TEMA 2 - Conceptos Fundamentales de La Calidad - Campus - v6

Capítulo 2
Conceptos fundamentales de la calidad
1 Introducción
En este capítulo se presentan diferentes aspectos generales relacionados con la calidad.
En primer lugar, se expondrán los conceptos fundamentales de la calidad y

posteriormente realizará un acercamiento a dicho tema a través de su evolución
histórica, además del análisis de las aportaciones más importantes de los autores más
relevantes en esta matera. Por último, se expondrán los principios fundamentales de la
calidad.
Área: Proyectos de Ingeniería. (Dpto. Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial)

Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz
Pág. 2-2 Conceptos fundamentales de la calidad
2 Conceptos de calidad
El diccionario de la Real Academia Española, en sus distintas acepciones, define Calidad

como:
- “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su

valor”
- “Superioridad o excelencia”
- “Carácter, genio, índole”
- “Condición o requisito que se pone en un contrato”
El análisis de dichas definiciones pone de manifiesto la importancia del concepto como

algo que corresponde a un aspecto positivo que contractualmente se puede exigir en el
cumplimiento de unas expectativas por parte del cliente.
A partir de esta idea, se presentan diferentes conceptos de calidad.
2.1 Concepto transcendente
Robert Pirsing [1], define la calidad como: ”Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una
tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda
definirse, usted sabe bien qué es”. Es un hecho que la calidad es apreciable por
comparación.
2.2 Concepto desde el punto de vista del cliente
Se puede decir que la calidad está impulsada por los requisitos del cliente; unas veces
son implícitos y otras veces son deseos.
Son varios los autores e instituciones que destacan la importancia de este aspecto.
A continuación se van a citar los más relevantes y cuyas aportaciones han desarrollado
un nuevo estilo de vida empresarial en el campo de la calidad en su más amplia
acepción.
Juran [2], define el concepto como: "Calidad es aptitud para el uso".
Westinghouse, expone el concepto como: "Calidad total es liderazgo de la marca en sus

resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya
que hacer".
AT & T. "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El proceso de mejora de la

calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas,
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".

Conceptos fundamentales de la calidad Pág. 2-3
Por último Stanley Marcus [3], destaca la importancia de la orientación al servicio del
cliente "… se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a
un cliente que sí vuelve".
De esta manera, se tiene que el mismo servicio o producto no proporciona el mismo

grado de satisfacción en todos los clientes. Los requerimientos de los clientes cambian,
por lo que el conocimiento y la interpretación de los mismos son, conjuntamente, la
semilla para el diseño de nuevos servicios y productos.
2.3 Concepto desde el punto de vista del producto o servicio
Según Lawrence Abbott, "las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en
la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado". De igual manera, Keith B. Leffler,
cuando se refiere al concepto, lo expresa diciendo que, "La calidad se refiere a la
cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado".
De esta manera, los productos o servicios tienen atributos y características que permiten
medir e identificar su calidad. Vemos pues, que la calidad sería la mayor o menor
presencia de atributos o ingredientes en un producto. No hay que confundir calidad con
funcionalidad. Un producto puede tener más prestaciones, pero ser de menor calidad.
2.4 Concepto desde el punto de vista del enfoque a procesos
Tal y como marca la normativa de referencia de calidad UNE-EN ISO 9001:2008, un

proceso de calidad es aquel que consigue proporcionar un servicio o producir un
producto, conforme a unos requerimientos, sin cometer errores. Podemos decir
entonces que, “es hacer las cosas bien a la primera, cometiendo cero errores”.
2.5 Concepto económico
Según Robert A. Broh [4], "Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el

control de la variabilidad a un costo aceptable". De igual manera, Armand V.
Feigenbaum [5] opina que "calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente.
Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto o servicio".
En realidad, la apreciación del concepto de calidad, no es exclusivo de uno de los que se

han expuesto, sino que más bien es una combinación de los mismos, de manera que el
enfoque va a depender de la interrelación de las diferentes dimensiones de la calidad,
siendo estas:
- Calidad del cliente o deseada, que es la que el cliente espera recibir.
- Calidad del diseño o programada, que es la que la organización pretende ofrecer.
- Calidad obtenida, que corresponde a la que realmente ofrece el producto o

servicio realizado.

