TESISFINALOSCAR

Universidad Inca Garcilaso de la Vega Seminario de Tesis II
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Descripción de la realidad problemática

El liderazgo es una estrategia fundamental en las organizaciones
debido a que es una gran herramienta para influir en el
comportamiento de empleados que conforman una determinada
empresa, sin embargo esa es solo una de sus diversas funciones ya
que el liderazgo va más allá de eso pues busca integrar a los
empleados en el proyecto empresarial.
En la actualidad son muchas las empresas que cuentan con gran
cantidad de colaboradores los cuales tienen que ser guiados por
personas “lideres” que no poseen las habilidades necesarias para
orientar al grupo.
2. Justificación
En el presente informe se realiza una investigación para “El Aumento
del rendimiento laboral de los colaboradores de la empresa
LATERCER“, alternativas para poder mejorar el rendimiento laboral.
En otros aspecto la informalidad es uno de los mayores problemas

que se suscitan en este medio, debido a la alta competencia en el
mercado, motivo por el cual no se cuenta con el personal adecuado
que no poseen estas habilidades, para poder realizar una gran
mejora.
3. Antecedentes teóricos
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder
que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal

amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
Ing. José Peña Huerta 1 FIAI

mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente

seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
3.1Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la

seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba
a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.2 Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de

vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
3.3 Edad del liderazgo e innovación: A medida que se incrementa la taza

de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
3.4 Edad del liderazgo de la información: Las tres últimas edades se han
desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20).
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en
la forma más moderna y creativa.
3.5 Liderazgo en la "Nueva Edad": Las características del liderazgo que

describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la

información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su

dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
4. Formulación del problema
¿De que manera influye el liderazgo en el aumento del

rendimiento laboral de los colaboradores?
4.1 Objetivos generales y específicos
4.1.1 Objetivo general:

Influencia del liderazgo en el rendimiento laboral de los
colaboradores de la empresa LATERCER S.A.C, mediante el
ejercicio del liderazgo de los directivos.
4.1.2 Objetivos específicos:

 Determinar si la buena comunicación favorece La
colaboradores de la empresa LATERCER S.A.C.
 Determinar si una buena relación entre líderes y
colaboradores favorece La Influencia en el rendimiento
laboral de los colaboradores de la empresa LATERCER
S.A.C.
 Determinar si el uso de reforzadores favorece La
colaboradores de la empresa LATERCER S.A.C.

4.2 Variables
4.2.1 Variable Dependiente (V.D):

Rendimiento laboral
4.2.2 Variable Independiente (V.I):

Liderazgo
4.3 Hipótesis principal y específica
4.3.1 Hipótesis General:

La comunicación adecuada, la estrecha relación entre líderes y
colaboradores y el uso de reforzadores permiten aumentar el
rendimiento laboral de los colaboradores de la empresa LA
TERCER S.A.C.
4.3.2 Hipótesis Específicas:

 La comunicación adecuada permite aumentar el
rendimiento laboral de los colaboradores de la
empresa LATERCER S.A.C.
 La mejora de relación entre líderes y colaboradores
permite aumentar el rendimiento laboral de los
colaboradores de la empresa LATERCER S.A.
 El uso de reforzadores permiten aumentar el
rendimiento laboral de los colaboradores de la empresa
LATERCER S.A.C

II. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACION
1. Marco teórico
1.1 Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías

contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una
parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta
el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les
gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no
albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí
"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.
Las premisas de la teoría X son:

- El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el
trabajo y lo evitará siempre que pueda. Debido a esta tendencia
humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado
a la realización de los objetivos de la organización.
- El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más
que nada su seguridad.

1.2 Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados

encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán
siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta
esencialmente trabajar.
- El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en
servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
- Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro.
- El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La
falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no características
esencialmente humanas.
- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la
imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organización, es característica de grandes sectores
de la población.
- En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

1.3 GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma

bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista
bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido
investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas
en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación
por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia
representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial"de
Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el
empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de
Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró
una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de
liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1
9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5)
El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los
factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la
obtención de resultados.
El GRID es una manera de representar gráficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo
con otro. El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo
interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos
posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y
son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o
matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "GRID".
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los
mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9
en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo
autoritario).

