An1 Management General Teorie

MARIA GÂF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL
Teorie şi practică
Universitatea SPIRU HARET

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2007
Editură acreditată de Ministerul Educaţiei şi Cercetării
prin Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice
din Învăţământul Superior
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

GÂF-DEAC MARIA
Management general. Teorie şi practică/
Maria Gâf-Deac.– Bucureşti:
Editura Fundaţiei România de Mâine, 2007.
Bibliogr.
ISBN 978-973-725-881-6
65.012.4(075.8)
Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

şi prin orice mijloace tehnice, este strict interzisă
şi se pedepseşte conform legii.
Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului

revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
MARIA GÂF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL
Teorie şi practică
EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2007
CUPRINS
Introducere …………………………………………………………………………… 9
1. BAZELE ORGANIZĂRII ŞI CONDUCERII
1.1. Cadrul general obiectiv pentru manifestarea organizării şi conducerii …………. 13
1.2. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei ………….………………... 14
1.3. Definiţii pentru „management” ……………………………………………….… 17
1.4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice ….. 20
1.5. Scurtă istorie a conceptului de management …………………………………….. 23
1.6. Elemente din teoria administrării ştiinţifice …………………………………….. 26
1.7. Şcoli principale de management ………………………………………………… 28
1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale …………………………………… 32
1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic
şi cultural ………………………………………………………………………… 33
1.10. Justificarea operaţiunilor manageriale în context organizaţional ………………… 34
2. BAZELE MANAGEMENTULUI FIRMEI
2.1. Procesul de producţie – subiect de studiu al managementului …………………... 37
2.2. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere …………………………………. 39
2.3. Dimensiunea organizatorică a firmei ……………………………………………. 44
2.4. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme …………………... 47
2.5. Criterii de bază în abordarea managementului …………………………………... 53
2.6. Funcţii şi atribute ale proceselor de management ……………………………….. 55
2.7. Funcţiile managementului ……………………………………………………….. 56
2.8. Principiile de bază ale organizării ……………………………………………….. 61
2.9. Centralizarea şi descentralizarea managerială …………………………………… 62
3. DECIZIA ÎN MANAGEMENTUL GENERAL MODERN
3.1. Definiţii privind conţinutul termenului „decizie” ……………………………….. 67
3.2. Decizia – moment fundamental în munca managerilor …………………………. 73
3.3. Sistemul decizional al firmei ………………………………………………….. 75
3.4. Sprijinirea actului de luare a deciziilor ………………………………………….. 76
3.5. Elemente de metodologie generală de luare a deciziilor ……………………… 77
3.6. Formalizarea etapelor procesului decizional ……………………………………. 78
3.7. Factorii limitatori în stabilirea obiectivelor la luarea deciziilor ………………… 79
3.8. Evaluarea alternativelor şi alegerea în procesul de luare a deciziilor …………… 79
3.9. Asupra termenului „decident” …………………………………………………… 81
3.10. Comportamentul decizional …………………………………………………….. 81
3.11. Funcţiile şi responsabilităţile managerului în procesul de luare a deciziilor …… 82
3.12. Decizia individuală ……………………………………………………….…….. 82
5
3.13. Decizia colectivă ……………………………………………………………….. 83
3.14. Delegarea pentru decizie ……………………………………………………….. 83
3.15. Tehnici şi modele de luare a deciziilor în condiţii de certitudine ………………. 84
3.16. Decizii luate în condiţii de certitudine ………………………………………….. 86
3.17. Decizii luate în condiţii de risc ………………………………….……………… 86
3.18. Tehnici şi modele de luare a deciziilor în condiţii de risc ……………………… 86
3.19. Decizii luate în condiţii de incertitudine ………………………………………... 88
3.20. Tehnici şi modele de luare a deciziilor în condiţii de incertitudine …………….. 88
3.21. Tehnici şi modele generale de luare a deciziilor ………………………………... 90
3.22. Decizii prin teoria aşteptării …………………………………………………….. 91
3.23. Decizii prin teoria grafurilor …………………………………….……………… 92
3.24. Simularea pentru luarea deciziilor ……………………………………………… 92
3.25. Decizii prin teoria jocurilor …………………………………………………….. 93
3.26. Decizii curente ………………………………………………………………….. 93
3.27. Decizia tactică ………………………………………………………………….. 94
3.28. Decizia strategică ……………………………………………………………….. 94
3.29. Luarea deciziilor pentru motivarea muncii ……………………………………... 94
3.30. Planul de afaceri ………………………………………………………………… 95
4. METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
4.1. Managementul ca sistem de soluţionare a problemelor firmei …………………... 101
4.2. Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor
productive ………………………………………………………………………... 102
4.3. Metode de management ………………………………………………………….. 104
4.4. Construirea scenariilor manageriale ……………………………………………... 112
4.5. Managementul firmei cu ajutorul strategiilor economice ………………………... 112
4.6. Tehnici analitice de management ………………………………………………… 113
4.7. Managementul sistemelor complexe de mari dimensiuni ………………………... 115
4.8. Tehnici de management ………………………………………………………….. 116
4.9. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul unei firme …………………... 128
4.10. Timpul de conducere …………………………………………………………… 129
4.11. Autoritatea ……………………………………………………………………… 130
5. MANAGERII ŞI RELAŢIILE MANAGERIALE
5.1. Conducerea relaţiilor umane în cadrul întreprinderii …………………………….. 133
5.2. Resursele şi relaţiile umane în cadrul firmei …………………………………….. 133
5.3. Dinamica de grup în cadrul firmei ……………………………………………….. 134
5.4. Premise ale organizării informale în cadrul firmei ……………….……………… 136
5.5. Resursele umane manageriale ale firmei ………………………………………… 136
5.6. Motivaţiile în cadrul firmei ………………………………………………………. 153
5.7. Perfecţionarea conducerii personalului …………………………………………... 155
5.8. Salarizarea personalului ………………………………………………………….. 156
6. MANAGEMENTUL STRATEGIC
6.1. Managementul între societatea industrială şi societatea informaţională ………… 159
6.2. Elemente de management strategic ……………………………………………… 160
6.3. Formularea obiectivelor strategice ale firmei …………………….……………… 161
6.4. Managementul creaţiei ştiinţifice şi a inovării-dezvoltării ………………………. 169
6
7. MANAGEMENTUL ÎN ECONOMIA BAZATĂ
PE CUNOAŞTERE
7.1. Elemente de cunoaştere în dezvoltarea managementului în cadrul unei firme .….. 181
7.2. Decizia în managementul echilibrelor macrostructurale, în contextul formalizării
economiei bazate pe cunoaştere ………………………………………………….. 181
7.3. Managementul prin modele ale echilibrului economic general ………………….. 182
7.4. Managementul proprietăţii intelectuale ………………………………………….. 184
7.5. Management modern privind economia bazată pe cunoaştere …………………... 185
8. ELEMENTE APLICATIVE PRIVIND ÎNFIINŢAREA
ŞI FUNCŢIONAREA FIRMELOR
8.1. Înfiinţarea şi funcţionarea unei firme …………………………….………………. 201
8.2. Managementul marketingului în faza de lansare a unei afaceri ….………………. 209
8.3. Studiul de fezabilitate – instrument de analiză procesuală productiv-economică 213
şi managerială …………………………………………………………………….
Bibliografie …………………………………………………………………………… 219

7
8
INTRODUCERE
Studiul teoretic şi practic al organizării şi conducerii pentru economia indus-

trială, post-industrială, informaţională şi cea bazată pe cunoaştere foloseşte în
esenţă cunoştinţele necesare formării viitorilor specialişti, astăzi studenţi ai facultă-
ţilor economice, umanist-sociale sau tehnice.
Formulelor clasice de abordare a complexităţii mediului ambiant în care
funcţionează întreprinderile li se opun, în prezent, elementele de gândire managerială
globală, integrativă, în care cunoaşterea este prioritar operaţională.
Complexitatea care se manifestă în toate domeniile societăţii moderne necesită
pregătire profesională pentru luarea de decizii, hotărâri spre a determina căile de
avans spre o lume mai bună, întemeiată pe echitate şi eficienţă.
Firmele acţionează într-un mediu economico-social diversificat, fiind puse în
situaţia de formalizare a strategiilor şi tacticilor de funcţionare în condiţiile globa-
lizării, pe măsură ce se consolidează societatea informaţională şi se cristalizează
cea bazată pe cunoaştere.
Hotărârea, respectiv decizia unipersonală sunt deja în faza de limitare aplica-
tivă procesuală, întrucât barierele comunicaţionale până nu demult puternic deter-
minative sunt eliminate rând pe rând, iar dimensiunea bagajului informaţional este
în creştere excepţională.
Într-un astfel de cadru, managerii şi economiştii în general, inclusiv cei din
domeniul financiar-contabil, al băncilor, din instituţii şi din sistemul productiv-
economic sunt supuşi unei duble provocări: prima se referă la necesitatea ca ei să
aibă un substanţial statut profesional puternic conturat, iar cea de-a doua cerinţă
implică pregătirea de natură managerială, respectiv aceea de organizator şi conducător
prin cunoaştere.
Pentru a lua decizii este necesară acumularea orientată, direcţionată de cunoştinţe
teoretice şi practice, semnificativ structurate, dense şi reprezentative într-un domeniu
sau altul. Ca atare, apare necesitatea formulării unor metode noi, mai cuprinzătoare
şi mai operaţionale de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor pentru decizii
bazate pe cunoaştere.
Manualul de faţă are, în măsura cea mai mare, un caracter original prin
schemele, desenele, graficele, formulele şi sistematizările elaborate în premieră de
autor, fiind urmărite cu predilecţie esenţele în domeniu, spre a fi folosite în
conturarea profilului viitorilor specialişti manageri, a căror imersiune în societatea
bazată pe cunoaştere este obiectiv inevitabilă.
Regăsirea problematicii deciziei individuale, respectiv a celei colective în
limitele obiective ale ştiinţei înseamnă oferta unui model integrant, operaţional, pus
9
la dispoziţie prin elemente utile managerilor din întreprinderile moderne mici şi
mijlocii şi, deopotrivă, din companiile mari şi cele transnaţionale, în condiţiile în
care este tot mai mult formalizată Noua Economie.
Pentru elaborare au fost selectate şi folosite rezultate ale gândirii şi practicii
de-a lungul istoriei sociale şi economice a societăţii umane, insistându-se pe arealul
decizional contemporan.
Managementul, ca ştiinţă şi artă, se exprimă în continuare valoric şi pragmatic,
prin aplicarea principiilor şi regulilor sale fundamentale, cristalizate în timp, însă
conţinutul său, în contemporaneitate, rezidă în mod fundamental din cunoaştere.
Manualul se adresează în principal studenţilor de la facultăţile de Management,
Management Financiar-Contabil, Finanţe şi Bănci pentru disciplina Management
General cuprinsă în Planurile de învăţământ. Este urmărit îndeaproape răspunsul la
conţinutul Programelor analitice.
În egală măsură, cartea se adresează practicienilor, managerilor din firme,
companii, instituţii şi cercetătorilor, care pot folosi fluxul cunoştinţelor relatate, în
scopul elaborării şi implementării programelor lor de management modern şi eficient.
Conf. univ. dr. Maria Gâf-Deac

10
CAPITOLUL 1
BAZELE ORGANIZĂRII
ŞI CONDUCERII

11
12
1.1. Cadrul general obiectiv pentru manifestarea organizării şi conducerii
1.1.1. Activităţile economice generate de diferite potenţiale
Activităţile economice, social-productive, culturale, politice ş.a. presupun
angajarea unor potenţiale, în cadrul cărora organizarea şi conducerea se disting ca
importanţă.
Activitatea, în sens restrâns, este considerată o formă specific umană de rela-
ţionare cu mediul, de manifestare a structurilor psihice caracteristice omului, orientată
în general către satisfacerea trebuinţelor şi atingerea unor scopuri, care pot conduce
la crearea unui mediu existenţial de tip uman.
Existenţa şi desfăşurarea unei activităţi economico-sociale implică luarea în
considerare a interacţiunii complexe între potenţialele componente (fig. 1.1).
Fig. 1.1. Apariţia activităţii economice

prin determinarea generată de diferite potenţiale
Activitatea umană se referă la un complex de reacţii, de la cele simple, ime-

diate, de răspuns la influenţele externe, până la desfăşurarea deliberată, intenţionată
şi programată din interior a forţelor fizice şi psihice ale individului, în vederea
realizării unor scopuri, izvorând dintr-o motivaţie personală sau dintr-una socială,
supraordonată.
Activităţile economice trebuie organizate şi conduse. Desfăşurarea în serie a
unor activităţi, acţiuni ş.a. sub formă naturală, aleatoare (hazardată) nu conduce, de
regulă, la utilitatea convenţională aşteptată a rezultatelor (consecinţelor acţiunii, pro-
cesului, fenomenului respectiv).
1.1.2. Resurse pentru derularea activităţilor economice
Activităţile economice prezintă importanţă practică pentru oameni deoarece
bunurile şi serviciile nu există fizic în cantitate infinită disponibile pentru consum.
Bunurile şi serviciile au un anumit grad de raritate şi, ca atare, firmele şi oamenii
caută să le producă spre a demonta (elimina) această raritate.
Existenţa limitată a bunurilor denumite „produse şi servicii” este corelată cu
manifestarea aparent infinită a cerinţelor (nevoilor).
13
Aşadar, între nevoile nelimitate şi resursele limitate este instaurată o stare de
cvasi-permanentă tensiune.
Penuria este localizată pe segmente de timp şi limitată în spaţiu.
Există o continuă căutare, un permanent efort de cunoaştere pentru atragerea
de noi resurse în ciclurile economice productive.
Volumul, structura şi calitatea resurselor înregistrează evoluţii mai limitate,
mai lente decât cerinţele (nevoile) umane.
Resursele sunt arondate soluţiilor ce vizează: 1) ce să se producă, 2) cât să se
producă, 3) cum să se producă şi 4) pentru cine să se producă.
În contextul de mai sus, demersurile decizionale ale oamenilor au intensitate
crescută.
Formularea de alternative, variante, idei, soluţii ş.a. pentru noi resurse cons-
tituie preocupări permanente la nivel de individ, grup, colectivitate sau societate.
Din rândul acestora se aleg acele căi care satisfac tot mai mult posibilităţile de
producţie de bunuri sau servicii în condiţii restrictive (volum, structură, calitate ş.a.) a
resurselor.
1.2. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei

1.2.1. Aspecte generale
Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de
producţie pentru obţinerea de bunuri şi servicii destinate pieţei.
Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne şi interna-
ţionale.
Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome, juridice şi
financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de organizare,
conducere şi gestionare economică.
În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de variabile
interne şi externe.
Mediul exterior este din ce în ce mai concurenţial.
Există factori endogeni (Fend), din interiorul firmei şi factori exogeni (Fex), respectiv din
exteriorul firmei, care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii.
Interacţiunea dintre factorii endogeni şi cei exogeni este caracterizată de un
anumit dinamism (D). Exprimarea analitică a situaţiei de mai sus este:
D
(Fend ) ←⎯→ (Fex ) (1.1)
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (input) sunt
permise (valori necomandabile), iar ieşirile (output) reprezintă valori comandabile.
În practică, se manifestă „un plan al intrărilor” şi „un plan al ieşirilor”. Între
cele două planuri se realizează procesul transformărilor. Acest proces trebuie să fie
caracterizat de conţinut, dimensiune şi eficienţă impuse, fiind organizat şi condus.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin ieşirile sale repre-
zentate de bunuri şi servicii.
Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecinătate); b) local; c) în
zona locală; d) în regiune; e) parţial; f) internaţional; g) regional; h) global.

14
Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în considerare evoluţia
firmei (Ef) şi evoluţia mediului ambiant (Ea), între care trebuie să se manifeste
compatibilitate (proporţionalitate) evoluţională (Pe):
(P )
(E f ) ←⎯⎯
e → (E )
a (1.2)
Comenzile, respectiv rezultatele activităţii firmei sunt raportate în permanenţă
la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, în raport cu
cererea.
Pe această bază se întocmesc strategii şi tactici de funcţionare a firmei în
raport cu mediul ambiant.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, cul-
turali, juridici, ştiinţifici, ecologici, demografici ş.a. (fig. 1.2).
Fig. 1.2. Situarea firmei în mediul ambiant

Fec = factori economici; Fteh = factori tehnici; Fp = factori politici;
Fc = factori culturali; Fd = factori demografici; Fe = factori ecologici;
Fs = factori ştiinţifici; I = interacţiuni.
Totuşi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a cristalizat şi

adjudecat un conţinut strict ca definiţie, ca urmare a complexităţii factorilor, res-
pectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis şi, ca atare, firmele se regăsesc în
situaţia de permanentă adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evo-
luţie productiv-economică favorabilă.
15
În prezent, fenomenul globalizării extinde considerabil conţinutul noţiunii de
mediu exterior aferent firmei.
Mai frecvent ca oricând, distanţele sunt micşorate, iar comunicarea cu
ajutorul tehnologiilor informaţionale facilitează extinderea legăturilor.
1.2.2. Ordonarea desfăşurării acţiunilor productive,

economice şi sociale
Acţiunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare unor abordări
metodologice.
Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop şi finalitate de o
anumită valoare-măsură a rezultatului obţinut în raport cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o succesiune de
decizii. Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulţime
deschisă a actelor posibile.
Se identifică două mari categorii de acţiuni:
1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra cărora dispoziţia
se asigură rezolvând probleme tehnice);
2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proceselor sociale şi
care se asigură rezolvând problemele practice).
Actele şi acţiunile reprezintă o execuţie în grup, fiind identificate şi succesiuni
de acte ori acţiuni.
Pregătirea unei activităţi are două etape:
– încercarea (de verificare, de exerciţiu);
– planul (descrierea opţiunilor).
Între plan şi metodă există o strânsă legătură.
Metoda este denumită şi „sistem de a proceda”, reprezentând modalitatea
conştientă şi sistematică de derulare a unei acţiuni complexe.
Regulile şi normele acţiunii umane sunt fixate în principii şi legi care se impun
prin autoritatea experienţei acumulate în procesul acţional în sine.
Valorile sunt scopurile ultime ale oricărei acţiuni.
Prin scop se înţelege o stare posibilă sau cel puţin imaginabilă a unui sistem
de acţiune.
Activităţile economico-sociale constituie baza soluţionării cerinţelor de dez-
voltare a infrastructurii generale productive într-o entitate naţională sau pe plan
internaţional, ceea ce le oferă acestora valenţe strategice recunoscute.
Eficienţa activităţilor economico-sociale rezultă din raportul efort cheltuit/
profit potenţial.
În astfel de condiţii, sunt necesare reguli de administrare, tehnice, la care se
adaugă cele de marketing şi gestionare a marketingului, acestea fiind aplicate conştient
pentru minimizarea riscului financiar.
Concepte cum sunt cererea, costul, şansa, efectele organizării şi conducerii,
avantajul comparativ şi cel competitiv trebuie înţelese, dar mai ales stăpânite de
către conducători, acestea regăsindu-se frecvent, cu semnificaţie marcantă în eva-
luarea eficienţei activităţilor productive, economico-financiare ale firmei.

16
1.3. Definiţii pentru „management”
În contemporaneitate, pentru management sunt întâlnite numeroase definiţii.
Dintre acestea, în continuare, se enumeră succint şi concis conţinutul unora, după
cum urmează:
– managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune;
– managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv,
economic şi social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de
organizare şi conducere a entităţilor productiv-economice şi sociale;
– managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale conducătorului,
de creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se
realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de calitate, termen şi eficienţă a valorificării.
În accepţiune generală, managementul este un „proces de coordonare al resur-
selor umane, informaţionale, fizice şi financiare în privinţa realizării scopurilor
organizaţiei”.
Managementul poate fi considerat „un proces în care managerul operează cu
trei elemente fundamentale: idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii”.
(A. Mackensie)
H. Johanssen şi A. Robertson susţin că managementul este „arta şi ştiinţa de a
direcţiona, dirija şi administra munca altora pentru a atinge obiectivele”. Mana-
gementul este „un compus al elementelor: putere, autoritate şi influenţă”.
Peter Druker în lucrarea sa The Age of Discontinuity evidenţiază principalele
trăsături actuale şi de perspectivă ale managementului, enunţând „postulate ale
managementului”. Principiile managementului modern sunt:
• stabilirea obiectivelor firmei;
• organizarea producţiei şi a muncii;
• motivarea şi comunicarea;
• stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
• dezvoltarea permanentă a performanţelor angajaţilor.
„Managementul este unul din factorii care explică de ce o ţară este bogată sau
săracă”. (Richard Famer).
Jean Gerbier subliniază că managementul înseamnă: „organizare, arta de a
conduce, de a administra”.
Kotter, J.P. (1990) arată că managementul se preocupă îndeosebi de comple-
xitate.
O. Nicolescu şi I. Verboncu consideră că „managementul firmelor subzistă în
studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea desco-
peririi legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creş-
terea competitivităţii lor”.
Ştiinţa managementului constă în studierea, sistematizarea, generalizarea,
experienţei practice, căutare de noi idei, formulare de principii, reguli privind cele
mai bune căi de conducere, care să permită obţinerea de rezultate maxime cu
minim de efort.
Managementul ştiinţific se referă la „aplicarea principiilor şi regulilor for-
mulate de ştiinţa managementului, în anumite condiţii concrete, ţinând cont de
aspectele specifice şi cerinţele obiectivelor de realizat”. (Constantin Pintilie).

17
În acelaşi timp, managementul poate fi privit şi ca un set de proceduri practice:
– managementul este o muncă de conducere;
– managementul este o activitate de dirijare;
– managementul este un proces de organizare şi conducere, realizându-se
direcţionarea activităţii altor persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite;
– ştiinţa şi arta de a mobiliza, combina şi angaja resursele în scopuri de efi-
cienţă, eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening, Gerard, 1991);
– procesul prin care conducerea ,,de vârf” a organizaţiei determină evoluţia
pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu, C., 1993).
Schumpeter, P. a enunţat ideea că managementul este o entitate.
Brede defineşte managementul ca „un proces social, responsabil pentru plani-
ficarea şi ordonarea operaţiilor într-o organizaţie pentru atingerea unui scop, unui
obiectiv propus”.
Mercioiu,V. (1988) arată că managementul poate fi privit ca un mod de a
controla activităţile care urmăresc atingerea obiectivelor organizaţiei.
La toate acestea se adiţionează sensurile figurative ale termenului de mana-
gement:
– managementul ca stare de spirit;
– managementul ca artă.
Se identifică şi alte formulări ale conţinutului noţiunii de management:
– ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a unei întreprinderi, instituţii,
asociaţii, agenţii ş.a.
– metode şi procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în
activitatea de organizare şi conducere a entităţilor economice.
Specialiştii americani, cu orientare mai pragmatică definesc managementul
de pe poziţia conducătorului organizaţiei.
Dobândirea cunoştinţelor manageriale se înfăptuieşte prin instruire.
Conducerea stabileşte calea de execuţie. Managementul este dependent de
rezultatele procesului de organizare şi conducere.
Managementul este considerat „cea mai nouă disciplină între ştiinţe şi cea
mai veche între arte”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999), subliniază că elementele specifice
managementului economic sunt procesele şi relaţiile de management. Studiul
acestora permite determinarea principiilor, legităţilor şi celorlalte elemente cheie ce
detaliază conţinutul şi dinamica managementului.
Managementul se înfăţişează în viaţa productiv-economică şi general socială
cu aspect teoretic şi pragmatic aferent diferitor ramuri ale sale.
Managementul public este aplicaţia organizării şi conducerii în administraţia
publică pentru realizarea serviciilor ce satisfac cerinţele şi interesului public.
Managementul resurselor umane introduce opţionalitatea în gestiunea perso-
nalului, respectiv a forţei de muncă.
Managementul comparat studiază diferenţele şi similarităţile din practica locală
şi din diferite ţări.
Procesele de execuţie se înfăţişează preponderent cantitativ în cadrul firmei,
însă procesele de management sunt esenţiale din punct de vedere calitativ.

18
Dimensiunea teoretică a managementului este completată de relaţiile de
management, considerate raporturi stabilite între componenţii organizaţiei sau
dintre aceştia şi componenţii altor sisteme microeconomice şi productive.
Managementul este considerat ştiinţă întrucât dovedeşte: 1) raţionalitate;
2) veridicitate; 3) perfectibilitate; 4) verificabilitate, având asociate (articulate):
a) un obiect de cunoaştere, b) limbaj propriu, c) mulţimi de principii, categorii,
legi, noţiuni, d) metode şi tehnici proprii, e) teorii şi ipoteze.
Toate elementele de mai sus, în sens combinativ, permit estimări şi predicţii,
bazate pe mecanisme ce caracterizează binomul „efect-cauză”.
Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea, luarea deciziilor,
organizarea, conducerea (dirijarea) şi controlul, toate orientate spre folosirea resur-
selor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră
efectivă şi eficientă, pentru atingerea unui obiectiv.
Managementul ca ştiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi cu incorporarea
acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerii.
Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social şi
cultural, pentru a asigura concordanţa dintre metodele utilizate în atingerea obiecti-
velor organizaţiei şi valorile societăţii respective.
Totodată, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a
resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în vederea dezvoltării orga-
nizaţiei sau – într-o definiţie complementară – ca un proces de obţinere şi combi-
nare a resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar
al organizaţiei: obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al
societăţii.
În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de
conducere a întreprinderilor”.
În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX, 2000), pentru noţiunea de
management se identifică următoarele elemente de conţinut: a) activitatea de
conducere, b) ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul
adoptării deciziilor optime în prestarea şi reglarea proceselor microeconomice şi
c) managementul ca ştiinţă.
Managementul are metode şi tehnici proprii şi, în acelaşi timp, utilizează
metode şi tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul devine o
ştiinţă integratoare, de frontieră.
Abordările specifice fundamentează şi susţin priorităţi naţionale, zonale, iar
perfecţionarea comportamentului productiv-economic este legată de gradul de edu-
caţie organizaţională specifică.
În opinia şcolii române de economie se consideră că managementul de firmă
rezidă din studierea proceselor şi relaţiilor de management din interiorul entităţilor
productiv-economice, în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guver-
nează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
O definiţie simplă şi intuitivă a managementului este cea în care se subliniază
necesitatea de a şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi apoi să vezi ce au făcut (acest
„ceva” urmând a fi cel mai bine şi cât mai ieftin făcut).

19
În practică, există deja instrumente manageriale sofisticate, bine stăpânite,
care oferă elemente pentru exploatarea posibilităţilor eficiente de desfăşurare a
activităţilor productiv-economice în firme.
Legea fundamentală a economiei manageriale este caracterizată de riscurile
puse în balanţă cu potenţialul de profit. În context, sunt necesare reguli manageriale
şi tehnice pentru minimizarea riscului şi maximizarea profitului.
Managementul poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv-
economic într-o firmă.
Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea
de decizii care să determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat şi în
perspectivă.
Managementul înseamnă arta de a valorifica talentul oamenilor, de asemenea,
reflectă ordinea îndreptată spre profitabilitate maximă în toate planurile.
Managementul soluţionează problemele teoretice şi asigură premise practice
în procesul fundamentării deciziilor de gestionare, respectiv administrare a resur-
selor. Pe această bază, se obţin formule de gândire sistemică privind comportamentul
firmelor şi persoanelor, folosind tehnici şi metode de soluţionare a problemelor
organizaţionale.
Concomitent, managementul înseamnă analiză-diagnostic sau diagnostic stra-
tegic global.
Realitatea care stă la baza înţelegerii managementului se referă, convergent,
la conducere sau dirijare, precum şi la gestionare.
1.4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor

productiv-economice
În scopul sublinierii caracteristicilor managementului productiv-economic al
unei firme, în continuare, sunt selectate câteva formulări definitorii, după cum
urmează:
• Managementul activităţilor productiv-economice reprezintă un ansamblu
de tehnici de organizare şi gestiune a liniilor de producţie în entităţi organizate
specific.
• Managementul este un complex de preocupări şi acţiuni ale conducătorului
(ministru, secretar de stat, director general, director, şef de serviciu ş.a.), de creare
a cadrului care să permită unui grup de lucrători să realizeze un anumit obiectiv
productiv (produs, serviciu), în condiţii de calitate, termen şi eficienţă impusă.
Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent de nivelul de
conducere) are drept de dispoziţie (decizie).
Raportul dintre conducerea şi execuţia operaţiilor productiv-economice, între
anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identifică un
volum diferit, variabil al procesului de conducere.
Într-o expresie mai largă – şi accentuat legată de practică – managementul are
în vedere (fig. 1.4): planificarea, dirijarea, controlul.
Previziunea productiv-economică înseamnă estimarea a ceea ce se întâmplă
în viitor. În context, se procedează la examinarea viitorului, fiind formalizate
planuri de acţiune.
Planificarea productiv-economică rezultă din conţinutul politicii firmei.
20
Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la conţinutul
temelor şi poziţiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Fig. 1.3. Componente ale managementului şi reglementările

care structurează activităţile productiv-economice
Organizarea se referă la repartizarea eforturilor şi structurarea managerială,

productiv-economică.
Organizarea marchează crearea de infrastructuri materiale şi de resurse umane
într-o firmă, mobilizând resursele şi materialele, stabilind sarcini pe substructuri şi
persoane.
Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi productiv-economice în direcţii
stabilite şi momente oportune.
Coordonarea semnifică armonizarea, corelarea şi unificarea (articularea)
eforturilor şi acţiunilor în cadrul firmei pentru atingerea obiectivelor productiv-
economice asumate.
Comanda sau motivarea induc menţinerea activităţilor în rândul angajaţilor
prin instrucţiuni, recomandări, cerinţe ş.a.
Controlul, într-o anume accepţiune, semnifică supravegherea pentru impunerea
cerinţei ca întreaga activitate productiv-economică să se deruleze în concordanţă cu
regulile stabilite şi transmise. Cu această ocazie se monitorizează progresele pentru
a fi indicate rezultatele obţinute etapizat.
Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei şi el se
obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-managementul
întreprinderii.
Prin controlul managerial se realizează aprecierea (evaluarea) rezultatelor.
Controlul, prin apreciere, consemnează instaurarea încrederii.
Încrederea este instaurată prin fixarea unor obiective realizabile şi prin mani-
festarea integrităţii şi loialităţii personalului angajat.
21
În practică, se manifestă tendinţa de simplificare a instrumentelor de control,
în paralel cu descentralizarea informaţiei manageriale.
Feedback-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de activităţi (operaţii)
atât în conţinut, cât şi ca oportunitate.
Managementul cuprinde şi procesele de experienţă mai evoluate.
Finalitatea managementului se regăseşte în eficienţa economică şi utilitatea
socială.
Managementul are tendinţa de extensie din zona exclusivă a economicului,
instalându-se în cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv în cultură, activitate socială,
politică ş.a., având în vedere că prin metodele şi tehnicile sale se pot soluţiona şi
dezvolta problemele de dinamică antreprenorială.
Arta managerială se manifestă prin satisfacerea în timp real-optim (util),
simultan şi integral, a cerinţelor de folosire a informaţiilor care trebuie să fie perti-
nente, fiabile, valoroase, precise, detaliate, etice.
Fundamentarea deciziilor rezultă din eficienţa, completitudinea, exactitatea,
gradul de noutate şi pertinenţa informaţiilor de organizare şi conducere. Valoarea
informaţiilor rezultă din capacitatea lor de a participa la reducerea incertitudinii.
Sintetic, accepţiunea managementului productiv-economic presupune obţinerea
unor rezultate prin alţii, asumarea răspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul
ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea activităţilor unei firme (organizaţii),
încredinţarea de responsabilităţi subordonaţilor.
Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnifică intervenţia unui
grup de persoane asupra altui grup; este obişnuită deja accepţiunea managementului
ca fiind ştiinţă, artă cu principii proprii.
În cadrul managementului, un rol semnificativ îl ocupă – ca înţelegere şi
aplicaţie – conducerea.
Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la
realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea
relaţiilor informaţionale, consolidarea statutului de angajat, instruire continuă, criterii
noi de selectare a personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de com-
plexă, existenţa unor bariere funcţionale şi birocraţia).
Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care se enumeră:
– a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;
– a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă şi cea mai nouă ştiinţă;
– a conduce înseamnă a comunica;
– a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie să facă;
– a conduce înseamnă a prevedea;
– a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.
Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece, în principal, numai
oamenii se conduc în sens conştient, biologic, dominaţi de un anumit nivel de
homeostază. Astfel:
– managementul studiază sistematic şi optimizează organizarea şi conducerea
ca acţiuni, luând în considerare raporturile dintre factorii de conducere şi cei
conduşi;
– managementul este un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de
organizare, gestiune şi direcţionare a întreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive,

22
care pune accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei de avans şi pe comanda
asupra factorilor umani din firmă;
– managementul se referă la totalitatea proceselor care alcătuiesc microeco-
nomia, aflate sub incidenţa organizării şi conducerii.
Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia dintre sistemul
conducător şi cel condus. Ca atare, managementul este arta artelor, întrucât are în
vedere dirijarea talentului altora.
1.5. Scurtă istorie a conceptului de management

Evoluţiile referitoare la ştiinţa managementului arată că studiul producţiei, al
organizării şi conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vieţii omeneşti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune: 1) acumularea de cunoştinţe şi
calităţi pentru o anume competenţă profesională (profesie) şi 2) cunoştinţe actua-
lizate de organizare şi conducere a activităţilor în care sunt angajate persoanele în
cauză sau alţi membri ai societăţii.
Practica socială a impus cristalizarea managementului ca ştiinţă.
Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea organismului, păstrând
proporţiile şi exprimând la figurat trăsăturile specifice managementului; conducă-
torul, respectiv managerul, împreună cu marketingul – atribut al aceluiaşi condu-
cător – pot constitui creierul întreprinderii. Studiul şi, eventual, intervenţia pe creier
impun pregătire ştiinţifică şi precizie în experimentări.
Activitatea managerială este o realitate cu istorie îndelungată – colectivităţile
umane au simţit întotdeauna nevoia unei conduceri care să le asigure coerenţa şi
disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri.
Evoluţiile în domeniul cunoaşterii calităţilor necesare pentru munca de con-
ducere au urmat două direcţii:
– sub influenţa civilizaţiei clasice romane (aceasta a format cultul eroului). În
context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calităţilor de
conducător;
– studiul profesiunii şi activităţii prin care se conturează profilul managerial.
În literatura istorică a domeniului se arată că, în prima fază a producţiei din
economiile bazate pe cerere şi ofertă, conducerea a fost exercitată de patron. Acesta
era sprijinit moral şi financiar de familia sa, având ca mijloace de conducere
tenacitatea, intuiţia, abilitatea în afaceri şi atitudinea faţă de salariaţi şi concurenţi.
Ulterior, prin creşterea complexităţii întreprinderilor s-a manifestat funcţia de
conducere.
În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul – suport al
primului concept – se prezintă cu o altă arhitectură, mai complexă.
După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de
dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marchează în teorie şi practică sectorul
cultural, social etc.) s-au transformat în curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a
fost realizat înaintea începutului de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima
parte a acestui secol XX în 30 de ani, iar astăzi, în 3 ani.
Lucrul cu scule primitive, meşteşugurile individuale din Evul Mediu,
organizate în bresle, şi revoluţia industrială din secolul al XVII-lea sunt momentele
care marchează cursul ascendent, dar lent, al producţiei.
23
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere a avanta-
jelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvoltă avantajele
date de organizarea producţiei. Prin apariţia complexelor industriale, omul a
pierdut o parte a individualităţii pe care o avea dintotdeauna.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare,
şi prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de asamblare au influenţat
mândria oamenilor în legătură cu ceea ce au produs.
După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă posibilitatea progra-
mării problemelor şi rezolvării sistemelor matematice multiparametrice; o mare
parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au dispărut. Au apărut, în schimb, decizii
programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevăratul
început al organizării producţiei, al proiectării şi controlului proceselor lucrative.
Frank şi Liliane Gilbert instituţionalizează studiul mişcării, iar Walter Shewhart
introduce aplicarea probabilităţilor în controlul tehnic de calitate. Eşantionarea
muncii a fost studiată de L. Tippet.
Cea mai spectaculoasă acţiune în domeniul managementului se înregistrează
după cel de-al Doilea Război Mondial. Pe eşichierul acestei noi ştiinţe apar
metodele de programare, cercetarea operaţională şi modelele matematice, simu-
larea proceselor pe calculatoare, automatizarea şi ingineria fluxurilor productive,
simularea unor sisteme complexe de producţie.
Automatizarea şi cibernetizarea completă devin faţetele realităţii noi în
procesul muncii.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în apariţia şi consoli-
darea managementului ca disciplină distinctă, şi anume:
– managementul pre-ştiinţific (înainte de 1880);
– managementul ştiinţific (între 1880-1930);
– şcoala relaţiilor umane (1930-1950);
– extinderea, rafinarea şi dezvoltarea managementului (după anul 1950).
Managementul beneficiază de constatări şi concluzii din istoria economică,
aceasta fiind o componentă a sistemului ştiinţelor care studiază economia prin
prisma desfăşurării sale concret istorice, înfăţişând particularităţile dintr-o ţară sau
alta.
În istoria economică sunt întâlnite studii asupra producţiei propriu-zise,
aspecte ale dezvoltării factorilor de producţie, influenţele exercitate asupra econo-
miei de către instituţiile politice, statale, culturale, precum şi devenirea economică
a lumii, pe zone geografice.
Aspectele de mai sus facilitează înţelegerea proceselor economice contempo-
rane, generând alternative şi opţiuni pentru diferite formule de organizare şi
conducere.
Istoria gândirii economice influenţează şi marchează managementul ca
ştiinţă cu reflexii referitoare la viaţa economică (idei, doctrine, teorii, legi, reguli,
politici), care sunt ordonate şi sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice,
cât şi pentru cele microeconomice, în ţări, regiuni şi pe plan mondial.
În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă strâns core-
lată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii şi relaţiilor economico-sociale în
ansamblu.
24
La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative concrete de preluare
în practica productiv-socială a elementelor conceptuale aferente managementului.
În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii Comerciale şi
Politehnica din Bucureşti) apar lucrări care tratează elemente de ştiinţă a întreprin-
derii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaţie economică (V. Slăvescu),
abordări din scrierile lui F. Taylor şi H. Fayol, precum şi idei noi organizatorice şi
de conducere.
În anul 1907, la Ţesătoria Română de Bumbac din Piteşti, se înregistrează o
aplicaţie practică (organizatorică şi operaţională) a principiilor lui F. Taylor.
Un an mai târziu (1908), prin înfiinţarea AGIR (Asociaţia Generală a
Inginerilor din România), problematica studiului proceselor de muncă şi organizare
este extinsă, fapt care constituie premisa favorabilă introducerii cursurilor de
organizare a muncii şi de contabilitate la Politehnica din Bucureşti (1927-1928).
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere şi Organizare a Muncii
(ICOP), iar în 1967 este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor din Economie şi
Administraţie (CEPECA) în baza sprijinului şi asistenţei provenite de la ONUDI,
PNUD şi Biroul Internaţional al Muncii.
După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a
trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia şi extinderea liberă, fără
precedent, a studiului domeniului managementului în general şi, în particular, a
subsistemelor şi direcţiilor care sunt conexate cu tehnologiile informaţionale, în
vederea generării şi aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a
firmelor şi a societăţii româneşti în ansamblu.
Ultimele trei decenii (1975-2005) au determinat străpungeri extrem de
profunde în procesul creaţiei prin introducerea în uz a telecomunicării fără frontiere
(internetul) şi programele software de înaltă rezoluţie.
În noul context al informatizării actului de creaţie, regulile clasice ale cerce-
tării ştiinţifice cuprind în formule moderne manageriale, aspecte care vizează
următoarele cerinţe şi sarcini:
– formarea de cercetători competenţi, independenţi, cu spirit constructiv,
capabili de efort continuu;
– învăţarea raţionamentului inventiv (analize, scheme, generalizări, formula-
rea de ipoteze, analogii ş.a.);
– a învăţa cum să se pună problemele;
– cunoaşterea şi aptitudinea de a folosi computerizarea în context euristic;
– selectarea cercetătorilor în raport cu imaginaţia lor cât mai largă;
– atmosfera largă de libertate, entuziasm şi responsabilitate în creaţia ştiin-
ţifică;
– alimentarea imaginaţiei;
– depolarizarea spiritului (neîngrădire);
– contactul cu fenomenele ştiinţifice;
– instaurarea implicită a rigorii;
– recompensarea succeselor.

25
1.6. Elemente din teoria administrării ştiinţifice
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) este considerat fondatorul adminis-
traţiei ştiinţifice, deci a managementului pe baze obiective.
Se consideră prima perioadă din demersurile sale de cercetare odată cu
publicarea în anul 1903 a lucrării Shop Management, în care descrie tehnici de
raţionalizare a muncii depuse de angajaţi, studiind timpii de mişcare, ceea ce
permite controlul mai avantajos al operaţiilor, respectiv standardizarea unora dintre
ele.
A doua perioadă corespunde apariţiei în anul 1911 la New York a lucrării
sale, intitulată The Principle of Scientific Management, prin care se avansează
concluzia că prin raţionalizarea muncii, operaţiile productive trebuie să se
regăsească într-o structură generală a firmei (întreprinderii), bazată pe coerenţă în
aplicarea principiilor administrării.
Se afirmă faptul că managementul trebuie tratat pe baze ştiinţifice şi nu
complet empirice.
Studiul organizării în mod sistematic şi sistematizat modelează câmpul acţio-
nal al întreprinderii.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) acompaniază ideile lui Taylor prin studii ce
extind concluziile referitoare la mişcările descompuse, elementare, aferente
operaţiilor productive.
Împreună cu Lilian M. Gilbreth, F.B. Gilbreth publică la New York, în 1911,
lucrarea Applied Motion Study, subliniind că administrarea ştiinţifică a firmei se
măsoară prin eficienţă scontată.
Concomitent, sunt studiate efectele oboselii umane în procesul productiv.
Harrington Emerson (1852-1931), în cartea sa The Twelve Principle of
Efficiency, apărută la New York, sistematizează concluzii mai clare referitoare la
eficienţa managerială.
În principal, în perioada cristalizării managementului ştiinţific s-au acceptat,
pentru generalizare, concluzii rezultate din studiile perioadei, după cum urmează:
– raţionalizarea muncii reprezintă cerinţă administrativă obiectivă;
– studiul mişcărilor determină raţionalizări în conţinutul operaţiilor;
– omul se află în centrul activităţii productiv-economice, fiind necesară lua-
rea în considerare a comportamentului său (oboseală, abilităţi, capacitate ş.a.);
– mişcările şi operaţiile se pot regăsi funcţionale într-un câmp structural
organizatoric (structura întreprinderii), fiind posibilă formarea unui sistem de
producţie caracterizat de o anume intensitate şi un sistem al muncii;
– se recunoaşte diviziunea muncii şi specializarea;
– de la operaţiile executate „în serie” se poate trece la execuţia „în paralel”
(fig. 1.4);
– calculul salarial şi motivarea (premierea sau penalizarea) susţin adminis-
trarea ştiinţifică a firmei;
– este acceptat conceptul de homo economicus;
– se recunoaşte că rezultatele depind în măsură importantă de condiţiile
locului de muncă;
– tipizarea şi standardizarea contribuie la rezultatele raţionalizării muncii şi
producţiei;
26
– se recunoaşte funcţionalitatea supravegherii operaţionale pentru a) producţie,
b) întreţinere-reparare (mentenanţă) şi c) calitate.
x1
Activitate
x1 x2 .... xn x2 totală
x3
Fig. 1.4. Activitatea totală îndeplinită cu operaţii „în serie” şi „în paralel”
Principiile administrării ştiinţifice sunt sistematizate, după concluziile auto-

rilor din perioada cristalizării managementului ştiinţific, astfel:
1) Administrarea ştiinţifică, după F.Taylor, presupune::
– planificare;
– pregătirea producţiei;
– control;
– execuţie.
2) Principiile eficienţei administrării ştiinţifice, după H. Emerson sunt::
– formularea unui plan bine definit şi a orientării acţiunilor;
– predominanţa interesului comun;
– menţinerea orientărilor şi supravegherea componentelor;
– menţinerea disciplinei;
– menţinerea onestităţii (corectitudinii) şi respectarea justiţiei în privinţa
aspectelor sociale şi de muncă;
– menţinerea de înregistrări (documente) ale întreprinderii precise, în timp
real şi adecvate;
– acordarea de salarii în raport cu munca depusă;
– stabilirea de norme adecvate condiţiilor de muncă;
– elaborarea de norme şi standarde pentru activităţi distincte şi operaţii;
– emiterea de instrucţiuni precise;
– identificarea oricăror altor căi ce pot conduce la creşterea continuă a
eficienţei.
3) Principii de bază ale activităţii productive, după H. Ford (1863-1947):
– intensificarea activităţii (aprovizionarea distinctă, imediată, cu materiale în
flux a lucrătorilor executanţi);
– economicitatea (reducerea la minim a volumului stocat, existent de materii
prime supuse transformărilor);
– productivitate ridicată (cu aceeaşi capacitate de producţie să se obţină un
număr mai mare de produse sau în acelaşi timp să se obţină producţie fizică mai
ridicată).
4) Acceptarea obiectivă a principiului excepţiei::
– exceptarea adjudecării în decizii a valorilor extreme.
Administrarea ştiinţifică a întreprinderilor, pentru etapa istorică a cristalizării

obiectivităţii acţionale în câmpul productiv-economic presupune existenţa unui
mecanism managerial de ansamblu (fig. 1.5).
27
Fig. 1.5. Mecanismul managerial care fundamentează
administrarea ştiinţifică a întreprinderilor
1.7. Şcoli principale de management

Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-
sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni şi pe plan mondial.
În principal, sunt identificate:
1. Şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonişti sunt H. Ford,
F. Taylor, H. Fayol, H. Gilberth ş.a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor
metode raţionale în organizarea şi conducerea proceselor industriale. Sunt aduse
contribuţii la definirea funcţiilor conducerii.
2. Şcoala clasică are ca dată de apariţie şi durată perioada cuprinsă de la
începutul secolului XX până în deceniul al cincilea. Reprezentanţii principali sunt:
Henry Fayol, Frederick Taylor, Jakles Mooney. Meritul acestei şcoli se regăseşte
în contribuţia decisivă la constituirea ştiinţelor managementului, precum şi la
inducerea viziunii economice a managementului.
3. Şcoala comportamentului social (având reprezentanţi ca Simon, March, H.
Leavitt, D. McGregor ş.a.) şi-a focalizat preocupările pe factorul uman şi pe
implicarea acestuia în procesele productive.
4. Şcoală sistemică (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier ş.a.) a deter-
minat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor şi contabilitatea
dobândesc roluri tot mai active în organizare şi conducere.
5. Şcoala relaţionistă (psihosociologică) a fost conturată mai ales în ultima
jumătate a secolului XX şi are ca reprezentanţi pe Elton Mayo, Max Weber,
Douglas Gregor.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a
conceptelor şi metodelor sociologice, respectiv psihologice (sistemul de valori,
motivaţia, dinamica de grup, statutul). A avut drept contribuţie principală, situarea
pe primul plan în procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, considerate
creatoare de valori.

28
6. Şcoala cantitativă abordează preponderent aspectele de natură cantitativă,
neîmpiedicând însă luarea în consideraţie a elementelor calitative umane. Această
şcoală este reprezentantă de specialişti precum A. Kaufman, J. Starr, F. Kornay şi
alţii.
7. Şcoala sistematică reprezintă practic o sinteză a şcolilor precedente, fiind
relativ tânără şi cea mai aplicativă. Metodele şi tehnicile folosite sunt puse în slujba
unor analize echilibrate de management şi a funcţiilor acestora.
Unitatea economică este abordată dintr-o optică multidisciplinară integra-
toare, pornind de la obiectivele ei fundamentale. Ca reprezentanţi ai acestei şcoli se
pot aminti F. Kast, H. Simon, J. Forrester.
8. Şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes ş.a.) se manifestă o
dată cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a
incertitudinii în contextul internaţionalizării şi dinamizării afacerilor.
Tehnicile statistice şi alte numeroase metode matematice, precum şi folosirea
calculatoarelor electronice au generat noi posibilităţi de analiză cantitativă şi cali-
tativă a actului managerial.
9. Şcoala managementului modern promovează concepte noi de susţinere a
mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate şi universalitate,
managementul crizelor şi cel pentru tranziţii susţin implementarea tendinţelor de
globalizare productivă şi economico-socială.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are următoarele
caracteristici importante:
– implicarea în interdependenţe, globalitate şi viziune prospectivă;
– luarea în considerare a memoriei sociale şi a conştiinţei viitorului;
– sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
– soluţii pentru problematica socială;
– probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare şi conducere;
– inducerea unor noi procese de învăţare;
– emergenţa interogaţiilor, normativitate şi supraorganizare;
– soluţii pentru comportamente generale şi individualism moderat;
– implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini holografice);
– noi raporturi între manageri şi revoluţia managerială.
Conducerea ştiinţifică datează generic din 1881 şi este, de obicei, atribuită lui
F.W. Taylor şi H.R. Towne, când s-a realizat o tentativă de identificare a unor
mijloace pentru aprecierea muncii şi evaluării performanţelor.
În timp au avut loc evoluţii semnificative în domeniu.
În anul 1911, la New York, este publicată lucrarea lui Friedrich W. Taylor,
intitulată Principle of Scientific Mnagement. În acelaşi an, la Viena, J. Schumpeter
publică lucarea intitulată Theorie der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson
Harrington elaborează cartea denumită The Twelve Principles of Efficiency, urmată
de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits şi Organising for Work, editate
de acelaşi autor, la New York, între anii 1912-1915.
Henry Fayol este, în 1916, autorul cărţii intitulată Administration industrielle
et générale, publicată la Paris.

29
Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nouă
perioadă cu oportunităţi de abordare a rezolvării unor probleme cu complexitate
mai ridicată.
Calculul electronic, computerizarea proceselor de producţie, respectiv a
managementului; au urmat în timp, până în prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite,
care au modificat fundamental conţinutul şi intensitatea economiei.
În anul 1958, a fost elaborat conceptul planificării în reţea, fiind urmărite
posibilităţile de coordonare a acţiunilor în timp, respectiv examinarea timpului de
desfăşurare a proceselor.
Critic Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, şi Programm of
Evolution and Review Technique (PERT), respectiv metoda de analiză şi control
tehnic al programelor sunt instrumente procedurale care au dominat în mijlocul
secolului trecut activităţile manageriale, din punct de vedere al preocupărilor
pentru raţionalizare temporală.
Diferenţa principală dintre CPM şi metoda PERT constă în faptul că prima
foloseşte o evaluare deterministă a timpului (neglijând aspectul relativ sau
stochastic al evoluţiei programelor), iar cea de-a doua ţine seama de aspectele
menţionate.
În anul 1961, s-a instituit analiza simultană şi corelată din punct de vedere al
timpului şi consumului de mijloace şi efective (cheltuielile), reunită sub forma
metodică PERT-CONSUM.
Variantele RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling) şi
SPAR (Scheduling of Project and Allocation of Resources) au apărut în anul 1963,
ca tehnici de corelare în timp şi pe resurse a ansamblului de programe.
În vremea aplicării lor, s-au obţinut reduceri ale timpului proiectelor cu peste
30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%.
Elemente concrete de management (organizare şi conducere) s-au exercitat
din cele mai vechi timpuri în toate domeniile de activitate, situaţia fiind vizibil mai
semnificativă ca oricând în contemporaneitate.
Iniţial, procesul era de dirijare a oamenilor, mai târziu, de dirijare a forţei de
muncă şi a mijloacelor de producţie, pentru atingerea unui obiectiv.
Totuşi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii s-au
cristalizat în perioada 1910-1970.
Ca practică, managementul are vechime, însă disciplina şi domeniul de studiu
sunt recunoscute la sfârşitul secolului XIX, cu toate că organizaţiile din perspectivă
istorică pot fi considerate la fel de vechi ca şi umanitatea.
Forţa care a stimulat interesul pentru management a fost revoluţia industrială,
care a început în Anglia, însă ideea că managementul poate să contribuie la
performanţa organizaţiei, respectiv a firmei apare în America.
Dezvoltarea managementului nu înregistrează niveluri distincte, întrucât
modelul dezvoltării însăşi cuprinde o diversitate de căi şi abordări, suprapuse şi în
succesiuni. În schimb, sunt posibile formalizări ale abordărilor principiale, grupate
ale managementului în timp.
În cadrul evoluţiei descrise, înţelegerea şi acceptarea managementului ca
proces s-a dovedit a fi esenţială pentru câmpul de premise moderne în organizare şi
conducere.