En esencia, la calidad se define en término de costes y precios. La calidad es aquello que

proporciona la mayor satisfacción al cliente con el menor coste para la organización. En
la Figura 1 se muestran las interrelaciones entre las dimensiones de la Calidad.
CALIDAD DE DISEÑO
6 4
CALIDAD 1 CALIDAD
DESEADA 7 3 OBTENIDA
2
Figura 1. Interrelación de las dimensiones de la calidad (Elaboración propia)
Fruto de las diferentes relaciones entre las dimensiones esenciales, se obtiene:
1. Calidad óptima. Es la combinación ideal, ya que hay un equilibrio de las tres

dimensiones.
2. Calidad con riesgo: Es aquella calidad que espera el cliente, y el producto o servicio la
posee sin que se haya diseñada.
3. Calidad inútil: Es aquella que aparece sin que se haya planificado y además, sin que
sea apreciada por el cliente. Este tipo de calidad supone costes inútiles.
4. Calidad diseñada no percibida: Es una zona de esfuerzos inútiles. Esta calidad en

principio no aporta valor añadido, pues no es valorada por el cliente.
5. Calidad diseñada no conseguida: Cuando sea necesaria para el uso del producto, el
objetivo será lograr que sea conseguida.
6. Progreso útil: Es aquella calidad que espera el cliente, que se programa por esa razón
pero que no ha sido realizada. Es un fallo del proceso y un punto de mejora.
7. Calidad no programada ni realizada: Es la calidad que cliente espera y que la

organización no contempla.
La gestión de calidad en una empresa procurará que los tres círculos coincidan entre sí.
Todo lo que se aleje de dicha coincidencia supone un gasto innecesario.

3 Evolución de la calidad
La calidad, ha ido evolucionando desde los tiempos ancestrales hasta nuestros días. La
influencia de las diferentes tecnologías por épocas, ha influido notablemente en el
impacto que la calidad se ha introducido como elemento diferenciador.
Se pueden considerar tres grandes etapas previas a la situación actual:
- EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS. En esta época, las actividades que realizaba el ser
humano, eran fundamentalmente la caza, la pesca y la recolección de frutas. La
principal actividad relacionada con la Calidad era inspeccionar y seleccionar lo
mejor.
- LA USUFACTURA. Consistía en elaborar un producto o servicio para usarlo uno

mismo. En esta época, el hombre desarrolló los primeros conocimientos
científicos para poder aplicarlos a sus actividades habituales, fundamentalmente
la cazar, pescar y por supuesto, la guerra. La influencia de la calidad en esta
época, estaba relacionada con la mejora del conocimiento y la posición del
hombre.
- LA MANUFACTURA. La evolución del hombre en sociedad, hizo que surgiesen

cambios organizativos. Empezaron a aparecer estructuras jerárquicas, que tenían
el poder y el conocimiento. Este mismo crecimiento exigió que los trabajos se
organizaran de una forma más perfeccionada. Surgieron los artesanos. Tras esta
etapa, surgió la revolución industrial.
En la actualidad, las tecnologías de la información, están teniendo especial impacto

en la difusión de la calidad total.
4 Los “Padres de la calidad”
Son varios los padres de la calidad. En este apartado, se dará una breve reseña de
diferentes autores y de las aportaciones más relevantes que los mismos han realizado.
4.1 William Edwards Deming (1900 – 1993)
Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor

del concepto de calidad total [6]. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de
Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
“Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, era abogado
de profesión. Problemas de trabajo obligaron a la familia a trasladarse a la ciudad de
Powell, condado de Park, Wyoming, cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una
casa humilde y en verdadero estado de necesidad, lo que obligó a que Deming tuviese
que empezar a trabajar desde los ocho años, en un hotel local. Con sus ahorros, Deming
se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde

terminó la carrera en 1921 en Ingeniería Eléctrica. En 1925 obtuvo la maestría en Física y