1.4 Teoría de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con

sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

1.4.1 Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los
subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen
recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación
descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de
la organización.
1.4.2 Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados,
motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo;
permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la
toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
1.4.3 Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero
no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las
opiniones de los subordinados; están en los flujos de información
ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política
amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones
concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando
a los subordinados.
1.4.4 Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las
utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente
de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la
fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha

conseguido; participan en la comunicación ascendente y

descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones
en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo
entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de

que el sistema más eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se
fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman
normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra,
en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.
1.5 Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien

puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o
falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud
del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas

administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la

organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una

organización. Es el contexto dentro del cual una organización está
inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo
que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo
que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás”
además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los
principios de administración ni una única mejor manera de organizar y
estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes. El ambiente impone
desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone
desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos,
las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales,
cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:
 Nivel institucional o nivel estratégico
 Nivel intermedio
 Nivel operacional
2. Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la

teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los
directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del
comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y
Ing. José Peña Huerta 10

cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder

debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados
 La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben
hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
 La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes, no

hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis

en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el
estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de

liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y
hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más
allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan
en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
 Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y
dónde realizar diversas tareas.
 Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.
 Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel
principal del líder es facilitar y comunicar.
 Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):
El líder proporciona poca dirección a apoyo.

2.1 Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su

creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en
su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo
de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se
caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos
modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus
subordinados prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar
respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones
únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a
su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la
denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo
(EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que
tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de
delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este
proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de
intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro
del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación
significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados
relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta
predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-
miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la
satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados,
además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece
las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los
líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad,

apoyo y disposición para la cooperación.
 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De
lo contrario, debería marcharse.
 Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
 Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes
2.2 Modelo Camino - Meta
La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo

que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la
consideración e iniciación de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en
ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle
suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La
expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder
aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al
reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve
para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
 El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera

de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de
cómo lograr las tareas.
 El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las
necesidades de sus subordinados.
 El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar una decisión.

 El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que

los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
2.3 Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al

trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda
elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que
es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de
ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y
de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de
líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la
medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser,
por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas
donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y
amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e
inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su
desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados
en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.

2.4 Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el
trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos.
Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los
trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace
desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y
condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por
hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador
conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a
resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los
trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
3. Marco conceptual
3.1 Definición
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste
personal, dirigencial o institucional.
El liderazgo ha cobrado fuerza como una función dentro de las

organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las
necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de
uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente
el resultado por lo general es confuso o ambiguo, entonces la necesidad
de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del
grupo son más complejos y amplios, por ello, para organizarse y actuar

como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este

individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al
grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque
estas características son percibidas por el grupo como las necesarias
para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática,
menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de
sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica."
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la

oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su
estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el
"alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión,
fijando prioridades y determinando e implementando el motor
estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y
aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización,
ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el
adecuado en el momento apropiado.

3.2 Tipos de liderazgo
3.2.1 Liderazgo autoritario:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del

trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en
ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no
son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
3.2.2 Liderazgo democrático:
El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que
resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.
3.2.3 Liderazgo liberal laissez faire:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del

grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los
demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total
libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

III. FINALIDAD Y OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
1. Finalidad e importancia
El presente proyecto de tesis, tiene como principal finalidad el poder

aportar más información al campo del liderazgo, por otro lado dar
respuestas contundentes a las dudas que se me presentaron al observar
esta problemática en mi vida cotidiana y finalmente el hecho de que
mediante esta investigación se contribuya al aumento del uso del
liderazgo ya que es una herramienta esencial para todo tipo de empresa.
El liderazgo es un tema muy importante por ser la capacidad de un jefe o

una persona para guiar y dirigir, así como también por diversas razones,
por ejemplo: una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización sin embargo el no contar con un
líder apropiado puede ser una gran desventaja, por otro lado un es vital
para la supervivencia de cualquier negocio u organización, además
muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
METODOLOGIA:
La metodología que ha sido utilizada es la Investigación Descriptiva,

decimos que Lima metropolitana cuenta con 1´071,000 habitantes en el
NSE B. Que a su vez cuenta con 140,000 familias, siendo $ 855,000
dólares el ingreso mensual bruto promedio por familia aproximadamente.
Esta aproximación seria del 72% de personas que usan ladrillos que
vendrán a ser la Población Potencial a satisfacer.

