Unidad 2 / Escenario 3

Lectura Fundamental

Planes de largo plazo

Contenido

1 Antecedentes

2 Definición de largo plazo

3 Definición de dirección estratégica

4 Filosofía empresarial

5 Proceso de planeación estratégica

6 Entorno competitivo empresarial

7 Síntesis

Palabras clave: Mercadeo, Dirección de Mercadeo, Dirección estratégica, planeación, estratégica,

Entorno competitivo empresarial
1. Antecedentes

La planeación estratégica ha estado vigente a nivel empresarial desde finales de los cincuenta;
sin embargo, durante los años ochenta perdió relevancia por algunos modelos que no dieron los
resultados adecuados y desde los noventa su imagen se restableció, tanto así que a la fecha
aún es usada por gran parte de las empresas y, a nivel académico, se continúa avanzando en
diferentes modelos que permitan optimizar la implementación de este tipo de planificación.

2. Definición de largo plazo

En los procesos de planeación estratégica, el largo plazo se entiende como periodos de tiempo
que superan un año. El plazo establecido depende del tipo de empresas, siendo los más comu-
nes los planes de tres a cinco años, pero algunas organizaciones planifican en un horizonte de
tiempo mayor (10 años).

Figura 1. Planes de largo plazo

Fuente: Olivier (s.f.)

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Un ejemplo de empresas que realizan este tipo de planificación a largo plazo, en Colombia, son
las cajas de compensación familiar, que establecen sus planes estratégicos para periodos de
cuatro (4) años, los cuales coinciden con el tiempo que dura el presidente de la República. Esta
decisión obedece a que, aunque son entidades privadas, apoyan al Gobierno Nacional en sus
políticas sociales y un insumo importante para su planeación es el Plan de Gobierno Nacional, el
cual orienta sobre las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) a las que deben darle un mayor
impulso a nivel interno.

Es fundamental que las personas encargadas de establecer esa visión a largo plazo sean capa-
ces de leer y entender los cambios y tendencias que se pueden dar y establecer en los diferen-
tes escenarios posibles, para facilitar la toma de decisiones y aumentar la probabilidad de éxito
de la compañía.

3. Definición de dirección estratégica

Para David (2013) el concepto de dirección estratégica, que es empleado con frecuencia en la
academia, y el concepto de planeación estratégica, más utilizado en las empresas, tienen el mis-
mo significado. Sin embargo, algunos textos los diferencian en cuanto a su alcance: el primero
se encarga de la formulación, implementación y evaluación de estrategias, y al segundo se le
asigna únicamente la fase o etapa de la formulación.

Es así que se puede definir la dirección o planeación estratégica como el proceso de crear y
mantener una concordancia estratégica entre las metas y las capacidades de la organización
(Kotler, P. & Armstrong, G., 2012).

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Figura 2. Plan

Fuente: pedrosek (s.f.)

Es fundamental que las empresas elaboren un plan estratégico, o de largo plazo, para poder
orientar a la organización hacia el futuro que visualizan, el cual debe contener al menos los
siguientes elementos: filosofía empresarial, análisis o diagnóstico del micro y macroentorno y la
formulación de estrategias.

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4. Filosofía empresarial

Según el Diccionario de la Lengua Española, filosofía es el “conjunto de saberes que busca esta-
blecer, de manera racional, los principios más generales que organizan y orientan el conocimien-
to de la realidad, así como el sentido del obrar humano” (RAE, 2017). A partir de esta definición,
y de acuerdo con la implementación de la filosofía empresarial, podemos destacar que esta es
el punto de partida de la planeación estratégica y busca establecer los patrones de comporta-
mientos con base en la ética y los valores; por ello, dentro de las compañías se encuentran los
códigos de ética, que rigen el comportamiento de los empleados al interior de la empresa y su
relación con los diferentes stakeholders¹ o públicos de interés.

5. Proceso de planeación estratégica

Según el Diccionario de la Lengua Española, proceso es el “conjunto de fases sucesivas de un

fenómeno natural o de una operación artificial” y planear es “hacer planes o proyectos” (RAE,
2017); por lo tanto, se puede decir que un proceso de planeación estratégica corresponde a un
conjunto de pasos o acciones sucesivas para poder organizar o trazar el futuro de la organiza-
ción, partiendo de un análisis a nivel interno y externo.

Estas fases para el desarrollo de la planeación estratégica parten de la formulación de la estra-

tegia² a partir de definir la misión, la visión o el propósito superior:

• La misión es la expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de

otras similares (David, 2013) y se construye desde lo que hace la empresa, a quién se
dirige y con qué recursos cuenta.