Matemáticas en la Universidad de Colorado, y en 1928 obtuvo el Doctorado en Física por
la Universidad de Yale. En esta universidad fue empleado como profesor. Posteriormente
trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadístico para la Oficina del censo de los Estados Unidos. Durante este periodo Deming
descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica
AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en
Japón.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950,
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico
de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japonés; se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno
entre los premios de calidad.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control

estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida” (Fuente Wikipedia)
Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se
debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente los
americanos al ver el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les
habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la

Gerencia de Deming.
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano. Su participación en un

programa de televisión que titulado: "Si Japón puede, porque nosotros no" y sus
seminarios, atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.

4.1.1 Catorce puntos para asegurar la posición competitiva
Los criterios que fijó para asegurar una posición competitiva en las empresas son los
siguientes:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el

objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto o servicio desde el
comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades,

capacidades y aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser ayudar a la
gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar

más eficientemente.
9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y
este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos.
11. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o
el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.
4.1.2 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
También fijó los pecados capitales de las empresas:
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de

resultados.
4. Movilidad de los ejecutivos.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantías.
4.2 Philip Bayard Crosby (1926 –2001)
Empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas

de la gestión de la calidad [7].
“Crosby inició el programa Cero Errores en una planta de la compañía Martin, en

Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del programa de misiles Pershing,
Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por
ciento de reducción de costos.
En 1979, después de trabajar para la ITT, Crosby crea su compañía de consultoría Philip
Crosby Association, Inc. Este grupo consultor organiza cursos educativos sobre gestión de
la calidad tanto en sus oficinas en Winter Park, Florida, como en otras ocho oficinas en el
extranjero. También en ese año Crosby publica su primer libro de negocios ”Quality Is
Free” (La calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en
Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80 los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos o servicios
japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el principio de "Hacer lo correcto

desde el principio" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro
principios más importantes:
- La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades.
- El sistema de calidad es prevención.

- Un manejo estándar equivale a cero errores.
- La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su

creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad
tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa (quality is
free)” (Fuente Wikipedia).
4.2.1 Los catorce pasos de la administración de la calidad
Los catorce pasos de Crosby para administrar la calidad se citan a continuación:
1. Compromiso en la Dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concienciación de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4.3 Armad V. Feigenbaum (1922 - 2014)
Fue Gerente de fabricación y control de calidad, a nivel mundial, de General Electric por
más de 10 años. Presidente de General System Company en Massachusetts y Director
fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organización
Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC.

4.3.1 Aportaciones de Feigenbaum
Feigenbaum ha realizado tres grandes contribuciones a la Calidad:
- Acuñar el concepto de "calidad total" que los japoneses recogieron como "TQC".
- La promoción internacional de la ética de la calidad.
- La clasificación de los costos de la calidad.
En 1951 publica el libro "Control de Calidad: Principios, práctica y administración".

Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama
Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización para
integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir
la satisfacción total del consumidor.
4.3.2 Alta administración de la calidad
Este sistema está formado por los siguientes puntos:
1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2. Fuerte orientación hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo

sobre la misma en toda la organización.
10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño

de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control contínuo del sistema, incluyendo la realimentación y retroalimentación

de la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los
estándares presentes.
13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.

4.4 Joseph M. Juran (1904-2008)
Nacido en Braila, Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de control de

calidad. Al igual que Deming, fue invitado a Japón para dar conferencias.
Sus conferencias se orientan a la planificación, organización y responsabilidades de la

administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y
objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una
parte integral del control administrativo.
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como

“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia
universal de mejoramiento”.
4.4.1 La trilogía de la calidad
Según Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
- Control de calidad.
- Mejora de nivel o cambio significativo.
- Planificación de la calidad.
Si existe el proceso, se empieza con acciones de control y si es nuevo, con las de

planificación.
- Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo

bajo control.
- Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para

que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se
deben de atacar las causas comunes más importantes.
- Acciones de planificación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los

cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente
llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado.
Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el
mercado.
La planificación de la calidad, se desarrolla en los siguientes pasos:
- Hay que identificar quien es el cliente.
- Determinar las necesidades de los clientes.

