UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

COORDINACIÓN DE PREGRADO

PROYECTO DE CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD CURRICULAR: GESTIÓN DE LA CALIDAD

Modelo Deming

Profesor: Participantes:

Rafael Villarroel Arianny Bermúdez CI. 26.599.059

Carlos Olivares CI. 19.635.578

Puerto Ordaz, Junio del 2020.

ÍNDICE
Introducción Pág., 3
Definición del Modelo Deming Pág., 4
Objetivos Pág., 4
Metodología Pág., 5
Principios Pág., 9
Beneficios Pág., 16
Ejemplificación Pág., 18
Enfermedades de una Empresa Según
Pág., 19
Deming
Conclusiones Pág., 21
Referencias Pág., 22

2
 INTRODUCCIÓN

W. Edwards Deming fue un pionero, y posiblemente el fundador del movimiento

de la calidad. La razón por la que su trabajo es quizás digno de mayor
consideración que el de los otros pioneros es que su visión fue, con mucho, la más
transformadora.

Deming  percibió a la gerencia como la causa raíz del 80% de los problemas de
una empresa y sus principios eran radicales (aunque muchos, pero no todos, son
más importantes ahora). Es por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los
principios de Deming que veremos en el siguiente apartado.

En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón

para reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes
prácticas y resultados en la mejora de la calidad.

Deming ha hecho muchas contribuciones en el tema de la gestión de calidad,

entre ellos; El circulo Deming, que se conoce como la herramienta que se usa
para la gestión y la planificación de los sistemas de mejora continua y tiene como
fases la planificación, hacer, verificar y actuar. Al igual que los famosos 14
Principios Deming y las Enfermedades mortales de una empresa, en ellos habla
sobre como transformar la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa, ya sea
grande o pequeña, basada en la fabricación o el servicio.

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Definición del Modelo Deming

El Círculo de Deming, también conocido como la espiral de mejora continua o

PDCA, es un proceso de planificación y optimización diseñado para que las
empresas y las organizaciones que lo utilizan puedan incrementar constantemente
sus estándares de calidad y ser más eficaces. De este modo, aplicarlo puede ser
muy útil para que el equipo de una compañía mejore su rendimiento y aumente la
productividad, ya que todo el trabajo y el esfuerzo están enfocados a conseguir
una serie de objetivos marcados.

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad

de orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación
de herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
Proceso de Gestión y Mejora Continua.

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para

implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la
autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y
las áreas de mejora en las que se deberá actuar.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma

que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras.

Objetivo.

Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total de la

Calidad. Fue diseñado por el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951 por
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).

El foco está puesto en la evaluación de las distintas áreas de la empresa para

determinar si se han obtenido buenos resultados tras la implantación del control de

4
calidad. Para ello, plantea diez aspectos básicos mediante los cuales se puede
realizar dicha valoración:

 Políticas y objetivos.
 Organización Operativa.
 Educación y diseminación.
 Flujo de información.
 Calidad de productos y procesos.
 Estandarización.
 Gestión y control.
 Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.
 Resultados.
 Planes para el futuro.

Metodología

La metodología se lleva implementa por medio del siguiente círculo:

5
  Plan (Planificar)

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado

esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un
elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de
preproducción o pruebas para probar los posibles efectos.

 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

 Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
 Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio,
verificando los requisitos especificados.
 Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y la política
organizacional.

Herramientas de planificación

Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

 Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos,

actividades y tareas.
 Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos
y funciones previstas en el futuro.

Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la

siguiente lista:

 AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos

 Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y
proyectos.
 Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.
 QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al
análisis de necesidades y expectativas.
 Lluvia de ideas -- Participación de todas las partes interesadas.

6
  Do (Hacer)

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente

conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar
los cambios a gran escala.

 Check (Controlar o Verificar)

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados

y analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las

conclusiones.

Herramientas de evaluación

Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un

proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente

lista:

 Diagrama de Pareto: La famosa curva 80%-20% para organizar datos y

centrar los esfuerzos en lo más importante.
 Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación
de una variable con respecto a otra.
 Diagrama de Ishikawa: Estudio para localizar las causas de los problemas.
 Cuadro de mando: Modelo de gestión, con un soporte de información
periódica para la dirección de los procesos de la empresa.
 Listas de Verificación o Control – Check list.

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  Act (Actuar)

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar

lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y
observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el
círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto

ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto
paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar
los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso
"A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de
los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo
las Acciones").

Herramientas de mejora

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos

débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas
de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o
que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos
ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la

siguiente lista:

 Análisis de valor: Método ordenado para aumentar el valor de un

producto o servicio.
 Método Kaizen: Busca una mejora continua de todos aspectos de la
organización.
 Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir
agrupando las ideas afines.

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Principios.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).

 Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de

ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos
de trabajo. Deming sugiere una nueva definición con respecto al papel que
tiene una organización, esta es proporcionar empleo mediante la
investigación, la innovación y mejoramiento constante.

Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de mañana,
para la compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy
abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la
regulación de la producción para que no exceda demasiado a las ventas
inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas, entre otros (planificación a
corto plazo). Los problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el
propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva la
compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados.

Ser constante en el propósito significa:

 innovar. Hay que asignar recursos para la planificación a largo plazo. Por su
naturaleza misma, la innovación requiere fe en el futuro. No tiene
posibilidad de éxito, dice Dr. Deming, a menos que la alta gerencia haya
"declarado su inquebrantable compromiso con la calidad y con la
productividad.
 Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse
para el futuro, una compañía debe invertir hoy. Por lo cual se destinan los
recursos para investigación y educación.
 Mejorar constantemente el diseño del producto y diseño. Esta obligación no
acaba nunca. El consumidor es la pieza más importante de la línea de
producción.

9
  Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta.

 Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

La calidad debe convertirse en la nueva religión. Ya no es posible darse el lujo

de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en
absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un
servicio desatento. Los defectos no son gratuitos. "El costo de vida depende
inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero pueda
comprar", indica el Dr. Deming. "Un servicio confiable reduce los costos. Las
demoras y los errores aumentan los costos".

El Dr. Deming sugiere que, así como una vez se creía en el progreso, se debe
creer ahora en la calidad. El doctor expresa que él percibe este punto en realidad
como una transformación de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han
erigido estructuras que deben ser desmanteladas. Hay que padecer la demolición
total del estilo de los gerentes norteamericanos.

 Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En

lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.

La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planificar los

defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para
cumplir las especificaciones. La inspección será necesaria durante el período en
que se está mejorando progresivamente la calidad, pero no ha llegado al punto en
que una inspección se vuelve innecesaria a causa de rendimientos decrecientes.
Sería un cambio donde la normalización de los comportamientos es sustituida por

10
la responsabilidad de los trabajadores, cada vez que hay un enriquecimiento del
puesto de trabajo.

 Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de

esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.

No se puede dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la

competitividad por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la
calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se
encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y
un coste elevado. La política de estar siempre intentando reducir el precio de
cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, puede llevar a
los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.

Esta práctica tiene tres desventajas serias:

 Inevitablemente conduce a una proliferación de proveedores.

 La consecuencia de que los compradores salten de un proveedor a otro.
 Se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una

relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con los departamentos, para reducir los costes y mejorar la calidad.

Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado

de conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en
evidencia estadística, complementada por la experiencia. El agente de compras
también debe aprender cómo se usan los materiales, a fin de adquirir la
información correcta del proveedor.

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  Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.

Se debe de incorporar la calidad durante la etapa de diseño, y el trabajo en

equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estén en marcha, los
cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los
departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento
continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de producción o de servicios. El
Dr. Deming subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa.

 Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por
medio de otros trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones
escritas en forma ininteligible. También sucede con frecuencia que los
trabajadores no saben si han hecho correctamente su trabajo. Es muy difícil borrar
una capacitación inadecuada, anota el Dr. Deming. Esto solamente es posible si el
método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Por otra parte, Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya
una posibilidad de progreso.

 Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia

descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que
están haciendo.

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 La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no
realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una
incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de
encontrar un lugar para esa persona.

 Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán

trabajar más eficientemente.

Esto se debe a que muchos miembros de la organización no tienen la

seguridad de asumir una posición, por este motivo muchas personas siguen
teniendo errores o bien dejan de hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un
punto de vista técnico no hay miedo al cambio si no a la incertidumbre de lo que
pasará en dicho cambio. De manera que, para mejorar la productividad y tener
una buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza y se sientan
seguros.

 Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y

construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.

En muchas ocasiones los departamentos compiten entre sí o tienen metas y

objetivos en los que no guardan relación alguna. Además, no trabajan en equipo
para prever o resolver los problemas, y lo que puede ser un grave problema para
una organización es que en algunos casos las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro.

La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en equipo y de esta

manera tener unos objetivos comunes. De manera que una forma de eliminar las
barreras entre los departamentos podría ser modificar el organigrama que la

13
empresa ya que esto puede resultar necesario para adoptar una estabilización
dentro de la misma.

Las habilidades y competencias que debe tener un gerente principalmente son:

 Fomentar el aprendizaje continuo por parte de los empleados y de la

gerencia.
 Tener una visión amplia del sistema.
 Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.
 Crear un entorno estable basado en la cooperación.
 Crear confianza hacia los empleados.

 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad. Estas exhortaciones y eslóganes lo único que
crean son relaciones de rivalidad, además la principal causa de la baja
calidad y la baja productividad se encuentra en el sistema y por eso este va
más allá del poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar libertad a las
personas para que puedan crear sus propios eslóganes.