IV. DENOMINACION
El proyecto se denomina PROYECTO “PLANTA LADRILLERA "

LADRILLOS FORTES SAC
1. LOCALIZACION
Región : Lima
Departamento: Lima
Provincia : Lima
Distrito : Huachipa
Su acceso es por la Av. Las torres lote 27, Huachipa
2. CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD.
Los trámites a realizarse son los siguientes:

a. el empoce del 25% del capital en una entidad bancaria.
b. Elaboración del acta de constitución (escritura publica).
c. Constituirse a una notaria para sentar la minuta de constitución.
d. Obtener el certificado negativo de Registros ( de los registros públicos).
e. Elevación de la minuta de constitución a los registros públicos para su
inscripción.
f. Tramitar el RUC en la SUNAT(gratuito).
g. Realizar el registro patronal y delos trabajadores en el ministerio de
trabajo..
h. Obtención de la licencia municipal.

3. REQUERIMIENTO DE PERSONAL.
CARGO N° REQUISITOS CONDICION

PERSONAS LABORAL
Gerente 01 Ingeniero Industrial (28 - 35 Contrato
años), experiencia en el rubro Laboral ley 728
o afines(8 años).
Jefe de 01 Ingeniero Industrial de Decreto
Planta preferencia (30 - 50 años), Legislativo.
experiencia en el rubro de 5 728
años.
Jefe de 01 Lic. Administración (28 - 35 Decreto
Distribución años), experiencia en el rubro Legislativo.
o afines (3 años). 728
Mecanicos 03 Edad (20 - 30años), Servís
experiencia en el rubro.
seguridad 03 Licenciado de las FFAA. Con Servís
experiencia.
4. ACTIVIDAD ECONOMICA
Nos dedicaremos a la producción y comercialización de ladrillos.

Según la clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las
Naciones Unidas, el rubro pertenece al código 1612, referido a producción
de Materiales de Construcción de Productos..

V. INVERSION
1 INVERSION FIJA TANGIBLE
EQUIPOS Y MATERIALES:
COSTO COSTO
CANTIDAD DESCRIPCION UNITARIO ($) TOTAL
01 Molino de Caolin 1,400 1,400
01 Molino de tierra. 900 900
01 Molino de carbon 3,000 3,000
06 Rieles y fajas 165 330
03 Estantes de Oreo 60 180
09 Molde estándar de acero 100 900
inoxidable de 15 Kg 88 176
11 Hornos semi industrial 80 81
01 Termómetro de agujas para 64 25
01 Sálinometro de 0 - 100 % 25 25
01 Balanza de 0 - 150 Kg. 25 103
01 Balanza de 0.1 x 200 g. 103 100
04 Mandil blanco 250 500
04 Pares de guantes 4 8
04 Gorras protectores 20 20
04 Mascarillas protectoras 10 10
03 Delantal blanco 8 24
01 Pares de botas 120 120
11 Bolsas de plástico de 3mts 19 209
TOTAL 8,111.0

INMUEBLE:
Son 221m 2 con 3 Niveles: 150,000

MOBILIARIO:
CANT. DESCRIPCIÓN COSTO COSTO TOTAL

UNITARIO
01 Escritorio 43 86
04 Sillas 15 60
02 Teléfonos(equipos) 30 60
TOTAL 206
TOTAL INVERSIÓN FIJA TANGIBLE $ 159,192.15
2 INVERSION FIJA INTANGIBLE
Estudios del Proyecto 575

Constitución de la Sociedad 182
Elaboración de la Minuta 71
Inscripción en el Registro Comercial 17
Licencia Municipal 86
INDECOPI 185
Inscripción en la SUNAT ( RUC) (gratuito) ----
Acondicionamiento Físico del Local 723
TOTAL 1,654
TOTAL INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE $ 1,654
3 RESUMEN DE INVERSIÓN.

INVERSIÓN FIJA 160,846.15

Inversión Fija Tangible 159,192.15
Inversión Fija Intangible 1,654.00
CAPITAL DE TRABAJO (10% de le inversión fuera de inmueble) 1,085.00
INVERSIÓN TOTAL US$ 161,931.15
METAS
PRIMERA ETAPA:
 Acondicionamiento e implementación de las instalaciones.