El mapa de la planificación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
- Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
- Desarrollar un producto o servicio que pueda responder a esas necesidades.
- Optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la empresa y con el

cliente.
- Desarrollar un proceso que pueda producir el producto o servicio.
- Optimizar dicho proceso.
- Probar que ese proceso pueda producir el producto o servicio en condiciones

normales de operación.
- Transferir el proceso a operación.
- Autocontrol.
Tanto Deming como Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son
culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores. El motivo es que
son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los
empleados tengan un sistema de autocontrol.
4.4.2 Secuencia universal de mejora
Juran propone una secuencia para poder realizar un cambio:
- Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
- Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
- Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos,

para tener una acción eficaz.
- Analizar el comportamiento actual.
- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
- Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
- Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.
4.5 Kaoru Ishikawa (1915-1989)
“Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química
por la Universidad de Tokio en 1939.

Gurú japonés de la calidad, especialista en la administración de empresas y experto en el

control de calidad [8]. Padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales.
De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la

promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del
Japón de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor

en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),

asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos o servicios. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue
el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for

Quality Control)” (Fuente Wikipedia).
4.5.1 Aportaciones de Kaoru Ishikawa
Destacó las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su

principal hipótesis fue que diferentes características culturales en ambas sociedades
fueron claves en el éxito japonés en calidad.
Sus principales ideas están en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad
japonesa. Indica que el Control Total de Calidad (CTC) en Japón se caracteriza por la
participación de todos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y

accesibles para la industria.
Definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos

de los sistemas de calidad y lo que denomina, las "siete herramientas básicas de la
administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las
técnicas estadísticas.
También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para

determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming.
4.5.2 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
Las herramientas para la administración de la calidad son:
1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).

2. Gráficas (con qué frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión gráfica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (lo que ocasiona los

problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficas de control (medición y control de la variación).
4.5.3 Principios de calidad según Ishikawa
Los elementos clave de su filosofía son:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las

áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
4.6 Genichi Taguchi (1924 -2012)
“Nació en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudió inicialmente ingeniería textil. Con
la Segunda Guerra Mundial, en 1942, trabajó en el Departamento de Astronomía del
Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.

Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de salud pública y bienestar

social, donde quedó bajo la influencia de eminentes estadísticos como Matosaburo
Masuyama, que despertó su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el
Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo, y apoyó el trabajo
experimental en la producción de penicilina.
En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la

Corporación Japonesa de teléfono y telégrafo. El control de calidad estadística estaba
empezando a ser popular en Japón, bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL se encuentra en una rivalidad con Bell Labs
para desarrollar la barra transversal y los sistemas de conmutación telefónica. Taguchi
pasó doce años en la elaboración de métodos para mejorar la calidad y fiabilidad [9].
Durante la década de 1950, colaboró ampliamente y en 1954-1955 fue profesor visitante

en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter A.
Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL. En 1964 se

