para

poder variar clases de insumos, ayudando a evitar los “tiempos muertos” y a
diversificar más fácilmente la producción.

Otro factor primordial, es la adquisición de equipo y maquinaria,

considerando muchos aspectos para hacer la adquisición óptima.

Estado inicial + Proceso Transformador = Producto Final

Insumos Proceso Productos

Son aquellos elementos
sobre los cuales se
efectuará el proceso de
transformación para
obtener el producto final.
Suministros
Son los recursos
necesarios para realizar el
proceso de
transformación.
Conjunto de operaciones
que realizan el personal y
la máquina para elaborar
el producto final.
Equipo Productivo
Conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias
para realizar el proceso
transformador.
Organización
Elemento humano
necesario para realizar el
proceso productivo.
20
Bienes finales resultado del
proceso de transformación
Subproductos
Bienes obtenidos no como
objeto principal del proceso
de transformación, pero con
un valor económico.
Residuos o desechos
Consecuencia del proceso
con o sin valor.
ACB/ ACB
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3.5.3 Técnicas de análisis de proceso de producción

Diagrama de bloques. Diagrama de flujo. Cursograma analítico.

Ya que se ha descrito con palabras la manera en que se desarrolla el

proceso productivo, viene una segunda etapa en la que, en forma integral
se analiza el proceso o la tecnología. La utilidad es la de cumplir dos
objetivos: facilitar la distribución de la planta aprovechando el espacio
disponible en forma óptima, optimizar la operación de la planta mejorando
los tiempos y movimientos de los hombres y de las máquinas.

Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios métodos.

Diagrama de bloques

Es el método más sencillo para representar un proceso. Cada operación

unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectángulo; cada
rectángulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y
con el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las
operaciones como la dirección del flujo. Se acostumbra empezar en la parte
superior izquierda de la hoja. Si se necesario se pueden agregar ramales al
flujo principal del proceso. En los rectángulos se anota la operación unitaria
(cambio físico o químico) efectuada sobre el material y se puede
complementar la información con tiempos y temperaturas de la operación.

21 ACB/ ACB
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Diagrama de bloques

Calentar el líquido “A”

durante 5 minutos a 90 °C

Enfriar a 25 °C

Agregar líquido “B”

Preparar el líquido “D”

analizándolo con KOH y
HCL. Agregar

Destilar fraccionadamente la
mezcla a 75 °C

Probar la prueba del Envasar

destilado obtenido

Diagrama de flujo del proceso

Se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las

operaciones efectuadas.

Operación. Se efectúa un cambio o transformación en algún

componente del producto, ya sea por medios físicos,
mecánicos o químicos, o la combinación de cualquiera de los
tres.

22 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Transporte. Se efectúa al movilizar algún elemento en

determinada operación de un sitio a otro o hacia algún punto
de almacenamiento o demora.

Demora. Se presenta cuando existen cuellos de botella en el

proceso y hay que esperar turno y efectuar la actividad
correspondiente. En otras ocasiones, el propio proceso exige
una demora.

Almacenamiento. Es de materia prima, de producto en

proceso o de producto terminado.

Inspección. Es la acción de controlar que se efectúe

correctamente una operación o un transporte o verificar la
calidad del producto.

Operación combinada. Se efectúan simultáneamente dos de

las acciones antes mencionadas.

Es el más usado para representar gráficamente los procesos. Las reglas

mínimas para su aplicación son:

- Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia

abajo, la derecha o ambas direcciones.

- Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de

que existan acciones agregadas al ramal principal del flujo en el curso
del proceso, asignar el siguiente número secuencial a estas acciones en
cuanto aparezcan. En caso de que existan acciones repetitivas se
formará un bucle o rizo y se hará una asignación supuesta de los
números.

- Introducir ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de este,

siempre que sea posible.

23 ACB/ ACB
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- Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente.

