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INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE TIZIMÍN
INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES
TRABAJO PRESENTADO POR:
 
Esaú Abimael Gómez Canché
Mayra Aurora Itzá Sánchez
Lucely Guadalupe Kumul Tuz
Milca Abigail Martin Interian

PROFESOR

CARLOS ARTURO VICTORIA GRANIEL

GRUPO: 4B CARRERA:
INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Tizimín, Yucatán a 22 de mayo del 2020


ANÁLISIS DE UNA RED PERT
Definición de red
Una red se compone de un conjunto de
nodos unidos por arcos (o ramas). La
notación para describir una red es (N,A),
donde N es el conjunto de nodos, y A es el
conjunto de arcos.
Asociado con cada red hay un flujo (por
ejemplo, los productos de petróleo fluyen
por un oleoducto y el tráfico de automóviles fluye por las carreteras). El flujo
máximo en una red puede ser finito o infinito, según la capacidad de sus arcos.
ALCANCE Y DEFINICIÓN DE MODELOS DE REDES
Muchas situaciones de investigación de operaciones pueden modelarse y
resolverse como redes (nodos conectados por ramas); a continuación, tenemos
algunos ejemplos de aplicación:
1. Diseño de una red de oleoductos para gas natural a una determinada distancia
de la costa para conectar los cabezales de los pozos en el Golfo de México a un
punto de distribución costero con el objetivo de minimizar el costo de construcción
de los oleoductos.
2. Determinación de la ruta más corta entre dos ciudades en una red existente de
carreteras.
3. Determinación de la capacidad máxima (en toneladas por año) de una red de
oleoductos para lodos de carbón que unen minas de carbón en Wyoming con
plantas eléctricas en Houston (los oleoductos para lodos transportan carbón al
bombear agua a través de tuberías especialmente diseñadas).
4. Determinación del cronograma (fechas de inicio y terminación) para las
actividades de un proyecto de construcción.
5. Determinación del itinerario de flujo de costo mínimo desde campos petroleros
hasta refinerías a través de una red de oleoductos.
Red pert
El desarrollo del método PERT se inició en 1957 cuando la Marina de los Estados
Unidos se enfrentó a la problemática de coordinación y control que surgió en la
realización del proyecto de submarinos atómicos armados con proyectiles Polaris
(proyecto Polaris), teniendo que mantener relacón con 250 contratistas directos y
más de 9000 subcontratistas, además de un número elevado de agencias
gubernamentales.
El método PERT, igual que su predecesor, el diagrama de Gantt, parte de la
descomposición del proyecto en una serie de actividades u obras parciales.
El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) y la técnica de
evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas en inglés) son
métodos basados en redes diseñados para ayudar a planificar, programar y
controlar proyectos. Un proyecto se define como un conjunto de actividades
interrelacionadas donde cada actividad consume tiempo y recursos.
El objetivo de CPM y PERT es idear herramientas analíticas para
programar las actividades.
El PERT es un método similar al CPM. La gran diferencia estriba en que los
tiempos de las actividades no son determinísticos, sino que tienen un componente
aleatorio. La versión original del PERT se basa en el conocimiento, para cada
actividad, de tres estimaciones de su duración:
 La estimación más probable (m) que es la estimación más realista de la
moda de la distribución de la probabilidad para el tiempo de la actividad.
 La estimación optimista (a) procura ser el tiempo poco probable pero
posible si todo sale bien, o sea, una estimación de la cota inferior de la
distribución de probabilidad
 La estimación pesimista (b) se basa en una estimación poco probable de
que todo vaya mal. Es decir, una estimación de la cota superior de la
distribución de probabilidad.
Las finalidades de la red pert son las siguientes:
1) Conocimiento del tiempo de ejecución del proyecto y de todas las actividades
que lo integran (PERT-Time).
2) Mejoramiento u optimización en la ejecución del proyecto y en el empleo de los
medios disponibles, así como criterios de incorporación de nuevos recursos
(PERT-Cost), y
3) Control de la ejecución del proyecto (PERT-Control)
Fases para la planificación de un proyecto Pert
1. Primero definimos las actividades del proyecto, sus relaciones de
precedencia y sus requerimientos de tiempo.
2. Se modelan las relaciones de precedencia entre las actividades como una
red.
3. El tercer paso implica cálculos específicos para desarrollar el cronograma.
Durante la fase de ejecución real, es posible que la ejecución de las
actividades no discurra como se planeó, en el sentido de que algunas de
las actividades pueden ser despachadas o demoradas. Cuando esto
sucede, el programa se actualiza para reflejar las realidades en el terreno.
Representación en forma de red.
Cada actividad está representada por un arco que apunta en la dirección del
avance del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de
precedencia entre las diferentes actividades. Se dispone de tres reglas para
construir la red.
Regla 1. Cada actividad está representada por uno, y sólo un arco.
Regla 2. Cada actividad debe estar identificada por dos nodos terminales distintos.
Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, hay que
contestar las siguientes preguntas a medida que se agrega cada actividad a la
red.
a) ¿Qué actividades preceden inmediatamente a la actividad actual?
(b) ¿Qué actividades siguen inmediatamente a la actividad actual?
(c) ¿Qué actividades son concurrentes con la actividad actual?
Al no ser un procedimiento de tipo gráfico no es necesario representar los arcos
con longitud proporcional a la duración de las actividades a que se asocian.
Existen dos tipos de actividades: Reales o Ficticias.
 ACTIVIDADES REALES:  Consume recursos,
indicando una relación de precedencia. Se representa
por una flecha de línea continua.
 ACTIVIDADES FICTICIAS: No consume recursos, pero
si indica una relación de precedencia. Se representa
por una línea discontinua.
 Cuando existe más de una actividad entre los mismos sucesos.
 Cuando dos o más actividades tengan algunas precedentes comunes, pero
no todas:             A y B preceden a C B precede a D

Las respuestas a estas preguntas pueden requerir el uso de actividades ficticias


para garantizar la precedencia correcta entre las actividades. Por ejemplo,
considere el siguiente segmento de un proyecto:
1. La actividad C se inicia inmediatamente después de que las actividades A y B
se han completado.
2. La actividad E puede iniciarse después de que se complete la actividad B.
PERT difiere de CPM en que asume tiempos de duración probabilísticos
basados en
tres estimaciones:
Tiempo optimista: a, el cual ocurre cuando la ejecución transcurre
extremadamente bien.
Tiempo mas probable: m, el cual ocurre cuando la ejecución se realiza en
condiciones normales.
Tiempo pesimista: b, el cual ocurre cuando la ejecución transcurre
extremadamente deficiente.
El tiempo más probable, m, queda en el intervalo (a, b).
A continuación, explicamos los diferentes pasos:
Paso nº 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una
posible lista de tareas sería la siguiente:
A. Contactar con otros compañeros que podrían estar interesados en organizar el
viaje y formar un comité organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar información acerca de diferentes destinos turísticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunión informativa para ver la disponibilidad de los compañeros
de clase y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el número aproximado de personas interesadas y las fechas
aproximadas, negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunión para decidir la opción final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogida de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes
Paso nº 2: Hacer una tabla de precedencias
En la tabla, indicamos en la
columna de la izquierda cada una
de las tareas y, en la columna de
la derecha, las tareas que la
preceden, es decir: aquellas tareas
que
necesariamente tenemos que haber
terminado antes de poder empezar
cada tarea.
Cada una de las relaciones de
precedencia que tenemos en la
tabla se puede
representar gráficamente. En
realidad, hay sólo 4 tipos distintos
de grafos parciales:
Nudo inicial:
De él deben partir todas las actividades que
no tienen precedente. En nuestro caso,
sólo hay una actividad sin precedente y por
tanto dibujaríamos:
Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay
una única actividad que precede y una
única actividad que procede. Por

ejemplo:
Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una
actividad que precede y varias
actividades que proceden. En nuestro caso.

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias
actividades que preceden y una
única actividad que procede
Paso nº 3: Dibujar el grafo: Se hace siguiendo 3
reglas

Paso nº 4: Análisis de duraciones: tiempos "early" y "last":


El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:
• Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.
• Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que
el proyecto sufra un retraso.
EL GRAFO PERT
Para mantener el grafo tan cerca de la realidad como sea posible, se emplean a
veces las actividades virtuales o ficticias (también llamadas tareas comodín), sin
verdadero significado real tienen su razón de existir en una falta o en una
multiplicidad de significado del grafo. Por tanto, son definidas como actividades
sin duración temporal alguna (no son propiamente actividades) y se las
representa por un arco dibujado con línea discontinua.
Las situaciones o acontecimientos (se usan también las denominaciones de
sucesos o nudos) corresponden a un estado o posición en la ejecución del
proyecto; por consiguiente, no consume tiempo. Se le designa en el grafo por un
número.
El fundamento del método PERT lo constituye el grafo (net-work) o red, siendo sus
elementos básicos las actividades y las situaciones.
En la elaboración del grafo (diagrama de actividades) se destacará qué
actividades son susceptibles de desarrollo simultáneo o paralelo y cuáles han de
ejecutarse sucesivamente. Simultaneidad o sucesión pueden venir dadas por
condiciones tecnológicas o por limitaciones de medios de ejecución.
Cuando una actividad tiene que ser completada, antes de que otra comience,
existe una "limitación o restricción". Una lista de restricciones establece las
relaciones de limitación entre todas las actividades del proyecto. Hay tres
preguntas que determinan las restricciones de cada actividad:
 ¿Qué es lo que precede inmediatamente a cada actividad?
 ¿qué es lo que sigue inmediatamente a esta actividad?
 ¿qué otra actividad puede realizarse al mismo tiempo?
El grafo es la representación convencional mediante
flechas y círculos del conjunto de las actividades y
situaciones, así como de sus relaciones de
dependencia y condicionamientos entre las mismas
que integran un proyecto. El grafo comienza con un
único acontecimiento inicial, se ramifica en varios
caminos que ligan diversos acontecimientos y termina
en un acontecimiento final que señala el fin del proyecto.
Las denominadas "restricciones de ejecución" son exteriores al plan de los
trabajos, como pueden ser disponibilidades de fondos, encargos de materiales de
difícil obtención, condiciones atmosféricas favorables, etc.
Para aplicar el método PERT ha de conocerse perfectamente el conjunto de las
actividades que integran la ejecución del proyecto, destacando para cada una de
ellas fundamentalmente los siguientes aspectos:
1) su concepto y naturaleza (en qué consisten, quién las realiza y qué medios se
emplean en su ejecución);
2) su posición en el proyecto, con indicación de las actividades de las que
inmediatamente depende y de aquellas otras a las que ésta condiciona; y
3) su duración.
DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Una vez se ha logrado un grafo correcto con los detalles adecuados, merece
consideración especial el estudio de los tiempos de ejecución de cada actividad.
La duración en la ejecución de las distintas actividades es el elemento básico de
trabajo, magnitud que figura en el grafo mediante números colocados en las
flechas representativas de las actividades y expresada en horas, días, semanas,
meses, etc., o en la unidad convencional de tiempo que se elija.
El método PERT original utiliza en realidad tres estimaciones de la duración
de las actividades: la optimista (to), la pesimista (tp) y la normal o más
probable (tn).
El tiempo optimista supone una estimación de lo que va a durar la realización de
una actividad, en condiciones óptimas. Por el contrario, en la estimación del
tiempo pesimista se supone que existirán condiciones desfavorables de la
ejecución de la actividad, y, por último, el tiempo más probable es aquel que la
experiencia indica o que responde a unas circunstancias que se consideran
normales, indudablemente ha de verificarse que to ≤ tn ≤ to.
Las estimaciones de las duraciones las obtendrá el analista PERT de las personas
que tienen la responsabilidad de efectuar el trabajo que representan las
actividades
La distribución aleatoria de los tiempos (en el caso determinístico en el cual la
duración de una actividad es única, la estimación se supone con certeza sin riesgo
de equivocarse) que pueden tardarse en efectuar cada una de las actividades
determinadas, se admite por la técnica del método PERT que es una distribución
Beta (modelo para las tres estimaciones del tiempo PERT); los valores de la media
y de la varianza serán los siguientes:
Conviene indicar que este comportamiento no puede darse siempre y que en
algunos casos se utilizan otras distribuciones, pero la práctica ha demostrado que
con la distribución mencionada se puede trabajar con una cierta aproximación.

CAMINO CRÍTICO
El camino crítico está constituido por aquellas actividades en las cuales un retraso
en su terminación lleva consigo un retraso en el trabajo total. El camino crítico
diremos que es el camino más largo del proyecto, que permite ir desde el nudo
inicial del grafo al nudo final. Este camino está integrado por las "actividades
críticas", que son aquellas cuya holgura total es nula. Las actividades que no
están incluidas en el camino crítico se denominan "holgadas“.
Las actividades críticas son las fundamentales en las que ha de actuar la
dirección, en las holgadas puede admitirse un cierto retraso, ya que no influyen
hasta un cierto punto, que es necesario establecer, en la duración total del trabajo.
Es importante analizar, asimismo, los "caminos subcríticos", constituidos por las
actividades que tengan igual holgura y que puedan llegar a constituir parte del
camino crítico en caso de que se efectúe un reajuste de tiempo. Se ordenarán
estos caminos subcríticos empezando por los menos holgados.
Las características del camino crítico son las siguientes:
1) existe para todo el grafo, aunque a veces pueda no ser único;
2) sólo es posible acelerar la terminación del trabajo actuando sobre las
actividades críticas, que retrasan a su vez a éste en caso de que exista
alguna demora, y
3) cualquier esfuerzo dedicado a reducir la duración de las actividades fuera
del camino crítico resulta inútil, por carecer de influencia en el plazo de
terminación del trabajo, actuando únicamente como acelerador del tiempo
de holgura.
VENTAJAS Y LÍMITES.
El método PERT por sus características, se ha convertido en un instrumento
popular de la gestión científica. Sin embargo, debe reconocerse que presenta
ciertas limitaciones.
Entre las ventajas pueden resaltarse:
1) planteamiento exacto del proceso;
2) facilidad en el control;
3) facilitar la comparación del proyecto alternativo; 4) constituye una aportación al
"management";
5) facilita una visión previa de la planificación
6) facilita una rápida concepción e introducción de modificaciones;
7) fácil de aprenden, y
8) unificación de criterios.
Los límites del método PERT se centran en:
1) un enjuiciamiento demasiado optimista de su utilización, fracasando en diversos
casos por el apresuramiento;
2) esta técnica exige datos, en su aspecto cuantitativo y cualitativo, a la
organización empresarial, de los cuales no siempre se dispone o cuesta disponer
de los mismos;
3) se le critica de simplificación de las premisas en la determinación de la curva
tiempo-costes, al no considerar la variación del procedimiento técnico;
4) se critica, asimismo, el peligro de concretar el interés en un proyecto, perdiendo
su relación con el conjunto, y
5) el factor coste de la técnica de redes.
EJEMPLO PRACTICO
Plantear la red del proyecto y calcular su duración…
SOLUCIÓN:
Se observa la necesidad de añadir una nueva actividad ficticia F1 para mantener
las relaciones de precedencia. Las actividades ficticias no consumen recursos. Se
representa la ocurrencia temprana 1 T (Early) momento o punto en el tiempo
donse comienza la actividad.

De otra parte, toda Red tiene


un nodo de inicio y un nodo
de finalización, teniendo que
plantearse de nuevo.

Camino crítico: 0 ‐ 1 ‐ 3


Actividades críticas:  A , E
Longitud del proyecto o Duración del proyecto: 9 semanas.

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