convirtió en profesor de ingeniería en Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 se
inició una colaboración con Yuin Wu, que más tarde emigró a los EE.UU.
Desde 1982, Genichi Taguchi ha sido asesor del Instituto japonés de Normas, y el director
ejecutivo del Instituto de América de Proveedores, una organización internacional de
consultoría” (Fuente Wikipedia).
4.6.1 Diseño robusto según Taguchi
Taguchi creó el concepto de “diseño robusto”. Cada vez que se diseña un producto o
servicio, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero
siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”. Cuando el
cliente no tiene otra opción que comprar, a la empresa le sale más económico reponer
los artículos defectuosos, que no producirlos. Pero realmente esto, puede volverse en
contra, ya que se generará desconfianza y puede llegar a la pérdida del cliente.
Taguchi propone que en el diseño se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor, y que se ahorre dinero en las que no le interesen. De esta
manera se sobrepasarán los deseos que el cliente tiene del producto o servicio. Asegura
que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y
reponer los defectuosos.
4.6.2 Función de pérdida de Taguchi
Taguchi trató de orientar a los fabricantes para que disminuyeran las variaciones en la
calidad. La función de pérdida de Taguchi es una parábola que relaciona la desviación
entre el óptimo de calidad y los costes. Uno puede distanciarse una corta distancia a lo
largo de la curva en cualquier dirección del punto óptimo, aumentando sólo
imperceptiblemente su distancia en la vertical y con ello la pérdida producida. En la
Figura 2 se muestra la función de pérdida de Taguchi.

Figura 2. Función de pérdida de Taguchi (Elaboración propia)
A medida que nos distanciamos más del óptimo deseado, la pérdida se hace mayor. Sin
embrago, existe una zona en la que el cliente se encuentra satisfecho, aun no siendo el
óptimo. Es la llamada zona de tolerancia. El objetivo, es diseñar productos dentro de
esta zona.
4.7 Shigeo Shingo (1909-1990)
“Ingeniero industrial japonés. Uno de los líderes en prácticas de fabricación en el sistema

de producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de
Calidad [10], que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke.
Durante la década de los 40 estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961

comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje.
En 1977, tras una visita a la planta de la división de lavadoras de Matsushita, se
consiguió un mes entero sin fallos en una línea de montaje. Así, llegó a la conclusión de
que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos,
sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base
del Cero Control de Calidad” (Fuente Wikipedia).
4.7.1 Los principios de la Calidad según Shigeo Shingo
Estos principios se derivan del análisis de las relaciones entre empresa - cliente y los
procesos internos de la propia empresa.
7.4.1.1 Satisfacer a los Clientes
Para ilustrar la importancia que tiene la satisfacción del cliente y establecer

mecanismos que nos den información acerca de su estado, analicemos
detenidamente los siguientes datos de los estudios de Mercado realizados por la
Technical Association for Reseach Program:

o El 96% de los clientes, no se quejan a sus proveedores aunque el producto

o servicio adquirido no corresponda a sus necesidades.
o El 91% de los clientes insatisfechos castiga al proveedor cambiando de

proveedor.
o Cada cliente insatisfecho comunica información negativa sobre el

proveedor a unas 10 personas de su entorno.
De esta manera, se puede entender que aproximadamente cada reclamación

registrada significa:
o 25 clientes insatisfechos.
o 23 clientes perdidos.
o 250 informaciones negativas.
Si multiplicamos estas cifras por el nº de reclamaciones que se registran,

podemos valorar las pérdidas que supone un cliente insatisfecho.
A su vez es necesario tener en cuenta que captar un cliente nuevo cuesta 6 veces
más que mantener un cliente. Por lo que en la actualidad parece claro, que la
competitividad de una empresa y sobre todo su supervivencia ha de basarse ante
todo en la fidelización de sus clientes.
Por estas razones el primer objetivo que se ha de conseguir, es mantener

constantemente satisfechos a nuestros clientes.
7.4.1.2 La calidad como objetivo
El nivel de calidad de la empresa, se puede definir como el cociente entre calidad

esperada y la calidad recibida
El nivel de calidad ha de ser igual o superior a uno. Todo lo que esté por debajo
significa necesidades no satisfechas.
7.4.1.3 Mejora continua de los procesos
Para conseguir mantener los niveles de calidad que exigen los clientes se han de
diseñar, planificar y desarrollar procesos empresariales eficientes. Las exigencias
de los clientes no se mantendrán estables en el tiempo pues aquello que era un
añadido inesperado, un extra, se convierte en un requerimiento más, por lo que
tiene que cumplirse y mejorarse para añadir nuevos requerimientos o
funcionalidades.
Por esta razón, los procesos han de estar sometidos a una mejora continua, si no
se quieren descender los niveles de calidad, para ello se evalúan constantemente,
insertando mejoras.

7.4.1.4 Participación de los empleados
No vale sólo con conocer al cliente, y diseñar en consecuencia productos y

servicios. Para conseguir una mejora continua se ha de implicar y hacer participes
a todos los miembros de la empresa, pues su trabajo es parte fundamental en
todos y cada uno de los productos o servicios.

6 Bibliografía
[1] PIRSING, R.M. “Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Spanish edition)”,

México: Editorial Sexto Piso, 2004. 448 p. ISBN: 9685679266
[2] JURAN, J.M. “Quality control handbook” (3º edición), Londres: Editorial McGraw-Hill,
1974. 1780 p. ISBN: 0-07-033175-8
[3] STANLEY, M. “Minding the Store: A Memoir”, Texas: Editorial University of North
Texas Press, 1997. 383 p. ISBN: 978-1574411393
[4] BROH, R.A. “Managing Quality for Higher Profits: A Guide for Business Executives and
Quality Managers”, New York: Editorial McGraw-Hill, 1982. 200 p. ISBN: 978-
0070079755
[5] FEIGENBAUM, A.V. “Control total de la calidad”, México: Editorial Continental, 1991.
871 p. ISBN: 9682606306
[6] DEMING, W.E. “Out of the crisis: Quality, productivity and competitive position”,
Cambridge: Editorial Cambridge University Press, 1992. 507 p. ISBN: 0-521-30553-5
[7] CROSBY, P.B. “Quality is free: The art of making quality certain”, New York: Editorial
McGraw-Hill, 1979. 309 p. ISBN: 0-07-014512-1
[8] ISHIKAWA, K. “Introducción al Control de Calidad”, Madrid: Editorial Diaz de Santos,

1994. 473 p. ISBN: 84-7978-172-6
[9] TAGUCHI, G. et al. “Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing
Costs & Time to Market”, New York: Editorial McGraw-Hill, 1999. 241 p. ISBN: 978-
0071347822
[10] SHINGO, S. “Tecnologías para el cero defectos: inspecciones en la fuente y el sistema

Poka-Yoke”, Madrid: Editorial Tecnologías de Gerencia y Producción, 1990. 299 p.
ISBN: 84-87022-66-9

7 Índice
1. Introducción ............................................................................................................. 2.1
2. Conceptos de calidad ............................................................................................... 2.2
2.1. Concepto transcendente .................................................................................. 2.2
2.2. Concepto desde el punto de vista del cliente ................................................... 2.2
2.3. Concepto desde el punto de vista del producto o servicio ............................... 2.3
2.4. Concepto desde el punto de vista del enfoque a procesos .............................. 2.3
2.5. Concepto económico ........................................................................................ 2.3
3. Evolución de la calidad ............................................................................................ 2.5
4. Los “Padres de la calidad” ........................................................................................ 2.5
4.1. William Edwards Deming (1900-1993) ............................................................. 2.5
4.1.1. Catorce puntos para asegurar la posición competitiva .......................... 2.7
4.1.2. Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia ........................................ 2.8
4.2. Phillip Bayard Crosby (1926-2001) ................................................................... 2.8
4.2.1. Los catorce pasos de la administración de la calidad ............................. 2.9
4.3. Armad V. Feigenbaum (1922-2014) .................................................................. 2.9
4.3.1. Aportaciones de Feigenbaum ................................................................. 2.10
4.3.2. Alta administración de la calidad ........................................................... 2.10
4.4. Joseph M. Juran (1904-2008) ........................................................................... 2.11
4.4.1. La trilogía de la calidad ........................................................................... 2.11
4.4.2. Secuencia universal de mejora ............................................................... 2.12
4.5. Kaoru Ishikawa (1915-1989) ............................................................................. 2.12
4.5.1. Aportaciones de Kaoru Ishikawa ............................................................ 2.13
4.5.2. Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad ........... 2.13
4.5.3. Principios de calidad según Ishikawa ..................................................... 2.14
4.6. Genichi Taguchi (1924-2012) ............................................................................ 2.14
4.6.1. Diseño robusto según Taguchi ............................................................... 2.15
4.6.2. Función de pérdida de Taguchi .............................................................. 2.15
4.7. Shigeo Shingo (1909-1990) ............................................................................... 2.16
4.7.1. Los principios de la calidad según Shigeo Shingo ................................... 2.16
4.7.1.1. Satisfacer a los clientes ............................................................... 2.16
4.7.1.2. La calidad como objetivo ............................................................ 2.17
4.7.1.3. Mejora continua de los procesos ............................................... 2.17
4.7.1.4. Participación de los empleados .................................................. 2.18
5. Bibliografía ............................................................................................................... 2.19
6. Índice ………............................................................................................................... 2.20


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TEMA 2 - Conceptos Fundamentales de La Calidad - Campus - v6

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Capítulo 2

Conceptos fundamentales de la calidad

En este capítulo se presentan diferentes aspectos generales relacionados con la calidad.

En primer lugar, se expondrán los conceptos fundamentales de la calidad y

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El diccionario de la Real Academia Española, en sus distintas acepciones, define Calidad

- “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su

- “Carácter, genio, índole”

- “Condición o requisito que se pone en un contrato”

El análisis de dichas definiciones pone de manifiesto la importancia del concepto como

A partir de esta idea, se presentan diferentes conceptos de calidad.

2.1 Concepto transcendente

2.2 Concepto desde el punto de vista del cliente

Juran [2], define el concepto como: "Calidad es aptitud para el uso".

Westinghouse, expone el concepto como: "Calidad total es liderazgo de la marca en sus

AT & T. "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El proceso de mejora de la

Área: Proyectos de Ingeniería. (Dpto. Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial)

De esta manera, se tiene que el mismo servicio o producto no proporciona el mismo

2.3 Concepto desde el punto de vista del producto o servicio

2.4 Concepto desde el punto de vista del enfoque a procesos

Tal y como marca la normativa de referencia de calidad UNE-EN ISO 9001:2008, un

2.5 Concepto económico

Según Robert A. Broh [4], "Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el

En realidad, la apreciación del concepto de calidad, no es exclusivo de uno de los que se

- Calidad del cliente o deseada, que es la que el cliente espera recibir.

- Calidad del diseño o programada, que es la que la organización pretende ofrecer.

- Calidad obtenida, que corresponde a la que realmente ofrece el producto o

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En esencia, la calidad se define en término de costes y precios. La calidad es aquello que

Figura 1. Interrelación de las dimensiones de la calidad (Elaboración propia)

Fruto de las diferentes relaciones entre las dimensiones esenciales, se obtiene:

1. Calidad óptima. Es la combinación ideal, ya que hay un equilibrio de las tres

4. Calidad diseñada no percibida: Es una zona de esfuerzos inútiles. Esta calidad en

7. Calidad no programada ni realizada: Es la calidad que cliente espera y que la

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Se pueden considerar tres grandes etapas previas a la situación actual:

- LA USUFACTURA. Consistía en elaborar un producto o servicio para usarlo uno

- LA MANUFACTURA. La evolución del hombre en sociedad, hizo que surgiesen

En la actualidad, las tecnologías de la información, están teniendo especial impacto

4 Los “Padres de la calidad”

4.1 William Edwards Deming (1900 – 1993)

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor

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terminó la carrera en 1921 en Ingeniería Eléctrica. En 1925 obtuvo la maestría en Física y

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano. Su participación en un

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4.1.1 Catorce puntos para asegurar la posición competitiva

1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades,

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar

9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación.

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14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

4.1.2 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

También fijó los pecados capitales de las empresas:

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.