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    CAPITULOS 7,8 Y 9 CONSULTORIA DE PROCESOS

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    CAPITULOS 7,8 Y 9 CONSULTORIA DE PROCESOS

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    En esta seccién del libro la atencién se dirige hacia la estrategia y la tactica de la consultoria. {Como saber quién es el cliente? Como ‘determinar lo que realmente se le debe decir para alcanzar los objeti- ‘vos tdcticos y estratégicos del proceso de ayuda? ;Lo que se le dice es distinto segin la etapa del proceso de consultoria? iSe encuentran ‘os gerentes y los consultores en situaciones distintas 0 se aplican los 'mismos principios a ambos? En los siguientes capitulos aparecen muchos ejemplos mas y se ‘ofrecen sugerencias concretas tanto para los gerentes como para los cconsultores. iL. sQuién es el cliente? Todo proceso de ayuda o de cambio tiene siempre un objetivo oun cliente. Hasta ahora me he referido a los clientes como si fueran siempre facilmente identificables, pero, en la practica, este asunto puede resultar ambiguo y problematico. Es posible que no sepamos para quién estamos trabajando 0 que lo hagamos con varios clientes cuyas metas estén en conflicto. ¥, a medida que el proceso gerencial © de consultoria evoluciona, la pregunta de quién es realmente el cliente se vuelve més complicada. Durante la relaci6n de consultoria este punto se hace evidente en el sentido de que el cliente contacto, la persona que inicialmente lama al consultor, presenta a éste a otras personas dentro de la orga~ nizacién, quienes, a su vez, pueden trabajar con él para planear act vidades destinadas a otras personas. Por tanto, debemos pensar en una clasificacion, © Los clientes contacto son los que inicialmente se acercan al consultor o al gerente. © Los clientes intermedios son tos que participan en las prime- ras reuniones o en la planeacién de los siguientes pasos. © Los clientes principales tienen un problema para el cual de- sean ayuda, * Los clientes tiltimos pueden, o no, estar directamente invo- lucrados con el consultor o el gerente, pero su bienestar € intereses deben tomarse en cuenta al planear intervenciones posteriores, 122 CONSULTORIA DE PROCESOS ‘Aunque no resulta tan obvio en la situacién gerencial, es importante Teconocer que los gerentes se enfrentan ante los superiores, los com. aNeros, los subordinados y cualquier otra persona ajena a su orga, nizacién inmediata, con la misma serie de ambigtedades en relacion con el “cliente” evando tratan de ayudar. El gerente puede definir a cualquier subordinado como cliente de contacto al trabajar con él, pero muchas veces planeard actividades que incluyan a otras perso. nas dentro de la organizacién para beneficio de’ otras mas que Dueden ser empleados o gente ajena a la empresa, como clientes o roveedores. Uno de los dilemas éticos de la actividad gerencial se deriva del hecho de que el gerente siempre trata con mas de un sistema cliente, y ‘unos pueden no tener las mismas necesidades o expectativas que otros (Schein, 1966). En el contexto gerencial pensamos en ellos co- ‘mo “Ios interesados” y reconocemos que es fundamental para el ge- Fente equilibrar los objetivos de los distintos grupos. Por tanto, los consultores y los geremtes tienen algo que aprender unos de otros sobre la manera en que dichas relaciones miitiples pueden definirse y Girigirse. ‘También cabe sefialar que, inicialmente, puede parecer inapro- iado el hecho de que los gerentes piensen en los miembros de la red ue conforma sus funciones, sus superiores, subordinados y compa eros como “clientes”, debido a la implicacion de que debe existir cierta distancia profesional entre el cliente y el que lo ayuda. Esta distancia es dificil de mantener cuando pensamos en el poder directo

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