En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una

buena calidad más allá de lo que el sistema le permite, en la mayoría de los casos
los problemas se deben al sistema, es decir, a unas causas comunes y una parte
minoritaria se debe a causas especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar
sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

 Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Esto se debe a que en

muchas ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numéricos y
no la calidad.

En el caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad implícita, y

centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se alcanzarían solas.

14
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo y en algunos casos
incluyen un grado de tolerancia para productos defectuosos, lo que significa una
garantía de la que la gerencia será capaz de obtenerlos.

En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier

costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas
en incentivos estimularás a las personas para que produzcan cantidad en lugar de
calidad.

 Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que

privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y
crean competición y conflictos. Los materiales o equipos defectuosos
constituyen un impedimento en las organizaciones, por eso estas barreras
deben eliminarse.

Por lo que respecta a esta barrera podemos añadir que, con frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es necesario remover esas barreras, ya que,
ningún empleado que entra nuevo a una empresa entra desmotivado o sin ganas
de trabajar, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Algunos
impedimentos para remover barreras son:

 Poca información
 Metas y objetivos poco claros.
 Falta de dirección.
 Falta de comunicación
 Inexistencia de recursos, como el tiempo y un equipo inadecuado.

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  Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. Trabajadores y
gerencia deberán estar preparados para nuevos métodos, como el trabajo
en equipo.

Este punto está relacionado con la capacitación y el entrenamiento dentro del

trabajo, un programa de educación y de auto mejora adecuado va a depender en
gran medida de la visión y la misión que tenga la empresa, de las formas de poder
competir, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, de lo
nuevos procesos a desarrollar, pero sobre todo de los objetivos para alcanzarla.
La educación y la auto mejora debe proveer a las personas para asumir nuevos
cargos y responsabilidades.

 Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación.

Según decía el Dr. Deming la transformación no llega sola, la alta dirección

debe trabajar y tomar las decisiones adecuadas para aplicar el principio de
instaurar el liderazgo. Por eso, para lograr la transformación en primer lugar se
debe cumplir con las tareas y las capacitaciones. Una frase que consideramos
relevante y que es significativa para este punto 14 de Deming es que: "La
transformación es trabajo de todos y se deberá de llevar a cabo una misión en la
organización que busque la calidad".

Beneficios.

El ciclo PDCA se puede implementar en empresas de todos los tamaños para

el desempeño de proyectos simples o complejos. Además de proporcionar
beneficios continuos para su gestión, es fácil de adaptar e implementar.

Sin embargo, se indica que sus empleados reciben capacitación para que
todos estén alineados con el ciclo PDCA y sus pasos. Después de eso, se debe
crear la “cultura” de usar este método en todos los procesos, incluso si algunos

16
empleados muestran alguna resistencia. Para hacerlo, solo debe tener un plan y
debe ponerlo en práctica siguiendo estrictamente los cuatro pasos mencionados.

Apostar por este método puede ayudar a comprender un problema en la

empresa y cómo resolverlo de manera eficiente.

En un mercado cada vez más competitivo, la búsqueda de la excelencia debe

ser constante para que su empresa se destaque entre otras tantas. Es en este
proceso que el ciclo PDCA se vuelve tan importante, ya que, además de mejorar
los resultados, ofrece otras ventajas.

La principal característica del ciclo PDCA es la mejora continua. Por lo tanto,

los proyectos implementados serán seguidos y no se marchitarán. Al tener una
etapa de verificación, puede corregir las fallas a tiempo, antes de que causen
pérdidas financieras.

Otros beneficios son:

 Efectividad

Uno de los principales beneficios de este método es la confiabilidad y mayor

eficiencia en el desempeño de proyectos y actividades dentro de una empresa, lo
que permite una mejor planificación en el desarrollo de la estrategia y la detección
de fallas.

 Mejoras Continuas

El ciclo PDCA proporciona una mejora continua precisamente porque funciona

de forma cíclica. Cada parte de su proyecto o actividad pasará por la misma etapa
varias veces, asegurando que los errores se puedan corregir y adaptar a las
necesidades y la situación real de la empresa.

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  Mejor gestión de riesgos para los proyectos

Cuando se aplica de manera bien estructurada, manteniendo la identificación,

el control y el monitoreo de todas las características del proyecto y de cada paso,
se amplifican los posibles riesgos, lo que permite su gestión para reducir los
impactos negativos en el plan propuesto.

Ejemplificación.

Hay que suponer el caso de una empresa que fábrica cuchillos y quieren
implantar un proceso de mejora continua.