30
Dimensiunea ştiinţifică şi cea conceptual-teoretică marchează apariţia mana-
gementului ca proces.
Principalele şcoli de management (fig. 1.6) sunt însoţite de evoluţii şi rapor-
turi între: a) dezvoltarea ştiinţei (Ds); b) dezvoltarea tehnicii (Dt) şi c) dezvoltarea
producţiei (Dp).
pe baza
Fig. 1.6. Principalele şcoli de management
Se constată că:
Ds > Dt > Dp (1.3)
Managementul modern reprezintă sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă, o

stare de spirit ce reflectă un anume mod de a accepta noutatea, a căuta, a vedea, a
dori.
Managementul previzional se referă la elaborarea strategiilor de dezvoltare a
firmelor, materializate în planuri pe termen lung sau mediu.
Managementul dinamic se bazează pe prospectarea viitorului, pe studii şi
previziuni de lungă durată, în care prezentul devine un loc de a pregăti viitorul.
Teoria X are în conţinutul său următoarele elemente apreciative:
– datorită dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,
conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi;
31
– omul preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are ambiţia relativ
redusă şi, mai presus de orice, vrea să devină liniştit;
– omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care
face parte;
– omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale.
Teoria Y reţine elemente apreciative precum:
– consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca şi
odihna şi distracţia;
– omul mediu învaţă nu numai să accepte, să exercite sarcini şi responsa-
bilităţi, dar şi să-şi asume astfel de elemente din propria iniţiativă;
– omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice.
Teoria Y prevede, potrivit lui Octave Gelenier, următoarele:
– punerea pe prim-plan a factorului uman;
– scoate în evidenţă importanţa stimulentelor de natură psihosocială;
– promovează managementul participativ;
– scoate în evidenţă elemente informale.
1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale

Managementul semnifică, în principal, preocuparea pentru crearea şi menţi-
nerea unui mediu interior dorit într-o firmă, astfel încât să se ajungă la posibilitatea
de a selecta şi executa sarcinile necesare atingerii obiectivelor planificate.
Procesul de conducere şi organizare presupune identificarea modului de
armonizare a acţiunilor individuale, pentru o contribuţie cât mai mare la realizarea
obiectivelor de grup. Se deduce că este strict necesară coordonarea eforturilor
individuale.
Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care orien-
tează abordarea, explicarea şi soluţionarea problemelor de organizare şi conducere.
Dintre acestea, se enumeră:
a) Principii ale activităţii economice şi sociale:
1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);
2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage
prelucrarea responsabilităţii);
3. disciplina (disciplina ca necesitate);
4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;
7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur
superior);
8. ierarhia (organigrame).
b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:
1. autonomia relaţională;
2. supremaţia obiectivelor;
3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

32
c) Principii ale eficienţei economico-sociale:
1. eficienţa;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuţie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);
6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;
7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).
Entităţile productiv-economice – riguros organizate – au condus la creşterea

reală a importanţei managerilor.
Se constată că responsabilii de întreprinderi nu acţionează niciodată în
vacuum (sau pe un teren gol), ori într-un sistem pur, neafectat de influenţe externe.
La început de secol XXI, multitudinea influenţelor este caracterizată de o tot
mai accentuată agresivitate.
Conducerea şi organizarea sunt importante pentru determinarea cooperării.
Se constată, de asemenea, că managerii îşi cheltuie timpul şi talentul pentru a
conduce distinct.
Cea mai semnificativă acţiune cu caracter influent în câmpul producţiei este
sistematizarea relaţiilor între variabile şi limite.
O analiză de management este legată, în principiu, de modalităţile de abor-
dare, respectiv, de complexitatea şi conţinutul activităţilor, atunci când se exercită
abordarea organizaţională.
Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:
– abordarea cauzală, empirică;
– comportamentul interpersonal;
– comportamentul de grup;
– sistemul de cooperare;
– sistemul tehnico-economic;
– teoria deciziei;
– abordarea de sistem;
– abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);
– abordarea situaţională (tangenţe);
– abordarea rolului managementului;
– abordarea operaţională.
1.9. Rolul managementului în sistemele sociale,
în domeniile productiv-economic şi cultural
Într-o anume etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în activitatea produc-
tivă generală, ca fiind un „microcosmos al economiei”.
În prezent, întreprinderile sunt aşezate pe segmente şi poziţii diversificate din
punctul de vedere al mărimii.
Ceea ce prezintă interes în mod esenţial este funcţionarea unităţilor în regi-
mul economiei de piaţă (privat sau mixt), în condiţiile în care programarea macro-
economică, manifestându-se indicativ, este localizată într-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importanţă naţională pot rămâne distinct în sfera
acţiunii statale.
33
Schimbările interne şi externe într-o ţară sunt de maximă importanţă, atât
pentru piaţă, cât şi pentru capital.
Întreprinderea naşte şi, respectiv, susţine piaţa.
În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate în concerne,
trusturi, firme transnaţionale ş.a.
Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o întreprindere există puter-
nice legături interne funcţionale, care conduc la optimizarea sistemului tehnologic
în ansamblu.
Lărgirea patrimoniului şi a afacerilor determină, practic, un cadru adminis-
trativ, managerial, în care se realizează noi combinaţii economice.
1.10. Justificarea operaţiunilor manageriale în context organizaţional

Activităţile umane de-a lungul timpului şi în prezent au fost şi sunt orientate
spre producerea de bunuri şi servicii.
O astfel de caracteristică, respectiv „orientarea” impune specializarea
activităţilor (acţiunilor), planificarea, dirijarea, coordonarea şi controlul punctual,
secvenţial liniar sau neliniar, ori pe ansamblu.
Entităţile organizaţionale cvasicontinuu cristalizate sunt firmele sau între-
prinderile de producţie şi servicii. Acestea sunt dotate cu resurse umane, materiale,
financiare şi de cunoaştere.
Între resurse se instituie raporturi, relaţii şi corespondenţe.
Administrarea entităţilor organizaţionale reprezintă reflexia cunoaşterii umane
care animă avansul societăţii contemporane.
Volumul tot mai larg şi complex al operaţiilor, activităţilor şi acţiunilor
firmei impun organizarea şi conducerea, respectiv managementul sau adminis-
trarea pentru raţionalizare, fezabilitate şi eficienţă.
Firma este supusă unui proces continuu de supravieţuire.
Managementul are rolul de a diagnostica, a identifica probleme şi a le rezolva.
Abilitatea managerială tehnică este capacitatea de a folosi tehnici, metode şi
cunoştinţe, instrucţiuni, experienţă şi educaţie în procesul muncii şi producţie.
Abilitatea în plan uman este capacitatea de a discerne munca depusă de
oameni, comunicarea, înţelegerea, atitudinile, motivaţiile şi supunerea sau colabo-
rarea.
Abilitatea conceptuală este capacitatea de înţelegere a complexităţii de
ansamblu a firmei, comportamentul şi modul de adaptare a acesteia în mediul
productiv-economic.
Între abilităţile de mai sus este necesar să se manifeste combinaţii, articulări
şi compuneri operaţionale.

34
CAPITOLUL 2
BAZELE MANAGEMENTULUI
FIRMEI

36
2.1. Procesul de producţie –
subiect de studiu al managementului
2.1.1. Procesul de producţie
Termenul de producţie este înţeles, în sensul său general, ca fiind ceea ce
face să crească utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Nevoile societăţii umane promovează multiple activităţi de producţie. Orice
activitate economică urmăreşte un scop util, desfăşurându-se voluntar şi conştient.
Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale şi b) relaţiile
sociale de producţie.
Formele de mişcare a resurselor sunt: a) de deplasare şi b) de deplasare şi
transformare concomitentă (consum productiv).
Analiza procesului de producţie se realizează din punct de vedere:
1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de muncă; 4) organizatoric; 5) economic;
6) social; 7) cultural-educativ.
Managerul întreprinderii reglează, prin decizii, desfăşurarea activităţii de
producţie.
Procesul de producţie este influenţat în mod mediat de către manageri, spre
deosebire de executanţi care exercită o influenţă directă, în timp normat, asupra
acestuia.
Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme, considerată
sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant.
În procesul concentrării producţiei şi al specializării funcţiilor manageriale a
apărut un aşa-numit „aparat specializat” în managementul firmei.
Majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început „arte” şi, pe măsură ce
a trecut vremea, s-au transformat în „ştiinţe”. În mod similar s-au petrecut situaţiile
operaţionale şi în domeniul managementului.
2.1.2. Proiectarea normelor de muncă
A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a determina care
este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură cu efectuarea unei operaţii
sau lucrări (productive sau de natură funcţională), în condiţii tehnice şi
organizatorice precizate, lucrând în ritm normal, cu intensitate normală şi având
calificarea necesară.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte cantitatea de timp
necesară executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda şi timpul de
muncă fac obiectul studiului muncii.
Studiul timpului în activitatea productiv-economică are ca scop înregistrarea
timpului consumat spre a fundamenta procesele de muncă (fig. 2.1).
Există următoarele categorii de consum de timp:
– consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este
niciodată cunoscut;
– consum de timp neproductiv (datorită organizării şi managementului defec-
tuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitară, lipsa dispoziţiilor etc.).

37
Normă
Operaţie
de timp
Metodă Măsurarea Consum

de muncă timpului de timp
Fig. 2.1. Obţinerea normei de timp
Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde:

– analiza generală a desfăşurării procesului de producţie;
– analiza detaliată a procesului;
– analiza circulaţiei executantului sau a obiectului muncii;
– analiza amplasărilor.
Studiul activităţii la locul de muncă cuprinde:
– analiza activităţii executantului individual;
– analiza activităţii executantului colectiv;
– analiza activităţilor executant-utilaj.
Formele de exprimare a normelor de muncă sunt:
– norma de producţie Np, folosită la activităţi cu producţie de masă, de serie mare:
1
Np = (2.1)
Nt
– norma de timp Nt, legată de norma de producţie prin:
1
Nt = (2.2)
Np
Aceasta exprimă sarcina de muncă prin timpul stabilit pentru efectuarea unei
lucrări.
Totodată:
T
Np = m , (2.3)
Nt
unde Tm este durata schimbului de muncă.
Structura timpului de muncă este dată, în principal, de timpul productiv şi
timpul neproductiv.
Normativele folosite la normarea muncii reprezintă mărimi stabilite pe bază
de studii, ce exprimă necesarul de muncă şi care stau la baza calculării normelor în
procesul muncii (fig. 2.2).

38
Măsurare Prelucrare Normă
timp şi analiză date de muncă
Fig. 2.2. Calculul normei de muncă
Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt:

– unele condiţii naturale;
– caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
– amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă;
– caracteristicile proiectate ale produselor ş.a.
Fiecare firmă are anumite norme de producţie. Chiar atunci când ele par să nu
existe oficial, maiştrii şi supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activităţi
care intră sub controlul lor, bazate pe cunoştinţele lor asupra muncii şi ale perfor-
manţelor din trecut. Aceste norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin
înscrierea şi recunoaşterea lor ca norme pentru performanţele aşteptate.
Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care cuprind
elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor.
Elementele respective sunt formalizate în baza observaţiilor, care după
prelucrarea lor statistică evidenţiază pentru valori un grad de obiectivitate acceptat.
Metodele matematice folosite se bazează, în principal, pe cele de natură
statistică. Se procedează la colectarea informaţiilor direct din fluxurile productive
(sistematice, cvasicontinue).
Datele se arhivează specific, pe categorii şi clase de mărime şi conţinut, după
care se prelucrează statistic.
De regulă, se efectuează medii aritmetice, se calculează abaterile medii
pătratice, dispersia.
În context, se realizează reprezentări grafice (grafice, curbe, histograme ş.a.).
Faza ultimă a prelucrării se referă la verificarea ipotezelor statistice.
Un manager urmăreşte aplicarea unor norme cât mai mari, în contradicţie
aparentă cu executantul care revendică norme cât mai reduse. Este cert însă că nu
pot fi propuse decât norme realizabile, cel puţin prin proiectare (deci fundamentate
pe condiţii şi criterii ce ţin seama de realitatea productivă, de activitatea reală
necesară a fi desfăşurată).
2.2. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere

Întreprinderea este o entitate productiv-economică de profil, caracterizată
printr-un mod specific de acţiune şi activitate, având funcţionalitate şi organizare
tehnologică, o anumită capacitate de a produce bunuri şi servicii, de a se conduce şi
gestiona raţional.
Întreprinderea are autonomie financiară, fiind considerată un microsistem de
coordonare şi de cooperare. Coordonarea, în general, este ierarhică, însă în contem-
poraneitate tinde să se instaleze tot mai accentuat principiul coordonării în reţea,
respectiv auto-coordonarea.
Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utilizatorii. Între-
prinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a conduce şi gestiona, de a
39
determina execuţia mulţimii de contracte. Această determinare defineşte explicit şi
implicit volumul resurselor necesare atingerii obiectivelor propuse.
O firmă, în înţeles general, este un sistem complex adaptiv, format
dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind cooperant faţă de nişte
obiective predeterminate, referitoare la transformarea materiilor prime şi materia-
lelor în produse comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
– asamblarea – care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în
sistem (subsisteme, oameni, maşini, echipamente, compartimente);
– relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele care
împreună cu procesul de fabricaţie interacţionează pentru „a produce”;
– obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple.
Scopul principal al procesului de fabricaţie este de a organiza elementele şi
subsistemele, astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de produse
conform configuraţiei procesului şi a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor
produse într-o scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate şi cost,
acceptabile pentru consumatori);
– adaptarea – un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie
capabil să se adapteze la condiţiile de piaţă, economice şi politice ale mediului,
pentru a supravieţui şi a se manifesta competitiv.
Firma este un sistem social de activitate, ce reuneşte resurse umane şi resurse
materiale, prin intermediul cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată:
produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzilor sociale.
Elementele constitutive ale firmei sunt:
– indivizii (oamenii);
– grupurile umane;
– liderii (conducătorii).
Structura rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi
liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente reprezintă un subsistem
important al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsiste-
mul conducerii.
Subsistemul individual este dominat de procesele caracteristice, precum:
– motivaţia;
– dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
– adaptarea.
Subsistemul grupal cuprinde procese în planul intragrupal (în interiorul
grupului) şi extragrupal (la nivelul exterior dintre grupuri). Procesele caracteristice
sunt:
– interacţiunea dintre indivizi şi socializarea lor;
– competiţia şi cooperarea dintre grupuri.
Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) indică procese,
precum:
- influenţarea;
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;
- comunicarea în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii în condiţii de normalitate, stabilitate şi în condiţii de
schimbare.
40
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării firmei,
ocazie cu care se structurează relaţiile de autoritate, putere, răspundere şi
responsabilitate.
Funcţionarea firmelor reprezintă procesul realizării activităţilor specifice prin
care este exprimată capacitatea de a corela dinamic resursele cu obiectivul asumat.
Scopul firmei reprezintă raţiunea construirii şi existenţei sale. Afirmarea
scopului, enunţarea sa se bazează pe intuiţia de a obţine rezultate finale practice.
Există scopuri individuale, interese şi aspiraţii ale indivizilor din firmă.
Remodelarea şi redefinirea scopului firmei este o condiţie a păstrării convergenţei
obiectivelor individuale în cadrul orizontului general al firmei.
Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv
sunt următoarele:
– întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
– întreprinderi asociative (cooperative);
– întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale;
Acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv şi în comandită simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane şi de capitaluri;
– regii autonome de stat, constituite din resursele directe şi indirecte ale
statului.
Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţio-
narea de mărfuri (produse) şi servicii de la producători sau furnizori pentru a le
vinde.
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între
mai multe persoane fizice sau juridice, care convin să aducă în comun diferite
valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit.
Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din
următoarele forme (Legea nr. 31/1990 şi completările ulterioare):
1) Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimo-
niul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţiilor.
Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri şi la
mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
2) Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patri-
moniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi.
Aceşti asociaţi reprezintă elementul activ în cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune,
prestează muncă, desfăşoară activităţi comerciale.
Asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa aportului lor,
neavând calitatea de comercianţi (nu pot interveni în conducerea societăţii în
raportările cu terţii). Se manifestă deplina încredere reciprocă a acţionarilor. Nu se
prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri şi la mărimea
capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
3) Societatea în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspundere nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi.
Capitalul social este împărţit în acţiuni.

41
Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Elementul determi-
nant este capitalul, respectiv acţiunile. Se aseamănă cu societatea pe acţiuni în ceea
ce priveşte constituirea, funcţionarea, dizolvarea şi lichidarea.
4) Societatea pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capitaluri, de regulă
importante ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.
Acţionarii nu sunt consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi nicio răspun-
dere, dar au dreptul să participe la luarea deciziilor în cadrul adunărilor generale a
acţionarilor şi să încaseze cota de beneficiu ce li se cuvine. Constituirea societăţii
se poate face pe calea simultană sau prin subscripţie publică.
5) Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social.
Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. În caz de aport în
natură, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din capitalul social şi se
transmite în momentul construirii societăţii. Prestaţiile în muncă şi creanţele nu pot
constitui aport.
Capitalul social se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi reprezentate
prin titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a
asociaţiilor (de la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea răspunderii
(specifică societăţii pe acţiuni). Este cea mai frecventă formă de societate utilizată
în mediul productiv-economic general.
Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în urmă-
toarele forme (Decretul Lege nr. 54/1990):
– Asociaţii familiale. Se constituie între membrii unei familii cu gospo-
dărie comună.
– Persoane fizice autorizate să desfăşoare activitate independentă.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza atestării
capacităţii profesionale specifice activităţii respective.
Alegerea amplasamentului firmei se rezumă la un spaţiu care are:
– în imediata apropiere, o piaţă bine structurată de materii prime şi mate-
riale;
– forţă de muncă disponibilă cu tradiţie în domeniul activităţii firmei;
– infrastructură corespunzător amenajată şi cu acces neîngrădit;
– piaţă de desfacere pentru bunurile şi serviciile oferite şi concurenţi
loiali;
– cadru legal permisiv pentru desfăşurarea activităţii;
– vecinătăţi neostile;
– condiţii naturale propice desfăşurării activităţii.
Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o
contribuţie (în bani sau natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul
căruia, în continuare, prin procesare productivă, să se realizeze profit, urmând ca
acesta să se partajeze între asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere, în care
răspunderea este nelimitată şi solidară.
Există şi forme superioare de asociere, când volumul capitalului necesar
pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz, se pot întâlni formule de
asociere în care răspunderea poate fi limitată la aportul de capital social subscris.
42
Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar
care organizează şi conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau
de servicii.
Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga
infrastructură şi, în totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu numai cu capitalul
investit în întreprinderea respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a
organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi şi constă în
denumirea unui comerciant care este înmatriculat la Registrul Comerţului.
Ea este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru evidenţă şi
control. Uzual în limbajul economic comun, termenul „firmă” este utilizat şi în
înţelesul mai larg de „întreprindere”.
Compania este o entitate economică de mare dimensiune, cu caracter de trust
monopolist, de regulă cu profil industrial, comercial, de transport, turistic ş.a.
Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice.
Iniţial, acest tip de organizare purta denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu
scopul de a promova interesele şi drepturile profesionale ale membrilor săi.
În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma societăţilor
comerciale pe acţiuni.
De regulă, corporaţia este o mare firmă (întreprindere), care, prin poziţia şi
forţa ei pe piaţă, are un rol important în viaţa economică a unei ţări.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de
asigurări ş.a., legate financiar pe calea participaţiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care
deţin pachetul majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei şi
serviciilor şi de concentrare a capitalurilor. Trusturile au apărut pentru prima oară
în SUA, iar ulterior şi în alte ţări industrializate. Această formă (trustul) a început
să piardă din importanţă pe măsura apariţiei legilor antitrust şi a dezvoltării pieţelor
financiare, când au apărut şi alte forme mai evoluate de concentrare a capitalurilor
şi producţiei.
Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de
acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îşi păstrează forma de organizare şi identitatea,
concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare şi desfacere. Legăturile dintre
compania principală şi filiale se concretizează în domeniul investiţional, financiar
şi tehnologic.
Holdingul, în modul cel mai întâlnit, este o formulă de integrare pe verticală a
unor firme ce operează în diferite stadii succesive ale producţiei. Se întâlneşte şi
integrarea mixtă, de tip conglomerat. În toate situaţiile, însă, holdingul dispune de
largi posibilităţi financiare cu care apreciază restrângerea sau creşterea activităţii
filialelor în funcţie de cerinţele imediate ale pieţei.
Frecvent este întâlnită şi forma de holding financiar, care grupează un număr
mare de firme din domenii diferite de activitate, fiecare având independenţă
decizională limitată faţă de o unitate centrală care deţine pachetul majoritar al
acţiunilor.
43
Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic entităţile priva-
te şi publice care realizează activităţi prin implantări de infrastructuri şi operaţii în
afara teritoriului naţional, unde îşi au sediul social.
O societate transnaţională are ramuri, filiale şi sucursale localizate în diferite
regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt realizate legături strânse pentru
fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare, de aprovizionare şi desfacere, cercetare-
dezvoltare.
Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră globală.
Au loc delocalizări, deplasarea unei activităţi de producţie dintr-o ţară în alta în
căutarea avantajului comparativ, precum şi multinaţionalizări, respectiv extinderi
progresive ale activităţii unei întreprinderi, grup financiar ş.a. prin înfiinţarea de
filiale în exterior.
Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei mondiale. Ele
constituie deja centre de forţă economică, principali operatori în comerţul interna-
ţional, reglând cvasitotalitatea investiţiilor pe plan mondial, fiind la originea
principalelor fluxuri financiar-monetare.
Regia autonomă este o formă de unitate economică, având scop lucrativ de
exploatare prin folosire şi valorificare pentru profit a bonurilor aflate în
proprietatea statului. Are independenţă patrimonială, întocmeşte buget de venituri
şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi. Poate contracta credite şi
beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele locale.
Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile considerate
strategice ale unei ramuri naţionale.
Regiile autonome şi societăţile comerciale se pot asocia în vederea realizării
de activităţi comune ce prezintă interes pentru asociaţii. Există şi alte consideraţii
îndreptate spre concretizarea ideii de societate de strategie.
2.3. Dimensiunea organizatorică a firmei

În ţările Uniunii Europene funcţionează aproape 16 milioane de întreprinderi
mici şi mijlocii (99% din totalul întreprinderilor din Uniune). Succesul acestei
formule organizatorice este legat de managementul aplicat, în care procesul
decizional este mai direct, simplu şi rapid, iar informarea poate fi generalizată în
întreaga structură.
În România (2000-2004), densitatea întreprinderilor mici şi mijlocii este de
15,4 la 1.000 de locuitori în comparaţie cu densitatea înregistrată în ţările Uniunii
Europene, care se situează între 25 şi 45 întreprinderi/1.000 locuitori.
Prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 25/1993, în România o întreprindere este
mică dacă are de la 5 la 25 salariaţi şi mijlocie dacă are de la 26 la 200 salariaţi.
Prin structura unei firme se înţelege modul în care membrii acestei entităţi
sunt împărţiţi în subgrupuri şi li se atribuie sarcini.
Structura arată şi modul cum este subîmpărţită funcţional activitatea firmei.
O firmă, în structura sa, conţine cel puţin următoarele compartimente:
producţie, comercial, financiar-contabil, resurse umane şi un serviciu de cercetare
sau proiectare.
Utilizarea conceptelor cibernetice în proiectarea organizării şi conducerii,
precum şi utilizarea psihologiei sociale contribuie la modelarea convenţională a
structurilor organizatorice proprii firmelor moderne.
44
Managerii se află în fruntea unei organizaţii.
Orice organizaţie este un tip de sistem, care reprezintă un ansamblu de unităţi
(abstracte sau concrete) legate între ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt determinate de:
1) componenţă (oameni, utilaje, materiale, bani); 2) structură; 3) comunicare;
4) control.
Organizarea structurală reprezintă gruparea funcţiilor, atribuţiilor şi sala-
riilor, în raport cu anumite criterii, şi repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi
pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birourile ş.a. repre-
zintă produsul organizării structurale.
Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale.
Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul căruia sunt realizate
sarcinile de conducere şi producţie.
Structura organizatorică este un plan al organizării prin care firma este
condusă, fiind instituite linii de autoritate şi comunicaţii între compartimente şi
manageri. La acestea se adaugă datele şi informaţiile care circulă prin liniile
respective.
Structura organizatorică are două componente:
- cea de conducere;
- cea de producţie.
Elementele principale componente ale structurii organizatorice sunt:
Postul – reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe şi responsa-
bilităţi, ce revin spre execuţie unui singur angajat. Raţionalitatea unui post este
evidenţiată prin corelaţia „sarcini – competenţe – responsabilităţi pentru îndepli-
nirea obiectivelor individuale” (triunghiul de aur al organizării, fig. 2.3).
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
B C
Fig. 2.3. Triunghiul de aur al organizării
AB = responsabilităţi; BC = sarcini; CA = competenţe
Funcţia – este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de

aceleaşi trăsături principale. Funcţia poate fi a) de conducere şi b) de execuţie.
Ponderea ierarhică – desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse
(coordonate) nemijlocit de un manager.
Compartimentul – reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci
omogene sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament.
Nivelul ierarhic – este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
(posturi, compartimente) stabilite prin reglementări oficiale.
45
Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare şi de control.
Variabilele organizaţionale sunt factori interni şi externi firmei, care îi
condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Dreptun-
ghiurile reprezentând posturi şi compartimente legate prin linii desemnează
raporturile ierarhice şi funcţionale între componentele structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o redare cu următorul conţinut:
– în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii şi
funcţionării firmei;
– se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;
– se include organigrama generală a firmei;
– sunt relatate, în continuare, principalele caracteristici organizaţionale
(obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi);
– se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile şi posturile.
Fişa postului (descrierea postului) cuprinde: 1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5) responsabilităţile,
6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice ale postului (calităţi,
aptitudini, cunoştinţe ş.a.).
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul firmei, este importantă stabilirea
viabilităţii fiecărui post individual, prin descrierea acestuia.
Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele şi responsa-
bilităţile, competenţele necesare pentru ocupare şi relaţiile postului cu celelalte
posturi din grupul de muncă.
Odată stabilite posturile, este important să se determine dacă acestea trebuie
să fie simple (cât mai puţine sarcini) sau să fie mai complexe. Tendinţa actuală în
proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi conţinutul postului.
Sarcinile individuale. Unitatea de bază executivă, în orice firmă o reprezintă
sarcina individuală. Aceasta este determinată în urma analizării funcţiilor necesare
operării afacerii.
O sarcină este, de obicei, îndeplinită de un individ, dar unele organizaţii
privesc sarcinile ca responsabilităţi ale unei echipe.
În firmele tradiţionale, sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi, care
formează o echipă, o secţie sau un departament.
Pe măsură ce o entitate se dezvoltă, sarcinile individuale sunt grupate în
subunităţi sau departamente. Stabilirea numărului de departamente reprezintă o
decizie organizaţională importantă.
Lărgirea postului. Această operaţie reprezintă creşterea întinderii postului,
adică mărirea cantităţii sarcinii de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi
îmbogăţit.
Îmbogăţirea postului. Restructurarea sarcinilor individuale se face, astfel
încât angajaţii să efectueze sarcini complexe, nu numai părţi dintr-o sarcină.
Această remodelare a proiectării postului reprezintă îmbogăţirea postului.
Angajaţii sunt demotivaţi atunci când simt că munca lor le oferă slabe şanse
de autodepăşire, puţină recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuţie
importantă.
Modul prin care poate fi determinată o creştere a motivării este înfăţişat de
restructurarea sarcinilor de bază.
46
2.4. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme
2.4.1. Considerente generale privind structura organizatorică a firmei
În cadrul unei firme se evaluează permanent relaţia dintre structură şi funcţie.
În unele accepţiuni se consideră că trebuie stabilită prioritar structura organi-
zaţională (forma) şi, în continuare, aceasta va genera modul în care firma va opera
(funcţia).
În alte accepţiuni se adoptă părerea conform căreia forma este generată de
funcţie, respectiv structura trebuie întocmită pentru a permite facilitarea îndeplinirii
funcţiei.
Managerii se preocupă de modul în care este structurată sau proiectată orga-
nizaţia şi de modul în care operează sau funcţionează aceasta. Abordarea duală,
respectiv organizaţională şi funcţională este cunoscută sub numele de abordare
structură-funcţie.
O firmă reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse umane, materiale şi
financiare în vederea atingerii unor obiective. Rezultă că o organizaţie ale căror
resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate adecvat nu
va fi aptă în a-şi atinge obiectivele.
În unele situaţii, într-o firmă pot apărea mai multe tipuri de „grupare”.
Acestea conduc la interacţiuni sociale şi comunicare mai eficientă, îndeosebi când
angajaţii trebuie să lucreze împreună. „Gruparea” trebuie să determine o mai
strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese; angajaţii muncesc mai
eficient dacă sunt grupaţi.
Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie
(întreprindere, asociaţie ş.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţia şi
aplicaţia regulilor, normelor şi procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii
şi controlului.
Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formulări diferite,
dintre care se amintesc:
– coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, munca şi funcţiunile fiind împărţite, iar autoritatea şi
responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
– schemă a etajelor ierarhizate şi de comunicare între diverse niveluri şi
administratori; în cadrul acestei scheme circulând informaţiile necesare, căutate şi
utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler);
– un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini şi coordonarea lor (H.
Mintzberg);
– descriere a raporturilor dintre servicii şi a legăturilor ierarhice între
administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);
– schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul
firmei (G. Predaglio).
Structura organizatorică se clasifică în:
– Structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de compartimente.
Fiecare persoană este subordonată unui singur manager (şef).

47
– Structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie primesc decizii atât
din partea managerilor ierarhici direcţi, cât şi de la compartimentele funcţionale,
prin dubla subordonare.
– Structura ierarhică-funcţională reprezintă o combinaţie între elementele
organizatorice descrise anterior.
Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în vedere aplicaţii ce
rezultă din conţinutul unor principii, precum:
– conducerea participativă, colectivă;
– supremaţia scopurilor;
– unitatea de decizie şi acţiune;
– apropierea conducerii de execuţie;
– interdependenţa minimă;
– economia de comunicaţii;
– armonizarea posturilor şi a funcţiilor;
– concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului;
– flexibilitate;
– eficienţa structurii;
– varianta structurală optimă.
Structura organizatorică descrie:
a) formula de conducere sau funcţională şi
b) formula de producţie sau operaţională.
Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compar-
timentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a
unor principii:
– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);
– principiul specializării (folosirea personalului şi a infrastructurii specializate);
– principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează cooperarea şi
controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilităţi, autoritate ş.a.
Constituirea diagramei organizaţionale se bazează pe caracteristica funcţiona-
lităţii (respectiv, un angajat are mai mulţi superiori) şi pe caracteristica liniarităţii
(un angajat are un singur superior).
Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei organizaţionale,
cărora le sunt alocate sarcini, responsabilităţi, autoritate şi restricţii.
Distribuţia activităţilor pe niveluri este:
– strategică (ideea de bază şi obiectivele firmei, investiţii, informatizare,
coordonarea între funcţiuni);
– tactică (buget şi planificare, conducerea unei funcţiuni pe orizontală);
– operaţională (cadrul decizional deja trasat, acţiuni pe termene imediate şi
scurte);
– executivă (sarcini individuale).
Transpunerea practică a proiectelor şi coordonarea funcţionării sistemului
productiv economic se regăsesc în linia operatorie a structurii manageriale.
Cea de-a doua linie de acţiune este pentru concepţie, prin iniţierea şi elabo-
rarea proiectelor de organizare.

48
Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a întregului sistem,
condiţii necesare desfăşurării normale a activităţii în fiecare loc de muncă.
Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile unităţii econo-
mice, şi anume:
– funcţiunea comercială;
– funcţiunea de producţie;
– funcţiunea financiar-contabilă;
– funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
– funcţiunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiunile de mai sus,
integrate într-un sistem optimizabil. Organismele acţionează prin intermediul
oamenilor, între care se nasc relaţii sociale de producţie.
Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct) şi pe
verticală (subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizează
prin funcţiunile sale proprii şi nivelul ierarhic la care se situează.
Relaţii sociale de producţie pot fi:
• relaţii de conducere operativă (B primeşte dispoziţii numai de la A faţă de
care răspunde);
• relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în
consiliul de administraţie);
• relaţii de conducere funcţională (B primeşte dispoziţii de la A cu privire la
o problemă de specialitate, faţă de care răspunde);
• relaţii de avizare;
• relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.
Structura unităţilor operative pleacă de la un loc de muncă: atelier, raion,
perimetru, sector ş.a.
Structura unităţilor funcţionale se diferenţiază calitativ prin: post (funcţio-
nar), birou, divizie, compartiment, direcţie, serviciu ş.a.
Efectele structurii se regăsesc în managementul propriu-zis. Acesta se desfă-
şoară sub trei aspecte:
• management liniar (fig. 2.4);
• management funcţional (fig. 2.5);
• management mixt.
Nivel managerial 1
(ing. şef)
1
Nivel managerial 2
(maiştri)
2 2 2
Nivel managerial 3
(muncitori)
Fig. 2.4. Schema managementului liniar

49
Nivelul 1
1 2
Nivelul 2
1 2 3
1 2 3 4 5 6 Nivelul 3
Fig. 2.5. Schema managementului funcţional
Structura managerială derivă şi din:

• analiza deficienţelor constatate (paralelisme între compartimente, niveluri
ierarhice numeroase, lipsa de coordonare între compartimente, fărâmiţarea func-
ţiunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizări incomplete de atribuţii şi
influenţe, schimbarea activităţii etc.);
• precizarea obiectivelor urmărite frecvent. Într-un astfel de caz are loc
schimbarea structurii producţiei prin concentrare (comasare) sau specializare – în
sectoare noi, specializate;
• transformarea unor subunităţi descentralizate (cum sunt transporturile,
atelierele, bazele de aprovizionare ş.a.);
• proiectarea variantelor, care cuprinde:
• proiectarea managementului operativ;
• proiectarea managementului funcţional;
• elaborarea unui regulament de funcţionare;
• formularea organigramei;
• întocmirea schemei de resurse umane.
În principiu, se urmăreşte definirea completă a fiecărui domeniu ce ţine de:
activităţi, competenţe, relaţii, responsabilităţi, autoritate, delegări.
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje.
Modelul schematic general al unei organizaţii se exprimă printr-o structură
flexibilă, ce vizează piaţa, producţia şi finanţele (fig. 2.6 şi fig. 2.7).
Aproape întotdeauna, o structură funcţională într-o firmă nu corespunde în
totalitate (ideal) activităţilor diversificate ce apar cvasipermanent şi care trebuie
organizate şi conduse.
O întreprindere poate creşte (se poate dezvolta), diversificând produsele şi
accesând pieţe noi. Fenomenul este contemporan şi se asistă la o adevărată
explozie a complexităţii afacerilor, situaţie în care structurile organizatorice pot fi
tot mai greu separate de structurile afacerilor.

50
Consiliu de administraţie
Preşedinte
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

financiar operativ (productiv) comercial
Fig. 2.6. Modelul schematic al unei organizaţii productive
MANAGER
GENERAL
MANAGER
DE PROIECT
MANAGER
OPERAŢIUNI
Manager Manager Manager Manager

pentru Manager pentru Manager Resurse
Controlor Resurse Controlor
aprovizionare Umane aprovizionare Umane
Fig. 2.7. Modelul schematic managerial pentru o întreprindere

în perioada de producţie (înaintea începerii lucrărilor propriu-zise),
respectiv în stadiul de construcţie (investiţie)
În primii ani de după cel de-al Doilea Război Mondial, s-a trecut la structura
divizională (Divisional Structure).
Între 1949 şi 1969, în SUA, s-a constatat o creştere continuă şi accentuată a
complexităţii firmelor, care au trecut de la „firme de afaceri simple” la
„conglomerate diversificate” (Rumelt, 1974).
Între 1960-1970, în Marea Britanie, firmele cu structură divizională (care
reprezentau o treime din totalul companiilor britanice) au trecut la „conglomerate”,
care la sfârşitul perioadei înglobau două treimi din totalul structurii organizatorice
de afaceri (Channon, 1973).
În intervalul 1970-1980, tendinţa amintită a continuat să se manifeste,
ajungându-se pe plan mondial la semne vizibile de globalizare concretă.
În cadrul conglomeratelor, funcţionează firmele mici şi mijlocii, care, însă,
nu sunt ferite de complexitate.

51
2.4.2. Organigrama firmei
Organigrama firmei se sprijină pe aplicarea unor principii referitoare la admi-
nistrare, precum:
• Specializarea.
• Definirea funcţiei persoanei din schema de organizare (organigramă).
• Asigurarea corespondenţei între responsabilitate şi autoritate.
• Recunoaşterea top-managementului, respectiv a colectivului de conducere
(staff).
• Ierarhizarea.
Organigrama reprezintă principala tehnică de relaţionare în cadrul organizării.
Aceasta înfăţişează structura formală a firmei prin desenarea: 1) structurii
ierarhice şi a diferitelor niveluri de organizare; 2) componentelor structurii;
3) canalelor de comunicare între componente şi 4) a numărului de oameni care
ocupă compartimentele (arealele substructurale).
Astfel, este realizată o vizualizare simplă şi directă a structurii organizatorice.
Dreptunghiuri, pătrate, cercuri, limite verticale şi cele orizontale asigură
vizualizarea grafică a organigramei.
Autoritatea este consfinţită de organigramă în formule, precum: a) liniară, b)
a staff-ului, c) funcţională.
• Organigrama clasică (fig. 2.8) asigură codificarea personalului şi acti-
vităţilor în relaţii ierarhizate de subordonare.
Fig. 2.8. Tipul de diagramă clasică (personal şi activităţii)
• Organigrama pe domenii şi subdomenii (fig. 2.9) ierarhizează dome-

niile şi subdomeniile pornind de la planul firmei, determinând focalizări (concen-
trări ale atenţiei) pe grupe specifice de operaţii (investiţii, producţie, desfacere ş.a.).

52
Fig. 2.9. Tipul de organigramă focalizat pe domenii şi subdomenii
• Organigrama verticală indică ierarhizări pe succesiuni verticale, expri-

mând caracteristici din rândul celor specifice tipului de organigramă clasică.
• Organigrama diagonală evidenţiază ponderea descentrată dreapta sau
stânga faţă de top-management.
• Organigrama radială-sectorială evidenţiază amplasamentul pe un nivel
orizontal, cvasi-echipotenţial, a tuturor compartimentelor.
• Organizarea circulară păstrează concepţia radială, însă sectorizarea este
reprezentată de compartimente aflate în intercorelaţie şi intersecţiune.
• Organigrama de bare; se folosesc bare orizontale (longitudinale) variabile
ca dimensiune, ce cuprind nivelurile ierarhice.
• Organigrama liniară a responsabilităţilor în cadrul firmei prevede ampla-
samentul matricial al personalului, în raport cu responsabilităţile individuale şi de
grup pentru atingerea obiectivelor.
2.5. Criterii de bază în abordarea managementului

Criteriile şi cerinţele teoretice şi practice în abordarea managementului sunt:
– identificarea necesităţilor, cerinţelor şi a tendinţelor concrete de piaţă
(cererea) din domeniul productiv specific;
– cunoaşterea prevederilor legislaţiei;
– apelul la sistematizarea şi sintetizarea cunoştinţelor prealabile de natură
productivă în raport cu cererea;
– investigarea de ansamblu a fondului potenţial de resurse;
– contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinţelor;
– analiza cerinţelor şi formularea de principiu a ofertei;
– stabilirea clară a criteriilor:
1. Beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor.
2. Calitatea: se referă la produsul sau serviciul însuşi luat ca atare, la con-
ţinutul sau compoziţia lui.
3. Performanţe: se referă la întrebările ce şi cum privind produsul sau ser-
viciul specific.
53
4. Adaptabilitatea la variaţii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un
obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent aproape în orice plan sau
proiect.
5. Siguranţa.
6. Timp: se referă la obiective, cum ar fi: informaţii de la prospectarea pieţei,
variaţii de informaţii de piaţă ce trebuie plasate (înglobate) în intervale fixe etc.
7. Forma: priveşte calităţi, cum sunt: colorit, mărime, estetica produsului sau
a lucrării.
8. Cantitatea.
Obiectivele de mai sus determină sistemul de valori prin care se dirijează
eforturile. Indiferent de problema posibilităţilor de măsurare, formularea explicită a
criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie:
– compararea situaţiei cu altele din domeniul respectiv, pe plan intern şi
extern;
– formularea cadrului administrativ al agentului economic din domeniul
lucrativ luat în considerare;
– alocarea de resurse umane şi materiale, precedate de disponibilitatea
financiară (resurse proprii sau credite);
– determinarea completă a concluziilor de fezabilitate; prelevări şi preluări
de informaţii tehnologice şi de piaţă; aplicarea interdisciplinară a laturilor deci-
zionale; aplicarea creativă a managementului;
– implementarea valorilor de idei şi tehnici din domenii complementare
sau adiacente;
– obţinerea unui grad sporit de obiectivitate;
– analiza principiilor de conducere şi organizare;
– organizarea procesuală şi structurală mai precisă;
– folosirea rapoartelor de tip feedback pentru reglarea satisfacerii cererii,
pentru diagnosticare şi eliminare a disfuncţiilor;
– amplificarea eficienţei.
Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor şi cerinţelor, precum şi
adnotarea acestora pentru condiţii şi cerinţe specifice.
Tehnicile principale de abordare sunt:
– stadiul sistematic;
– cercetarea operaţională;
– metode matematice complexe, de natură statistică şi probabilistică;
– prelucrarea electronică a informaţiei tehnice şi economice;
– modele matematice, simulări;
– procedee de analiză a valorii şi a resurselor;
– diagnosticarea şi evidenţierea disfuncţiilor;
– aplicarea tehnicilor de conducere;
– investigaţii socioprofesionale;
– studii de condiţii industriale;
– studii tehnico-economice;
– proiecte de execuţie;
– detalii de execuţie;
– sisteme de control procesual, decizional şi al calităţii;
– analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.
54
De regulă, abordarea exclusivă a unei tehnici oferă o viziune strictă între
limitele de investigare ale aceluiaşi procedeu. Combinaţia tipurilor de investigare
determină concluzii mai sintetice, iar procedeele aplicate în parte pot confirma
funcţionalitatea sau sensul de transformare a diverselor subsisteme din mana-
gementul de ansamblu.
Optimizarea managerială exprimă cel mai ridicat nivel al rezultatelor obţi-
nute în cadrul firmei. Din mulţimea variabilelor posibile se extrage o alternativă de
organizare şi conducere care este considerată optimă dacă:
– se înregistrează cel mai scăzut consum de resurse;
– se evidenţiază cel mai scăzut cost;
– se maximizează nivelul rezultatelor obţinute;
– se înregistrează cea mai mare probabilitate de atingere a rezultatelor
scontate;
– se obţine maximizarea productivităţii şi maximizarea timpului.
2.6. Funcţii şi atribute ale proceselor de management

În cadrul unei firme se manifestă: a) procese de execuţie şi b) procese de
management (organizare şi conducere).
Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansamblul activităţii
dintr-o firmă. În cadrul proceselor de management se identifică situaţia în care o
parte din forţa de muncă din firmă acţionează asupra celorlalte părţi (a majorităţii),
cu scopul realizării eficienţei scontate.
Munca angajaţilor este integrată în firmă cu ajutorul unor metode şi tehnici
pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de management, el
identificând cele 5 funcţii principale în administrarea industrială (productiv-
economică) generală: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se poate partaja –
în raport de sarcinile şi modul lor de realizare – în următoarele 5 funcţii-atribute:
1. Funcţia de previziune. Aceasta reprezintă ansamblul proceselor ce deter-
mină obiectivele de bază ale firmei, precum şi resursele, alături de mijloacele
necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizează orizontul, gradul de
detaliere şi obligativităţile de îndeplinire a sarcinilor.
Prognozele acoperă un interval de cel puţin un deceniu, au caracter aproxi-
mativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele sunt explorative sau normative, iar
ansamblul de date are valoare indicativă.
Planurile focalizează intervalele între o lună şi 5 ani şi gradul de detaliere
este mai mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate. Ele au caracter obligatoriu.
Programele se referă la orizontul redus de timp (decadă, săptămână, zi,
schimb, oră). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii şi au grad ridicat de
certitudine.
2. Funcţia de organizare se referă la un ansamblu de procese cu ajutorul
cărora se delimitează acţiunile, respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi
gruparea lor pe posturi, compartimente, formaţiuni de muncă, în conformitate cu
55
diferite criterii economice, tehnice şi sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor
programate.
Sunt formalizate două subdiviziuni principale, şi anume: a) organizarea de
ansamblu a firmei şi b) principalele elemente componente ale firmei: producţia,
cercetarea-dezvoltarea, resursele umane şi altele.
3. Funcţia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile şi acţiunile
angajaţilor firmei şi ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficientă presupune existenţa unei comisii adecvate între nive-
lurile de management.
Coordonarea poate fi: a) bilaterală (şef-subordonat) şi b) multilaterală (între un
şef şi mai mulţi subordonaţi).
Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a potenţialului mana-
gerial.
4. Funcţia de antrenare determină angajaţii să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea
corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu realizarea obiecti-
velor firmei şi sarcinilor primite de aceştia.
5. Funcţia de evaluare are rolul de a compara performanţele firmei şi ale
subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele programate iniţial, cu scopul de a
elimina deficienţele ce pot fi constatate etapizat sau în final. Prin evaluare se
închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective într-un nou
ciclu productiv-economic.
2.7. Funcţiile managementului

2.7.1. Aspecte de bază
Aprecierea de bază în privinţa funcţiilor managementului este dominată de
lipsa unui clasament care să determine ierarhizări conceptuale şi de multivalenţă, a
elementelor componente ale fiecărei funcţiuni.
Funcţia generală integrativă de administrare este premisă a procesului
managerial complex. Aceasta corespunde rolului jucat de mulţimea de elemente,
care se referă la administrarea propriu-zisă.
H. Fayol a definit această funcţie, drept compunere de momente, cu referire la:
1) planificare;
2) organizare;
3) antrenare (dirijare);
4) coordonare;
5) control.
Din analiza conţinutului şi semnificaţiei mulţimii elementelor amintite,
rezultă, în principal că un număr de patru, respectiv: 1) planificarea; 2) organizarea;
3) antrenarea (dirijarea) şi 4) controlul, se manifestă preponderent, esenţializat în
procesul administrativ al entităţilor productiv-economice şi în managementul
general.

56
2.7.2. Planificarea
Nicio entitate productiv-economică nu poate funcţiona mizând pe impro-
vizaţie.
Anticiparea evoluţiei firmei înseamnă studiul viitorului.
Ca atare, planificarea în cadrul firmei vizează examinarea prezentului şi
raportarea etapelor viitoare la acesta.
Planificarea se concretizează cu ajutorul planului. Viziunea neoclasică asupra
planificării evidenţiază:
– stabilirea obiectivelor;
– formalizarea (vizualizarea) acestora.
Stabilirea obiectivelor în cadrul planificării este caracterizată de amplitudinea
lor în raport cu viitorul şi de specificaţii majore pentru firmă (fig. 2.10).
P t V
Obiective
Max
Politici
Direcţii
Amplitudine
Med
Programe
Metode
Norme Min
Specificaţie
Min Med Majoră
Fig. 2.10. Mărimea specificaţiilor şi amplitudinea procesului de planificare

în cadrul unei firme
P; V = prezent; viitor; t = timp
Procesul de planificare este, la rândul său, formalizat prin specificaţii de:

a) perioadă, b) amplitudine, c) conţinut, (fig. 2.11), fiind identificată planificarea
operaţională, cea tactică şi cea de ansamblu, strategică.

57
PERIOADĂ PERIOADĂ
Planificare
STRATE- Pe timp Operaţii Generic,
Formalizare de sus în jos
GICĂ lung majore Sintetic,
Global
Formalizare de jos în sus
Planificare Abordări
TACTICĂ Pe timp practice Detalii
mediu în firmă generice
Planificare
OPERAŢIO Detalii
-NALĂ Pe timp Micro- analitice
scurt orientări specifice
AMPLITUDINE
Fig. 2.11. Formalizarea tipurilor de planificare în cadrul firmei
Extinderea conceptuală a formalizării procesului de planificare se regăseşte,

practic, în tipuri diferite de planuri (fig. 2.12)
Tipuri de planuri în cadrul firmei
Procedurale Presupuneri Programatice Reglementative …
Proceduri Acţiuni în Programe Reguli

perioade
determinate
Fig. 2.12. Tipuri diferite de planuri în cadrul firmei
Dezvoltarea economică modernă reprezintă câmpul acţional favorabil pentru

diversificarea tipologiei de planuri, îndeosebi bazate pe informaţie şi folosirea
tehnologiilor informaţionale.
2.7.3. Organizarea
În teoria neoclasică a managementului, organizarea este cuantificată în
entitatea productiv-economică, asimilată cu organizaţia sau firma.
Organizaţia socială (firma) are o structură deliberat specifică şi este orientată
spre îndeplinirea anumitor obiective, deci obţinerea de rezultate.
58
Organizarea este considerată funcţie administrativă ca parte a procesului de
administrare în lanţul principal „planificare – organizare – dirijare – control”.
Se constată că organizarea are efecte cvasi-generale asupra fiecărui element
din lanţul funcţiilor de administrare.
În practică se întâlneşte organizarea instituţională (la nivel de firmă), însoţită
de organizarea intermediară (departamentală) şi cea operaţională (fig. 2.13).
CLASE DE REZULTATE
ORGANIZAR
Organizare E Firma ca
INSTITU- întreg La nivel
Formalizare de sus în jos
La nivel
ŢIONALĂ de firmă („tot de firmă
unitar”)
Formalizare de jos în sus
Nivel La nivel La nivelul

intermediar de Departa- fiecărui
de organizare departa- ente departa-
ment distincte ment
La nivel
Organizare de linii Linii La nivel
OPERAŢIO- tehnologi- tehnologi- descriptiv
NALĂ ce de ce şi analitic
execuţie distincte pe operaţii
CONŢINUT
Fig. 2.13. Tipuri de organizare în cadrul firmei
Formele diversificate de organizare, în perioada modernă sunt influenţate

hotărâtor de conţinutul şi rolul sistemului informativ şi a celui informaţional în
cadrul firmei.
2.7.4. Antrenarea. Dirijarea. Orientarea
Planificarea şi organizarea creează premise pentru declanşarea sistemului
operaţional al firmei, activitatea acesteia glisând pe direcţii, respectiv orientări ce
sunt supuse dirijării.
Direcţionarea firmei determină dinamism şi angajament cert pe drumul
obţinerii rezultatelor, respectiv al atingerii obiectivelor.
Se identifică:
– direcţionarea globală: firma este privită ca un „tot unitar”, iar drumul pe
care avansează este de natură strategică;
– direcţionarea departamentală: părţile distincte din structura organizato-
rică (departament, divizie, compartiment, birou, serviciu ş.a.) au în plan interme-
diar dirijări specifice, pentru atingerea obiectivelor aferente nivelului respectiv;
– direcţionarea operaţională: grupurile de angajaţi sunt orientate, respec-
tiv dirijate pentru creşterea antrenării în execuţia (realizarea) elementelor de rezul-
tat în cadrul firmei.
59
2.7.5. Controlul
În management, pentru noţiunea de „control” se întâlnesc interpretări variate,
precum:
– controlul este un „sistem automat, cibernetic” de reglare a stării şi
funcţionalităţii firmei;
– controlul este o funcţie coercitivă şi restrictivă;
– controlul este o funcţie de administrare în cadrul firmei.
Fazele principale, cvasi-clasice ale controlului sunt:
– stabilirea de standarde şi criterii;
– identificarea (observarea) disfuncţiilor;
– compararea cu standarde şi criterii recunoscute;
– acţiunea corectivă.
Prin control se înţelege posibilitatea firmei de a-şi fixa obiectivele, de a
evalua performanţele obişnuite şi de a-şi modifica şi stabili comportamentul, com-
ponenţa, structura sa. Sistemul trebuie să dispună, cel puţin parţial, de posibilitatea
unei autodirijări.
El trebuie, aşadar, să fie adaptabil şi autoreglabil.
După punerea în operă a unui proiect managerial (structura sa, organizarea
conducerii, norme, salarizare, intrări şi ieşiri materiale), dinamica productivă este
dominată de un vector din sistemul cibernetic reglator, şi anume, controlul.
În mod normal, managerii trebuie să-şi pună cvasicontinuu întrebările
următoare:
– care sunt obiectivele, la ce nivel şi ce standard?
– performanţele obiectivelor răspund progresului?
– bugetul răspunde cerinţelor?
– intrarea şi ieşirea resurselor (chiar şi cele evaluate) răspund realităţii?
– poate fi asigurată variabilitatea proiectului?
Răspunsurile pentru problemele de mai sus implică un ton managerial
distinct. Aceste răspunsuri se formulează pe datele de control managerial, care sunt
altceva decât controlul tehnologic. Fazele controlului managerial se ivesc atunci
când apar disfuncţii sau atunci când se face o diagnosticare a activităţii în
întreprindere.
Evaluarea managerială se referă la reţinerea şi analiza informaţiilor cu
scopul de determinare a relevanţei, adecvării, eficienţei, impactului, respectiv a
progresului entităţii productiv-economice în drumul acesteia pentru atingerea
obiectivelor asumate.
Relaţiile în cadrul unei entităţi sunt orientate, respectiv direcţionate manage-
rial. Pentru manifestarea orientării se iau în considerare principii de administrare,
precum:
– principiul unităţii de comandă;
– principiul delegării
– principiul proporţionării amplitudinii controlului;
– principiul de coordonare a relaţiilor funcţionale în cadrul firmei.

60
În privinţa controlului, principiile ce activează acţiunile corective sunt urmă-
toarele:
– principiul garantării (validării) obiectivelor (orizonturi de raportare);
– principiul definirii standardelor;
– principiul excepţiei (ceea ce este reţinut de către control);
– principiul acţiunii (operaţionalizarea corecţiei).
În planificare, orientare şi control se instituie relaţionări manageriale
intrinseci.
2.8. Principiile de bază ale organizării

În principal, se manifestă patru principii care guvernează organizarea forma-
lă într-o entitate productiv-economică, şi anume:
2.8.1. Principiul diviziunii muncii
Diviziunea muncii determină acceptarea şi difuzarea secvenţelor virtuale amin-
tite, în mulţimi cu factori înseriaţi, ce induc valenţe pozitive în organizarea firmei.
În context, se obţine standardizarea, respectiv simplificarea activităţilor pre şi
post-productive.
Sunt înfăţişate detalii ale sistemului operaţional-productiv, iar compartimen-
tarea permite studiul specific conţinutului muncii pe subsisteme, secvenţe sau
segmente productiv-economice.
Diviziunea muncii în managementul firmei se regăseşte pe trei nivele
administrative (fig. 2.14):
a) pe nivelul instituţional (în acest areal se întâlnesc conducătorii firmei,
respectiv top-managerii);
b) pe nivelul intermediar (supravegherea operaţională);
c) pe nivelul operaţional (format din supervizori, care administrează exe-
cuţia, respectiv operaţiunile productiv-economice).
ADMINISTRARE OPERAŢIONALĂ
(planificare, organizare, control)
ADMINISTRARE STRATEGICĂ
Directori Nivel
institu-
ţional
Supervizori Nivel intermediar

manageriali
Suprave-
ghetori
Nivel operaţional
Executanţi
Fig. 2.14. Evidenţierea nivelelor de organizare în cadrul unei firme

61
Se deduce că, în cadrul unei firme se manifestă raporturi şi proporţii între
administrarea strategică şi cea operaţională.
2.8.2. Principiul specializării
Specializarea este recunoscută ca fiind consecinţă a diviziunii muncii.
Secvenţele productiv-economice, considerate distinct, obţinute prin descompunerea
procesului complex de muncă şi producţie, sunt caracterizate de specificitatea
conţinutului, funcţiunilor şi rolurilor lor în cadrul firmei.
Separarea virtuală a „execuţiei” de „control” induce, de asemenea, specifi-
citate operaţională.
Acest proces de apariţie a „specificului” marchează operaţional apariţia
specializării.
2.8.3. Ierarhia şi ierarhizarea
Ierarhia, respectiv ierarhizarea în cadrul unei firme sunt consecinţe ale divi-
ziunii muncii.
Multitudinea de funcţiuni ale secvenţelor (lanţurilor) productive impun alo-
carea de ponderi de importanţă pentru fiecare dintre componentele evidenţiate
separat.
Ierarhizarea creează premisele distribuirii autorităţii în organizare şi condu-
cere pe niveluri ierarhice.
Autoritatea este distribuită pe arhitectura organizaţională a firmei şi este
acceptată de cei subordonaţi în structură.
2.8.4. Distribuirea autorităţii şi responsabilităţii
Organizarea formală asigură distribuirea autorităţii, inclusiv a responsabili-
tăţii pe diferite niveluri ale structurii organizatorice.
Se constată că, în egală măsură, autoritatea şi responsabilitatea se diminuează
cantitativ şi în conţinut de la nivelurile superioare (top-management) la cele infe-
rioare (executanţi).
2.9. Centralizarea şi descentralizarea managerială

2.9.1. Nivelul centralizat al luării deciziilor
Centralizarea semnifică focalizarea posibilităţilor luării deciziilor la nivelul
superior al ierarhiei din structura organizatorică a unei firme.
Decizia principală a centralizării înfăţişează anumite avantaje, precum:
– este posibilă formularea unei viziuni globale asupra firmei şi traiectoriei
acesteia;
– se înregistrează operativitate în construirea deciziei (pregătirea acesteia);
– este posibilă imprimarea coerenţei între obiective şi avansul global
articulat, consistent al firmei;
– sunt eliminate suprapunerile şi duplicitatea decizională;
– se reduc costurile de conducere.
62
În acelaşi timp, se identifică şi unele dezavantaje, precum:
– este discutabilă capacitatea decidentului singular şi exclusiv de a
recepţiona toate ecourile şi circumstanţele din cadrul firmei, care să fie luate în
considerare în pregătirea şi emiterea actului decizional, respectiv a deciziei;
– situaţiile involuntare din firmă nu sunt sesizate în totalitate de către
decidentul din poziţia centralizată, mai ales în situaţia în care contactul cu angajaţii
pe teme decizionale este redus sau inexistent;
– transmiterea deciziei luate pe o linie verticală, ce aparţine unei ierarhii
organizaţionale înalte, este costisitoare;
– este posibilă distorsionarea, modificarea, alterarea sau subevaluarea
conţinutului şi sensului deciziei, odată cu circulaţia sa de sus în jos, pe un traseu
organizaţional de mare înălţime.
2.9.2. Nivelul descentralizat al luării deciziilor
Descentralizarea permite distribuirea detaliilor deciziei sau a actelor de luare
a deciziilor, pe nivelurile medii şi inferioare ale structurii organizatorice din cadrul
firmei.
Premisele operaţionalizării descentralizării decizionale se referă la:
– necesitatea angajării nivelurilor medii şi inferioare în situaţii de a
dispune de capacităţi specifice de pregătire şi luare a deciziilor;
– deciziile de importanţă majoră, excepţionale se pot lua în manieră des-
centralizată, însă trebuie să existe posibilitatea consultării decidenţilor respectivi cu
persoanele aflate pe palierele organizaţionale superioare în cadrul firmei (top-
managementul entităţii);
– centralizarea decizională totală presupune eliminarea oricărui act de
supervizare sau supraveghere a nivelului ierarhic angajat în procesul decizional.
În acelaşi cadru conceptual, se identifică anumite aspecte programatice ale
firmei, care, de regulă, nu intră sub incidenţa descentralizării totale.
Dintre aceste amintim:
– identificarea şi înţelegerea problemelor fundamentale ale firmei;
– delegarea de autoritate;
– identificarea şi depăşirea incertitudinilor;
– traversarea de către firmă a situaţiilor de criză, atipice, neobişnuite.
Descentralizarea înregistrează avantaje, precum:
– se elimină „distanţarea” dintre inferiori şi superiori în cadrul firmei;
– persoanele decidente aflate pe o anumită locaţie organizaţională nu
cheltuiesc timp şi alte resurse pentru delocalizări temporare, în vederea pregătirii şi
luării deciziilor;
– eficienţa şi motivarea decidenţilor concentrează responsabilitatea, fiind
reţinută doar alternativa consultărilor cu superiorii, în cazurile de forţă majoră;
– sunt create premise pentru creşterea calităţii deciziei şi a actului
decizional; se evită excesele în conţinutul deciziei;
– operativitatea luării deciziei este crescută;
– permite formalizarea subentităţilor de tip „filială” ale firmei, capabile de
performanţe marcate de responsabilitate sporită.

63
Dezavantajele principale ale descentralizării sunt:
– nu este asigurată uniformitatea deciziilor; standardizarea sau tipizarea
actelor decizionale, pentru aceleaşi categorii de probleme, nu sunt de relevanţă sau
semnificaţie deosebită;
– între top-management şi nivelurile inferioare, abilitatea pentru luări de
decizii se instaurează tot mai mult prin relaţia de „coordonare”, în defavoarea
subordonării;
– nu este asigurată întotdeauna mulţimea de specialişti cu competenţe sau
cu performanţă decizională competitivă;
– este posibil ca pe nivelurile medii şi inferioare, abilitate cu responsa-
bilităţi de a lua decizia, să se constituie scări suplimentare de funcţionari, care cresc
aparatul birocratic al firmei;
– se manifestă un anumit subiectivism decizional, provenit din variabili-
tatea numerică şi calitativă a decidenţilor.
În mod practic, într-o firmă modernă se identifică un anumit raport optim
între centralizarea şi descentralizarea actelor decizionale.

64
CAPITOLUL 3
DECIZIA ÎN
MANAGEMENTUL GENERAL
MODERN

66
3.1. Definiţii privind conţinutul termenului „decizie”
3.1.1. Aspecte de bază
Decizia este acţiunea de determinare a modului de evoluţie a rezolvării unei
probleme, a unei cerinţe sau a îndeplinirii unei activităţi alegând felul de soluţio-
nare din mai multe alternative posibile.
Decizia este un produs şi în acelaşi timp un instrument al activităţii de
organizare şi conducere vizând stabilirea unui scop, a unor obiective, direcţii şi
modalităţi de îndeplinire a acestora.
Ţelurile (scopurile) izvorăsc dintr-o necesitate care poate fi obiectivă sau
subiectivă. Pentru ca obiectivele să fie atinse (îndeplinite) se realizează evaluarea
mijloacelor necesare şi se estimează consecinţele supunerii resurselor procesului de
transformări.
3.1.1.1. S i n t e z a d e f i n i ţ i i l o r p e n t r u d e c i z i e
Decizia este un instrument specific de exercitare a managementului (fig. 3.1).
Fig. 3.1. Sistematizarea unor definiţii pentru noţiunea de decizie
Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiţii, după cum
urmează:
− este alegerea unei direcţii de acţiune (H. Simon, 1960);

67
− elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele
(Rădulescu ş.a., 1983);
− afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune (Power ş.a., 2000);
− rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune
(F.G. Filip, 2002);
− cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune
(Whinston ş.a., 1996);
− alegerea unui plan de acţiune (Bonczek ş.a., 1984);
− formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minzberg, 1980);
− alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964);
− alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
− hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia
adoptată (dintre mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).
3.1.1.2. C l a s i f i c a r e a g e n e r a l ă a d e c i z i i l o r
Decizia este un act de răspundere socială şi reflectă voinţa oamenilor, intere-
sele şi nevoile lor care decurg din necesităţile vieţii economico-sociale în ansamblu.
Actul decizional, aplicat teoretic şi practic declanşează punerea în mişcare a
resurselor umane, materiale şi financiare.
Decizia este un semn calitativ distinct al procesului de conducere. Ea trebuie să
fie caracterizată prin:
• să fie fundamentată ştiinţific (să fie adoptată în conformitate cu cerinţele
legilor economice obiective ale dezvoltării societăţii umane);
• să fie în concordanţă cu condiţiile istorice concrete ale perioadei la care
se referă aplicarea;
• să fie în concordanţă cu tendinţele imprimate dezvoltării economico-
sociale, corespunzător dezvoltării societăţii în ansamblu;
• să fie luată de decidentul legal;
• să asigure eficienţă maximă;
• să se manifeste strict coordonată, respectiv corelată cu deciziile
anterioare luate pentru acelaşi domeniu sau problemă;
• să aibă precizie (să nu genereze interpretări diferite);
• să fie luată operativ;
• să pună în valoare, pe cât posibil toate resursele umane, materiale şi
financiare ale sistemului productiv-economic sau social supus transformărilor;
• să stimuleze iniţiativa oamenilor;
• să soluţioneze la timp contradicţiile;
• să fie clare, simple, concise;
• să aibă succesiune logică.

68
3.1.2. Cadrul aplicativ logic de luare a deciziilor
3.1.2.1. D e f i n i ţ i i ş i r e p r e z e n t ă r i
Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde (fig. 3.2):
1. recunoaşterea problemei;
2. diagnosticarea problemei;
3. căutarea alternativei optime;
4. selectarea unei alternative finale;
5. evaluarea, alegerea şi autorizarea deciziei.
Fig. 3.2. Structura modelului de reflectare a procesului decizional
Situaţiile decizionale întâlnite în viaţa practică a unei întreprinderi sunt diferite

şi diversificate în proceduri şi conţinut.
Clasificarea situaţiilor decizionale arată existenţa grupelor specifice după
criterii şi standarde derivând din cazuistica practică a firmelor.
Un manager are în vedere fundamentarea logică a luării unei decizii cu
ajutorul informaţiilor sau datelor de care dispune ori pe care le colectează pe căi
manageriale specifice.
Pentru a ajunge la o alternativă (variantă) decizională, managerii definesc:
1) scopul (scopurile) firmei şi 2) criteriul (criteriile) pe care să se bazeze formu-
larea alternativelor de acţiune, respectiv de luare a deciziilor.
Cadrul logic pentru luarea deciziilor are în conţinut manifestarea funcţiei
principale ale firmei pentru o situaţie dată, apărută în mediul interior sau exterior
acesteia.
Accentul principal (esenţial) în luarea deciziilor se pune pe raţionalitatea
acestora.
Orice decizie vizează viitorul apropiat (decizia are valoare şi utilitate res-
trânse dimensional) sau viitorul îndepărtat (responsabilitatea raţionalizării luării
deciziilor este crescută).
3.1.3. Etapele practice ale luării deciziilor
3.1.3.1. D e f i n i ţ i i ş i r e p r e z e n t ă r i
Decizia se referă la variante sau alternative viitoare care se însuşesc pentru
aplicare. În fapt, deciziile se referă la viitor, vizând alegerea unei stări viitoare.
Luarea deciziilor se regăseşte în toate palierele şi funcţiile managementului.

69
Aliniamentul principal pe care se sprijină luarea deciziilor este compus din
cinci momente (fig. 3.3) care în manieră logică se regăsesc în orice hotărâre umană.
Fig. 3.3. Compunerea aliniamentului principal
Iterarea şi reiterarea în procesul decizional este cvasi-permanentă. Corecţiile

(feedback-urile) sunt prezente în toate momentele ce fundamentează o hotărâre.
Baza de date (informaţii) formalizează problemele care se supun procesului deci-
zional programat sau neprogramat.
Idealul decidenţilor este de a lua decizii la niveluri cât mai joase în cadrul
firmelor.
Pe de altă parte, o anume „raţionalitate constrânsă” (H. Simon, 1970) se
obţine prin ajustarea comportamentului, respectiv creşterea bagajului de cunoştinţe
referitoare la organizare şi conducere.
Cei ce îşi desfăşoară munca într-un mediu complex pot fi depăşiţi de procese
şi fenomene necunoscute, nesesizabile în anumite etape.
Se constată că nu se întâlneşte raţionalitate ideală, completă în nicio situaţie
decizională complexă.
Căutarea unui rezultat care să corespundă aspiraţiei sau dorinţei decidentului
se înfăptuieşte prin abordări practice, iterative.
O decizie complet raţională (în plan teoretic) presupune identificarea şi
cunoaşterea în totalitate a factorilor (elementelor) decizionale, abordarea fiind de
natură mecanicistă.
Criteriul principal decizional este legat de „valoarea aşteptată”, care satisface
sau nu decidentul.
3.1.4. Decizii în procesul de planificare în cadrul unei firme
O firmă funcţionează într-un mediu ambiant caracterizat, în general, de
complexitate şi competiţie.
În context economic modern, o firmă trebuie să facă faţă competiţiei interne şi
competiţiei externe, fapt pentru care apare ca stringentă întocmirea strategiei de
funcţionare şi adaptare la provocările din mediu.
Este deci firesc, ca o firmă să-şi întocmească o strategie economică şi tehnică
internă, care la rândul său este compusă cu strategia economică şi tehnică externă.
Latura „externă” semnifică extinderea acoperirii competiţionale.
Exigenţele generale ale unei strategii se referă la capacitatea de confruntare a
firmei în manieră eficientă în mediul economic competiţional în exterior.
70
Totodată, firma trebuie să răspundă exigenţelor consumatorilor la care se
adaugă adaptabilitatea structurală sporită a entităţii la aceleaşi provocări din mediul
economico-productiv şi comercial.
Strategia economică a firmei este susţinută de politica economică, remar-
cându-se faptul că se impune formularea de acţiuni specifice pentru aplicarea
strategiei respective.
Într-o firmă există un circuit decizional al identificării acţiunilor pentru pune-
rea în aplicare a unei strategii economice.
Strategia firmei pentru o perioadă se bazează pe disponibilitatea practică a
firmei de a „planifica” şi aplica prevederile planificării.
Ansamblul de planuri, ca o colecţie de documente scrise imperative ce se
referă la strategia şi politica firmei devine instrumentul decizional fundamental în
context managerial modern, care asigură funcţionarea firmei în direcţii impuse şi
cu rezultate dorite.
Între planificarea economică cu caracter complex şi cea economică internă este
instaurat un set de interrelaţionări. Pe fiecare nivel de interrelaţiune managerii firmelor
acţionează cu deciziile adecvate.
Planificarea indicativă şi planificarea imperativă se deosebesc de programare,
care păstrează în mod esenţial caracterul orientativ impus.
Economia liberă de piaţă este caracterizată de un indice de densitate ridicată a
planificării şi programării în palierul ierarhic organizaţional care se referă la
microeconomie, respectiv la întreprinderile mici şi mijlocii.
Planificarea economică internă este frecvent derivată conceptual din planifica-
rea economică, cu caracter complex.
3.1.5. Conţinutul comunicării în procesul luării deciziilor
3.1.5.1. A s p e c t e g e n e r a l e
Comunicarea are sensuri multiple, urmare a dezvoltării tehnologiilor şi a
profesionalizării metodelor de acţiune pentru transmiterea de mesaje.
Comunicarea a devenit un mod de viaţă în societatea globală.
Procesul de comunicare se regăseşte în conţinutul unor ştiinţe precum:
cibernetica, filozofia, istoria, sociologia, biologia, economia, ştiinţele politice ş.a.
Etapele istoriei comunicării, în principal, sunt următoarele:
– perioada semnelor şi semnalelor;
– perioada vorbirii;
– perioada scrisului;
– perioada tiparului;
– perioada comunicării de masă;
– perioada comunicării computerizate.
3.1.6. Sistemul managerial informaţional-decizional al unei firme
Sistemul de management este un ansamblu coerent de metode, tehnici şi pro-
ceduri manageriale, informaţionale şi organizaţionale.

71
Esenţa managementului constă în capacitatea de a ordona sistemul productiv-
economic pe baza informaţiilor, dirijând şi reglementând acţiunile acestuia pentru
atingerea obiectivelor prestabilite. Angajaţii găsesc şi se regăsesc într-un puternic
câmp informaţional.
În sens larg, ca noţiune, informaţia managerială este considerată „ceea ce se
comunică”. Informaţia este de fapt o noutate care oferă fapte, fenomene, elemente
şi tendinţe în sfera productiv-economică, până la momentul în care subiectul
ierarhic le recepţionează.
Informaţia pentru management reprezintă mesajul ce conţine elemente
recunoscute de director, până la momentul luat în considerare.
Activitatea productiv-economică nu poate fi condusă exclusiv pe baza
intuiţiei, experienţei, dorinţelor, intenţiilor sau a unor iniţiative spontane.
Informaţia reprezintă în procesul decizional, un element strategic. Nu orice
ştire reprezintă informaţia, ci numai aceea care înlătură nedeterminarea.
Studiul informaţiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale
acestora şi a unor concluzii de natură internă şi externă.
Informaţiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natură
politică, economică ai firmei.
Pentru definirea generală a sistemului informaţional-decizional în domeniul
productiv-economic, se porneşte de la înfăţişarea caracteristicilor managementului,
ce se reflectă în procesul de elaborare, fundamentare şi implementare a deciziilor
ce susţin eforturile pentru atingerea unor ţeluri.
Informaţiile manageriale reflectă starea, situaţia sau condiţiile de producere a
unor evenimente productiv-economice. Aceste informaţii sunt numite „de stare”.
Surprinderea acestei informaţii în traseu îi conferă anumite caracteristici de
tranziţie (intermediare), ceea ce determină o valorificare în plan productiv-economic
în măsura în care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenită
ca obiectiv:
– informaţie finală, care cel mai adesea este considerată convenţională
într-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nouă variabilă de
stare în câmpul informaţional;
– informaţie pe traseu vertical (ascendent/descendent) – contribuie la
configurarea fluxului de date spre top-management sau spre etajele intermediare
din structura productiv-economică;
– informaţie pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între instituţiile
aceluiaşi stat) la conjugarea eforturilor firmei în atingerea obiectivelor cu conţinut
stabil;
– informaţie internă/externă – reprezintă intrările şi ieşirile de date din
familia instituţională locală a firmelor sau din mediul productiv-economic de
ansamblu;
– informaţie endogenă – evidenţiază categoria de date şi elemente
necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia (născută în mediul
productiv-economic de ansamblu);
– informaţie exogenă – reprezintă acţiunea de externalizare a informaţiei
de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
– informaţie inclusivă – semnifică agresiunea, respectiv forţarea intrării
de date (elemente) în structura productivă stabilă a unei firme.
72
3.1.7. Metode de prognoză în sprijinul luării deciziilor
3.1.7.1. A s p e c t e g e n e r a l e
Luarea deciziilor în sistemele complexe este facilitată de proiecţia stărilor
viitoare ale acestor sisteme. În cadrul acestor stări se pot aplica decizii care să deter-
mine transformări permanente spre noi stări.
Stările viitoare trebuie prognozate.
Ştiinţele previziunii se bazează pe investigaţiile care sunt dirijate în studierea
evaluărilor viitoare.
Prognozele subiective sunt înlocuite treptat de prognozele mai obiective
realizate prin metode de previziune mai laborioase cu ajutorul cărora se apreciază
tendinţele şi valorile viitoare ale alternativelor de funcţionare şi dezvoltare a unei
firme (entităţi) către un orizont de timp dat.
3.2. Decizia – moment fundamental în munca managerilor

3.2.1. Asupra procesului decizional
Luarea deciziei, ca proces de selecţie a unei alternative dintr-o mulţime de
alternative aferente unui domeniu sau activităţi, reprezintă esenţa planificării sau a
programări indicative.
Un plan sau un program implică existenţa resurselor şi a unei orientări care
până la un anumit nivel de acţiune se pot cuantifica prin analize sau studii
(programare).
Decizia însă, reprezintă un moment esenţial, respectiv un pas concret în
planul sau programul aplicativ al firmei.
Cu ajutorul acesteia, activitatea şi acţiunile entităţii pot fi influenţate cvasi-
permanent, rapid şi cu potenţial ridicat de schimbare (catalizare) a procesului
productiv-economic.
De altfel, managerii consideră că, munca lor în fruntea firmelor, este carac-
terizată esenţial de luarea de decizii cu privire la cine, unde, când şi cum trebuie să
acţioneze pentru înfăptuirea obiectivelor.
Se observă că decizia face parte din viaţa curentă, zilnică a fiecăruia. În
intervalul de derulare a unei acţiuni intervine judecata fiecărui act şi în mod virtual
fiecare decizie poate influenţa mişcările (paşii) următori, generând variante de
planuri de avans spre obiectivele ce trebuie atinse.
În context poate să apară şi stereotipismul, respectiv managementul tipizat
prin folosirea comenzilor butoanelor aferente sistemelor expert care declanşează
decizii.
Este de subliniat faptul că formulele amintite se pot pune în practică în baza
unor studii sau cercetări sistematice, procedând la analize care să modularizeze
deciziile ce au grad ridicat de repetativitate.
Premisele procesului decizional se regăsesc în prima etapă, după startul
declanşat de manager în activitatea sa prin care el se hotărăşte să acţioneze pentru
schimbarea sau pentru imprimarea unei direcţii în firmă. Managerul urmăreşte
transformările ce trebuie că le suferă sistemul pe care îl organizează şi conduce.
73
Premisele se referă la împrejurări, motivaţii, dorinţe ş.a. cuantificate ca
necesităţi.
În continuare, se formulează variante (alternative) pentru problemele care, dacă
sunt rezolvate generează soluţii ce pot servi atingerii obiectivelor entităţii.
Fiecare variantă (alternativă) este examinată şi evaluată în raport cu obiecti-
vele propuse spre a fi atinse.
Cea mai dificilă operaţie în întregul proces decizional se dovedeşte a fi alegerea
variantei sau alternativei convenabile care, în fapt oferă soluţia acceptată pentru
activităţile şi acţiunile viitoare ce pot conduce la atingerea obiectivelor (scopurilor)
din programul (planul) entităţii.
Formularea concretă a deciziei ţine deja de sistemul normativ acţional în
cadrul firmei, având în vedere că acum este necesară „construcţia“ managerială, în
baza elementelor deja formulate prin parcurgerea etapelor din procesul decizional.
În final, se trece la implementarea deciziei. De altfel, în munca managerială se
realizează frecvent analize de capacitate şi potenţial dovedite de manageri în sensul
dinamizării prerogativelor pentru a lua decizii:
a) modul de angajament al persoanelor ce conduc în procesul decizional
propriu-zis;
b) felul în care formulează deciziile;
c) modul cum se transpun practic (şi cu ce rezultate) aceste decizii.
Conducerea are drept funcţie principală luarea deciziilor care să formalizeze
programul de acţiune a firmei în viitorul apropiat şi în perspectivă.
Tema deciziilor stabileşte modul cum trebuie luate deciziile raţionale, într-un
cadru logic, fundamentat ştiinţific şi bazat pe realităţi.
Aşadar, procesul decizional contribuie la realizarea actului decizional corect,
când se realizează informarea (documentarea) decidentului cu date necesare
analizei, prelucrării şi stabilirii variantei optime de acţiune.
3.2.2. Sinteza conţinutului noţiunii de proces decizional
Fazele prin care o situaţie decizională este conştientizată determină, prin
compunere, un proces decizional.
Therret, Raisinghani şi Minzberg (1976) arată că modelul care reflectă un
proces decizional are în structura sa următoarele elemente:
− recunoaşterea problemei;
− diagnosticarea problemei;
− căutarea alternativei optime;
− proiectarea alternativei optime;
− selectarea unei alternative finale;
− evaluarea, alegerea şi autorizarea deciziei.
După H. Simon (1960) un proces decizional cuprinde:
− colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
− clasificarea problemei decizionale;
− conştientizarea problemei decizionale;
− identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
74
− alegerea principiului evaluării;
− stabilirea elementelor necesare evaluării;
− alegerea deciziei;
− implementarea deciziei.
3.3. Sistemul decizional al firmei

3.3.1. Principiile funcţionării sistemelor
Acţiunile exterioare, precum şi fluxurile materiale fizice sunt recepţionate în
zona productivă iniţială a sistemului managerial, denumită intrare, în cazul
conducerii, elementele identificabile exprimate sunt informaţiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recepţionare sau o
mulţime de conexiuni prin care mediul exterior acţionează asupra sistemului.
Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul managerial
acţionează asupra altor sisteme.
Rapiditatea manifestării efectelor marchează caracteristicile elementare ale
variabilelor de ieşire (output).
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat
superior, în condiţiile unui mediu care produce perturbaţii, poartă denumirea de
valoare de comandă.
Adaptabilitatea este însuşirea sistemului de a menţine neschimbată la ieşire
valoarea de comandă în condiţiile unui mediu perturbator.
Relaţia „intrare-ieşire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna explicabilă
prin cauzalităţi liniare, clasice, ci mai degrabă prin cauzalităţi specifice, ce pot fi
înţelese prin conceptul de stabilitate.
Menţinerea stării la ieşire, independent de modificările intrării, poartă denu-
mirea de stabilitate.
În natură este întâlnită homeostaza, care reprezintă stabilitatea pentru siste-
mele biologice, respectiv menţinerea unei organizări superioare, deja câştigată.
Stabilitatea se realizează prin:
1) echilibru;
2) homeostază;
3) perfecţionarea structurii (autoorganizare şi instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a conexiunilor între limite (normale),
sistemul îşi va păstra comportamentul.
Soluţia managerială rezultă din mulţimea de valori specifice ale variabilelor
de decizie care determină nivelul cerut al rezultatelor.
Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin: 1) autoreglare şi 2) autoorg-
anizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza
valoarea de comandă, care se manifestă atunci când fluxul decizional se depărtează
de această valoare de comandă.
Legătura inversă (feedback) este capacitatea sistemului de a realiza perma-
nent conexiuni şi influenţe corective dinspre ieşire în zona de reglare (procesare).
În fig. 3.4, este redată schema unui sistem managerial cu autoreglare şi
autoorganizare.
75
Robusteţea sistemului managerial indică proprietatea unei soluţii manageriale
admisibile de a rămâne valabilă în context perturbator sau de imprecizie operaţio-
nală.
Intrări S Ieşiri
Fig. 3.4. Sistem cu reglare şi autoorganizare

S = sistemul managerial; R= reglator
Capacitatea de sarcină a „dispozitivului” de reglare reprezintă nivelul pertur-

baţiei pe care o poate prelua reglatorul.
La perturbaţii excesive, reglatorul se poate bloca, iar ieşirea se depărtează de
valoarea de comandă, urmând ca sistemul să se dezorganizeze; într-o astfel de
situaţie apare necesitatea intervenţiei din afara sistemului, pentru reorganizare şi
pentru deblocarea reglării.
3.4. Sprijinirea actului de luare a deciziilor

Managementul singular, unipersonal nu corespunde mediului ambiant pro-
ductiv-economic, devenit complex şi multidimensional la începutul mileniului III.
De aceea, managerii, respectiv decidenţii colectivi apelează la subsisteme şi
sisteme referitoare la rutine, subrutine, algoritmi, tactici ş.a. care prin conjugare
devin suportul sistemic al luării deciziilor.
Cunoaşterea umană este nelimitată, însă accesul la cunoaştere este diferenţiat
în funcţie de capacitatea celui ce are tentativa de procesare a elementelor deci-
zionale.
Din acest motiv se recurge la abordarea interfeţelor pentru a se ajunge la
subsistemele de suport ale mecanismului (procesului) de luare a deciziilor.
Sistemele de sprijin ale procesului decizional contribuie la luarea aşa-numitei
„decizii bune”, corespunzătoare, preponderent obiectivată.
În principal, se are în vedere abordarea a două aliniamente post-interfeţe,
respectiv:
− accesul la bazele de date interne, respectiv externe;
− accesul la strategii şi tactici, ale căror modele subliniază operaţionalitatea
activităţilor dintr-un număr, de regulă finit, de alternative (variante).
În esenţă, procesul decizional vizează pachetul decident-baze de date, strategii
şi tactici, ale căror elemente interacţionează semnificativ.
Modelele se află la dispoziţia decidentului sub forma unei colecţii de
alternative strategice şi tactice.
76
3.5. Elemente de metodologie generală de luare a deciziilor
Deciziile trebuie să se dovedească a fi cât mai obiective şi fundamentate
ştiinţific.
În context, metodologia generală de luare a deciziilor prevede mai multe
etape (fig. 3.5):
1) Formularea obiectivului. Pe baza posibilităţilor tehnice, tehnologice,
organizatorice, economice ş.a. se stabilesc obiective care se supun urmăririi pentru
realizare. Un obiectiv este o problemă ce necesită soluţii.
2) Alegerea şi studierea informaţilor. Pentru atingerea obiectivelor sunt nece-
sare informaţii cu grad ridicat de relevanţă, caracterizate prin actualitate, acurateţe,
oportunitate şi precizie.
2. Alegerea
1. Formularea şi studierea 3. Elaborarea 4. Obţinerea 5. Omologarea
obiectivului informaţiilor modelului rezultatelor modelului
6. Luarea 7. Operaţionalizarea
deciziei deciziei (implementare)
Fig. 3.5. Metodologia generală de luare a deciziilor
Sursele de obţinere a informaţiilor sunt endogene (din interiorul firmei, din

bazele proprii de date) şi exogene (din exteriorul firmei, respectiv din mediul
ambiant).
3) Elaborarea modelului. Faza incipientă a elaborării modelului de luare a
deciziilor este caracterizată de separarea valorilor comandabile de cele
necomandabile, respectiv a variabilelor controlabile de cele necontrolabile.
Studiile de prognoză, respectiv elementele de sprijin decizional derivate din
aplicarea metodelor şi tehnicilor de prognoză servesc elucidării stării, respectiv
evoluţiei variabilelor necontrolabile, urmărindu-se în particular determinarea frec-
venţei apariţiei acestora şi a modului de manifestare (cauze şi consecinţe).
Între variabile se definesc corelaţiile posibile şi se exprimă interdependenţele.
Elementele enunţate, la rândul lor, servesc activităţii de formalizare a relaţii-
lor analitice ale modelului, prin care se definesc condiţiile sau restricţiile proble-
mei, precum şi funcţia scop (obiectiv), care semnifică criteriul-limită.
Mărimile care intră în proces (inputs) sunt legate între ele, ca rezultat al
legităţii manifestării relaţiilor funcţionale de necesitate impusă de consum în timpul
transformărilor din sistem.
Un model trebuie să semene cu realitatea pe care o reprezintă.
Modelul poate fi izomorf (când prezintă aceleaşi caracteristici şi asemănarea
cea mai accentuată cu originalul) sau homomorf (când concordanţa este parţială).

77
Totuşi, asemănarea modelului cu realitatea, de cele mai multe ori este
limitată.
Concluziile obţinute prin rezolvarea unui model, de regulă au valabilitatea
izvorâtă din premisele tematice pe care se bazează.
Relaţiile matematice ale modelului se pot exprima în funcţie de unele
variabile independente, care la rândul lor pot fi controlabile sau necontrolabile.
În principal, modelele se grupează în: 1) deterministice; 2) probabilistice; 3)
statistice; 4) strategice.
4) Obţinerea rezultatelor. Atingerea diferitelor obiective manageriale se
bazează pe acceptarea unor criterii pe baza cărora se determină acţiunea de
optimizare a modelelor.
Alegerea unui singur criteriu de optimizare nu este satisfăcătoare.
Reprezentarea modelelor printr-o singură funcţie semnifică implementarea
criteriului economic de limită când variabilele controlabile sunt exprimate prin
relaţii cantitative.
3.6. Formalizarea etapelor procesului decizional

Procesul de luare a deciziilor începe cu stabilirea obiectivelor (ţelurilor) (I),
se identifică problema decizională (II) şi se caută alternativele de derulare a
activităţilor (III) (fig. 3.6).
(PD)
Po D Pn D (3.1)
Se identifică şi starea de predecizie (P0D), respectiv post-decizie (PnD). Între

aceste două stări se petrece procesul decizional propriu-zis (PD).
Procesul de luare a deciziilor
(I) (I)
Obiective
(II) (II)
Problema decizională
(III) (III)
Alternative de derulare a activităţilor
Alegerea finală a variantei (alternativei) optime căutată
Fig. 3.6. Etape ale procesului decizional
Starea de predecizie este caracterizată de: 1) incertitudine, 2) empirism,

3) nedeterminări, 4) anxietate (stare de încordare, respectiv consum psihic pentru
căutarea de variante de derulare a activităţilor care pot fi sesizate numai virtual).

78
Starea de post-decizie are caracteristici ce relevă certitudinea, vizualizarea
fizică a rezultatelor a căror expresie sunt variantele (alternativele) fizice, concrete
care determină progrese în derularea activităţilor.
Experienţa joacă rol important în starea predecizională, în timp ce pragma-
tismul se înfăţişează în plenitudinea sa în starea postdecizională.
3.7. Factorii limitatori în stabilirea

obiectivelor la luarea deciziilor
Managerii urmează să înţeleagă că pentru o activitate (acţiune) se poate stabili
doar un număr limitat de obiective (ţeluri).
Recunoaşterea factorului limitator al numărului de obiective determină
concentrarea elaboratorului deciziei pe un număr acceptabil de alternative căruia îi
corespunde un anumit obiectiv (ţel) principal şi obiective derivate corespunzătoare.
În căutarea mai multor alternative, managerii (individuali sau colectivi)
trebuie să recunoască limitarea obiectivelor la un număr care formalizează
aliniamentul critic fezabil al soluţionărilor.
Astfel, este realizată claritatea şi acurateţea procesului pentru favorizarea
selectării celei mai acceptabile alternative.
Descoperirea factorului limitator de obiective este dificilă, deoarece un
manager, în procesul decizional, nu poate fi oprit în a formula variante cât mai
numeroase de hotărâri, acesta fiind stăpânit de încredinţarea că între ele se află
alternativa convenţională cea mai acceptabilă.
În cazul existenţei unui program unic – stabilit să funcţioneze pe un interval
strict de timp dat –, factorul de limitare devine o constantă care ajustează economia
deciziei.
Pentru situaţii similare (programe identice), într-un alt interval de timp dat,
acest factor poate dobândi relativitate şi importanţă practică nouă, specifică în
viitoarea alternativă de plan (program).
De exemplu, o firmă îşi propune să achiziţioneze echipamente hard din domeniul
componentelor ultraperformante, caz în care factorul limitator al obiectivului devine
constantă (nu există altă variantă de computerizare decât la acel nivel ultraperformat).
Însă o decizie similară, într-un alt interval de timp, poate deveni limitată (prin
acţiunea factorului limitator). Este luată în considerare necesitatea instruirii
prealabile a personalului care va trebui să operaţionalizeze tehnica de calcul
respectivă, acest aspect devenind obiectiv complementar, ce nu poate fi neglijat
însă în economia deciziei.
3.8. Evaluarea alternativelor şi alegerea

în procesul de luare a deciziilor
Delimitarea alternativelor reprezintă doar o etapă în procesul decizional.
Faza următoare semnifică trecerea la evaluarea alternativelor respective, în vederea
obţinerii datelor de selecţie care să facă eligibilă o variantă pentru a servi atingerii
obiectivelor.

79
Pornind de la premise critice, stabilind obiectivele prin evaluarea şi alegerea
alternativei de acţiune se închide procesul decizional.
Alegerea reprezintă acţiunea prin care se acordă preferinţă unei anumite
acţiuni sau operaţiuni, eliminându-le pe celelalte.
Alegerea se bazează în principal pe evaluare, respectiv pe calculul economic
al performanţelor manifestate ca intenţie şi aplicate în fluxurile productive de către
manager.
Sunt examinate şi calculate avantajele fiecărei alternative, precum şi incon-
venientele ce pot apărea la implementare.
În sens larg, se porneşte de la soluţionarea problemei satisfacerii necesităţilor
(a multitudinii de trebuinţe), luând acea decizie care implică alegerea unei
alternative în detrimentul celorlalte posibile.
Ordinea ierarhică a valorilor conferă apropierea de raţionalitate a alegerii,
exprimându-se în principal preferinţele şi oportunităţile.
Actele de preferinţă pentru o alternativă au la bază un sistem de aprecieri şi
evaluări.
Evaluarea este focalizată pe valoarea-scop ce are caracter generalizator, iar
normele de apreciere sunt concretizate prin indicatori (costuri, preţuri, eficienţă,
rentabilitate, profit ş.a.).
Compararea variantelor se bazează pe indicatori (factori) cantitativi. Aceştia
pot fi măsuraţi şi impuşi (de exemplu, costurile de producţie sau timpul).
În procesul decizional se manifestă şi factori calitativi, netangibili fizic
(nemăsurabili direct), precum: calitatea relaţiilor de muncă (a forţei de muncă), riscul
tehnologic sau mediul politic intern şi internaţional în conexiune cu afacerile firmei.
Sunt înregistrate numeroase cazuri când sisteme productive fezabile, forma-
lizate pe baza unei alternative alese corect, sunt afectate de calitatea relaţiilor
umane (greve, atitudini şi comportament cu disfuncţii ale personalului angajat ş.a.).
Alegerea unei alternative va fi dominată de echilibrul dat de evaluarea prin
factori cantitativi şi deopotrivă calitativi.
Evaluarea variantelor poate beneficia de tehnici specifice analizelor manage-
riale, când veniturile suplimentare sunt comparate cu costurile suplimentare.
Dacă obiectivele prevăd maximizarea profitului, se poate aprecia că acest
deziderat este îndeplinit atunci când veniturile suplimentare sunt proporţionale (sau
egale) cu costurile suplimentare.
Analiza managerială se foloseşte, de asemenea, atunci când trebuie comparaţi
diferiţi factori între ei, dar nu numai cei ce se referă la costuri şi venituri.
De exemplu, optimul valorilor comandabile (ieşiri) din fluxul tehnologic
poate rezulta şi din noua proporţionalitate între noi intrări şi noi ieşiri de resurse în
procesul transformărilor.
Palierul optimizat se obţine prin expresia dată de performanţele fluxurilor
(eficienţa cât mai ridicată a maşinilor şi echipamentelor).
● Experienţa joacă încă un rol important în procesul alegerii, deoarece
cuantificarea prin imagini şi rezultate a fenomenelor asemănătoare, petrecute în
condiţii similare, devine indiciu palpabil, sesizabil pentru decident.

80
● Experimentele înseamnă avans pe căi unice, noi, generând alternative
conştient originale, bazate însă evolutiv pe îndeplinirea unor cerinţe minime
ştiinţifice.
Experimentele au un cost, care satisface sau nu – în final – un rezultat.
Rezultatele simulării şi interpretarea lor se referă la:
– cuantificarea bazei de date pentru zona rentabilităţii scontate;
– sesizarea disfuncţiilor şi a altor tipuri de neajunsuri, precum şi modali-
tăţilor de eliminare a acestora;
– conturarea unei mulţimi a factorilor incerţi şi a combinaţiilor dintre
aceştia;
– modalităţi de eliminare a incertitudinilor;
– raportul risc/rentabilitate/eficienţă.
● Cercetarea şi analiza constituie tehnicile efective cele mai folosite în
selectarea (alegerea) alternativelor.
Între restricţii, variabile, parametri şi premise se realizează conexiuni bazate
pe rezultatele cercetării şi analizei lor.
3.9. Asupra termenului „decident”

Persoana care are atribuite sarcini, autoritate şi responsabilităţi de a hotărî
reprezintă factorul acţional primar, fundamental în procesul de luare de decizii.
Ea poartă denumirea de decident.
Decidentul poate fi:
– individual;
– colectiv.
De regulă, decidentul posedă cunoştinţe de natură:
– profesională;
– managerială.
3.10. Comportamentul decizional

Felul comportării pentru luarea deciziilor nu beneficiază de o definiţie strictă,
însă acesta presupune utilizarea unor proceduri, tehnici şi manifestări care se
compun şi se înfăţişează acţional în grupul sau colectivitatea ce devine mediu
ambiant decizional.
Problemele de organizare (structuri organizaţionale) şi cele de management,
soluţionate într-un mediu lucrativ (operaţional) semnifică un anume comportament
operaţional.
Obiectivele, cărora li se adaugă deciziile, contribuie împreună la evaluarea
schimbărilor şi la proiectarea dezvoltării firmei.
În numeroase cazuri obiectivele sunt integrate.
Compunerea obiectivelor facilitează luarea deciziilor cu caracter de sinteză,
cuantificând progresul posibil de înregistrat în cadrul firmei.
Deciziile sunt luate ca proces orientat pe: 1) obiective curente; 2) obiective
economice şi 3) obiective culturale (simboluri în colectivitate).

81
Ca atare, comportamentul decizional este disipat pe structura organizatorică
şi pe obiectivele principale ale firmei.
3.11. Funcţiile şi responsabilităţile managerului

în procesul de luare a deciziilor
Poziţia managerială implică angajamentul persoanei respective în procesul
decizional.
Dintre aceste funcţiuni se enumeră: 1) managerul ca executiv; 2) managerul
ca persoană cu activitate de planificare; 3) realizator de politici ale firmei;
4) calitatea de expert; 5) poziţii reprezentative (de reprezentare a firmei);
6) controlor al activităţilor şi situaţiilor interne ale firmei, inclusiv a celor
relaţionale; 7) persoană care emite aprecieri sau măsuri critice faţă de rezultatele
firmei şi ale angajaţilor; 8) exemplu pentru personalul angajat; 9) simbol al entităţii
ce creează, organizează şi conduce; 10) elaborator de ideologii de funcţionare a
companiei (standarde, criterii de comportament) ş.a.
Luarea deciziilor este influenţată accentuat de stilul managerului.
Stilul autoritarist (autocrat) presupune focalizarea puterii managerului asupra
executanţilor (grupului), situaţie în care decizia este exercitată autoritar, impunând
realizarea politicilor şi procedurilor stabilite strict de manager pentru atingerea
obiectivelor firmei.
Stilul democratic presupune exercitarea deciziei într-o strânsă legătură cu
membrii grupului sau cu grupul în sine, considerat „un tot” participativ.
Se identifică un număr de cinci stiluri de management decizional, şi anume:
1) Stilul autocratic, în care managerii folosesc informaţii şi date în timp real
pentru soluţionarea problemelor.
2) Stilul autocratic, în care liderii recurg la colectarea informaţiilor şi datelor
de la subordonaţi, însă luarea deciziilor le aparţine în manieră exclusivă.
3) Stilul consultativ, în care managerul implică subordonaţi reprezentativi să
formuleze, în manieră individuală, propuneri de decizii.
4) Stilul consultativ, în care managerul procedează ca la punctul 3), însă nu
are conexiuni neapărat cu subordonaţi reprezentativi, ci cu membrii din masa largă
a grupului.
5) Stilul decizional, în care se ţine seama de poziţia sugerată participativ de
către grup.
3.12. Decizia individuală

Decidentul, respectiv managerul are o sferă de cuprindere a activităţilor în
entitatea în care este plasat cu răspundere şi autoritate delegată.
Investirea managerului cu autoritate decizională determină situaţii în care
acesta poate lua hotărâri în mod autonom, individual.
Decizia individuală este cea luată de către o persoană (manager sau exe-
cutant) care se referă nemijlocit la propria sa activitate.

82
3.13. Decizia colectivă
În cele mai frecvente cazuri, un număr de persoane sunt abilitate în regim de
„grup” pentru luarea deciziilor colective.
Deciziile colective apar în consiliile de administraţie, respectiv în adunările
generale ale acţionarilor în cadrul firmelor.
Ele se referă cel mai adesea la soluţii cu caracter strategic şi mai puţin tactic,
ce pot caracteriza esenţial activităţile întreprinderii.
Nivelul de muncă, respectiv de fundamentare a deciziilor colective, de obicei
este superior, în comparaţie cu cel al deciziei individuale.
3.14. Delegarea pentru decizie

3.14.1. Delegarea
Delegarea reprezintă o funcţie managerială necesară transferată la o persoană
sau grup de persoane pentru desfăşurarea efectivă a operaţiilor productiv-
economice în cadrul entităţii (proprietate de stat sau privată).
Totodată delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se referă la raporturi dintre persoane în calitate de titulare ale
anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă scurtă de aplicaţie.
Elementele componente ale procesului de delegare, în principal, sunt urmă-
toarele:
a) atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini
ce-i revine de drept prin organizarea formală;
b) atribuirea competenţei formale subordonatului, pentru libertate decizională
şi de acţiune.
c) alocarea responsabilităţii obligă noul executant să realizeze sarcina dele-
gată.
Autoritatea semnifică dreptul de a lua decizii, în condiţiile în care top-manage-
mentul firmei induce această abilitare (investind subordonatul cu o capacitate
specifică de a lua hotărâri).
Responsabilitatea înseamnă asumarea obligaţiei de către subordonat de a
munci astfel încât, prin deciziile sale (sub semnul autorităţii), să se obţină perfor-
manţele stabilite de către top-management.
3.14.2. Tipuri de probleme decizionale
În funcţie de informaţiile disponibile referitoare la probabilităţile de apariţie a
rezultatelor aferente diferitelor strategii, în procesul decizional se identifică proble-
me de tip: a) determinist; b) nedeterminate şi c) statistice.
În cazul problemelor deterministe se consideră că fiecare strategie poate da
naştere la un singur rezultat, situaţie în care se foloseşte pentru decizie criteriul
utilităţii maxime.

83
Problemele nedeterminate se referă la cazul când nu există nicio informaţie
cu privire la rezultatele ce s-ar putea obţine.
Pentru evaluare decizională se pot folosi: a) sistemul maxi-min (mini-max);
b) criteriul maxi-min generalizat şi c) criteriul regretului.
În practică apar destul de rar probleme nedeterminate.
Atunci când se dispune de evaluări ale probabilităţii de apariţie a rezultatelor
aferente diferitelor strategii se iveşte posibilitatea maximizării utilităţii medii (se
înregistrează frecvenţele relative sau se pun în aplicare considerentele deciden-
tului).
Rezultatele determinate în anumite puncte sau pe intervale convenţionale se
regăsesc pe scările de măsură care se compun cu ajutorul funcţiilor de transfer.
Criteriul de decizie este dependent de:
– siguranţă (cu referire la problemele deterministe);
– risc (cu referire la problemele statistice);
– incertitudine (cu referire la problemele nedeterminate).
Tipurile de probleme sunt diferenţiate datorită faptului că, realitatea
înconjurătoare fiind complexă, solicită formulări adecvate, specifice pentru situaţii
particulare sau generale.
3.15. Tehnici şi modele de luare a deciziilor

în condiţii de certitudine
3.15.1. Matricea de selecţie a criteriilor
O metodă de ierarhizare, respectiv de clasificare şi selecţie este cea a matricei
de selecţie a criteriilor.
Fiecărui criteriu i se alocă o pondere de importanţă. Criteriile se compară
între ele şi se realizează exprimarea binară a alegerii (1 = da; 2 = nu).
Pe diagonala matricei se trece cifra 1, iar nivelul de importanţă al oricărui
criteriu rezultă din însumarea valorilor înregistrate pe coloane.
Nivelul cel mai mare de importanţă identificat la un anumit criteriu, îl fac pe
acesta eligibil.
Varianta optimă este cea care determină avantajele cele mai mari, aplicând
criteriul stabilit ca primă importanţă în ierarhizare.
Ca atare, se trece la o etapă nouă, mai rafinată, a procesului decizional, şi
anume transformarea consecinţelor în utilităţi care ierarhizează convenabil
(favorabil) variantele decizionale.
3.15.2. Utilitatea globală
O anumită variantă decizională este potenţial deţinătoare de utilitate.
Teoriile economice exprimă utilitatea drept element de maximizare a satis-
facţiei consumatorilor.
Utilitatea în procesul decizional poate lua valori în intervalul [0; 1] (1 = utilita-
tea este maximă; 0 = utilitatea este nulă).

84
Criteriul de maxim exprimă faptul că valorile sunt considerate cu atât mai
bune cu cât sunt mai mari.
Criteriul de minim arată că valorile sunt cu atât mai bune cu cât sunt mai
mici.
3.15.3. Metoda ELECTRE
Aceasta contribuie la raţionalizarea procesului decizional, bazându-se pe mai
multe criterii de optimizare.
În esenţă, varianta optimă este cea preferată (care surclasează) celelalte
alternative decizionale.
Într-o primă etapă se calculează utilitatea variantelor pentru fiecare criteriu de
optimizare. Se procedează, în continuare, la alocarea de coeficienţi de importanţă
pentru fiecare criteriu.
Pentru variantele care intră sub incidenţa deciziei (alternativele decizionale)
se realizează calculul coeficienţilor de concordanţă, respectiv discordanţă.
3.15.4. Raţionalizarea deciziilor multicriteriale
în condiţii de certitudine
Într-o primă variantă, în această metodă (care reprezintă o extinere a metodei
ELECTRE) se consideră că, criteriile de alegere sunt echi-importante (au indici
calitativi similari pentru caracterizarea importanţei).
Fazele aplicării raţionalizării deciziilor multicriteriale în condiţii de certitu-
dine sunt:
– formalizarea matricei consecinţelor date de alternativele decizionale;
– ordonarea variantelor aferente fiecărui criteriu, procedând la ierarhizarea
descrescătoare a consecinţelor acestora, obţinând matricea specifică;
– realizarea unei noi matrici, care indică de câte ori o variantă ocupă un loc
bine determinat (considerat convenţional);
– ierarhizarea finală a variantelor după o funcţie de agregare, respectiv după
valorile descrescătoare ale acestei funcţii.
3.15.5. Tabelul decizional
Deciziile cu caracter operativ şi periodice deţin pondere din ce în ce mai
ridicată în totalul deciziilor luate de un manager în condiţiile creşterii complexităţii
tehnice, tehnologice în întreprindere, complicarea conţinutului relaţional al pieţei ş.a.
Tabelul decizional structurează mulţimea deciziilor în patru cadrane:
• cadranul i (N-V) – cuprinde descrierea obiectivelor (cerinţelor) decizionale;
• cadranul ii (S-V) – se referă la acţiuni sau operaţii posibile;
• cadranul iii (N-E) – înfăţişează combinaţii de obiective, respectiv cerinţe
decizionale;
• cadranul iv (S-E) – oferă combinaţii de operaţii sau acţiuni posibile, care
semnifică „variantele decizionale”.
Avantajul aplicării tabelului decizional se regăseşte în operativitatea obţinerii
diferitelor combinaţii de obiective şi cerinţe decizionale.
85
3.16. Decizii luate în condiţii de certitudine
Conceptual, acest tip de decizie, în condiţii de certitudine, este considerat
simplu, direct, cu eficienţă cuantificabilă imediată.
Matricea elementelor de decizie în condiţii de certitudine are o singură
coloană.
Managementul activităţilor în condiţii de certitudine reprezintă cazul deci-
zional fericit, care, totuşi, uzual este întâlnit cu frecvenţă mai redusă în procesele
complexe.
3.17. Decizii luate în condiţii de risc

Acţiunile viitoare sunt întotdeauna caracterizate de risc. Neconcordanţa dintre
diferite rezultate posibile induce riscul, ca element de măsură a diferenţierilor între
rezultate favorabile sau nefavorabile.
Deciziile în condiţii de risc sunt din categoria celor ce apar real în câmpul
productiv-economic şi sunt caracterizate de un nivel de complicaţie suficient de
ridicat.
În procesul de luare a deciziei în condiţii de risc intervin stări multiple ale
mediului ambiant.
Stările posibile ale mediului ambiant pot fi evaluate de către managerul
decident pe baza unor informaţii determinate. În acest scop se folosesc instrumente
statistice, matematice, fiind luate în considerare probabilităţile de realizare a
fiecărei stări.
Riscul este un element component al procesului decizional, el reflectând
variaţia distribuţiei rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile rezultatelor
respective.
Managerul poate dovedi împotrivirea faţă de risc, atunci când îşi impune
atitudinea de a determina evoluţia procesului tehnico-productiv numai pe bază de
certitudine.

în condiţii de risc
3.18.1. Speranţa matematică
Metoda speranţei matematice evidenţiază faptul că primul caz descris (luarea
în considerare a unui singur criteriu) reprezintă o particularitate a celui de-al doilea
(luarea în considerare a mai multor criterii).
Într-un tabel-matrice sunt aşezate pe coloana principală (de început) variantele
decizionale şi în continuare, pentru stările condiţiilor obiective se enumeră criteriile
luate în considerare.
De regulă, criteriile decizionale luate în considerare sunt caracterizate de
independenţă.

86
3.18.2. Arborii decizionali
În esenţă, un arbore decizional precizează natura şi consecinţele ce decurg
din adjudecarea (alegerea) unei variante posibile.
Evenimentele sunt marcate prin noduri. Activităţile recunoscute, luate în
considerare sunt marcate prin legături între noduri. Nodurile şi legăturile sunt
recunoscute ca elemente ce prefigurează consecinţele variantelor examinate.
Pentru fiecare variantă din grafic se rezolvă calcule care evidenţiază efectele
ce se obţin.
Frecvent, pentru calculele economice ale celor patru variante (pentru
exemplul menţionat) se realizează şi estimările actualizate ale beneficiilor (cu o
cotă de actualizare prestabilită sau corectată în timp util).
Varianta care oferă efectul economic maxim este aleasă pentru aplicare.
3.18.3. Simularea decizională
Frecvent, modelarea proceselor reale în mod direct nu este caracterizată de
satisfacţie. Este necesar să se construiască „modele fictive”, care să simuleze
realitatea.
Metoda Monte Carlo poate răspunde unei astfel de cerinţe.
Într-o primă fază, în cadrul acestei metode, se recurge la modelarea varia-
bilelor aleatoare care au o lege de repartiţie dată.
În continuare, se formalizează modelul probabilistic al procesului sau siste-
mului real, pentru ca în final să se apeleze la problemele teoriei statisticii şi
estimaţiei.
Metoda Monte Carlo vizează obţinerea pe calea experimentelor, prin simulare
a realizărilor unei variabile aleatoare repartizate uniform.
În context, generarea unor variabile aleatoare cu o lege de repartiţie dată
(modelarea) se bazează pe modelul probabilistic al proceselor reale, validat prin
analiza statistico-matematică a calităţii estimaţiilor furnizate de metoda propriu-zisă.
În studiul fenomenelor şi proceselor reale, modelarea variabilelor aleatoare
legate între ele reprezintă „simularea”.
O mulţime dată de evenimente alcătuieşte spaţiul evenimentelor elementare.
Elementele acesteia se numesc puncte.
Introducerea măsurii (a măsurii de probabilitate) permite definirea integralei
aferente unei funcţii reale măsurabile pe spaţiul evenimentelor.
Evenimentele au o anumită probabilitate de apariţie.
Pe câmpul de evenimente, o variabilă este aleatoare dacă este similară cu
orice funcţie reală măsurabilă, care ia valori finite. Variabilele aleatoare care diferă
pe o mulţime de măsură finită nulă se consideră egale.
Pentru orice variabilă aleatoare se defineşte în mod univoc o funcţie de
repartiţie, respectiv o repartiţie a variabilei respective. Ca atare, există o funcţie de
repartiţie caracterizată de densitatea de repartiţie sau densitatea de probabilitate.

87
3.18.4. Luarea deciziilor prin examinarea compusă
Managerii individuali sau colectivi trebuie să ţină seama de gama largă de
factori caracteristici de mediu pentru fenomene şi de parametrii proceselor asupra
cărora se emit decizii ce se presupun a fi aplicate.
De aceea, examinarea unilaterală sau singulară a unei situaţii menţine
calitatea deciziei la un nivel incomplet de relevanţă.
Compunerea condiţiilor şi consecinţelor reprezintă calea mai obiectivată de
luare a deciziilor.
Se disting următoarele aliniamente de compunere:
– după mediul ambiant (decizii în condiţii de risc, de incertitudine sau
certitudine);
– după orizontul de timp (decizii curente, tactice, strategice);
– după natura decidentului (decizii unipersonale sau de grup);
– după periodicitate (decizii unice sau repetitive, care la rândul lor pot fi
periodice sau aleatorii);
– după numărul de criterii (unicriteriale sau multicriteriale).
Examinarea compusă conduce la posibila evaluare a „tăriei” deciziei.
3.19. Decizii luate în condiţii de incertitudine

Incertitudinea reprezintă situaţia în care rezultatele unei decizii nu sunt
sigure. În manieră formală, în caz de incertitudine, rezultatele acoperă un număr de
variante (alternative) posibile.
Decizia în condiţii de incertitudine este adoptată de manager atunci când
acesta nu dispune de informaţiile corespunzătoare pentru a stabili, cel puţin pe baze
statistice, probabilităţile de realizare (apariţie) a stărilor mediului ambiant firmei.
Anumite criterii şi reguli formalizează decizia în condiţii de incertitudine,
atunci când acestea sunt flexibile şi reprezentative ca aplicare pentru situaţii
particulare, specifice.
Dintre acestea amintim:
– criteriul decizional al raţionalităţii insuficiente;
– criteriul decizional al regretelor;
– criteriul decizional optimist;
– criteriul decizional pesimist.
Aplicând criteriile de mai sus (care nu sunt limitative), se obţine o mulţime
finită de soluţii, din care trebuie aleasă una, considerată convenabilă.