 Fijación de precios y canales de comercialización.
 Realización de campañas publicitarias.
SEGUNDA ETAPA:
 Producción y comercialización del producto.

 Lograr la aceptación del producto por parte del consumidor.
Alcanzar una aceptable participación en el mercado

VI. ESTUDIO DE MERCADO
1) DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Población: 214,200 familias del NSE B de lima metropolitana.

Para su estudio solo tomamos:
DISTRITO N° FAMILIAS
Vitarte 11,738
Chaclacayo 11,161
Huaycan 26,284
Santa Anita 9,001
Chosica 8,659
TOTAL 66,843
Datos:
N= Población Total
Z = Nivel de Confiabilidad 1.96
P = Nivel de Aceptación 0.89
Q = Nivel de Aceptación 0.11
E = Margen de error 0.05
Fórmula para una población menor a 100,000 habitantes (familias)
n = Z 2 PQ N = (1.96)2 (0.89) (0.11)(66,843) = 150

E2 (N -1) + Z 2 PQ (0.05)2 (66842) + (1.96)2 (0.89)(0.11)
Para el estudio de mercado se encuestaron a 150 familias según la

siguiente distribución:
DISTRITOS* PORCENTAJE ( % ) CANTIDAD

Vitarte 17.56% 27
Chaclacayo 16.70% 25
Huaycan 39.32% 59
Santa Anita 13.47% 20
Chosica 12.95% 19
TOTAL 100% 150
2) DESCRIPCION DEL PRODUCTO.
El producto a ofrecer se elaborara con insumos de calidad y en condiciones

excelentes según las normas reguladas por la Dirección General de Salud
Ambiental (DIGESA). Por tanto obtendremos un producto que satisfaga la
necesidad del uso como un complemento a un precio justo y competitivo.
3) ALCANCES DEL MERCADO
En primer lugar, lograr la aceptación de los consumidores de Nivel Socio

Económico B satisfaciendo sus expectativas.
Captar la aceptación de otros niveles socio económicos como son el A, C, D
y porque no del E.
4) ANALISIS DE LA DEMANDA.
Familias que usan ladrillos 72% equivalente a 186,354 familias que vendrán
a ser la Población Potencial a satisfacer.
Datos:
Población Total: 214,200
Tasa de Crecimiento Fuente INEI : 1.9%
5) PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN (Por familias) : Formula:

(1 + Índice) n
N: Periodo (1 + 0.019)n
POBLACIÓN TOTAL POBLACIÓN

AÑOS (NSE B) POTENCIAL 72 %
2001 214,200 186,354
2002 218,270 189,895
2003 222,417 193,503
2004 226,643 197,179
2005 230,940 200,926
2006 235,337 204,743
6) CUADRO DE PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
POBLACIÓN PROM. DEMENDA DEMANDA

AÑO TOTAL FREC. POTENCIAL PROYECTADA
(NSE B) (consumo (0.04)
anual)
2001 186,354 56.4 10´510,366 4,204
2002 189,895 56.4 10´710,063 4,284
2003 193,503 56.4 10´913,554 4,365
2004 197,179 56.4 11´120,911 4,448
2005 200,926 56.4 11´332,209 4,533
2006 204,743 56.4 11´547,520 4,619
Entonces se aprecia que para este año se proyecta una demanda de 10

´510,366 familias usaran ladrillos, y de allí esperamos satisfacer un 0.04%
de esta demanda por ser esta una pequeña planta de producción.

7) ANALISIS DE LA OFERTA.
Lima metropolitana cuenta con 9 fabricas de ladrillos según los registros

públicos.
Clasificación de la Oferta:
a. LARK: 28.58%
ofrece: variedad de ladrillos a base de arcilla, roja o blanca.
b. PIRAMIDE: 28.57%
0frece: variedad de ladrillos a base de caolin.
c. REX: 20.00%
Ofrece: variedad de ladrillos .
d. CIA MINERA SG 17.14%