¹ Stakeholder: is a person or group of people who own a share in a business (Cambridge Dictionary, 2017). Es decir, son todos los
públicos con los cuales una empresa tiene alguna relación directa o indirecta y puede afectarlos positiva o negativamente. Como
ejemplo tenemos a clientes, proveedores, accionistas, medio ambiente y empleados, entre otros.
² Estrategia: es el medio por el cual se logran los objetivos a largo plazo (David, 2013).

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 • La visión responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? (David, 2013); se construye
a partir de la visualización del alcance de lo que se pretenda lograr.

• En los últimos años algunas empresas han venido evolucionando hacia la definición
del “propósito superior”, sustituyendo a la misión y a la visión. El propósito superior se
establece a partir de una causa noble, la cual busca una mayor conexión de las empresa
con sus clientes, con sus empleados y con los diferentes stakeholders (Universia, 2014).
Por ejemplo, el propósito superior de Alpina es: “Crear un mundo de bienestar alimen-
tando los momentos de tu vida” (Alpina, 2017), el cual está enfocado en generar mejores
condiciones de salud para sus clientes y si ellos están bien, Alpina podrá crecer como
empresa, pero queda relegado a un segundo nivel la compañía en sí misma.

De otro lado, la formulación estratégica establece que se requiere de un diagnóstico o análisis

del entorno y de la organización, para lo cual se pueden emplear herramientas como el DOFA o
SWOT (en inglés), la matriz de Perfil Competitivo, el Diamante de Porter, la matriz Peyea; entre
otras; en este documento se detallará la matriz DOFA compuesta por:

• Las debilidades: son elementos o recursos internos susceptibles de mejorar por parte de
la empresa.

• Las fortalezas: son cualidades, elementos o recursos internos, en los que la empresa es
fuerte frente al mercado o sus competidores.

• Las oportunidades: son elementos externos que representan un momento o circunstan-

cia oportunos o convenientes para algo (RAE, 2017).

• Las amenazas: son elementos externos y, por ende, fuera del control de la compañía, que
pueden representar un riesgo para el logro de los objetivos empresariales.

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Figura 3. Matriz DOFA o SWOT

Fuente: Thirasuntrakul (s.f.)

Es importante indicar que este análisis DOFA se debe realizar de forma crítica, principalmente
cuando se identifican las fortalezas y debilidades, ya que se tiende a caer en la tentación de ser
condescendiente con la empresa, incluyendo elementos que no aportan valor, que no se pue-
den comprobar o que no son realmente relevantes para el proceso. Por ejemplo, cuando en una
matriz se incluye como fortaleza “personal calificado”, se debe demostrar que el personal que
tiene contratado es superior en nivel educativo frente a la competencia y que, además, es más
productivo en su quehacer diario; como es casi “imposible” demostrar lo anterior, la inclusión de
esta condición como fortaleza es absolutamente subjetiva y no aporta valor al proceso.

Una vez se ha realizado el análisis, se establecen los objetivos a largo plazo, los cuales deben
ser retadores, cuantificables, alcanzables y fáciles de transmitir y de medir.

Luego se definen las estrategias con base en el análisis elaborado y los objetivos definidos a
largo plazo por la empresa. Es importante señalar que estas son el medio por el cual se logran
los objetivos a largo plazo (David, 2013) y que tienen una amplia cobertura; es decir, generan un
impacto sobre toda la organización y la definición de ellas es crítica o fundamental, para no caer
en ejercicios de planeación de orden táctico u operativo.

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Finalmente, el proceso de planeación estratégica debe incluir un protocolo de evaluación, el cual
consiste en monitorear las acciones que están tanto bajo el control de la empresa como aque-
llas que están fuera de su control, y que fueron tomadas en cuenta para establecer las estrate-
gias. De la misma forma, verifica el cumplimiento de metas y objetivos y establece las acciones
correctivas (David, 2013).

La planeación estratégica tiene componentes de conocimiento y de imaginación; un ejemplo

interesante es el de Disney, cuya filosofía empresarial se basa en sus valores ³: “creer, soñar,
atreverse y actuar”. Disney hizo jornadas para soñar, en las cuales a los involucrados no se les
limitaba la imaginación y se les permitía soñar la atracción más irreal y, una vez la construían,
le pedían al responsable intelectual usarla para saber si era como la había imaginado y, de esta
manera, la perfeccionaban; hasta que la atracción no cumpliera con los parámetros de perfec-
ción adecuada, no salía al mercado. Un ejemplo de ello fue el proceso de creación de Pinocho,
el personaje que más tiempo ha tenido que esperar para que los espectadores lo conocieran
(Capodagli & Jackson, 2007).

6. Entorno competitivo empresarial

El entorno competitivo empresarial aporta un escenario de cambio constante y su monitoreo es

función de los directivos empresariales, quienes deben prever tanto las oportunidades como las
amenazas. Dichas transformaciones afectan las fuentes de ventajas competitivas y el funciona-
miento sectorial.

Los factores involucrados pueden ser los cambios estructurales que producen la tecnología y
las expectativas de los usuarios exigiendo valores agregados mayores. De igual manera, las
fusiones y adquisiciones que traen consigo inversión, y la producción para disminuir los costos
(economías de escala) y, por ende, un nivel mayor de diferenciación; así como las preocupacio-
nes medioambientales, que determinan legislaturas cada vez más complejas para la cadena de
producción–consumo y la desregularización de mercados globales, que acelera la eliminación
de barreras y aumenta la oferta, lo que exige ajustes internos a nivel empresarial para poder
competir en el mercado (Prahalad, 2006).

³ Valores: actitudes que dirigen la vida y que sirven como trayectoria de comportamiento (RAE, 2017).

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Estos elementos del entorno empresarial transforman sectores, amplían la competencia, pro-
mueven el cambio de comportamiento de compra de los consumidores, modifican las expectati-
vas de los clientes y, por tanto, sus exigencias.

El análisis sectorial obliga a que las empresas concentren su análisis estratégico en unidades
de negocios individuales (Prahalad, 2006); de allí la importancia de que las empresas tengan
la capacidad de ajustar la planeación estratégica a los cambios permanentes que se dan en el
entorno.

7. Síntesis

La planeación estratégica invita a las empresas a imaginar y a establecer claramente la visión

que tienen a tres o más años. Por lo tanto, este proceso debe tomarse con mucha seriedad y
entusiasmo por parte de los miembros de la organización, ya que cualquier equivocación puede
desencadenar en el fracaso y cierre de esta.

El proceso de planeación debe incluir:

• Definición de la filosofía empresarial

• Establecer la misión y visión, o el propósito superior

• Realizar el diagnóstico o análisis del micro y macroentorno

• Establecer los objetivos estratégicos

• Definir las estrategias

• Establecer el esquema de seguimiento y control.

Finalmente, es importante que toda empresa haga un monitoreo continuo de los cambios del
micro y el macroentorno, para que pueda reaccionar a tiempo y ajustar las estrategias y tácticas,
con el fin de cumplir las metas propuestas.

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Bibliografía
Alpina. (2017). Propósito superior. Recuperado de http://www.alpina.com.co/quienes-somos/
proposito-superior/

Capodagli, B. y Jackson, L. (2007). La Gestión al estilo Disney- Cómo aplicarla a la empresa.

Barcelona: Deusto.

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.

Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). Marketing. México: Pearson Educación.

Prahalad, C. K. (2006). Estrategia Corporativa. Barcelona: Deusto.

RAE. (2017). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado de http://www.rae.es/

Universia Perú. (14 de Enero de 2014). Propósito de una empresa: Se define en base
a tres preguntas. Recuperado de http://noticias.universia.edu.pe/actualidad/noti-
cia/2014/01/14/1075068/proposito-empresa-define-base-tres-preguntas.html

Referencia de figuras
Olivier, L. M. (s.f.). Planes de largo plazo [Foto de archivo]. Recuperado de https://www.123rf.
com/search.php?word=plans+long+time&imgtype=&t_word=&t_lang=en&oriSearch=plans+shor-
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Pedrosek (s.f.). Plan [Foto de archivo]. Recuperado de https://www.123rf.com/search.php?wor-

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gax28wnlf|&mediapopup=19936956

Thirasuntrakul, S. (s.f.). Matriz DOFA o SWOT. [Foto de archivo]. Recuperado de https://

www.123rf.com/search.php?word=swot&imgtype=&t_word=&t_lang=en&oriSearch=dofa&sti=n-
6ydyjxzalytd5s4za|&mediapopup=21104175

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Dirección de mercadeo

Unidad 2: Planeación a corto y largo plazo

Escenario 3: Planes de largo plazo

Autor: Juan José Lombana Roa

Asesor Pedagógico: Jeiner Leandro Velandia

Diseñador Gráfico: Cesar Felipe Puentes rojas

Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

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