în condiţii de incertitudine
3.20.1. Definiţii pentru incertitudine şi risc
Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor, urmare a
caracterului impredictibil a unui proces de management sau din cauza cunoştinţelor
insuficiente de organizare şi conducere într-un moment dat.
88
În context, incertitudinea se referă la nesiguranţa obţinerii rezultatelor în
urma unor acţiuni manageriale.
Riscul pur care generează şi susţine incertitudinea reprezintă o situaţie
managerială accidentală şi se referă la probabilitatea ca subiectul managerial să
piardă.
Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea atât de a
pierde cât şi de a câştiga.
Riscul inovativ se referă la profitul managementului care trebuie să recu-
pereze unele acţiuni şi au succesul scontat.
La nivel macroeconomic se manifestă şi alte categorii de risc, care determină
menţinerea incertitudinii, precum:
– riscul social provocat de evenimente sociale majore, care influenţează
(induc perturbaţii) managementul;
– riscul politic determinat de evenimente politice marcante, care afectează
societatea şi mediul productiv-economic în ansamblu;
– riscul economic ca rezultat al dezechilibrelor economice, care modifică
atitudinile şi acţiunile manageriale.
La nivelul macroeconomic deschis se manifestă şi riscul de ţară (de natură
politică sau economică).
3.20.2. Abordarea pesimistă (tehnica Wald)
Aceasta constă în alegerea celei mai mari dintre performanţele minime.
Criteriul Wald este apreciat ca fiind pesimist. Este utilizat în alegerea unei
variante acceptabile în perioada de aplicare managerială trecând prin toate stările
de mediu estimate.
Cu ajutorul unui criteriu (tehnic) se aleg cele mai mici performanţe ale
fiecărei variante, selectându-se din rândul acestora cea mai mare, pe baza crite-
riului mini-max.
3.20.3. Abordarea optimalităţii (tehnica Hurwitz)
Multitudinea de variante formulate pentru diferite fluxuri de activităţi în
cadrul unei firme oferă cuantificarea efectelor economice (minim sau maxim).
Rezultatele calculelor sunt aşezate matricial.
Pentru mediul economic exterior firmei se emit proiecţii sau programe de stare.
Pentru o stare S1 se acordă o probabilitate p1 de apariţie (manifestare), iar
pentru o stare S2 o probabilitate p2.
Îndeplinirea unei variante (aplicaţie) sau a alteia cu probabilităţile p1 (favo-
rabile) şi p2 (nefavorabile) conduce la certitudinea (de valoare 1) că, într-un fel sau
altul, se manifestă minimizarea sau maximizarea rezultatelor.
3.20.4. Tehnica decizională optimistă
În condiţii de incertitudine, regula optimistă apelează la principiul maxi-max.
În esenţă, se urmăreşte definirea unei variante pentru care, practic, în cadrul
firmei se pot obţine cele mai mari avantaje (maxime) în cea mai favorabilă stare
(maximă) a condiţiilor obiective.
În mod concret, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor.
89
Din rândul acestora, se alege (se reţine) utilitatea maximă, care, la rândul său,
va desemna varianta considerată optimă.
3.20.5. Abordarea proporţionalităţii (tehnica Bayes-Laplace)
Criteriul Bayes-Laplace se bazează pe motivarea insuficientă a stărilor de
variaţie a mediului economic, pentru un interval prognozat de timp t.
Într-o astfel de situaţie, fiecărei stări estimate (presupuse) i se acordă probabi-
litate egală de apariţie şi manifestare.
3.20.6. Abordarea minimizării regretelor (tehnica Savage)
În context însă, există şi celelalte variante, care pot oferi valori (efecte) bene-
fice, însă acestea se consideră posibilităţi nevalorificate.
Se procedează la calculul diferenţelor efectelor între variante, apoi din
matrice se alege varianta ce oferă cea mai mare posibilitate nevalorificată (din
criteriul maxim). Apoi, dintre aceste posibilităţi nevalorificate se alege cea minimă
(cea mai mică).
3.21. Tehnici şi modele generale de luare a deciziilor

3.21.1. Decizii prin cercetări operaţionale
3.21.1.1. A s p e c t e g e n e r a l e p r i v i n d c e r c e t a r e a o p e r a ţ i o n a l ă
în procesul decizional
În teoria deciziei se consideră că luarea unei decizii considerată a fi „bună”
nu este suficientă pentru un manager, decizia adoptată trebuie să fie „optimă”.
Termenul de cercetare operaţională a fost utilizat pentru prima dată în 1939.
Dacă o funcţie de conducere este divizată în mai multe subfuncţii diferite,
este necesar ca toate aceste noi decizii să fie integrate. Funcţia executivă realizează
această integrare.
Îndeletnicirea grupelor de examinare a unor probleme pentru decizii repre-
zintă cercetarea de tip operaţional.
Se indentifică cercetarea de tip operaţional prin:
1) analiza operaţională (operational analysis);
2) evaluarea operaţiilor (operations evaluation);
3) cercetarea operaţiilor (operations research);
4) analiza sistemelor (systems analysis);
5) evaluarea sistemelor (sistems evaluation);
6) cercetarea sistemelor (systems research);
7) ştiinţa organizării şi conducerii (management science).
3.21.1.2. F o r m u l a r e a o b i e c t i v e l o r d e c i z i o n a l e
în problemele de cercetare operaţională
Orice manager urmăreşte prin luarea deciziilor să obţină cerinţe care să con-
ducă la consolidarea şi dezvoltarea firmei.

90
Consolidând resursele se asigură posibilitatea derulării cheltuielilor. Venitu-
rile trebuie dezvoltate.
Ca atare obiectivele unei probleme decizionale se focalizează pe maximizarea
veniturilor şi minimizarea cheltuielilor în condiţiile consolidării resurselor (maximi-
zarea diferenţelor dintre venituri şi cheltuieli).
3.21.1.3. Analiza sistemului supus procesului decizional
Cunoaşterea sistemului şi a mediului ambiant clarifică, în principal, următoa-
rele aspecte:
– Cine este cel care ia (efectiv) deciziile?
– Cine este cel ce are responsabilitatea luării deciziilor?
– Care sunt variabilele controlabile?
Răspunsurile pentru posibilele întrebări de mai sus, în faza de analiză a
sistemului nu se pot colecta dintr-o mulţime inertă de expresii (răspunsurile nu
există ca atare, inerte, independente). Ele sunt rezultatul analizei, de regulă a
diagnosticului, care înregistrează şi descrie „simptomele” sistemului.
3.22. Decizii prin teoria aşteptării

3.22.1. Aspecte generale privind modelele de aşteptare
Fenomenele de aşteptare fac parte din sistemul decizional, fiind luată în
considerare servirea cu caracter de masă întâlnită în diverse domenii de activitate
(industrie, telecomunicaţii, transport, comerţ ş.a.).
În problemele de servire deciziile urmăresc îmbunătăţirea calităţii servirii.
Sistemele de aşteptare au clienţi care cer să fie serviţi.
Momentele în care ei se aşează la rând se numesc momente de sosire.
Intervalul dintre momentul sosirii unui client şi momentul în care el este
servit se numeşte timp de aşteptare.
Clienţii sunt serviţi de către staţiile de servire (canale, ghişee).
Timpul scurs pentru satisfacerea serviciului cerut de client se numeşte timp
de servire.
Suma dintre timpul de aşteptare al clientului şi timpul de servire este cunos-
cută sub denumirea de timp total de aşteptare.
Problema principală în aplicarea elementelor de teoria aşteptării la elaborarea
deciziilor constă în stabilirea şi justificarea cheltuielilor materiale necesare pentru
atingerea unui nivel dat al calităţii servirii în fenomenele de aşteptare cu caracter de
masă.
Caracteristicile principale ale modelului de aşteptare sunt:
– timpul de aşteptare;
– perioada de ocupare;
– numărul de unităţi de sistem;
– factorul de servicii sau intensitate relativă de trafic.

91
3.23. Decizii prin teoria grafurilor
3.23.1. Aspecte conceptuale
Orice activitate managerială are 1) un început, 2) derularea propriu-zisă a
acţiunii şi 3) un sfârşit (rezultat).
Aprecierile de mai sus se regăsesc în noţiunea de „graf”, care – simplificat –
înseamnă un arc între origine (Po = punct de pornire) şi rezultat (P1 = punct final)
(fig. 3.7).
G (graf) P1
Po (arc)
Fig. 3.7. Reprezentarea simplificată a unui arc de graf
Un graf poate fi orientat sau neorientat.

Considerând un graf neorientat:
G = (X, U) (3.2)
unde: X = mulţimea vârfurilor;
U = mulţimea muchiilor (arcelor).
Graful poate fi descris în plan, reprezentat prin segmente care unesc
perechi de vârfuri.
Lanţul este o succesiune de vârfuri (oricare două vârfuri consecutive ale
lanţului sunt unite pentru arc).
Ciclul reprezintă un lanţ în care vârful iniţial (originea) este legat de vârful
final (rezultatul) printr-un arc.
Graful este conex dacă oricare dintre două vârfuri se leagă printr-un lanţ.
Structurile arborescenţei se regăsesc în probleme de stocare, căutare şi
localizare a informaţiilor, în reprezentarea grupurilor sociale ş.a.
În anumiţi algoritmi de optimizare se realizează explorarea drumurilor care
unesc rădăcina cu punctele finale ale arborescenţei. Drumurile sunt asociate
decizional cu anumite soluţii posibile ale problemei. Mulţimea de soluţii conţine şi
soluţia optimă.
3.24. Simularea pentru luarea deciziilor

Simularea experimentează la scară redusă modelele prin procedee specifice,
urmărindu-se obţinerea de date şi condiţii asupra realităţii.
Un model matematic pentru decizie prin simulare cuprinde:
– variabile şi parametrii de intrare (variabilele iau valori determinate, iar
parametrii de intrare au valori neschimbate);
– variabile şi parametrii de ieşire (variabilele au valori determinate, iar
parametrii de ieşire sunt consideraţi „comandabili”);
– variabila timp (marchează momente atinse în evoluţia modelării).
92
Modelele de decizie prin simulare sunt:
– analogice (reproduc fizic condiţiile reale ale unui sistem);
– numerice (folosirea unor modele matematice şi logice pentru descrierea
comportamentului).
3.25. Decizii prin teoria jocurilor
3.25.1. Definirea conceptuală a jocului pentru decizii
Teoria jocurilor este o descriere matematică a anumitor fenomene sociale
supuse procesului decizional.
Pentru a atinge un anumit scop trebuie adoptată o decizie dintr-o mulţime de
decizii posibile.
Tendinţa de a analiza şi compara posibilităţile pentru alegerea unei decizii
este caracteristică activităţilor raţionalizate.
Decizia optimă este legată de „optimalitate”, considerată un concept complex,
definit prin conturul şi conţinutul unui model.
Teoria jocurilor este o ramură a cercetării operaţionale, care vizează
adoptarea deciziilor în situaţii de competiţie, respectiv de conflictualitate.
În context, se ia în considerare acţiunea unui anumit număr de factori
raţionali independenţi (ce urmăresc fiecare un anumit obiectiv, scop), care sunt
folosiţi în alegerea deciziilor proprii.
Totuşi, aceşti factori decizionali sunt dependenţi prin rezultate (depind de
ansamblul tuturor deciziilor).
Situaţia de mai sus este cuantificată în conceptul matematic denumit joc.
Jucătorii aleg câte o decizie (fac o „mutare”) dintr-o mulţime finită de
variante (alternative).
Regulile prevăd când se termină jocul şi faptul că în final fiecare jucător
beneficiază de un „câştig” (recompensă) ca rezultat al desfăşurării jocului şi
acţiunii tuturor jucătorilor.
Câştigul înseamnă utilitatea ataşată diverselor rezultate.
În teoria utilităţii, scopul acţiunilor umane (a managerilor decidenţi) este
maximizarea utilităţii.
Teoria deciziei beneficiază, în context, de principiul optimalităţii.
Se consideră că principiul utilităţii maxime nu reflectă întotdeauna în mod
universal decizia optimă.
3.26. Decizii curente
Acest tip de decizii este determinat de amploarea şi orizontul implicaţiilor pe
care le au asupra firmei. Sunt vizate obiective şi sarcini individuale sau specifice.
Orizontul de timp pentru aplicare este „imediat” sau „scurt”.
Deciziile curente sunt mai frecvente decât celelalte tipuri de decizii
(corelative, individuale, strategice ş.a.). Ele sunt luate la nivel mediu şi inferior în
structura organizatorică a firmei.
În fapt, deciziile curente sunt expresia cuantificată a deciziilor strategice şi
tactice care sunt urmărite pentru aplicare pe termen mediu şi lung.
93
3.27. Decizia tactică
Deciziile tactice reprezintă modalităţi de transformare a deciziilor strategice
în activităţi şi acţiuni concrete, aplicabile în câmpul productiv-economic.
Ele se referă la probleme cu complexitate redusă, nefiind vizate activităţile de
ansamblu, ci mai degrabă obiective, ţinte, sarcini pe domenii, bazat pe programe de
durată scurtă şi medie.
3.28. Decizia strategică
Aceasta se referă la probleme de complexitate ridicată, care pentru rezolvare
impun resurse şi programe pe termen lung.
Decizia strategică este adoptată de decidenţi în structuri organizatorice
superioare.
Practica organizării şi conducerii firmelor arată că deciziile strategice au
frecvenţă mai redusă decât cele curente sau tactice.
Adesea, în experienţa managerială sunt exprimate puncte de vedere diferen-
ţiate asupra conţinutului noţiunii de „strategie” şi ca atare şi asupra deciziei care ar
putea să fie considerată „strategică”.
Pentru unii manageri o „strategie” este un document scris, similar unui „plan
corporativ”. Pentru alţii, strategia ţine loc de „program”, vizând proiecţii pe termen
lung (cel mai adesea 5 ani).
Decizia strategică este necesară în afaceri din următoarele motive principale:
– defineşte o anumită direcţie de mers;
– determină corectarea eforturilor;
– induce consistenţă;
– asigură flexibilitate;
– poate fi planificată sau neplanificată.
În funcţie de planificare sau neplanificare, o strategie poate lua formă
specifică de operare prin:
– determinarea de decizii specifice;
– delimitarea poziţiilor ocupate de o afacere în planul relaţional productiv-
economic;
– înfăţişarea culturii organizaţionale a firmelor.
3.29. Luarea deciziilor pentru motivarea muncii
Motivarea este descrisă ca un termen de direcţionare şi asigurare a persis-
tenţei muncii, respectiv a acţiunii angajaţilor.
Personalul angajat preferă angajamentul sau aderă la o direcţie (orientare) sau
alta a unei acţiuni (activităţi) în procesul muncii şi persistă (se angajează) în
derularea acesteia, pentru o anumită perioadă, înfruntând problemele şi dificultăţile
ce pot să apară în context.
Potrivit unor autori se arată că pentru motivare este necesară convergenţa a
patru caracteristici:
1) motivarea este un fenomen tipic individual;
2) motivarea are conţinut obişnuit „interacţional”;
3) motivarea poate fi „multi-afectată”;
4) caracteristicile motivaţionale determină şi previzionează un anumit com-
portament.

94
În practica managerială este recunoscută relaţia funcţională pe care se
bazează performanţa, şi anume aceea că rezultatele obţinute într-o firmă sunt în
funcţie de produsul dintre abilitatea angajaţilor (statutul şi pregătirea lor profesio-
nală) şi motivare (motivaţie).
Munca, la rândul său, poate greva şi influenţa, respectiv genera:
1) rezultate economice;
2) satisfacţie intrinsecă sau implicită;
3) relaţii sociale (de regulă, de grup).
● Teoria ierarhizării nevoilor se bazează pe nevoile exprimate de om pentru
proces, formulând ierarhic cinci niveluri ce depozitează cerinţe motivaţionale
specifice: 1) nevoi psihologice (hrană, aer, odihnă prin somn, plăceri, activităţi
casnice obişnuite, comportament matern ş.a.); 2) nevoi de securitate (protecţie,
siguranţă, securitate, apărarea avutului personal ş.a.); 3) nevoi afective (activităţi
sociale, de prietenie ş.a.); 4) nevoi de stimă şi apreciere (respectul, autorespectul,
independenţă personală şi libertate, prestigiu, statut personal, recunoaştere,
aprecieri ş.a.); 5) autosatisfacerea unor nevoi (dezvoltarea şi împlinirea propriului
potenţial).
● Modelul nevoilor ierarhizate modificate se referă la trei niveluri
motivaţionale de bază: 1) nevoi legate de existenţă (motivarea existenţei umane,
supravieţuirea, nevoi materiale, de siguranţă şi psihologice); 2) nevoi relaţionale
(relaţii cu mediul social, afilieri, stimă, prestigiu ş.a.); 3) nevoi de creştere (dez-
voltarea propriului potenţial, autoapărarea ş.a.).
● Teoria motivării prin factori analogi igienizării cuprinde referiri la:
1) politica firmei şi a administraţiei; 2) supravegherea muncii; 3) salariul (nivel);
4) relaţiile interpersonale şi cu cei ce controlează (supervizează); 5) condiţiile de
muncă.
● Teoria realizării (finalizării) motivaţiei se bazează pe: 1) afiliere; 2) putere;
3) realizări concrete.
● Teoria referitoare la „ce se aşteaptă de la muncă” se bazează pe trei
variabile cheie, şi anume: 1) valenţe; 2) instrumentalitate; 3) „ce se aşteaptă”.
3.30. Planul de afaceri
Planurile, deciziile şi acţiunile în cadrul unei firme ajută managerii în efortul de a
imprima avans pozitiv productiv şi economico-financiar colectivităţilor pe care le
organizează şi conduc.
De regulă, este imposibil a elabora un model complet de plan organizaţional
sau de afaceri.
Totuşi, sunt identificate subiectele sau problemele critice ale planificării,
mizând pe luarea în considerare a momentelor favorabile în evoluţia firmei, care
sunt fructificate prin îndeplinire (aplicare) spre a obţine rezultatele dorite.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evoluţia unei
firme se referă la:
– cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai importante ale
firmei;
95
– cum poate fi anticipată (de preferinţă pe termen lung) evoluţia producţiei
(structurii producţiei) şi a pieţei, schimbările şi competiţia;
– cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru contracararea
posibilelor căi greşite pe care ar putea „derapa” firma;
– cum poate fi administrat raportul între „cerinţa ideală” (obiectivul)
fundamental al firmei şi „realitatea” în care funcţionează entitatea respectivă,
apelând la modelarea funcţiunilor întreprinderii;
– cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale) în cadrul
firmei, astfel încât să se obţină creşteri semnificative ale performanţelor;
– cum să se realizeze angajamentul şi motivaţia maximă în muncă a fiecărui
salariat membru al firmei;
– cum să se formalizeze un grup inovativ de „forţă” în cadrul firmei care să
aibă calitatea de a întreprinde în timp real acţiuni ce vizează „noi produse”, „noi
direcţii” şi „noi realizări”;
– cum poate fi concretizată şi menţinută operaţională o politică de rezistenţă a
firmei la „şocurile exterioare” în mediul productiv economic convenţional, puternic
concurenţial.
Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi afaceri.
Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerinţelor (dorinţelor) viitoare şi a
căilor (modalităţilor) de îndeplinire (atingere) a acestora.
„Proiectarea” prevede „acţiunea”.
În schimb, prin planificare, acţiunii i se conferă „un sens”, care conferă starea
„de optimism” (respectiv potenţial sesizabil) pentru transpunere practică.
În acest context, „decizia” nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o
decizie înseamnă – separat de procesul planificării – a genera alternative (opţiuni) de
acţiune din care se alege una care satisface opţiunea, respectiv devine element
planificat spre îndeplinire (fig. 3.8).
Definirea acţiunii Colectarea datelor Elaborarea de

(problemei) semnificative soluţii alternative
Evaluarea Selectarea
consecinţelor soluţiilor optime
Implementarea
soluţiilor
Măsurarea rezultatelor
Fig. 3.8. Ciclul planificării în care sunt introduse elementele de proces decizional

96
Planificării i se ataşează caracteristica strategică a acţiunilor.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjurător
în care acţionează.
Planificarea cuprinde în conţinutul său problemele critice ale avansului firmei
în timp.
În context, planificarea strategică se dovedeşte a fi formula superioară de
suport pentru operaţionalizare a activităţilor firmei.
3.30.2. Cerinţele unui plan de afaceri din perspectivă decizională
În mod obişnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importanţă, însă
necesitatea existenţei sale este frecvent esenţială.
Un plan trebuie să îndeplinească cel puţin trei criterii: a) să fie simplu; b) să
aibă acurateţe; c) să fie aplicabil.
Un plan sofisticat este supus de regulă lipsei de acurateţe.
Companiile mici şi medii nu folosesc, de exemplu, planurile de afaceri
multinaţionale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate dimensional la
propriul câmp de acţiune.
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme şi luarea de decizii noi faţă
de aceste probleme.
Planificarea nu înseamnă formularea anticipată de răspunsuri rigide la
problemele firmei.
Condiţiile interne şi externe ale unei firme sunt într-o continuă schimbare şi,
ca atare, direcţiile de avans ale entităţii pot fi erodate, iar planificarea iniţială
afectată.
Din acest motiv planurile sunt examinate şi adaptate periodic la realitatea
înconjurătoare.
3.30.3. Conţinutul unui plan de afaceri din perspectivă decizională
Un plan de afaceri este un grup de direcţii (căi) sistematizate, pentru rezol-
varea problemelor viitoare ale firmei (depăşirea situaţiilor sale critice).
a) Definirea produsului
– pe termen scurt: menţinerea produsului curent;
– pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
– pe termen lung: diversificarea produsului (produselor);
b) Definirea producţiei
– pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
– pe termen mediu: achiziţionarea şi folosirea de echipamente noi;
– pe termen lung: noi ateliere, noi secţii sau uzină (fabrică) nouă.
c) Scurt istoric
Se examinează tipul de afaceri derulate în trecutul imediat, fiind reţinute
liniile de performanţă care au adus succes firmei respective. Sunt examinate
preţurile, vânzările, producţia propriu-zisă, distribuţia, finanţarea şi administrarea
afacerilor respective.

97
d) Obiectivele
Este definit răspunsul la ceea ce intenţionează firma să realizeze. Sunt
examinaţi indicatorii care în diferite situaţii afectează definirea sau redefinirea
obiectivelor convenţional propuse spre îndeplinire.
e) Responsabilităţi
Părţile trebuie să fie elemente de bază în compunerea întregului. Responsabi-
lităţile distribuite pe părţi de activităţi, acţiuni şi obiective se vor regăsi în respon-
sabilitatea compusă de ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
Costurile de producţie, vânzările, costurile administrative ş.a. sunt evidenţiate
sistemic şi interelaţionat.
g) Alocarea resurselor
Resursele sunt proporţionate şi alocate pe părţi de acţiuni, activităţi şi
obiective.
h) Controlul afacerii
Cu ajutorul controlului se urmăreşte minimizarea inconsistenţei afacerilor şi a
aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operaţie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).

98
CAPITOLUL 4
METODE ŞI TEHNICI
DE MANAGEMENT

100
4.1. Managementul ca sistem de soluţionare
a problemelor firmei
4.1.1. Definiţii şi reprezentări
Eficacitatea firmei – ca un criteriu economic prioritar – depinde fundamental
de adoptarea soluţiilor manageriale la situaţii concrete, date, pentru a obţine
rezultate proiectate (fig. 4.1).
Fig. 4.1. Soluţionarea problemelor cu ajutorul managementului

(în ordine simplistă şi statică)
Din perspectiva acţiunii individuale a fiecărui decident, rezultă că acesta

trebuie să fie competent în domeniul în care este abilitat să acţioneze pentru a
contribui cu ştiinţa şi capacitatea sa la procesul de rezolvare a problemelor
întreprinderii.
Diversitatea şi mobilitatea (schimbarea) situaţiilor sunt ample şi, ca atare,
atribuirea de sarcini manageriale unui grup de decidenţi, constituie o responsa-
bilitate de netăgăduit. Riscul nerezolvării – chiar a unui segment situaţional – se
răsfrânge asupra ansamblului firmei.

101
Fig. 4.2. Obţinerea rezultatelor pornind actele manageriale
de la caracteristica logică a problemelor
Managementul contribuie practic la globalizarea activităţilor şi soluţiilor

întreprinderilor, rafinând relaţiile şi raporturile între părţi, fluxuri, tehnologii,
resurse, producţia propriu-zisă şi cerere.
4.2. Clasificarea metodelor de previziune

pentru managementul sistemelor productive
Metodele de previziune reprezintă procedee de simplificare a structurii şi
dinamicii sistemelor, astfel încât acestea să devină transparente sau mai definite,
spre a fi studiate sau puse în mişcare prin acţiuni dorite.
Clasificarea metodelor de previziune:
a) după E. Jantsch (1967):

102
b) după H. Kahn (1967):
c) după F. Polak (1971):
Feedback-uri

103
d) după E. Gehmaker (1971):
4.3. Metode de management

În activitatea de organizare şi conducere a unei firme se folosesc metode şi
tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluţioneze probleme pe căi
specifice.
Principiile generale manageriale se referă la regulile fundamentale care
susţin acţiunile, printr-un set anume de componente şi acţiuni, ale managerilor, şi
se bazează pe manifestarea legilor ce guvernează realitatea obiectivă, acţiunea
umană şi cunoaşterea.
Metoda reprezintă o modalitate sistematică de cercetare, cunoaştere şi
transformare a realităţii obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele manageriale sunt asimilate cu modalităţile de alocare, în spaţiu şi
timp, a resurselor care să susţină procesul managerial. Metodele reprezintă un
ansamblu de operaţii intelectuale bazate pe principii şi norme despre identificarea
şi cunoaşterea fenomenelor.
Metodele manageriale constructive cuprind prelucrarea statistică a datelor şi
exprimării numerice.
Metodele manageriale calitative analizează şi implementează informaţiile, iar
formele de operaţionalizare au expresie reductibilă la cantităţi sau numere.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea proceselor de
conducere. Orice metodă trebuie să permită evaluarea rezultatelor activităţii mana-
gerilor şi a executanţilor, în scopul cointeresării lor pentru realizarea programelor
propuse în cadrul firmei.
4.3.2. Management prin excepţie (Management by Exception)
Managementul prin excepţie se bazează pe principiul selecţiei abaterilor.
Etapele acestei metode sunt:
– stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmează a fi atinse;
104
– stabilirea intervalelor considerate convenţional normale, de variaţie a
indicatorului urmărit sau a evoluţiilor pentru înfăptuirea (atingerea) obiectivelor;
– formalizarea nivelului managerial care are competenţa şi autoritatea
rezolvării abaterilor normale şi a celor ce depăşesc intervalul de normalitate;
– identificarea cu anticipaţie a măsurilor uzuale (obişnuite) ce trebuie
luate în cazul abaterilor normale, precum şi a măsurilor excepţionale pentru abateri
semnificative (peste normalitate);
– comunicarea operativă, imediată, celor vizaţi, a abaterilor semnificative,
ca şi durata şi amploarea acestora.
Avantajele aplicării metodei de conducere prin excepţie sunt:
– economiseşte timpul de conducere, permiţând managerilor să se dedice
efortului creator, de excepţie;
– focalizează atenţia managerilor asupra situaţiilor ce ies din normalitate
sau care au o evoluţie critică;
– informaţiile privind abaterile favorabile sunt recepţionate de către
manageri şi acestea pot fi menţinute sau influenţate (accentuate);
– este posibilă identificarea problemelor care încep să devină critice
pentru firmă;
– facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau
subordonaţilor.
Principalele dezavantaje se referă la:
– se oferă managerilor o falsă idee de siguranţă atunci când nu sunt
sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
– nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile),
prin compunere într-un sens unic, determină abateri ce pot depăşi normalitatea;
– necesită un sistem complex de sesizare a variaţiei elementelor supuse
atenţiei, pentru încadrarea în normalitate sau înregistrează abateri;
– poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situaţii care
variază între anumite limite, favorizând menţinerea lor în sistem.
4.3.3. Management pe bază de obiective
(Management by Objectives)
Managementul pe bază de obiective se sprijină pe principiul repartizării
obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel, sunt
antrenaţi pentru participare efectivă şi conştientă cvasitotalitatea angajaţilor la
activităţile productiv-economice.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performanţă impusă.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentată
sub forma unor „întreceri stimulative”, oferindu-se astfel ocazia ca firma să-şi pună
în evidenţă aptitudinile, ambiţia, voinţa pentru succesul scontat în muncă.
Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a sarcinilor reali-
zate determină în rândul angajaţilor sentimente de utilitate şi dorinţa de a se
angrena în realizarea de noi obiective.

105
Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizează
abaterile şi se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).
Organizarea şi conducerea prin obiective se consideră că în plan conceptual
au fost sistematizate reprezentativ de către Peter F. Drucker, începând cu anul
1954.
În principal, este căutat „drumul cel mai bun” (the best way) pentru a ajunge
la unul sau mai multe obiective propuse spre a fi atinse.
Prin această metodă activităţile sunt orientate de la „planificare la rezultatul
programat”, folosind controlul administrativ al fluxului de operaţiuni, respectiv al
rezultatelor.
Interrelaţionarea obiectivelor aferente subsistemelor structural-organizato-
rice ale firmei presupune evaluarea, revizia şi modificarea cvasicontinuă a pla-
nurilor, astfel încât între realitate şi obiective să se înregistreze coerenţă, respectiv
compatibilitate în privinţa realizărilor concrete.
De exemplu, impunerea (prin planificare) a unor obiective irealizabile
(nerealiste), poate compromite funcţionarea fluxului operaţional-productiv şi
economic ale firmei.
După fixarea obiectivelor generale ale firmei şi elaborarea planurilor
strategice ale acesteia, accentul operaţional este pus pe obiectivele atribuite spre
atingere subsistemelor structural-organizatorice.
Elaboratorii de strategii au în vedere criterii specifice pentru selectarea
obiectivelor firmei şi ierarhizarea acestora.
4.3.4. Management pe bază de motivare
(Management by Motivation)
În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prio-
ritare semnificative.
Importanţa firmei-obiectiv este motivată, fiind evidenţiată contribuţia aces-
teia la realizarea, în bune condiţiuni, a programului general al firmei.
Motivaţiile sunt difuzate angajaţilor firmei, mizându-se pe factorul psihologic
de pozitivare a angajamentului în execuţie. Fiecare angajat se simte astfel un
colaborator al conducerii firmei şi va contribui voluntar şi conştient la realizarea
obiectivului atribuit.
Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea materială şi morală
au importanţă accentuată pentru îndeplinirea cu succes a elementelor concrete de
program productiv-economic.
4.3.5. Management prin delegarea autorităţii
(Management by Delegation)
Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe principiul autonomiei
operative.
Are loc o descentralizare a conducerii în condiţiile în care se menţine contro-
lul centralizat.

106
Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit obiectiv către grupuri
operative din firmă.
Într-o primă fază se stabilesc atribuţiile şi aria de activitate a grupului. Pe
această bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua decizii în scopul exe-
cutării obiectivului atribuit. Este controlat modul de realizare, accentuând preciza-
rea că grupul are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.
Top-managementul firmei exercită controlul de fond, de esenţă, apreciind
rezultatele obţinute de către grup.
În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a eforturilor; de
asemenea, la executanţi se manifestă o colaborare mai accentuată, răspunderile
fiind răspândite (împărţite) între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă
bune rezultate pentru obiective individualizate.
4.3.6. Management pe bază de informare şi comunicare
(Management by Information and Communication)
Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe un schimb
organizat de informaţii referitoare la desfăşurarea activităţii de producţie; în
context, este stimulată iniţiativa ca fiecare dintre angajaţii firmei să cunoască
rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări.
Schimbul de informaţii se realizează pe verticală, până la echipele de
executanţi, şi pe orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul
aparatului funcţional.
Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc şi comunicări-sinteză.
Acestea vor fi concise şi se referă în esenţă la rezultatele obţinute de firmă în
intervalul considerat.
Situaţiile reale sunt apropiate corespunzător şi, astfel, există posibilitatea de
formulare a unor acţiuni în cunoştinţă de cauză.
Comunicările şi informările trebuie citite şi înţelese, discutate critic, fiind
evidenţiate legăturile semnificative între rezultatele obţinute şi activitatea angaja-
ţilor.
În loc ca angajaţii să primească dispoziţii, pe care nu le înţeleg întotdeauna
(în consecinţă, le execută fără convingere), este mai util ca să le revină sarcina de a
lua hotărâri în cunoştinţă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe proprie răspundere.
Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar iniţiativele şi
rezultatele sunt stimulate material şi moral.
4.3.7. Management pe bază de participare
(Management by Participation)
Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea principiului
colaborării între angajaţi şi manageri.
La toate nivelurile de management se derulează consultări. Rezultatele con-
sultărilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectuează corelarea modului
de executare a sarcinilor.

107
Participarea la actul de management este largă, conştientă şi liber consimţită,
în rândul angajaţilor fiind indus sentimentul puternic de contribuţie la luarea şi
aplicarea deciziilor.
4.3.8. Management pe bază de sistem
(Management by System)
În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem, situaţie în care
metodele matematice şi tehnologiile informaţionale sunt folosite în operaţiona-
lizarea diferitelor acţiuni în privinţa managementului.
Subsistemul informaţional, analiza şi elaborarea variantelor sunt supuse
procesării într-o infrastructură informatică, grupând cerinţele şi obiectivele, reglând
transformările şi procedând la luarea unei decizii dintr-o mulţime de alternative.
Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi stocare a infor-
maţiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactităţii procesului de luare a deciziilor
în cadrul unei firme.
De regulă, se urmăreşte localizarea actului decizional în timp real, deschizând
posibilităţi de apreciere cu anticipaţie a tendinţelor de dezvoltare a procesului în
viitor.
4.3.9. Management pe bază de rezultate
(Management by Results)
În situaţia de faţă se pune accent pe aspectele finale ale activităţii firmei, de
regulă pe rezultatele economice obţinute din vânzarea (comercializarea) producţiei.
Este apreciată măsura în care angajaţii participă la realizarea obiectivelor firmei.
Totuşi, se constată că nu în toate cazurile este posibilă aprecierea cu corectitudine
complexă a acestei participări.
4.3.10. Managementul pe bază de strategii
Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate în firmă, într-o
evoluţie pe termen lung.
Previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile
ierarhice de conducere.
Transformarea strategică a firmei vizează:
– integrarea, respectiv planul integrat de transformare a companiei;
– consecvenţa, respectiv diversele acţiuni trebuie se conducă spre acelaşi
scop şi să se sprijine reciproc;
– fezabilitatea prin realizarea în timpul alocat a planului de dezvoltare;
– oportunitatea, reprezentând efortul general de transformare al firmei şi
partenerilor.
Managementul strategic impune modificări în concepţia, atitudinea şi acţiu-
nea managerilor.
Sistemul informaţional pe termen scurt şi mediu este remodelat pentru a răs-
punde cerinţelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne în firmă.
108
Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de bază, coerente.
Acţiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.
4.3.11. Management pe bază de performanţe
Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se regăseşte ca
principiu în elementele de transformare a activităţilor generale ale firmei.
Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică sprijină direcţional
acţiunile propriu-zise, deciziile au motivaţie, iar delegarea şi flexibilitatea sunt
operaţionalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus în funcţionarea firmei. Perio-
dic, nivelul de performanţă poate fi modificat. De regulă, modificarea este realizată
în sus.
4.3.12. Management inovativ-intuitiv
Se bazează pe substrategii:
– de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l
reînnoieşti la cerere);
– de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?);
– de conţinut (în produs, în ambalaj, în reclamă);
– de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenţial);
– tehnice (de montare, proiectare);
– tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
– juridice (legi, instrucţiuni, norme).
Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalţi, corelarea
resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului.
4.3.13. Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea modalităţilor de
a le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar soluţiile sunt, de asemenea,
constructive pentru îndeplinirea priorităţilor în atingerea obiectivelor.
Este instaurată colaborarea constructivă între angajaţi şi management.
4.3.14. Management de tip comparat
Implică abordarea sistematică a activităţilor sub formulă contextuală. Se evită
copierea modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea
cvasicontinuă a situaţiilor.
Unele cunoştinţe şi maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt însă
preluate şi aplicate din exteriorul firmei, atunci când se constată că ele pot influenţa
pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relaţiile între mediu şi management, se realizează concentrări
asupra similarităţii şi deosebirii dintre sistemele de management şi cele economice
din diferite contexte.

109
4.3.15. Management de tip aplicativ
În principal, sunt avute în vedere:
– stabilirea scopurilor firmei şi modalităţilor de a le atinge;
– stabilirea priorităţilor zilnice;
– măsurarea productivităţii tuturor angajaţilor;
– mobilitatea ridicată în comunicare.
4.3.16. Managementul ecosistemic
Managementul mediului intersectează toate funcţiile unei companii.
Se urmăresc categorii de obiective şi activităţi:
– priorităţile firmei;
– integrarea managerială;
– procesul de perfecţionare (politici, programe şi performanţe calitative
ale mediului înconjurător);
– educaţia angajaţilor;
– evaluări de detaliu;
– realizarea produselor şi serviciilor programate;
– informarea partenerilor;
– facilităţi promovate de firmă;
– cercetare ştiinţifică extinsă;
– abordări precaute;
– măsuri de urgenţă;
– transfer de tehnologii complementare;
– contribuţii la efortul comun;
– transparenţa;
– concluzionări şi raportări periodice despre mediu.
Mediometria, eco-auditurile sunt instrumente de ecologizare a industriei.
4.3.17. Management prin risc minimizat
Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea şi
valorile acestora. Atitudinea managerială faţă de risc este de respingere. Tratarea
riscului porneşte de la informaţiile care sunt certe. Riscul este combinat cu
randamentul sau profitul posibil.
Analiza riscurilor determină decidenţii să formuleze acţiuni pentru asigu-
rarea în faţa unor riscuri calculate. În acest scop, se procedează la demersuri,
precum:
– testarea sensibilităţii calculului ratei de recuperare a investiţiei faţă de
liniile de proiect iniţiale (impozitele principal);
– calcularea limitelor probabile ale rezultatelor posibile ale proiectului
previzionând circumstanţele negative;
– cuantificarea riscurilor şi interacţiunilor lor;
– identificarea factorilor principali de incertitudine, respectiv a persoane-
lor ce conduc la reuşita sau la eşecul proiectului.
110
Formalizarea căilor de rezolvare a situaţiilor de risc se referă la:
– anticiparea riscurilor;
– întocmirea de planuri pentru situaţii neprevăzute.
4.3.18. Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhi-
zate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere specifică.
Într-un anumit context, un program este coordonat şi supravegheat specific,
separat în cadrul firmei.
Politica faţă de program şi cvasitotalitatea acţiunilor sunt trecute prin filtrul
intenţiilor şi ideilor managerilor.
Conducătorul de program este caracterizat de convenţionalitate şi este
subordonat managerului general.
4.3.19. Management prin produs
Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaţă a
acestuia, operaţii de mii de factori, precum: descoperirile, invenţiile, inovaţiile,
creşterea fluxului de mărfuri pe piaţă etc.
Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a
activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la ieşirea din fabri-
caţie.
4.3.20. Management prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contri-
buţia la cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau
compartiment.
Firma este zonată în „centre bugetare” prin:
– indicatorii proprii, măsuraţi în unităţi monetare, fizice;
– măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
– pregătirea bugetelor;
– aprobarea bugetelor;
– derularea bugetară;
– controlul bugetar;
– tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune
de aplicare şi raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor, corelarea legăturilor
valorice şi confirmarea evidenţelor contabile).
Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în etalon bănesc.
Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management sunt: buge-
tul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilităţi (compar-
timente, sectoare), bugetul operaţional, bugetul fix sau variabil.

111
4.3.21. Management de tip creativ (prin creaţie)
Se referă la anticiparea cerinţelor de elaborare a unor proiecte de înnoire
(adoptive) la evoluţia exigenţelor. Schimbarea se realizează original.
Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar eforturile de previziune a
nevoilor de operativitate sunt maximizate.
4.4. Construirea scenariilor manageriale

În interiorul sistemelor se produc şi trebuie produse schimbări atât în reţea,
cât şi în ierarhie. Acestora li se adaugă modificările intrinseci, latente.
Ca atare, se identifică un câmp (spaţiu) de mişcare (loc în care se derulează
schimbările, modificările).
Percepţia acestui spaţiu permite luarea în considerare a posibilei acţiuni
umane în domeniul respectiv pe baze programate, vizând viitorul.
Acţiunea – de natură managerială – se realizează cu ajutorul scenariilor.
Condiţia-cadru pentru formularea scenariilor este cuantificarea câmpului
virtual al viitorului firmei, în care se vor lua măsuri şi decizii.
Evaluarea scenariilor se bazează pe iterări şi reiterări ale factorilor de
influenţă şi a posibilităţilor de dezvoltare a sistemului supus programării.
4.5. Managementul firmei cu ajutorul strategiilor economice

Întreprinderea în economia de piaţă derulează activităţi într-un mediu
concurenţial, competitiv pe plan intern şi extern.
Necesitatea formulării unei strategii economice în cadrul unei firme rezultă
din apariţia unor mutaţii specifice în mediul economic mondial.
O strategie economică răspunde întotdeauna unor exigenţe de natură socială,
generală.
Strategia economică reprezintă un ansamblu de scopuri (obiective, ţeluri) aflate
în atenţia managementului firmei, care au fost stabilite bazându-se pe concluzii din
studii, cercetări, previziuni, prognoze şi acţiuni ce trebuie aplicate pe orizonturi diferite
de timp, în condiţiile alocării corespunzătoare de resurse pentru menţinerea şi
dezvoltarea competitivităţii.
Pe orizonturi de timp, strategiile economice trebuie să îndeplinească anumite
cerinţe (fig. 4.3).
Strategii economice
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Fig. 4.3. Cerinţele strategiilor pe orizonturi de timp

112
Strategiile economice se supun unei clasificări generale, însă aceasta nu este
limitativă.
Planul reprezintă un mijloc de aplicare (realizare) a strategiei economice a
firmei.
Planul este un document (sub formă scrisă) elaborat printr-o metodologie
specifică, în cuprinsul căruia sunt cuantificate prevederile strategiei economice.
Prognoza se realizează la nivel de top-management (conducerea de vârf) şi se
referă la obiectivele pe termen lung (prognoza strategică) sau la nivelul unei firme
pe segmente definite, segmente de timp (prognoza tactică).
4.6. Tehnici analitice de management

Organizarea şi conducerea nu se bazează exclusiv pe experienţă sau pe
intuiţie, care poate opera limitativ, în raport cu o anumită capacitate individuală pe
care o dovedeşte decidentul în mod natural, în cuprinderea procesului de formulare
şi alegere a unei variante de acţiune.
Analiza preţului de cost şi programarea matematică evidenţiază în anumite
faze evolutive ale firmei, direcţii, tendinţe şi orientări care servesc luării deciziilor
pentru amplasamentul activităţilor pe aliniamente preferate spre a îndeplini obiec-
tivele propuse (fig. 4.4).
Fig. 4.4. Analiza preţului de cost

113
În matematică, programarea liniară oferă ocazii de abordare tehnică a soluţio-
nării problemelor manageriale (fig. 4.5).
Fig. 4.5. Programare liniară în context managerial

În cadrul unei firme se manifestă, în mod curent, intrări şi ieşiri caracterizate
de costuri.
Totodată, relaţiile cantitative în plan material, pentru derularea fluxului pro-
ductiv, se manifestă consecvent, în baza disponibilităţilor tehnologice şi a cerinţelor
de procesare productiv-economică.

114
4.7. Managementul sistemelor complexe de mari dimensiuni
Pentru exemplificare se iau în discuţie trei sisteme complexe de mari dimensiuni.
a) Ecosistemul
Problemele manageriale în acest tip de sistem se soluţionează pornind de la
evaluarea sa ca: 1) sens; 2) funcţiuni şi 3) configuraţie materială, fizică (fig. 4.6).
Fig. 4.6. Caracterizarea ecosistemelor vizând premisa (cadrul)

de aplicare a actelor manageriale
b) Sistemul social
Soluţionarea problemelor manageriale în acest tip de sistem se realizează în
cadrul formalizat de: 1) sens (ca nivel integrat); 2) nivel funcţional şi 3) nivelul
organizării fizice (fig. 4.7).
Fig. 4.7. Caracterizarea sistemelor sociale pentru crearea

cadrului de aplicare a actelor manageriale
115
c) Sistemul tehnic
Acest tip de sistem poate fi caracterizat de: 1) sens; 2) funcţiuni şi 3) elemente
materiale, fizice (fig. 4.8).
Fig. 4.8. Caracterizarea sistemelor tehnice

pentru obţinerea cadrului de aplicare a actelor manageriale
Se deduce că ecosistemul şi sistemul social împreună formează un supra-

sistem viu (cu caracteristici de viabilitate), în timp ce sistemul tehnic general este
un sistem mecanic.
Totodată, sistemul social împreună cu sistemul tehnic formează tipul de
sistem cultural, în timp ce singurul sistem natural este ecosistemul.
Actele manageriale trebuie aplicate în sistemele prezentate mai sus din
perspectivă sistemică, la care se adaugă perspectiva cibernetică.
4.8. Tehnici de management

4.8.1. Stimularea creativităţii personalului
a) BRAINSTORMING-ul sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui
număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin
combinarea lor se va obţine soluţia optimă).
Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului sunt:
– determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii;
– asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţe;
– selecţionarea participanţilor;
– expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită soluţii;
– admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăzneţe;
– neadmiterea exprimării niciunui fel de aprecieri, judecăţi critice a idei-
lor enunţate.

116
b) SINECTICA
În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi funcţii diferite în
generarea şi concretizarea noului.
Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor
şi grupurilor atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă.
Între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric etc., nu există
diferenţe fundamentale.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel:
– transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza şi
reformularea problemei supuse procesului inovator;
– efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina actuală a
creatorilor;
– asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi

idei, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinaţiilor
posibile între factori similari sau între factori diferiţi.
Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală, astfel realizân-
du-se combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu
existau legături.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
– diagnosticarea domeniului în care se iniţiază obţinerea de idei noi;
– evaluarea variabilelor semnificative;
– realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul
unei matrice bi- sau tridimensionale;
– examinarea combinaţiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile în
viitor, inaplicabile);
– caracterizarea soluţiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii pentru

probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului.
Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; în
cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp
limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al

perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul
trebuie să se afle, ca o componentă esenţială, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în
domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
– pregătirea şi lansarea anchetei;
– efectuarea anchetei;
– prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.

117
4.8.2. Cercetările operaţionale în management
Esenţa cercetărilor operaţionale constă în construirea modelelor.
Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi decizionale este o
artă impusă prin metode ştiinţifice, care serveşte managementului.
Termenul de „cercetare operaţională” a fost utilizat pentru prima oară în anul
1939. Atunci, germanii au început atacul aerian asupra Angliei şi conducătorii
militari britanici au cerut oamenilor de ştiinţă să contribuie la o utilizare eficientă a
radiolocatoarelor. Grupele de lucru erau arondate unui ofiţer ce activa în sectorul
operaţiilor de luptă, iar activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub
denumirea de „cercetare operaţională” sau „analiză operaţională”, „evaluarea
operaţiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea sistemelor”, „cercetarea sistemelor”,
respectiv „management science”.
Cercetarea operaţională era utilizată pentru:
– aplicarea metodelor ştiinţifice de către o echipă interdisciplinară;
– studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-
maşină), cu scopul obţinerii unor soluţii care să servească mai bine interesele
organizaţiei în ansamblu.
În principal, din definiţia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea unor metode ştiinţifice în concordanţă cu managementul.
4.8.3. Tipuri de probleme decizionale soluţionate
cu ajutorul cercetării operaţionale
4.8.3.1. P r o b l e m e d e a l o c a r e
Acest tip de probleme se referă la felul cum trebuie împărţite resursele
disponibile între activităţile ce se vor executa. Ele se exprimă cu ajutorul unei
matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se regăsesc în
programarea liniară, când cheltuielile, cantităţile de resurse disponibile şi cantităţile
necesare sunt cunoscute.
Programarea parametrică oferă o analiză a stabilităţii soluţiei.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
– alocarea echilibrată;
– alocarea neechilibrată;
– repartizarea;
– transportul;
– distribuţia;
– alocarea generală.
Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei funcţii liniare,
variabilele fiind obligate să satisfacă anumite restricţii, în egală măsură liniare.
4.8.3.2. P r o b l e m e d e t e o r i e a s t o c u r i l o r
Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, constituie o rezervă.
Când resursele sunt materiale, rezerva este denumită stoc.
118
O problemă de teorie a stocurilor există atunci când cantitatea resurselor
poate fi controlată şi costul descreşte pe măsură ce stocul creşte.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Variabilele ce pot fi controlate se referă la:
– cantitatea intrată în stoc;
– frecvenţa sau momentul achiziţiilor;
– gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnifică elementele de cost, şi anume:
– cheltuielile de stocare;
– cheltuielile administrative şi de evidenţă;
– cheltuielile de manipulare;
– cheltuielile de înmagazinare;
– impozite şi asigurări;
– deprecieri, deteriorări şi uzură morală;
– costuri de penurie;
– cheltuielile datorate variaţiei ritmului de producţie;
– preţul de achiziţie sau cheltuielile directe de producţie;
– timpul de livrare;
– cantitatea livrată.
4.8.3.3. P r o b l e m e s t o c h a s t i c e
În diferite situaţii, cererea nu este cunoscută precis, iar producţia nu poate
demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon.
Strategiile prevăd examinarea continuă a stocului şi lansarea de comenzi de
reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al
producţiei, respectiv al volumului stocat.
Managerii urmăresc, de regulă, obţinerea unei bune aproximaţii, care să fie
uşor de calculat şi de aplicat în fluxul productiv-economic de ansamblu al firmei.
4.8.3.4. P r o b l e m e d e r e î n n o i r e ş i f i a b i l i t a t e
Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura exploatării şi
învechirii lui.
În unele situaţii, trebuie luate deciziile de reparare sau înlocuire a echipa-
mentelor.
Problemele de optimizare în domeniu prevăd:
– urmărirea funcţionării utilajelor principale, care au termen indefinit de
operaţionalitate;
– determinarea naturii echipamentelor care trebuie înlocuite înainte de
ieşirea lor din funcţiune;
– formalizarea unei scheme de întreţinere preventivă (diminuarea posibili-
tăţii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca noţiune sinonimă cu
siguranţa în funcţionare, care în cazul problemei de faţă trebuie maximizată.

119
4.8.3.5. P r o b l e m e d e p r o g r a m a r e d i n a m i c ă
Încercarea de obţinere simultană a valorilor optime pentru toate variabilele
unui model este dificilă. Ca atare, este utilă descompunerea problemei, fiecare cu
un număr mai redus de subprobleme. Această teză stă la baza programării dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intră în uzanţa aplicativă a cercetărilor opera-
ţionale
Programarea matematică ajută la rezolvarea problemelor de optimizare atunci
când relaţiile dintre diferite variabile şi factori pot fi exprimate sub forma ecuaţiilor
matematice.
Determinarea deciziei optime se realizează începând cu nodurile finale, prin
deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real, până se ajunge la nodul iniţial.
4.8.3.6. P r o b l e m e d e o r d o n a n ţ a r e ş i d e c o o r d o n a r e
Problemele de ordonanţare reprezintă modele a căror soluţii sunt apreciate
după criterii, precum:
– minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei lucrări şi
terminarea ultimei lucrări);
– minimizarea întârzierii totale (timpul terminării efective a lucrării,
minus timpul planificat de terminare a lucrării);
– minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucrării celei mai
întârziate);
– minimizarea cheltuielilor de stocare;
– minimizarea costului întârzierii.
Problemele simple de ordonanţare se rezolvă folosind diagrama Gantt.
4.8.3.7. P r o b l e m e d e d r u m u r i î n r e ţ e l e
Acest tip de probleme se întâlneşte îndeosebi în transporturi şi comunicaţii.
O reţea este definită ca o mulţime de noduri sau puncte, care sunt legate prin
linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinaţia)
se numeşte drum.
Arcele unei reţele sunt orientate într-un sens sau în ambele sensuri. Fiecare
arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distanţa dintre
extremităţile sale.
O problemă de drumuri constă în determinarea unui drum care leagă două sau
mai multe noduri, minimizând sau maximizând o anumită măsură a eficienţei
drumului, care este în funcţie de mărimile ataşate arcelor (în mod uzual, suma lor).
4.8.3.8. P r o b l e m e d e c ă u t a r e
Căutarea în management reprezintă un proces extrem de general. Ea apare în
orice situaţie când se pune problema obţinerii de informaţii.
În problemele de căutare se manifestă cel puţin două tipuri de erori:
1) de observaţie;
2) de selecţie.
Dacă se intenţionează reducerea erorilor de selecţie, trebuie crescute cele de
observaţie, şi invers.

120
În căutare, apar două tipuri de costuri:
1) al operaţiei propriu-zise de căutare;
2) al erorilor.
Costul operaţiei de căutare are trei componente:
1) cheltuieli fixe (de organizare);
2) cheltuieli pentru efectuarea operaţiilor;
3) cheltuieli pentru prelucrarea şi interpretarea informaţiilor obţinute.
Michael Porter defineşte scenariul ca fiind „puncte de vedere diferite

coerente asupra realităţii viitoare care pot fi alese să limiteze gama rezultatelor
posibile”.
4.8.3.9. C o n s u l t i n g - u l c a a c ţ i u n e m a n a g e r i a l ă
Operaţiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroasă a
elementelor specifice, consacrate.
Producătorul ar trebui să aducă pe piaţă o marfă mai nouă, mai bună, eventual
mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme care anunţă că produsele lor
sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.
Reacţiile întreprinderilor ce au intenţia de a cumpăra astfel de produse sau
servicii sunt diferite.
Pentru ca o unitate să poată cuprinde şi stăpâni acest aspect al cerinţei
producătorului (cum este o astfel de situaţie de achiziţie), aceasta apelează la o
consultare. Necesitatea de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile –, şi un nou
comerţ – cel invizibil.
Acest comerţ este concretizat prin brevete, licenţe, know-how, engineering
sau consulting.
4.8.3.10. T a b e l u l d e c i z i o n a l
Se foloseşte în situaţii când deciziile se referă la obiective sau condiţii
multiple repetitive.
Tabelul de mai jos (fig. 4.9) reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc.
I III
Ac Cco
II IV
Ao D
Fig. 4.9. Structura modelului de tabel decizional
Tabelul este structurat în cadrane:

– cadranul l, stânga sus, cuprinde cerinţele pentru elaborarea deciziei (Ac);
– cadranul II, stânga jos, cuprinde suma acţiunilor pentru realizarea
obiectivelor (Ao);
121
– cadranul III, dreapta sus, înscrie combinaţiile între cerinţe şi obiective
(Cco);
– cadranul IV, dreapta jos, inserează acţiunile necesare concretizării
combinaţiilor obiective-cerinţe (alternativele decizionale) (D).
4.8.3.11. T a b l o u l d e b o r d
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, relatate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei; în practică
sunt identificate:
– tablouri de bord restrânse (informaţii zilnice);
– tablouri de bord complexe (informări mai ample);
Cerinţele minime ale tabloului de bord sunt:
– consistenţă (integralitate) – cuprinderea de informaţii relevante sinte-
tice, exacte, veridice;
– rigurozitatea (informaţiile incluse în tabloul de bord să fie riguroase,
evidenţiind real fenomenele economice);
– agregarea (cuprinderea unor informaţii cu grad diferenţiat de sinteti-
zare);
– accesibilitatea (structura clară, explicită a informaţiilor);
– echilibrarea (inserarea de informaţii referitoare la fenomenele şi proce-
sele economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii şi ponderi corespun-
zătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei);
– expresivitatea (reprezentarea informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate);
– adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin
schimbări în activităţile firmei).
Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilităţii managerilor;
abordarea informaţiilor de management, într-o viziune sistemică;
asigurarea operativităţii şi calităţii ridicate a raportărilor;
folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuţiei salariaţilor;
obţinerea rezultatelor firmei.
4.8.3.12. Ş e d i n ţ a
În principal, şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane, pentru un
interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse în discuţie
probleme cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene.
Etapele şedinţei sunt: a) pregătirea; b) deschiderea; c) derularea; d) finalizarea.
Deschiderea şedinţei se va face la ora comunicată participanţilor. Se prezintă
clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint şi pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute.
Desfăşurarea şedinţei presupune sublinierea ideilor noi, a soluţiilor eficiente.
Este stimulată participarea activă la discuţii a celor prezenţi.
Se evită momentele de tensiune şi divagaţiile de la subiect.
122
Şedinţei i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabilită, conco-
mitent cu realizarea scopurilor urmărite.
4.8.3.13. D i a g n o s t i c a r e a
În management, diagnosticarea are rol similar cu operaţia, având acelaşi
nume în medicină.
Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-evaluare ce revin
propriei persoane în munca de conducere şi organizare.
O investigare corectă, realistă a organismului firmei conduce la concluzii ce
folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la
situaţii şi activităţi curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestată de un grup de specialişti manageri
înseamnă examinarea unor situaţii şi activităţi complexe.
Echipa multidisciplinară identifică punctele forte şi cele slabe ale domeniului
analizat.
Sunt evidenţiate cauze şi se emit recomandări corective sau de dezvoltare
(fig. 4.10).
(I) (II) (III)
Depistarea Analiza Analiza
punctelor efectelor cauzelor
forte şi slabe
(IV)
RECOMANDĂRI
DE
CORECTIVE
DEZVOLTARE
Fig. 4.10. Momente ale analizei-diagnostic
Calitatea diagnosticului este dependentă de măsura în care s-au identificat

atotcuprinzător cauzele generatoare de disfuncţionalităţi.
Recomandările trebuie corelate cu cauzele identificate.
În analiza diagnostic se remarcă participarea drept caracteristică specifică, în
echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizării metodei diagnosticării (fig. 4.11) au în vedere
startul (stabilirea domeniului investigat) şi finalul (recomandări).
Prin tehnica diagnosticării se asigură baza de presiune pentru elaborarea
programelor de dezvoltare a firmei şi se preîntâmpină apariţia disfuncţionalităţii.

123
Analiza Identificarea
Stabilirea Formularea
documentaţiei punctelor
domeniului recoman-
preliminare forte
de investigat dărilor
şi slabe
Fig. 4.11. Etapele procesului diagnosticării firmelor
Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:

1) întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele caracteristici
tipologice ale firmei în care îşi desfăşoară activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual în care
acţionează managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză (aspecte constante, cauze care le
generează, măsuri preconizate, imediate şi de perspectivă) şi a unui program de
implementare (acţiunea-măsura, tipul măsurii, rezultate aşteptate, resurse necesare,
etape de realizare, răspunsuri de execuţie, termene, tehnici şi metode de conducere
a implementării pentru fiecare măsură).
4.8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor
productiv-economice
Informaţia fiind un mesaj, o comunicare sau o ştire se referă la producerea
unor evenimente din mediul productiv-economic, la situaţiile, condiţiile şi
dimensiunile manifestării acestora. Natura evenimentelor este diversă: economică,
socială, ecologică ş.a.
Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi eficiente şi
operative în procesul decizional: 1) să fie veridice; 2) să fie exacte; 3) să fie
necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6) să aibă o vârstă cât mai redusă;
7) să fie transmise celor interesaţi cu frecvenţă raţională; 8) să aibă fiabilitate
corespunzătoare; 9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv
(exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaţiei).
Informaţiile analitice semnalează fapte şi evenimente culese direct de la
surse, fără nicio intervenţie.
Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din confruntări cu alte
informaţii, generalizări, interpretări ş.a.
Semnalul, într-o accepţie largă, este o manifestare fizică propagată prin
mediul productiv-economic dat. De regulă, noţiunea de semnal se utilizează într-un
sens mai restrâns, excluzând manifestările care afectează procesul de transmisiune
şi care se numesc perturbaţii.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare din ansamblul
de idei, imagini. Datele care trebuie transmise (secvenţe) dintr-un mesaj constituie,
la rândul lor, prin compunere, un mesaj.
Între sursă (partenerii din mediul local) şi utilizare (firma), mesajul suferă, în
general, transformări al căror rezultat constituie un semnal – în sens restrâns.

124
Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea mesajelor
posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis
etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să ajungă
mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate
transmisiunii semnalului. Prin mijloace se înţeleg atât aparatura, cât şi mediul prin
care se efectuează transmisiunea. În general, prin mediu se pot transmite semnale
aparţinând mai multor căi.
Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal, cu scopul de a
facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu
conţinut extins prin acelaşi mediu. Scopul secundar al modulaţiei este de a spori
eficienţa transmisiunii prin micşorarea erorilor (reducerea frecvenţei aducerii la
cunoştinţă în firmă a conţinutului unor evenimente productiv-economice, percepute
nerelevant de către conducătorii delegaţi).
Demodularea este transformarea inversă modulării. În firmă, semnalele
primite din exterior sunt transformate în mesaje, care se supun prelucrării în
sistemul informaţional-decizional.
Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal
discret, efectuat cu scopul de a mări eficienţa transmisiunii.
Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv revenirea de la
semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunzător.
Informaţia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un
număr de evenimente posibile egal probabile. Sursele, prin mecanismul de alegere
din mulţimea mesajelor posibile a unui mesaj oarecare, generează informaţia (adică
sunt surse de informaţie productiv-economice).
Perturbarea informaţională este reprezentată de un semnal care modifică
semnalul productiv-economic aleator util, purtător de informaţie, micşorând
cantitatea de informaţie transmisă.
4.8.5. Comunicarea managerială

4.8.5.1. P r e m i s e p e n t r u f o r m a l i z a r e a c o m u n i c ă r i i
în cadrul firmei
Comunicarea reprezintă o acţiune fundamentală în câmpul experienţei uma-
ne şi organizaţionale.
În expresie simplificată, prin comunicare este codificat un mesaj fiind
transformat în semnal care circulă printr-un canal către un receptor ce decodifică şi
interpretează conţinutul acestuia.
Comunicarea este parte componentă a procesului muncii.
În principal, comunicarea este o activitate managerială care prin „propoziţii
esenţiale” parcurge etapele de pronunţare a informaţiei şi explicarea conţinutului
acesteia către angajaţi, respectiv de proporţionare a acţiunilor comunicaţionale care
să servească motivării acţionale productive, cooperării şi obţinerii satisfacţiei în
rândul membrilor grupului de muncă.
125
Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note şi alte
documente bazate pe cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu
comunicarea verbală, având avantajul păstrării facile a informaţiilor.
Mesajul scris trebuie să fie lizibil, corect, adecvat direcţiei de transmitere,
bine gândit.
Comunicarea scrisă nu este agreată în suficientă măsură de către manageri,
mai ales de cei din domeniul resurselor umane.
Conţinutul şi forma neadecvată a unei scrisori, erorile de adresare, greşelile
gramaticale dintr-un text, tonul şi stilul greşit sunt doar câteva din elementele care
pot crea o imagine defavorabilă managerului şi firmei pe care o reprezintă.
Dezavantajele comunicărilor scrise provin din faptul că necesită un consum
mai mare de timp, ceea ce implică un număr mai mare de posturi în realizarea
comunicării, creşte costurile prin cheltuieli cu salarii, materiale, tipărire, transmi-
tere, depozitare.
Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea managerilor.
Tehnica telefonului trebuie revizuită. În multe cazuri, o problemă se rezolvă
cu mai multă uşurinţă şi mai economicos prin telefon decât pe calea corespon-
denţei.
De pildă, în scopul evitării risipei de timp, în loc de acel repetat alo, la apelul
telefonic se poate spune numele, cel care apelează ştie cu cine vorbeşte şi intră
direct în cuprinsul convorbirii fără alte introduceri.
O convorbire telefonică la mare distanţă este mai puţin costisitoare. S-a ajuns
la concluzia că, totuşi, un conducător de nivel mijlociu pierde un an din viaţa sa la
telefon. Este util a limita utilizarea acestui mijloc, care rămâne totuşi necesar în
comunicaţie.
Nu trebuie folosit telefonul când se poate utiliza o întâlnire sau o notă scrisă.
Nu se aşteaptă la telefon până se obţine legătura. În prealabil, trebuie să fie
redactate câteva notiţe despre ceea ce se va vorbi.
Solicitat la telefon, când lipseşte secretara din birou, directorul, dacă este
angajat în lucru cu un vizitator, este preferabil să nu declanşeze discuţia, ci să roage
pe solicitant să revină cu un telefon ulterior. Dacă sună telefonul când directorul
este pe cale să înceapă o şedinţă, vizită sau convorbire, este bine a nu se răspunde,
pentru că totul se va petrece în pripă, stare de tensionare etc.
Când conducerea firmei este receptivă, subalternii doresc totdeauna să ajungă
aici cu orice neînţelegere şi ar dori să stea cât mai mult de vorbă cu şeful lor, care
trebuie să dovedească tact, dar şi fermitate, încheind discuţia când ea şi-a atins
scopul. Un procedeu bun este ca acela care conduce să se deplaseze în acest scop la
executant, în biroul acestuia, şi la terminarea discuţiei să plece.
Numai când directorul este pregătit pentru o vizită de durată şi se află în
biroul colaboratorilor se aşează, în rest stă în picioare, arătând că este grăbit.
Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai în biroul lor, în acest fel
el poate pleca atunci când apreciază că este potrivit.
Subalternii nu trebuie întrerupţi din lucru nici pentru a le adresa cuvinte de
laudă; o întrerupere de 10 secunde produce o întrerupere de ritm de cel puţin 10
minute, dacă cel din subordine este absorbit de rezolvarea unor probleme dificile.
126
Comunicarea non-verbală constituie un instrument eficient, util pentru
exercitarea influenţei. Ea poate fi folosită pentru a „controla”, a interveni, pentru a
inspira un grad de respect, pentru a reţine o conformare sau pentru a dezaproba.
Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbală. De exemplu, de la
om la om, comunicarea este mai eficientă decât prin telefon (10% din comunicare
se adaugă ca influenţă în situaţia de comunicare fizică directă de la om la om).
Din cercetări semnificative efectuate pe plan mondial rezultă că majoritatea
managerilor consumă între 50% şi 90% din timpul lor de muncă vorbind cu
oamenii.
Comunicarea verbală în management este datorată uşurinţei şi confortului în
utilizare.
Adresarea verbală are ca obiectiv preponderent convingerea auditoriului,
respectiv influenţarea sau schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al
acestuia.
Managerul poate fi pus frecvent în situaţia de a convinge pe: subordonaţi, în
legătură cu anumite politici sau proceduri; clienţii interni sau externi firmei, în
legătură cu calitatea produselor, ideilor, propunerilor, proiectelor.
Situaţii de comunicare non-verbală:
a) obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător reprezintă un gest de
ostilitate sau reflecţie, îndoială sau nesiguranţă;
b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor, reprezintă
atitudine îndrăzneaţă, uneori infatuare. Persoana este sigură de ceea ce afirmă şi
sugerează o atitudine de încredere absolută în sine;
c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridică
mâinile şi privesc persoana printre degete;
d) o poziţie de şedere relaxată, cu mâinile aşezate pe ceafă, reprezintă faptul
că persoana priveşte de pe poziţia unui superior, în opoziţie cu nesiguranţa;
e) aşezarea braţelor pe masă formând o piramidă cu antebraţele reprezintă
lipsă de încredere, sentiment de ruşine, de jenă;
f) clipitul ochilor reprezintă stare de anxietate;
g) înălţimea persoanei reprezintă forţa de influenţare în comunicare;
h) aspecte personale:
1. persoana cu complexe de superioritate se remarcă prin:
– tinde să utilizeze un spaţiu mai mare;
– ţine mâinile la ceafă pentru a ţine pe alţii la distanţă;
– ocupă tot scaunul.
2. persoanele cu complexe de inferioritate denotă reversul situaţiilor de mai
sus:
– îşi ţin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spaţiu cât mai mic.
i) timpul persoanelor.
Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de către:

Superior Subordonat
– întârzie la întruniri; – vine la timp;
– nu bate la uşă, intră imediat; – intră bătând la uşă şi lasă un timp;
– lasă un timp între întrebare şi – replică imediată.
răspuns.
127
Cu cât suntem mai importanţi, cu atât reţinem un timp suplimentar.
j) timiditatea:
– braţele încrucişate la piept;
– călcâiele uşor încrucişate;
– îşi încheie nasturii la haină;
– vorbeşte cu mâinile la gură.
Alte aspecte ale comunicării manageriale:
• Economia timpului de conducere poate surveni din modul cum se citeşte.
Din practică rezultă că circa 4% din literatura disponibilă conţine numai 60%
din informaţii considerate utile.
Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F. Kenedy, fostul
preşedinte al SUA, citea şi înţelegea până la o mie de cuvinte pe minut.
Dacă omul se pregăteşte pentru citirea rapidă, atunci 5-6 mii cuvinte pe minut
nu este foarte greu.
• De pildă, pentru controlul operaţiunilor curente, în loc de 5 ore cât i-ar
trebui unui manager, calculatorul i-ar răpi 5-10 minute.
• Biroul conducătorului trebuie ales cu grijă: nici la mijlocul forfotei unităţii,
lângă uşa de intrare, dar nici izolat. De asemenea, trebuie să evite numărul mare de
telefoane – unul, două posturi –, şi acestea trecute prin secretariat, fără prea multe
hârtii pe birou, dar nici acesta să nu rămână gol.
• Importantă este organizarea memoriei conducerii (agende, fişe), pentru a
evita omisiunile şi a nu încărca mult memoria proprie.
4.9. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul unei firme

Firma este asaltată informaţional. În principiu, chiar structura acesteia favori-
zează (dirijat) existenţa şi dezvoltarea circuitelor informaţionale populate cu infor-
maţii.
Se identifică mai multe categorii de informaţii aferente sistemului analizat la
nivel de firmă, dintre care se enumeră:
− informaţia primară, constituită din date brute sau vagi (tangenţiale);
− informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă substanţa trans-
portată sau aflată în deplasare de la emiţător spre receptor;
− informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea productiv-
economică. În mod specific, urmează calea transformării într-o altă categorie,
deoarece valorificarea directă (finală) a informaţiei orale este redusă. Ea are rol
„colector”, respectiv depozitar temporar de conţinut informaţional;
– informaţia scrisă – izvorăşte din informaţia orală sau din concepţia
relatată direct pe suport (scris). Este categoria de informaţie cea mai folosită,
dovedindu-se eficientă şi perenă;
– informaţia audiovizuală – în firmă are un rol intermediar, ilustrativ, de
sugestie pregnantă sau ca element doveditor în faptele productiv-economice;
– informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte, respectiv din carac-
terul urgent şi strict necesar de transmitere, recepţie şi alocare spre valorificare;
– informaţia non-imperativă – este constituită din date şi elemente necesare
în interiorul structurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate în
mediul exterior, fără a se înregistra oferte (consecinţe) marcante.
128
În cadrul firmei operează în acelaşi timp informaţiile: a) tehnico-operative;
b) de evidenţă; c) statistice. Totodată, ca destinaţie, informaţiile pot fi pentru:
a) cercetarea productivă şi dezvoltarea sistemului; b) susţinerea activităţii
financiar-contabilitate; c) referiri la resurse umane.
Circuitele informaţionale productiv-economice pot fi verticale, orizontale,
periodice, ocazionale.
Cel mai adesea se înregistrează o combinaţie poziţională care orientează
configuraţia spre acoperirea obiectivelor stabilite.
4.10. Timpul de conducere

Stilul de conducere este legat direct de calităţile şi personalitatea managerilor,
dar şi de modul cum folosesc timpul.
Timpul este o resursă unică, strict limitată pentru om. Aceasta intră în com-
ponenţa oricărui act uman.
Bilanţul, chiar al întregii vieţi, este în cele din urmă o dare de seamă asupra
modului în care a fost folosit timpul.
Timpul pe care îl are la dispoziţie un manager este bine determinat. El are
posibilitatea de a-l utiliza cât mai bine. Pentru a aprecia dacă un manager are timp
sau nu, stilul său personal este hotărâtor.
Analizele în legătură cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii, cum
sunt: durata medie a zilei de lucru este de 12 ore; la structura zilei de lucru o
pondere mare (33%) o au consfătuirile, consultările şi discuţiile în şedinţe cu
diverse obiective.
Pentru rezolvarea corespondenţei şi convorbirilor telefonice se foloseşte
13,2% din ziua de muncă. Timpul pentru conducere curentă este de 83,1%, în
raport cu conducerea precizională (19,9%).
O anchetă în Anglia (100 manageri) arată că 42-86% din ziua de lucru se
consumă în discuţii. La concernul american General Electric, conducerii de
perspectivă i se acordă 30% din timpul zilei de lucru.
Folosirea neraţională a timpului de conducere dă naştere la supraîncărcare.
Circulă greşit ideea potrivit căreia un conducător eficient este cel care lucrează ore
în şir, căci acesta devine obosit fizic şi intelectual.
A părea foarte ocupat, aglomerat cu lucrări nu constituie o scuză pentru
defecţiuni şi întârzieri, pentru indisponibilitate. Sunt manageri care continuă să se
zbată într-un ansamblu de probleme, împotmoliţi în amănunte, scăpând, din atenţia
şi preocupările practice, perspectiva.
Apare şi supraîncărcarea managerilor cu atribute de execuţie, cu sarcini ale
subalternilor din cauza neîncrederii în capacitatea acestora şi a supraaprecierii
posibilităţilor personale.
Unii oameni se simt nemulţumiţi când, de dimineaţă până seara, sunt căutaţi.
Ceea ce oboseşte în fapt nu este munca, ci, mai ales, desele modificări din
conţinutul acesteia.
Numeroasele studii au arătat rolul pe care îl au convorbirile telefonice,
acestea ocupând un procent important din timpul de lucru al managerilor: 7% la
suedezi, 10% la polonezi, 15% la olandezi.
Din obişnuinţă, la conducere ajunge multă corespondenţă, din cauza concen-
trării excesive a atribuţiilor.
129
Persoana care ocupă postul de secretar nu trebuie să fie un fel de paznic la
uşa conducătorului, ci să devină un colaborator al conducerii (de exemplu, pentru
filtrajul corespondenţei, vizitelor, contactelor, întrevederilor).
Irosirea timpului este o formă de sinucidere. Practica evidenţiază câteva
reguli şi procedee de folosire mai eficientă a timpului, cum sunt: a nu se prelua de
la început prea mult din activitate, concentrarea pe câteva sarcini principale,
evitarea presiunii timpului, stabilirea unor obiective certe, realizabile, evitarea
derutei, învingerea timidităţii, limitarea procedeului „uşilor deschise”.
De exemplu, la ajungerea în birou se stă de vorbă numai un minut; munca cea
mai eficientă este în prima jumătate de oră, până nu încep apelurile telefonice; să
nu se ia de lucru acasă, pentru că devine o obişnuinţă; la serviciu se vine înaintea
sau în acelaşi timp cu subalternii, părăsirea serviciului se face la terminarea
programului de lucru pentru a se sili să se rezolve totul în timpul oficial; când se
lucrează nu se dă posibilitatea apelurilor telefonice, ci se cere sau se promite
revenirea; în biroul altcuiva se stă în picioare pentru a se lăsa impresia de grabă;
orice problemă se începe cu partea ei cea mai complicată şi se revine pe firul ei
numai la nevoie; şedinţele se pregătesc din timp (3-4 zile înainte); nu se vorbeşte
prea mult şi nu se întrerupe convorbirea altora.
4.11. Autoritatea
Autoritatea înseamnă demnitate, forţă, influenţă care conferă managerilor
superioritate şi respect într-un domeniu faţă de colaboratori şi subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt înţelese, acceptate şi îndeplinite
fără reticenţă.
Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în principal, se referă
la: buna cunoaştere a procesului muncii, a metodelor şi tehnicilor actualizate de
management, sesizarea noului, independenţa în gândire, iniţiativă, curaj, princi-
pialitate, exigenţă, stăpânire de sine ş.a.
Factorii obiectivi decurg din poziţia ierarhică ocupată, cadrul legal şi din
„autoritatea funcţiei”.
Există: 1) autoritate lipsită de responsabilitate; 2) autoritate bazată pe teamă;
3) autoritate lipsită de principialitate.
Cercetările din domeniul manageriatului arată că, la începutul activităţii sale,
un profesionist (economist, inginer, medic ş.a.) utilizează 85-90% cunoştinţe de
specialitate şi doar diferenţa de 10-15% cunoştinţe de organizare-conducere.
Funcţia de manager devine, aşadar, o rentabilă „profesie aparte”.
O profesiogramă specifică pentru activitatea de conducere este dificil de
întocmit, însă sunt inventariate tot mai numeroase calităţi ale managerilor şi se
depune efort pentru determinarea necesităţii de a stăpâni valorile dominante,
calităţile de bază ale acestuia.
Calităţile intelectuale se manifestă prin inteligenţă, discernământ, spirit
inovator, vederi largi.
Eficacitatea în conducere este reflectată prin capacitatea de mobilizare, de a fi
respectat şi de a respecta, integritate şi capacitate de a lua hotărâri. Elanul reflectă
curajul (tenacitatea), respectiv dorinţa de a acţiona.
Inteligenţa provine din memorie şi se manifestă ca o calitate complexă.
Vocabularul, cursivitatea vorbirii şi mai ales capacitatea de corelaţie (forţa
corelaţiilor) cuantifică însuşirile ce denotă inteligenţa.
130
CAPITOLUL 5
MANAGERII ŞI RELAŢIILE
MANAGERIALE

132
5.1. Conducerea relaţiilor umane în cadrul întreprinderii
Întotdeauna top-managementul firmei îţi planifică atingerea (îndeplinirea)
unor obiective.
Relaţiile umane generate de resursele umane ale firmei sunt conduse pentru
atingerea orizontului planificat (fig. 5.1).
Drumul top-managementului către obiective
Fig. 5.1. Obţinerea structurilor organizatorice de stare informală

şi formală pentru atingerea obiectivelor firmei
Frecvent este recunoscută concluzia că în cadrul unei firme conducerea rela-

ţiilor umane este echivalentă cu „manipularea” acestora.
Comportamentul acţional productiv, asumat de angajaţi este insolit de volun-
tariatul angrenării acestora în lupta pentru atingerea obiectivelor ce le stau în faţă,
prin programare.
Sistemul de comunicare joacă rol practic de mobilizare a indivizilor pentru
înrolarea lor în grupuri sociale organizaţionale informale în fazele de început.
Cerinţele sociale individuale pentru a fi satisfăcute sunt declarate „prin
comunicare” şi astfel se realizează compromisul subordonării indivizilor unei
strategii de acţiune productivă, înrolându-se conştient în fluxurile firmei. Structurii
organizatorice formală îi este atribuit rolul de cuantificare a obiectivelor firmei.
5.2. Resursele şi relaţiile umane în cadrul firmei

5.2.1. Aspecte cronologice privind studiul relaţiilor umane în cadrul firmei
În management, factorul uman şi cel al relaţiilor dintre oameni joacă rol
conceptual cu adevărat revoluţionar. Persoanele care muncesc participă la formali-
zarea multidimensională şi polivalentă în sens organizaţional.
133
Concentrarea investigării maşinilor şi a metodelor de muncă nu poate fi
concepută fără preocupările faţă de om în contextul grupului social-productiv din
cadrul firmei. Întotdeauna elementele tehnice şi formale se regăsesc într-o cone-
xiune interogativă cu cele psihologice şi sociologice, vizând oamenii (angajaţii,
salariaţii) din firmă.
Dezvoltarea ştiinţei sociale pe noi paliere de cunoaştere după anul 1900 a
oferit, etapizat, prilejuri de extindere a concluziilor şi adevărurilor ştiinţifice în
stadiul relaţiilor umane în câmpul productiv-economic.
Ultimul sfert de secol XX este marcat de studiul interdisciplinar şi pre-
computerizat al conţinutului şi rolului uman în cadrul firmei, pentru ca în prezent,
în prima decadă a secolului XXI, investigarea ultramodernă în lumea reală şi în
cyber-spaţiu, a domeniului să dobândească amploare extrem de semnificativă.
5.2.2. Originea şi conţinutul teoriei clasice
a relaţiilor umane în cadrul firmei
În ştiinţa managementului este recunoscută constatarea că teoria clasică a
relaţiilor umane în cadrul unei firme a fost conturată reprezentativ începând cu
lucrările lui Elton Mayo, în SUA, după anul 1945.
Încă din anul 1927, E. Mayo a iniţiat şi coordonat aşa-numitul „experiment
Hawthorne” în care s-au efectuat observaţii pe un grup experimental şi comparaţii
cu un grup de control format din persoane amplasate pe un releu de benzi, având
sarcini de montaj a pieselor pentru obţinerea unui produs asamblat.
S-au obţinut concluzii importante referitoare la mediul ambiant de lucru,
nivelurile optime de supraveghere a muncii şi muncitorilor, angajamentul la
atingerea obiectivelor comune, satisfacţia muncii depuse şi consecinţele sociale şi
economice ale raţionalizării procesului productiv.
S-au reţinut idei precum:
– nivelul producţiei obţinute depinde de integrarea socială a lucrătorilor;
– comportamentul social al lucrătorilor trebuie ajustat, corectat;
– recompensele şi sancţiunile sociale au rol major în angajamentul pro-
ductiv al lucrătorilor;
– există grupurile informale;
– relaţiile umane (între indivizi şi cele de subordonare) sunt de importanţă
fundamentală în procesul productiv colectiv;
– diviziunea şi specializarea muncii contribuie hotărâtor la modul de des-
făşurare al producţiei;
– trebuie luate în considerare şi aspectele emoţionale din partea lucrăto-
rilor în câmpul muncii şi în cadrul organizaţional în care prestează munca.
5.3. Dinamica de grup în cadrul firmei

În cadrul firmei se manifestă un „echilibru cvasi-staţionar” al resurselor şi
relaţiilor umane.
În cadrul echipelor şi grupului de ansamblu de lucru există un câmp al
forţelor individuale sau reunite secvenţial care este supus permanent autoreglării
pentru menţinerea echilibrului.
134
Este obişnuită comparaţia între corpul uman şi firmă, în context, despre
dinamica de grup, fiind acreditată concluzia că aşa cum individul beneficiază de un
cvasi-echilibru al corpului său, tot astfel şi firma suportă fluctuaţii ale forţelor
interne din câmpul său acţional productiv-economic.
De importanţă majoră se dovedeşte protejarea fluctuaţiilor faţă de limitele
admisibile ale variaţiilor, care odată depăşite pot perturba sistemul organizaţional şi
funcţional al firmei cu efecte complet nedorite din punct de vedere managerial.
Procesele grupale din cadrul firmei nu sunt ideal statice. Grupul nu poate fi
asimilat comportamental cu o persoană, care se manifestă singular, în unitatea sa
existenţială şi acţională.
Din punct de vedere psihologic este posibilă o cvasi-integrare comportamen-
tală sub imperativele (obiectivele) declarate ale firmei.
Dinamica de grup reprezintă „suma de interese” integrate, active şi motivante
pentru atingerea unor obiective, stări, orizonturi, ţeluri ş.a.
Relaţiile între angajaţi, în cadrul grupului sunt intrinseci şi în egală măsură
pot fi şi extrinseci.
Conveţuirea în mediul firmei şi experienţele productive activează relaţiile,
respectiv dinamica grupului se formalizează în acţiuni practice.
Frustările, tensiunile, moralul experienţele negative şi cele pozitive sunt
comparate şi devin subiect de atitudine pentru angajaţi în diferite situaţii, respectiv
stări contextuale cu o amploare şi intensitate ce exprimă dimensional şi calitativ
dinamica de grup.
Pertinenţa procesului productiv este adjudecată de grupul de muncă (angajaţi)
prin comportament, atitudini, crearea de valoare.
Cooperarea, respectul unui lucrător faţă de altul, energia sa consumată în
contextul atingerii unei productivităţi convenţional acceptate, precum şi aspiraţiile
individuale şi de grup pun în mişcare, cu un anumit dinamism, colectivitatea
productivă din firmă.
În ştiinţa managementului se afirmă că, în esenţă, capacitatea de supravieţuire
a civilizaţiei umane este dependentă de felul în care se asigură dinamica grupului
global uman pentru inovare şi întreţinere socială în progresie exponenţială.
Dinamica grupului poate fi însoţită de o dinamică a vieţii grupului. Practica
relaţiilor umane reprezintă mult mai mult decât stabilirea şi manifestarea contac-
telor între indivizi.
În cadrul firmei, managerul identifică frontierele între grupuri sau ale gru-
pului de ansamblu acţionând, de regulă, pentru dinamizare, deci pentru creşterea
activităţilor operaţionale. În esenţă este vorba de creşterea angajamentului opera-
ţional al firmei în cadrul procesului productiv-dinamic specific sau grupal.
Sunt create „momente ale forţelor”, aşa precum „compunerea forţelor firmei”
determină rezultanta acţională în mărime, orientare şi conţinut convenţional
impuse.

135
5.4. Premise ale organizării informale în cadrul firmei
Comportamentul individual al angajatului în cadrul firmei nu poate fi exclu-
siv de tip „mecanic”, respectiv complet articulat în standarde acţionale. Diferenţele
între oameni determină angajament comportamental diferenţiat ca intensitate şi
conţinut în procesul muncii.
Orice interacţiune minimă între doi indivizi, în context relaţional uman
generează premise de conexiuni contextuale informale în fluxul productiv.
În fapt, structura organizatorică formală reprezintă coloana vertebrală a fir-
mei, însă în mediul organizaţional asigurat de aceasta funcţionează relaţiile infor-
male.
În fond, relaţiile informale trebuie încurajate atunci când sunt orientate
acţional şi ca efort spre îndeplinirea obiectivelor firmei.
De multe ori, rigiditatea organizatorică structurală conduce la blocarea ener-
giilor creatoare, respectiv de angajament productiv substanţial în rândul angajaţilor
firmei. Relaţiile informale deblochează situaţiile amintite.
Organizarea informală se bazează pe relaţiile interpersonale informale, aces-
tea fiind considerate elemente de subsistem sau sistem comportamental natural.
Caracteristicile principale ale organizării informale sunt următoarele:
– colaborarea spontană;
– manifestarea opoziţiei faţă de organizarea formală;
– adjudecarea individuală a unui statut anume sau o anume poziţie socială
în cadrul firmei;
– manifestarea relaţiilor de coeziune sau de antagonism între indivizi;
– noi relaţii (în afara celor „cadru”) şi noi atitudini;
– constituirea de grupuri informale situate pe diferite niveluri ierarhice ale
firmei;
– organizarea este transcendentală în raport cu organizarea formală;
– accesul grupurilor informale la decizie şi la managementul pe diferite
paliere în cadrul firmei.
Convieţuirea umană în cadrul firmei şi în afara acesteia determină apariţia
relaţiilor şi a organizării informale. Interesele comune ale unui număr finit de anga-
jaţi generează abordarea descătuşată şi intimizată a relaţiilor subordonate atingerii
unor obiective.
Mişcarea procesuală de la o firmă la alta, respectiv de la un loc de muncă la
altul reprezintă prilejul instituirii de noi relaţii informale.
Timpul liber, pauzele în procesul muncii şi alte momente de acest gen
asigură cadrul favorabil pentru relaţiile şi organizarea informală.
5.5. Resursele umane manageriale ale firmei

5.5.1. Delimitări conceptuale
Manager este acel administrator sau conducător, indiferent de nivelul de
conducere, care are drept de dispoziţie.

136
Din practica americană rezultă că orice persoană care dă dispoziţii – deci
participă la management – este manager; în înţeles anglo-saxon, manager cores-
punde activităţii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica,
a cârmui, a influenţa, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a
perfecţiona. Acestea corespund artei şi ştiinţei conducerii.
După nivelul competenţelor şi mărimea instituţiei, se cunosc mai multe feluri
de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivalează cu conducerea de
supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie).
• Middle management (şefi serviciu).
• Top-management (conducerea de vârf).
Peste cele trei niveluri de conducere se află un Board of Directors, care, în
principal, urmăreşte:
– scopurile economice şi sociale ale întreprinderii;
– misiunea sau profilul întreprinderii;
– definirea obiectivelor întreprinderii şi elementele strategice.
Pentru top level managers, preocupările vizează atât aspecte pe care le
urmăresc directorii, cât şi definirea mai specifică şi cuprinzătoare a obiectivelor.
Middle level managers preiau problematica obiectivelor definite mai specific
şi au la îndemână structuri de conducere pentru transpunerea practică a acestora.
Lower level managers and non-managers abordează prin sarcini individuale
problemele de performanţă şi realizare a obiectivelor.
Acţiunea managerială este susţinută de principii, metode şi tehnici de
operaţionalizare productiv-economică.
Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct. Sub
grija managerului, oamenii, materialele şi mai ales ideile pot întruni condiţiile
necesare acţiunii.
P.F. Drucker (1968) arată că prin manager se înţelege, pe lângă conducătorii
propriu-zişi, specialişti şi alte diferite persoane cu poziţie în firmă, abilitaţi să ia
decizii care influenţează rezultatele activităţii din întreprinderea respectivă.
B. Bolinet (1971) subliniază că prin manager se înţelege o persoană care îşi
obţine rezultatele prin alţii.
Studiul profesiunii de manager arată că, în principal, cerinţele care au în
vedere personalitatea sunt primordiale; între laturile personalităţii, temperamentul
şi caracterul se disting prin expresivitate în aşa-numita monografie profesională a
managerului.
Aptitudinile constituie latura instrumentală a personalităţii.
Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de bază a managerului îi asigură
competenţa profesională, la care se adaugă şi aptitudinile manageriale.
Cei ce ocupă funcţiile de manageri dovedesc – de regulă – că sunt deţinători
de resurse energetice şi particularităţi temperamentale, ceea ce le conferă capaci-
tatea de muncă şi de efort continuu.
Sănătatea, vigoarea şi îndemânarea, la care se adaugă capacitatea de muncă
reprezintă calităţi indispensabile ale managerilor. Reacţiile rapide, energia şi
echilibrul asigură managerului contactul favorabil cu oamenii.
137
N. Stewart (1967) arată că un manager trebuie să fie capabil „să primească
lovituri” fără să-şi formeze un complex de persecuţie. Atât victoriile cât şi
înfrângerile trebuie trăite. În egală măsură este necesar să se acţioneze în condiţii
de tensiune şi frustrare, pe cât de important este de a conduce pe alţii în direcţia
obiectivelor realiste.
Capacitatea de a comunica înseamnă emiterea de ordine, însă şi ascultarea cu
răbdare şi respect a părerilor colaboratorilor şi subalternilor. Tipurile puternice,
echilibrate şi mobile par a fi recomandabile pentru funcţiile de manageri.
După unii autori, în fruntea ierarhiei calităţilor manageriale se situează
caracterul. Lista trăsăturilor pozitive de caracter recomandată este de obicei lungă.
Ea se referă la capacitatea de a lucra cu oamenii, sinceritate, francheţe, sociabi-
litate, cordialitate, tact, bunătate, solicitudine, amabilitate, atitudine prietenoasă,
omenie, onestitate, spirit de răspundere, integritate, modestie, curaj, dârzenie, per-
severenţă, capacitate organizatorică, dorinţa de a învăţa ş.a.
M. Jeannet (1967) consideră că pentru manageri calităţile intelectuale au
importanţă egală cu elementele de caracter. Inteligenţa este o condiţie indispensa-
bilă pentru asigurarea operaţiilor de management.
R. Falk (1967) conferă inteligenţei un sens integrator al mai multor calităţi.
C. Murgescu (1971) subliniază că un om inteligent este acea persoană ce are
capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la colaboratorii săi, de a recunoaşte deschis
şi spontan nevoile de raţionament sau de acţiune; în rândul calităţilor intelectuale
este cuprinsă şi capacitatea creaţională necesară managerului în procesul
decizional.
G.H. Turpin (1970) evidenţiază că, prin capacitatea creativă, managerul este
ajutat să privească dincolo de propriile preocupări. Activitatea creatoare ar trebui să
reprezinte cel puţin 80% din valoarea unui manager de nivel superior.
Managerii (conducătorii) sunt acele persoane care deţin efectiv posturi de
conducere. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii,
şefii şi colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce
acesta are esenţial.
Tipul şi stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care
se vede – o treime din acesta – reprezintă stilul managerial, celelalte două treimi,
invizibile la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.
Nu există o definiţie unică a conducerii, fiindcă nu există un stil unic de
conducere.
Teoriile asupra conducerii afirmă că liderii de succes au următoarele trăsături
comune:
– sunt inteligenţi;
– au iniţiativă;
– sunt siguri pe ei;
– au „viziune largă”.

138
John Hunt (1970) identifică următoarele linii proprii de acţiune a manage-
rilor:
– capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
– responsabilitate de ansamblu faţă de sarcinile importante;
– obiective ambiţioase în privinţa împlinirii personale;
– experienţă de conducere;
– experienţă în diferite activităţi funcţionale, încă din prima perioadă a
carierei.
Totuşi, niciun studiu nu a reuşit să identifice caracteristicile sau factorii
comuni tuturor liderilor de succes.
Teoriile bazate pe stilul de conducere tind să sugereze că un stil participativ
este mai eficace decât unul autoritar. Printre cercetătorii care au studiat acest
domeniu se numără:
– White şi Lippit – au identificat stilurile autoritar (autocratic), partici-
pativ şi laissez-faire;
– Blake şi Mouton – au dezvoltat „Grila stilurilor de conducere” în care
au reprezentat pe o axă preocuparea faţă de problemele de producţie, iar pe alta,
preocuparea faţă de oameni.
– Tannenbaum şi Schmidt – au identificat stilurile de conducere pe o
scală continuă, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la cealaltă, stilul
democratic, cu patru variabile: liderul, subordonaţii, sarcina şi contextul.
Conducerea este în cea mai mare măsură proces decizional. Deciziile sunt
luate în condiţiile în care există claritate faţă de obiective şi priorităţi.
Este acreditată concluzia că un manager are nevoie de o înţelegere exactă a
ceea ce urmăreşte (obiectivele), pentru a emite instrucţiuni fără echivoc.
Imprecizia la nivelul conducerii determină incertitudini şi derută la nivelul
execuţiei. Managerul trebuie, de asemenea, să fie dotat cu capacitatea de percepţie
analitico-sintetică. Percepţiile sale nu se vor ghida după idei preconcepute sau stări
emoţionale.
Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct.
Sub grija managerului, lucrătorii, materialele şi mai ales ideile pot determina
condiţiile necesare acţiunii productiv-economice.
Managerul este persoana care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale
prin planificarea, organizarea şi orientarea muncii către finalitate. O persoană poate
fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider. (http://www.biblioteca.
ase.ro/downres).
Persoane cu titlu de manager, director executiv, supraveghetor sau şef de
departament au roluri formale sau deţin calitatea de lideri. Cu aceste roluri
antreprenoriale, ei influenţează pe ceilalţi, posedând autoritate specifică pentru a-şi
dirija subordonaţii. Identificarea unui rol formal de lider nu este o garanţie că există
leadership. Unii manageri şi supraveghetori nu reuşesc să exercite influenţă
motivatoare asupra subordonaţiilor lor, întrucât ei îndeplinesc simple funcţii
manageriale.
Alte cerinţe pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a păstra stabilă
atenţia, operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea imaginaţiei, capacitatea de
previziune, gândire practică şi teoretică.
139
5.5.2. Managerii şi personalul din cadrul unei firme
Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului (director general)
constituie motive de analiză şi de frecvente controverse în mediul productiv-
economic.
Primele reguli utile pentru o astfel de acţiune sunt reprezentate de:
– politica unei competiţii deschise pentru candidaţi;
– selectarea managerilor – ca element esenţial de sprijin al activităţilor de
conducere şi organizare a firmelor;
– alocarea responsabilităţii reale în conducere (managementului propriu-zis);
– rezistenţa managerilor în procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selecţie a personalului şi managerilor urmează o potenţială
schemă, caracterizată de:
– cerinţe manageriale;
– poziţia în organigramă;
– calităţi individuale;
– influenţele date de mediul intern şi extern al firmei;
– orientarea finală a selecţiei;
– grupul de acţiuni şi performanţele obţinute de către cei selecţionaţi în
activitatea productiv-economică.
Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comporta-
mentul decizional şi operaţional al altor persoane. Munca managerului este o
succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un mana-
ger situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află, toate circumscrie
funcţiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antre-
nare, control-evaluare. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1998).
Niciodată selecţia personalului şi a managerilor nu îndeplineşte demersul
perfect, ideal al plasării în poziţiile optime de activitate a persoanelor.
Cerinţele de bază pentru selecţie, sistematizând concluziile din practică şi din
literatura de specialitate într-o interpretare nouă, sunt:
1. Calităţi personale:
– sinteză;
– spirit de observaţie;
– înfăţişare;
– abilitate;
– cultură generală;
– agresivitate pozitivă.
2. Elemente închise:
– comunicare (limbi străine);
– management (conducerea oamenilor şi a proceselor);
– cunoştinţe economice;
– viziune sistemică.

140
În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare următoarele:
– aptitudini tehnice, constând în cunoştinţe suficiente pentru a folosi
metode, procese şi proceduri în activitatea de natură productiv-economică;
– aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur;
– aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente
specifice ale unei situaţii productiv-economice;
– aptitudini de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi soluţii
pentru diferite probleme, în beneficiul firmei.
Relaţiile interumane rămân importante în valoare şi volum absolut pentru
întreaga activitate managerială (în structura managerială a firmei).
În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar şi alte cerinţe de
management esenţiale, cum sunt:
– capacitatea analitică şi abilitatea de a rezolva problemele productiv-
economice;
– dorinţa de a conduce activităţi productiv-economice;
– empatia comunicării (capacitatea de a înţelege sentimentele, intenţiile şi
discuţiile provocate de alţii). Comunicarea în acest caz trebuie să surprindă două
sfere:
a) intergrup;
b) intragrup;
– integritatea şi onestitatea conducătorului;
– aprecierea performanţelor „ţintă” ale managerului şi evaluarea în conti-
nuitate.
Accentuând problematica impusă de rigoarea comunicării, se constată că, în
unele situaţii, directorii au discursuri „lemnoase” sau „solemne”, ceea ce îi
plasează în categoria celor ce reprezintă tipurile „aride şi înţepenite”.
În procesul comunicării, ideile strălucite sau cele „de interes” tind spre
expansiune.
Este dificil a identifica frontiera la care, de exemplu, discursul exaltat nu se
adresează sentimentelor, ci spiritului.
O conversaţie retorică trebuie să fie capabilă să producă interlocutorului
reacţii. Interlocutorul trebuie „să-şi vadă exprimate propriile convingeri”.
Francheţea limbajului, eleganţa discursului sau adresarea familiară produc
impresia profesională optimă. Deopotrivă expozeul liniar, cât şi hiperbolizarea nu
au eficienţa totală urmărită.
Un demers jovial conţine neconvenţionalitate, detaşare de normele confe-
rinţei, spontaneitate, folosirea limbajului comun, stridenţă redusă, refuzul standar-
delor.
În cadrul procesului de selecţie, se apreciază că „interviul” constituie un
procedeu de bază. Alături de acesta, testele pot evidenţia: 1) inteligenţa;
2) aptitudinile manageriale potenţiale; 3) vocaţia managerială şi 4) personalitatea
angajaţilor.

141
5.5.3. Tipologia managerilor
Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de conducător şi
organizator, mai degrabă este posibilă evidenţierea unor contraste (negativ-pozitiv)
legate de comportament, atitudini, capacitate ş.a., atribuite managerului.
Competenţa, corectitudinea şi creativitatea luate în considerare prin compu-
nere permit realizarea unei caracterizări de ansamblu a tipologiilor managerilor.
W.I. Reddin (1968) defineşte teoria tradiţională a managementului ca fiind
bazată pe:
– preocuparea pentru sarcini;
– preocuparea pentru contacte;
– preocuparea pentru randament.
Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un inventar de posibi-
lităţi după cum urmează: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat;
6) autocrat de bunăvoinţă; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicită a urmă-
toarelor stiluri de muncă ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât şi în relaţiile
cu alţii.
Stilul său are influenţă nefastă asupra colaboratorilor şi subalternilor. Îndepli-
nirea sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de complicaţii, care ar putea să-l
deranjeze.
Nu cunoaşte problemele, le evită, nu insistă să se informeze. Este lent, refuză
noul, inovaţiile, nu dă îndrumări, nu stinghereşte pe nimeni şi urmăreşte doar
randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor şi
nici de contactele umane. Totuşi, execută fidel dispoziţiile superiorilor lui, repetă
instrucţiunile, normele, legile şi evită detaliile ce ar putea să genereze probleme. Se
autoapreciază ca productiv.
Emite puţine idei, nu dezvoltă posibilităţile colaboratorilor sau subalternilor,
nu impulsionează activitatea în general. Întotdeauna este documentat (cunoaşte
bine) în legătură cu ceea ce s-a realizat mai înainte în firmă.
3. Tipul altruist. Se interesează doar de relaţii, de contactele umane. Este
caritabil şi plasează raporturile amicale cu ceilalţi peste orice altă consideraţie. Este
preocupat doar de crearea unei atmosfere plăcute, cordiale. Atitudinea sa conduce
la un slab randament şi la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este să
lase timpul să treacă. Nu rezolvă aproape niciodată o problemă în întregimea sa.
Admite bucuros orice altă părere, numai să aibă linişte. Discută cu angajaţii despre
toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat în egală măsură de legăturile cu oamenii,
dar şi de randament. Se apucă de lucru şi incită şi pe alţii să lucreze. Dezvoltă
talentele altora şi le creează atmosferă de muncă. Deleagă frecvent responsabi-
lităţile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este convins că inteligenţa,
capacitatea creatoare, imaginaţia aparţin fiecăruia, nu numai managerului. Un
manager este excelent când „de abia îl observi” în rândul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea oricăror altor conside-
rente.
142
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are puţină încredere
în oameni şi nu-l interesează contactul cu aceştia. Mulţi se tem de el, dar nu se
mobilizează la lucru decât sub constrângerea lui directă. Autocratul consideră că
oamenii, pentru a obţine un bun randament, trebuie să fie constrânşi, ameninţaţi cu
sancţiuni.
Nu înţelege nevoia oamenilor de a fi apreciaţi şi nu pune preţ pe iniţiativele
personale. Înăbuşă orice conflict. Dacă se află în faţa unui dezacord, face să creadă
pe toţi cei din jur că îl consideră ca o atingere a autorităţii lui. Creează un climat
psiho-social de anxietate, obţinând o ascultare oarbă sau o dezinteresare generală.
6. Tipul autocrat cu bunăvoinţă. Are în atenţie sarcinile şi preocuparea pentru
realizarea producţiei.
Abilitatea sa constă în faptul că ştie să-i determine pe angajaţi să execute ceea
ce le cere fără ca el să se irite. Obţine ceea ce doreşte, dar cu mai multă blândeţe
decât autocratul pur. Are ambiţie, cunoaşte perfect problemele firmei, este la curent
cu metodele şi tehnicile noi de muncă şi management.
Obţine rezultate convenţional considerate a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arată incapabil când este vorba de trecerea la
realizarea randamentului şi a relaţiilor între oameni, pe care le recunoaşte ca
necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul şi ezitarea îl determină să nu ia
decizii decât presat de evenimente.
El este convins că nu se poate obţine o producţie optimă şi că orice realizare
trebuie să fie compusă din compromisuri. Este adeptul sintagmei „văzând şi
făcând”.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevăratul manager. Obiectivul
său esenţial este organizarea eficace a eforturilor pentru obţinerea rezultatelor
imediate şi de viitor.
Fixează cerinţe de lucru foarte înalte şi pretinde tuturor un randament ridicat.
Lucrează diferenţiat cu colaboratorii şi subalternii, în funcţie de calităţile
acestora.
Este angajat concomitent pe plan uman şi pe cel al producţiei, ceea ce are
efect mobilizator. Îmbină interesele individuale ale angajaţilor cu cele ale firmei.
Este receptiv la părerile altora, nu respinge alte idei.
Ştie că în anumite împrejurări este eficace să ia singur decizia, iar în altele, cu
acordul întregii echipe. Aplanează divergenţele şi rezolvă conflictele, obţinând o
mai accentuată angajare în muncă din partea colaboratorilor şi subalternilor.
Tipologia Brown are în vedere:
– managementul democrat;
– managementul autocrat;
– managementul laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendinţa de a supune discuţiei colectivului un
număr cât mai mare de probleme cu care se confruntă firma, apoi procedează la
luarea deciziei, dispunând îndeplinirea hotărârii luate. Informează sistematic
subalternii asupra stadiului realizărilor firmei, despre dificultăţile apărute şi care
trebuie înlăturate.
143
Reacţionează pozitiv la critică, menţine bune legături cu oamenii. Faţă de
angajaţi nu-şi subliniază funcţia şi nu manifestă superioritate ostentativă. Este
instaurată o atmosferă de colaborare şi afinitate. Angajaţii dau dovadă de iniţiativă
şi spirit creator. Se constată un interes sporit pentru muncă.
În conducerea democrată există pericolul de a se pierde măsura dintre atitu-
dinea apropiată, colegială şi necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungându-se
uneori la îngăduinţă. În unele situaţii, anumiţi subalterni nu au predispoziţie pentru
colaborare.
2. Managerul autocrat promovează creativitatea excesivă a puterii,
exagerând importanţa metodelor administrative de organizare şi conducere. Nu
examinează în prealabil problemele cu cei interesaţi şi procedează la o rezolvare
arbitrară a acestora.
Limitează conştient contactele cu colaboratorii şi subalternii. Atunci când
sancţionează sau subapreciază, ia în considerare doar propria sa părere. Este, de
obicei, laconic cu subalternii. La el predomină tonul de comandă. Trăieşte un fel de
„euforie administrativă”.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îngăduinţă, lipsă de
responsabilitate, favorizând dezorganizarea şi randamentul scăzut al angajaţilor.
După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a lucrărilor
prestate de subalterni, managerii pot fi:
- cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toţi (fac totul);
- cei ce nu fac nimic personal;
- cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
După caracteristicile procesului voliţional, se deosebesc manageri din catego-
riile următoare:
– manageri comandanţi (induc influenţă directă foarte accentuată);
– manageri cu voinţă puternică şi generoşi;
– manageri cu voinţă slabă şi blânzi;
– manageri fără voinţă, care se află sub influenţa liderilor informali.
5.5.4. Dubla personalizare a managerului
Unui manager i se cer cunoştinţe şi calităţi profesionale de specialitate.
Concomitent, îi sunt necesare cunoştinţe de ştiinţa conducerii şi talent pentru a le
aplica.
Activitatea managerială este asemănătoare cu oricare altă profesiune, însă are
caracterul temporar al ocupării funcţiei de conducere de către persoanele alese sau
numite în postul respectiv.
Dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea de-a doua –
cea de manager – nu este obligatorie pentru toţi. Este vorba deci, mai întâi, de o
profesionalizare a manageriatului şi, apoi, a managerului.
Spiritul managerial este o capacitate înnăscută sau poate fi dobândită de-a
lungul unor etape educaţionale şi de formare profesională.
Dacă toate celelalte profesiuni sunt alese şi profesate pe baza unor opţiuni
personale, cea de manager este aplicată prin alegere sau numire, independent de
voinţa persoanei în cauză.
144
5.5.5. Examinarea modului propriu de comportament
„Managerii sunt o rasă nouă de oameni, a căror funcţie este de a asigura
competenţa, disciplina şi interacţiunea echilibrată a unor grupuri cu potenţial de
rivalitate” arată Abraham Zaleznik (1969) – profesor de psihologie socială şi
management la Graduate School of Business, din cadrul Universităţii Harvard.
Într-un astfel de context, ei ar trebui să examineze modul lor propriu de
comportare.
Formularea şi aplicarea unor reguli sunt iniţiative cu risc, într-o diversitate
infinită a fiinţei umane.
Totuşi, un manager care are în subordine, de fapt, oameni angajaţi într-un
proces de producţie (materială sau spirituală) ar putea să aibă reflecţii faţă de
conţinutul următoarelor expresii:
– să asculte cu atenţie ceea ce au de spus clienţii şi colaboratorii lui;
– să citească selectiv literatură de specialitate şi informaţii curente în
domeniul lui de acţiune;
– să folosească în mod activ şi pozitiv propriile instincte şi percepţii,
propriul discernământ;
– să stimuleze angajaţii, dându-le munci şi răspunderi care să le solicite
din plin aptitudinile;
– să ştie cu precizie încotro trebuie să se îndrepte întreprinderea pe care o
conduce;
– să se asigure că toţi oamenii pe care îi are în subordine sunt conştienţi de
această destinaţie.
Un bun conducător este acela care ştie să-şi îndrume subordonaţii spre a
aborda activităţile dintr-un unghi diferit, superior. Popper, M. (1994) arată că
spiritul de conducere se caracterizează prin ,,influenţa managerului asupra
oamenilor”. Această influenţă este dependentă de următoarele elemente acţionale şi
de statut:
• conducătorul în sine;
• interacţiunea dintre conducător şi subordonaţi;
• momentul în care se petrece interacţiunea;
• legătura organizaţională existentă între conducător şi subordonaţi;
• comportament, până la structurarea ierarhică a relaţiilor de muncă, la
misiunea şi metodele de înfăptuire a acesteia.
O echipă de management trebuie să nu adopte decizii marcate de subiecti-
vitate. Pentru aceasta se recomandă încredere şi sprijin mutual, recunoaşterea şi
clarificarea conflictelor, utilizarea (fructificarea) aptitudinilor (calităţile fiecărui
membru al echipei).
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
– orice echipă are un centru;
– doi oameni identici (teoretic) nu formează o echipă;
– echipa se subordonează postului;
– gândirea de echipă este mai sintetică şi analitică faţă de cea individuală;
– spiritul de echipă (cooperare) este superior celui individual (aflat într-o
permanentă competiţie).

145
5.5.6. Caracterizarea climatului managerial
În cadrul unei firme se disting trei stări caracteristice ale activităţii, având ca
parametri ce conturează climatul de operaţionalitate:
a) Realizările – ca expresie a îndeplinirii ţintelor vizate.
b) Puterea – reprezentând forţa şi stabilitatea structurii în mediul productiv-
economic.
c) Ralierea – care constă în regruparea de forţe (resurse) din cadrul firmei,
îndeosebi pe considerente subiective.
Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în cadrul firmei se
reţin, în principal, următoarele:
Identitatea – respectiv sentimentul că un angajat este capabil să facă faţă
cerinţelor echipei sau că merită să se instaleze pe un loc al asocierii – nu are efecte
asupra puterii firmei, în schimb dezvoltă capacitatea de realizare şi raliere la
sarcini.
Structura firmei – consolidează puterea acesteia ca entitate prin proceduri,
reguli, norme strict necesar de respectat, însă are o influenţă mai puţin pregnantă şi
directă în realizări de asocieri.
Responsabilitatea – începe ca alocare de la top-management spre diferite
paliere din structură şi are efect de dezvoltare a puterilor şi realizărilor productiv-
economice, micşorând tendinţa de afiliere.
Câştigul şi ambianţa profesională nu au efect fundamental asupra dimen-
siunii puterii firmei, în schimb induc o evoluţie puternică în ralieri şi afilieri între
angajaţi.
Perceperea importanţei implicite şi explicite a scopurilor şi a performanţelor
(standardul) sau conflictelor (diferenţele de opinii ce generează probleme închise
sau deschise) dezvoltă puterea firmei şi realizările şi reduc afilierile.
5.5.7. Păstrarea poziţiei postului de lucru
Un salariat se poate baza uneori pe ideea că şefii vor fi mai puţin înclinaţi să-l
concedieze dacă nu ştie precis în ce constă sarcina lui şi cum se achită de ea.
Din spirit de conservare, el îşi învăluie lucrul într-o atmosferă de mister şi
devine extrem de evaziv sau obscur când i se cere să dea socoteală. Se aranjează în
aşa fel încât superiorii să aibă impresia că ceea ce face este extrem de important şi
complicat. Inventează termeni tehnici în locul celor cunoscuţi, apelează frecvent la
sigle.
Un exemplu practic, deja clasic, de păstrare a postului este dat de cazul când
un salariat care conduce echipa pentru un proiect costisitor sesizează, la un moment
dat, că activitatea va fi compromisă. Dacă ar şti lucrul acesta, superiorul l-ar
schimba sau concedia. Evident, dacă acesta din urmă nu-l va reclama la timp, va fi
el însuşi îndepărtat pentru că a protejat atâta vreme un incompetent.
Şefului de proiect nu-i rămâne decât să se laude superiorului că totul merge
bine. Aceasta până în momentul în care sumele investite în proiect (iniţiale şi
tradiţionale) ating o cifră atât de mare, încât descoperirea eşecului ar antrena nu
numai concedierea şefului de proiect, ci şi pe cea a superiorului său. Aflând de la
146
subordonatul său despre situaţia critică, şeful n-are altceva de făcut decât să-şi
inducă în eroare şi el superiorul. Astfel, poate continua încă multă vreme derularea
şi finanţarea unor activităţi compromise, în care nimeni nu mai poate avea
încredere.
5.5.8. Recrutarea şi selecţia personalului managerial şi de execuţie
Într-o firmă există resurse umane adecvate care sunt acceptate, respectiv
păstrate în structura operaţională.
Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizaţie
care îşi aduc contribuţia la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Această contribuţie este de creştere a productivităţii pe care o au în posturile pe
care le deţin.
Productivitatea în firmă este influenţată de modul în care interacţionează şi se
combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de
management.
Concomitent, în cadrul întreprinderilor se identifică şi resurse umane
inadecvate. Acestea se referă la membrii organizaţiei care nu-şi aduc o contribuţie
suficientă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv
sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.
Pentru asigurarea resurselor umane adecvate care să acopere atât posturile
manageriale cât şi pe cele de execuţie, managerii trebuie să parcurgă etapele
secvenţiale următoare: 1) recrutare, 2) selecţie, 3) pregătire şi 4) evaluarea perfor-
manţelor.
Recrutarea reprezintă atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane
disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul recrutării este de a limita o
mulţime largă de salariaţi potenţiali la un grup relativ restrâns de persoane din
rândul cărora se vor realiza de fapt, angajările.
Pentru a fi eficienţi, recrutanţii trebuie să cunoască următoarele: a) postul
pentru care să identifice persoana potrivită, b) locul unde pot fi poziţionate
resursele umane potenţiale, c) cum influenţează legile eforturile de recrutare.
Selecţia reprezintă alegerea unei persoane care va fi angajată din rândul celor
care au fost recrutaţi. Selecţia depinde de prima etapă, respectiv de recrutare.
Selecţia cuprinde etapele prin care trebuie să treacă persoanele care
candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariaţi
potenţiali până ce, în cele din urmă, va fi angajat o singură persoană.
Între instrumentele folosite în procesul de selecţie se disting testarea şi
centrele de evaluare.
Testarea înseamnă examinarea candidaţilor pentru verificarea trăsăturilor
relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere.
În acest scop se folosesc:
1) Teste de aptitudine. Acestea măsoară potenţialul unei persoane de a
îndeplini o sarcină. Unele teste măsoară inteligenţa generală, iar altele aptitudinile
speciale, precum calificările, aptitudinile funcţionăreşti sau vizuale.

147
2) Teste de realizări. Acestea măsoară nivelul calificărilor sau al cunoştin-
ţelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu.
3) Testele de interes vocaţional. Acestea măsoară interesul unei persoane
faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi. Se bazează pe supoziţia că unii
oameni îşi îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activităţile impuse de post.
Acest tip de test are rolul de a ajuta la selectarea pentru un post liber a persoanelor
care identifică acele aspecte ale postului considerate drept interesante.
4) Testele de personalitate. Acestea descriu trăsăturile de personalitate ale
unei persoane, precum maturitatea emoţională, subiectivitatea, onestitatea sau
obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite în mod util în cazul în care trăsăturile de
personalitate necesare pentru identificarea sarcinilor unui post sunt bine definite şi
dacă persoanele care dispun de acele trăsături pot fi identificate şi selectate.
Etapele principale ale procesului de selecţie sunt următoarele:

a) Sistematizarea informaţiilor deţinute despre candidat.
b) Interviu preliminar.
c) Teste de inteligenţă.
d) Teste de aptitudine.
e) Teste de personalitate.
f) Referinţe privind performanţele.
g) Interviul diagnostic.
h) Examenul medical.
i) Judecăţi personale.
Motivele de eliminare a candidatului sunt:

a) Lipsa pregătirii şi a unor performanţe adecvate.
b) Slăbiciuni care rezultă din aspectul şi comportamentul persoanei.
c) Incapacitatea de a îndeplini standardele minime.
d) Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare.
e) Aspecte negative de personalitate.
f) Informaţii nefavorabile sau negative despre performanţele din trecut.
g) Lipsa unei capacităţi înnăscute a ambiţiei sau a altor trăsături necesare.
h) Inapt din punct de vedere fizic pentru post.
i) Candidatul care rămâne ocupă postul disponibil.
Candidaţii, în general, sunt evaluaţi după un set general de criterii care se referă la:
1) Capacităţi de organizare şi planificare.
2) Aptitudinile de comunicare orală şi scrisă.
3) Iniţiativa.
4) Energie.
5) Capacităţi analitice.
6) Rezistenţă la stres.
7) Folosirea delegării.
8) Flexibilitatea comportamentală.
9) Competenţă în privinţa relaţiilor umane.
148
10) Originalitatea.
11) Control.
12) Autoîndrumare.
13) Potenţial general.
În contextul unor schimbări tehnologice rapide şi a competiţiei globale,

deţinerea spiritului managerial nu mai reprezintă o condiţie suficientă pentru
dobândirea succesului în afaceri. Rezultatul net se referă la faptul că ceea ce se
făcea ieri, sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este considerată
o formulă de succes.
5.5.9. Tendinţa de a modifica mentalităţile
Cultura reprezintă „îndrumări de viaţă, create în decursul istoriei”. Cultura
este o programare mentală colectivă.
Gândirea sistemică şi arta modelării se regăsesc în bucle cauzale, în conexi-
une cu mentalitatea.
Diferenţele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:
– spiritul practic domină speculaţia intelectuală;
– supleţea de adaptare trece înaintea spiritului de metodă;
– azi şi mâine prezintă mai mare importanţă decât ieri;
– probabilul trece înaintea siguranţei, metodele de analiză cantitativă
înaintea celor calitative;
– mai puţine aplicaţii sistematice ale ideilor generale şi mai mult empirism
probabilistic, centrat pe eficienţă;
– cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiul la toate
nivelurile ierarhice. Această voinţă de eficacitate implică un simţ dezvoltat al
disciplinei, reunit cu un puternic accent pus atât pe individ, cât şi pe comunitate.
Secretul american (al managementului, în mod deosebit) nu constă într-o
disciplină intelectuală complexă, în vreo ştiinţă evoluată, „ci doar în efort, efort
permanent, devenit obsesia fiecărei clipe, de a lucra mai economic decât în ajun,
mai ieftin, mai simplu”.
Diferenţa de mentalitate dintre managerii din Germania şi cei din America
este redată astfel (M. Luca, 1976): „La urma urmelor, americanii sunt tot oameni ca
şi europenii şi provin în cea mai mare parte din emigranţi europeni. Atunci de ce
oare managerii din SUA gândesc şi lucrează altfel decât managerii din Germania?
Pentru că noi suntem, de exemplu, angajaţi statici, ei dinamici.
Noi preferăm menţinerea situaţiei existente, ei preferă inovarea.
Noi năzuim spre perfecţionarea maximă, ei acceptă formula «ceea ce
funcţionează este bun».
Noi suntem foarte critici şi întrebăm întotdeauna de ce, ei sunt foarte pozitivi
şi spun de ce nu?!
Noi suntem foarte mândri de profesiunea noastră şi avem, într-un grad mai mare
sau mai mic, conştiinţă profesională, ei nu au o profesiune, ci un post şi nu cunosc
decât raţiunea postului ce îl deţin.
Noi suntem orientaţi spre producţie, ei spre piaţă.
149
La noi autoritatea se exercită de sus, la ei autoritatea trebuie să fie funda-
mentată şi de jos în sus.
Autoritatea noastră este o autoritate formală, care depinde de funcţie. La
managerii americani autoritatea trebuie să fie permanent justificată.
Noi am fost creaţi în spiritul supunerii manageriale, ei în spiritul cooperării.
Noi avem o pregătire intensivă şi sistematică, ei au un sistem de perfecţionare
care durează toată viaţa.
Când suntem întrebaţi despre profesiunea noastră, spunem ceea ce am
învăţat: «sunt inginer»; când un american este întrebat despre profesiunea sa, el
spune ceea ce face: «sunt şeful Departamentului Comercial».
Noi verificăm cunoştinţele şi ne mulţumim cu un examen, titlu şi conside-
raţie, ei se mulţumesc atunci când sunt luaţi în considerare după câştig.
Noi ne simţim bine numai în birouri de o singură persoană, unde putem lucra
liniştiţi în singurătate, ei nu cunosc decât sălile mari.
Încă din copilărie am fost îndrumaţi către realizări individuale, ei au fost
educaţi în spiritul muncii de echipă.
Scopul nostru suprem este siguranţa, scopul lor suprem este succesul.
Noi ne aşteptăm de la semenii noştri numai la rău, până ne convingem de
contrar, ei se aşteaptă la bine, până, de asemenea, se conving de contrar.
Deosebirile care au fost exprimate prin această punere faţă în faţă sunt
deosebiri de mentalitate.
Managementul american are deci altă mentalitate specifică; în baza acestei
mentalităţi, ei sunt mai pozitivi, mai optimişti, mai dornici de risc, mai dornici şi
mai capabili de a se adapta decât noi”.
5.5.10. Selecţia managerilor
Conducerea nu este ceva propriu pentru o persoană, ci o relaţie complexă
între calităţile managerului, calităţile celor conduşi, întreprindere şi mediu.
A conduce nu este ceva ce aparţine inginerului sau economistului ca o sarcină
suplimentară specializării lui, ci reprezintă o specializare de orizont mult mai largă.
Profesiunea este definită ca o vocaţie. Profesiunea de manager se defineşte ca
o aplicaţie pe profilul specializat al aceluia care are dreptul, competenţa de a
organiza munca altor persoane, de a hotărî sau de a rezolva anumite probleme.
Managerul este cel care conduce, exercită funcţii de conducere şi are com-
petenţă decizională, ocupând în cadrul organizatoric un asemenea loc ce îi conferă
obiectivitate, imparţialitate şi punctul de vedere necesar pentru a hotărî între
opiniile, uneori contradictorii, ale persoanelor din diferite eşaloane operaţionale ale
unităţii.
Conducerea nu este numai o funcţie, ci a devenit o profesiune, de aceea sunt
necesare câteva sublinieri esenţiale referitoare la practica managerială:
– însuşirile manageriale nu sunt ereditare;
– pentru treptele inferioare de conducere este necesară o specializare, în
timp ce pentru treptele superioare, specializarea este înlocuită cu cunoştinţe
manageriale.
Calităţile manageriale ale persoanelor antrenate în conducere se rezumă la
studiul caracterologic al acestora, evaluând:
– atitudini (concepţii de bază);
150
– aptitudini (capacităţi, însuşiri şi cunoştinţe);
– calităţi (energie, stabilitate emoţională, intuiţie);
– comportamentul personal.
Calităţile manageriale derivă din:

a) Calităţile fundamentale:
– Capacitatea intelectuală, care este dată de puterea de a depista necesitatea
unei îmbunătăţiri prin: (1) inteligenţă; (2) discernământ; (3) spirit inovator şi
(4) vederi largi.
Inteligenţa este capacitatea de a dezlega cu ajutorul gândirii o problemă nouă.
Gândirea se manifestă prin analiză şi sinteză.
La mijlocul deceniului al optulea din secolul trecut, s-a făcut o investigare a
nivelului de dezvoltare a inteligenţei cu 994 subiecţi (directori, directori generali),
din care 90% erau ingineri, restul economişti. A rezultat că performanţele erau
cuprinse între 40 şi 70 centile (centila este unitatea de măsură a nivelului de
dezvoltare a aptitudinilor, cu ajutorul testelor). Pe trepte ierarhice distribuţia a fost
diferită.
Alte cercetări pe plan mondial au stabilit coeficienţi diferenţiaţi de inteli-
genţă. La unele persoane, superioare pe planul comportamentului social,
coeficientul variază între 115 şi 160. Din intervalul 115-160 se recrutează astăzi –
pe acest criteriu – managerii. Sub 115 şi peste 160, şansele manageriale sunt mai
reduse.
Discernământul este calitatea de a întrebuinţa inteligenţa.
Spiritul inovator înseamnă ideea, plus realizarea ei. Vederile largi se pot
evidenţia în contactul personal (experienţa extraprofesională).
– Elanul este o iniţiativă la care se adaugă perseverenţa pentru obţinerea
unui scop.
– Exprimarea este cunoscută ca fiind talentul de a explica şi a emite idei în
mod clar, potrivit, atrăgător.
– Comunicarea este arta de a asculta.
Majoritatea managerilor folosesc în felul următor timpul: 9% pentru a scrie,
16% citind, 30% vorbind şi 45% ascultând (ascultarea cu eficacitate).
b) Calităţile voliţionale:
– Voinţa, definită ca fiind activitatea practică, prin care, datorită efortului
mobilizat, se atinge un scop.
– Iniţiativa trebuie înţeleasă ca o activitate care pune bazele unui început.
Un procent de 74% din 200 de manageri chestionaţi au susţinut că structura
organizatorică poate favoriza iniţiativa.
– Intuiţia arată că datele unei probleme noi sunt raportate la un sistem
inconştient, pus la punct în urma unor experienţe anterioare, generând decizii
intuitive.
– Fermitatea se referă la promptitudinea şi încrederea cu care se ia o
decizie.
– Perseverenţa exprimă forţa concentrată care se introduce în acţiune şi
insistenţa în realizarea acesteia.
– Independenţa de sine permite managerului să delibereze de sine stătător
în anumite probleme.
151
– Stabilitatea scopului înseamnă menţinerea acestuia la un nivel al
intensităţii corespunzătoare.
– Stăpânirea de sine şi autocontrolul denotă modul cum precumpănesc
motivele superioare asupra celor inferioare.
Alte calităţi ale managerilor: stabilitatea emoţională; sinceritatea; încrederea
în sine; a fi energic; calităţile de acţiune şi comportare.
c) Însuşirile managerului:
– inteligenţă şi creativitate;
– temperament (coleric – adică puternic, neechilibrat, excitabil; sangvinic –
adică puternic, echilibrat, mobil; flegmatic – adică puternic, echilibrat; melancolic
– adică slab).
Colericul dispune de o forţă de acţiune impresionantă, entuziasm nelimitat. El
acţionează bine sub impulsul unor scopuri de mare însemnătate (oamenii marilor
iniţiative).
Au vocaţie pentru acţiune şi sentimente statornice. Energia inegală însă poate
deveni un factor perturbator.
Desfăşoară forţe neînchipuit de mari, însă, uneori, poate interveni incapaci-
tatea de acţiune. Intervine des epuizarea.
Sunt mereu neliniştiţi, agitaţi, cei echilibraţi nu-i suportă.
Nu obişnuiesc să asculte pe alţii până la sfârşit şi au tendinţa de a-i împărţi pe
oameni în negativi şi pozitivi, de a formula atitudini extreme, nejustificate.
Sangvinicul este afectat de tendinţe negative. Are o adaptabilitate rapidă,
poate naşte discuţii cu oamenii şi mai cu seamă privind latura morală.
Atenţia şi interesele au tendinţa de a se dispersa.
Echilibrul, vivacitatea şi vitalitatea fac din acest tip de manager unul dintre
cele mai apreciate. Este rapid în acţiuni – mişcări şi vorbire – pe cât de repede se
avântă, la fel revine la normal.
Buna dispoziţie, stăpânirea de sine, calmul îi sunt caracteristice. Nu se avântă
în mod riscant, dar nici nu ajunge la deznădejde.
Aşteaptă şi, la nevoie, ştie să renunţe. Trece repede de la o activitate la alta.
Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele. Nu este ambiţios, dar
nici pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este neobişnuit de calm, fără reacţii bruşte, înzestrat cu răbdare
naturală, este meticulos, nu abandonează, perseverează până la realizarea scopului.
Nu întrerupe acţiunea, începând alta, ritmul este lent. Poate ajunge la
rezultate remarcabile.
Prieteniile se leagă mai greu, aşa cum se şi desfac. Sunt cumpătaţi, cu simţul
măsurii, realişti, practici, cred mai mult în fapte decât în vorbe, îşi disciplinează
conduita.
Se adaptează foarte greu la situaţii noi, nu poate trece uşor de la o activitate la
alta. Rareori se înfurie.
Nu are încredere exagerată în forţele proprii, dar nici în ale celorlalţi.
Melancolicul se bazează pe un tip nervos slab. Se apreciază că din rândul
populaţiei 15% este melancolică.
152
5.6. Motivaţiile în cadrul firmei
Activităţile desfăşurate în firme presupun reacţii şi comportamente diferite,
deoarece chiar acţiunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite.
Se identifică un număr de linii de forţă care motivează demararea şi desfă-
şurarea acţiunilor productiv-economice şi manageriale, după cum urmează:
– forţe propulsive – care determină personalul angajat să dea curs unor
acţiuni;
– dorinţe – însemnând tendinţa de a redescoperi experienţe convenţional
pozitive (acceptate), respectiv predispoziţia de conectare la viaţa reală sau ima-
ginară a firmei;
– presiuni – reprezentând valuri energetice, având sorginte în căderile sau
creşterile de potenţial şi tensiunile ce se creează la nivel psiho-somatic.
Obiectivul activităţii manageriale, pe lângă definirea clară a scopurilor tactice
şi strategice şi asigurarea instrumentelor şi condiţiilor necesare deplasării optime a
muncii, este şi cel de a impune câţiva parametri motivaţionali, cum sunt:
– imbold şi determinare la acţiune;
– sensibilizarea selectivă a personalului angajat;
– stimularea şi activarea energiilor celor ce sunt incluşi în rândul rezol-
vatorilor de probleme productiv-economice.
Motivaţia este cauza internă de potenţializare coroborată cu specificul intern
al mediului de acţiune al firmei, în care rolul fundamental îl joacă comportamentul
uman.
Motivaţia constă în acei stimuli care – localizaţi intern – sunt personalizaţi de
către firme şi incluşi în afara individului, ceea ce îl determină pe acesta să se
angreneze (să întreprindă) în unele acţiuni sau să nu se lase antrenat de altele.
Motivaţia în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea
angajaţilor; în plan personal, motivaţia, în general, este o forţă a întregii dezvoltări
psiho-profesionale. Substanţa edificiului psihic al angajatului este amplificată,
sedimentată, consolidată, respectiv reaşezată de către caracterul propulsator,
tensional al motivaţiei.
În acelaşi timp, motivaţia poate declanşa reacţii de ordin afectiv, iar poten-
ţialul de efort profesional poate fi energizat şi direcţionat.
Motivaţia – în sfera activităţilor productiv-economice – este esenţială pentru
instigarea, impulsionarea şi declanşarea acţiunilor propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice piramidal, care
prin extensie aduc clarificări managerilor pentru a-şi motiva colaboratorii:
– de autorealizare;
– de stimă şi statut;
– de afiliere;
– de securitate;
– biologice.
Motivaţiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) şi nega-
tive (stimuli agresivi).
În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivaţionale, precum:
a) Teoriile de conţinut:
– teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de securitate, de
asociere, de stimă, de autoperfecţionare) care trebuie satisfăcute ierarhic;
153
– teoria bifactorială (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de motivare:
responsabilitatea, promovarea etc.) şi factorii care produc insatisfacţia în muncă
(factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.);
– teoria achiziţiei succeselor (McClelland): nevoia de putere; nevoia de
asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes (realizarea);
– teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale: existenţiale,
relaţionale şi nevoi de împlinire.
b) Teoriile de proces:
– teoria performanţelor aşteptate (teoria năzuinţelor) (Victor Vroom): raportul
efort-performanţă (aşteptarea); raportul performanţă-recompensă; valenţa;
– teoria echităţii (S. Adams) (sentimentul că individul este tratat corect şi
imparţial faţă de ceilalţi);
– teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care îşi fixează obiectivul
atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decât dacă nu şi-ar fi
stabilit obiectivele).
c) Teoriile de întărire:
– teoria condiţionării operante (comportamentul se manifestă în funcţie
de consecinţele sale).
Motivaţia este o stare interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează com-
portamentul spre un scop, care, o dată atins, va determina satisfacerea unei nece-
sităţi.
Factorii care determină motivaţia în obţinerea performanţei:
• factori interni (individuali):
– percepţia sarcinilor;
– atitudini;
– nevoi;
– interese;
– comportamente;
– sistemul de valori.
• factori externi:
– sistemul de salarizare;
– precizarea sarcinilor;
– grupul de muncă;
– sistemul de control-supraveghere;
– comunicarea;
– feedback-ul;
– timpul liber.
Relaţia motivaţie-performanţă în management este dată de:
– principiul încurajării ocazionale;
– principiul încurajării imediate;
– principiul importanţei încurajării.
Procesul motivaţional complex este determinat de următoarele elemente:
– motivele pot fi deduse;
– dinamismul naturii obiectivelor;
– existenţa diferenţelor considerabile între indivizi;
– impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi comporta-
mentului;
– rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea;
154
– comportamentul nu se confundă cu motivaţia.
Procesul motivaţional are mai multe etape:
– identificarea nevoilor angajaţilor;
– căutarea de soluţii pentru satisfacerea nevoilor;
– selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul;
– obţinerea şi evaluarea performanţelor angajaţilor;
– recompensarea angajaţilor;
– o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor.
Efectele pozitive ale motivării sunt:
– performanţa individuală (productivitatea, inovarea, loialitatea);
– satisfacţia (satisfacţia muncii prin ea însăşi, salariile, relaţiile cu
managerii şi colegii, recunoaşterea, cultura organizaţională şi filosofia firmei).
Creşterea motivării este obţinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa
fel încât oamenii sunt convinşi că fac un lucru important şi că aduc o contribuţie
reală la succesul organizaţiei.
Muncitorii se simt satisfăcuţi la îndeplinirea unei sarcini complete, care le
aduce în plus senzaţia că învaţă lucruri noi.
Toate acestea semnifică îmbogăţirea postului – mai multă autonomie, varie-
tate şi şansa creşterii contactelor interpersonale.
5.7. Perfecţionarea conducerii personalului
Conducerea personalului se încadrează în categoria managementului micro-
economic al factorului uman. Efortul se îndreaptă spre perfecţionarea continuă a
conducerii unităţilor economice în general, dar şi a resurselor umane.
Importantă este elaborarea formelor organizatorice şi a metodelor de condu-
cere, capabile să asigure orientarea şi determinarea acţiunii salariaţilor spre
atingerea scopurilor, fixate într-un termen cât mai scurt şi cu maxim de eficienţă.
Dirijarea factorului uman revine, în primul rând, managerului.
Managerul verifică, testează competenţele profesionale ale viitorilor angajaţi,
îndrumă, supraveghează, pregăteşte, controlează şi stimulează colaboratorii pentru
atingerea obiectivelor comune.
În practică, frecvent, serviciul de resurse umane angajează noi salariaţi la
cererea diferitelor compartimente de muncă, fără să cunoască dacă este absolut
necesar, dacă nu pot fi transferaţi oameni de la alte locuri de muncă.
Conducerea resurselor umane ar trebui să fie de competenţa Consiliului de
administraţie şi a factorilor de decizie managerială din structura ierarhică a fiecărei
întreprinderi.
Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de flexibilitate al
fiecărei întreprinderi, al adaptării ei rapide la schimbări.
Principalele acţiuni la nivel de întreprindere în privinţa conducerii persona-
lului sunt:
– elaborarea strategiei politicii de personal;
– stabilirea necesarului actual de personal;
– asigurarea numerică şi calitativ-structurală a necesarului de personal;
– motivarea personalului;
– calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului;
– asigurarea unor condiţii superioare de muncă şi de viaţă ale personalului.

155
5.8. Salarizarea personalului
Salarizarea personalului este un element activ, central în sistemul managerial.
Cel mai important aspect se manifestă în existenţa compatibilităţii dintre trei
factori: 1) volum de muncă depusă; 2) evaluare valorică a acesteia, revenită din
salariu; 3) grad de satisfacere a lucrătorului.
De obicei, este greu de satisfăcut în raport maxim această legătură complexă.
Este cert că un echilibru faptic (fizic) al termenilor inspiră stabilitate tehnico-
economică firmei respective. Toţi cei trei factori tind să fie maximizaţi.
Salarizarea implică două laturi de abordare:
a) calculul, respectiv elaborarea analitică a salariului, în raport cu valoarea şi
volumul muncii depuse. Această latură se bazează pe evaluarea operaţiilor,
transpunerea lor în normative şi norme care, ca instrument de măsură, se constituie
într-un factor al binomului (normă realizată la un nivel de preţ);
b) aplicarea legislaţiei în domeniul salarizării, care reflectă sintetic posturi,
activităţi şi recompense corespunzătoare pentru munca depusă.
Un manager are pe agendă, cel mai frecvent, probleme şi cerinţe legate de
salarizare, la care nu poate rămâne insensibil şi nu poate proceda la amânare sub
nicio formă a soluţionării eventualelor neconcordanţe.
Într-o firmă, de regulă, activitatea de salarizare este legată de cea de normare
(grup, birou, compartiment, serviciu de normare-salarizare).
Calculul salariului ţine seama de nivelul de îndeplinire a sarcinilor ce derivă
din: norme, productivitatea realizată, calitate, cheltuieli materiale, impozite,
penalizări ş.a.
Salarizarea, în principiu, în societăţile comerciale şi regiile autonome este
negociabilă ca nivel, dar permanent ţine pasul cu disponiblitatea reală de plată în
raport cu realizările.
Legea nr. 13/1991 stabileşte că prin contractul colectiv de muncă se
realizează o convenţie între patronat şi salariaţi, prin care se evidenţiază clauze
privind condiţiile de muncă, salarizarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din
raporturile de muncă.
Legea nr. 14/1991 prevede că pentru munca individuală prestată (aşa cum se
cere prin contractul individual de muncă) fiecare persoană are dreptul la un salariu
în bani (salariul este confidenţial), care cuprinde:
– salariul de bază;
– adaosuri;
– sporuri.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale este
stabilit în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul
activităţii.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz, individuale, între
persoanele juridice sau fizice şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora, în funcţie de
posibilităţile financiare ale persoanei (unităţii) care angajează.
Veniturile sub formă de salarii şi alte drepturi salariale sunt supuse impozi-
tului; în raport cu evoluţia situaţiei macroeconomice pot apărea – ca expresie a unei
protecţii sociale – indexări şi compensaţii ale salariilor.

156
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL STRATEGIC

158
6.1. Managementul între societatea industrială
şi societatea informaţională
Între societatea industrială şi cea informaţională se înregistrează un proces de
tranziţie (fig. 6.1).
Fig. 6.1. Instituirea unui nou management în economia bazată pe cunoaştere
Sateliţii, multimedia şi computerele (reţelele Internet) au generalizat un nou

comportament al colectivităţilor.
Se constată că tranziţia este articulată la fluxul transformărilor, prin apariţia
societăţii post-industriale ca premisă a formării societăţii informaţionale.
Managementul tranziţiei se bazează pe instrumentarul fizic acţional (elemen-
te de multimedia, tehnologii informaţionale şi noua modificare a mentalităţii).
Fiecărui studiu îi corespunde un tip de management: a) management industrial;
b) management informaţional; c) management bazat pe cunoaştere.
Se constată că raportul hardware/software este modificat cvasicontinuu
(avans comun, cu viteză sporită).
În contextul de mai sus, este necesară o nouă educaţie managerială.
Consecinţa cea mai importantă a modificării tipului de societate este trecerea,
în plan managerial, de la statutul de specialist la cel de generalistul adaptabil.

159
6.2. Elemente de management strategic
Strategia organizării şi conducerii sau strategia managerială şi „managemen-
tul strategic” sunt termeni şi expresii care descriu modul cum ar trebui să acţioneze
o firmă pentru adaptarea sa la mediul exterior.
Strategia este o gândire privind modul în care ar putea să fie finalizate
anumite cerinţe, dorinţe productiv-economice (scopuri, obiective).
În fond, pentru o firmă, strategia înseamnă modul cum acţionează aceasta
pentru: a) susţinerea propriei sale entităţi (firma ca structură) ca existenţă şi b)
asigurarea cerinţelor de viaţă (nevoi) ale oamenilor care intră în interacţiune cu
firma respectivă.
Managementul strategic se defineşte ca fiind:
– un proces (având caracter ultimativ, esenţial) de adaptare în timp a
firmei la mediul ambiant (înconjurător) în care funcţionează;
– o colecţie de obiective critice într-un sistem de planificare al firmei,
care, o dată soluţionate de către manageri, pot asigura succesul entităţii respective;
– un grup de teorii (linii virtuale) de evoluţie, oferind managerilor
suportul pentru soluţionarea obiectivelor planificate, traversând momentele critice,
facilitând procesul decizional;
– o activitate a managerilor care incumbă responsabilităţi pentru alegerea
şi mersul (evoluţia) imprimat firmei, asigurându-se un anumit nivel de succes.
În esenţă, managementul strategic este un domeniu în care managementul
tinde să fie asimilat cu organizarea totală şi operează, în particular, cu decizii
pentru comportament tactic adecvat firmei.
Obţinerea succesului organizaţional este subiectul esenţial al managementului
strategic.
În mod uzual, pentru obţinerea succesului organizaţional, alături de manage-
mentul strategic îşi aduc contribuţia şi alte discipline, precum economia politică,
marketingul, contabilitatea, sociologia ş.a.
Teoria managementului strategic vizează formularea de modele pentru decizii
strategice în câmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezintă după cum urmează:
Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv
şi se referă la decizii esenţiale similare. Se utilizează informaţii semnificative, cu
grad ridicat de relevanţă, evaluând (estimând) liniar căile de evoluţie (mers) ale
firmei în viitor.
Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociază un model complementar
de implementare autostrategică. Se caută o stare de raţionalitate globală a existenţei
şi funcţionării firmei, căreia i se asociază liniile de dezvoltare strategică bazate pe
informaţii aproape „perfecte”, în condiţiile în care discuţiile de avansare a firmei
sunt considerate convenţional „cele mai bune”.
Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede direcţio-
narea activităţii spre obiective definitiv alese, însă traseul productiv-economic către
acestea are grad sporit de libertate în operaţionalizare.

160
Modelul pre-planului sistematizat se referă la formalizarea unor secvenţe de
traseu evolutiv al firmei, care sunt definitive ca formă şi conţinut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în vedere luarea
deciziilor pe baze mai mult descriptive decât prescriptive.
Modelul definirii continue „a poziţiei actuale a firmei” (J.B. Quinn) vizează
optimizarea cvasicontinuă a stării evolutive a entităţii productiv-economice, şi pe o
astfel de stare sunt luate decizii de tip „intervenţionist”, îndeosebi asupra ieşirilor
(outputs) din sistem.
Modelul accesului la opţiuni este legat de asigurarea libertăţii de intervenţie
opţională asupra activităţilor distincte într-o firmă.
Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relaţional între
probleme, soluţii, participanţi şi sistemul material al firmei.
Modelul organizării în sine a firmei este o strategie pentru asigurarea şi
distribuirea „sănătăţii” (viabilităţii) funcţionării entităţii respective.
Managementul strategic are contribuţii notabile asupra evoluţiei procesului
productiv-economic al unei firme prin aceea că: 1) explică situaţii trecute;
2) realizează înţelegerea prezentului; 3) oferă predicţie (pentru viitor); 4) induce
influenţă asupra evenimentelor viitoare ale firmei; 5) previne perturbaţiile nedorite
la care ar putea fi expusă firma în evoluţia sa.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategică.
6.3. Formularea obiectivelor strategice ale firmei

Acţiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicită folosirea
diferitelor resurse existente sau potenţiale. Întreprinderea trebuie să cunoască, să
dispună de ele şi să le fructifice cât mai eficient.
Strategia, într-o definiţie de principiu, este o concepţie de ansamblu potrivit
căreia conducerea unui sistem (politic, economic, social etc.) se realizează pe baza
unor studii prin care se stabilesc principalele obiective de dezvoltare pe termen
lung, acţiunile care urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiectivelor respec-
tive, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum şi termenele pe faze şi
etape.
Strategia este, în fapt, un program general de acţiune şi implicare a oricăror
factori, în diferite faze şi cu diferite resurse, pentru atingerea unor obiective
stabilite.
O altă definiţie arată că strategia este modul cum se derulează procesul de
decizie faţă de obiectivele companiei, schimbarea acestor obiective, resursele folo-
site pentru atingerea obiectivelor şi politicile care domină aprovizionarea, folosirea
şi disponibilizarea acestor resurse.
Mai există şi altă variantă de exprimare a conţinutului strategiei, reţinându-se
că aceasta este o determinare a ţelurilor, obiectivelor de bază ale unei întreprinderi
pe termen lung şi stabilirea modului de acţiune şi de alocare a resurselor necesare
pentru atingerea acestor ţeluri sau obiective.
161
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces complex, care
se cere a fi realist. În esenţă, trebuie urmărite, ca etape principale, următoarele:
1. Etapa de analiză – urmăreşte stabilirea cât mai exact posibil a locului
întreprinderii în mediul în care îşi desfăşoară activitatea: ramură, subramură, piaţă
internă, piaţă externă.
Unitatea trebuie să identifice cu claritate punctele sale „tari” şi „slabe”, pre-
cum şi factorii de eficienţă specifici. Posibilităţile de dezvoltare trebuie evaluate în
raport cu riscurile care pot apărea atât din factori interni, cât şi din factori exteriori
întreprinderii.
Etapa de analiză trebuie să răspundă cu claritate la trei întrebări:
– care sunt factorii de eficienţă ai principalelor domenii de activitate din
întreprindere?
– de ce fel de capacităţi dispune întreprinderea, care să-i asigure şi să-i
menţină succesul?
– ce atitudine are întreprinderea faţă de concurenţă şi spre ce poziţii tinde?
2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea – constituie aspecte deter-
minante în evoluţia unei întreprinderi.
3. Formularea obiectivelor strategice – este condiţionată de identificarea
elementelor de dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din
domeniile de activitate (grupe de produse), sau de activităţi productiv-economice,
de exemplu, stabilirea clară a direcţiilor de dezvoltare ulterioară.
Obiectivele strategice rezultă din relatări despre:
– principalele schimbări economice, tehnice, financiare, organizatorice
etc. preconizate;
– domeniile, secţiile, compartimentele, produsele, pieţele etc. prevăzute
pentru dezvoltare, concentrare, restrângere sau abandonare; restricţiile economice
care operează în plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau parţiale trebuie să îndeplinească cumulativ
mai multe calităţi: să fie reale, motivate, stimulatoare şi comparative.
Există două modalităţi principale de transpunere în practică a obiectivelor:
– tipul şoc, care constă în implementarea dintr-o dată şi în întregime a
strategiei preconizate;
– tipul eşalonat, în cadrul căruia transpunerea practică are loc treptat, pe o
perioadă mai îndelungată de timp. Conducerea întreprinderii procedează succesiv
la adoptarea strategiilor parţiale în cadrul strategiei globale.
În cadrul opţiunilor strategice, se determină mărimea şi fluxul resurselor
necesare şi repartizarea acestora pe activităţi.
Delimitarea necesarului de resurse se efectuează pe principalele elemente:
materii prime, materiale, capacităţi tehnologice, resursele umane, financiare,
combustibil, energie etc.
De mare importanţă este şi precizarea resurselor de finanţare. În general,
acestea se regăsesc din resursele proprii şi resursele împrumutate. Referitor la sur-
sele atrase se iau în considerare elemente precum: potenţiali investitori, potenţiali
ofertanţi de fonduri şi capacitatea întreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor
împrumutate.

162
4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are loc o singură
dată, după care preocuparea este abandonată.
Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcină continuă. Deciziile strategice
sunt de importanţă esenţială pentru întreprindere, obiectivele de atins având un
orizont între 2 şi 5 ani.
Trebuie pornit de la o anumită concepţie privind evoluţia în viitor a între-
prinderii, chiar dacă ideea este insuficient conturată. Pe baza acesteia se elaborează
o strategie. Elaborarea strategiei implică o analiză, iar în etapa de analiză se ivesc
noi strategii secvenţiale.
5. În procesul adoptării deciziei – pentru varianta strategică de urmat, alături
de elemente obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborării, intervine
însuşi comportamentul decidenţilor, condiţionat, la rândul său, de capacitatea de
evaluare şi înţelegere a fenomenelor analizate, a posibilităţilor şi rolului între-
prinderii în cadrul contextului şi a conjuncturii economice interne şi externe.
Sinergia întreprinderii are în vedere asocierea elementelor materiale,
financiare şi umane necesare desfăşurării activităţii. Efectul de sinergie evidenţiază
capacitatea de autocreştere a ansamblului unităţii.
Concordanţa cu realitatea practică este dată de răspunsurile la unele întrebări,
cum sunt: dacă strategia are sens unic, dacă este compatibilă cu mediul specific
întreprinderii şi cu mediul exterior, dacă strategia elaborată ia în considerare
comportamentul actual şi viitor al concurenţilor. Se apreciază cum va reacţiona
întreprinderea ca răspuns practic la strategia elaborată pe termen lung, o dată cu
frecventele schimbări interne şi externe ale unităţii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice macroeconomice într-o
economie evidenţiază că acţiunile trebuie să fie conectate la context, la conjunctura
care se face simţită într-o etapă în societate.
De exemplu, la sfârşitul secolului XX, dintre aspectele economice ale
României, strategic (dar nu limitativ) pot fi abordate următoarele grupe de idei:
ajustarea microstructurală; stimularea exporturilor; ,,igienizarea” importurilor;
politica realistă a cursului de schimb; combaterea inflaţiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (în Canada, în multe locuri, nu există garduri, iar în
provincie uşile nu se încuie), însă în lumea a doua şi a treia, întâi se înalţă gardul
(cu toate că nu există abundenţă). Deci este necesară focalizarea atenţiei asupra
producţiei. Prin creşterea eficientă a producţiei se majorează oferta.
Absenţa evoluţiei ascendente a produsului intern brut este extrem de dăunătoare.
Politica monetară şi de credit nu trebuie ruptă de politica economică generală.
Dobânzile mari sau mici frânează activitatea economică sau generează inflaţie
(apare deci nevoia de clarificare managerială a acestei teme).
Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect tratat
frecvent în managementul sistemelor productiv-economice.
Tranziţia trebuie să fie constructivă. Câteodată se confundă alunecarea pe o
pantă a economiei cu mişcarea, glisarea spre o situaţie nouă. Alunecarea nu poate fi
legitimată de „moştenirea trecutului”. De aceea, se impune identificarea sensului
evoluţiei pentru a şti dacă aceasta este orientată spre prăbuşire, stagnare sau
creştere.

163
Şomajul nu este întotdeauna de origine concurenţială, ci rezultat şi al nefo-
losirii potenţialului tehnico-economic.
Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia
(Strategia Kaizer) şi, în principal, prevede:
– problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunoscute, admise şi
rezolvate liber, cu participarea celor implicaţi prin relaţii formale şi informale în
cadrul firmei;
– relaţiile între muncă şi management trebuie să fie de colaborare;
– trebuie să primeze orientarea spre rezultate;
– atât evoluţia, dar mai ales menţinerea unor rezultate pozitive necesită
efort continuu.
Reproiectarea proceselor economice-tehnologice are în vedere:
– standarde de excelenţă pentru valorizarea acţiunilor;
– cedarea autorităţii de decizie;
– introducerea de sisteme neoficiale recunoscând că lucrurile sunt în
realitate ceea ce se pretind a fi;
– competiţia în reţea;
– îmbunătăţirea continuă;
– competenţa în reţea.
Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin care se atinge în
timp scurt un obiectiv cel puţin cu acelaşi efort. O succesiune de inovaţii determină
salturi, care tehnologic asigură succesul.
Strategiile de menţinere (SM) se referă la stabilirea unor prevederi standard
de lucru. Normele, politicile şi regulile explicite trebuie respectate continuu şi în
totalitate.
Cele trei tipuri de strategii îşi găsesc, de regulă, aplicabilitate combinată în
cadrul unei firme.
6.3.2. Planificarea organizaţională strategică
6.3.2.1. A s p e c t e d e b a z ă
Diferenţierea în interiorul unei firme trebuie să fie planificată. Unele ele-
mente structurale diferite au însă caracteristici unice, şi acestea trebuie să fie inte-
grate, articulate pentru a coopera, în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale.
Frecvent, firmele care realizează produse diferite sunt organizate şi conduse
în mod diferit. În astfel de situaţii, este luat în considerare modelul diferenţiere-
integrare al organizaţiilor.
Se observă că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să
fie organizate în mod diferit, ci chiar subunităţile sau departamentele din cadrul
aceleiaşi companii au sarcini, obiective, angajaţi şi termene diferite, care trebuie
deci să fie organizate şi conduse în moduri specifice.
Structura organizaţională creată trebuie să repartizeze angajaţii şi sarcinile în
aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor,
distribuirea resurselor şi luarea de decizii în modul adecvat, cel mai eficace.
Pe masură ce o firmă creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în continuare în
responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie
164
în legătură cu numărul de activităţi care să se descentralizeze şi numărul de
activităţi a căror centralizare trebuie păstrată.
Un mod de a reproiecta o firmă îl reprezintă descentralizarea sa, prin mutarea
autorităţii şi responsabilităţii către baza organizaţiei, în aşa fel încât activităţile
desfăşurate de ocupanţii posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele
operaţionale.
O structură organizaţională care a fost proiectată nu este peren adecvată,
adică nu permite veşnic rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care
sunt create unităţi sau mecanisme cu caracter temporar.
Frecvent sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) şi comitetul.
Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de persoane cărora li se
atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp.
Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa
de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente, a căror
responsabilitate este rezolvarea de probleme care apar în mod obişnuit.
Proiectele sunt „întreprinderi” cu durata de acţiune limitată, care vizează
realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat.
Acestea presupun realizarea de activităţi de natură nestandardizată şi vizează
încadrarea într-un termen de execuţie, buget şi specificaţii de calitate stricte şi
prestabilite.
În unele firme, structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în
structurarea afacerii. Este cazul organizării pe proiecte.
Echipele de proiect sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării
proiectului. Experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul
altor proiecte similare, următoare.
Este cazul activităţilor de construcţii, proiectare şi cercetare, consultanţă ş.a.,
în care operaţiile pe proiecte constituie regula obişnuită.
În unele firme există posibilitatea organizării departamentelor în jurul unor
elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărţite după funcţie, după
locaţie, după produs, după consumator sau după o altă dimensiune, legată de
produs, locaţie sau consumator.
Departamentele pot fi create, de asemenea, în funcţie de o dimensiune cen-
trală (de exemplu, după funcţie) şi apoi să se structureze celelalte unităţi după o
altă dimensiune, legată de produs, locaţie sau consumator.
Unele firme creează comitete responsabile cu asigurarea integrării departa-
mentelor, care sunt alcătuite din reprezentanţi ai fiecărui departament, în timp ce
altele angajează responsabili cu coordonarea, care trebuie să contacteze diferitele
unităţi şi să creeze legături între ele.
6.3.2.2. C a r a c t e r i s t i c i l e p l a n i f i c ă r i i s t r a t e g i c e
Principala sarcină a planificării este definirea obiectivelor firmei. Planificarea
se încheie, în context formalizant, printr-o „comandă generală de obiective”, res-
pectiv, se contractează „rezultatele” .
Pentru atingerea obiectivelor, deci obţinerea rezultatelor scontate, se preconi-
zează desfăşurarea de activităţi specifice.
165
Se recunoaşte faptul că activităţile de referinţă nu rămân absolut constante, ci
variază, acţionând în sens optim, pentru eficientizarea drumului către rezultate. De
aceea, planificarea se caracterizează prin flexibilitate şi adaptabilitate.
Clasele de planuri sunt acceptate în contextul caracteristicilor de mai sus.
Planul relaţionează activităţile şi obiectivele firmei.
Timpul reprezintă parametrul central al formalizării planului.
Cronograma generează un program al activităţilor şi operaţiilor în timp,
relaţionând evenimentele în funcţie de timp.
Cu această ocazie, se obţin sincronizări şi comparaţii faţă de niveluri standard
de îndeplinire a operaţiilor productiv-economice, pentru a atinge obiectivele impuse.
Concretizările expresive ale cronogramei se regăsesc în Diagrama Gantt
(calendar pentru evenimente) şi în Diagrama PERT (Program Evaluation Review
Tehnique), la care se iau în considerare interrelaţionările şi interdependenţele
evenimentelor (operaţiilor) pe anumite intervale de timp.
În context se identifică: a) timpul optimist, b) timpul probabil şi c) timpul
pesimist pentru orice eveniment sau lanţ de operaţii.
Din tehnicile de mai sus se desprind formalizări de: 1) cronograme secven-
ţiale, 2) cronograme analitice şi cronograme interrelaţionate/intercondiţionate prin
evaluări cvasi-permanente.
Propoziţiile principale care evidenţiază caracteristicile planificării sunt:
¾ Planificarea este orientată întotdeauna spre viitor.
¾ Planificarea este un proces permanent şi continuu.
¾ Planificarea determină selecţionarea unui curs al acţiunilor cu diferite
alternative.
¾ Planificarea raţionalizează decizia.
¾ Planificarea este sistemică.
¾ Planificarea este repetitivă.
¾ Planificarea induce ciclicitatea.
¾ Planificarea fundamentează asigurarea şi raţionalizarea folosirii resurselor.
¾ Planificarea este o funcţie de administrare care se raportează la cerinţe
(obiective, rezultate) impuse.
¾ Planificarea asigură integrarea şi coordonarea.
¾ Planificarea creează premisele pentru inovare.
6.3.3. Planificarea strategică în cadrul firmei

6.3.3.1. C o n c e p ţ i a p r i v i n d s t r a t e g i a
Obiectivele globale ale firmei este necesar să se regăsească pe o agendă a
top-managementului, însă efortul instrumentalizat pentru parcurgerea etapelor pro-
ductiv-economice pe termene inedite şi scurte estompează vizibilitatea orizontu-
rilor companiei, care îndepărtate fiind (pe termene lungi) nu exercită presiuni
operaţionale concrete, directe.
De aceea, apelul la strategie devine impetuos necesar, întrucât situaţiile
conjuncturale necesită articulări şi ajustări care să sprijine compunerea acţională pe
un vector rezultant evolutiv, specific firmei.
166
Planificarea strategică se referă la parcurgerea a patru faze principale de
formulare a previziunii în firmă:
1) formularea obiectivelor operaţionale (ale firmei);
2) analiza internă a firmei, respectiv a punctelor sale forte şi slabe, a
resurselor disponibile, a capacităţii şi capabilităţii sale;
3) analiza externă a firmei, respectiv a condiţiilor externe, din mediul
ambiant, a oportunităţilor şi restricţiilor la care se poate expune;
4) formularea alternativelor strategice.
Tehnica matricială de elaborare a alternativelor strategice ale firmei esen-
ţializează practica proiectării viitorului firmei.
6.3.3.2. C o n c e p ţ i a p r i v i n d t a c t i c a
Tactica reprezintă aplicarea strategiei.
Odată formulată planificarea strategică, la nivelul firmei se întocmesc
planuri tactice. Acestea determină corectarea şi integrarea elementelor de strategie
prin actualizări şi adecvări evolutive practice, corespunzătoare intereselor funda-
mentale ale firmei.
La rândul lor, planurile tactice sunt urmate de planuri operaţional.
În context managerial, se identifică decizii strategice, tactice şi operaţionale
6.3.4. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor
6.3.4.1. S t r a t e g i a d e d e z v o l t a r e a f i r m e i
Strategia este considerată un ansamblu de opţiuni importante ale antrepre-
norului în confruntare cu mediul (piaţa), luând în considerare resursele de care
dispune (Ph. De Woot, 1970).
Strategia este, de asemenea, definită ca fiind ştiinţa şi arta de a declanşa toate
resursele firmei pentru a obţine succes în realizarea obiectivelor fixate (M. Bower,
1968).
În acelaşi context, strategia reprezintă structura obiectivelor, planurile şi
politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc profilul prezent şi viitor al firmei
(E. Learned ş.a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979), desemnează
ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
1. Obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani.
2. Modalităţi de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, câştigarea de noi pieţe, specializarea în
producţie, introducerea de tehnologii noi ş.a.).
3. Resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de investiţii, credite,
fonduri proprii, resurse umane şi materiale ş.a.).
4. Termenele – se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente
intermediare, termenul final.

167
6.3.4.2. M o d i f i c ă r i î n c o n ţ i n u t u l m a n a g e m e n t u l u i i n t e r n
În societatea contemporană se manifestă noile nevoi de a controla schim-
barea, concomitent cu derularea afacerilor curente în firmă.
Totodată, se face simţită influenţa crescută a tehnologiilor şi atenţiei tot mai
sporite pentru conducerea coerentă şi corectă a proceselor şi competenţelor.
În acest context, managerii au în vedere:
– valorificarea tehnologiilor;
– reorientarea spre procese şi competenţe;
– operarea cu strategii duale.
Este necesar să se dezvolte noi matrice de organizare, cu ierarhii simplificate,
să crească numărul de alianţe şi reţele neoficiale, în concordanţă cu modificarea
preţurilor şi valorilor consumatorilor.
Conducerea se manifestă, tot mai pregnant, dincolo de graniţele organizaţiei.
Experienţa contemporană emană mulţimi mai logice de învăţăminte.
Se simte nevoia creării de locuri de muncă durabile, iar procesele productiv-
economice sunt abordate din perspectivele societăţii.
Pentru formarea propriului mod de conducere, un manager contemporan are
în vedere:
– asumarea prerogativelor funcţiei la preluarea acesteia;
– dezvoltarea pe parcurs a pieţei individuale;
– formarea pe parcurs a unei noi puteri a organizaţiei transformate.
Managerul poate declanşa în cadrul firmei:
– provocarea procesului decizional;
– inspirarea unei viziuni economice;
– facilitarea participării celorlalţi angajaţi la procesul decizional;
– proiectarea căilor de urmat;
– încurajarea şi consolidarea angajamentului.
Prefigurarea, impulsionarea şi ajutarea celorlalţi devin prerogative în exerci-
tarea puterii personale a managerului.
6.3.4.3. P o l i t i c a d e d e z v o l t a r e a f i r m e i
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a
firmelor.
Termenul de operaţionalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an),
orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat decât cel
aferent interiorului strategiilor.
Politicile de dezvoltare pot fi considerate şi căi de concretizare a strategiilor.
6.3.4.4. C l a s i f i c a r e a s t r a t e g i i l o r
şi politicilor de dezvoltare a firmelor
Clasificarea poate fi unicriterială sau multicriterială. În principal, se disting:
1. După sfera de cuprindere:
– strategii şi politici globale;
– strategii şi politici parţiale.

168
2. După gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strate-
giilor şi politicilor:
– independente;
– integrate.
3. După dinamica scopurilor (obiectivelor):
– de redresare;
– de consolidare;
– de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor:
– inovaţionale;
– ofensive;
– de specializare;
– de diversificare ş.a.
Dintre opţiunile strategice importante de dezvoltare a firmelor, se identifică
specializarea şi cooperarea în producţie, precum şi diversificarea producţiei.
6.3.4.5. G e s t i o n a r e a s c h i m b ă r i l o r î n c a d r u l u n e i f i r m e
Forţele schimbării trebuie să fie mai mari decât cele ce se opun schimbărilor.
Forţele slabe presupun o schimbare proactivă, în timp ce forţele medii nece-
sită schimbări reactive.
Forţele mari de schimbare pot produce schimbări rapide.
Căile de schimbare corespund nivelurilor de rezistenţă, după cum urmează:
a) în organizaţiile „închise”, căile sunt discontinue;
b) în firmele care „pot fi deschise”, căile sunt mixte;
c) în firmele „deschise”, căile sunt deschise.
Pentru cazul a) sunt necesare:
– conducerea radicală;
– realinierea firmei;
– reducerea şi restructurarea organizaţională.
Pentru cazul b) schimbarea se poate face prin experimentarea de sus în jos,
reorganizarea proceselor şi restructurarea autonomă.
În cazul c) poate avea loc, prin experimentarea de jos în sus, adoptarea unei
avalanşe de obiective şi adaptarea rapidă.
Managerii cu mare experienţă în cazul schimbării sunt obligaţi pe bază de
mandate pentru a descoperi noi oportunităţi, în timp ce managerii coordonatori aleg
şi echilibrează dezvoltarea oportunităţilor şi nevoilor de afaceri principale.
6.4. Managementul creaţiei ştiinţifice

şi a inovării-dezvoltării
Managementul, ca ştiinţă, până la jumătatea secolului trecut concentra
acţiunile de organizare şi conducere preponderent în sfera productiv-economică.
Începutul secolului XXI confirmă aplicarea generalizată a managementului în
toate laturile societăţii umane, cu scopul declarat de finalizare şi maximizare a
eficienţei acţiunilor derulate de om.
169
Ca atare, de la producţia organizată şi condusă pentru bunuri şi servicii se
înregistrează extinderi manageriale şi asupra distribuţiei şi consumului, a alocării
resurselor, protecţia mediului (dezvoltarea durabilă), satisfacerea cerinţelor izvo-
râte din natura umană de comportament, aspiraţii ş.a. Toate elementele enunţate
sunt caracterizate intrinsec de creativitate.
Managementul este, aşadar – pe lângă ştiinţă recunoscută – şi un proces
creator, între limitele sale finite de operaţionalitate.
Managementul a devenit un subiect fascinant, însă de utilitate strict obiectivă
în viaţa modernă.
Organizarea şi conducerea, în simbioză, reprezintă sinteza cunoştinţelor
oamenilor din cele mai variate domenii.
În cadrul firmelor s-au produs mutaţii considerabile, fiind generalizaţi para-
metrii sintetici de comportament referitoare la: 1) managementul firmei;
2) productivitatea într-o continuă creştere şi 3) creativitatea tehnologică, în ritm
continuu (fig. 6.2).
Fig. 6.2. Managementul, marketingul şi dezvoltarea

în procesul de înnoire a producţiei unei firme
Oportunitatea instituirii cercetării-dezvoltării în carul oricărei firme este

admisă prin punerea la punct a unui proces decizional adecvat, care să reunească
cvasi-totalitatea factorilor de intrare – procesare – ieşire din sistemul respectiv.
În context apare, aşadar, managementul inovării.
Acesta este un proces complex, asimilat frecvent cu o problemă de strategie
complexă care porneşte de la o bază de date şi de la studiul sistematizat al mediului
exterior întreprinderii.
170
Se identifică unele aliniamente contributive de explicaţie ştiinţifică şi de
sprijin al procesului creativ, organizat şi condus, după cum urmează:
1) Teorii privind creaţia ştiinţifică (R. Collard, 1971):
– teoria psihologică non-mecanicistă;
– teoria psihologică cu tendinţe mecaniciste;
– teoria psihologică propriu-zisă;
– studiul sistematic al factorilor de comportament;
– simularea pentru creativitate.
2) Reguli privind creaţia ştiinţifică:
– formarea de cercetători;
– deprinderea de reguli privind raţionamentul inventiv/inovativ;
– a învăţa să se pună probleme;
– a învăţa folosirea tehnicilor moderne de calcul (computere şi reţele);
– identificarea şi gruparea cercetătorilor în funcţie de capacitatea lor de
imaginaţie;
– crearea atmosferei propice cercetării;
– alimentarea imaginaţiei;
– descătuşarea (depolarizarea) spiritului;
– folosirea tehnicilor de investigare;
– colectarea rezultatelor (experimentări, rezultate finale ş.a.);
– apelul la rigoare;
– recompensarea faţă de rezultatele cercetărilor de succes.
Sistematizarea deciziilor de management pentru cercetare-inovare-dezvoltare
vizează colecţia de metode şi tehnici de generare a noutăţii.
Managementul inovării se referă la imprimarea eficienţei în acţiunile colec-
tive, pentru identificarea şi introducerea noului (a noutăţilor) în viaţa unei firme
(fig. 6.3).
Fig. 6.3. Rolul managementului în procesul de inovare.
Cercetarea industrială, de exemplu, exprimă „dorinţa fundamentală a firmei

de a rezista erodării în timp şi de a-şi construi un viitor dinamic” (M. Fustier,
1967). Esenţa acestei dorinţe este reprezentată de „inovaţie”.
Aproape întotdeauna inovaţia oferă posibilitatea de a învinge concurenţa.
Metodele şi tehnicile manageriale specifice sunt aplicate cvasi-permanent în
firmele a căror obiective se bazează pe procesul inovativ.
171
172
Fig. 6.4. Anihilarea decolajelor prin modificarea stării tehnice a firmei şi îndeplinirea cerinţelor pieţei
Procesul de inovare porneşte de la existenţa obiectivă a decalajelor între
starea tehnică a firmei şi cerinţele pieţii.
Managementul – ca ştiinţă înfăşurătoare – vizează procesul inovativ într-un
circuit care cuprinde: 1) ştiinţele; 2) tehnicile; 3) economia şi 4) domeniul social
(consumatori).
6.4.2. Managementul firmei inovative
6.4.2.1. I n t r o d u c e r e a g e n e r a l i z a t ă a o p e r a ţ i o n a l i z ă r i i
conceptului de creativitate tehnologică în cadrul firmei
Globalizarea pieţelor extinde posibilitatea regăsirii firmelor pe areale geo-
grafice dintre cele mai depărtate şi diversificate, favorizând penetrarea şi acapa-
rarea de noi segmente de schimb.
Concurenţa între firme nu reprezintă un factor constant întrucât specificitatea
condiţiilor şi variabilitatea intensităţii acţionale sunt vizibile şi operaţionale.
Dezvoltarea inovării este măsurată concluziv prin amplitudinea de difuzare şi
comercializare a noutăţilor. Teoria economică clasică sugerează că pentru obţinerea
unui cost managerial minim, în plan ideal, toate firmele trebuie să aibă aceeaşi
dimensiune, respectiv potenţial. În context, concentrarea sau deconcentrarea
firmelor (asociere, fuziuni, redimensionări ş.a.) operează sub impulsul competiţiei.
În esenţă este instaurată creativitatea tehnologică vizând inovaţia ca factor
catalizator de optimizare şi îndreptare a firmei spre eficienţă competitivă în
continuă creştere.
6.4.2.2. C e r c e t a r e a ş t i i n ţ i f i c ă
şi dezvoltarea tehnologică în întreprinderi
Dacă o firmă îşi orientează avansul operaţional în timp bazat pe tipul de
produse, în mod necesar, în contemporaneitate îşi formulează politicile proprii în
materie de cercetare şi dezvoltare. Firma trebuie să îşi orienteze resursele către
produsele sau sarcinile care permit manifestarea creativităţii, respectiv lansarea
cvasi-permanentă a noutăţilor care influenţează competiţia în favoarea sa.
Funcţia de cercetare-dezvoltare operaţionalizată de către o firmă se exprimă
prin realizarea de inovaţii care se regăsesc aplicate în produse şi servicii comercia-
lizabile în mediu competitiv. În acest fel este asigurată baza pentru „cunoaştere”.
Polivalenţa rezultă din dimensiunea bazei de cunoaştere ştiinţifică productivă şi
economică.
Cercetarea reprezintă stadiul inovativ acţional incipient urmată de previziu-
nea economică aferentă, studiul de piaţă, configurarea unui profil al firmei, studii
de prefeziabilitate şi feziabiltate, prototipuri, omologări, pregătiri pentru lansarea
pe piaţă, fabricarea propriu-zisă a produselor noi, controlul producţiei, verificarea
evoluţiilor pe piaţă şi perfecţionarea, respectiv introducerea de noi elemente de
noutate (progres) în produsele comercializate. Studiile analitice prevăd ponderea
costurilor (eforturilor) evaluate pe etape şi arată că în total, o unitate valorică (1)
revine cercetării fundamentale, 10 pentru cercetare aplicativă, 100 pentru

173
articularea diferitelor sub-faze până la prototip şi 1.000 pentru lansarea propriu-zisă
a produsului nou.
Această asimetrie a unităţilor valorice de efort cheltuit reprezintă subiect în
managementul cercetării ştiiţifice.
Rezultă că dezvoltarea implică punerea în practică a studiilor ulterioare
cercetării.
Studii comparative în domeniu arată că, în medie, dintr-un număr de 500 de
idei de produse noi, circa 90 pot fi reţinute ca obiecte pentru dosare tehnice, pentru
ca în continuare 8 să fie lansate pe piaţă şi doar unul să aibă, cu adevărat, succesul
comercial scontat. Pe de altă parte, considerând un număr egal de brevete realizat
în Europa (UE) în termeni comparabili cu SUA, se constată că exploatarea
industrială şi comercială a acestora înregistrează raportul 1:8.
Elementele constitutive ale procesului inovării sunt însă centrate pe un alinia-
ment al costurilor admise şi admisibile în bugetul proiectat şi transpus în practică.
De aceea, unicitatea decizională caracteristică în procesul inovării este
însoţită de un model logic cu secvenţele liniare ce semnifică atingerea etapizată a
obiectivelor spre noutate. Aceste realizări esenţiale sunt analizate critic din punct
de vedere figurativ contabil şi se stabilesc măsuri de ajustare a lor cu ajutorul
reacţiilor corective inverse (feedback-uri).
6.4.3. Managementul calităţii
6.4.3.1. E l e m e n t e d e b a z ă î n o r g a n i z a r e a
şi conducerea calităţii
Calitatea înseamnă acele caracteristici ale produselor care satisfac nevoile
clienţilor şi asigură satisfacţia acestora.
Produsul este rezultatul oricărui proces. Procesele includ atât bunuri cât şi
servicii.
Managementul calităţii foloseşte extensiv următoarele procese manageriale
(fig. 6.5):
1) planificarea calităţii;
2) controlul calităţii;
3) îmbunătăţirea calităţii.
Planificare
Îmbunătăţire
Control
Fig. 6.5. Procesele manageriale pentru asigurarea calităţii

174
Controlul calităţii se realizează prin diferite mijloace:
1) prin managerii superiori;
2) prin manageri şi supervizori;
3) prin forţa de muncă;
4) controale automate.
Piramida controlului calităţii (Juran Institute, 1995) este diferită în conţinut
de triunghiul managerial clasic (fig. 6.6).
CTM
CM+S
CFM
CA
Fig. 6.6. Piramida controlului calităţii

CTM – controlul prin top-management; CFM – controlul prin executanţi;
CM+S – controlul prin manageri şi supervizori; CA – controlul automat.
În activităţile productiv-economice se produc identificări ale calităţii, în

conexiune cu procesele specifice din zonele de luare a deciziilor (fig. 6.7) (Juran
Institute Inc., 1988).
Proces
productiv-
economic Conform Neconform
Produs
VAG CLAR
Neconform (B) (C)
(A) (D)
Conform CLAR VAG
Fig. 6.7. Zone de luare a deciziei pentru asigurarea calităţii
Produsele trebuie să atingă conformitatea şi, în egală măsură, să îndepli-

nească adecvarea pentru utilizare.
Formularea politicilor referitoare la calitate în cadrul firmelor revine, de
regulă, consiliilor calităţii. (Juran Institute Inc., 1988) (fig. 6.8).

175
– consiliul executiv al calităţii
– vicepreşedinte al consiliului calităţii
– director executiv (şef de reţele)
– manager regional (local) pentru calitate
Fig. 6.8. Corelarea şi ierarhizarea consiliilor calităţii,

aferente unei companii transnaţionale (leadership-ul calităţii)
În unele proiecte intervin preponderent creaţia şi gândirea umană manage-

rială.
Diagnozele şi remedierea diferitelor tipuri de erori presupun măsurări legate de:
– urmărirea pentru identificarea erorilor forţei de muncă;
– tipurile de erori ale forţei de muncă;
– remedii pentru erorile inadvertente;
– erorile de tehnică;
– remedii pentru erorile de tehnică;
– erorile conştiente;
– remedii pentru erorile conştiente;
– erorile de comunicare;
– remedii pentru erorile de comunicare.
6.4.4. Managementul calităţii procesului
6.4.4.1. Î m b u n ă t ă ţ i r e a m a n a g e m e n t u l u i p r o c e s u l u i
Succesul în atingerea obiectivelor firmei sau instituţiei este puternic depen-
dent de procesele complexe extinse, transfuncţionale ale activităţii productiv-
economice.
Dimensiunile factoriale principale ce exprimă calitatea proceselor sunt:
1) eficacitatea; 2) eficienta; 3) adaptabilitatea.
Un proces este eficace dacă rezultatul satisface nevoile clientului; este
eficient când este eficace la cel mai mic cost, şi este adaptabil atunci când se
menţine eficace şi eficient în confruntarea cu schimbările în timp.
Îmbunătăţirea managerială înseamnă crearea unei schimbări benefice, în
mod organizat, pentru atingerea unor niveluri de performanţă fără precedent în
organizare şi conducere.
„Progresul” în domeniul managementului este sinonim „îmbunătăţirii” acestuia.

176
O calitate mai bună a managementului este o formă de schimbare, respectiv
îmbunătăţire.
În context, este necesară expertizarea caracteristicilor managementului la
momentul iniţial, deci la declararea schimbării şi identificarea deficienţelor pentru
creşterea randamentului decizional şi redresarea ratei erorilor.
6.4.5. Managementul global
Acceptând ipoteza transformării continue a conţinutului şi configuraţiei
tehnologiilor, în mod necesar este acceptată constatarea că mutaţiile tehnologice
influenţează întreprinderea în ansamblul său, cu influenţe notabile asupra manage-
mentului.
Totodată, în rândul tehnologiilor se înregistrează o tot mai accentuată şi
vizibilă coerenţă. Tehnologiile sunt pe cale să lege ştiinţele. Demersurile
productive, deci şi cele manageriale pur empirice sunt în scădere.
Dimensiunile tehnologică şi cea managerială a crizelor (dificultăţilor) prin
care trec etapizat – sau generalizat – întreprinderile, apar ca factor de studiu şi
interpretare globală.
Transformările tehnologice şi cele manageriale nu mai pot fi considerate o
sumă de constrângeri minore, care ar putea fi rezolvate prin simpla achiziţionare a
unui sistem fizic de echipamente şi utilaje performante, sau prin introducerea
artificială a unor metode de management teoretic.
Reducerea soluţionării numai la introducerea exclusivă a informatizării este,
de asemenea, inoportună şi frecvent ineficientă când este aplicată „în sine”, unila-
teral.
Se manifestă o permanentă contradicţie între creşterea puternică a producti-
vităţii (din surse tehnologice şi manageriale) şi regenerarea insuficientă a cererii,
care poate conduce în diferite intervale de timp la o subfuncţionare a economiei
unei entităţi.
6.4.6. Complexitatea managerială în condiţiile
noilor tehnologii informaţionale
Noile tehnologii, în general, înfăţişează următoarele consecinţe manageriale
principale, o dată cu apariţia şi aplicarea lor:
– introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee şi
metode tehnice noi, cu parametri diferiţi, superiori, faţă de cei actuali;
– apariţia de noi obiecte: produse şi servicii cu grad mărit de noutate;
– apariţia unor noi lanţuri de transformare a materiilor şi materialelor ce
intră în procesul tehnologic.
Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual – într-un
anumit interval de timp –, domină prin competitivitate procesele productiv-
industriale:
– complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un număr mare
de stări distincte într-un interval scurt de timp;
– maşinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un com-
portament predefinit, previzibil;

177
– sistemele ecologice şi sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece
comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.
Complexitatea proceselor productiv-industriale este în creştere, deoarece în
mediul economic general sunt vehiculate informaţii şi reacţii asupra cărora planea-
ză o permanentă incertitudine în privinţa validităţii lor.
6.4.7. Eficacitatea activităţii firmei prin diagnosticare şi analiză economică
Managementul eficientizării activităţii întreprinderii apelează la investigaţii
de tip «diagnostic». Situaţiile de diagnosticare se regăsesc aplicativ atunci când
entitatea are în vedere:
a) Eliminarea dificultăţilor cu care se confruntă pe diferite aliniamente
(producţie, resurse umane, situaţie financiară, comenzi, desfacere ş.a.). În acest caz
diagnosticul are rol curativ.
b) Preocupări pentru preîntâmpinarea unor disfuncţii sau evoluţii neaştepta-
te. Diagnosticul are rol preventiv.
c) Dorinţe de dezvoltare. Diagnosticul propune saltul înainte.
Diagnosticul este extins în plan global şi frecvent se asociază analiza econo-
mico-financiară. O astfel de abordare se poate regăsi, de exemplu, în următoarele
situaţii:
– vânzarea sau fuziunea unei întreprinderi au ca punct de plecare negocierea
valorii din diagnosticul global;
– restructurarea oricărei activităţi, necesită în primul rând o analiză econo-
mico-financiară;
– declararea stării de faliment se realizează pe baza diagnosticării generale a
situaţiei întreprinderii.
Diagnosticul global identifică disfuncţionalităţile activităţii firmei, respectiv
indică abaterile de la anumiţi parametri consideraţi normali, determină cauzele ge-
neratoare şi propune planul de acţiune pentru soluţionarea problemelor constante.

178
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL ÎN
ECONOMIA BAZATĂ PE
CUNOAŞTERE

180
7.1. Elemente de cunoaştere în dezvoltarea managementului
în cadrul unei firme
În mediul economico-productiv obişnuit se înregistrează continua preocupare
pentru dezvoltarea managementului.
În principal, se au în vedere maximizări ale acţiunii factorilor ce induc conse-
cinţe pozitive în organizarea şi conducerea firmelor, respectiv minimizarea celor ce
produc efecte convenţional negative.
Dezvoltarea managementului cuprinde: a) evaluarea calităţilor deţinute de
manageri (abilităţi) şi b) programarea resurselor umane pentru generarea lotului de
manageri ce pot intra în procesul de selecţie.
Succesul firmei este strâns legat de modul cum se „investeşte” (generic) în
dezvoltarea resurselor umane. În înţeles practic, este vorba de o „investiţie strate-
gică” a cărui rol este de operaţionalizare a abilităţilor şi competenţelor individuale
sau de grup, spre o implementare favorabilă a strategiei de afaceri a firmei respective.
Este necesară determinarea derulării activităţii de „învăţare anticipată” a
angajaţilor în privinţa acţiunilor viitoare ale companiei.
Dezvoltarea strategică a managementului într-o firmă este diferită de dezvol-
tarea tactică (respectiv organizarea şi conducerea imediată), întrucât evaluarea
progresului obţinut se bazează pe îndeplinirea unor criterii de competenţă în
procesul de îndeplinire a obiectivelor afacerilor firmei.
Strategia dezvoltării firmei este condiţională de existenţa unei sub-strategii a
dezvoltării resurselor umane, şi ca atare a managementului firmei.
Angajaţii se arată interesaţi de perspectivele firmei, respectiv de oportu-
nităţile de dezvoltare a acesteia, generându-se astfel stabilitate şi echilibru în sfera
resurselor umane.
Evaluarea performanţelor (rezultatelor) trebuie aliniată la obiectivele firmei,
fiind urmărită consolidarea abilităţilor şi competenţelor dorite (programate) pentru
organizare şi conducere.
7.2. Decizia în managementul echilibrelor macrostructurale,

în contextul formalizării economiei bazate pe cunoaştere
La început de secol XXI, macrostructurile economice sunt ridicate de la nivel
statal la nivel regional.
Echilibrarea macrostructurilor este o acţiune necesară şi conştientă, iar starea
de finalitate proiectată rezultă din decizii şi aplicaţii manageriale specifice,
moderne.
Aplicarea generalizată a tehnologiilor informaţionale a determinat schimbări
procedurale în procesul decizional şi în abordarea studiului managementului
macrostructurilor productiv-economice de la nivel statal la nivel regional.
Cadrul mutaţiilor tehnologice în condiţiile acceptării formalizării societăţii
informaţionale spre societatea bazată pe cunoaştere s-a modificat în sens integrativ

181
şi, ca atare, decizia ca instrument esenţial de operaţionalizare în management a
suferit transformări conceptuale.
Emergenţa noilor activităţi productive se realizează în prezent tot mai mult
prin noile tehnologii şi aproape nesemnificativ pe noi teorii economice.
Tehnologiile noi – bazate pe informaţie – sunt recunoscute în analizele de
ansamblu, ca fiind perturbatoare – în sens pozitiv – a echilibrelor potenţiale în
procesul dezvoltării durabile.
Viziunile moderne tehnologice şi productive – chiar parţiale – devin şi ele
generatoare (prin aplicare) a dezechilibrelor (rupturilor şi decalajelor) între entităţi.
Actualmente, recurgerea la noi concepte de dezvoltare este subordonată
intereselor de analiză globală, în care deciziile globale au rol tot mai însemnat.
Noile legături între calităţi şi noile legături între cantităţi reprezintă formula
cea mai rafinată de generare, susţinere sau formalizare conceptuală a echilibrelor în
procesul dezvoltării durabile. Pentru conducerea unor astfel de situaţii şi procese se
impun deciziile de tip nou, caracterizate de aplicaţii şi reacţii integrative.
Echilibrul şi durabilitatea unei economii afectează sau dezafectează (prin
erodare) fluxul economic regional (inclusiv cel global) atâta timp cât nu este im-
primat decizional un management adecvat, actualizat al macrostructurilor produc-
tiv-economice.
Realizările punctuale în microstructură rămân esenţial-practice, de importanţă
covârşitoare în asigurarea sensului evoluţiilor pe termen scurt şi deciziile particu-
lare sunt impuse ca atare pentru dezvoltare la acest nivel de specificitate.
Neluarea însă în considerare a sensurilor şi ritmurilor evolutive, respectiv
neaplicarea deciziilor pentru dezvoltarea cunoaşterii pe termen lung erodează
posibilităţile de inducere în economie a caracteristicilor de durabilitate.
Producţia, aşadar, a devenit o variabilă strategică. Această apreciere îndreptă-
ţeşte avansarea tezei că, în prezent, mai mult ca oricând apare ca stringentă
necesitatea concentrării efortului şi atenţiei decizionale asupra variabilei denumite
„producţie” bazată pe informaţie şi cunoaştere.
La orizont apare un tip de management special, şi anume cel al echilibrului
macrostructural în condiţiile deciziei de trecere la economia bazată pe cunoaştere,
care nu se poate naşte în sine pentru sine, exclusiv prin autoorganizare sau auto-
conducere în autarhie.
7.3. Managementul prin modele ale echilibrului economic general

Managementul economiilor naţionale şi a celor zonale, regionale, integrate nu
poate fi conceput în afara modelelor de echilibru general.
Un model al echilibrului general este relevant pentru înţelegerea relaţiilor şi
interacţiunilor între producători şi pieţe, urmare a manifestării circulaţiei cantită-
ţilor de bunuri şi servicii şi a preţurilor care rezultă din interrelaţionări.
Aspecte teoretice şi analizele empirice stau încă la baza formulării, în primă
instanţă, a unui model de echilibru general.
Analiza pieţelor, din perspectiva introducerii unui echilibru general, s-a înce-
put încă din secolul XIX, în vechile economii tradiţionale pe plan mondial.
182
Perioada interbelică din secolul XX şi, în continuare, intervalul până în anul
1960 sunt considerate etapele de remarcabilă dezvoltare a modelării echilibrului
general, prin elaborarea unei familii largi de modele (macroeconomic, a echili-
brului general calculat, a extrapolării şi intrapolării ş.a.).
Frontierele dintre modele sunt nedefinite şi nu au distincţie obligatorie, însă
există posibilitatea grupării (sistematizării) lor, după cum urmează:
• Modelul echilibrului general macroeconomic; este rezultatul analizelor
agregate a fenomenului economic. Walras, L., încă din 1874 a publicat la Laussane
concluzii despre „elementele de economie politică pură”, pentru ca în 1936,
Keynes, J.M. să descrie echilibrul general prin înţelegerea conţinutului şi a cauzelor
fluctuaţiilor macroeconomice.
Se consideră că modelarea fluxurilor financiare, a bunurilor şi a pieţei muncii
are efecte pe termenele mediu şi lung în plan macroeconomic.
În esenţă, sunt necesare reţele calitative pentru producţie. Stabilirea unui
sistem de ecuaţii simultane, de specificare a elementelor aparţinând de fenomenul
economic, studiul incertitudinii, explicarea cererii şi ofertei, integrarea cauzelor şi
efectelor din plan microeconomic, prognozarea şi elaborarea de politici de dezvol-
tare, toate contribuie la formalizarea modelor aferente echilibrului economic general.
Suportul financiar dat de Fondul Monetar Internaţional, după anul 1960,
diferitelor ţări reprezintă aplicaţia pentru anumite cerinţe ce trebuie îndeplinite şi
aplicate continuu în plan macroeconomic general pentru modelarea echilibrului.
Constrângerile bugetare, balanţele de plăţi restricţionate, economisirea şi rata
de investiţie sunt câţiva din factorii de management ai echilibrului economic gene-
ral aferent unei ţări.
Modele de cicluri de afaceri sunt cuantificate în mediul înconjurător (ambi-
ant) al firmei considerat stochastic.
• Modelul echilibrului general calculabil se bazează pe managementul
resurselor alocate sectorial şi intersectorial, preţurile relative ale bunurilor şi
serviciilor şi pe factorii principali de producţie.
Între 1950 şi 1970 s-au dezvoltat modelele de planificare a dezvoltării.
Planificarea multisectorială se bazează pe matrici social-contabile de calcul a
integrării fiscale, a balanţei de plăţi şi venituri, prin gestionarea conturilor naţionale.
Planificarea ajunge până la nivel de agent economic, iar explicarea optimi-
zării pentru obţinerea (instaurarea) echilibrului se bazează pe determinarea preţu-
rilor endogene.
Algoritmii de dezvoltare rezultaţi din acest tip de modelare înfăţişează com-
plexitatea managerială a abordării creşterii economice impuse.
• Modelele de generare a scenariilor de dezvoltare pe generaţii; acestea se
remarcă prin analiza proprietăţilor echilibrului general, pe dinamica creşterii eco-
nomice, în strânsă legătură cu numărul finit al populaţiei dintr-o ţară sau regiune.
Sunt analizate transformările intergeneraţionale.
O generaţie este considerată ca fiind întinsă pe 50-55 de ani.
Este urmărită o anume sistematibilitate a avansului societal general, în con-
diţii de echilibru.
183
În contemporaneitate, modelele de echilibru economic general beneficiază de
instrumente puternice de analiză a impacturilor deferitelor politici ale creşterii
economice complexe.
Modelele prezentate includ diferite chei de combinare a orientărilor şi poli-
ticilor economice, tratarea în regim dinamic a transformărilor intergeneraţionale, a
eterogenităţii agenţilor economici, studiul aprofundat al incertitudinii şi operaţio-
nalizărilor multisectoriale.
În managementul general, modelarea echilibrului economic reprezintă
formulă de acţiune practică, referitoare la organizarea şi conducerea dezvoltării
economice într-o ţară sau regiune.
7.4. Managementul proprietăţii intelectuale

Politicile tehnologice optimale sunt afectate de catalogarea proprietăţii inte-
lectuale ca fiind de natura bunurilor publice.
Proprietatea intelectuală nu permite libertatea totală a folosirii generalizate de
către toţi, a tuturor tehnologiilor.
Pe de altă parte, fară manifestarea protecţiei proprietăţii intelectuale, inventa-
torii nu au posibilitatea de a recupera costurile (cheltuielile) pentru efortul lor
creativ, deci economia ar fi lipsită de spiritul şi faptele inovative.
Se acceptă concluzia că piaţa determină cerinţe de flux inovativ economic,
deci subminează perenitatea unui fapt de proprietate intelectuală, prin punerea lui
în uz şi consumul său, în traiectoria dată de ciclul de viaţă a unei inovaţii, de la
naştere la dispariţie (perimare, învechire).
Proprietatea intelectuală trebuie protejată, însă agenţii economici aflaţi în
competiţie continuă stabilesc care este durata protecţiei.
În politica patentelor (inovaţiilor) se distinge o stare statică şi una dinamică
pentru politicile de inovare.
În domeniu, se identifică aşadar, puncte subtile de controversă neconcluzivă.
Viaţa inovaţiei sau lungimea inovaţiei se regăsesc conceptual în modelele de
producţie inovativă. Se constată că în practică, de exemplu, deţinătorii de tehno-
logii inovative nu au întotdeauna abilitatea suficientă de protecţie pentru prevenirea
imitaţiilor, a reproducerilor nepermise la scară reproductivă/productivă. În acest
cadru, deficienţa este de natura managementului resurselor inovative.
Frecvent, apare „inovaţia în jurul inovaţiei”, urmare a faptului că tehnologia
sau produsul inovativ operaţionalizat sugerează formule complementare de noutate
pe aceeaşi infrastructură nedescifrată în faza de maturitate a inovaţiei de bază.
În egală măsură apar substituienţi ai produsului inovativ, care efemer dar
efectiv, practic, în câteva intervale de timp, intră sub incidenţa absorbţiei pe piaţă
alături de produsele originale.
Inovaţiile distanţează agenţii economici dintr-un spaţiu clusterian. În esenţă,
este vorba de o distanţare virtuală, în sensul promovării ficţiunilor aferente compe-
tiţiei pentru întâietate.
Din cauza protecţiei eficiente a produsului inovativ, costurile imitaţiei pot
creşte, adeseori până la limita critică, moment în care decidentul din structura
184
managerială imitatoare încetează producţia sa paralelă cu producţia de bază a altui
proprietar din arealul inovativ.
Pe de altă parte, „licenţa obligatorie” este cea care reduce capacitatea produ-
sului inovativ de a genera profit atotcuprinzător pe termen lung.
Proprietatea intelectuală este liantul de bază al economiei moderne. Perfor-
manţele firmelor protectoare a proprietăţii intelectuale sunt legate de înţelegerea
profundă a viitorului economic, ce poate fi configurat profitabil numai prin acte
inovatoare.
7.5. Management modern privind economia bazată pe cunoaştere

7.14.1. Tranziţia/emergenţa economiei convenţionale
Creşterea economică modernă la începutul secolului XXI se bazează pe
cunoaştere. Teza aceasta conduce informaţia în câmpul economic mondial, ca
element în sine, ce-şi are sorgintea în rândul resurselor de natură economică. Într-un
astfel de context, se constată că modul de utilizare a informaţiei în procesul de
înglobare a acesteia în produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel
tradiţional.
Această schimbare poate fi percepută ca (fig. 7.1):
– o tranziţie spre noi etape ale dezvoltării societăţii post-industriale;
– o emergenţă a noilor căi pe care avansează sau ar trebui să avanseze
economia.
Ambele percepţii ar putea determina prin consecinţele lor acţionale noul tip
de economie. În context, sunt necesare condiţii moderne noi pentru managementul
sistemului de obiective economice pe diferite niveluri.
Informaţia ca „valoare” cuprinde şi laturile ştiinţifice, respectiv tehnologice
ale acţiunii economice, considerate reflexii în procesele economice generale. Este
posibil ca noţiunea de informaţie să dobândească valenţe noi, multiplicate.
Firmă
Bazată pe materii prime, Creştere
Tranziţie spre noi etape ale
materiale, energie ş.a.

Secolul XX
Firmă
dezvoltării
Bazată pe materii prime, Emergenţă

materiale, energie ş.a. (fizic)Creştere a noilor căi
Bazată pe cunoaştere de avans
Începutul secolului XXI ale
economiei
Firmă
Bazată pe cunoaştere Creştere
> (2015)
Fig. 7.1. Implementarea cunoaşterii în creşterea economică

185
Se constată distinct că sistemele statistice actuale nu sunt indexate sistemelor
informatice şi informaţionale. Ele se referă în continuare, preponderent, la secvenţa
materială, fizică a produselor şi serviciilor obţinute în plan economic recunoscut.
Conţinutul economiei moderne, bazată fie pe dezvoltarea post-industrială, fie pe
emergenţa căilor de avans, trebuie însă raportat în planul creşterii prin cuantificări
noi, cu relevanţă obiectivată.
Economia convenţională nu se confundă cu economia reală.
În cazul economiei convenţionale şi, în egală măsură, în economia bazată pe
cunoaştere se manifestă economia reală (care ar trebui să fie preponderentă) alături
de cea speculativă (fig. 7.2).
Economia Economia
convenţională convenţională
Economia
speculativă Ø
Economia
bazată pe
Economia cunoaştere
bazată pe cunoaştere
Noua
Economia reală economie reală
Fig. 7.2. Evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere

în arealul economiei reale
Speculaţia poate fi considerată substanţă relaţională în competiţia economică
generalizată atâta timp cât nu este folosită în sine pentru acapararea neetică de
valori. Speculaţia are un cost şi, concomitent, un preţ.
Compunerea economiei convenţionale cu economia bazată pe cunoaştere
determină diminuarea (eliminarea) economiei speculative neetice şi formalizează o
nouă economie reală, cu grad sporit de consistenţă şi completitudine autoorganizată.
7.5.2. Capitalizarea modernă a firmelor
Spiritul pieţei determină evoluţia fizică şi structurală a capitalului unei firme
moderne.
Capitalizarea are un cost. Acţiunea de capitalizare în sine nu este redundantă
şi nu se bazează pe izvoare excesive.
Se constată frecvent că pieţele de capital sunt în egală măsură depozite, areale
de triaj, al capitalurilor spre locaţii în care pot incuba.
Structura şi valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se reco-
relează în condiţiile apariţiei la orizont a ceea ce se numeşte „noua economie”.

186
În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii şi valorii ca-
pitalului intelectual, ca aport în locaţia fundamentală operaţională a întreprinderii.
Managementul, licenţele deţinute, cultura în firmă, abilitatea de adaptare,
contactul cu exteriorul (clienţi, intrări, ieşiri), ecologia ş.a. sunt elemente partici-
pative la redefinirea structurii şi valorii capitalurilor în firme.
Dacă scade capitalul fizic (în valori absolute, unitare), ar trebui să crească
partea de capital intelectual (fig. 7.3).
Creşterea capitalului intelectual al întreprinderii pare a fi sarcina economică
de bază a începutului de secol XXI.
Inovaţia în forme concrete schimbă în proporţii perceptibile fizionomia unei
firme.
De exemplu, antreprenoriatul în domeniul tehnologiilor are ca suport
motivaţional inovaţia care trebuie vehiculată, purtând pe pieţe tehnologiile care au
înglobată noutatea.
Economia dobândeşte astfel noi trăsături de conţinut. Noul conţinut se referă
la prezenţa informaţiei în fenomenele şi procesele economice, recunoscută ca
resursă, respectiv materie primă.
Informaţia pune în mişcare procesele economice atunci când poziţionată în
întreprinderea-sistem ea este considerată intrare (input), participă la transformări şi
generează ieşiri (outputs).
De exemplu, identificând informaţional mai mulţi participanţi la procesul de
producţie, transformările în valoare absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum),
iar ieşirile mai numeroase (produse, servicii şi clienţi consumatori).
Informaţia poate produce limitări în termenii creşterii sau poate cataliza
stările dimensionale şi calitative.
De aceea, informaţia joacă rol de resursă de capital. Ea se regăseşte capita-
lizată şi în economia convenţională.
Fără îndoială, măsurarea este procesul generator de informaţie. Însă măsu-
rarea înseamnă, într-o anumită accepţiune, evidenţiere, ceea ce semnifică latura
statică a rezultatelor obţinute prin înlăturarea nedeterminării.
Determinarea, în economia convenţională, este constatativă, neinfluenţând
procesul transformărilor ca replică, sau implicare ca element de consum (transfor-
mare). În acest caz, informaţiile sunt percepute, covârşitor, ca subiect de exprimare
a controlului.
Feedback-urile din sistemul firmei sunt motivate acţional prin informaţiile
care cuantifică materii prime, parametri, rezultate ş.a., iar pentru determinările
respective, dacă nu sunt convenţional acceptabile (dorite, proiectate), este declan-
şată corecţia.
Mărimea corecţiei, direcţionarea şi timpul de acţiune sunt operaţionalizate
prin matricea determinărilor.
Aşadar, informaţia este capitalizată în economia convenţională prin laturile
sale statice, determinative.
Economia naţională (zonală) beneficiază, de asemenea, de informaţie, tocmai
în sens delimitativ, înfăţişând dimensional şi evidenţiind calitativ procesele la
această scară.
187
188
Fig. 7.3. Modificarea proporţiilor între valoarea capitalurilor fizice şi intelectuale în drumul spre economia bazată pe cunoaştere
Se observă deci că informaţia este prezentă istoric şi organic în structura şi
conţinutul operaţional al firmei, însă în economia convenţională ea este cvasicapi-
talizată. Mai degrabă este folosită ca ingredient sau instrument de măsurare, deter-
minare, spre a se ajunge la corecţii (feedback-uri).
Proprietatea intelectuală este plasată acum în câmpul competiţional economic.
Preţurile pentru garantarea calităţii, a respectării criteriilor ecologice ş.a. se
regăsesc tot mai frecvent ca provenienţă din costurile proprietăţii intelectuale.
Este posibilă deja demarcarea grupurilor de firme care se pot sprijini pe a)
economia convenţională şi b) economia bazată pe cunoaştere.
Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate.
Ştiinţele economice actuale se bazează pe observaţii, analize şi implementări
aferente primei categorii (economia convenţională).
În noul context, capitalizările devin complet diferite; prima categorie vizează
cerinţa: câţi bani se pot obţine din produsele/serviciile realizate din fluxurile tehno-
logice fizice din fabrică?
Cea de-a doua categorie vizează cerinţa: câţi bani se pot obţine din produ-
sele/serviciile de natură ideatică (virtuală), din cunoaştere, din fluxurile cvasi-
tehnologice din birouri?
În esenţă, managementul crizelor, asigurarea şi reasigurarea, criza stocurilor,
serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul şi chiar cuantificarea succeselor
şi insucceselor, odată rezolvate, conduc la creşterea productivităţii, ceea ce semni-
fică participarea ideatică (a cunoaşterii) la transformări, la reproducţie, în firma
considerată sistem.
7.5.3. Investiţii şi antreprenoriat în economia
bazată pe cunoaştere (E-BC)
Rulajul investiţional este în creştere absolută în timp. Unele sincope, înceti-
niri sau viteze peste medie semnifică neliniaritatea procesului pe intervale scurte şi
medii de timp.
Atractivitatea investiţiilor este, de asemenea, în continuă creştere. În fapt,
această nouă atractivitate se datorează imersiunii tot mai accentuate a economiei în
cunoaştere.
Cunoaşterea semnalează noi nişe, interstiţii şi locaţii, fie mai diluate
ocupaţional cu investiţii, fie aflate în restructurare şi reabilitare, pentru înnoire prin
adaptare.
Cunoaşterea dezvoltă inovaţia, care, la rândul său, erodează orizonturile şi
creează debuşee pentru locaţii investiţionale noi.
Între capitalizare şi antreprenoriat se instituie noi raporturi.
Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcină deopotrivă actorilor
economici individuali, cât şi celor de grup, privaţi sau aparţinând entităţii statale.
De exemplu, dezvoltarea ştiinţelor fundamentale aparţine ca responsabilitate
preponderentă 1) statului, 2) organizaţiilor non-guvernamentale (când statul se
derobează complet de acest atribut tactic, într-o strategie deja formulată şi conven-
ţional acceptabilă).
189
Nu este exclusă, în niciun caz, atacarea cercetării fundamentale de către
actori economici singulari. Totuşi, singularitatea executivă în cercetarea fundamen-
tală este pe cale de dispariţie. Inventatorul providenţial, singular, închis în turnul
cetăţii nu este nicidecum atotputernicul generator al spaţiului inovativ complex
contemporan.
Rezultatele cercetării fundamentale încurajează inovarea. Aceeaşi sarcină a
încurajării noului în economie revine în plan administrativ strategic statului.
Ca atare, este deja strict necesară creşterea antreprenoriatului în inovare.
Rata creşterii întreprinderilor inovative într-o economie naţională (regională)
este esenţialmente importantă, fiind condiţie de avans în noul areal conceptual
economic al începutului de secol XXI.
Între scientişti (în înţeles de formatori de ştiinţă) şi antreprenori (în înţeles de
investitori pentru producţie) se produce o recompunere acţională.
Schimbarea structurii capitalizării firmelor este legată de noul raport între
antreprenoriatul productiv-economic şi cel scientist (fig. 7.4).
Considerând capitalizarea totală cantitativă (Q), se deduce că în timp (t)
capitalizarea fizică (Q f )t este în scădere, iar capitalizarea intelectuală, bazată pe
cunoaştere (Q i )t , este în creştere.
Antreprenoriatul (A) distribuit relaţional pe raportul „productiv-economic-
scientist (intelectual)” înregistrează compunerea:
A = f (Q f )t ∗ f (Q i )t (7.1)
în condiţiile în care:
⎧
⎪Δ i → (0 + ξ i ) ≈ min
⎪
⎨Δ pi → min {(0 + ξ i ) ≈ min} (7.2)
⎪
{ }
⎪Δ ec → 1 − ξ i(min ) max
⎩
în care ξ i = factor de multiplicare specific perioadei.
Fig. 7.4. Schimbări în structura capitalizării firmelor

şi raportul cu antreprenoriatul productiv-economic şi cel scientist
190
În fig. 7.4 notaţiile sunt următoarele:
Q = f (Q f )t = capitalizare în termeni fizici;
Q = f (Q i )t = capitalizare în termeni ideatici (virtuali), intelectuală;
A = f (Q f )t ∗ f (Q i )t = antreprenoriat;
Q max
r = capitalizarea reală maximă (nivel relativ al capitalului fizic,
însoţit de nivel înalt relativ al capitalului intelectual) (disjuncţie);
Q min
r = capitalizare reală minimă (nivel redus relativ al capitalului fizic,
însoţit de nivel redus relativ al capitalului intelectual) (conjuncţie);
A max = amplitudine maximă (conjuncţie * disjuncţie) a antrepreno-
riatului, folosind proporţional capitaluri fizice şi intelectuale;
If i = conjuncţia capitalurilor fizice şi intelectuale;
Δi = antreprenoriat în economia industrială;
Δ pi = antreprenoriat în economia post-industrială;
Δ ec = antreprenoriat în economia bazată pe cunoaştere.
Aşadar,
– capitalizarea reală maximă (nivel înalt relativ al capitalului fizic însoţit
de nivel înalt relativ al capitalului intelectual) notată Q max
r se înregistrează când:
⎡ ⎫ ⎤
⎢Q = f (Q f )t → max ⎪ ⎥
a) ⎢Q = f (Q ) → min ⎪⎬ → A ⎥ (7.3)
i t max
⎢ ⎪ ⎥
⎢ (Q ) < Q min ⎪⎭ ⎥
⎣ i t r ⎦ (Δi )
Această situaţie este caracteristică antreprenoriatului în economia industrială.
⎡Q = f (Q ) → Q min I
⎢ f t r ( )⎫⎪
fi
⎤
⎥
b) ⎢⎢Q = f (Q i )t → Q min
r ( ) ⎬ → A max ⎥⎥
I fi
⎪
(7.4)
⎢ ⎪ ⎥
⎢⎣ (Q i )t = (Q f )t ≡ Q r
min
⎪ ⎥⎦ (Δ
⎭ p i
)
Situaţia de mai sus este caracteristică antreprenoriatului în economia postin-
dustrială.
⎡ ⎫ ⎤
⎢Q = f (Q f )t → max ⎪ ⎥
⎪
c) Q = f (Q i )t → min ⎬ → A max ⎥
⎢ (7.5)
⎢ ⎪ ⎥
⎢ (Q ) > Q min ⎥
⎣ i t r ⎭⎪ ⎦ (Δe )
c
191
Această situaţie relatată în relaţia (7.5) este caracteristică antreprenoriatului
în economia bazată pe cunoaştere.
Se observă manifestarea tendinţei:
{Δ i < Δ pi < Δ ec }→ Δ(emax
c
) (7.6)
Operatorul multiplicator ξ i(min ) este cvasiprezent în orice situaţie, el generând

concluzia că este puţin probabil să existe economie pură, bazată exclusiv pe
cunoaştere.
Aşadar, transformarea pe care trebuie să o sufere o economie naţională
(regională) se referă accentuat la tranziţia spre o nouă componentă structurală
(proporţii, echilibre noi) între convenţional şi cunoaştere, prin depărtarea de
conjuncţie şi apropierea de disjuncţie.
7.5.4. Informaţia în societatea cunoaşterii
şi evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere
Între informaţie şi cunoaştere se manifestă diferenţe instrumentale şi de
expresie. Aceste diferenţe sunt legate de competiţia pentru noua cunoaştere prin noi
informaţii.
În cadrul competiţiei se urmăreşte adjudecarea avantajului. O nouă circulaţie
a informaţiilor determină implementarea mai efectivă a cunoaşterii.
Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, întrucât circulaţia infor-
maţiilor este din ce în ce mai diversificată, mai accentuată.
Piaţa devine un joc cu reguli în continuă transformare şi cu limite nedefinite
de manifestare în timp.
Actualmente, economia naţională şi numeroase segmente din economia
regională şi mondială se află la începutul cunoaşterii globale.
În expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor ţări dezvoltate este rezultatul
direct, cuantificat distinct, al cunoaşterii aplicate, valorizate (în valoare absolută).
Unele confuzii terminologice şi accentuări neadecvate denaturează cuantifi-
carea fluxului informaţional real atunci când se explică îndreptarea spre economia
bazată pe cunoaştere.
Informaţia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul său, devine resursă şi, în
continuare, cheie a prosperităţii.
De exemplu, learning-society (societatea bazată pe învăţare) poate genera
bunuri şi servicii fizice, deopotrivă şi virtuale (în cyber-spaţiu), ceea ce semnifică
participarea la crearea PIB-ului.
Decalajele existente între ţări şi regiuni limitează accesul la educaţie.
Cunoaşterea, însă, este sprijinită fundamental de educaţie. Limitarea accesu-
lui la educaţie este sinonimă cu limitarea accesului la cunoaştere.
De aceea, la început de secol XXI, orice model de avans spre societatea cu-
noaşterii şi orice tipologie de economie bazată pe cunoaştere trebuie personalizată
de la ţară la ţară.
Ştiinţele fundamentale completate cvasipermanent în conţinut sunt rezultatul
cercetărilor fundamentale.
192
Totuşi, în prezent, cu excepţia ţărilor dezvoltate, numărul cercetătorilor anga-
jaţi în proiecte de completare a ştiinţelor esenţiale cu rezultate notabile obţinute din
cercetările fundamentale este mai redus decât cel ce ar trebui să opereze conven-
ţional-normat şi acceptat pentru actuala dimensiune a societăţii umane.
Calitatea vieţii pare a fi în creştere (ca reflexie a noutăţilor experimentale şi a
obiectelor noi puse în rol practic, utilitar), însă mai degrabă sunt lansate standarde,
decât structuri (instrumente) fizice de înfăptuire a calităţii superioare.
Informaţia „despre informaţie” este pe cale să atingă praguri critice, de necu-
prindere fizică pentru structurare spre aplicare. În context, apare pericolul perimării
acesteia.
De aceea, se reţine ca importantă distingerea tendinţelor în lumea informa-
ţiilor.
Aşadar, informaţia este a) o anume instituţie, un fel de „industrie” (în chimie,
biologie, fizică ş.a.), sau b) o resursă (respectiv materie primă), care participă la
concretizarea sintagmei „cum să faci bani” şi concomitent se autoinclude în
„dezvoltare”.
Informaţia are „dezvoltarea” ca atribut operaţional în existenţa sa cuantifi-
cată, personalizată.
Cunoaşterea ridică la rang superior de înfăţişare şi utilizare informaţia în
sine. Ca atare, cunoaşterea devine la rândul său resursă.
De exemplu, explicarea dezvoltării poate fi efectuată cu ajutorul informaţiei
(atât în plan macroeconomic, cât şi microeconomic).
Se manifestă tendinţa „spre o nouă calitate generală”, însă este deja o certi-
tudine faptul că nu sunt formalizate sisteme de control eficient al acesteia.
Începem să înţelegem procesul general al economiei bazată pe cunoaştere,
însă nu îl controlăm suficient şi relevant.
În context inovativ, putem afirma că un control efectiv al proceselor şi feno-
menelor economice bazate pe cunoaştere poate fi realizat tot cu ajutorul cunoaş-
terii.
În fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale trans-generaţionale în
care operează legităţi economice noi în raport cu economia convenţională sau cea
post-industrială (fig. 7.5).
Economia
Informaţia convenţională
Societatea Economia
informaţională post-industrială
Societate Economia bazată

a cunoaşterii pe cunoaştere
...
...
Fig. 7.5. Înglobarea informaţiei în societatea cunoaşterii şi evoluţia

către economia bazată pe cunoaştere
193
Algoritmii şi sistemele parametrice caracterizate de dinamică (timp), proba-
bilitate iterată avansată, derivare, diferenţiere, integrare, repliere topologică ş.a. ar
putea deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltării prin cunoaştere.
Este cât se poate de vizibil că la început de secol XXI nu sunt formalizaţi
indicatori suficienţi şi eficienţi, reprezentativi pentru dezvoltarea prin informare
(cunoaştere).
Efectele ieşirilor (outputs) sunt evidenţiate frecvent, însă nerelevant, cu aju-
torul indicatorilor din economia convenţională.
Într-o astfel de situaţie sunt necesari indicatori noi de informare.
S D = ştiinţe cu densitate informaţională specifică ridicată;
S i = ştiinţe înfăşurătoare;
Ic ; I' c = intrări (inputs) pentru cercetare-investigare;
O s ; O' s = ieşiri (outputs) slabe;
O ic ; O' ic = ieşiri (outputs) de interes conjunctural;
O fp = ieşire (output) fundamentală perenă;
O sdc = ieşire (output) suport pentru deschiderea de noi căi de cercetare;
E-BC = economia bazată pe cunoaştere.
Este utilă identificarea „ştiinţelor intensive”, caracterizate de densitate speci-

fică teoretică şi practică ridicată.
Intensitatea unei ştiinţe în raport cu alta şi cu sine nu este încă măsurabilă.
Un anume rezultat ştiinţific (din cercetare) se regăseşte pe un aliniament
critic al economiei şi, prin aplicare, detensionează situaţiile de excepţie.
Ca atare, acel rezultat poate părea fundamental ca importanţă conjuncturală,
însă nu este caracterizat de perenitate.
În principal, se urmăreşte obţinerea ieşirilor fundamentale perene, ce garan-
tează formalizarea cunoaşterii, pe care se poate baza noua economie (fig. 7.6).
Ic Os
SD Oi c
O fp E-BC
I'c O's
Si O'ic
Os dc
Fig. 7.6. Intrările şi ieşirile în ştiinţele dense şi cele înfăşurătoare

pentru generarea rezultatelor din cercetarea fundamentală spre implicare în E-BC

194
Ştiinţele înfăşurătoare sunt cele ce dau expresie mai viabilă experimentelor şi
aplicaţiilor obiectuale.
Un model original al interrelaţionărilor pentru obţinerea ieşirilor fundamen-
tale, perene, spre a fi extinse în economia bazată pe cunoaştere (E-BC) se prezintă
după cum urmează:
D {
⎧I → (S )T → O ; O ; O
⎪ c s ic }
fp
⎪ O s 〈〈 O ic 〈〈 O f p
⎪
⎪
{
⎪I' c → (Si ) → O's ; O'ic ; O sdc
T
}
⎪ (7.7)
⎨ O's 〈〈 O'ic 〈〈 O sdc
⎪
( ) ( )
⎪ O sdc ∗ I c → (S D )T − −− → O f p
⎪
⎪ O's 〈〈 O'ic 〈〈 O sdc
[ ]
⎪
⎪ O f p → [E − BC]
⎩
Relevanţa maximă a sistemului de ecuaţii (7.8) este întrunită când aplicabi-

litatea este regăsită atât în plan macroeconomic, cât şi în cel microeconomic.
De altfel, expresia esenţială favorabilă (acceptată convenţional) a oricărei
formalizări aferente E-BC este regăsirea aplicabilităţii la nivel microeconomic.
Informaţia este substanţă – în noua accepţiune – pentru cunoaştere.
Deci informaţia şi cunoaşterea se află în stări cumulate, respectiv cuprinse la
nivel micro- şi macroeconomic.
Într-o accepţiune nouă, vizând dinamismul procesului, informaţia transportă
cunoştinţele; informaţia, ca autoreplică, se transportă însă şi pe sine, ca purtătoare
şi generatoare de cunoaştere.
Într-o astfel de situaţie este demonstrabil faptul că nu există contradicţie între
societatea informaţională şi societatea cunoaşterii.
Cu atât mai mult, economia post-industrială nu este în contradicţie cu eco-
nomia bazată pe cunoaştere.
Tranziţia spre noua economie nu se bazează pe excluderi, ci, în esenţă, se
apelează la transformări, adiţionări, reconfigurări şi formalizări de noi accente pe
componentele noi ale sistemului.
7.5.5. Aspecte concluzive de etapă privind formarea şi funcţionarea E-BC
Reprezentările grafice şi relaţiile din prezenta lucrare sunt originale, expresie
a studiului întreprins pentru elucidarea startului economiei bazată pe cunoaştere în
context convenţional.
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbări în lume. Schimbările
nu vor fi numai economice, deoarece economia în sine este provocatoare de
schimbări în direcţii dintre cele mai diverse şi multiplicate în plan local, regional,
zonal şi mondial (global).
Cunoaşterea nu devalorizează. Terminologia în domeniul cunoaşterii va suferi
schimbări.
195
Anumiţi indicatori artificiali referitori la informaţie vor fi eliminaţi pe măsură
ce se constată în conţinutul şi rolul lor reflexia economiei convenţionale.
Chiar economia convenţională (gradul de prezenţă a acesteia în mediul
economic, utilitatea şi puterea de valorizare ş.a.) ar putea deveni un indicator
sintetic de înfăţişare a conţinutului şi structurii în timp a E-BC.
La început de secol XXI cunoaşterea trebuie reabilitată.
Între expresiile materiale (fizice) (E mf ] şi cele intelectuale (proprietatea,
respectiv sistemul ideatic) [E i ) , se pierd diferenţele (Δ1 ) şi distanţările (Δ 2 )
clasice:
⎧ (Δ 2 → min )
⎪(E mf ] ← (Δ → min ) → [E i )
⎪ 1
(7.8)
⎨n
( ) ( )n j
⎪ ∑ Δi ≈ ∑ Δ → ξ
⎪i=1 1 j=1 2 min ≠ 0
⎩
Este puţin probabil să dispară cei doi termeni (fizici şi ideatici), respectiv
ξ min ≠ 0 , în condiţiile în care i, j sunt mulţimi chiar nefinite, iar ξ min este expresia
ultimului element infinitezimal al diferenţierii.
În cadrul E-BC, diferenţele în anumite etape pot avea mărimi şi proporţii
diferite, în valori absolute.
Fiecare economie (naţională, regională sau globală) ar putea urmări evoluţia
proporţiilor în procesul de transformare spre echilibrul operaţional adecvat.
Orice activitate economică se naşte, creşte, se maturizează şi intră în declin,
până la dispariţie.
În condiţiile în care actualmente – cu grad corespunzător de simplificare –
peste 90% din produsele şi bunurile realizate de economia lumii folosesc în
acumularea valorică informaţia, este vizibilă concluzia că sintagma „informaţia
considerată resursă” nu este speculativă.
În ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul că informaţia a schimbat lumea
înconjurătoare (cercetătorii şi oamenii de afaceri).
Informaţia ştiinţifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind resursă
economică.
Deci informaţia este: a) un bun şi b) poate fi acumulată (transferată, vândută,
consumată ş.a.), ceea ce subliniază caracterul său de produs.
În E-BC, informaţia poate fi:
1) comercială;
2) necomercială;
3) nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oricărei ţări se află în faţa procesului de
luare a deciziei care să operaţionalizeze susţinerea unui tip sau altul de informaţie,
în mod continuu sau pe intervale distincte de timp.
Se va constata că accesul la informaţie nu este la îndemâna oricui, în orice loc
(ţară) şi în orice condiţii.
Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată diminua sau
elimina restricţia informaţională generalizată la accesul valorizant în timp şi spaţiu,
atunci când producţia şi reproducţia sunt folosite pentru creşteri impuse.
196
CAPITOLUL 8
ELEMENTE APLICATIVE
PRIVIND ÎNFIINŢAREA ŞI
FUNCŢIONAREA FIRMELOR

198
8.1. Înfiinţarea şi funcţionarea unei firme
8.1.1. Întemeierea unei întreprinderi
Pentru demararea afacerilor este necesară identificarea propriului profil al
punctelor tari şi slabe aferente ideii ce urmează a fi transpusă practic.
Drumul înfiinţării unei noi întreprinderi (conform metodologiei şi recoman-
dărilor fostului Minister al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii – MIMM, 2001)
comportă, alături de multe şanse, şi numeroase riscuri.
• Piaţa
Pentru ideea înfiinţării unei firme, piaţa reprezintă momentul adevărului. Este
posibil să se înregistreze eşecul acţiunii dacă produsele sau serviciile nu au des-
facere, potenţialul pieţei este redus sau şansele de dezvoltare ale pieţei sunt reduse.
• Mijloacele financiare
Mijloacele financiare strict necesare întemeierii unei întreprinderi se referă la
dotarea cu echipamente şi utilaje, cât şi la mijloacele circulante (reprezentate de
stocurile de materii prime, materiale, semifabricate şi produse finite). Este necesar
un fond de rezervă („tampon”), de care întreprinzătorul trebuie să dispună în
perioada de lansare a afacerii, când încasările nu pot acoperi cheltuielile.
Pentru ca problemele de resurse să nu existe sau să nu devină de necontrolat,
este necesar ca viitorul întreprinzător să obţină din timp, în faza de întemeiere a
propriei sale firme, răspunsuri la întrebările de mai jos:
• CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele ce se preconizează a fi

realizate?
• CINE este clientul produselor/serviciilor?
• CARE este amplasamentul adecvat pentru afacere?
• CE preţ este dispus să plătească piaţa?
• CUM ajung produsele mele la client?
• CARE sunt perspectivele pieţei pe termen scurt şi lung?
• CUM se poate extinde gama de produse/servicii?
• CINE sunt concurenţii şi care sunt punctele lor tari şi slabe?
• DE CE un client va cumpăra produsul sau serviciul preconizat?
• CARE este conceptul propriu de marketing prin care se va conduce firma?
• CARE este necesarul propriu de capital?
• CARE este forma juridică cea mai potrivită pentru firmă?
• Greşeli tipice frecvente la începutul înfiinţării unei firme:
1. Aptitudinile şi calificarea profesională ale întreprinzătorului sunt insuficiente.
2. Nu există o strategie clară de piaţă.
3. Insuficientă cunoaştere a competitorilor.
4. Cunoştinţele cu privire la organizarea internă a firmei sunt insuficiente.
5. Dependenţă excesivă de anumiţi furnizori.
6. Capacitate insuficientă de recrutare şi selecţie a personalului.
7. Necunoaşterea reglementărilor legale.
8. Resurse financiare insuficiente.
9. Evaluare greşită a cheltuielilor operaţionale.

199
10. Incapacitate de rambursare din profit a creditelor.
11. Supraestimarea capacităţii de a realiza profit.
12. Politică imprudentă în domeniul investiţiilor.
13. Planificare eronată a lichidităţilor.
14. Calculaţie greşită a costurilor.
15. Contabilitate necorespunzătoare şi incompletă.
16. Necunoaşterea obligaţiilor fiscale.
17. Alegere neadecvată a partenerilor de afaceri.
18. Alegere necorespunzătoare a amplasamentului.
• Recomandări pentru cei care intenţionează să-şi înfiinţeze propria firmă:
1. Se verifică în mod autocritic aptitudinile tale personale, ca şi calificarea ta
profesională.
2. Se analizează cu exactitate piaţa şi posibilităţile de desfacere.
3. Se analizează ce este mai indicat: înfiinţarea unei firme noi sau preluarea
uneia existente.
4. Se aleg cu grijă viitorii colaboratori.
5. Se alege cu grijă amplasamentul şi dotările.
6. Se analizează reglementările legale cu care te poţi confrunta.
7. Se determină cu exactitate necesarul de capital.
8. Se planifică cifra de afaceri, costurile şi profiturile viitoare.
9. Se verifică dacă se dispune de lichidităţile necesare.
10. Se apelează la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate.
11. Se verifică posibilităţile de utilizare ale tehnicii de calcul.
12. Se realizează informarea cu privire la obligaţiile fiscale viitoare.
13. Se alege cea mai potrivită formă de organizare pentru firma ta.
14. Se verifică riscurile posibile şi se iau măsuri de asigurare corespunzătoare.
15. Se îndeplinesc cu grijă toate formalităţile de înfiinţare necesare.
16. Se apelează din timp la un specialist care poate să acorde consultanţă.
Cu ajutorul tehnicilor de optimizare se pot soluţiona probleme econometrice,

metodologice de rezolvare, urmărind paşii de mai jos:
a) Precizarea funcţiei obiectiv. Aceasta maximizează contribuţia totală la
profit.
b)Precizarea variabilelor deciziei. Profitul poate fi influenţat prin schimbarea
nivelului producţiei.
c) Precizarea restricţiilor. Există un număr de factori interni şi externi care
limitează posibilităţile de stabilire a unui curs de acţiune.
d) Rezolvarea problemei de optimizare şi identificarea soluţiei optime. Se
apelează la „pachetele de programe de optimizare”.
8.1.2. Despre tipologia practică a întreprinzătorului
În prezent, este instaurat un nou tip de relaţii între proprietari, întreprinzători
şi manageri.
Grupul celor amintiţi mai sus are instaurat un nou tip de raport cu produ-
cătorii direcţi salariaţi.
200
Acţionarii pot avea, în raportul lor cu întreprinderea, postura de salariaţi,
manageri şi, concomitent, întreprinzători. Ei pot rămâne exclusiv acţionari (mici
sau mari).
Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinzător, respectiv
consiliul de administraţie sau consiliul director. Acesta este format din acţionari
specialişti în management, reprezentanţi ai producătorilor, ai salariaţilor, din
împuterniciţi ai băncilor, ai administraţiei publice.
Consiliul de administraţie promovează politica generală a firmei, apără inte-
resele ei în raport cu mediul ambiant de natură social-economică.
8.1.3. Planul de afaceri
Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală) a planului
de afaceri trebuie răspuns la următoarele întrebări:
8.1.3.1. D e f i n i ţ i a e x t i n s ă a u n u i p l a n d e a f a c e r i
O definiţie neconvenţională a „afacerii” este: intenţia unei persoane (fizice
sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii unui
profit.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri
şi doreşte să obţină un anumit profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de
afacere);
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
8.1.3.2. N e c e s i t a t e a e x i s t e n ţ e i u n u i p l a n d e a f a c e r i
Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei se naşte în
mintea întreprinzătorului parcurgând un număr de etape:
– la început, a fost ideea proprie de afacere;
– apoi, din idee s-a născut viziunea;
– pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
– şi, în final, pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezintă instrumentul intern prin care se poate conduce şi controla
întregul proces de demarare a firmei.
În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi
un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” celor din jur
(clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari) că întreprinzătorul ştie
cu certitudine ce are de făcut. Într-o economie de piaţă funcţională, partenerii de
afaceri apreciază acest lucru şi vor percepe întreprinzătorul ca pe un actor pertinent
al mediului economic.
8.1.3.3. C o n ţ i n u t u l p l a n u l u i d e a f a c e r i
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi
pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, întreprinzătorul demonstrează că are
o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege aspectele ei, atât cele tehnice, cât şi
cele financiare sau de resurse umane. Astfel, se demonstrează mediului exterior
(dar şi celui interior) că situaţia este stăpânită.
201
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de afaceri
sunt:
a. Viziune, strategie.
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă.
c. Analiza pieţei.
d. Analiza costurilor de operare.
e. Investiţii necesare.
f. Proiecţii financiare.
g. Anexe.
a. Viziune, strategie
Fiecare întreprinzător are o viziune. Totul pleacă de la o viziune.

„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia-Renault.”
„Vreau să fabric confecţii pentru adulţi.”
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe exotice.”
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet-cafe.” ş.a.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să se răspundă la următoarele
întrebări:
• Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
• Cum se doreşte să arate produsele/serviciile?
• Există deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clienţii?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă?
• Unde se intenţionează să se ajungă într-un interval de 5 ani? Se fixează
obiective cuantificabile.
• Care este punctul „tare” care determină încredinţarea că este posibil succesul?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus
menţionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este important pentru a înţelege afacerea în sine,

afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se
dezvoltă şi funcţionează, conduse de aceştia. Managerul sau viitorul manager ar
trebui să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienţă practică aduc în afacere?
• De ce cunoştinţe teoretice dispun?
• Ce referinţe pot prezenta?
• Este familia mea dispusă să sprijine afacerea?
• Dispun de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă
de început a afacerii?
• Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
• Dispun de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
• Cunoştinţele/experienţa pe care o posed acoperă domeniile cheie ale
afacerii?
• Unde este situat sediul organizaţiei?
202
• De câţi angajaţi este nevoie?
• Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
• Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
• Se pot găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
• Este schiţată o structură organizatorică?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
• Unde va fi localizată afacerea?
c. Analiza pieţei
O afacere există ca să vândă anume produse/servicii către piaţă. O analiză a

pieţei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se anticipează pe
viitor evoluţia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor
viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să se răspundă la întrebări referitoare la:
Clienţii noştri
• Cine sunt clienţii?
• Firme sau persoane fizice?
• Cum se poate segmenta piaţa?
• Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic?
• Se cunoaşte cât de mare este volumul pieţei potenţiale?
• Este formulat un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?
Concurenţa
• Ce se cunoaşte despre concurenţă?
• Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
• Ce cote de piaţă au?
• Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce iniţiază afacerea?
• Ce strategii de preţ are concurenţa?
• Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piaţa
• Cum se apreciază că vor evolua vânzările?
• Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
• Există o strategie de produs?
• Există stabilit o politică de distribuţie?
• Există o politică de preţ şi condiţii de plată?
• Există o politică de imagine, de comunicare cu piaţa?
d. Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat înţelegerii şi evidenţierii costurilor de funcţionare

curentă a activităţii.
Se realizează înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi manageriale
ale activităţii curente. Se demonstrează că se înţelege fluxul tehnologic, se ştie de
ce infrastructură de utilităţi este nevoie, câţi oameni trebuie să fie angajaţi şi în ce
structură trebuie să fie dispuşi.
203
Este bine să nu se omită costuri ca, de exemplu:
Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii;
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
Costuri curente:
• Materii prime.
• Materiale consumabile, materiale auxiliare.
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime şi bonusuri.
• Costuri de training şi formare personal.
• Impozite şi taxe locale.
• Servicii externe:
Contabilitate
Consultanţă fiscală
Consultanţă juridică
Consultanţă în management
Consultanţă IT
Consultant PR
• Costuri de spaţiu:
Spaţiu de birouri
Spaţiu de producţie
Spaţiu de vânzări
Spaţiu de depozitare
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal,

gunoi.
• Costuri cu echipamentele.
• Reparaţii.
• Întreţinere.
Costuri cu mijloacele de transport:
• Combustibil.
• Revizie.
• Întreţinere/Reparaţii.
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile.
• Impozite.
Costuri legate de procesul de vânzare:
• Deplasări.
• Materiale de prezentare.
• Participări la târguri.
Costuri administrative:
• Deplasare.
• Materiale de birou.
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail.
• Copiere documente.
• Evidenţă primară şi calculul salariilor.
• Abonamente (ex.: reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou etc.).
204
• Literatură de specialitate.
Impozite şi taxe.
e. Investiţii necesare
Frecvent, o nouă activitate presupune o investiţie nouă. A diminua sau a

ignora aspecte conexe investiţiei (de exemplu, infrastructura de utilităţi) sau de a o
supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de
lux) sunt greşeli frecvente care ridică semne de întrebare (justificate) în rândul
acţionarilor, partenerilor, finanţatorilor.
f. Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare sunt anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor

financiare ale afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale
bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe
baza cărora se calculează eventual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Managerul – întreprinzătorul – trebuie să alcătuiască planul afacerii. Se pot

introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii ca, de exemplu:
certificate de studii/calificări ale echipei manageriale şi ale resurselor umane,
certificate de calitate, aprecieri de la clienţi, aprecieri de la bancă, detalii
tehnologice sau constructive şi orice alte materiale sau documente pe care
managerul – întreprinzătorul – le consideră relevante în prezentarea propriei
afaceri.
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri, însă în
cazul anumitor programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor
formate-cadru specifice.
Planurile, deciziile şi acţiunile în cadrul unei firme ajută managerii în efortul
de a imprima avans productiv pozitiv şi economico-financiar colectivităţii pe care o
organizează şi conduce.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evoluţia unei
firme se referă la:
– cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai importante ale
firmei;
– cum poate fi anticipată (de preferinţă pe termen lung) evoluţia producţiei
(structurii producţiei) şi a pieţei, schimbările şi competiţia;
– cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru contraca-
rarea posibilelor căi greşite pe care ar putea „derapa” firma;
– cum poate fi administrat raportul între „cerinţa ideală” (obiectivul fun-
damental al firmei) şi „realitatea” în care funcţionează entitatea respectivă apelând
la modelarea funcţiunilor întreprinderii;
– cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale) în cadrul
firmei, astfel încât să se obţină creşteri semnificative ale performanţelor;

205
– cum să se realizeze angajamentul şi motivaţia maximă în muncă ale
fiecărui salariat membru al firmei;
– cum să se formalizeze un grup inovativ de „forţă” în cadrul firmei, care
să aibă calitatea de a întreprinde în timp real acţiuni ce vizează „noi produse”, „noi
direcţii” şi „noi realizări”;
– cum poate fi concretizată şi menţinută operaţională o politică de rezis-
tenţă a firmei la „şocurile exterioare” în mediul productiv economic convenţional.
Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi afaceri.
Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerinţelor (dorinţelor) viitoare şi
a căilor (modalităţilor) de îndeplinire (atingere) a acestora.
„Proiectarea” prevede „acţiunea”.
Decizia nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o decizie înseamnă
– separat de procesul planificării – a genera alternative (opţiuni) de acţiune din care
se alege una care satisface opţiunea, adică devine element planificat spre îndepli-
nire (fig. 8.1).
Planificării i se ataşează caracteristica strategică a acţiunilor.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjurător
în care acţionează.
Planificarea cuprinde, în conţinutul său, problemele critice ale avansului
firmei în timp.
În context, planificarea strategică se dovedeşte a fi formula superioară de
suport pentru operaţionalizarea activităţilor firmei.
Definirea Colectarea Elaborarea

acţiunii datelor de soluţii
(problemei) semnificative alternative
Evaluarea Selectarea
consecinţelor soluţiilor
optime
Aplicarea Măsurarea rezultatelor

soluţiilor
Fig. 8.1. Ciclul planificării în care sunt introduse

elementele de proces decizional
În mod obişnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importanţă, însă

necesitatea existenţei sale este frecvent esenţială.
Un plan trebuie să îndeplinească cel puţin trei criterii: a) să fie simplu; b) să
aibă acurateţe; c) să fie aplicabil.
Companiile mici şi medii nu folosesc, de exemplu, planurile de afaceri multi-
naţionale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate dimensional la propriul
câmp de acţiune.
206
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme şi luarea de decizii noi faţă
de aceste probleme.
Planificarea nu înseamnă formularea anticipată de răspunsuri rigide la
problemele firmei. Condiţiile interne şi externe ale unei firme sunt într-o continuă
schimbare şi, ca atare, direcţiile de avansare a întreprinderii pot fi erodate, iar
planificarea iniţială afectată.
Din acest motiv, planurile sunt examinate şi adoptate periodic la realitatea
înconjurătoare.
Un plan de afaceri este un grup de direcţii (căi) sistematizate, pentru rezol-
varea problemelor viitoare ale firmei (depăşirea situaţiilor sale critice).
a) Definirea produsului:
– pe termen scurt: menţinerea produsului curent;
– pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
– pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea producţiei:
– pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
– pe termen mediu: achiziţionarea şi folosirea de echipamente noi;
– pe termen lung: noi ateliere, noi secţii sau uzină (fabrică) nouă.
c) Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în trecutul imediat,
fiind reţinute liniile de performanţă care au adus succes firmei respective. Sunt
examinate preţurile, vânzările, producţia propriu-zisă, distribuţia, finanţarea şi
administrarea afacerilor respective.
d) Obiectivele: Este definit răspunsul la ceea ce intenţionează firma să
realizeze. Sunt examinaţi indicatorii care în diferite situaţii afectează definirea sau
redefinirea obiectivelor convenţional propuse spre îndeplinire.
e) Responsabilităţi. Părţile trebuie să fie elemente de bază în compunerea
întregului. Responsabilităţile distribuite pe părţi de activităţi, acţiuni şi obiective se
vor regăsi în responsabilitatea compusă de ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
Costurile de producţie, vânzările, costurile administrative ş.a. sunt evidenţiate
sistemic şi interrelaţionat.
g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proporţionate şi alocate pe părţi de
acţiuni, activităţi şi obiective.
h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmăreşte minimizarea incon-
sistenţei afacerilor şi a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operaţie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).
8.2. Managementul marketingului în faza de lansare a unei afaceri

8.2.1. Elemente conceptuale privind noţiunea de marketing
Un întreprinzător aflat la început de drum trebuie să conştientizeze că, din
momentul începerii afacerii, clienţii vor să reprezinte centrul preocupărilor sale.
Nicio afacere nu poate supravieţui fără clienţi întrucât ei reprezintă principala
sursă de finanţare a activităţilor organizaţiei. Orice afacere va exista atâta timp cât
vor exista clienţi.

207
Marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea,
identificarea şi satisfacerea necesităţilor clientului, în mod profitabil.
Dezideratul de satisfacere a clienţilor este însăşi raţiunea de existenţă a
afacerii.
Activitatea de marketing reprezintă o investiţie în dezvoltarea viitoare a
afacerii. Dacă în prima fază, a începutului, strategia de marketing este elaborată
individual, după depăşirea greutăţilor startului trebuie să se apeleze la profesionişti,
la consultant, în management.
8.2.2. Instrumente de marketing
În cadrul activităţii de marketing, în mod uzual se constată combinarea a
patru politici principale:
Ö Politica de produs.
Ö Politica de promovare.
Ö Politica de preţ şi condiţii de preţ.
Ö Politica de distribuţie.
8.2.2.1. P o l i t i c a d e p r o d u s
Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea către client.
Produsul trebuie astfel conceput încât să satisfacă cât mai bine necesităţile
clientului. Înainte de a concepe orice produs este esenţial să se identifice dacă
există o cerere pentru acesta. Este important să se cunoască dacă produsul respectă
cerinţele existente din punct de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau
cerinţele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt:
– analiza ciclului de viaţă al produsului;
– analiza gamei de produse;
– marca/numele produsului;
– ambalarea produsului.
8.2.2.2. P o l i t i c a d e p r o m o v a r e
Aceasta reprezintă totalitatea acţiunilor prin care mesajele referitoare la
propriul produs sunt transmise pieţei ţintă.
Denumirea firmei este un element al politicii de promovare
Totul începe cu numele firmei. Numele firmei este prima informaţie pe care
potenţialul client o aude despre firmă. Pentru ca această primă impresie să fie şi
una favorabilă, numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ. Unele
recomandări ce pot fi avute în vedere sunt redate mai jos:
• Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un dezavantaj, prin
dificultăţile de pronunţare a numelui firmei, mai ales în cazul comunicării prin
telefon.
• Numele firmei trebuie să fie pe cât posibil concis, sugestiv, uşor de ţinut
minte şi, mai ales, original.
• Este important să alegem un nume cu identitate proprie, uşor de scris sau
pronunţat în limba română, dar şi uşor de scris şi pronunţat în limbi străine – dacă
208
anticipăm că vom avea relaţii de afaceri cu străinii. În acest sens, este bine de evitat
prezenţa diacriticelor în nume – caractere dificil de citit sau scris pentru un străin.
• Legea societăţilor comerciale are anumite precizări referitoare la numele
firmei: de exemplu, în cazul societăţilor cu răspundere limitată numele trebuie să
conţină o referire directă la obiectul de activitate al firmei.
• Este bine să se aleagă două sau trei variante de nume, pentru a avea o
rezervă în caz că numele ales este deja înmatriculat sau rezervat la Registrul
Comerţului.
Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot
ce înseamnă identitate grafică a firmei (logo, hârtie cu antet, cărţi de vizită, oferte
ale firmei), şi continuă cu materialele de prezentare a firmei şi cu modul de
ambalare a produselor.
În funcţie de posibilităţile financiare ale firmei, pot fi realizate şi diverse
materiale de reclamă sau obiecte promoţionale.
Participarea la târguri, seminare sau prezentări, implicarea în diferite mani-
festări ştiinţifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor acţiuni cu caracter
cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalităţi subtile, dar deseori foarte
eficiente de comunicare cu piaţa ţintă.
Mesajul conţinut de materialele de promovare trebuie să sugereze (mai subtil
sau mai explicit) clientului utilitatea produsului/serviciului şi prin ce se diferenţiază
noua firmă faţă de concurenţă.
8.2.2.3. P o l i t i c a d e p r e ţ ş i d e c o n d i ţ i i d e p l a t ă
Există trei mari categorii de metode de stabilire a preţului unui produs.
a) Preţul în funcţie de costuri
În funcţie de costuri, există mai multe metode de a calcula costul unui produs
sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se adaugă o marjă de profit şi
astfel se obţine preţul pieţei.
b) Preţul în funcţie de cerere
O altă metodă este de a fixa preţul produsului la o valoare pe care se consi-
deră că piaţa (cererea) o va accepta. Acest aspect necesită o bună cunoaştere a
pieţei şi a preţurilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pieţei. Nu înseamnă
neapărat că preţul trebuie să fie mic; comercianţii de produse de lux stabilesc
preţuri mari pentru că se adresează unei pieţe care este dispusă (şi chiar vrea) să
plătească preţuri foarte mari, aceste preţuri dându-le clienţilor sentimentul că au
achiziţionat produse de foarte bună calitate, la care nu oricine are acces (accesul
fiind restricţionat prin preţul prohibitiv).
O strategie modernă de fixare a preţului are la bază comportamentul
psihologic al cererii, în care preţurile stabilite sunt de genul 199 lei, dând
psihologic senzaţia că preţul se încadrează într-o categorie de preţuri sub 200 lei, în
cazul de faţă. O altă strategie psihologică este şi cea în care un discount de 20%
este prezentat sub forma: la patru produse cumpărate primiţi unul gratuit.
c) Preţul în funcţie de concurenţă
Este important să se ţină seama şi de acţiunile concurenţei. Se pot aborda
preţuri similare sau uşor mai mari ca ale concurenţei (se ştie deja că pe acestea
piaţa le acceptă) şi să se comunice pieţei avantajele competitive ale produsului.
209
Mai ales în fazele de început ale afacerii, se pot oferi reduceri semnificative
(mai mici cu 30% decât concurenţa) pentru a atrage cote de piaţă. Este recomandabil
ca acest aspect să se realizeze, însă numai pentru perioade limitate, pentru a nu
periclita echilibrul financiar al firmei şi pentru a nu da pieţei percepţia că produsul
este „ieftin” şi, deci, probabil, slab calitativ şi cu utilitate redusă.
d) Condiţiile de preţ
Acestea reprezintă o altă latură fundamentală a politicii de preţ. Un termen de
plată îndelungat poate echivala cu o reducere semnificativă, pentru că numerarul
costă.
În firmă, lipsa numerarului la un moment dat poate necesita apelarea la un
credit pe termen scurt, operaţie care diminuează categoric profitul.
Pot fi imaginate diferite modalităţi de plată care pot stimula piaţa să apeleze
la produsele/serviciile lansate.
8.2.2.4. P o l i t i c a d e d i s t r i b u ţ i e
Aceasta reprezintă locul şi modalitatea fizică prin care produsul este vândut,
de exemplu, prin vânzare directă, prin comerţul angro sau prin comerţul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investiţii, servi-
ciu etc., determină alegerea canalului de distribuţie.
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferenţiere redusă se pretează
comerţului angro; pe măsură ce specializarea bunurilor creşte, ne vom îndrepta
către comerţul en-detail, iar când produsul este extrem de specializat (de exemplu,
un soft dedicat sau un produs de consultanţă în management, sau o poliţă de
asigurări), atunci canalul de distribuţie este de cele mai multe ori vânzarea directă.
O astfel de modalitate este valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum
este cazul bunurilor industriale destinate investiţiilor, de exemplu.
8.2.3. Recomandări generale pentru IMM (în faza de înfiinţare a unei firme)
• Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct de vedere
tehnic.
• Să se înceapă o activitate numai după ce există câţiva clienţi siguri pentru
produsul/serviciul respectiv şi să se anticipeze că mai există şi alţi clienţi potenţiali.
• Să se conceapă produsele/serviciile după necesităţile anticipate ale clientu-
lui sau să se identifice clienţi pentru produsele/serviciile în care se deţin avantaje
competitive
• Numele firmei trebuie ales cu atenţie.
• Se investeşte timp într-o imagine grafică a firmei.
• Se aleg mijloacele de promovare specifice activităţii.
• Se au în vedere toate cele trei politici de preţ la stabilirea preţului.
• Se acordă atenţie la condiţiile de plată – un bun management al numera-
rului înseamnă maximizarea cumpărărilor pe credit şi minimizarea vânzărilor pe
credit.
• Condiţiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienţi strategici.
210
8.3. Studiul de fezabilitate – instrument
de analiză procesuală productiv-economică şi managerială
Diagnoza şi prognoza fezabilităţii reprezintă instrumente fundamentale de
comunicare şi informare în acţiuni din domenii diferite de activitate.
Prin studiul de fezabilitate se realizează o evaluare economică şi financiară a
efortului investiţional pentru dezvoltare. Se pot obţine evaluări ale puterii econo-
mice a întreprinderii.
Strategia investiţională este esenţială, mai ales când se atrag investitori străini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizează pe trei arii:
• diagnosticul întreprinderii, care în principal vizează:
– istoricul unităţii;
– analiza situaţiei actuale;
– estimări şi previziuni.
• resursele, evidenţiate prin:
– analiza şi prognoza proiectelor noi;
– analiza şi prognoza proiectelor retehnologice.
• efectele, redate prin:
– analiza financiară;
– analiza economică.
Studiul de fezabilitate oferă imaginea în viitor a unei întreprinderi, în diferite
variante. Fiecare variantă are ca scop atingerea unor obiective la anumiţi parametri;
de exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri într-un interval dat, decizii
pentru evitarea falimentului, intrarea pe unele segmente de piaţă, politică
investiţională etc.
În raport cu clasificările de mai sus, un studiu de fezabilitate se poate formula
în felul următor:
Prezentare generală. Se relatează în rezumat ceea ce studiul urmează să

reflecte în realitatea productivă.
Domeniul în care se acţionează
• Elemente generale.
• Organizarea şi administrarea domeniului.
• Capacitatea şi tendinţele domeniului.
• Legislaţia specifică.
Întreprinderea
• Scurt istoric al întreprinderii.
• Prezentarea de ansamblu a întreprinderii:
– denumirea;
– sediu, filiale, sucursale;
– domeniul de activitate ş.a.
• Prezentarea modului cum s-a înfiinţat întreprinderea (din desprindere,
fuziune, asociere etc.).
• Nivelul tehnologic.
• Conţinutul patrimoniului.

211
• Managementul şi organizarea întreprinderii:
– organigrama;
– caracterizarea forţei de muncă;
– obiectivele întreprinderii;
– tipul de management;
– echipa de conducere, dimensiunea şi calitatea acesteia;
– contractul de management;
– sistemul informatic şi informaţional.
Piaţa
• Piaţa internă:
– situaţia ofertei;
– situaţia cererii;
– preţuri;
– prognoza cererii şi ofertei.
• Piaţa întreprinderii:
– fondul intern de vânzare-cumpărare: contracte încheiate, relaţii tradiţio-
nale şi preţuri practicate, segmente de piaţă.
Evaluarea activităţii viitoare a întreprinderii
• Obiective de viitor.
• Tehnologii şi procese tehnologice.
• Capacităţi de producţie, sortimente, game de servicii, calitate, mărci.
• Materii prime şi utilităţi de care este dependentă întreprinderea.
• Necesarul de personal (instruirea, politica salarială).
• Cerinţe ecologice.
• Viabilitatea şi perspectiva întreprinderii.
Costuri şi resurse de finanţare pentru activitatea viitoare
• Volumul şi structura costurilor de producţie şi a investiţiilor.
• Surse de finanţare.
Analiza financiară
• Nivelurile de producţie (previziuni privind vânzările şi veniturile).
• Preţuri practicate.
• Estimări ale costurilor de producţie.
• Situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, situaţia surselor şi utilizării fondurilor.
• Rata rentabilităţii şi pragul de rentabilitate.
Se au în vedere diagnosticul financiar, analiza financiară pe bază de bilanţ,

profitul şi pierderile, precum şi analiza echilibrului financiar.
Analiza economică
• Costurile şi beneficiile.
• Rata economică a rentabilităţii.
Analiza de risc
• Se evidenţiază sensibilitatea în funcţie de factorii specifici ai activităţii
firmei: variaţii de preţ, piaţă de desfacere etc.
• Scenarii, variante şi alternative posibile.
212
• Riscul faţă de o situaţie de faliment.
• Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investiţii.
Studiul de fezabilitate evidenţiază şi valorifică la nivelul firmelor aspecte
care privesc diagnosticarea stării potenţialului tehnico-economic specific.
La un moment dat, strategia generală a dezvoltării unităţii pentru perioada
imediat următoare şi în perspectivă poate releva procedura de fundamentare a
deciziilor. Întocmirea practică a unui studiu de fezabilitate cuprinde următoarele
etape:
8.3.1. Descrierea întreprinderii ca agent economic
1. Scurt istoric al întreprinderii (anul înfiinţării, momente importante în
dezvoltare, schimbări de profil etc.).
2. Prezentarea generală a firmei (denumire, sediu, obiect de activitate, com-
petenţa consiliului de administraţie).
3. Prezentarea modului de constituire a firmei (preluarea integrală a patrimo-
niului, desprindere, fuzionare, asociere).
4. Organizarea şi managementul practicat (organigrama, funcţionalitatea,
atribuţii, tipul de management practicat – conducerea prin excepţie, pe bază de
sistem, obiective, programe, proiecte ş.a.).
8.3.2. Starea tehnică şi economico-financiară
Pentru stabilirea strategiei, mai întâi este necesară o evaluare a activităţii la
momentul dat, o diagnosticare corectă şi surprinzătoare a potenţialului tehnico-
economic şi a rezultatelor.
Sistemul de indicatori pentru evaluare se grupează în trei module: potenţial
tehnico-economic, rezultate economico-financiare şi eficienţa utilizării potenţia-
lului tehnico-economic al întreprinderii.
1. Potenţialul tehnico-economic cuprinde indicatorii următori:
a) capacitatea de producţie;
b) mijloace fixe la valoarea de inventar şi la valoarea rămasă;
c) investiţii în curs de execuţie – suma absolută;
d) mijloace circulante – suma acestora fiind structurată pe stocuri şi chel-
tuieli, creanţe şi disponibilităţi (mil. lei şi ponderi);
e) potenţial uman:
e1) numărul de salariaţi, din care o parte sunt muncitori;
e2) fondul de salarii realizat în ultimul an;
e3) cheltuieli pentru asigurări sociale;
f) capacitatea proprie de cercetare-dezvoltare;
g) potenţial financiar care se dimensionează şi se evaluează pe baza patrimo-
niului net, compus din:
Elemente de activ:
1) mijloace fixe la valoarea rămasă;
2) mijloace circulante (exclusiv creanţe);
3) creanţe certe (inclusiv deconturi certe);
4) alte active;
5) mijloace şi cheltuieli pentru investiţii în curs.
213
Elemente de pasiv:
1) obligaţii certe;
2) obligaţii certe pentru personalul unităţii şi organul ierarhic superior;
3) credite bancare;
4) credite şi furnizori pentru investiţii;
5) credite pentru investiţii;
6) credite pentru pierderi.
Patrimoniul net al întreprinderii este A-B:
– apreciat din punct de vedere material prin:
1' Active fixe
2' Active circulante
3' Investiţii
4' Disponibilităţi lichide
5' Creanţe
– apreciat din punct de vedere valoric prin:
1''. Capitalul social subscris (propriu)
2''. Fonduri de rezervă, stimulare şi consum
3''. Beneficii
Acestea, la rândul lor, evidenţiază capacitatea de autofinanţare, capacitatea de
plată şi solvabilitatea.
2. Rezultatele economico-financiare într-o întreprindere sunt reprezentate de:

a) cifra de afaceri – veniturile totale (încasările), indiferent de activitatea care
le-a generat;
b) valoarea adăugată, adică diferenţa dintre producţia globală realizată şi
cheltuielile cu materii prime, materiale, energie etc. şi a celor aferente serviciilor şi
lucrărilor prestate de terţi;
c) amortismentele anuale;
d) beneficiul total realizat;
e) vărsăminte din beneficiul la buget;
f) impozitul pe circulaţia mărfurilor. În locul indicatorilor de la d) şi f) se
operează şi cu alţi indicatori, care au următorul conţinut:
f1) profitul impozabil;
f2) impozitul pe profit;
f3) profitul net.
3. Eficienţa utilizării potenţialului tehnico-economic al întreprinderii se

evidenţiază prin:
a) cheltuieli (costurile) la o unitate – lei/producţie marfă;
b) eficienţa utilizării mijloacelor de producţie fixe şi circulante (Mr şi Mc)
exprimată prin:
– cifra de afaceri la o unitate – lei/mijloace de producţie;
– producţia marfă la o unitate – lei/mijloace de producţie;
– valoarea adăugată la o unitate – lei/mijloace de producţie;
– beneficiul (profitul brut la o unitate – lei/mijloace de producţie);
214
– viteza de rotaţie a mijloacelor circulante exprimată în zile;
– rata mijloacelor circulante la o unitate – lei/producţie marfă;
c) eficienţa utilizării forţei de muncă exprimată prin:
– productivitatea muncii W, calculată prin raportarea producţiei marfă,
respectiv a valorii adăugate la numărul mediu de salariaţi;
– beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.
d) rata rentabilităţii, care se poate reflecta prin:
d1) rata rentabilităţii economice Re:
P
Re = b (8.1)
Kt
unde: Pb= este profitul brut; Kt = capital total (permanent);
d2) rata rentabilităţii financiare R1:

P
Rt = n (8.2)
Kp
unde: Pn = este profitul net (rezultat net); Kp= capital propriu;
d3) rata rentabilităţii mijloacelor (resurselor) consumate;

d4) rata rentabilităţii mijloacelor (resurselor) ocupate;
d5) rata rentabilităţii capitalului social;
d6) rata rentabilităţii veniturilor.
8.3.3. Poziţia întreprinderii faţă de piaţă
Activitatea comercială este susţinută de elemente de marketing pe piaţa de
desfacere şi pe cea de aprovizionare.
Astfel, se disting două domenii în care se efectuează analiza:
1. piaţa de desfacere;
2. piaţa de aprovizionare.
8.3.4. Diagnostic
Pentru fixarea diagnosticului întreprinderii este necesară, în primul rând, o
sinteză a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a relaţiilor, a activităţilor, a
rezultatelor şi a eficienţei economice. De asemenea, este necesar să se pună în
evidenţă părţile tari şi părţile slabe ale agentului economic.
8.3.5. Strategia activităţii întreprinderii
8.3.5.1. C o o r d o n a t e l e s t r a t e g i e i a c t i v i t ă ţ i i î n t r e p r i n d e r i i
se regăsesc în:
1'. cererea de lucrări; servicii şi produse în următorii 3-5 ani;

215
1". capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeaşi perioadă (în condiţiile utili-
zării potenţialului actual (a) sau în condiţiile dezvoltării şi retehnologizării (b).
În raport cu aceste cerinţe, se evidenţiază următoarele:

1) investiţii necesare pentru modernizare şi dezvoltare;
2) volumul fizic şi valoric al lucrărilor (producţiei) în preţuri estimate;
3) veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare;
4) rata veniturilor actualizate;
5) venitul net actualizat;
6) rata internă de rentabilitate este cea pentru care suma veniturilor brute
actualizate este egală cu suma costurilor actualizate.
8.3.5.2. M o d e l e l e d e p r e v i z i u n e a p a r a m e t r i l o r
economico-financiari în unitate pot fi abordate prin:
– metoda trendurilor (ritmuri, tendinţe);
– metoda normativă (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);
– metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Brainstorming, tehnica scenarii-
lor etc.).
Studiul de fezabilitate întocmit într-o astfel de structură devine element activ
într-un proiect managerial, care, în aceste condiţii, posedă informaţii pentru crea-
rea, susţinerea şi aplicarea deciziilor.

216
BIBLIOGRAFIE
1. Ackoff, R.L., Creating the Corporate Future, Wiley, London, 1981.

2. Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetării operaţionale, Editura Tehnică, Bucu-
reşti, 1975.
3. Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetării operaţionale, Editura Tehnică, Bucu-
reşti, 1975.
4. Albert, K. J.(ed), The Strategic Management, Mc Grew Hill, New York, 1983.
5. Andraşiu, M.(col), Metode de decizie multicriteriale, Editura Tehnică, Bucureşti,
1988.
6. Andraşiu, M., (colab.), Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1986.
7. Andreica, M. (col), Metode cantitative în management, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
8. Atkeson, A.; Lucas, R.E., Efficiency and Equality in a Simple Model of Efficient
Unemployment Insurance, Journal of Economic Theory, no 91(2), 1995.
9. Balto, D.A., Standard Setting în a Network Economy, Cutting Edge Antitrust,
Low Seminar International, NewYork, 2000.
10. Barthelemy, M; Amaral, L.A.M.N., Small – World Networks: Evidence for a
Crossover Picture, Physical Review Letters, No. 82 / 1999.
11. Bauwens, M., The Political Economy of Peer Production, Arthur and
Marilouise Kroker Editors, 2005.
12. Bărbatu, Gh.I., (colab.), Cercetarea operaţională în întreprinderile indus-
triale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1981.
13. Bealey, R.(col), Principles of Corporate Finance, McGraw Hill, 1991.
14. Beer, S., Decision and Control, Wiley, London, 1966.
15. Bohacek, R., Capital Accumulation in an Economy with Heterogeneous Agents
and Moral Hazard, CERGE-EI, Prague, 2001.
16. Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional economic,
Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973.
17. Brehm, W. Jack, Cohan, R. Arthur, A Theory of Cognitive Dissonance, John
Wiley, New York, 1962.
18. Bruner, I.S., Toward a Theory of Instruction, the Belknap Press at Harvard
University Press, Cambridge, Massachusetts, 1966.
19. Bunn, D., Applied Decision Analysis, Mc Graw-Hill, 1984.
20. Ceauşu, I., Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol. I-II, Editura Academiei de
Management, Bucureşti, 2000.
21. Chiavenato, J., Introduction a la Teorie General de la Administration (5a
edition), Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000.
22. Chumacero, R.A.; Schmidt-Hebbel, K., General Equilibrium Models: An
Overview, Central Bank of Chile, 2005.
217
23. Clemen, R., Making Hard Decisions, Duxburg Press, 1990.
24. Cool, Thomas, Metaprognostica, Scheveninger, 2001.
25. David, Paul A., Some New Standards for the Economics of Standardization în
the Information Age University Press Cambridge, 1987.
26. Denicolo,V., Patent Races and Optimal Patent Bredth and Length, Journal of
Industrial Economics, no 21/1996.
27. Descartes, R., Discurs asupra metodei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1957.
28. Don, F.J.H., Forecasting in Macroeconomics: a Practitioner’s View, De
Economist, vol 149, no 2, June 2001.
29. Dontzig, G.B., Linear Pogramming and Extesions, Priceton University Press,
1963.
30. Drucker, F. P., The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954.
31. Drucker, F.P., The Practice of Management, Harper’s Row, New York, 1954.
32. Drucker, P.F., Un Era de Discontinuidade, Zahar Editores, Rio de Janeiro,
1970.
33. Drucker, P.F., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
34. Druker, Peter F., Management, Tasks, Responsabilities, Practices, Harper and
Row Publishers, New York, 1974.
35. Duncan, W. Jack, Management, Random House Business Division, New York,
Toronto, 1983.
36. Emory, W., Niland, P., Making Management Decisions, Houghton Mifflin,
Boston, 1968.
37. Fayol, Henry, General and Industrial Management, Constance Storrs, trans.,
London, Pitman, 1949.
38. Fei, J.K.H.; Ranis, G., Development of the Labor Surplus Economy, Theory
and Policy, Homewood,1964.
39. Ferrer, Jorge, N., Previsioning Transpersonal Theory: A Participatory Vision
of Human Spirituality, Albany, Sunny, 2001.
40. Festinger, Leon, A Theory of Cognitive Disonance, Stanford University Press,
Stanford, California, 1975.
41. Fiske, Alan Page, Structure of Social Life, Free Press, New York, 1993.
42. Forrester, Iay W., Economic Theory for the New Millennium, Massachusetts
Institute of Tehnology, 2003.
43. Fry, N.I.N, (col), Strategic Analysis and Action, Pretince Hall,1989.
44. Gâf-Deac, Maria, Complexitatea managerială în condiţiile noilor tehnologii
informaţionale, în Revista „Management şi Marketing Contemporan”,
nr. 6/2002, Bucureşti, p. 41-44.
45. Gâf-Deac, Maria, Îndrumar pentru management general, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2007.
46. Gâf-Deac, Maria, Decizia ca instrument de exercitare a managementului, în
Revista „Management şi Marketing Contemporan”, nr. 2/2002, Bucureşti,
p. 28-34.
47. Gâf-Deac, Maria, Dimensiunea economică a valorizării acţiunii umane, în
Revista „Management şi Marketing Contemporan”, nr. 4/2002, Bucureşti,
p. 56-58.
218
48. Gâf-Deac, Maria, Elemente de management modern al echilibrelor macro-
structurale în procesul dezvoltării durabile în România, Sesiunea de
comunicări ştiinţifice a Cadrelor didactice, Universitatea Spiru Haret,
Bucureşti, 2002.
49. Gâf-Deac, Maria, Elemente de management strategic modern, în Revista
„Management şi Marketing Contemporan”, nr. 5/2002, Bucureşti, p. 48-52.
50. Gâf-Deac, Maria, Management general, în Sinteze. Anul I-ID, Facultatea de
Management Financiar-Contabil, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2003.
51. Gâf-Deac, Maria, Management general, în Sinteze. Anul II-ID, Facultatea de
Drept, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003.
52. Gâf-Deac, Maria, Management global, în Revista „Management şi Marketing
Contemporan”, nr. 5/2002, Bucureşti, p. 58-62.
53. Gâf-Deac, Maria, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz,
Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003.
54. Gâf-Deac, Maria, Management. Baze generale si legislative, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2003.
55. Gâf-Deac, Maria, Managementul modelării structurilor tehnologice, Editura
Infomin, Deva, 2002.
56. Gâf-Deac, Maria, Managementul modern al echilibrelor macrostructurale, în
„Economistul”, nr. 1534(2560)/19 ianuarie 2004, Bucureşti.
57. Gâf-Deac, Maria, Semnalele manageriale deterministe, în Revista
„Management şi Marketing Contemporan”, nr. 3/2002, Bucureşti, p. 24.
58. Gâf-Deac, Maria, Tendinţe în managementul strategic, în „Economistul”,
Bucureşti, nr. 737 (1763), 20 noiembrie, 2000.
59. Gâf-Deac, Maria, Tendinţe noi în managementul companiilor din România la
început de secol XXI, (I-V), „Univers Ingineresc”, nr. 19, 1-15 octombrie
2001, Bucureşti, p. 2 (şi în continuare – februarie 2002).
60. Galloway, Alexander, Protocol: How Control Exists After Decentralization,
Cambridge, Mass, MIT Press, 2004.
61. Ghermeier, I.B., Introducere în teoria cercetării operaţionale, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1973.
62. Gilbreth, B. Frank, Primer on Scientific Management, Van Nostraud, New
York, 1912.
63. Gilbreth, L.M., Psychology of Management, Stargis and Walton, New York,
1914.
64. Gladwell, M., Six Degrees of Lo is Weisberg, The Neworker, No. 41/74, 1998.
65. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis, Blakwell, 1995.
66. Guare, I., Six Degrees of Separation. A Play, Vintage, New York, 1990.
67. Hamel, G., Competing for the Future, HBS Press, 1994.
68. Heron, John, Sacred Sciente, Llaugarron, Ross-on Wye, PCCS Books, UK,
1998.
69. Hodgson, G., Economics and Evolution – Bringing Life Back into Economics,
Michigan university Press, 1993.

219
70. Hosmer, L. T., Strategic Management, Engelwood Cliffs, N.J., Pretince-Hall,
1982.
71. Humble, W. John, Improving Business Results, McGrawHill Book Co, London,
1969.
72. Johns, G., Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor
în procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
73. Kassauf, Sheen, Normative Decisium Making, Engelwood Cliffs, N.J.,
Pretince-Hall, 1970.
74. Kaufman, A., Metode şi modele ale cercetării operaţionale, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1967.
75. Khandwalla, P. N., The Design of Organisations, New York, Harcourt Brace
Jovanovich, Inc., 1977.
76. Kirby, D.; Sahre, P., Six Degrees of Monica, New York Times, February 21,
1998.
77. Kocken, M., The Small-World, Ablex Norwood, New Jessey, 1989.
78. Koen, G.W.P., Morton, S., Decision Support Systems, Addison – Wesley, 1978.
79. Koetz, Axel G.; Otte, Max F., Management Structure for the United Nations
Development Programme (UNDP), Kienbaum&Partners, New York, 1991.
80. Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H., Management, McGraw-Hill
Company, New York, Toronto, 1984.
81. Koontz, H; O’Donnell, C., Principios de Administração – Una Analise das
Funcoes Administrativas, Livraria Pioneira Editora, Sao Paolo, 1976.
82. Kotter, J.P., Le leadership. Cle de l’avantage concurentiel, InterEditions,
traducere din americană de Michel Le Seac’h, 1990, p. 21.
83. Kreiken, I., Formulating and Implementing a More Systematic Approach to
Strategic Management, Management Review, Vol 69/Iulz 1980.
84. Lane, P., The New Open Economy Macroeconomics: A Survey, Journal of
International Economics, no 54(2)/2001.
85. Lee, A.M., Teoria aşteptării cu aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1976.
86. Lessing, Lawrance, The Future of Ideas, Vintage, New York, 2002.
87. Lewis, A., Development with Unlimited Supplies of Labor, The Manchester
School, 1954.
88. Longenecker, J.; Pringle, Ch., Management, Charles Merill Publishing
Company, Toronto 1981.
89. Lucey, T., Tehnici cantitative, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.
90. Mélése, J., La gestion par les sistèmes, Hommes et Tehniques, Paris, 1979.
91. Mihoc, Gh. (colab.), Modele matematice ale aşteptării, Editura Academiei
R.S.R., Bucureşti, 1973.
92. M ilgram, S., The Small – World Problem, Psychology Today, no. 2 / 1967.
93. Morecroft, I.D.W., Modeling Learning Organization, Producting Press,
Portland, Oregon, 1994.
94. Nath, R., Comparative Management; a Regional View, Bellinger Publishing
Company, Cambridge, 1988.
95. Nicolescu, O. (colab.), Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992.
220
96. Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazat pe
cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
97. Nicolescu, O.; Verboncu, I,. Managementul, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
98. Odiorne, George, Management bz Objectives, Pitt Publishing Co, New Zork,
1965.
99. Onicescu, O., Strategia jocurilor cu aplicaţii în programarea liniară, Editura
Academiei R.S.R, Bucureşti, 1971.
100. Owen, G., Teoria jocurilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1974.
101. Papadakis,V, (col), Strategic Decision: Context Process and Outcomes,
Kluwer, 1997.
102. Perlmutter, H.V., On the Rocky Road to the First Global Civilization, Human
Relations, no 44(9)/1991.
103. Popper, M., Despre directori şi conducători, Universitatea Tel Aviv, 1994.
104. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.
105. Postăvaru, N., Decizie şi previziune, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998.
106. Ranis, Gustav, The Micro-Economics of „Surplus Labor”, EGC, Center
Discussion Paper no. 772, Yale University, 1997.
107. Reddin, W.I., Administração por Obiectivas: O 3-D Metodo, Editura Atlas,
Sao Paolo, 1978.
108. Reece, B.; O’Grady, J., Business, Honghton Mifflin Company, Boston, 1984.
109. Remes, T., Six Degrees of Rogers Horusby, New York Times, August 17,
1997.
110. Rosenyweig, M., Labor Market in Low Income Countries, Handbook of
Development Economics, vol. I, North Holland, Amsterdam, 1988.
111. Scherer, FM, Ross. D., Industrial Market Structure and Economic
Performance, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
112. Schmoldes, G., Psychology of Money and Public Finance, Palgrave
MacMillan, 2006.
113. Simon, A. Herbert, Administrative Behavior, 3-rd ed., Free Press, New York,
1976.
114. Singer, Hans W.; Griffith-Jones, Stephany, New Patterns of Macro-Economic
Governance, Occasional Paper 10, N.Y., 1994.
115. Stallman, Richard, Free Software, Free Society, GNU Press, Boston, 2002.
116. Stanbury, J. A. C., A History of Comparative Management Theorixing,
Foresman, 1969.
117. Starr, M.D., Management, Harcourt Brace Jovanovich, New York, 1971.
118. Stăncioiu, I., Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor economice,
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
119. Steiner, A. George, Strategic Planning, Free Press, New York, 1979.
120. Sterman, John, D., Teaching Takes Off. Flight Simulaters for Management
Education, OR/MS Today, October, 1992.
121. Strogatz, H.S., Exploring Complex Networks, Nature, Vol 410, 8 March,
2001.

221
122. Taylor, B.W., Introduction to Management Science, Pearson Education
International, 2004.
123. Taylor, W. Frederik, Principles of Scientific Management, Harper & Brothers
Publishers, New York, 1911.
124. Teodorescu, N., (colab.), Metode ale cercetării operaţionale în gestiunea
întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972.
125. Tomescu, I., Introducere în combinatorică, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972.
126. Tuomi, Ilkka, Networks of Innovation, Oxford Press University, 2003.
127. Tyrrell, P., Companies Look Forward to Flexible Future, Financial Times,
13 January 2006-07-14.
128. Tyrrell, P., Technologz Forces a Shift in the Balance of Power, Financial
Times, 13 January, 2006.
129. Ulrich, H., Management, Haupt Verlag, Berlin West, 1984.
130. Von Hippel, Eric, The Democratization of Innovation, Mitt Press, Cambridge,
2004.
131. Watts, D.J., Small World, Ablex Norwood, New Jessey, 1989.
132. Weber, Steve, The Success of Open Source, Harvard University Press, 2004.
133. Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, Addison – Wesley, 1979.
134. Wilson, E.O., Consilience, Knopf, New York, 1998.
135. Witt Ulrich, Evolutionary Schumpeter’s Theory of Economic Deregament,
Industry and Inovation, volume 9, number ½, 7-22, April/August, 2002.
136. Witt, Ulrich, Inovations, Extenalites and the Problems of Economic Progres,
Public Choise, no 89/1996.
137. Zaman, Gh., Geamanu, M., Eficienţa economică, Editura Fundaţiei România
de Mâine, Bucureşti, 2006.
138. Zamfir Cătălin, Dicţionarul de etică pentru tineret, Editura Politică,
Bucureşti, 1969, DEX, 1998.
139. *** Seria Standardelor ISO 9001-2001 privind Sistemul de Management a
Calităţii

222
Redactor: Mihaela ŞTEFAN
Tehnoredactor: Marian BOLINTIŞ
Coperta: Maria Gâf-Deac
Bun de tipar: 27.07.2007; Coli tipar: 14
Format: 16/70x100
Editura Fundaţiei România de Mâine
Bulevardul Timişoara, nr.58, Bucureşti, Sector 6
Tel./Fax: 444 20 91; www.spiruharet.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

223
224

An1 Management General Teorie

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

An1 Management General Teorie

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MARIA GÂF-DEAC

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului

Universitatea SPIRU HARET

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Universitatea SPIRU HARET

Studiul teoretic şi practic al organizării şi conducerii pentru economia indus-

Conf. univ. dr. Maria Gâf-Deac

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 1.1. Apariţia activităţii economice

Activitatea umană se referă la un complex de reacţii, de la cele simple, ime-

1.2. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 1.2. Situarea firmei în mediul ambiant

Totuşi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a cristalizat şi

1.2.2. Ordonarea desfăşurării acţiunilor productive,

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

1.4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor

Fig. 1.3. Componente ale managementului şi reglementările

Organizarea se referă la repartizarea eforturilor şi structurarea managerială,

Universitatea SPIRU HARET

1.5. Scurtă istorie a conceptului de management

Universitatea SPIRU HARET

Principiile administrării ştiinţifice sunt sistematizate, după concluziile auto-

Administrarea ştiinţifică a întreprinderilor, pentru etapa istorică a cristalizării

1.7. Şcoli principale de management

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 1.6. Principalele şcoli de management

Ds > Dt > Dp (1.3)

Managementul modern reprezintă sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă, o

1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale

Universitatea SPIRU HARET

Entităţile productiv-economice – riguros organizate – au condus la creşterea

1.10. Justificarea operaţiunilor manageriale în context organizaţional

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Metodă Măsurarea Consum

Fig. 2.1. Obţinerea normei de timp

Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde:

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 2.2. Calculul normei de muncă

Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt:

2.2. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere

Universitatea SPIRU HARET

2.3. Dimensiunea organizatorică a firmei

Funcţia – este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 2.4. Schema managementului liniar

Fig. 2.5. Schema managementului funcţional

Structura managerială derivă şi din:

Universitatea SPIRU HARET

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Manager Manager Manager Manager

Fig. 2.7. Modelul schematic managerial pentru o întreprindere