Ofrece: variedad de ladrillos
e. OTROS: 5.71%
( Incluye: Fortaleza, Ital, La tercer, entre otros.)
ofrecen : una amplia variedad de ladrillos.
8) ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Tomando en consideraciones la población de lima metropolitana

perteneciente al nivel socio económico B, esta es la aceptación de las familias:
MARCA PORCENTAJE ( %) CANTIDA DE
FAMILIAS
LARK 28.58% 61,218
PIRAMIDE 28.57% 61,197
REX 20.005 42,840
CIA MINERA SG 17.14% 36,714

OTROS (Fortaleza, ital, 5.71% 12,231

la tercer, etc)
Población total de lima metropolitana ( NSE B ) 214,200 familias.
9) PRECIO PROPUESTO
se establecerá el precio de penetración , es decir un precio por debajo de la

competencia para captar la atención del publico.
VII. INGENIERIA DEL PROYECTO
1.- DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

Las etapas de producción para el Ladrillos son:
a. Selección y Preparación de la tierra y caolin.

b. Secado de tierra y caolin.
c. Abastecimiento de en abombas tolvas .
d. Molido de caolin y tierra.
e. Desplazamiento a los silos de abastecimiento.
f. Amasado.
g. .Colocado de molde del Kk18, pandereta, H15,H20,pastelero ,H8,etc
2.- MANO DE OBRA
CANTIDAD PUESTO

1 Gerente General / Producción / Comercial

1 Jefe de Planta
1 Jefe de Quemado
3 Mecánicos
20 Operarios de maquinas
3.- MATERIALES Y EQUIPÓS
CANTIDAD EQUIPOS Y MATERIALES FUNCION EN EL

PROCESO
03 Molde estándar de acero Moldeado del Ladrillo
inoxidable de 15kg.
01 Extrusora-industrial Churro de ladrillo
01 Amasadora Mezclado de tierra y caolin
03 Quemadores a base carbón y Cocción de del producto
aserrín terminado
02 Molinos de Tierra y caolin Molido de la materia prima
tierra y caolin

VIII. COSTOS Y COMERCIALIZACION
A. MATERIAL DIRECTO
RUBRO UNIDAD CANTIDAD PRECIO PRECIO

Ladrillero UNITARIO $ TOTAL $
Caolin Tn 28.80 1.149 33.091
Tierra Tn 34.5 6.228 7.001
Carbón Tn 12.3 1.990 2.000
Aserrín Tn 16.4 7.474 8.991
TOTAL 51.083
A.1 MANO DE OBRA DIRECTA
CANTIDAD EMPLEADO DIAS TOTAL DE

TRABAJADOS PAGO US $
03 Operador de y 1/2 6.00
Maquinistas
a.1) TOTAL COSTO DIRECTO:
MANO DE OBRA DIRECTA 6.00 +

MATERIAL DIRECTO 51.083
TOTAL US $ 57.083

a.2) COSTOS INDIRECTOS
VARIOS
RUBRO COSTOS US $
ELECTRICIDAD 2.25
AGUA 0.90
COMBUSTIBLE 3.00
MATERIALES DE OFICINA 1.50
DEPRECIACION 0.90
TOTAL 8.55
B. COMERCIALIZACION
DIAS COSTOS / DIA (US $)

LUNES:
Pedidos y 1.50
Cobranzas
JUEVES:
Distribución 1.50
Otros 1.50
TOTAL US $ 4.50
TOTAL COSTOS INDIRECTOS:
VARIOS 8.55 +
COMERCIALIZCION 4.50
TOTAL 13.05

b.1 COSTO TOTAL
Costo Total = Costo Directo + Costo Indirecto
64.133=51.083+13.05
b.2 COSTO UNITARIO
Costo Unitario = Costo Total

Rendimiento del Jamón
Costo Unitario = 64.133$= 3.56US $/ Kg

18 Tn
IX. PROGRAMA DE PRODUCCION
Para satisfacer al 0.04% de la demanda potencial produciremos:

MES 1 2 3 4 5 6
CANTIDAD
TN. 500 500 500 490 480 500
ANO 1 2 3 4 5 6
CANTIDAD
TN. 60,000 60,000 60,000 5,880 5,760 60,000

RESULTADO DE LA ENCUESTA
Una vez realizado el conteo de las encuestas y analizarlas, se obtuvo los

siguientes resultados:
 Uso de ladrillo en general.
Casos favorables 72 %
Casos desfavorables 28 %
 Uso de ladrillo por especialidades:

KK18 31 %
Pandereta 31 %
Pastelero 3%
Techo 15 34 %
Otro 1%
 Competencia:
Lark 28.58 %
Pirámide 28.57 %
Rex 20.00 %
Cia minera sagitario 17.14 %
Otros 5.71 %
 Disposición a uso de una nueva marca:

Si 94 %
No 6%
 Lugar de compra :
Supermercado de materiales 31 %
Ferretería 17 %
Ladrillera 40 %
Otros 12 %

 Frecuencia de consumo:
Quincenalmente 12 %
Mensualmente 31 %
Anualmente 17 %
Otro 40 %

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Álvarez de Mon Pan de Soraluce, S. (2001). El mito del líder:

profesionales, ciudadanos, personas: la sociedad alternativa. Madrid:
Prentice Hall.
 Álvarez de Novales, J. (1988). Acción estratégica. Madrid:

McGraw-Hill.
 Álvarez Fernández, M. (1988). El liderazgo en la calidad total.

Madrid: Ed. Escuela Española.
 Bennis, W. (1992). Cómo llegar a ser líder. Barcelona: Norma.
 Bennis, W. (1985). Las cuatro claves del liderazgo eficaz.

Colombia: Norma.
 Bravo Villarán, L. (1988). Éxito y liderazgo de la persona a la

empresa; de la empresa a la persona.
 Chávez Rosas, E. (2004). Enseñanza y capacitación: el

camino hacia el liderazgo. México: Alfaomega.
 Cossío del Vivanco, J. (2003). El liderazgo organizacional: el

actor y el proceso. Lima: Gráfica Interamericana.
 Daft Richar, L. (2006). La experiencia del liderazgo. Mexico:

Thomson.
 www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm
 www.degerencia.com/tema/liderazgo

 www.mailxmail.com/b/liderazgo
 www.liderazgoymercadeo.com/

X. CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES
10.1. Conclusiones
 El contar con líder positivo es indispensable por que va saber

guiar y dirigir al personal a su cargo de manera eficiente y eficaz.
 No solo la buena comunicación entre lideres y colaboradores,

sino también la empatía que emana un líder hacia sus
colaboradores permite que ellos se identifiquen con la empresa
ya que son parte fundamental para el éxito de la empresa.
 El uso de reforzadores e incentivos permiten aumentar el

rendimiento laboral de los colaboradores de la empresa.
10.2 Recomendaciones
 Capacitaciones especificas constantes que permitan un mejor

rendimiento laboral de los colaboradores.
 Comunicación constante entre los funcionarios y colaboradores

que permitan una mejor visión de las fortalezas y debilidades a
mejorar en la empresa.
 Incentivar constantemente a los colaboradores de la empresa con

la finalidad de mantener un personal estable, bien capacitado y en
un clima agradable de trabajo.

ANEXOS

ENCUESTA PARA LA INVESTIGACIÓN DEL MERCADO
1. ¿Utiliza Ud. ladrillos? ( * Determinar el mercado cautivo)

Si..... No.....
2. ¿Por qué no utiliza ladrillos?
a) por salud
b) por falta de dinero
c) Otros.
3. ¿Que especialidad de ladrillos utiliza con mas frecuencia?
( determinar que ladrillo tiene mayor recepción del publico)
a) Pandereta
b) Kinkon 18
c) pastelero
d) techo de hueco 15
e) Otros
4. ¿Qué Marca de ladrillo utiliza?
(Determinar la competencia)
a) Pirámide
b) Rex
c) Cia minera sagitario
d) Lark
e) Otros
5. ¿Estaría dispuesto a probar otra marca?
( para determinar si una nueva marca tendría acogida o no )
Si..... No.....
6. ¿Con qué frecuencia adquiere Ud. El ladrillo?
( para determinar cada cuanto tiempo utiliza este material)
a) quincenalmente
b) mensualmente
c) Anualmente
d) Otros.
7. ¿Qué factor considera más importante al momento de su compra?
( para determinar por que características compra el ladrillo)

a) Calidad
b) Marca
c) Precio
d) Otros
9. ¿Dónde adquiere el embutido?

( para saber cual es el punto de venta más concurrido)
a) Supermercados
b) Ferreterías
c) Ladrilleras
d) Otros.