El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se está
enfrentando la empresa, como por ejemplo demasiados tiempos muertos, muchas
piezas defectuosas, poca eficiencia del proceso de producción en general… Esta
sería la fase de «Plan» donde se exponen los problemas a tratar y se proponen
las posibles mejoras y sobre todo un plazo para su implantación.

El siguiente paso, en la fase de «Do» se llevan a cabo todas las acciones para
implantar las mejoras propuestas en determinados procesos.

En la fase de «Check» se comprueba que las mejoras realmente funcionan

midiendo el impacto que han causado en los resultados. Si no se llega a conseguir
ninguna mejora, se van reajustando hasta conseguir los resultados deseados.

Finalmente, una vez que se ha comprobado que las mejoras propuestas

funcionan, se implantan en toda la fábrica.

Pasado un tiempo, se deben volver a buscar nuevas mejoras para seguir

avanzando.

18
Enfermedades mortales de las empresas según Deming.

 Falta de constancia en los objetivos a largo plazo

Planificar un producto o servicio que tendrá un mercado y mantendrá a la

empresa en el negocio y creará más empleos.

Es mucho mejor adoptar la mejora continua de todos los procesos para

producir un resultado que haga retroceder a los clientes una y otra vez, que
trabajar por el siguiente dividendo para los accionistas.

 Énfasis en las ganancias a corto plazo

Se alimenta del miedo corporativo a las adquisiciones poco amistosas y de la

presión de los accionistas para obtener un rápido retorno de la inversión.

La mayoría de las compañías occidentales están impulsadas por la necesidad

de hacer dinero; las compañías verdaderamente exitosas en el mundo han
adoptado un enfoque bastante diferente -convertirse en clase mundial en lo que
hace y, posteriormente, disfrutar de la mejora a largo plazo en la participación de
mercado y la rentabilidad que sigue.

 Evaluación de Desempeño – Revisión Anual

Empuja a las personas hacia el interés propio porque la evaluación se centra

en el resultado final y no en el liderazgo aplicado para ayudar a las personas a
mejorar sus procesos.

Un sistema de calificación de méritos recompensa a las personas que hacen

bien dentro del sistema y, por lo tanto, desalienta a la gente a mejorar el sistema.

19
  Movilidad de la dirección

Se ha convertido en una práctica común que la gerencia se mueva de una

posición a otra en diferentes compañías porque esto es una buena experiencia y
por lo tanto es bueno para la carrera del individuo.

Este puede ser el caso, pero para la organización es desastroso. ¿Cómo puede
una empresa tener un propósito constante cuando su gestión está cambiando para
siempre?

 Dirigir la empresa sólo con cifras visibles

Una empresa no puede tener éxito sólo con cifras visibles y, si bien las cifras
visibles son importantes por razones prácticas de las finanzas cotidianas, las cifras
más importantes no son fáciles o imposibles de cuantificar.

Por ejemplo, un cliente satisfecho comprará de nuevo y anunciará su

satisfacción con el producto; por el contrario, un cliente insatisfecho dará a
conocer los problemas que ha sufrido y disuadirá a otras personas de comprar el
mismo producto.

Una mejor moral resultante de la mejora de la calidad y un mayor «orgullo por

el trabajo» se traducirá en un mayor esfuerzo y atención al detalle, mejorando
tanto la calidad como la productividad.

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 CONCLUSIONES

Un sistema de gestión permite a una organización desarrollar políticas,

establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la
metodología PHVA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que
puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la
vuelvan más eficiente y competitiva.

Por medio de esta investigación se supo que es importante mantener la mejora

continua en una organización ya que de nada vale hacer mejoras si con el
tiempo estas se van a perder, por lo que es fundamental aplicar el ciclo PHVA
(planificar, hacer, verificar y actuar) con el cual no se deja de lado la parte de la
verificar y actuar que son partes tan relevantes en el proceso de mejorar
continuamente.

Para culminar se puede decir que la implementación del Círculo de Deming en

una empresa puede ser de enorme utilidad. No obstante, dado que requiere un
esfuerzo, todos deben tomar concienciar enseñando a los empleados acerca de
su importancia y hacerles saber que su implantación tendrá consecuencias muy
positivas para la compañía.

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 REFERENCIAS

Deming, W. (1989) Calidad, productividad y competitividad. La salida de la

crisis. Madrid, editorial Díaz de Santos, S. A.

Casadesus, M. (2005). Calidad práctica. Una guía para perderse en el mundo

de la calidad. Editorial Pretince Hall.

Camisón, C.; Cruz, S.; González, T. (2006). Gestión de calidad: Conceptos,

Enfoques, modelos y sistemas. Madrid, España. Editorial Petrice Hall.

Ciclo de Deming (S.f) En Wikipedia. Recuperado de:

https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming

IsoTool Excellence (S.f.) Los Modelos de Excelencia en Latinoamérica.

Características, comparativa, claves y recomendaciones para su aplicación.

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