Diagrama de flujo del proceso

Inicio

12 min Torneado

3 min Inspección de defectos

15 min Espera al transportador

5 min Al Almacén

2 min Hasta embarque

Final

Cursograma analítico

Presenta una información más detallada del proceso que incluye la

actividad, el tiempo empleado, la distancia recorrida, el tiempo de acción
efectuada y un espacio para anotar observaciones. Se puede emplear en la
evaluación de proyectos siempre que es tenga un conocimiento casi
perfecto del proceso de producción y del espacio disponible. En la industria,
su uso mas común tiene lugar en la realización de estudios de redistribución
de plantas, pues es posible comparar por medio del cursograma analítico el
tiempo transcurrido y la distancia recorrida con la distribución actual y con la
distribución propuesta. En esta última el tiempo empleado y las distancias
recorridas deben ser menores.

24 ACB/ ACB
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Hoja de cursograma analítico

CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO

DIAGRAMA No. 1 HOJA No. 1 RESUMEN
OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUEST. ECONOM.
OPERACIÓN

TRANSPORTE

ACTIVIDAD: ESPERA

INSPECCION

ALMACENAM.

MÉTODO: PROPUESTO / ACTUAL DISTANCIA

LUGAR: TIEMPO

OPERARIO (S) COSTO

FICHA No. MANO DE OBRA

COMPUESTO POR: FECHA: MATERIAL

APROBADO POR: FECHA: TOTAL

CAN DIS
TIEM SIMBOLO
DESCRIPCION TI TAN
PO OBSERVACIONES
DAD CIA

TOTAL

3.6. Factores relevantes que permiten la adquisición de equipo y

maquinaria

Cuando se decide sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben tomar

una serie de factores que afectan directamente la elección. La información
que es necesario recabar será útil en comparación de varios equipos y
también es la base para realizar una serie de cálculos y determinaciones
posteriores.

La información que se debe recabar y la utilidad que esta tendrá en etapas

posteriores son:

- Proveedor. Útil para la presentación formal de las cotizaciones.

- Precio. Se usa en el cálculo de la inversión inicial.

- Dimensiones. Se usa al determinar la distribución de la planta.

- Capacidad. De él depende el número de máquinas que se adquiera.

Cuando ya se conocen las capacidades disponibles hay que hacer un

25 ACB/ ACB
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balanceo de líneas para no comprar capacidad ociosa o provocar

cuellos de botella.

- Flexibilidad. Se refiere a que algunos equipos son capaces de realizar

operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el
material cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles.

- Mano de obra necesaria. Se usa al calcular el costo de la mano de obra

directa y el nivel de capacitación que se requiere de ésta.

- Costo de mantenimiento. Se usa para calcular el costo anual de

mantenimiento. Lo proporciona el fabricante como un porcentaje del
costo de adquisición.

- Consumo de energía eléctrica, otro tipo de energía o ambas. Se usa

para calcular este tipo de costos. Se indica en una placa que traen todos
los equipos, para señalar su consumo en watt/hr.

- Infraestructura necesaria. Algunos equipos requieren alguna

infraestructura especial, y se necesario conocer esto. Tanto para
preverlo, como porque incrementa la inversión inicial.

- Equipos auxiliares. Hay máquinas que requieren aire a presión, agua fría
o caliente, y proporcionar estos equipos adicionales es algo que queda
fuera del precio principal. Esto aumenta la inversión y los requerimientos
del espacio.

- Costo de fletes y seguros. Debe verificarse si se incluyen en el precio

original o si debe pagarse por separado y a cuanto asciende.

- Costo de instalación y puesta en marcha. Se verifica si se incluye en el

precio original y a cuanto asciende.

- Existencia de refacciones en el país. Hay equipos, cuyas refacciones

sólo pueden obtenerse importándolas. Si hay problemas para obtener
divisas o para importar, el equipo debe permanecer parado y hay que
prevenir esta situación.

3.7. Distribución de la planta

3.7.1. Objetivos y principios básicos de la distribución de la planta

Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de

trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que
mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los
trabajadores.

26 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Los objetivos y principios básicos de una distribución de planta son:

- Integración total. Integra en lo posible todos los factores que afectan la

distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la importancia
relativa de cada factor.

- Mínima distancia de recorrido. Se debe tratar de reducir en lo posible el

manejo de materiales, trazando el mejor flujo.

- Utilización del espacio cúbico. Pocas veces se piensa en el espacio

vertical. Esta opción es muy útil cuando se tienen espacios reducidos y
su utilización debe ser máxima.

- Seguridad y bienestar para el trabajador. Debe ser uno de los objetivos

principales en toda distribución.

- Flexibilidad. Debe obtenerse una distribución que pueda reajustarse

fácilmente a los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo
de proceso de la manera más económica, si fuera necesario.

3.7.2. Tipos de proceso y sus características

El tipo de distribución está determinado por:

- El tipo de producto (un bien o un servicio, el diseño del producto y los

estándares de calidad)

- El tipo de proceso productivo (tecnología empleada y tipo de materiales

que se requieren)

- El volumen de producción (tipo continuo y alto volumen producido o

intermitente y bajo volumen de producción).

Tipos básicos de distribución

- Distribución por proceso

Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones similares. Hacen

trabajos rutinarios en varios volúmenes de producción. El trabajo es
intermitente y guiado por ordenes de trabajo individuales.

Principales características de la distribución por proceso

27 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Sistemas flexibles para trabajo rutinario, son menos vulnerables a los paros.
El equipo es poco costoso, requiere mano de obra especializada para
manejarlo, lo cuál proporciona mayor satisfacción al trabajador. El costo de
supervisión por empleado es alto, el equipo no se utiliza a su máxima
capacidad y el control de la producción es más complejo.

- Distribución por producto.

Agrupa a los trabajadores y al equipo de acuerdo con la secuencia de

operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las líneas de ensamble
son características de esta distribución con el uso de transportadores y
equipo muy automatizado para producir grandes volúmenes de
relativamente pocos productos. El trabajo es continuo y se guía por
instrucciones estandarizadas.

Principales características de la distribución por producto

Alta utilización de personal y del equipo, el cuál es muy especializado y

costoso. El costo de manejo de materiales es bajo y la mano de obra
necesaria no es especializada. Como los empleados efectúan tareas
rutinarias y repetitivas el trabajo se vuelve aburrido. El control de la
producción es simplificado, con operaciones interdependientes, y la mayoría
de este tipo de distribución es inflexible.

- Distribución por componente fijo.

La mano de obra, los materiales y el equipo acuden al sitio de trabajo.

Tienen la ventaja de que el control y la planeación del proyecto puede
realizarse usando técnicas como el CPM 8ruta crítica) y PERT.

Actualmente hay muchos avances en la implantación de distribuciones

flexibles, distribuciones de fácil y económica adaptación a un cambio de
proceso de producción, que incorpore las ventajas de la distribución por
proceso y por producto, lo cuál haría una empresa mucho más competitiva
en su área.

3.7.3. Cálculo de las áreas de la planta. Bases de cálculo

Principales áreas que normalmente existen en una empresa y cuál sería su

base de cálculo.

- Recepción de materiales y embarque de producto terminado. El área

asignada para este departamento depende de los siguientes factores.

o Volumen de maniobra y frecuencia de recepción o embarque.

28 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

o Tipo de material (varían mucho entre se las necesidades para

líquidos, granos, metales, material voluminoso u otros.)

o Forma de recepción o embarque, debe precisarse si se va a

recibir (o embarcar) haciendo un pesaje en la empresa, si el
pesaje es externo, si se van a contar unidades, a medir
volúmenes, etc.

- Almacenes. Puede haber tres tipos de materiales: materia prima,

producto en proceso y producto terminado. Para calcular el área de
almacén de materia prima hay que usar el concepto de lote económico
de la teoría de inventarios. El lote económico es la cantidad que debe
adquirirse cada vez que se surten los inventarios para manejarlos en
forma económicamente óptima. Es un modelo determinístico para el
manejo de inventarios que supone la reposición instantánea, el consumo
de materia prima a una tasa constante y el mantenimiento de una
reserva de seguridad previamente establecida. El resultado del cálculo
de lote económico es una cantidad dada en unidades, lo cuál permite
calcular el área necesaria para almacenar esa cantidad comprada
mediante la multiplicación de la cantidad adquirida por el área ocupada
por cada unidad. El lote económico también permite calcular la
frecuencia de compra, y hacer el cálculo del mismo por cada materia
prima utilizada, así se determina el área total ocupada por la materia
prima.

Para el cálculo del área ocupada por el producto en proceso, cada

proceso que incurre en tener productos semielaborados es totalmente
distinto. Debe estudiarse en forma especial el cálculo del área destinada
para el producto en proceso.

Para calcular almacenes de producto terminado, el grado en el que este

permanezca en bodega dependerá de la coordinación entre los
departamentos de producción y ventas, también de los turnos trabajados
por día, y la hora y la frecuencia con la que el departamento de ventas
recoge el producto terminado.

- Departamento de producción. El área que ocupe este departamento

dependerá del número y las dimensiones de las máquinas que se
empleen, el número de trabajadores; de la intensidad del trabajo, en el
manejo de materiales y de obedecer las normas de seguridad e higiene
en lo referente a los espacios libres para maniobra y paso de los
trabajadores.

- Control de calidad. El área destinada a este departamento dependerá

del tipo de control que se ejerza y de la cantidad de pruebas que se
realice.

29 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

- Servicios auxiliares. Equipos que producen ciertos servicios; no se

encuentran dentro del área productiva, sino que se les asigna una
localización especial, totalmente separada. El área asignada dependerá
del número y tipo de maquinaria y de los espacios necesarios para
realizar maniobras, sobre todo de mantenimiento.

- Sanitarios. El área está sujeta a los señalamientos de la Ley Federal del

Trabajo, que exige un servicio sanitario completo por cada siete
trabajadores del mismo sexo. Las áreas especiales para guardar ropa
(lockers) y de servicio de regaderas para bañarse, están sujetos a
decisión de la empresa.

- Oficinas. El área destinada a oficinas dependerá de la magnitud y mano

de obra indirecta y de los cuadros directivos y de control de la empresa.
Todo dependerá de la magnitud de la estructura administrativa y de los
recursos con que cuente la empresa. Hay que tomar en cuenta al área
de oficinas de atención al público, no sólo de ventas, sino también para
atención a proveedores y acreedores.

- Mantenimiento. Del tipo de mantenimiento que se aplique dependerá el

área asignada a este departamento.

Pueden existir otras áreas como expansión, recreación, cocina, comedor,

auditorio o vigilancia, que deberán considerarse con la autorización previa
de los promotores, ya que son áreas no estrictamente necesarias que
implican una erogación adicional, aparentemente no productiva.

3.7.4. Métodos de distribución. Diagrama de recorrido, carga distancia y SLP

El objetivo de cada una de las distribuciones es:

- Distribución por proceso. Reducir al mínimo posible el costo de manejo

de materiales, ajustando el tamaño y modificando la localización de los
departamentos de acuerdo con el volumen y la cantidad de flujo de los
productos.

- Distribución por producto. Aprovechar al máximo la efectividad del

trabajador agrupando el trabajo secuencial en módulos de trabajo que
producen una alta utilización de la mano de obra y del equipo, con un
mínimo de tiempo ocioso.

Los métodos para realizar la distribución por proceso o funcional son el

diagrama de recorrido, carga distancia y el SLP (systematic layout planning)

Método del diagrama de recorrido

30 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al máximo posible

los flujos no adyacentes colocando en la posición central a los
departamentos más activos. Se desarrolla una carta o diagrama de
recorrido (travel chart) para mostrar el número de movimientos efectuados
entre departamentos para identificar los departamentos mas activos. La
solución se logra mediante una serie de pruebas usando círculos para
denotar los departamentos y líneas conectoras para representar las cargas
transportadas en un periodo. Se llaman departamentos adyacentes aquellos
que en la distribución hayan quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en
forma diagonal. El método se puede desarrollar en cinco pasos:

- Constrúyase una matriz en donde tanto en los renglones como en las

columnas aparezcan todos los departamentos existentes en la empresa.

- Determínese la frecuencia de transporte de materiales entre todos los

departamentos llenando la matriz.

- Ubíquese en la posición central de la distribución al o los departamentos

mas activos. Esto e logra con sólo sumar de la matriz el número total de
movimientos en cada departamento tanto de dentro hacia fuera como de
afuera hacia adentro.

- Mediante aproximaciones sucesivas, localícense los demás

departamentos, en forma que se reduzca al mínimo posible los flujos no
adyacentes.

- La solución es óptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no

adyacentes. Si estos aún persisten, inténtese reducir al mínimo posible
el número de unidades que fluyen a las áreas no adyacentes,
ponderando distancia y numero de unidades transportadas.

Matriz de Diagrama de recorrido (travel chart)

Numero de Movimientos hacia

A B C D E F G
A ---
B ---
Desde

C --- 10
D ---
E ---
F ---
G ---

31 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Método de la carta de recorrido

Se utiliza cuando es intenso o importante el manejo de materiales o de

información, aunque el manejo no sea costoso.

Se desean ubicar seis departamentos A, B, C, D, E y F. La siguiente matriz

muestra la frecuencia del recorrido entre las áreas.

HACIA
A B C D E F
A 5 10 3 2
B 12
DESDE

C 10 4 8
D 16
E 7
F 8

Con estos datos se construye una matriz mas sencilla que resume los
movimientos entre departamentos:

Depto. A B C D E F
No. De movs. 5 3 7 3 2 2

Con estos datos se pasa a una distribución especial de las áreas,

colocando a los departamentos A y C en el centro, debido a que son los que
presentan la mayor frecuencia en el manejo de materiales.

5 2
B A F
12 4 10 10
3

8
16

D 8 32
C 7 E
ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Método de Carga – Distancia

Se utiliza cuando el manejo de materiales o de información es intenso y

costoso. Se desea distribuir tres áreas cuyas distancias y cargas semanales
entre ellas son las siguientes:

10 m

10 m

14 m

Hacia
A B C
Desde

A 30 25
B 20 40
C 15 50

No. De cargas por semana

A a B y B a A = 30 + 20 = 50

A a C y C a A = 25 + 15 = 40

B a C y C a B = 40 + 50 = 90

Para resolver el problema se tienen 3! = 6 soluciones distintas de ubicación

de las áreas, aunque de las seis opciones, tres se repiten, de forma que en
realidad existen sólo tres opciones:

A B B C C A

C A B

33 ACB/ ACB
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Opción 1 Opción 2 Opción 3

Carga x distancia Carga x distancia Carga x distancia
50 x 10 = 500 90 x 10 = 900 40 x 10 = 400
40 x 10 = 400 50 x 10 = 500 90 x 10 = 900
90 x 14 = 1,260 40 x 14 = 600 50 x 14 = 700
Total = 2,160 Total = 1,960 Total = 2,000

Se debe elegir la segunda opción por presentar un costo total menor.

El método SLP (systematic layout planning). Utiliza una técnica poco

cuantitativa al proponer distribuciones con base en la conveniencia de
cercanía entre los departamentos. Emplea la simbología internacional, la
simbología es nemotécnica. El método puede desarrollarse en los
siguientes pasos.

- Constrúyase una matriz diagonal y anótese los datos correspondientes

al nombre del departamento y al área que ocupa. La matriz tiene la
forma que por medio de ella están relacionados todos los departamentos
de la empresa.

- Llénese cada uno de los cuadros de la matriz (diagrama de correlación)

con la letra del código de proximidades que se considere más acorde
con la necesidad de cercanía entre los departamentos.

- Constrúyase un diagrama de hilos a partir del código de proximidad.

- El diagrama de hilos debe coincidir con el de correlación en lo que se

refiere a la proximidad de los departamentos, y el diagrama de hilos de
hecho ya es un plano, éste se considera la base para proponer la
distribución.

- La distribución propuesta es óptima cuando las proximidades coinciden

en ambos diagramas y en el plano de la planta.

Los métodos citados se hacen por prueba y error. No es posible

determinar cuantitativamente cuando se ha alcanzado la mejor
distribución. Interviniendo en gran medida el ingenio del investigador.

34 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Simbología del método SLP

Letra Orden de proximidad Valor en líneas

A Absolutamente necesaria

E Especialmente importante

I Importante

O Ordinaria o normal

U Unimportant (sin importancia)

X Indeseable

XX Muy Indeseable

Matriz diagonal (diagrama de correlación).

Departamento Área m2
Recepción de materiales 1 20
A
Almacén M.P. 2 50 E
A A
Armado 3 85 I U
A U I
Fabricación 4 100 I U U
E X U
Almacén P.T. 5 60 E X
U X
Oficinas 6 40 U
O
Sanitarios 7 15

35 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Diagrama de hilos que se emplea en el método SLP

1 2 3
6

7
5
4
6

36 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

El método empleado para proponer distribuciones por producto es el de

balanceo de líneas, que consiste en alternar las actividades de trabajo
secuencial en módulos de servicio para obtener la máxima utilización de
mano de obra y equipo. Las actividades de trabajo compatibles entre si se
combinan en grupos que consumen aproximadamente el mismo tiempo, lo
cuál se hace sin violar las relaciones de procedencia. El periodo de trabajo
(o de operación) que tiene disponible cada componente en un módulo o
estación de trabajo es el tiempo de ciclo, entendido también como el lapso
que tarda un producto en abandonar una línea de producción. Si el tiempo
requerido en algún módulo excede al que tiene disponible un trabajador (o
trabajadores de ese módulo) entonces habrá que agregar más trabajadores
en ese módulo. La desventaja es que en los cálculos no se incorporan las
contingencias normales que surgen en un proceso de producción continuo.

Balanceo de líneas

Tiene como objetivo hacer cálculos que reduzcan el tiempo ocioso. Las
actividades que son compatibles entre si y que puedan efectuar en forma
simultánea, se combinan en grupos de tiempo aproximadamente iguales,
sin violar la procedencia de las relaciones. Se basa en un ciclo de tiempo
(CT), que es la duración del tiempo de trabajo o de operación) que cada
centro de trabajo tiene disponible:

tiempodisponible / periodo TD
CT  
produccióndeunidadesrequeridas / periodo producción

CT es también el intervalo que transcurre para que los productos

terminados dejen la línea de producción. El número mínimo teórico de
trabajadores (NMTT) se calcula como:

( tiempo det rabajador / unidad)(unidadesproducidas / periodo T

NMTT  
( tiempodisponible / periodo) CT

T = suma de tiempo actual requerido por cada trabajador para terminar

una unidad.

37 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Ejemplo.- En el diagrama de precedencia se indican las actividades de

montaje de A a G y las relaciones de requerimientos de tiempo en minutos.
La línea trabaja 7 horas por día y se desean 600 unidades diarias.
Calcúlese a) Ciclo de tiempo, b) Número de trabajadores que se requieren,
c) La eficiencia del trabajo.

D
0.14 min

A B C F G
0.62 min 0.39 min 0.27 min 0.35 min 0.28 min

E
0.56 min

tiempodisponible / periodo (7h / dia)( 60 min/ hr )

CT    0.7 min/ unidad
unidadesrequeridas / periodo 600unidades / dia

T= 0.62 + 0.39 + 0.27 + 0.14 + 0.56 + 0.35 + 0.28 = 2.61 minutos

T 2.61
mínimoteórico det rabajadores    3.73trabajadores
CT 0.7

como no hay fracciones de trabajadores, en realidad deben ser cuatro

trabajadores. Como hay tiempo ocioso, esto reduce la eficiencia, la cuál se
calcula como:

númeromínimoteórico det rabajadores 3.73

Eficiencia    93%deeficiencia
númeroreal det rabajadores 4

3.9. Organización del recurso humano y organigrama general de la

empresa

El estudio de organización no es suficientemente analítico en la mayoría de

los estudios, lo cuál puede impedir una cuantificación correcta, tanto de la
inversión inicial, como la de los costos de administración.

38 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son

escasos y se fijan objetivos por alcanzar, es necesario asignar esos
recursos de la mejor manera, para optimizar su uso.

Las actividades mencionadas deben ser programadas, coordinadas y

controladas, no implica necesariamente que todo debe hacerse
internamente en la empresa.

La decisión de plantear en el estudio la contratación de determinados

servicios externos iniciales y permanentes hará variar en gran medida los
cálculos iniciales sobre inversión y costos operativos.

Debe aclararse que sería erróneo diseñar una estructura administrativa

permanente. Esta es tan dinámica como lo es la propia empresa.

Se debe dotar a la organización de la flexibilidad suficiente para adaptarse

rápidamente a los cambios de la empresa. También en o que se refiere a
las instalaciones y los espacios administrativos disponibles.

Organigrama general de la empresa. Una vez que se haya hecho la

elección más conveniente sobre la estructura de organización inicial, se
elaborará un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar
como quedarían, los puestos y jerarquías de la empresa. Si la empresa es
demasiado grande lo mejor es contratar servicios externos para hacer un
estudio completo.

39 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

ORGANIGRAMA BÁSICO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

AUDITORIA EXTERNA CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN COMISARIO

DIRECTOR GENERAL SECRETARIA EJECUTIVA

DIRECTOR ADMINISTRATIVO DIRECTOR TÉCNICO DIRECTOR DE MERCADOTECNIA

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE C. GERENTE EST. GERENTE DE GERENTE DE

FINANZAS PERSONAL COMPRAS PRODUCCIÓN DE CALIDAD DE MERCADO VENTAS PUBLICIDAD

CONTADOR JEFE DE SUPERINTENDENTE JEFE DE

GENERAL PRESUPUESTOS DE PLANTA PLANEACIÓN

ALMACÉN PRODUCCIÓN EMPAQUE MANTENIMIENTO

40 ACB/ ACB
Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

41 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

3.10. Marco legal de la empresa y factores relevantes

La constitución, como una gran parte de los códigos y reglamentos locales,

regionales y nacionales, repercuten sobre un proyecto, y por tanto, deben
tomarse en cuenta ya que toda actividad empresarial y lucrativa se
encuentra incorporada a determinado marco jurídico.

La primera decisión jurídica que se adopta es el tipo de sociedad que va a

operar la empresa y la forma de su administración. En segundo lugar,
determinar la forma de participación extranjera en caso de que llegara a
existir.

Aspectos relacionados con la empresa y como repercute un conocimiento

profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos con
que ella cuenta.

- Mercado

o Legislación sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la

forma de presentación del producto.

o Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y

clientes.

o Permisos de vialidad y sanitarios para el transporte de producto.

- Localización

o Estudios de posesión y vigilancia de los títulos de bienes raíces.

o Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de

agua en determinada zona.

o Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambio

de ubicarse en determinada zona.

o Gastos notariales, transferencias, inscripción en Registro Público

de la Propiedad y el Comercio.

o Determinación de los honorarios de los especialistas o

profesionales que efectúen todos los trámites necesarios.

42 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

- Estudio Técnico

o Transferencia de tecnología

o Compra de marcas y patentes. Pago de regalías

o Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe

alguna maquinaria o materia prima.

o Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios

externos.

- Administración y organización

o Leyes que regulan la contratación de personal sindicalizado y de

confianza. Pago de utilidades al finalizar el ejercicio.

o Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos,

seguridad social, ayuda a la vivienda, etc.

o Leyes sobre la seguridad industrial mínima y obligaciones

patronales en caso de accidentes de trabajo.

- Aspecto financiero y contable

o Ley del Impuesto Sobre la Renta rige lo concerniente a

tratamiento fiscal para la valuación de inventarios, pérdidas o
ganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por
pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de
impuestos y los que no están sujetos a esta maniobra, etc.

o La empresa adquiere un préstamo de cualquier institución

crediticia, hay que conocer las leyes bancarias y de las
instituciones de crédito, así como las obligaciones contractuales
que de ello se deriven.

3.10. Conclusiones.

Son los aspectos positivos y negativos encontrados respecto del estudio

técnico del proyecto. Riesgo, trabas que se encontrarán, condiciones
favorables y toda la información que se considere importante debe aparecer
aquí.

43 ACB/ ACB
 Formulación y Evaluación de Proyectos – Estudio Técnico

Debe referirse a si se recomienda continuar con el estudio o si la

recomendación es detenerse por cualquier causa.

44 ACB/ ACB