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Problema Objetivos Hipótesis Concept. de Operaliz.de las Indices
variables variables
¿De que O.G: H.G: V.D: Rendimiento - Número de
manera influye Aumentar el La buena Rendimiento Laboral: Resultado reuniones.
el liderazgo en rendimiento comunicación, el laboral obtenido por un
el aumento del laboral de los fomento de trabajador que - Uso de
rendimiento colaboradores relación líder- V.I: realiza una reforzadores.
laboral de los de la empresa colaboradores y el Liderazgo actividad laboral,
colaboradores? LATERCER uso de Liderazgo: proceso - Rendimiento
S.A.C, mediante reforzadores de influir en otros y laboral.
el ejercicio del permiten apoyarlos para que
liderazgo de los aumentar el trabajen con
directivos. rendimiento entusiasmo en el
laboral de los logro de objetivos
O. E: colaboradores. comunes.
Determinar si la
buena comunicación
H.E:
favorece el aumento
del rendimiento La buena
laboral de los comunicación
colaboradores de la
permite aumentar
empresa LATERCER
el rendimiento
S.A.C
laboral de los
Determinar si una colaboradores.
buena relación entre
lideres y
colaboradores El fomento de
favorece el aumento relación líder-
del rendimiento
colaboradores
laboral de los
permite aumentar
colaboradores de la
empresa LA TERCER el rendimiento
S.A.C laboral de los
colaboradores.
Determinar si el uso
de reforzadores
favorece el aumento El uso de
del rendimiento
reforzadores
laboral de los
permiten
colaboradores de la
empresa LATERCER aumentar el
S.A.C. rendimiento
laboral de los
colaboradores.

PROBLEMA:
EFECTOS Y CAUSAS
Desintegración
Bajo rendimiento Ambiente
del equipo de
Efectos laboral conflictivo
trabajo
¿De que manera influye el liderazgo en el

aumento del rendimiento laboral de los
colaboradores?
Escasa Mínima relación Poco

Causas comunicación entre líderes y reforzamiento
colaboradores grupal
OBJETIVO:
FINES Y MEDIOS
Incremento del Ambiente de Trabajo en

Fines rendimiento trabajo equipo
laboral adecuado
Aumentar el rendimiento laboral de los

colaboradores de la empresa LATERCER
S.A.C, mediante el ejercicio del liderazgo
de los directivos
Comunicación Estrecha relación Uso de

Medios adecuada entre líderes y reforzadores
colaboradores

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Universidad Inca Garcilaso de la Vega Seminario de Tesis II

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Descripción de la realidad problemática

En otros aspecto la informalidad es uno de los mayores problemas

Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal

Ing. José Peña Huerta 1 FIAI

mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente

3.1Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la

3.2 Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de

3.3 Edad del liderazgo e innovación: A medida que se incrementa la taza

3.5 Liderazgo en la "Nueva Edad": Las características del liderazgo que

Ing. José Peña Huerta 2 FIAI

información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su

4. Formulación del problema

¿De que manera influye el liderazgo en el aumento del

4.1 Objetivos generales y específicos

4.1.1 Objetivo general:

4.1.2 Objetivos específicos:

Ing. José Peña Huerta 3 FIAI

4.2.1 Variable Dependiente (V.D):

4.2.2 Variable Independiente (V.I):

4.3 Hipótesis principal y específica

4.3.1 Hipótesis General:

4.3.2 Hipótesis Específicas:

Ing. José Peña Huerta 4 FIAI

II. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACION

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías

Las premisas de la teoría X son:

Ing. José Peña Huerta 5 FIAI

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

Ing. José Peña Huerta 6 FIAI

1.3 GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma

Ing. José Peña Huerta 7 FIAI

1.4 Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con

1.4.2 Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

1.4.3 Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

1.4.4 Sistema 4: Participativo y democrático.

Ing. José Peña Huerta 8 FIAI

conseguido; participan en la comunicación ascendente y

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de

1.5 Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien

Ing. José Peña Huerta 9 FIAI

administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la

Ing. José Peña Huerta 10

cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes, no

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de

 Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

Ing. José Peña Huerta 11

2.1 Intercambio de Graen

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su

Ing. José Peña Huerta 12

 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad,

2.2 Modelo Camino - Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo

 El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera