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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS JESUÍTAS

CAPITULO 1

De los jesuitas y J. P. Morgan comités gerenciales de banca de inversión que la


firma tenía en el Extremo Oriente y en Europa,
Después de vivir siete años con los jesuitas como en los cuales mis colegas, que se habían prepara-
seminarista y practicar los votos de pobreza, do en las mejores facultades de administración
castidad y obediencia al padre general de la de empresas del mundo, y yo, que había hecho
Compañía en Roma, sufrí una metamorfosis y mi aprendizaje en un seminario, nos enfrentamos
pasé a ser Funcionario de una empresa. Un vier- al mismo reto de contratar y formar equipos ga-
nes por la tarde mi modelo de imitación era el nadores.
fundador de los jesuitas, San Ignacio de Loyola,
cuyos escritos nos recordaban a los seminaristas Contratábamos a ese tipo de individuos superin-
que "la pobreza debe amarse, como fuerte mura- teligentes, ambiciosos y de voluntad recia a
lla de la vida religiosa". El lunes siguiente me quienes Tom Wolfe califica de "amos del univer-
trajo una carrera nueva en la banca de inver- so" en The Bonfire of the Vanities, y quienes, al
sión... y nuevos modelos que imitar. Un director igual que el protagonista, con frecuencia sufrían
administrativo atraía a los posibles candidatos caídas estrepitosas. La sola inteligencia y la sola
con la seductora perspectiva de llegar a ser "ricos ambición no siempre se traducen en éxito perdu-
como cerdos gruñidores". Nunca entendí esa ima- rable. Algunos que mucho prometían trazaban
gen pero sí capté la idea. una trayectoria meteórica en los cielos de Mor-
gan, brillando primero en las tareas de moler
Al principio me mantuve en una posición muy números que se confían a los jóvenes "carne de
discreta. La cabeza me daba vueltas y hasta la cañón", y luego estallaban al tener que enfren-
charla más casual me dejaba la penosa sensación tarse a las tareas para "gente madura" que son
de que mis antecedentes eran, para decir lo me- parte integrante del liderazgo de una empresa.
nos, algo distintos de los de mis nuevos compañe- Algunos se aterraban al tener que tomar graves
ros. Mientras otros jóvenes recién contratados decisiones; otros aterrorizaban a quien se atre-
hacían gala de sus hazañas amorosas durante el viera a tomar una decisión sin contar con ellos.
verano, ¿de qué les podía hablar yo? ¿De mi últi- Unos eran espléndidos administradores mientras
mo retiro de silencio durante una semana, o de sólo tuvieran que manejar números, pero su re-
haber comprado mi primer traje que no fuera pertorio gerencial les fallaba cuando se trataba
negro? de dirigir seres humanos pensantes y sensibles,
que no son tan fáciles de manipular como los
Fue gran fortuna mía y gran privilegio haber sali- cuadros de proyecciones. Es una ironía que mu-
do de la mejor compañía en un "negocio" para chos se sintieran incómodos con el cambio y la
caer en la mejor compañía en otro: J. P. Morgan, innovación, cuando el incentivo que los había
que encabezó la lista de las empresas bancarias llevado a ese negocio había sido precisamente el
más admiradas que prepara la revista Fortune ritmo acelerado de un banco de inversión, ade-
todos los años, menos en dos de los diecisiete más, por supuesto, del señuelo de hacerse "ricos
que trabajé allí... dos hechos que (me apresuro a como cerdos gruñidores". No sólo era esta indus-
agregar) guardan una relación más casual que tria muy cíclica sino que a la vez la agitaba una
causal. ola avasalladora de realineación: cuando yo me
retiré de Morgan, los diez bancos más grandes de
UN RETO DE LIDERAZGO los Estados Unidos habían pasado por alguna fu-
sión transformadora.
Por poderosa que fuera la Casa de Morgan, luchá-
bamos con una larga lista de retos que no eran Era evidente que sólo unos pocos bancos saldrían
exclusivos suyos ni del negocio de banca de inver- como ganadores en nuestra cambiante industria
sión. Una cuestión fundamental surgía una y otra de consolidaciones, y los ganadores probable-
vez: cómo hacer que nuestros equipos desarrolla- mente serían aquéllos cuyos empleados pudieran
ran un liderazgo capaz de mantener a J. P. Mor- asumir riesgos e innovar, trabajar armónicamente
gan a la cabeza de una industria sumamente en equipo y motivar a sus colegas, y no sólo quie-
competitiva. Yo serví a la empresa como director nes fueran capaces de hacer frente al cambio
administrativo en Tokio, Singapur, Londres y sino que lo impulsaran. En otros términos, el
Nueva York, y descubrí que nuestro reto de lide- liderazgo separaría a los ganadores de los perde-
razgo no tenía fronteras geográficas. También dores.
tuve la suerte de servir sucesivamente en los

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En Morgan tomábamos todas las iniciativas posi- sar globalmente, de actuar con rapidez, de asu-
bles para generar la actitud mental y la conducta mir riesgos.
que necesitábamos. En el curso de una de esas
iniciativas yo experimenté una pequeña revela- Me intrigaba lo que pudieran enseñarnos los sa-
ción. J. P. Morgan estaba instalando la "retroali- cerdotes del siglo XVI a los sofisticados hombres
mentación de 360 grados", a la sazón una prácti- del siglo XXI sobre liderazgo y cómo hacer frente
ca de avanzada, en la cual se incorporaba en las a un ambiente complejo y cambiante.
evaluaciones anuales del desempeño no sólo el
aporte del jefe directo del empleado sino tam- Cuando empecé a ver más allá del hecho obvio de
bién el de sus subalternos y sus pares. Nos enor- que un banco de inversión tiene una misión dis-
gullecíamos de ser una de las primeras compañías tinta de la de una orden religiosa, pude visualizar
que aplicaban esta práctica a gran escala. estos no menos obvios paralelos, y viendo bajo
esta luz a Ignacio de Loyola y a sus primeros co-
¿Era así? legas, me convencí de que su manera de proce-
der para la formación de pensadores globales,
¿No había visto yo esto antes en alguna parte? innovadores, de grandes aspiraciones, capaces de
Recordé vagamente un tiempo remoto, en alguna afrontar riesgos y flexibles sí daba resultados. En
galaxia muy distante, cuando yo vestía general- cierto modo —me atrevo a decirlo—funcionaba
mente de negro y amaba la pobreza "como fuerte mejor que los esfuerzos de muchas corporaciones
muralla de la vida religiosa". La Compañía de modernas por hacer lo mismo.
Jesús también tenía algo así como la retroalimen-
tación de 360 grados. En efecto, había lanzado su La revelación me suministró el ímpetu para escri-
técnica 435 años antes de que la adoptara el bir este libro. Inicié el proyecto fascinado por el
banco más admirado de Fortune y el resto del paralelo entre dos momentos muy distintos de la
mundo de los negocios de los Estados Unidos. historia. Me intrigaba el reto de explorar lo que
pudieran enseñarnos los sacerdotes del siglo XVI a
UNA COMPAÑÍA MULTICENTENARIA los sofisticados hombres del siglo XXI sobre lide-
razgo y cómo hacer frente a un ambiente comple-
Viéndolo bien, los jesuitas también lucharon a jo y cambiante. Terminé el proyecto completa-
brazo partido —y con mucho éxito— con otros mente convencido del valor y la actualidad de lo
problemas vitales que ha tenido que afrontar J. que nos ofrecen los primeros jesuitas.
P. Morgan y que todavía ponen a prueba a las
grandes compañías: la organización de equipos LIDERAZGO REVOLUCIONARIO
multinacionales que trabajen en armonía, la mo-
tivación de un desempeño ejemplar y el perma- Investigaciones recientes están validando algunos
necer "listos para el cambio" y estratégicamente aspectos de las técnicas jesuíticas; por ejemplo,
adaptables. el vínculo entre el conocimiento de sí mismo y el
liderazgo. Seguramente a Loyola le complacería
Es más: la Compañía de Jesús se lanzó en un am- que al fin la investigación esté llegando al nivel
biente que, aunque distante más de cuatro siglos de sus intuiciones, aun cuando todavía no esta-
de nosotros, guardaba notables analogías con el mos completamente identificados con él, ya que
nuestro. Los viajes de descubrimiento abrían algunos aspectos del liderazgo de estilo jesuita
nuevos mercados mundiales y establecían víncu- suenan a cosa extravagante o de chiflados, como
los permanentes de Europa con América y Asia. suenan a veces las nuevas ideas. Por ejemplo,
Se desarrollaba la tecnología de las comunicacio- Loyola y sus colegas estaban convencidos de que
nes: la prensa de imprimir de Gutenberg trasfor- el hombre da su mejor rendimiento en ambientes
mó el libro, que había sido un artículo de lujo, en estimulantes, de carga positiva (hasta aquí muy
un medio de información al alcance de todos. Se bien), de manera que exhortaba a sus dirigentes
cuestionaron o se descartaron los métodos tradi- a crear ambientes "más de amor que de temor",
cionales y los sistemas de creencias cuando los lo cual anoto con cierto temor al pensar en mis
reformadores protestantes organizaron la primera agresivos ex colegas en Morgan. Pero habiendo
"competencia" amplia y permanente con la Iglesia vivido un tiempo con la idea de un ambiente de
católica y romana. Como la Compañía de Jesús se trabajo dominado por el amor, ésta me parece
lanzó en ese ambiente tan complejo y siempre algo más cuerdo que chiflado y confío en que mis
cambiante, no es extraño que sus arquitectos lectores encuentren igual sabiduría en las ideas
apreciaran la misma actitud mental y los mismos de Loyola después de vivir con ellas algún tiem-
comportamientos que aprecian hoy las compañías po.
modernas en ambientes igualmente turbulentos:
la capacidad de innovar, de permanecer flexibles Lo que para mí personalmente ha sido más revo-
y adaptables, de fijar metas ambiciosas, de pen- lucionario y más refrescante es que estos princi-
pios se aplican en toda la vida de la persona, no

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sólo a su vida de trabajo, y que hicieron mejor la refleja el mismo sentimiento en términos más
Compañía de Jesús porque hicieron mejores a los rudos: "Aun cuando es cierto que Dios podría ha-
jesuitas individualmente. Esos principios tienen blar por la boca de un asno, eso se consideraría
sus raíces en la idea de que todos somos líderes y un milagro. Tentamos a Dios cuando esperamos
que toda nuestra vida está llena de oportunida- milagros. Ciertamente ése sería el caso de un
des de liderazgo. El liderazgo no está reservado hombre que carece de sentido común y pretende
para unos pocos mandamases de grandes compa- tener éxito con sólo pedirlo en sus oraciones".
ñías ni tampoco se limitan las oportunidades de
liderazgo al escenario de trabajo. Podemos ser En todo caso, yo confío en que el lector hará
líderes en todo lo que hacemos: en el trabajo y justicia a Loyola y los suyos. El género "lecciones
en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando de liderazgo" se ha mostrado bastante flexible
aprendemos de los demás; y casi todos hacemos como para incluir personajes tan heterogéneos
todas estas cosas en el curso de un día. como Atila el huno, el capo de la Mafia, los pró-
ceres de la independencia y W. C. Fields. Cierta-
Yo he tenido la suerte de trabajar con algunos mente una tienda de campaña tan vasta en que
grandes !íderes y estoy convencido de que Ignacio cabe tal variedad de líderes también tiene un
de Loyola y su equipo también lo fueron. Ésa es lugar para un sacerdote del siglo XVI y sus cole-
la única razón para prestar atención a lo que gas.
ellos nos enseñan sobre liderazgo. Ignacio fue un
santo; él y sus colegas fueron católicos, sacerdo- ¿POR QUÉ LOS JESUITAS?
tes, y por tanto, todos hombres. He querido abs-
tenerme de basar juicio alguno en dichas circuns- En poco más de una generación, la compañía que
tancias, a fin de medirlos a la luz de un criterio fundaron en 1540 diez jesuitas sin capital ni plan
único: cómo se comportaron y cómo condujeron a de negocios llegó a ser la más influyente del
los demás. Igualmente pido al lector que se des- mundo2. Como confidentes de monarcas euro-
poje de cualquier sentimiento positivo o negativo peos, del emperador Ming de la China, del shogun
que le inspiren las creencias religiosas de Loyola japonés, del emperador mogol de la India, los
o su organización de sólo varones. Donde ha sido jesuitas podían jactarse de tener relaciones que
posible, he prescindido de imágenes o frases no igualaba ninguna entidad comercial ni religio-
abiertamente religiosas en las citas; los jesuitas sa ni oficial. Pero movidos por una energía infati-
no fueron grandes líderes simplemente por profe- gable, no estaban tan a gusto en las cortes impe-
sar determinadas creencias religiosas sino por la riales como a campo raso probando nuevas fron-
manera como vivieron y trabajaron; y su modo de teras. Aun cuando sus viajes los llevaron a los
vida tiene valor para todos, cualquiera que sea su últimos rincones del mundo entonces conocido,
religión. invariablemente exploraban toda frontera para
averiguar qué había más allá. Exploradores jesui-
En fin, es posible que los actuales correligionarios tas fueron de los primeros que cruzaron los Hima-
de Loyola se molesten por lo que falta de conte- laya y penetraron en el Tíbet, remontaron en
nido religioso en este libro más de lo que otros se canoas las cabeceras del Nilo Azul y trazaron el
molesten por lo que queda. Pero Loyola mismo curso del alto Misisipí.
estableció la fórmula de éxito de los jesuitas de
abordar las oportunidades del mundo real con Sus colegas en Europa dedicaron la misma fuerza
estrategias de liderazgo del mundo real, y sus de voluntad y la misma energía a crear lo que
colegas, observándolo, acuñaron la máxima jesuí- llegó a ser la más extensa red de educación supe-
tica: "Trabaja como si el éxito dependiera de tu rior del mundo. Sin tener ninguna experiencia
propio esfuerzo, pero confía como si todo depen- docente se las arreglaron para fundar treinta
diera de Dios"'1 Diego Laínez, sucesor de Loyola, universidades en el curso de diez años. Para fines
del siglo XVIII tenían setecientas escuelas secun-
1
darias y universidades esparcidas por los cinco
Esta máxima es una elocuente paráfrasis de una expresión más
pedestre de uno de los cofundadores de la Compañía de Jesús: "En continentes. Se ha calculado que los jesuitas
todo lo perteneciente al servicio de Nuestro Señor que [Loyola] acome-
tía, se valía de todos los medios humanos para salir adelante, con tanto
cuidado y energía como si el éxito dependiera se esos medios; y
confiaba en Dios y en su Divina Providencia como si todos estos otros relación de primera mano de Pedro Ribadeneira sobre Loyola, como
medios humanos que empleaba no tuvieran ninguna eficacia". - Edward consta en Monumenta Historica Societatis Jesu), es la cierta.
C. Phillips, S. J., "St. Ignatius' Doctrine of the Interdependence of Work
2
and Prayer", Woodstock Letters: A HistoricalJournal offesuit Educatio- Las citas de los Ejercicios Espirituales, la Autobiografía de San Igna-
nal and Missionary Activities 71, No.1, (febrero de 1942): 71 cio de Loyola y las Constituciones de la Compañia de Jesús utilizadas
La interpretación de esta famosa máxima ha sido tema favorito de en este libro han sido tomadas por el autor de las siguientes fuentes
disputas entre eruditos jesuitas y hay otra versión que tiene un sentido originales:
totalmente contrario: "Reza como si todo dependiera de ti; trabaja como The Espiritual Excercises of Saint Ignatius: A Translation and Commen-
si todo dependiera de Dios". William A. Barry, S. J., autoridad en tary, trad. George E.Gans (St. Louis: Institute of Jesuit Sources, 1992).
materia de la espiritualidad jesuítica, sostiene esta interpretación en A Pilgrim's Testament: The Memoirs of Ignatius Loyola. As Faithfully
una monografía recién publicada: "Jesuit Spirituality for the Whole of Transcribed by Luís Goncalves da Cámara, trad. Parmananda R.
Life", Studies in the Spirituality of Jesuits, 35, No.1 (enero de 2003): 11. Divarkar (St. Louis: Institute of Jesuit Sources, 1995).
Yo sigo convencido, sin embargo, de que la versión de Phillips, basada The Constitutions of the Society of jesus, trad. George E. Ganss (St.
en su análisis de materiales originales sobre la fuente de la máxima (la Louis: Institute of Jesuit Sources, 1970)

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educaban a un 20% de los europeos que seguían otras compañías y organizaciones hace tiempo
cursos clásicos de enseñanza superior. cayeron derrotadas?

Los que habían quedado en Europa y los que es- CUATRO PILARES DEL ÉXITO
taban por fuera se reforzaban mutuamente en
una rica relación simbiótica. Astrónomos y mate- Lo que a menudo pasa hoy por liderazgo es vana
máticos jesuitas de Roma suministraban a sus sustitución de técnica por sustancia. Los jesuitas
colegas en la China conocimientos que les daban desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para
alto prestigio e influencia en aquel país como concentrarse más bien en engendrar cuatro valo-
directores de la oficina astronómica, reformado- res verdaderos como sustancia del liderazgo:
res del calendario y consejeros personales del
emperador. Los que estaban en remotos países • conocimiento de sí mismo,
pagaban con creces a sus colegas europeos per-
mitiéndoles grabar en forma indeleble su mística • ingenio,
corporativa como eruditos y precursores esparci- • amor y
dos por todo el mundo. Los jesuitas franceses
obsequiaron a Luis XV con un ejemplar del primer • heroísmo
atlas integral de la China, en una edición de pas-
tas con incrustaciones de cobre preparada por En otros términos, los jesuitas equiparon a sus
clérigos connacionales en la China a solicitud del aprendices para que triunfaran, formándolos
emperador. Los sabios europeos conocieron la como líderes que
realidad del Asia, el África y América gracias a un
millar de obras de historia natural y geografía • entendieran sus fortalezas, sus debilidades,
redactadas por jesuitas de todo el orbe. sus valores y tuvieran una visión del mundo;
• innovaran confiadamente y se adaptaran a un
No todas sus realizaciones fueron académicas. A mundo cambiante;
pesar de que una amarga lucha religiosa dividió a
protestantes y católicos en Europa durante la • trataran al prójimo con amor y una actitud
contrarreforma, las víctimas de las fiebres, cual- positiva; y
quiera que fuese su religión, consumían agrade- • se fortalecieran a sí mismos y a los demás
cidas la quinina, destilación de lo que popular- con aspiraciones heroicas.
mente se llamó la corteza jesuita; y las gotas a
base de benjuí, cuyas propiedades medicinales Además, los jesuitas formaban a todos los novi-
habían aprendido los jesuitas de las poblaciones cios para dirigir, convencidos de que todo lide-
indígenas del nuevo mundo, aliviaban a quienes razgo empieza por saber uno dirigirse a sí mismo.
padecían irritaciones de la piel.
Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo
La innovadora y mundialmente extendida Compa- hoy base de la formación de un líder jesuita, y es
ñía de Jesús aún existe. Enana pareció en un una fórmula que puede preparar líderes en todos
tiempo al lado de corporaciones religiosas mucho los campos de la vida y el trabajo.
más numerosas, pero desde hace mucho es un
gigante que las supera a todas3. Sus 21 000 profe- En este libro se examina no sólo qué fue lo que
sionales dirigen 2 000 instituciones en más de un hizo triunfar a los jesuitas del siglo XVI sino tam-
centenar de países. Han trascurrido más de 450 bién quiénes son los líderes y cómo se preparan
años desde su fundación. Esta longevidad es ya en todas las generaciones, inclusive la nuestra.
de por sí un notable testimonio de éxito en el Los fundadores lanzaron la Compañía en un mun-
darviniano ambiente de las grandes empresas. do complejo que probablemente había cambiado
Los jesuitas marchan inexorablemente hacia su tanto en cincuenta años como en los mil anterio-
quinto centenario; por contraste, sólo 16 de las res. ¿Suena esto familiar? Nos hablan no como
100 compañías más grandes que había en los Es- expertos en un anticuado panorama del siglo XVI
tados Unidos en 1900 subsistieron lo suficiente sino como expertos en fomentar un comporta-
como para celebrar un centenario. miento seguro a pesar de los cambiantes panora-
mas — en cualquier siglo.
¿Por qué han prosperado y prosperan aún los je-
suitas? ¿Qué motivó su creatividad, su energía e En este libro se examina cuidadosamente qué fue
innovación? ¿Por qué han triunfado cuando tantas lo que permitió triunfar a los primeros jesuitas y
luego se relaciona esa sabiduría con la persona u
organización actual que quiere aprender y practi-
3
Estrictamente hablando, hay más seguidores de la orden franciscana car un liderazgo ampliamente efectivo.
que jesuitas, pero los franciscanos están divididos en ramas, cada una
de ellas gobernada por su propio líder.

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En los capítulos siguientes se estudian más dete-


nidamente los cuatro principios y se ilustran con
Qué hacen los líderes
anécdotas tomadas de la historia de los jesuitas.
Algunas de esas anécdotas se ajustan a la idea Los anaqueles de las librerías crujen bajo el peso
familiar de qué hace un sacerdote para ganarse de lo que a veces parecen manuales de adoctri-
la vida; otras ciertamente no. Tampoco muestran namiento para algún culto esotérico. ¿Quiere uno
todas ellas a los jesuitas bajo la luz más favora- ser un buen líder? Consulte cualquiera de los
ble, pues igualmente instructivos son los casos en libros contemporáneos que son el abretesésamo
que no estuvieron a la altura de sus principios. de los misterios del liderazgo y las artes de la
Hasta las grandes compañías tropiezan y los tro- administración, los "7 milagros", los "12 secretos
piezos de los jesuitas han sido espectaculares. sencillos", los "13 errores fatales", las "14 técnicas
Sus tácticas muy visibles y sus éxitos les ganaron poderosas", las "21 leyes irrefutables", las "30
casi tantos enemigos como admiradores. John verdades", los "101 grandes errores" y las "1001
Adams, segundo presidente de los Estados Uni- maneras".
dos, le decía exasperado a Thomas Jefferson: "Si
hay congregación alguna de hombres que merez- Ya sabemos desde hace mucho tiempo qué es lo
ca la perdición aquí en la tierra o en los infiernos que esperamos de nuestros líderes. El profesor
es la compañía de Loyola; pero nuestro régimen John Kotter, de la Escuela de Negocios de Har-
de libertad religiosa tiene que darles asilo". No vard y desde hace más de 30 años destacado co-
todos los países han sido tan tolerantes. Ya en mentador de las prácticas administrativas de las
1773 la creciente horda de sus detractores alcan- compañías, ofrece un buen resumen de lo que
zó a los jesuitas y obtuvo del papa una bula que creemos que son los deberes de un líder:
suprimía la orden de Loyola en todo el mundo.
Centenares de jesuitas fueron encarcelados o • Trazar el rumbo: exponer una visión del futu-
ejecutados; otros fueron desterrados y vagaron ro (a veces un futuro lejano) y las estrategias
por Europa corno refugiados. (La historia de la para producir los cambios necesarios para reali-
llamada "gran supresión" se detalla en el capítulo zar dicha visión.
10.)
• Alinear a la gente cuya cooperación se re-
La mayoría de los lectores ya saben que esta quiere: comunicar el rumbo verbalmente y con
desastrosa supresión no puso fin a la historia de hechos, de manera que influya en la creación de
los jesuitas; antes bien, el más extraordinario equipos y coaliciones que entiendan la visión y
despliegue de liderazgo fue el resurgir de fénix las estrategias y acepten su validez.
de la Compañía de Jesús después de 45 años de
"animación suspendida". En esta historia del lide- • Motivar e inspirar: infundir vigor a las perso-
razgo jesuita presentaremos anécdotas de los nas con el fin de vencer los obstáculos políticos,
doscientos y tantos años desde su fundación hasta burocráticos y económicos que se oponen al cam-
la supresión, período que llamaré arbitrariamente bio, y satisfacer así necesidades humanas básicas
historia temprana de los jesuitas. que a menudo permanecen insatisfechas.

Lo que menos les pasó por la mente a estos pri- • [En gran parte como resultado de estas tres
meros jesuitas fue creerse maestros de liderazgo. primeras funciones], producir cambios, muchas
Este término de liderazgo jamás lo usaron como veces dramáticos.
podría emplearlo hoy un consultor de negocios.
En lugar de hablar de liderazgo lo practicaron. En En otras palabras, el líder determina adónde
los capítulos siguientes se esbozan con más deta- necesitamos ir, nos indica el camino acertado,
lles sus valores únicos de liderazgo, valores que nos convence de que es preciso ir allá y nos con-
difieren sustancialmente de los que pasan hoy duce a través de los obstáculos que nos separan
por líderes en el ajetreo del mundo de los nego- de la tierra prometida.
cios. En el capítulo siguiente se explora igual-
mente la urgente necesidad de mayor liderazgo Así que estamos bastante seguros de que sabemos
personal en toda nuestra sociedad y se destaca el qué cosa es el liderazgo y fácilmente podríamos
contraste de tres estereotipos contemporáneos hacer una lista de los "mil secretos" y "leyes irre-
populares con la visión contra-cultural jesuita del futables" capaces de convertir a cualquiera de
liderazgo efectivo. nosotros en un buen líder. Y, sin embargo, es
bien extraño que, a pesar de todo lo que creemos
saber, no creemos que nuestra sociedad cuente
con el amplio liderazgo que necesita. El mismo
Kotter dice desconsolado: "Estoy totalmente con-
CAPÍTULO 2 vencido de que la mayoría de las organizaciones
de hoy carecen del liderazgo que necesitan; y la
deficiencia es a menudo grande. No estoy pen-
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sando en un déficit del 10% sino del 200 % , el de las destrezas para discernir por sí mismos lo
400% o más, de arriba abajo en toda la jerar- que había que hacer.
quía". Cuatrocientos por ciento no es poca cosa,
pero ningún crítico ha acusado a Kotter de exage- El concepto jesuita de que toda persona posee un
ración. Pero el déficit de liderazgo se acepta potencial de liderazgo no aprovechado contradice
ampliamente como real, no como una exagera- abiertamente el modelo jerárquico de las corpo-
ción, y probablemente a los que así piensan no raciones, que sigue dominando el modo de pensar
les falta razón. acerca de quiénes son los líderes. A pesar de que
el mundo de los negocios en los Estados Unidos
Y al fin de cuentas, ¿qué sabemos? Sabemos lo sigue experimentando una insuficiencia de bue-
que creemos que nuestros líderes deben hacer, nos dirigentes, su modelo de liderazgo se ha infil-
sabemos que desde hace más de dos décadas trado lentamente en las ideas acerca de quiénes
sufrimos de un déficit de liderazgo y sabemos que son los líderes. Los modelos tipológicos estereo-
una corriente interminable de recetas brota de tipados son los que mandan: los presidentes de
un grifo siempre abierto. Y sin embargo todavía las compañías, los generales y los entrenadores.
estamos lejos —digamos que 400% lejos— del Líder es el que azuza a sus subalternos hasta el
liderazgo que necesitamos. frenesí, similar al de los soldados de Enrique V
que, aun en inferioridad numérica, se ofrendaron
EL APORTE DE LOS JESUITAS AL CONOCIMIENTO como locos y ganaron con gloria la batalla de
SOBRE EL LIDERAZGO Harfleur. Por dramáticos que sean estos episo-
dios, son un poco insidiosos. Fomentan lo que
¿Qué pueden aportar a nuestro conocimiento del pudiera llamarse un modelo de liderazgo "al 1 % ":
liderazgo unos cuantos sacerdotes del siglo XVI? 1 % del equipo sólo 1 % del tiempo; pero concen-
trándose en el 1 % de sus tropas, el general pasa
No nos dicen mucho que no sepamos ya acerca de por alto los problemas que tiene el 99 % restante.
qué es lo que hacen los líderes. Tampoco nos El enfoque limitado de que el 1 % del tiempo el
enseñan nada sobre lo que los líderes realizan. líder dirige —el culmen se da la víspera de la
batalla— hace caso omiso del otro 99% de las
Pero sí tienen mucho que decirnos sobre quiénes oportunidades que todo líder tiene de hacerse
son los líderes, cómo viven y cómo llegaron a ser sentir. Eso significa 1% de las posibilidades que
líderes. Los jesuitas nos muestran un modelo de tiene el 1% de los líderes potenciales, o la diez-
liderazgo que va contra la corriente de la mayo- milésima parte del pastel del liderazgo. Piénsese
ría de los modelos contemporáneos. Rechazan los cuánto se pierde e imagínese el poder de captar
enfoques acomodaticios que equiparan el lide- ese potencial.
razgo con la simple técnica y las tácticas. En-
cuentran oportunidades de liderazgo no sólo en el Los primeros jesuitas eran un poco más ambicio-
trabajo sino también en las actividades ordinarias sos y mostraban mejor apetito cuando se servía
de la vida. Los jesuitas enfocan el liderazgo a el pastel del liderazgo. Haciendo a un lado las
través de un prisma muy distinto, y así refractado anteojeras que obligan a ver como líderes única-
el liderazgo aparece bajo una luz distinta. Cuatro mente a quienes ejercen el mando, prepararon a
diferencias se destacan: todos los novicios para ser líderes. Desecharon las
teorías del "único grande hombre" y se concentra-
• Todos somos líderes y dirigimos todo el tiem- ron en el 99 % restante de los líderes en poten-
po, bien o mal. cia.

• El liderazgo nace desde adentro. Determina Todo individuo es un líder y todo el tiempo está
quién soy, así como qué hago. dirigiendo, a veces de manera inmediata, dramá-
tica y obvia, más a menudo de una manera sutil,
• El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una difícil de medir, mas no por ello menos real.
manera de vivir.
Muy bien por los jesuitas. Pero, ¿no es eso de que
• Nunca termino la tarea de hacerme líder. "todos somos líderes" pura palabrería consoladora
Éste es un proceso continuo. para soslayar una buena definición de liderazgo?
Pues si todos dirigen, no hay quien siga; y sin
Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo muchos seguidores no hay verdaderos líderes. Las
teorías del "único hombre grande" no son igualita-
Harry Truman decía que liderazgo es "el arte de rias pero sí reflejan la realidad del liderazgo en
persuadir a la gente para que haga lo que ya de- el mundo real. ¿O no es así? La mayoría de las
bería haber hecho". Bien por Harry. Pero los pri- personas están de acuerdo en que los líderes
meros jesuitas la hicieron mejor. Su tarea no fue influyen en los demás y producen un cambio,
persuadir a los novicios para actuar sino dotarlos ¿pero qué tipo de influencia o cambio define el

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liderazgo? La audaz decisión del presidente de tuarán inevitablemente como tales, desprovistos
una compañía de fusionarse con otra inevitable- de la energía y el empuje necesarios para apro-
mente será aplaudida como liderazgo corporati- vechar sus propias oportunidades de liderazgo.
vo, lo mismo que sus esfuerzos por identificar a
las personas que prometen y formarlas para ser El modelo jesuita acaba con el precepto del "úni-
futuros líderes. Sin embargo, éstas son dos clases co grande hombre" por la sencilla razón de que
totalmente distintas de comportamiento. La fu- todos ejercen influencia, buena o mala, grande o
sión tiene un impacto obvio e inmediato, mien- pequeña, todo el tiempo. Un líder aprovecha
tras que el desarrollo de los subalternos es una todas las oportunidades que se le presenten para
iniciativa sutil que puede tardar años en traer influir y producir un impacto. Las circunstancias
una recompensa. Con todo, a pocos les costaría les dan a unos pocos la oportunidad de vivir mo-
trabajo reconocer ambas cosas como manifesta- mentos definitorios que cambian el mundo; la
ciones de liderazgo, por lo menos cuando el pre- gran mayoría de la gente no tiene esas oportuni-
sidente de la compañía es el que toma la iniciati- dades. Sin embargo, el liderazgo lo define no sólo
va. la magnitud de la oportunidad sino también la
calidad de la respuesta. Uno no puede controlar
Pero si el presidente que prepara a los futuros todas sus circunstancias pero sí la manera como
gerentes de la compañía es un líder, ¿no son responde a ellas.
también líderes los que años atrás le enseñaron a
él a leer y escribir y pensar? El liderazgo nace desde adentro. Determina quién
soy yo, así como qué hago
Si el general que dispone de un centenar de sol-
dados para una carga definitiva es un líder, ¿no lo En lugar de repetir una y otra vez listas trilladas
son igualmente los padres de esos soldados que de lo que hacen los líderes, el método jesuita se
los educaron para ser adultos conscientes de sus concentra en quiénes son líderes. Nadie llegó
deberes y resueltos? nunca a ser líder leyendo un libro de instruccio-
nes y mucho menos repitiendo como loro reglas o
Si el gerente que conduce a sus empleados en máximas iguales para todos.
medio de una crisis en el trabajo es un líder, ¿no
es también un líder el que anima a un amigo para El medio más eficaz de liderazgo con que cuenta
que arrostre un difícil problema personal? el individuo es el conocimiento de sí mismo: una
persona que entiende lo que valora y lo que quie-
En resumen, ¿quién inventó ese metro que mide a re, que se basa en determinados principios y se
algunos como líderes y a otros sólo como maes- enfrenta al mundo con una visión coherente. La
tros, padres, amigos o colegas? ¿Y dónde están las conducta del líder se desarrolla de manera natu-
líneas divisorias? ¿Se necesita influir por lo menos ral una vez que se hayan sentado esos cimientos.
en cien personas a la vez para ser líder? ¿O es Si no se han sentado, la simple técnica no los
suficiente con 50? ¿O qué tal 20, o 10, o una sola reemplaza.
persona?
La mayor fortaleza del líder es su visión personal,
¿Y el impacto de un líder tiene que hacerse visi- que comunica por el ejemplo de su vida diaria.
ble en el término de una hora, o de un año? ¿No Visión en este sentido no se refiere a un vago
hay también líderes cuya influencia es escasa- mensaje o a consignas adoptados del léxico de la
mente perceptible durante su vida pero se mani- corporación, como "traer buenas cosas a la vida"
fiesta una generación más tarde en los que ellos o ser "el supermercado del mundo"; por el contra-
criaron, enseñaron, educaron o formaron? rio, la visión es algo intensamente personal, el
producto de madura reflexión: ¿Qué es lo que yo
La confusión proviene de una visión sumamente busco? ¿Qué quiero? ¿Cómo encajo en el mundo?
estrecha de que líderes son únicamente quienes
ejercen mando sobre los demásy producen un Pese a los sabihondos de relaciones públicas, la
impacto trasformador,y hacen esto a corto plazo. declaración de misión no arraiga por estar her-
Y cuanto más rápidamente lo hagan y a más gen- mosamente redactada. Sólo echa raíces cuando
te afecten, tanto más arriba figuran en la escala los subalternos ven que los gerentes se interesan
del liderazgo. personalmente en ella. Vencer a la competencia
cobra vida para mí no cuando oigo al gerente
Pero el estereotipo de liderazgo de los de arriba, predicar esa meta sino cuando veo al gerente
que todo lo trasforma inmediatamente, no es la apasionadamente dedicado a ganar. Simplemen-
solución: es el problema. Si sólo los que están en te, lo que nace de adentro es el factor decisivo
una posición de mandar a grandes equipos son los entre el hablar y el hacer. La técnica —cómo
líderes, todos los demás tienen que ser seguido- hechizar a un equipo, cómo formular metas a
res. Y los que se catalogan como seguidores ac- largo plazo, cómo establecer objetivos y hacerlos

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

aceptar— puede ampliar la visión, pero jamás Todo lo anterior hace aparecer a Ignacio de Loyo-
puede reemplazarla. la y sus colegas como una extraña adición al
elenco del liderazgo. Se parecen sin duda a los
El liderazgo no es un acto; es una manera de vivir que hoy llamamos líderes y hacen lo que espera-
mos de los líderes: innovar, correr riesgos y pro-
El liderazgo no es un oficio ni una función que ducir cambios importantes. No les costaría traba-
uno desempeña en el trabajo y luego deja a un jo comprobar su autenticidad como dirigentes.
lado cuando regresa a su casa a descansar y dis-
frutar de la vida real. Más bien el liderazgo es la Con todo, se situaron fuera de la corriente prin-
vida real del líder. cipal —a veces incómodamente afuera— al ofre-
cer una visión única de quiénes son los líderes y
Los primeros jesuitas se referían a menudo a lo cómo se forman. En nuestra cultura de satisfac-
que llamaban nuestro modo de proceder. Ciertos ciones instantáneas hay algo seductor en la pers-
comportamientos se ajustaban a ese modo; otros pectiva de comprar un libro antes de tomar un
no. Nadie trató de expresar "nuestro modo" por avión en Chicago y llegar a Nueva York siendo ya
escrito porque nadie habría podido hacerlo y un buen líder. Los jesuitas no hacen tales prome-
además no se necesitaba. Era algo que fluía de la sas. Su visión no se puede destilar en simple téc-
visión del mundo y las prioridades que compar- nica; no viene con una lista de tácticas a la me-
tían todos los miembros de la Compañía de Jesús. dida. Nos ofrecen un rumbo pero nos despiden
Su modo de proceder era una brújula, no una con preguntas en vez de respuestas prácticas y
lista de comprobación. Si uno sabe adónde quiere fáciles de implementar. Si todo liderazgo es ante
ir, la brújula es un instrumento mucho más útil. todo liderazgo de sí mismo, que nace de las
Lanzado al extraño terreno cultural de la China, creencias y actitudes personales, entonces cada
el jesuita comprobó que la lista de comprobación uno tiene que resolver qué legado personal de
de tácticas que funcionaban en Europa resultaba liderazgo quiere dejar a sus sucesores. Si el papel
inoperante en ese país, pero su brújula, su modo que desempeñamos como líderes se está desen-
de proceder, le servía muy bien. Sabiendo lo que volviendo continuamente, tomaremos esa deci-
valoraba y lo que quería realizar, se orientó en el sión más de una vez. Y si influimos todo el tiem-
nuevo ambiente y confiado se amoldó a las cir- po en quienes nos rodean, ya sea que nos demos
cunstancias no familiares. cuenta de ello o no, generalmente no estamos
escogiendo nuestras oportunidades de dirigir sino
Hacerse líder es un proceso continuo de autode- que se nos imponen independientemente de
sarrollo nuestra voluntad. Nuestra única alternativa es
responder bien o hacer un pésimo trabajo.
La atractiva pero engañosa promesa implícita en
"los siete pasos para llegar a ser líder" es que uno Si esos primeros jesuitas fueron líderes distintos,
llegará a serlo si completa esos siete pasos. Todo quizá fueron también mejores modelos de lo que
el que haya tratado de guiarse a sí mismo o guiar por lo común se nos ofrece ahora, por la sencilla
a un equipo sabe que nada está más lejos de la razón de que su modelo se basaba en seres hu-
verdad. El liderazgo personal es una tarea per- manos reales que vivieron una vida real en el
manente en la cual el conocimiento de si mismo mundo real. Consideremos, por otra parte, a
va madurando de manera continua. El ambiente algunos de los gurús que hemos consultado en
externo evoluciona y las circunstancias persona- busca de consejo que nos ilumine sobre la mate-
les cambian, lo mismo que las prioridades perso- ria al embarcarnos en el tercer milenio.
nales. Algunas fortalezas personales decaen a
medida que surgen oportunidades para desarro- El general
llar otras. Todos estos cambios requieren un con-
tinuo crecimiento equilibrado y una evolución A Atila el huno, conocido también como "El azote
como líder. Para el líder débil, el proceso conti- de Dios", lo han elogiado por lo menos dos libros
nuo es una amenaza o una carga; una perspectiva de liderazgo. Sin duda se le puede tener como un
más atractiva es llegar a alguna planicie imagina- líder, a su manera, pues unió a muchas tribus
ria de liderazgo donde se pueda descansar y go- dispersas para lanzar la gran algarada que castigó
zar de su elevada posición. Por el contrario, el a Europa hacia el año 440 de nuestra era. Es más:
líder fuerte acoge la oportunidad de seguir definitivamente "aclaró" la estructura de lideraz-
aprendiendo acerca de sí mismo y del mundo, y go de los hunos al asesinar a Bleda, su hermano y
goza con la perspectiva de nuevos descubrimien- colega de luchas. Seguro de su autoridad, Atila
tos e intereses. concibió y puso en práctica una clara visión estra-
tégica. Sus hordas asolaron a Europa desde el Rin
UNA EXTRAÑA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO EN hasta el mar Caspio y extorsionaron a los pue-
COMPARACIÓN CON OTRAS blos, que tenían que pagarle un tributo a cambio
de tratados de paz que ponían fin al saqueo. Pro-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

bablemente fue el primer empresario que organi- cinación con él como consultor de liderazgo. De-
zó un lucrativo negocio sobre el principio de que dicó el libro a Lorenzo de Médicis, posiblemente
los clientes deberían pagarle para que dejara de en un intento fallido para congraciarse con él,
prestarles "sus servicios". pero la verdadera inspiración de esa obra fue
César Borgia, el joven prodigio que a los 17 años
Los poderes motivadores de Atila tienen que ha- fue ungido cardenal. ¿Fue esto el reconocimiento
ber sido impresionantes, según se colige de lo de una temprana vocación de santo? No precisa-
que les exigía a sus secuaces resistir. Los lanzó mente. Lo que sucede es que el papa que lo con-
contra ejércitos más numerosos, mejor equipados sagró era su padre. Como muchos adolescentes
y tecnológicamente superiores. Si triunfaba, el que abandonan los estudios al llegar a la edad
botín era en su mayor parte para él y sus íntimos; adulta, César Borgia colgó los hábitos y el capelo
si perdía, los de abajo eran los que sufrían las cardenalicio, se casó y sucedió a su hermano
consecuencias en una medida desproporcionada. mayor, asesinado, como capitán general del ejér-
Cuando los romanos, los francos y los visigodos se cito pontificio. Nadie fue jamás procesado por la
unieron para derrotar a los hunos en los campos trágica muerte del hermano, pero César ha sido
cataláunicos, Atila simplemente volvió grupas y el sospechoso predilecto de los historiadores.
se marchó a su casa, dejando a más de 100 000
hunos tendidos en el campo, en una de las más Maquiavelo menciona con aprobación cómo el
horribles matanzas de la historia militar. cruel, desleal y desalmado oportunista Borgia
traicionó a un subalterno fiel, lo hizo asesinar y
Esa filosofía administrativa de "con cara gano yo, "lo exhibió en la plaza pública de Cesena una
con sello pierdes tú" se la llevó Atila consigo has- mañana, en dos pedazos". Una página más ade-
ta el sepulcro: hace parte de la leyenda que los lante en su obra dice Maquiavelo: "Así pues, repa-
que lo enterraron con su cuantioso tesoro fueron sando todos los actos del duque, no encuentro
sacrificados allí mismo para que el lugar de la nada que reprocharle; antes bien, me parece que
tumba nunca pudiera ser revelado y robado. tengo razón al proponerlo... como un modelo".

Por impresionantes que hayan sido las primeras Atila hablaba poco y no escribió nada; Maquiave-
acometidas de Atila, no podemos citar la organi- lo, en cambio, nos dejó muchas joyas de su sabi-
zación de los hunos como un modelo de excelen- duría de liderazgo:
cia sostenida. Después de ocho años de lucrativo
desenfreno, Atila perdió sus dos últimas campa- "Si es preciso elegir, ser temido es mucho más
ñas principales y la dinastía de los hunos empezó seguro que ser amado; pues una buena regla ge-
a eclipsarse aun antes de su muerte. neral sobre los hombres es que son ingratos, vo-
lubles, mentirosos, impostores, cobardes y ávidos
De favorito a asesor administrativo de ganancias".

Nicolás Maquiavelo (1469-1527), contemporáneo "Los príncipes que más han realizado son quienes
de Ignacio de Loyola, ha sido ensalzado por lo prestaron poca atención a cumplir sus promesas,
menos en media docena de libros sobre el lide- pero sabían manipular audazmente la mente de
razgo. los hombres. Al fin de cuentas, les ganaron a
quienes actuaban con honradez".
Seis libros. ¿Qué tenía Maquiavelo que el pobre
Loyola no tuviera? Ciertamente no tenía expe- "Uno tiene que ser un gran mentiroso y un hipó-
riencia de liderazgo. Es cierto que mucho prome- crita. Los hombres son tan pobres de espíritu y
tía cuando empezó su carrera. A los 29 años ya están tan dominados por sus necesidades inme-
era alto funcionario en Florencia mientras que diatas, que un embaucador encontrará siempre
Loyola había cumplido los 49 cuando fundó la mucha gente dispuesta a dejarse engañar".
Compañía de Jesús. Sin embargo, la experiencia
de Maquiavelo en el gobierno fue desconcertan- Pues bien, por lo menos sabemos cuál es la posi-
temente corta. Apenas pasaba de los 40 años ción de Maquiavelo sobre la cuestión. ¿Pero es
cuando fue destituido al recuperar el poder la ésa la posición que queremos que adopten nues-
famosa familia de los Médicis. Un año después tros líderes? ¿Es la que el lector querría adoptar?
fue reducido corto tiempo a prisión, debido a una
sospecha probablemente infundada de que cons- El entrenador
piraba contra ellos.
Los entrenadores de deportes parecen ser los más
Marginado y sin empleo, Maquiavelo tuvo tiempo destacados modelos de liderazgo en la cultura
de sobra para escribir El Príncipe, su cartilla para estadounidense. Una visita a cualquier librería
aspirantes a líderes empeñados en adquirir, rete- será recompensada con por lo menos una docena
ner y ejercer el poder, y la razón de nuestra fas- de invitaciones a comprar consejos administrati-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

vos procedentes de entrenadores deportivos acti- Los jesuitas


vos o jubilados. En vista de esta gran oleada de
sabiduría deportiva, se diría que los problemas Aun cuando los jesuitas no son popularmente
que tienen los entrenadores tienen que ser muy conocidos como expertos en liderazgo, sus méto-
parecidos a los que a todos se nos presentan en la dos, visión y longevidad los hacen modelos en
vida. esta materia superiores a la muchedumbre antes
aludida. A diferencia de los triunfos de los hunos,
¿Lo son en realidad? ¿Cuántos vivimos y trabaja- que fueron flor de un día, la Compañía de Jesús
mos en un ambiente que se parezca siquiera re- lleva ya 450 años de éxitos. Mientras Maquiavelo
motamente al baloncesto profesional? Las reglas fincaba sus esperanzas en la capacidad de un
de este deporte rara vez cambian, y muy poco. gran príncipe para conducir a infelices seguido-
Tres personas armadas de silbatos vigilan que res, el equipo jesuita basó las suyas en el talento
todos obedezcan las reglas y paran el juego a la de todo el grupo. Los jesuitas vieron sus esperan-
menor violación para hacer justicia inmediata. zas realizadas en el comportamiento heroico e
Los que no están satisfechos o se sienten abru- innovador de sus miembros a lo largo de los siglos
mados por el curso de los acontecimientos pue- y en todo el globo terráqueo. Estaban tan fiera-
den suspender el partido pidiendo tiempo para mente comprometidos a triunfar como Atila o
reagruparse y volver a la cancha. Maquiavelo, pero, a diferencia de ellos, no consi-
deraban ni el engaño ni el asesinato como estra-
Todo entrenador se limita a dar sólo un producto: tegias aceptables para ganar o ejercer influencia.
un equipo campeón de baloncesto, de manera Y a diferencia de los jugadores profesionales de
que nadie tiene que preocuparse porque lo aven- baloncesto, los primeros jesuitas operaban en un
tajen los competidores al introducir nuevos pro- mundo cambiante y sin reglas.
ductos. (Imagínese qué tranquila sería la vida de
los fabricantes de reproductores de discos com- UN EXAMEN MÁS DETENIDO DE LOS CUATRO PILA-
pactos si existiera una prohibición parecida con- RES
tra los casetes de audio.) Y en este pequeño
mundo del deporte nadie tiene tampoco que an- ¿Cuáles son los secretos de los líderes jesuitas?
gustiarse por niveles óptimos de personal para la ¿Cómo llegó cada uno de los jesuitas a ser líder, y
compañía; el nivel óptimo es doce jugadores, ni por qué tuvieron éxito sus esfuerzos conjuntos?
uno más ni uno menos. Estos doce empleados Cuatro principios se destacan. Los jesuitas se
siempre trabajan juntos en el mismo lugar; traba- volvieron líderes porque:
jan en un solo proyecto a la vez Y siempre es el
mismo proyecto: ganarle al equipo X. • Entendieron sus fortalezas, sus debilidades,
sus valores, y su visión del mundo;
Lo que define al líder es su habilidad para moti-
var a esos doce empleados a trabajar juntos ha- • Innovaron confiadamente y se adaptaron a un
cia la meta común de ganar un partido de balon- mundo cambiante;
cesto. Se vale en gran medida de su experiencia,
buen juicio y conocimiento del juego, pero tam- • Trataron al prójimo con amor y una actitud
bién emplea otros recursos motivadores: en los positiva; y
Estados Unidos dispone de unos 80 millones de
dólares para repartir entre los doce empleados • Se fortalecieron a sí mismos y fortalecieron a
que figuran en su nómina. A los jugadores menos los demás con aspiraciones heroicas.
valiosos les paga unos 280 000 dólares por cabe-
za, como ordena el "salario mínimo" de la Asocia- Estos cuatro principios no salieron de un libro de
ción Nacional de Baloncesto, para motivarlos a reglas ni de un manual de instrucciones. Es segu-
que practiquen y trabajen de firme en los apro- ro que ninguno de los primeros jesuitas —ni nadie
ximadamente 80 partidos que se juegan en la en el siglo XVI— usó la palabra liderazgo como
temporada. Esto le deja fondos suficientes para nosotros la entendemos hoy. Tampoco hablaban
pagarle a cada uno de los mejores jugadores en- explícitamente de conocimiento de sí mismos, ni
tre 5 y 10 millones de dólares, a fin de estimular- de ingenio, amor y heroísmo como cuatro princi-
los a dedicar todos sus esfuerzos a lograr el éxito pios que guiaran a su comunidad. Pero esos prin-
de la compañía. cipios de liderazgo aparecen hoy cuando exami-
namos sus palabras y acciones en busca de los
¿Será presuntuoso afirmar que el ambiente de temas que los animaron en sus grandes éxitos. En
trabajo y los retos de la vida de la abrumadora el caso de los primeros jesuitas la busca resulta
mayoría de los 135 millones de personas emplea- fructífera: esos cuatro principios infiltraban su
das en oficios civiles en los Estados Unidos no se trabajo y sus realizaciones, resaltaban en sus
parecen mucho al ambiente de trabajo del juga- escritos y dominaban su bien pensado plan de
dor profesional de baloncesto? entrenamiento. Eran la guía para todo jesuita y

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

constituían la base de la cultura jesuítica corpo- Siglos después los estudios académicos al fin se
rativa. están poniendo al día con la visión de Loyola y
están validando su insistencia en el conocimiento
Conocerse a sí mismo: "Ordenar su propia vida" de uno mismo. Aun cuando muchos ejecutivos
ascienden por la jerarquía en virtud de su destre-
Los líderes prosperan al entender quiénes son y za técnica, su inteligencia natural o por pura
qué valoran, al observar malsanos puntos de de- ambición, por sí solas estas características rara
bilidad que los descarrilan y al cultivar el hábito vez dan por resultado un liderazgo sobresaliente
de continua reflexión y aprendizaje. a largo plazo. La investigación moderna sugiere
que el cociente intelectual y las habilidades téc-
Sólo la persona que sabe lo que quiere puede nicas son mucho menos importantes para un lide-
buscarlo enérgicamente. Sólo quienes han pun- razgo de éxito que un maduro conocimiento de
tualizado sus debilidades pueden superarlas. És- uno mismo. En otros términos, la dura experien-
tos son principios obvios pero que rara vez se cia indica que el factor crítico está en las destre-
llevan a la práctica. zas ideales que implica el conocimiento de uno
mismo.
Los primeros jesuitas inventaron toda una serie
de técnicas y prácticas para formar discípulos Ingenio: "Todo el mundo será nuestro hogar"
que tuvieran conciencia de sí mismos. Aislados
durante un mes del trabajo, las amistades, las Los líderes se acomodan y hacen acomodar a los
noticias y hasta de las conversaciones casuales, demás en un mundo cambiante. Exploran nuevas
los novicios dedicaban toda su energía a una mi- ideas, métodos y culturas en vez de mantenerse a
nuciosa evaluación de sí mismos. Practicar los la defensiva ante lo que pueda esperarles a la
ejercicios espirituales era el momento culminan- vuelta de la esquina. Afirmándose en principios
te de un régimen de entrenamiento que lo abar- no negociables, cultivan la "indiferencia" que les
caba todo, hasta mendigar comida y posada en un permite adaptarse sin temor.
largo peregrinaje. Los novicios salían del entre-
namiento sabiendo lo que querían en la vida, Para Ignacio de Loyola el ideal jesuita es "vivir
cómo alcanzarlo y qué debilidades podían hacer- con un pie levantado", es decir, siempre listo
los tropezar. para responder a las oportunidades que se ofrez-
can.
Tomar conciencia de sí mismo es un producto
nunca terminado. Sin duda, algunos de los valores El conocimiento de uno mismo es la clave para
que lo guían a uno en la vida se adoptan desde vivir bien con un pie levantado. Un líder tiene
temprana edad y de ahí en adelante no son nego- que despojarse de hábitos arraigados, prejuicios,
ciables, pero nuestro complejo mundo sigue preferencias culturales y abandonar esa actitud
cambiando. Los líderes también tienen que cam- de "así es como lo hemos hecho siempre" — el
biar. Cada uno de los primeros jesuitas dedicaba lastre que impide una rápida respuesta adapta-
todos los años una semana de intensa concentra- ble. Las creencias básicas no son negociables; son
ción a revitalizar su compromiso central y evaluar el ancla que permite cambiar resueltamente en
su rendimiento durante el año anterior. Además, lugar de dejarse llevar por la corriente sin propó-
las técnicas jesuitas de autoconocimiento permi- sito alguno. El líder se adapta confiadamente,
tían acomodarse al cambio porque infundían al sabiendo qué es y qué no es negociable.
novicio el hábito de continuo aprendizaje y de
meditación diaria sobre sus actividades. Estas Un cambio aparentemente interminable ha ofus-
técnicas siguen siendo pertinentes hoy, precisa- cado a nuestra generación. En los últimos cin-
mente porque se diseñaron para que los indivi- cuenta años el hombre llegó a la Luna y la mayo-
duos muy ocupados "reflexionaran sobre la mar- ría de los habitantes de la Tierra aprendieron a
cha". Los religiosos anteriores a los jesuitas por lo comunicarse por el correo electrónico. Los prime-
general confiaban en las paredes del convento ros jesuitas afrontaron cambios igualmente pro-
para que les ayudaran a concentrarse todos los fundos. Los viajes de descubrimiento triplicaron
días y a permanecer dueños de sí mismos. Pero la extensión del mundo habitado entonces cono-
Loyola echó por tierra las paredes del claustro y cido por los europeos. Asia y América empezaron
sumergió a los jesuitas en el mar tormentoso de a aparecer en el mapamundi —es decir, en la
la vida cotidiana. Una vez que cayeron las pare- versión europea del mapamundi— en contornos
des, los jesuitas tuvieron que apelar a otras téc- indefinidos que se fueron precisando en las pri-
nicas para permanecer serenos en medio de la meras décadas del siglo XVI.
barahúnda infernal que los rodeaba, exactamente
lo mismo que a todos nosotros. En Europa, la reforma protestante, iniciada por
Martín Lutero, acabó en una sola generación con
la dominación monolítica que la Iglesia católica

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romana había ejercido durante siglos sobre el mismos, los ejercicios espirituales de Ignacio de
cristianismo, y ganó amplio apoyo para nuevas Loyola, infundían "indiferencia", o sea desapego a
ideas y prácticas religiosas. Los reformadores lugares y posesiones, porque lo contrario puede
contribuyeron a fomentar la primera revolución dar por resultado indebida resistencia al movi-
mundial de los medios de información. Se ha miento y al cambio. El mensaje de "vivir con un
calculado que Lutero personalmente fue el autor pie levantado" se reforzó sin cesar: los lugarte-
de una cuarta parte de los títulos que se publica- nientes de Loyola recorrieron Europa recordándo-
ron en Alemania en un período de diez años. A les a los jesuitas dispuestos a acoger nuevas mi-
medida que Lutero y otros aprovechaban por siones que "el mundo entero sería su hogar". Lo-
primera vez en su corta historia todo el poder de yola los estimulaba así a actuar en la práctica con
la prensa de imprimir, los editores inundaban a rapidez, pero al mismo tiempo describía una acti-
Europa con más libros y folletos en cincuenta tud mental que todo jesuita debía cultivar.
años que cuantos se habían publicado en el mile-
nio anterior. Amor: "Con más amor que temor"

En esos tiempos atribulados, la jerarquía del Va- Los líderes se enfrentan al mundo llenos de con-
ticano vaciló entre una actitud de parálisis y una fianza, con un sentido claro de su propio valer
reacción defensiva frente al ambiente turbio4. como individuos dotados de talento, dignidad y
Atareadas con otras prioridades o chapaleando en potencial para dirigir. Encuentran esos mismos
la negación, las autoridades eclesiásticas Primero atributos en otras personas y se comprometen
dejaron que se enconara el reto de Martín Lutero resueltamente a honrar y liberar el potencial que
y luego excomulgaron sumariamente al monje perciben en sí mismos y en los demás. Crean am-
disidente y le dieron así una plataforma en torno bientes rodeados y activados por la lealtad, el
a la cual podía concitar apoyo. Mientras Lutero y afecto y el apoyo mutuo.
otros inundaban a Europa con libros y panfletos
en los cuales exponían su doctrina, las autorida- Maquiavelo aconsejaba a los líderes que "ser te-
des del Vaticano se ocupaban en publicar su pri- midos es mucho más seguro que ser amados",
mer índice de libros prohibidos. consejo que no sorprende en boca de un hombre
que estaba convencido de que los seres humanos
Mientras el Vaticano se esforzaba por detener el son "ingratos, volubles, mentirosos e impostores,
cambio que no era de su agrado, los jesuitas de cobardes y ávidos de ganancias".
Loyola se lanzaron resueltos a ese mundo cam-
biante. En Europa, los funcionarios del Vaticano Loyola tenía un criterio diametralmente opuesto;
condenaban la Biblia y los libros de oraciones en aconsejaba a los directores de los jesuitas gober-
lenguas vernáculas, pero los jesuitas preparaban nar con "todo el amor y modestia y caridad posi-
originales traducciones y diccionarios del tamil, bles", de manera que sus equipos medraran en
el japonés, el vietnamita y muchos otros idiomas ambientes "de más amor que temor".
para poder presentar su evangelio en las lenguas
nativas a las poblaciones locales. Mientras una Esta actitud tan patentemente contraria de los
pesada iglesia institucional desperdiciaba casi jesuitas provenía de su visión totalmente contra-
diez años en preparar el Concilio de Trento — ria del mundo. Mientras Maquiavelo veía el mun-
donde se galvanizarían sus respuestas estratégi- do poblado por embaucadores, miedosos y des-
cas a la amenaza protestante— los jesuitas, más agradecidos, los jesuitas lo veían a través de un
ágiles, adelantaban su agenda estratégica con lente muy distinto: veían a cada persona como un
mayor rapidez y urgencia. En el término de diez ser dotado de singular talento y dignidad. La
años de identificación con la educación superior conducta de los jesuitas provenía de su visión, así
como prioridad para la década de 1540 habían como los consejos de Maquiavelo de la suya. Mo-
abierto más de treinta universidades alrededor vidos por el amor, los jesuitas trabajaban con
del mundo. pasión y valor, ya fuera enseñando a los adoles-
centes o enfrentándose a los colonizadores que
¿Cómo se adaptaron tan rápida y totalmente los abusaban de los pueblos indígenas de América
jesuitas a ese mundo que probablemente cambió Latina.
tanto durante su vida como había cambiado en
los mil años anteriores? Los jesuitas apreciaban la Los jesuitas continuaron comprometidos con esa
agilidad individual y corporativa. Eran rápidos, visión porque funcionaba. Los llenaba de energía
flexibles, abiertos a nuevas ideas. Las mismas trabajar con colegas que los estimaban, confia-
prácticas que fomentaban el conocimiento de sí ban en ellos y los apoyaban. Sus equipos estaban
unidos por lazos de afecto y lealtad, no minados
por traiciones ni críticas. Francisco Javier, pione-
4
Estrictamente hablando, el término Vaticano —como sinónimo de la ro de la Compañía de Jesús en el Asia, dio ejem-
burocracia papal— no se usó con propiedad antes de 1870. En virtud
de la brevedad, se usa a través de este libro aunque constituya un plo elocuente del gran poder de esos lazos. Cru-
anacronismo.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

zando el continente en todas direcciones, miles ta impulsaba a los miembros de la Compañía a


de kilómetros y varios años apartado de sus cole- concebir "grandes deseos" mediante la visualiza-
gas fundadores, derivaba energía de unos cuantos ción de objetivos heroicos. Así obtenían un com-
trozos de papel que llevaba consigo y en los cua- portamiento sobresaliente de individuos y equi-
les constaban las firmas de aquéllos. ¿Por qué? pos. Lo mismo ocurre cuando atletas, músicos o
Las firmas le recordaban "el gran amor que mis gerentes se concentran firmemente en metas
colegas siempre me mostraron y me siguen mos- ambiciosas. También movía a los jesuitas una
trando". Sería difícil imaginar hoy a un ejecutivo energía infatigable, expresada en una consigna
de una compañía abriendo su maletín para deri- simple, magis, que en latín quiere decir "más",
var similar energía del último memorando recibi- siempre algo más, algo más grande. Esa consigna
do de la sede principal. llevó a los exploradores jesuitas de todo el mun-
do a ser los primeros europeos que penetraron en
Su visión igualitaria y global les permitió a los el Tíbet y reconocieron las fuentes del Nilo Azul y
jesuitas organizar equipos en los cuales convivían las cabeceras del río Misisipí. A los maestros je-
sin chocar novicios de la nobleza europea con suitas en centenares de colegios, la consigna
hijos de las familias más pobres del mundo, y magis los centraba en proveer la educación se-
todo lo intermedio. Entre quienes trabajaban en cundaria de más alta calidad disponible en el
la China había nacionales de media docena de mundo: un estudiante a la vez, un día a la vez.
países, siglos antes de que el término "equipos Hicieran lo que hicieran, se mantenían convenci-
multinacionales" entrara en el léxico de las gran- dos de que el rendimiento de la más alta calidad
des corporaciones. se obtenía cuando los individuos y los equipos
apuntaban más alto.
Todo el mundo sabe que las organizaciones, los
ejércitos, los equipos deportivos y las compañías Sobre esta convicción construyeron su compañía.
dan lo mejor de sí cuando los miembros del equi- Aspiraban a poner el esfuerzo total del equipo al
po se respetan los unos a los otros, se estiman y servicio de algo que era más grande que cual-
se valoran, se tienen recíproca confianza y sacri- quier individuo, a pesar de que el compromiso
fican pequeños intereses egoístas para apoyar las del equipo dependía del compromiso individual.
metas del equipo y el éxito de sus colegas. Los Cada novicio pasaba primero por el proceso de
individuos también dan lo mejor de sí cuando los dar forma personalmente a las metas del equipo
respeta, los estima y confía en ellos alguien que y apropiarse de ellas, de provocar sus propios
genuinamente se interese por su bienestar. Loyo- "grandes deseos" y motivarse a sí mismo.
la no tenía miedo de llamar este conjunto de
actitudes "amor", y aprovechó su poder vitaliza- ¿Cómo crearon los jesuitas la compañía religiosa
dor y unificador para su equipo jesuita. Los líde- de más éxito en la historia? ¿Y cómo llegan los
res eficaces también aprovechan hoy ese poder. individuos a ser líderes hoy? Conociéndose a sí
mismos. Innovando para amoldarse a un mundo
Heroísmo: "Despertar grandes deseos" cambiante. Amando al prójimo. Apuntando muY
alto y más lejos.
Los líderes imaginan un futuro inspirador y se
esfuerzan por darle forma, en vez de permanecer Conocimiento de sí mismo, ingenio, amor y he-
pasivos a la espera de lo que traiga el futuro. Los roísmo. No son cuatro técnicas sino cuatro princi-
héroes sacan oro de lo que tienen a mano en pios que dan forma a una manera de vivir, un
lugar de esperar a tener en la mano oportunida- modo de proceder. Ningún jesuita triunfó adop-
des de oro. tando tres de los principios y prescindiendo del
cuarto. Para entender el liderazgo jesuita tene-
Los consultores en administración buscan sin ce- mos que disecarlo primero, estudiar sus cuatro
sar la fórmula segura para suscitar un desempeño elementos medulares y en seguida volver a re-
motivado y comprometido de los individuos y los unirlos para traer a la vida ese liderazgo, pues su
equipos. Por más que los gerentes quisieran ope- poder real no reside en la simple suma de sus
rar un interruptor o apretar un botón para activar partes sino en lo que resulta cuando esos cuatro
a los trabajadores, las cosas no funcionan así. No principios se refuerzan recíprocamente en una
existe un botón eléctrico para motivar; o, más vida integrada.
bien, sí hay una especie de botón, pero está en el
interior de cada uno. Sólo el individuo puede En los capítulos siguientes se exploran más deta-
motivarse a sí mismo. lladamente estos cuatro pilares, pero la historia
del liderazgo jesuita debe empezar por el hombre
Loyola animaba a los jesuitas de Ferrara, en Ita- que principalmente lo inspiró: Ignacio de Loyola.
lia, diciéndoles que "trataran de concebir grandes Su historia personal, de militar a líder de la so-
resoluciones y provocar deseos igualmente gran- ciedad, es un arquetipo familiar, tan venerable
des". No era un consejo aislado. La cultura jesui- como George Washington y de tanta actualidad

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

como Colin Powell. Pero la transformación de San sas, de suerte que resultaba irónico que Laínez
Ignacio de soldado a líder de una compañía se ayudara a fundar una, y más irónico aún que su-
sale de los estereotipos de cómo ocurren las tras- cediera a Loyola como general de los jesuitas.
formaciones humanas y provoca la reflexión sobre
los atributos que distinguen el verdadero lideraz- El grupo básico se fue consolidando poco a poco,
go. En el capítulo siguiente se repasan igualmen- cuando sus integrantes estudiaban para obtener
te los sencillos comienzos de la Compañía defe- grados avanzados en la Universidad de París, que
sús, fundada por un grupo de hombres que care- era entonces el centro universitario más presti-
cían de un producto, de una marca o de un plan gioso del mundo. Aunque la mayoría se distinguió
de negocios, pero que percibían con toda clari- en tan selecto ambiente académico, sus dotes
dad lo que apreciaban y cómo querían ver esos intelectuales variaban tanto como sus anteceden-
valores reflejados en su trabajo. tes personales. Uno de ellos recordaba a Diego
Laínez como "dotado de una inteligencia singular,
casi divina, y milagrosamente informado de las
sutilezas de las diversas ramas del saber". Laínez
por su parte no podía dejar de observar "las limi-
CAPÍTULO 3 tadas dotes de elocuencia y sabiduría" de Ignacio
de Loyola.
Los jesuitas. Una compañía casual
Y sin embargo, el de las "limitadas dotes" de elo-
con visión y propósito cuencia y sabiduría vino a ser el punto focal del
grupo. Aparentemente ese puñado de los prime-
Los jesuitas gozan de un envidiable reconoci- ros talentos de Europa resolvió congregarse en
miento de su nombre. Pero mientras todo el torno al menos indicado como jefe, ya que care-
mundo sabe por qué es famosa Coca-Cola, el cía de todas las credenciales convencionales de
nombre de los jesuitas sólo evoca una mezcolan- un líder. A la edad de 38 años y en el atardecer
za de hechos, anécdotas e imágenes inconexas: de una vida promedio en el siglo XVI, por su tra-
un oportuno epíteto ("jesuítico") que se lanza yectoria Loyola no ofrecía ningún potencial de
contra un taimado contrincante en una negocia- líder: fracasó en dos carreras, fue arrestado dos
ción, el recuerdo de un clérigo metido en un va- veces, tuvo múltiples choques con el Santo Oficio
gón de la policía durante una manifestación con- y otras autoridades, y carecía de dinero. No tenía
tra la guerra de Vietnam, el de otro que se retira a su haber ninguna realización, ninguna perspec-
de un Congreso eclesial por petición de un papa tiva clara, nada de seguidores y ningún plan.
descontento, y el de otro clérigo asesinado por
fuerzas armadas en El Salvador. El término jesui- ¿Quién se alistaría con un hombre así?
ta también trae a la memoria instituciones edu-
cativas de alta calidad, con ex alumnos como Bill UN LÍDER QUE VOLVIÓ A NACER
Clinton, Francois Mitterand, Antonin Scala y Fidel
Castro; y equipos de baloncesto de gran presti-
Abraham Zaleznik, profesor emérito de la Escuela
gio, ganadores de muchos campeonatos como los
de Negocios de Harvard, ha observado que "los
de las universidades de Georgetown, Gonzaga, líderes son individuos que nacen dos veces, que
Boston College, Marquette y la Universidad de
tienen alguna experiencia extraordinaria que les
Detroit Mercy.
comunica un sentido de apartamiento o aun de
malquerencia de su ambiente y, en consecuencia,
Los diez jesuitas fundadores constituían un grupo se concentran en sí mismos y resurgen con una
nada común, mucho más heterogéneo que cuan- identidad creada, no heredada". Ignacio de Loyo-
tos dirigían compañías y organizaciones del siglo la ciertamente tenía un escaso historial pero
XVI. Veinticuatro años mediaban entre el más calificaba como un hombre que volvió a nacer. Su
joven y el más viejo en este mezclado grupo de primer nacimiento ocurrió en Azpeitia, pequeño
españoles, franceses y portugueses. Sus familias y pueblo del país vasco, una remota región del
antecedentes socioeconómicos creaban también norte de España, no lejos de la frontera con
un ancho golfo. Pierre Favre era hijo de labrado- Francia. Los Loyola pertenecían a la pequeña
res franceses que apenas tenían con qué comer; nobleza, y aunque esta calidad no implicaba una
Francisco Javier era un vasco noble de Navarra, vida de lujo en la apartada Azpeitia, sí le dio a
criado en el castillo familiar y presunto heredero Ignacio pasaporte para salir al mundo. En su ado-
de pingüe fortuna; como Javier, el castellano lescencia sirvió como paje del tesorero de la
Diego Laínez también era rico, pero a diferencia corte real, lo cual le sirvió de aprendizaje para
de aquél, era nieto de un judío y como tal, "cris- una carrera militar y cortesana; poco tiempo
tiano nuevo" en el código rabiosamente antisemi- perdía en las destrezas menos críticas como la
ta de la era de la Inquisición española. A los cris- lectura y la escritura, y mucho tiempo dedicaba a
tianos nuevos ni siquiera les era permitido profe-
sar en ninguna de las principales órdenes religio-
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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

la esgrima y al código de la caballería que tras- la operación, aunque lo dejó ligeramente cojo —
tornó a Don Quijote, según cuenta Cervantes. y sin carrera militar.

La autobiografía y posteriores biografías de San La historia de Loyola se desenvuelve de manera


Ignacio no ofrecen sino un vistazo superficial de previsible como en los libros de cuentos: el joven
sus primeros años, tal vez con buenas razones. disoluto, la crisis personal, la intensa experiencia
Los hagiógrafos tienden a disimular detalles em- de la conversión. La trama familiar, a menudo
barazosos en el retrato de los santos, y algunos presentada de manera romántica, encubre lo que
biógrafos de Loyola no fueron la excepción. Loyo- debe haber sido una lucha interna mucho más
la tuvo sus lunares. El jesuita Juan Polanco, complicada para reconstruir algún sentido de sí
quien le sirvió de asistente ejecutivo, pinta un mismo y un propósito. La cruenta operación qui-
retrato suficiente de "antes de la conversión" rúrgica de la pierna puede haber sido la parte
para que los lectores imaginen lo demás: "Aun más fácil de su reconstrucción personal. La ciru-
cuando muy asido a la fe, no vivió de acuerdo con gía duró sólo unas pocas horas pero lo que Zalez-
sus creencias ni se mantuvo sin pecado. Era espe- nik llamaría el segundo nacimiento de Loyola se
cialmente desordenado en lo tocante al juego, a extendió por casi una década. Una profunda y
las mujeres y a los duelos". Sufrió arresto por permanente conversión religiosa durante su con-
faltas que el magistrado local se abstuvo de pun- valecencia le dio un destino espiritual, pero tra-
tualizar por deferencia para la familia pero que, ducir esa meta a un compromiso maduro, sensa-
sin embargo, calificó de "muy escandalosas". Otro to, en el mundo de todos los días, resultó ser un
contemporáneo suyo recordaba así al fogoso proceso muy largo y tortuoso.
mancebo en acción: "...desenvainó la espada y
los persiguió calle abajo. Si no lo hubieran conte- Seducido al principio por fantasías que imitaban
nido habría dado muerte a alguno de ellos, o las heroicas privaciones de los santos, que leía en
ellos se la habrían infligido". ¿Qué grave ofensa las leyendas populares, "pensó en ir a Jerusalén
había dado lugar a tan desenfrenada cólera? Que descalzo y no comer otra cosa que verduras y
dos transeúntes habían tropezado con él en una practicar todos los demás rigores" de los santos.
angosta callejuela. Aunque sus fantasías eran bastante detalladas y
tenía en cuenta calzado y régimen alimenticio,
Su primera carrera, la de militar, no duró mucho: otros detalles parecen haberle preocupado me-
terminó en la misma batalla en que empezó. nos, como, por ejemplo, qué iba a hacer cuando
Loyola y sus soldados tuvieron la mala suerte de llegara a Jerusalén. Su familia se alarmó tanto al
estar de guarnición en la ciudadela de Pamplona enterarse de su mal concebido plan como se ha-
cuando la atacó una fuerza muy superior del bría alarmado cualquier otra familia, e hizo todo
ejército francés. El heroico pero equivocado vas- lo posible por disuadirlo de su intento. "Su her-
co concitó a sus compatriotas para oponer una mano lo llevó de pieza en pieza rogándole que no
resistencia inútil, que sólo logró aplazar lo inevi- se echara a perder".
table pero le costó su carrera, su imagen y casi la
vida, por obra y gracia de una bala de cañón que De nada valió. Y así empezó su segunda carrera.
le despedazó la pierna derecha. Loyola viajó más de 3 200 kilómetros en una era
en la cual pocos europeos se alejaban más de 16
Un gallardo libertino (como Loyola se creía) no de su pueblo natal. Mendigaba la comida y la
parece tan gallardo con una pierna coja de resul- posada, con frecuencia dormía a campo raso o
tas de una herida en combate, ni las ceñidas me- agazapado en un portal. Antes tan vanidoso, que
dias calzas que entonces se estilaban en las cor- se sometió a una operación quirúrgica que pudo
tes medievales resultaban un atuendo muy atrac- costarle la vida, en un desesperado esfuerzo por
tivo cuando un hueso torpemente soldado había restablecer su buena apariencia, ahora adoptó
dejado una fea protuberancia debajo de la rodi- una actitud diametralmente opuesta, como lo
lla. Con todo, el tenaz joven no estaba dispuesto relata él mismo en su autobiografía (en la cual
a abandonar así como así sus aspiraciones milita- siempre se refiere a sí mismo en tercera perso-
res y cortesanas, de modo que se sometió a lo na): "Resolvió dejarse crecer el cabello siguiendo
que en el siglo XVI sería el equivalente de una su curso natural, sin peinarlo ni recortarlo ni
operación de cirugía cosmética. Imagínese lo que cubrirlo con cosa alguna noche y día. Por la mis-
sería un "cirujano" autodidacta blandiendo sin ma razón se dejó crecer las uñas de los pies y de
temor un instrumento trozador, lo más parecido las manos, porque en esto también había sido
posible a una sierra, contra la tibia herida... y es presuntuoso". Aunque Loyola no fue ciertamente
fácil dar por sabido que no había anestesiólogo a el primer europeo que emprendiera la peregrina-
mano. No se sabe qué admirar más: que Loyola ción a Tierra Santa, tiene que haber sido una
hubiera sobrevivido a la herida que recibió o que figura que inspirara lástima. Devastadoras aco-
resistiera la operación para reparar el daño. En metidas de la peste bubónica seguían asolando
todo caso, sobrevivió. Alguna mejora le produjo periódicamente a las ciudades europeas y deja-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

ban a los moradores en estado de alarma y angus- los peldaños de la escala jerárquica, ni un asiduo
tia. Algunos poblados rehusaban dejar entrar a cultivar de los que manejan el poder, ni una su-
vagabundos como Loyola que no fuesen capaces cesión de posiciones gerenciales cada vez con
de demostrar su buena salud. Con razón Loyola mayores responsabilidades. Tampoco tenía una
recuerda haber encontrado en Venecia a un hom- trayectoria de resultados mágicos.
bre que "le echó un vistazo y huyó despavorido...
seguramente porque lo veía tan pálido". Pero en el anterior itinerario de la jornada de
siete años de Loyola entre Pamplona y París hubo
Contra todas las probabilidades, Loyola llego un desvío que cambió toda su vida. Se detuvo en
aprusalén en el otoño de 1523, después de una la población española de Manresa con la inten-
peregrinación de 18 meses... pero a las tres se- ción de descansar unos días, pero se quedó allí
manas lo deportaron. Jerusalén era un lugar Peli- todo un año. Las palabras le faltaron cuando tra-
groso para los pocos viajeros solitarios que logra- tó posteriormente de explicar con precisión qué
ban llegar hasta allá, y la orden religiosa que fue lo que pasó allí, pero no dejó duda sobre el
supervigilaba a los peregrinos se desesperaba y se impacto de la mística experiencia que lo abrumó.
empobrecía porque tenía que pagar el rescate de Una tarde pasada a orillas del río Cardoner "dejó
todos los europeos secuestrados. Así, la segunda tan iluminada su mente que se sintió como si
carrera de Ignacio de Loyola, la de pasar la vida fuera otro hombre con otra mente". Si sumara
en Jerusalén e imitar el heroísmo de los santos, todo lo que había aprendido en su vida, Loyola
se esfumó también muy pronto, aunque no con "no creía que hubiera ganado tanto como esa
tanta violencia como la primera. vez".

El triste deportado hubo de echar pie atrás y Por mística que haya sido la experiencia, no fue
después de haber estado a punto de naufragar mágica. A pesar de que de un solo golpe espiri-
volvió a desembarcar en Venecia. Seis meses y tual pareció haber aprendido más sobre sí mismo
casi 1000 kilómetros después se encontraba en y el mundo que en toda su vida anterior, la reve-
Barcelona donde, a los 33 años de edad, el in- lación no le dio nuevo conocimiento de cuestio-
quieto Loyola lanzó su tercera carrera: estudiar nes mundanas, como para qué oficio serviría,
lo básico de la gramática latina con un grupo de pues pese a lo que el mundo cree, así es la vida:
párvulos. Sólo dedica una frase de su autobiogra- en el conocimiento de sí mismo hay más que ele-
fía a explicar este súbito cambio de rumbo hacia gir una carrera. Loyola salió de Manresa sin más
lo que muchos podrían considerar la única cosa plan que antes y se encontró otra vez en el ca-
sensata que había hecho hasta entonces: "Conti- mino acariciando la misma vaga idea de pasar la
nuamente meditaba sobre lo que debía hacer, y vida en Jerusalén.
al fin se inclinó por estudiar durante algún tiem-
po para poder ayudar a las almas". Poco a poco Pero lo que había ganado resultó ser más valioso
fue avanzando, desde el estudio de la gramática y dura.. dero que un divino consejo sobre la ca-
elemental en Barcelona hasta la realización de rrera, y mucho más importante para entender el
estudios universitarios en Alcalá y Salamanca y liderazgo. Salió con un profundo conocimiento de
finalmente en París, donde trabó conocimiento sí mismo, capaz de señalar sus debilidades con
con los que serían sus socios en la fundación de la mayor madurez y exactitud que nunca, y sin em-
Compañía de Jesús. El futuro "director ejecutivo" bargo capaz de valorarse a sí mismo como un
de la orden jesuita había llegado al fin a lo que hombre digno y bien dotado en un mundo que
muchos consideran el punto de partida de su ahora le parecía mucho más positivo que cuando
vocación, y sin embargo ya frisaba en los 40, años llegó a Manresa. Aunque su peregrinación perso-
crepusculares de lo que era la expectativa de nal continuó, su vida de penitencia se modificó.
vida en el siglo XVI. Por ejemplo, pensó que peinarse no era un gran
pecado. Pues bien, las pequeñas realizaciones
EL ATRACTIVO PERSONAL DE UN HOMBRE QUE preceden a las grandes. Si no sabía qué oficio
VOLVIÓ A NACER seguir, su nuevo sentido de propósito y rumbo le
sirvió de brújula y al fin desarrolló una visión del
¿Cómo es posible que un grupo de los hombres mundo. O en términos no tan grandiosos, enten-
más talentosos en Europa se dejara seducir por dió cómo encajaba en el mundo y que el mundo
semejante hombre? Excéntrica es un término no era un lugar hostil.
demasiado débil para describir lo que fue la vida
de Loyola antes de su viaje a París. El conocimiento de sí mismo que había adquirido
fue lo que en definitiva le ganó la adhesión de los
Ciertamente no fue la suya la mejor manera de demás, aun de los hombres más meritorios de
crear un currículum vitae, ni fue el progreso en Europa. Desde luego que también tuvieron que
su carrera de los que impresionan a los que están atraerlos en parte sus naturales dotes de lideraz-
buscando empleados: ningún penoso ascenso por go que ni siquiera su vida excéntrica podía ocul-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

tar del todo: el heroísmo que mostró como mili- les y hacer cualquier otra cosa según su idea de
tar al dirigir a sus compatriotas en la defensa de ayudar a las almas. No todos tenían iguales dotes
Pamplona, la decisión y fortaleza que lo llevaron de oratoria callejera. Los colegas de Loyola re-
a emprender la peregrinación a Jerusalén sin que cordaban que a su jefe, que predicaba valerosa-
nada lo arredrara, y la adaptabilidad de su carác- mente en una plazuela en un galimatías casi inin-
ter, manifestada en su trasformación de soldado teligible de español, latín e italiano, lo cuasilapi-
a peregrino y de ahí a estudiante de gramática daron los muchachos con una andanada de man-
elemental y luego a erudito universitario. Pero su zanas.
atractivo básico no lo constituyeron sus propias
dotes de líder sino su capacidad de identificar y LA FORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA
hacer valer el potencial de liderazgo latente que
otras personas poseen. Todos los miembros del Conscientes o no de ello, los jesuitas parecían
grupo fundador cuentan historias parecidas acer- haber fracasado, pero en realidad en lo único que
ca de haber hecho un sistemático examen de habían fallado era en no llamar la atención. Su
conciencia bajo la dirección de San Ignacio y empuje, creatividad y flexibilidad eran muy noto-
haber salido de él fortalecidos, centrados y capa- rios, aun en esos esfuerzos iniciales. Como suce-
ces de poner metas y debilidades personales. Era de con tanta frecuencia, la calidad no necesita
una formidable asesoría de un hombre que hizo que se anuncie y, con la única excepción de los
un modelo de esta mal comprendida y mal utili- ineptos ensayos de Loyola como predicador calle-
zada herramienta de la vida. Loyola vio no sólo su jero, las realizaciones de los jesuitas fueron es-
propia fortaleza y sus debilidades sino que fue pléndidas. El papa y otros altos dignatarios de la
también generoso, aplicado y lo bastante franco Iglesia empezaron a escogerlos para diversas mi-
como para guiar a los demás en su propio examen siones doctrinarias o de enseñanza: dos fueron
de conciencia. enviados a Parma, dos a Siena y uno a Nápoles.
"El talento se impone", dice un dicho, y la nece-
El segundo nacimiento de Loyola duró años y lo sidad de talentos que tenía a la sazón la Iglesia
vio vagando miles de millas como pordiosero. católica rara vez había sido más grande. Martín
Pero él había descubierto la manera de evitarles Lutero y otros reformadores habían ganado mu-
a los demás el trauma y los años perdidos de su cho terreno en Europa en poco más de una gene-
segundo nacimiento y les ofreció el fruto del ración. Durante más de un milenio la Iglesia gozó
conocimiento de sí mismo que fue su resultado. de una hegemonía no discutida en los asuntos
Había traducido su experiencia en un programa espirituales y morales del continente, pero des-
accesible de meditación y prácticas que denomi- pués de una acometida de 20 años por parte de
nó los ejercicios espirituales. Los miembros de los protestantes, el Vaticano ya no contaba con la
ese equipo multinacional (y tan distintos unos de adhesión segura sino de un puñado de países que
otros en lo económico y social), tenían poco en bordean el Mediterráneo. La Iglesia Católica era
común cuando llegaron a París, como no fuera el fácil blanco como institución: una burocracia
deseo de obtener la mejor educación superior corrupta ocupaba los altos rangos de la jerarquía,
posible, lazo unificador que vino a ser la expe- mientras que los niveles medios los ocupaban
riencia común de hacer los "ejercicios". clérigos desmoralizados y de poca educación.
Contra ese telón de fondo, la energía, la integri-
A medida que trabaron amistad, se congregaron dad y la fuerza intelectual en bruto de los recién
en una asociación para ayudar a las almas, sin llegados fue un raro y muy oportuno tónico.
mayores ataduras entre sí. ¿Para ayudar a las
almas? ¿Qué quería decir eso? ¿Cuál era su ocupa- Pero como muchos brillantes emprendedores de
ción? ¿Qué productos tenían? No habrían podido nuestros días, los amigos fueron víctimas de su
contestar estas preguntas con precisión, como se propio éxito y reputación. A los pocos años de
vio en sus primeras tentativas. Empezaron por estar trabajando en Italia, fue obvio que el pe-
resucitar el quijotesco sueño de Loyola de ir a queño grupo de Loyola iba camino a la desinte-
trabajar en Tierra Santa, pasando primero por gración. Ya disperso en distintas direcciones, el
Italia para recabar del papa su aprobación del equipo había acumulado un sinnúmero de proyec-
proyecto, pero como suele suceder con las cosas tos que habrían ocupado "a cuatro veces su nú-
mal Pensadas, ni ellos ni su plan llegaron a nin- mero". Y la fuerza centrífuga se aceleraba. A la
guna parte. No haba buques que salieran para vuelta de unos pocos años los diez fundadores se
Palestina y las tensiones políticas crecientes ex- verían separados los unos de los otros y dispersos
ponían a grandes riesgos, a manos de las flotas no sólo por Italia sino por toda Europa y más allá:
turcas otomanas, a cuanta embarcación se aven- Portugal, Irlanda, Alemania, Austria, Suiza y la
turara en el Mediterráneo. Así que con gran con- India.
trariedad suya pero por fortuna para el mundo,
se vieron los diez varados en Italia y reducidos a La perspectiva de la inevitable dispersión espoleó
predicar en las esquinas, trabajar en los hospita- sus primeros serios debates sobre el futuro que

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

les esperaba a la larga. ¿Debían constituirse como cas; pues el que vive bajo la regla de obediencia
una nueva orden religiosa y elegir un superior está totalmente dispuesto a ejecutar al instante
general? ¿O debían continuar con su laxa asocia- y sin vacilación cuanto se le mande, por difícil
ción y aceptar la posibilidad de que su dispersión que le sea realizarlo".
en lejanos destinos produjera al fin su disolución?
Discutieron el asunto de manera intermitente en Una vida no interrumpida de hechos heroicos y de
el curso del verano, siempre que las exigencias virtudes heroicas es otra cosa que nosotros no
del trabajo les daban lugar a ello, y al fin resol- asociamos generalmente con las compañías, pero
vieron constituirse legalmente en corporación. Loyola y los suyos sí. La corporación era el ca-
¿Por qué? mino hacia el heroísmo y la mejor manera de
preservar la mutua "afectuosa solicitud". Resol-
Heroísmo y afecto mutuo. No es esto lo que mue- vieron formalizar su asociación y solicitar la
ve hoy a las compañías. ¿Qué es lo que mantiene aprobación pontificia para fundar una nueva or-
unidas a las compañías en la actualidad? La masa den religiosa que se denominaría Compañía de
crítica, el tamaño, el capital, el alcance global y Jesús.
amplias capacidades para pulverizar a sus oposi-
tores. ¿La responsabilidad limitada? Desde luego. UNA FUSIÓN QUE PUDO HABER ACABADO CON
¿La posibilidad de enriquecerse vendiendo accio- TODO
nes en el mercado? Claro está. ¿Pero heroísmo y
afecto mutuo? No es lo usual. Infortunadamente y tal como ellos lo temían, los
burócratas del Vaticano trataron de absorber al
El equipo reconoció que las oportunidades de pequeño grupo de Loyola en una orden religiosa
trabajo lo separarían, pero sus miembros acogían ya existente y bien establecida, la de los teati-
con beneplácito la oportunidad de probar cada nos. Éstos poseían todo lo que les faltaba a los
uno sus fuerzas y su imaginación en territorios jesuitas, en especial valiosas conexiones, y de-
desconocidos. No podían desechar esas oportuni- bían su fundación a un cardenal poderoso desti-
dades tan dispersas sólo por permanecer unidos. nado a ser papa. Sus recursos financieros eran
Sin embargo, creían que había una manera de abundantes, sus miembros aumentaban, en tanto
mantener el espíritu que los unificaba aunque las que el equipo jesuita era un puñado de princi-
distintas misiones los separaran materialmente. piantes paupérrimos pero resueltos a sacar ade-
La pregunta que se hacían deja en claro que lo lante su propia idea revolucionaria de una vida
que ellos esperaban de la Compañía no era lo religiosa. Tras hábiles maniobras diplomáticas,
mismo que la mayor parte espera de las nuestras: que les valieron la enemistad de un futuro papa,
"¿Estamos de acuerdo en que quienes vayan a los jesuitas lograron aprobación para su propia
lejanos destinos seguirán siendo objeto de nues- compañía con sus propios estatutos. Quedaban
tro afectuosa solicitud, lo mismo que nosotros de aún, empero, muchas dudas oficiales sobre su
la de ellos?" Al fin y al cabo, ¿para qué forma uno viabilidad a largo plazo.
una compañía o entra en ella? De otra manera,
¿por qué no actuar cada uno por su cuenta? El papa, cauteloso, limitó inicialmente a sesenta
el máximo número de sus miembros. Hoy más de
Con todo, la decisión de constituirse en corpora- 20 000 jesuitas trabajan en más de un centenar
ción no fue sencilla. Había muchos inconvenien- de países. Teatinos hay aproximadamente unos
tes por considerar. Las órdenes religiosas del 200.
siglo XVI no gozaban de mucha estimación, y uno
de los fundadores arguyó que esa medida perju- EL ÉXITO DE IGNACIO DE LOYOLA COMO LÍDER
dicaría la buena reputación que tan penosamente
habían ganado por su integridad: "Parece que el La historia de Ignacio de Loyola como santo resul-
término obediencia religiosa se ha desprestigiado ta más verosímil que su historia como nuevo líder
entre el pueblo cristiano". Además, lo que ellos de una corporación. Habría que limar ciertas
querían era una orden que gozara de amplia fle- asperezas antes de destacarlo en un libro sobre
xibilidad para aprovechar las oportunidades que liderazgo. Cierto es que se portó como un héroe
se presentaran, y temían que el papa los some- en el combate, pero aquello del pelo desgreñado
tiera a alguna de las reglas ya existentes que les habría que suprimirlo. Y uno quisiera que el gru-
atara las manos y no les diera "suficiente oportu- po inicial de jesuitas hubiera sido un poco más
nidad y amplitud" para realizar su visión. Querían enfocado en sus aspiraciones, un poco más corpo-
proteger su capacidad para movilizarse, adaptar- rativo. Al fin y al cabo, construyeron la red edu-
se e innovar. cativa más grande del mundo. ¿Por qué no empe-
zar con su férrea determinación de hacer eso y
Al fin una consideración se impuso a todas las prescindir de aquello del "afecto mutuo"?
demás: "La obediencia surge en una vida no inte-
rrumpida de hechos heroicos y de virtudes heroi-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

¿Cómo se llega hoy a ser un líder de éxito? Si la militar, pudo haber ascendido por lo que equiva-
ruta sugerida por Loyola comprende una pierna lía a la escala corporativa en la España del siglo
fracturada, un año de peregrinación, otro de XVI. Sin embargo, sin los tropiezos, crisis y retos
intensa meditación y un par de veces detenido que sufrió en su vida real, tal vez nunca habría
por la policía, la mayoría de la gente diría: no, tomado conciencia de sí mismo, de qué era lo
gracias, mejor optemos por la manera convencio- que anhelaba, qué recursos tenía y por qué había
nal de trepar a la cumbre: obtener un postgrado fallado en el camino. Sólo planteándose y contes-
en administración de empresas y agarrarse de los tando estos interrogantes se puede desarrollar la
faldones de un mentor poderoso. capacidad de liderazgo.

Notables fueron las realizaciones de los jesuitas UNA ORDEN RELIGIOSA ENTRE MUCHAS
durante los últimos quince años de San Ignacio,
pero hasta quienes simpatizan con su historia Sólo a medias se ha dado respuesta a la pregunta
podrían tener la tentación de preguntarse cuánto que enmarca este capítulo: ¿Qué es un jesuita?
más habrían podido hacer si Loyola se hubiera Para qué crearon los jesuitas su compañía está
organizado a los 29 años en lugar de a los 49. claro: para nada específico. O, para ser justos,
para hacer cualquier cosa que estuviera de
Tal vez habrían logrado menos. acuerdo con una declaración de misión que no los
limitaba a nada: ayudar a las almas y actuar he-
En lugar de volver a fundir la historia de Loyola roicamente. Pero aun cuando era tan amplio el
en un molde convencionalmente aceptable, vale campo de acción que se dejaban, no era del todo
la pena reflexionar en lo que su vida real y la abierto. Al fin y al cabo, habían constituido una
evolución de su equipo nos dicen sobre el lide- orden religiosa.
razgo. Se siente uno tentado a examinar la
prehistoria jesuita como se examina un currícu- No toda la oposición del Vaticano al deseo de los
lum vitae: buscando realizaciones tangibles y jesuitas de formar su propia compañía se debía a
descartando lo demás. Loyola no tuvo práctica- mala voluntad que les tuvieran a Loyola y a sus
mente ninguna realización tangible que mostrar ideas; muchos burócratas de la Iglesia tenían
durante casi dos terceras partes de su vida. Pero también una objeción fundamental: ya había
lo que él y sus compañeros realizaron pudo haber demasiadas órdenes religiosas esparcidas por
sido tan importante como lo que forma los clási- toda Europa. En ese entonces, como ahora, la
cos currícula vitae, o aun más. Los jesuitas se gran mayoría de los religiosos no eran miembros
conocían a sí mismos; salieron de su prehistoria de una orden sino curas que ejercían su ministe-
corporativa con una idea clara de que querían rio en una parroquia bajo la dirección del obispo
trabajar en equipo, movidos por el heroísmo, diocesano. Pero desde muy temprano en la histo-
abiertos a toda nueva oportunidad y estrecha- ria de la Iglesia muchos clérigos o seglares se
mente unidos por el apoyo mutuo. Cuando al fin unían en agrupaciones que se llamaron órdenes.
se lanzaron desde el punto de partida, los anima- Cada una tenía sus propias reglas, tradiciones y
ba un impulso explosivo rara vez visto en su épo- hábitos. Era una situación confusa y como las
ca ni en otra alguna. ¿No será que estos hechos órdenes sobrepasaban los límites de las diversas
son algo más que coincidencias? En otras pala- diócesis, a los obispos les resultaba difícil su su-
bras, el inmediato y sostenido éxito corporativo pervigilancia. Algunos burócratas temían que esto
de los jesuitas puede haber tenido algo que ver complicara los problemas de corrupción que ya
con la toma de conciencia y los valores del equi- eran serios en la Iglesia.
po forjados durante su prehistoria. Y tales intan-
gibles bien pudieron ser más críticos para el éxito Algunas de las órdenes habían surgido bajo el
personal y colectivo que las realizaciones tangi- liderazgo de un carismático santo fundador, como
bles que apreciamos cuando examinamos currícu- San Francisco de Asís, que no pretendió encabe-
la vitae o planeamos nuestro propio futuro. zar una organización numerosa y sin embargo
tuvo no menos de 3 000 seguidores en el curso de
Si no hubiera sido por la herida que sufrió en su vida. Otras órdenes aparecieron con el único
Pamplona, Loyola podría haber seguido ascen- objeto de complacer el deseo de algún poderoso
diendo por las filas de la milicia y la vida corte- jerarca de dejar un legado religioso. Otros, en
sana sin haber meditado jamás a fondo sobre sus fin, buscaban un nicho ocupacional, como los
dotes, sus debilidades, valores y metas. Sin ese monjes guerreros, llamados Caballeros del Tem-
examen de conciencia es muy posible, y aun pro- ple, cuyo instituto era guardar los caminos para
bable, que hubiera logrado menos en esa carrera los cristianos que emprendían la peregrinación a
de lo que realizó como fundador y líder de la Tierra Santa. Los templarios defendían una ex-
Compañía de Jesús, a pesar de que su carrera de tensa línea de fortificaciones a lo largo de las
jesuita empezó tarde en la vida, después de una más transitadas rutas de peregrinaje.
tortuosa desviación de diez años. Loyola, como

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Pero los caballeros templarios eran una excep- como los caballeros templarios. A pesar de que su
ción de la tradición, que dio más contemplativos esmerada educación llevó desde el principio a la
que guerreros. Las órdenes por lo general seguían mayoría de ellos al campo de la docencia, los
la tradición monástica de una u otra manera. El fundadores Prepararon a sus miembros para cual-
salmista del Antiguo Testamento escribió: "Siete quier oficio en el cual pudieran "ayudar a las
veces al día te alabo, y en medio de la noche me almas". Finalmente, los jesuitas no se distinguen
yergo para confesarme ante ti". San Benedicto por el color de sus hábitos. Pocos amantes del
tomó a pecho las palabras del salmista y codificó café que los italianos llaman cappuccino se
en el siglo XVI una famosa regla monástica que ha acuerdan de que tan agradable bebida debe su
gobernado a muchas órdenes religiosas hasta nombre al color del hábito de los frailes capuchi-
nuestros días. Los benedictinos oran en comuni- nos; y pocos transeúntes que cruzan la calle Whi-
dad siete veces al día a determinadas horas, in- tefriars en Londres caen en la cuenta de que allí
clusive una vez en medio de la noche. Pasan el se alzó en un tiempo el monasterio de frailes
resto del tiempo dedicados al estudio, las labores carmelitas, cuyo hábito era blanco. A los jesui-
domésticas y la contemplación. Algunos monjes tas, en cambio, ningún color del traje los distin-
fueron aun más allá en busca de una vida con- gue. Siempre han usado ropa negra y sencilla,
templativa. San Bruno condujo a seis compañeros salvo que, como lo vamos a ver, algunos de los
a un lugar de los Alpes, lo más lejos posible de primeros jesuitas quisieron adaptarse a las cultu-
las distracciones de la vida urbana. Tanto la or- ras asiáticas, en las cuales los religiosos usan
den de San Bruno como el famoso licor que pre- cualquier color menos negro.
paraban sus monjes para sostenerse tomaron el
nombre de aquel remoto claustro alpino, Char- Los jesuitas, lo mismo que los miembros de otras
treuse [la Cartuja]. Los austeros cartujos vivían órdenes, hacen votos de pobreza, castidad y
(y viven todavía) una existencia de ermitaños. obediencia. Estos votos significan exactamente lo
Cada uno guisaba su propio alimento en su celda que es de suponer: ninguna posesión personal
privada dentro de un conglomerado más extenso, (material), nada de matrimonio ni relaciones
y los hermanos se reunían únicamente para la sexuales, y si el jefe ordena ir a Tombuctú, uno
oración en comunidad y en raros períodos de va. Como si la pobreza, la castidad y la obedien-
recreación. cia no fueran ya penalidades suficientes, unas
pocas órdenes religiosas profesan algunos otros
Existieron centenares de órdenes religiosas y votos. Los miembros de la centenaria orden de la
centenares sobreviven actualmente. Algunas son Merced, románticamente apodada "orden de los
bien conocidas y cuentan con más de 10 000 cautivos" o "de los hermanos redentores", se obli-
miembros en todo el mundo, corno los jesuitas, gaban a entregarse como rescate por los cristia-
los franciscanos y los dominicos. Otras son mucho nos cautivos de los sarracenos. Los jesuitas son
más pequeñas, grupos menos conocidos que os- otro de esos raros casos: la mayoría de sus miem-
tentan nombres misteriosos, casi cabalísticos, bros hacen un cuarto voto adicional de inmediata
como escalabrinianos, eudistas, somascanos, movilización para cualquier misión que el papa
rogacionistas, rosminianos, premonstratenses, la pida. Sin duda esto es un poquito más prosaico
orden de San Pablo, el primer ermitaño, los pa- que la redención de cautivos, pero es distintivo
dres y hermanos estigmatinos, la orden maronita de los jesuitas.
libanesa, la de camanduleros de Monte Corona,
los hermanos hospitalarios de San Juan de Dios, y Las órdenes religiosas pueden componerse de
muchas más. hombres o de mujeres, de clérigos o de seglares.
Algunas veces una orden se divide en dos o tres
UNA IDENTIDAD PROPIA más pequeñas. Hay, por ejemplo, una orden do-
minica para mujeres y una llamada tercera orden
¿Cómo se puede distinguir entre semejante ba- para seglares, todas gobernadas por separado
lumba de órdenes? ¿En qué se asemejan y en qué pero observantes de la tradición y preceptos de
son distintas? ¿Y cómo se comparan con los jesui- Santo Domingo. A diferencia de los dominicos, la
tas? orden de los jesuitas es exclusivamente para
hombres.
En primer lugar, aunque cada una de las órdenes
religiosas puede hacer hincapié en determinadas Bueno, casi exclusivamente. "Mateo Sánchez"
tradiciones o prácticas, todas comparten la afi- podría decirnos otra cosa. Ése fue el seudónimo
liación a la Iglesia católica y profesan su doctrina de la infanta Juana, hija del emperador Carlos V
y su credo. Esto es cierto aun de los jesuitas, y hermana del rey Felipe II. Viuda del príncipe de
pese a que sus enemigos dentro de la misma Igle- la corona de Portugal y regente de España, la
sia y tal vez uno o dos papas impacientes abri- infanta Juana obviamente contaba con valiosas
guen sus dudas. No hay una religión jesuita ni se relaciones y fue muy mujer lo mismo que muy
dedican los jesuitas a una ocupación específica, jesuita. Fue una de muchas personas prestigiosas

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

cuyo apoyo buscaron los primeros jesuitas. Los de Jesús, que tanto admiraba. Gran alivio fue
contactos de Loyola llegaron a incluir figuras para Loyola y su círculo íntimo que ningún subal-
poderosas como el papa, los reyes de España y terno jesuita preguntara nunca qué fue del mis-
Portugal, el emperador del Sacro Imperio Romano terioso Mateo Sánchez, que no aparecía nunca en
e incontables figuras "menores", cardenales, du- el refectorio, ni en la capilla, ni en la sala de
ques y príncipes. En sólo unos pocos años a partir recreación.
de su fundación, la afiliación a la orden jesuita se
multiplicó por 15 y sus operaciones se extendie- Para ser precisos, anotemos que la Compañía de
ron de acuerdo. Ese rápido crecimiento dependía Jesús es una orden exclusivamente para hombres
de las oportunidades y del apoyo financiero de y siempre lo ha sido, con la única excepción alu-
sus patrocinadores. Se cuenta que el rey Juan III dida — o la única que ha salido a la luz.
de Portugal le dijo a un miembro de su comitiva
que él "quisiera recibir a toda la Compañía de Virtualmente todas las órdenes religiosas tienen
Jesús en su reino, aun cuando le costara la mitad otra cosa en común: que han tenido sus malas
de su imperio". épocas. Pobre del catequista que en nuestros días
buscara adeptos ofreciendo sólo "pobreza, casti-
Además de dar a los jesuitas oportunidades de dad y obediencia". La afiliación a las órdenes
trabajo y apoyo financiero, nobles europeos bien religiosas ha caído en picada. En 1965 había en el
relacionados llegaban a veces hasta solicitar ad- mundo alrededor de 230 000 sacerdotes que per-
misión en la Compañía, a pesar de que Loyola tenecían a alguna orden; hoy hay menos de 150
imponía la misma regla de pobreza a los ricos que 000, aun cuando la población católica va en au-
a los demás mortales. No tardó la Compañía en mento, y la demografía no augura un brillante
ostentar en su lista de afiliados nombres que son futuro: en los Estados Unidos la edad promedio
familiares para cualquier turista que haya visita- de los clérigos es de 60 años. Los jesuitas no son
do los museos y palazzos italianos: Borgia, Gon- una excepción de estas tendencias. En los años
zaga, Acquaviva, Bellarmine. Si bien todos se 60 llegaron a tener 36 000 miembros en todo el
desprendían de sus riquezas para entrar en la mundo y hoy son apenas 21 000. Con todo, les ha
Compañía, ninguno abandonaba sus apellidos de ido mejor que a los demás. Durante la mayor
familia ni sus conexiones, de las cuales la compa- parte de su historia su compañía era enana en
ñía se beneficiaba no menos que se beneficiaría comparación con los dominicos y los franciscanos.
hoy cualquier empresa de una red de empleados Hoy es la orden más grande del mundo.
muy bien conectados con los poderosos.
Pero la resistencia de los jesuitas se puso a prue-
Pero a veces esas relaciones que tan asiduamente ba en hogueras mucho más ardientes que la in-
buscaban los jesuitas les traían problemas. Loyola hospitalaria cultura de principios del siglo XXI, y
sin duda estaba feliz de que una personalidad tan los mismos jesuitas con sus tácticas atizaron las
poderosa como la infanta Juana de Austria se hogueras que los amenazaban. Desde el principio,
interesara tanto por apoyarlos, hasta que la reina Loyola se daba muy bien cuenta de que las ambi-
regente manifestó su intención de ingresar en la ciones, y a veces las rudas maneras, de los jesui-
Compañía de Jesús. Para realizar ese deseo a ella tas eran peligrosas. Uno de ellos visitaba la corte
no le parecía que fuera un obstáculo el hecho de de la gran duquesa de Toscana y censuró dura-
ser mujer y seguir viviendo con el estilo de vida mente los excesos de las damas ricas que se
de una reina, y seguramente pensó que Loyola adornaban con joyas costosas mientras los pobres
tampoco se detendría ante consideraciones tan carecían de lo más necesario. Loyola sin duda
pequeñas. Pero para él la situación era un dile- compartía ese sentimiento pero, sin embargo,
ma. Si le negaba la admisión, corría el riesgo de reprendió al jesuita por su falta de tacto al re-
incurrir en la cólera de una persona real que no prender tan ásperamente el estilo de vida de sus
estaba acostumbrada a ser contrariada; y si se la anfitriones: "Entre algunas personas que no se
concedía, se exponía al horrible escándalo que toman el trabajo de averiguar la verdad, sobre
armarían las malas lenguas si su real hermano, su todo aquí en Roma, ya tenemos la fama de que
imperial padre o el público europeo en general se queremos dominar el mundo".
enteraban de que los jesuitas habían concedido
el singular privilegio de ingresar en su orden a Los temores de Loyola eran bien fundados. Los
una mujer cuya amistad personal con Ignacio de jesuitas nunca aprendieron a ser más moderados,
Loyola era conocida. por lo cual se vieron muchas veces en medio de
agrias disputas que ellos mismos habían provoca-
Doña Juana fue admitida pero con la condición de do, y gozaban apabullando a sus contrincantes.
que ese hecho se mantuviera en estricto secreto. Con el transcurso de los años, las filas de sus
Ella siguió manejando los asuntos del reino y agraviados enemigos llegaron a incluir a los per-
disfrutando secretamente de su posición privile- sonajes más disímiles. Misioneros no jesuitas en
giada como la única mujer afiliada a la Compañía la China condenaban las tácticas de Mateo Ricci y

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

sus sucesores como heréticas. Pensadores libera- muriera su compañía y su visión. Es la misma
les de la Ilustración, como Voltaire y Rousseau, historia que se representa hoy en escenarios más
muchos educados en colegios jesuitas, veían a la pequeños, cuando el equipo deportivo tiene fe en
Compañía de Jesús como el único grupo capaz de sí mismo para sobreponerse a los contratiempos
rebatir intelectualmente su arremetida contra la de una temporada, o cuando los empleados de
Iglesia Católica. Los políticos de toda Europa Harley-Davidson unen sus fuerzas para salvar a su
hicieron de los jesuitas blanco de sus dardos en empresa que está al borde de la quiebra, o cuan-
su empeño por detener el poder del Vaticano. do los padres se sacrifican para sacar adelante a
Liberales y conservadores, políticos y sacerdotes, la familia en medio de dificultades económicas
devotos creyentes y ateos ciertamente no habrían que parecen invencibles: el triunfo que corona la
podido encontrar ninguna cosa en que ponerse de decisión y persistencia de muchos, no el esfuerzo
acuerdo, salvo en acabar con los jesuitas. aislado de uno solo.

A mediados del siglo XVIII estuvieron a punto de QUÉ SIGNIFICA UNA COMPAÑÍA
lograrlo de una manera espectacular, cuando la
Compañía ya contaba con 25 000 afiliados. Deste- A lo largo de este libro nos hemos venido refi-
rrados de un país tras otro, los jesuitas fueron riendo a los jesuitas como una compañía, cosa
totalmente desbandados en 1 773 por el papa. El que puede chocar a algunos, tanto dentro de la
general de los jesuitas fue reducido a prisión, sus orden como fuera de ella. Habrá quienes crean
escuelas se cerraron y sus propiedades se confis- que su noble empresa se mancha con la implícita
caron. Muchos que súbitamente se encontraron asociación con una crasa busca de utilidades,
"ex jesuitas" fueron conducidos bajo guardia ar- mientras que, por su parte, los partidarios irre-
mada a los puertos de deportación, para ir a va- ductibles del mercado libre rechazarán la compa-
gar por Europa como indigentes. Durante casi 40 ración porque la orden jesuita no es una empresa
años la Compañía de Jesús desapareció. con ánimo de lucro y no debe presentarse como si
lo fuera.
Para decir verdad, eso de que el papa acabó to-
talmente con los jesuitas es una exageración. Aun Pero hay una razón clara para llamarlos una com-
cuando más del 99 % de la compañía se cerró, 200 pañía, y es que ése fue el nombre que ellos mis-
jesuitas sobrevivieron donde menos era de espe- mos se dieron. Cuando se reunieron los primeros,
rar y bajo la protección nada menos que de Cata- no tenían ningún nombre. La gente los llamaba
lina la Grande de Rusia, quien estimaba tanto iñiguistas o ígnacianos, es decir, seguidores de
cuatro escuelas jesuitas establecidas en sus do- Ignacio de Loyola. Estos apodos tenían muchos
minios, que no permitió que se promulgara en el precedentes: después de todo, los dominicos eran
país la bula pontificia de supresión. Este grupo los seguidores de Santo Domingo y los francisca-
aislado burló tenazmente dicha bula, eligió un nos los seguidores de San Francisco; pero San
general y continuó su trabajo. Con el tiempo Ignacio, tal vez rehuyendo el culto a la personali-
otros grupos pequeños de jesuitas "suprimidos" dad, instó a sus colegas para que hicieran algo
fueron saliendo del monte para ingresar a la or- distinto y optaron por denominar su orden Com-
den jesuita rusa y seguir viviendo una existencia pañía de Jesús.
precaria. En los Estados Unidos, la Universidad de
Georgetown, en Washington, se jacta de haber En documentos formales escritos en latín el nom-
sido la primera de las 28 fundadas por jesuitas en bre es Socíetas lesu (Sociedad de Jesús), y de ahí
el país. Pero Georgetown se fundó en 1789, du- que ocasionalmente los jesuitas se refieran a sí
rante la supresión de la Compañía de Jesús y por mismos como "la Sociedad".
consiguiente por ex jesuitas, que además se afi-
liaron a la orden jesuita rusa en 1805. Esta extra- En todo caso, los del primer grupo no se llamaban
ña afiliación duró pocos años, pues el grupo de “jesuitas" a sí mismos. Este nombre se originó a
Georgetown y otros grupos volvieron a la orden mediados de los años 1500. Para algunos era ape-
original cuando el papa la restauró, en 1814. Los nas una abreviatura, pero muchos más lo usaban
amantes de formular hipótesis locas podrán per- con un sentido despectivo. Un inglés se quejaba
der unas cuantas horas pensando qué habría sido de "la más peligrosa infección e irremediable
de la Universidad de Georgetown si la revolución veneno de la doctrina jesuítica". Como otros gru-
rusa hubiera ocurrido antes de la restauración pos en la historia que han sido objeto de apodos
jesuita. ofensivos, los jesuitas acabaron por apoderarse
del que les aplicaban y lo usaron ellos mismos,
La suerte, una sagaz diplomacia y cambios en el pero nunca se libraron totalmente del sentido
panorama geopolítico contribuyeron a mantener peyorativo de jesuítico que sigue apareciendo en
viva la Compañía de Jesús en su época de crisis, edición tras edición de los diccionarios.
pero mucho más decisiva fue la tenacidad de sus
afiliados en el terreno, que no permitieron que

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

De modo que fundaron una compañía. ¿Qué clase por cualquier norma que se les juzgue, Benedetto
de compañía? ¿Qué sentido tenía esta palabra de Goes, Malteo Ricci y Christopher Clavius no
para ellos? Hoy, compañía casi inevitablemente parecen haber sido modelos de liderazgo. Nin-
denota una empresa comercial, pero las compa- guno de ellos tuvo bajo sus órdenes decenas de
ñías del siglo XVI eran algo muy distinto: congre- subalternos y ninguno subió muy alto por la je-
gaciones religiosas, grupos militares o simple- rarquía jesuita. No fueron ni los más santos, ni
mente grupos de amigos. Aun cuando a un indivi- los más eminentes ni los más influyentes jesuitas
duo que trabaja en la oscuridad en alguno de de la historia, pero fueron líderes, y precisamen-
esos inmensos conglomerados estadounidenses no te porque no se amoldan a nuestra idea conven-
le parezca verosímil, las palabras compañía y cional del liderazgo es por lo que su vida plantea
compañero tienen un origen común, y es así, importantes preguntas sobre qué significa ser
exactamente, como los fundadores jesuitas en- líder, ya sea como jesuita del siglo XVII o en
tendían su compañía: ésta era, ante todo, una cualquier campo de la vida moderna.
organización religiosa integrada por "compañeros
de Jesús", en el sentido espiritual. Al mismo EL EXPLORADOR
tiempo eran compañeros y amigos los unos de los
otros y su intención era que ese espíritu reinara Cuando murió, Benedetto de Goes era un fraca-
en toda su organización. Recuérdese que un mo- sado en la vida, o por lo menos así parecía: esta-
tivo clave para constituirse en corporación fue su ba en la miseria, más o menos solitario y muy
deseo de trabajar en un grupo en el cual "quienes lejos de la meta que durante cinco años se había
vayan a lejanos destinos seguirán siendo objeto esforzado por alcanzar. Nadie sabe dónde fue
de nuestra afectuosa solicitud, lo mismo que enterrado, ni si lo enterraron. Nadie informó a
nosotros de la de ellos". sus parientes porque nadie sabía si los tendría. La
causa de su muerte es un misterio. Lo que parece
Denominar compañía a los jesuitas destaca el más verosímil es que él mismo se agotó física-
paralelo entre la de ellos y las de nuestros días. mente hasta morir después de caminar tres mil
La cuestión más intrigante no es si a los jesuitas millas por uno de los más remotos y abruptos
se les debe llamar una compañía sino por qué el terrenos del Asia. Pero también corrieron rumo-
sentido de esa palabra se ha apartado tanto de su res de que había sido víctima de una muerte vio-
significado original. A la Compañía de Jesús la lenta y hubo sospechas de que lo habían envene-
animaba una rica corriente de "amistoso compa- nado ladrones o fanáticos religiosos.
ñerismo" y atrajo a novicios de talento que anhe-
laban seguir "una vida no interrumpida de metas En 1607, cuando murió, no estaba totalmente
y virtudes heroicas". ¿A cuántas compañías de las solo. Muchos curiosos moradores del pueblo de
500 de la revista Fortune las anima hoy tal propó- Xuzhou, en la China, tienen que haberse detenido
sito? ¿Cuántas personas entran a una empresa a ver al extranjero que desde hacia más de un
para probar su heroísmo en acción? ¿Por qué han año vivía entre ellos. De Goes era una curiosidad,
dejado las compañías modernas de ser "grupos de pero no sólo por ser forastero, pues los chinos ya
amigos" y se ha perdido del todo esa camarade- habían visto muchos. A quienes vivían en las pro-
ría? vincias del litoral, el polvoriento Xuzhou, al bor-
de de lo que es hoy la provincia de Gansu, puede
En los siguientes capítulos se estudia más deta- haberles parecido el fin del mundo, a mil millas
lladamente cómo construyeron los jesuitas tal de Beijing, pero para los mercaderes que viaja-
compañía y cómo su idea de los cuatro pilares ban con sus caravanas en dirección contraria,
puede todavía formar líderes heroicos en todas Xuzhou marcaba el término de un viaje agotador
las actividades de la vida. Pero esta historia del a través del desierto de Gobi y el regreso a la
liderazgo jesuita se salta primero setenta años civilización. Muchos llegaban después de años de
después de su fundación, para rememorar a un caminar con su fortuna atada a las caravanas que
hombre que muere abandonado en un remoto serpenteaban por la Ruta de la Seda desde la
rincón de la China. India o el Medio Oriente. Comprando y vendiendo
durante el viaje, la mayor parte de los comer-
ciantes se establecían en algún oasis o volvían
atrás sin haber completado más que una parte de
la jornada, o morían por el camino. De los que
CAPÍTULO 4 llegaban hasta Xuzhou, algunos se quedaban allí
del todo y fundaban sus propias comunidades de
Modelos de liderazgo mercaderes musulmanes.

Pero de Goes era un ser extraño y único, aun


Tres casos de estudio inverosímiles para los habitantes de Xuzhou que estaban acos-
tumbrados a ver rostros extranjeros. Fue el pri-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

mer europeo que llegó allí durante la vida de los municación terrestre entre los dos países. Un
que entonces habitaban ese pueblo, y tal vez el distinguido lingüista y ex soldado como de Goes
primer europeo que se hubiera visto jamás en era el hombre preciso para esa misión.
Xuzhou.
Ni los jesuitas ni ningún otro occidental tenían ni
No era la primera vez que de Goes hacía una la más vaga idea de qué habría entre esos dos
entrada curiosa. A los 21 años, cuando era solda- países. Sus anfitriones no tenían mapas confiables
do, estando a un océano de distancia de su pue- del vasto interior del Asia, y si bien los explora-
blo natal en las Azores, se presentó en Goa pi- dores europeos que viajaban por mar iban tra-
diendo admisión para ingresar a la Compañía de zando lentamente los contornos de la costa asiá-
Jesús. Bien pudo ser un hombre que quería borrar tica, el interior del continente permanecía des-
su vida pasada y empezar otra vez en un conti- conocido.
nente nuevo —una especie de legionario de la
vida espiritual. Si tal fue el caso, los votos de En busca de una ruta menos penosa
pobreza, castidad y obediencia perpetuas pueden
haber sido demasiado para él. De Goes se retiró De Goes y sus colegas tenían dos razones vitales
del noviciado jesuita después de dos años, pero para querer crear esa ruta terrestre a través de
apareció a los cuatro años implorando readmi- lo desconocido. La primera era, en realidad, una
sión. cuestión de vida o muerte. Su progreso en Asia no
se había realizado sin pagar un alto costo. No era
Esta segunda vez perseveró y prosperó. Era un la menor de las dificultades el peligroso viaje por
connotado lingüista y por eso lo incluyeron en un mar desde Portugal hasta el Asia en pequeños
grupo de tres embajadores jesuitas ante la corte buques de madera, no más largos y mucho menos
del emperador mogol Akbar, en Agra. Los con- estancos que un moderno vagón de ferrocarril.
quistadores mogoles del norte de la India, que Las técnicas de navegación celeste permitían a
hablaban persa, controlaban un imperio que los pilotos estimar la latitud con cierta precisión,
abarcaba gran parte de lo que hoy son el norte de pero el cálculo de la longitud era pura adivina-
la India, Paquistán, Afganistán y Bangladesh. Un ción y seguiría siéndolo durante otro siglo. Dicho
nieto de Akbar fue quien concibió la obra maes- en pocas palabras, exploradores, comerciantes,
tra de arquitectura que es el Taj Mahal, y la vi- jesuitas y otros se mecían en las olas del mar sin
sión del propio Akbar no fue menos grandiosa, saber nunca a ciencia cierta dónde estaban ni a
pues pretendía acabar con la confusa variedad de qué distancia de su destino.
religiones del mundo y unificarlas todas en un
credo perfecto que las integrara. Había convoca- Los viajes tenían un costo horripilante en vidas
do a los jesuitas a su corte para que le ayudaran humanas. Hubo años en que no menos de la ter-
en ese gran plan y los escuchó cuando defendían cera parte de los jesuitas que se embarcaron con
la religión cristiana, lo mismo que a los mullahs destino al Oriente perecieron en un naufragio o
musulmanes y a los brahmines hindúes. El ex víctimas de las fiebres. Aun los viajes que tenían
soldado de Goes no brillaba en el debate teológi- éxito podían durar años enteros. Los veleros
co, a diferencia de sus colegas jesuitas que Po- permanecían encalmados por las temibles calmas
seían más amplia erudición, pero su dominio del chichas ecuatoriales frente a las costas africanas.
idioma Persa le dio acceso a Akbar y luego le Buques averiados por un tempo_ ral lograban a
mereció la confianza del emperador. Cuando éste duras penas refugiarse en Mozambique o en algún
resolvió concertar la paz con el virrey portugués otro puerto intermedio y perdían allí meses ha-
de la India, de Goes fue su emisario en las nego- ciendo las reparaciones del caso. Otros barcos
ciaciones. esperaban frente a Goa la mudanza estacional de
los vientos alisios que les permitiera continuar la
La misión que puso fin a la vida de de Goes se navegación.
inició poco después de haberse tenido noticia de
que uno de sus colegas jesuitas había obtenido Quienes sobrevivían a tantos contratiempos lle-
permiso de residir en Beijing, la ciudad imperial gaban débiles y desnutridos, habiendo perdido
china, en la cual no se había tolerado la presen- años de vida. Pero todavía no habían cesado las
cia de ningún jesuita. Es más: de ningún europeo penalidades. Sólo podían comunicarse con sus
desde hacía más de un siglo. Ahora uno de su colegas en el Asia o en Europa por cartas que
grupo no sólo vivía allí sino que parecía haber iban en esos mismos buques que hacían la carrera
cultivado relaciones estrechas con el mismísimo de Oriente. Un jesuita en lo que es hoy Malasia
emperador. El éxito que habían tenido en la India escribía a sus impacientes superiores en Roma:
y la China sin duda llevó a los jesuitas a imaginar "Tengan en cuenta que cuando mandan una orden
esos dos reinos como los núcleos de lo que espe- no podrán recibir una respuesta a lo que nos or-
raban sería su imperio espiritual en el Asia, y esa denan en menos de tres años y nueve meses".
visión los estimuló para explorar una vía de co- Otro, en la China, compartía con patetismo su

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

angustia personal: "A veces al recordar las mu- el gran reino de Catay, si existía, y las comunida-
chas y largas cartas que les he escrito sobre este des cristianas perdidas, si éstas existían también.
lugar a personas que ya habían muerto, pierdo las
fuerzas y el ánimo para volver a escribir". Viaje a lo desconocido

Tenía que haber una ruta mejor, y eso era lo que En el otoño de 1602, de Goes partió de Agra.
se proponía descubrir de Goes: una ruta segura y Como pasaporte llevaba un salvoconducto expe-
más rápida para viajar y comunicarse dentro del dido por Akbar, pero no había llegado ni siquiera
Asia, lo que significaría menos colegas perdidos a los límites del imperio mogol cuando encontró
en el mar y menos años de difícil viaje. Y si exis- territorios independientes donde Akbar era "más
tía tal ruta, tal vez se podría explorar también un un nombre que una realidad". Acompañado por
vínculo entre el Asia y Europa. un solo guía, de Goes se incorporó a una caravana
de 500 personas que, por los angostos senderos y
Los jesuitas tenían razones para creer que esa desfiladeros de las montañas, formaba una larga
ruta ya existía, porque los mercaderes que llega- y abigarrada mezcolanza de camellos, caballos,
ban a la corte de Akbar hablaban de sus viajes a mercaderes y mercenarios que conducían mer-
la China a lo largo de la "ruta de la seda". Sus cancías, comida y enseres para pasar muchas
narraciones corroboraban informes centenarios noches a la intemperie.
que habían tentado a los exploradores europeos y
que le daban a de Goes una segunda razón para Para camuflarse entre los demás viajeros, de
acometer su misión: descubrir la gran Catay. Goes se vistió como mercader, pero naturalmente
el disfraz no engañó a nadie. Como europeo y
En busca de un tesoro huidizo cristiano unas veces era bien recibido y otras
veces tratado como extranjero pernicioso en las
Marco Polo, viajero italiano, decía haber visitado remotas comunidades de las montañas. El rey de
en los años de 1200 un poderoso imperio en Kashgar festejó al forastero y se divirtió con de-
Oriente, rico y de una avanzada civilización. bates sobre el cristianismo y el Islam. Más ade-
Cuando Cristóbal Colón dio fondo en el mar Cari- lante, el rey de Aksu, que tenía 12 años, menos
be en 1492, estaba convencido de que apenas interesado en temas tan elevados, le pidió que
unos pocos días más de navegación lo separaban bailara una danza de su tierra natal, y de Goes no
de ese gran reino. No tuvo esa suerte Colón, ni la tuvo más remedio que complacerlo. ¿Cómo se le
tuvieron sus sucesores en los viajes de descubri- dice a un rey que no?
miento. En efecto, a medida que los exploradores
armaban lentamente el rompecabezas, se vieron El viaje tiene que haber sido regocijante y ate-
ante un desconcertante problema: no había tal rrador, pero increíblemente bello. Seguramente
Catay, pero sí menos y menos lugares vacíos en el de Goes era el primer europeo que lo hacía en los
mapa del mundo. Pocos exploradores europeos últimos cien años, y ningún otro volvería a hacer-
habían tenido el atrevimiento de dejar atrás la lo en los dos siglos siguientes. La caravana atra-
seguridad de las factorías de la costa y aventu- vesó territorios que hoy son parte de la India,
rarse tierra adentro, de modo que el interior del Paquistán, Afganistán, Rusia y Mongolia. A los dos
Asia seguía siendo un misterio. Por ejemplo, na- años de camino cruzó el llamado techo del mun-
die sabía con certeza dónde terminaba el imperio do, el nudo de montañas donde el Karacoram, los
chino ni qué países —si es que los había— queda- Himalaya y el Hindu Kush forman la altiplanicie
ban al otro lado de la Gran Muralla. Los cartógra- más elevada del mundo. De Goes no tenía mucho
fos europeos echaron mano de una solución ex- tiempo libre para admirar los picos nevados que
peditiva: se aprovecharon de ese interrogante se elevan a más de 10 000 metros y que genera-
que cubría el interior del continente y relegaron ciones posteriores llamarían con orgullo el pico
a Catay a la región no explorada del Asia que Lenin, el pico Stalin y, después, los revisionistas,
queda al norte de la India y al noroeste de la el pico Comunismo. Pero a de Goes le preocupaba
China. más el simple problema de sobrevivir en aquellas
alturas donde la ruta subía en algunos puntos casi
Los jesuitas tenían sus propias razones para que- a 6 000 metros y donde, según informa, por lo
rer resolver el misterio de Catay. Marco Polo menos cinco de los caballos de carga que lleva-
mencionaba comunidades cristianas en ese reino, ban "perecieron por el intenso frío, la falta total
y ahora los jesuitas de la India oían hablar a los de combustible y el estado hostil de la atmósfe-
mercaderes que habían transitado la ruta de la ra, que les hacía casi imposible la respiración".
seda de ritos que parecían cristianos. Si había en Intenso frío, falta de combustible y aire tan enra-
efecto comunidades cristianas perdidas en el recido que las bestias no podían respirar: ¿cómo
Asia, los jesuitas querían encontrarlas. Por eso se sobrevivieron los viajeros? Las expediciones de
encargó a de Goes el segundo objetivo: encontrar épocas posteriores luchan con las condiciones en
los grandes picos asiáticos a pesar de los disposi-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

tivos de alta tecnología del montañismo mo- gran imperio que él llamó Catay era el mismo que
derno: oxígeno enlatado, ropa de la era espacial los europeos del siglo XVI ya llamaban China. En
y alimentos condensados de altas proteínas. De lugar de disipar sus energías persiguiendo la ilu-
Goes y sus compañeros sólo tenían recursos de sión de un imperio inexistente, los colegas de de
muy baja tecnología, remedios antiguos para Goes podrían en adelante concentrar sus esfuer-
defenderse del frío en las grandes alturas: comer zos en los dos imperios que sí existían: la India y
manzanas y cebollas secas y untarles ajo en las la China.
encías a los caballos.
También puso fin de Goes a las especulaciones
Quienes sobrevivían el ascenso a las montañas sobre una ruta más eficiente entre esos dos paí-
debían descender luego al otro lado, a la cuenca ses. Tal ruta tampoco existía ni existiría hasta
del Tarim, tan árida Y remota, que aun siglos varios siglos después, cuando los avances tecno-
después el gobierno chino la consideró terreno lógicos permitieron abrir una ruta terrestre más
ideal para su programa de pruebas nucleares. El rápida y segura.
"camino de la seda" caía desde una altitud de
cinco kilómetros hasta la profundidad de cente- La historia de de Goes no es bien conocida ni
nares de metros bajo el nivel del mar. Las cara- siquiera entre los mismos jesuitas. Por lo menos
vanas pasaban del frío intenso al calor sofocante hay una razón obvia para ello, y es que dejó muy
del desierto, tempestades de arena remplazaban pocos documentos históricos, y aun los pocos que
las tormentas de nieve y el panorama de hielo y se tienen como hechos de su vida son a veces
nieve cedía campo al árido desierto. Salvo los contradictorios. Pero hay también otra razón: la
más temerarios, todos viajaban por el desierto en Historia celebra gustosa a los que agregaron te-
grupos numerosos y sólo de noche. Partidas de rritorios al mapa: Colón, Hudson, hasta el padre
salteadores tártaros tenían rienda libre para Jacques Marquette, también jesuita, que navegó
acometer las caravanas. De Goes informa como la por las aguas del alto Misisipí. Pero sólo hay una
cosa más natural los resultados de esos frecuen- rápida caída en el olvido para quienes volvieron
tes ataques: "Uno encuentra con frecuencia ca- con las manos vacías o borraron nombres del
dáveres de musulmanes que se aventuraron a mapa, como de Goes, que borró a Catay. La dife-
viajar sin acompañamiento". rencia es muy comprensible Y en cierto modo
curiosa. Colón encontró algo, aun cuando no fue
De Goes sobrevivió en el desierto como había lo que él esperaba. Y lo que aquellos tempranos
sobrevivido en las montañas. Un viaje que se exploradores descubrieron (o no) se debió mu-
calculaba en seis meses duró casi cuatro años. chas veces a la casualidad o a la suerte. La medi-
Desde el principio de la aventura, de Goes vio da de su grandeza personal no es tanto lo que
que la ruta terrestre era tal vez más peligrosa encontraron al final del camino sino más bien la
que la marítima. A sus superiores les envió esta fortaleza de carácter que los acompañó a lo largo
estoica y moderada evaluación: "El viaje es muy del mismo: su imaginación, voluntad, perseve-
largo, lleno de contratiempos y peligros. Ningún rancia, valor, recursos y decisión de arrostrar el
miembro de la Compañía de Jesús debe tratar de peligro del fracaso.
repetirlo".
Estas características distinguieron a los explora-
Nueva definición del éxito o fracaso de un líder dores que encontraron "lo que había", pero tam-
bién a otros de menor estatura, como de Goes,
De Goes sobrevivió lo peor del viaje, pero fue a que descubrieron "lo que no había". Así mismo
morir mil millas antes de llegar a Beijing. Nunca han distinguido a muchos anónimos investigado-
encontró el reino de Catay ni encontró la tan res médicos cuyos fracasos señalaron el camino
anhelada ruta corta entre la India y la China. hacia la solución de un problema, y a los inconta-
bles científicos, inventores, filósofos y matemáti-
A veces las apariencias engañan. Puede que Goes cos que han contribuido de manera análoga en
muriera en la miseria y más o menos solitario, sus campos respectivos. La historia de de Goes
pero no fue un fracasado. Si bien la romántica define el liderazgo al mostrar cómo no es necesa-
idea de Catay siguió alimentando la imaginación rio lograr un gran triunfo personal para tener
de unos cuantos exploradores que no daban su éxito como líder; hay veces en que el éxito toma
brazo a torcer, de Goes resolvió esencialmente el la forma de un aporte al triunfo del equipo. En el
molesto interrogante histórico de la ubicación de caso de de Goes, el liderazgo se demostró por
Catay, al probar lo que ya algunos de sus colegas algo tan poco brillante como explorar un callejón
jesuitas empezaban a sospechar: que Catay era la sin salida para que futuros colegas no tuvieran
China. No había otro gran reino; no había tales que explorarlo.
tribus cristianas perdidas. Si Marco Polo realizó
efectivamente el viaje que describe (cosa que De Goes murió casi solo en una remota aldea
algunos eruditos modernos ponen en duda), el china. Ningún colega jesuita lo acompañó en su

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viaje y nadie lo asistió a la hora de la muerte. la xenofobia, fueron expulsados prontamente,


Entonces, ¿cómo salieron a la luz los pocos deta- con frecuencia en jaulas y bajo la custodia de
lles que se conocen del histórico viaje? guardia armada.

De vez en cuando el servicio postal lo sorprende a Todo eso lo cambió radicalmente Ricci, quien
uno. Ésta fue una de esas veces. Cuando la cara- modificó la conducta de los jesuitas en ese país y
vana llego por fin a Xuzhou, de Goes confió a ayudó así a crear una estrategia jesuita para toda
mercaderes que iban a Beijing cartas dirigidas a el Asia y para muchas generaciones. Desde tem-
Matteo Ricci. Las probabilidades de que esas mi- prano se mostró hombre capaz de trazarse su
sivas llegaran al destinatario eran mínimas: de propio rumbo. La familia, que residía en la aldea
Goes no tenía la dirección de Ricci ni podía dirigir de Macerata en Italia central, lo mandó a Roma
sus cartas con caracteres chinos, más de mil mi- para que siguiera la carrera de derecho y debió
llas lo separaban de Beijing y su cartero era un ser grande su asombro, si no su decepción, al
comerciante que podía hacerse rico vendiendo su enterarse de que el joven, que tenía 18 años,
mercancía en la capital pero no tenía nada que había resuelto en cambio hacerse jesuita.
ganar buscando a Ricci.
Diez años después se encontraba en Macao, en-
Las verdaderas probabilidades eran peores aún. frascado en el estudio del idioma chino. Sus tex-
La verdad es que en ese tiempo no había nadie tos en aquella época anterior a Berlitz eran unas
en Beijing que se llamara Matteo Ricci. El jesuita pocas notas garrapateadas y unas listas de voca-
italiano a quien de Goes daba ese nombre era bulario que sus colegas habían logrado descifrar.
conocido en la China por otro nombre: Li Matou. Ricci no se había podido imaginar la vida en la
China ni mucho menos prepararse para ella.
A pesar de todo, Ricci recibió la carta. Y tal vez ¿Quién lo iba a preparar? Ni siquiera los europeos
no es tan extraordinario que la recibiera. El so- más cultos habían visto a un habitante del Asia ni
brescrito en caracteres romanos no era compren- habían oído una lengua asiática, ni habían visto
sible para ningún chino, pero debió sugerirles que los caracteres chinos. Las cartas de Ricci para sus
el destinatario tenía que ser algún extranjero, y colegas describen algo que era totalmente nuevo
sólo había un occidental que residiera a la sazón en Europa:
legalmente en Beijing, con unos pocos colegas.
Así que la carta, tal vez de una manera natural, Me he aplicado al estudio del idioma chino y
llegó a manos de Ricci, y éste inmediatamente puedo asegurar a vuestra reverenda que es una
despachó a un joven postulante para que esta- cosa distinta del griego o del alemán... La lengua
bleciera contacto con de Goes en Xuzhou. Este hablada se presta a tanta ambigüedad que mu-
joven llegó apenas a tiempo, cuando de Goes chos sonidos significan más de un millar de cosas
agonizaba, y pudo salvar algunos apuntes de su y a veces no hay más diferencia entre una y otra
diario. Regresó con éstos a Beijing, en compañía que la pronunciación del sonido en un tono de
del sirviente que había acompañado a de Goes en voz más alto o más bajo, y hay cuatro tonos... En
su viaje. cuanto al alfabeto, es algo increíble para quien
no lo haya visto y ensayado, como lo he ensayado
EL LINGÜISTA, CARTÓGRAFO, FILÓSOFO Y PRO- yo... El modo de escribir se parece más a la pin-
MOTOR DE LA ACULTURACIÓN tura, y tanto es así que escriben con un pincel, a
la manera de los pintores.
Matteo Ricci había emprendido otro viaje por su
cuenta. Ricci dominó el idioma chino como no lo había
dominado ningún occidental antes que él. A los
Aunque menos penoso físicamente que el de de pocos años de haber salido de Macao escribió y
Goes por las montañas, duró muchos años más. publicó un tratado en chino, titulado De la amis-
En un sentido muy real aunque intangible, el tad, documento con el cual realizó mayores Pro-
viaje de Ricci a Beijing se inició en Italia en 1552, gresos que cuantos habían realizado sus predece-
que fue el año de su nacimiento. Justamente ese sores en cuarenta años. "Este tratado ha estable-
año, la primera tentativa de los jesuitas por pe- cido nuestra reputación como eruditos de talento
netrar en la China acabó en fracaso en una isla y virtud, y así lo leen y lo reciben con benepláci-
lejana a unas treinta millas de lo que hoy es Hong to, y ya se ha publicado en dos lugares distintos".
Kong. Igual suerte corrieron muchas otras expe-
diciones jesuitas durante varios años. Un cambio radical de estrategia

Los primeros jesuitas que trataron de llegar a la De la amistad fue un tour de force lingüístico,
China se quedaron embotellados en la factoría pero más notable aún fue por el cambio radical
portuguesa de Macao. Quienes se aventuraron a de estrategia que introdujo. Los misioneros euro-
penetrar al interior de la China, donde dominaba peos rara vez se habían preocupado por dominar

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

la lengua de los países que visitaban; cuando Roma, pero en la China no significaban nada y
mucho, aprendían lo necesario para traducir di- sólo servían para apartar a los visitantes de Occi-
rectamente las oraciones y catecismos cristianos, dente. Por el contrario, el nuevo atuendo que
actitud que revelaba la creencia no bien disimu- adoptó Ricci era tan bien comprendido en la Chi-
lada de que las poblaciones indígenas eran las na como las sotanas negras en Roma. Él quería
que tenían que cambiar, no los misioneros euro- presentarse como hombre docto que poseía ideas
peos ni los colonizadores. Se esperaba que los dignas de respeto y atención.
conversos se europeizaran (o se civilizaran, como
decían los europeos). En el subcontinente indio, Ricci no tardó en encontrar maneras de demos-
los catecúmenos bien podrían preguntarse qué trar que poseía conocimientos únicos para com-
tenían que ver las ruidosas botas de los europeos partir. A partir de las últimas décadas de la di-
y los pesados vestidos de los portugueses con la nastía Ming, la China se había reconcentrado en
vida cristiana, o por qué usar semejante ropa en sí misma; sus ciencias aplicadas, que en un tiem-
ese clima subtropical. Pero para los europeos en po fueron superiores a la tecnología europea,
el Asia, éstas no eran cuestiones discutibles. La habían venido muy a menos. Pero para Ricci esta
gente civilizada vestía como visten los europeos infortunada circunstancia fue una oportunidad.
— o por lo menos así se creía generalmente. No sabiendo qué artefactos de la ciencia y la
cultura europeas podían interesar a los chinos,
Pero Ricci no pensaba así. Su tratado sobre la había llevado consigo una rara colección de chu-
amistad fue bienvenido; no irritaba como las cherías, de suerte que su residencia se convirtió
botas europeas, pues Ricci no sólo dominaba el en una combinación de tienda de curiosidades,
idioma chino sino que había perfeccionado un museo, universidad y salón académico para el
estilo familiar para sus lectores. No escribía en debate intelectual. Allí, los matemáticos discu-
los términos escolásticos y áridos que había estu- tían textos de la geometría de Euclides traduci-
diado en Roma sino en formas literarias que un dos al chino por Ricci, y visitantes ilustrados
erudito confuciano bien habría podido emplear. examinaban libros, relojes y sextantes. Los astró-
Sus ideas, basadas en los valores judeocristianos, nomos aprendían cómo el astrolabio podía ayudar
eran sin duda nuevas para sus lectores, pero para a calcular los movimientos estelares. Un mapa-
los letrados chinos eran familiares. Deliberada- mundi, en particular, intrigaba a los visitantes
mente Ricci se había abstenido de traducir obras porque los chinos, que prácticamente no tenían
de la literatura europea, para tratar en cambio ningún comercio con otros pueblos, ignoraban
sobre una relación humana básica que se trata en totalmente las demás partes del mundo. Sus ta-
los textos de Confucio. blas cosmográficas llevaban el título de "Descrip-
ción universal del mundo", [pero] reducían su
Ricci invirtió las reglas del juego: en lugar de extensión a sus propias quince provincias, agre-
arrastrar a los potenciales conversos a una extra- gando los nombres de unos pocos reinos de los
ña cultura europea, inició una estrategia radi- cuales habían oído hablar, los cuales, tomados en
calmente nueva de "aculturación", término acu- su totalidad, escasamente igualaban la provincia
ñado por jesuitas posteriores para designar la más pequeña del imperio chino.
estrategia de asimilarse ellos mismos a la cultura
de los pueblos que los recibían. Él fue quien Ricci no había ido a la China para hacer mapas,
cambió, adaptándose a la cultura, los valores y pero aprovechó esa nueva oportunidad de pulir su
las normas de los chinos. Esta vez no era a los imagen —y la de Occidente—, pues los mapas del
conversos a quienes se forzaba a usar la extraña mundo que hacían los chinos no sólo revelaban
ropa; fueron Ricci y los suyos quienes vistieron ignorancia de la geografía mundial sino que reve-
nuevos trajes. "Nos hemos dejado crecer la barba laban también su prejuicio de que, fuera de la
y el cabello hasta las orejas; al mismo tiempo China, no había gran cosa que valiera la pena
hemos adoptado las vestiduras que distinguen a conocer. Ricci trazó un mapa nuevo con los nom-
los literatos, que son de seda púrpura, y el do- bres de los países escritos en caracteres chinos.
bladillo de los mantos y el cuello están bordeados Este primer esfuerzo fue un fracaso y demostró la
de una cinta azul de seda, de poco menos de un dificultad de dejar a un lado la mentalidad euro-
palmo de anchura". ¿Qué dirían en la italiana pea en favor de la aculturación. El mapa de Ricci
Macerata? presentaba el mundo como lo veían los europeos:
con Europa dominando orgullosamente el centro,
Aprovechar la oportunidad el Asia a la derecha y la China relegada a la peri-
feria. Era una ofensa. Los cartógrafos chinos re-
Ni para qué decir que nadie tomó a Ricci por un conocían alguna ignorancia de la geografía mun-
sabio chino a pesar de su nueva vestimenta, pero dial, pero una cosa sí sabían muy bien: que la
el simbolismo de ese gesto lo comprendieron China, el "imperio del medio" en su idioma, era el
todos. Las ropas negras sacerdotales serian un centro del mundo. El mapa de Ricci estaba equi-
símbolo fácil de reconocer instantáneamente en vocado.

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Apuntar alto desde el principio Veinte años tardó Ricci, a partir de su llegada a
Macao, en llegara la ciudad imperial de Beijing.
Ni cojo ni manco, el jesuita se recuperó rápida- Se había estado moviendo constantemente, culti-
mente con la solución más sencilla: reorientó su vando una red de funcionarios bien situados,
perspectiva, como quien hace rotar un globo buscando siempre el patrocinio de algún podero-
terráqueo, y presentó un nuevo mapa. Esta vez la so burócrata para introducirse en la corte impe-
China ocupaba el centro del mundo, exactamente rial.
donde los chinos sabían que debía estar su país.
Ricci fue aun más allá y anotó su planisferio con Al fin, los funcionarios de la corte convinieron en
descripciones explicativas, aunque no exacta- presentar al emperador los regalos de Ricci: esta-
mente lo que un europeo esperaría en un mapa. tuas de la Virgen y de Cristo, dos relojes, un ma-
Por ejemplo, para Roma la explicación decía: "El pamundi, una espineta (instrumento músico pa-
Santo Padre, que es célibe y se entiende única- recido al clavicordio) y dos prismas. Los regalos
mente con la religión católica, reside en Roma. iban acompañados de un mensaje en el cual Ricci
Todos los europeos que están en Roma lo reve- se presentaba como "un religioso sin esposa y sin
rencian". ¿ Todos? Algo habrían tenido que decir hijos, por lo cual no pide ningún favor; que ha-
al respecto los protestantes de las sectas lutera- biendo estudiado astronomía, geografía, cálculo y
na y calvinista, pero podemos disculpar a Ricci matemáticas... tendría mucho gusto en prestar
por juzgar que no era ése el mejor momento para algún servicio al emperador".
complicar su mapa educativo e introducir el gran
drama de la Reforma que en ese tiempo se desa- Los regalos fueron bien elegidos. El emperador
rrollaba en Europa. quedó encantado, especialmente con un reloj de
carillón que daba las horas. Este instrumento se
El cartógrafo, astrónomo y autor tenía un pro- descompuso y hubieron de llamar a Ricci para
grama. Aunque su método fuera oportunista, no que les enseñara a los eunucos del emperador
era aleatorio. Su meta final era una audiencia cómo arreglarlo. Esto fue lo más que pudo acer-
con el emperador de la China. Seguramente abri- carse el jesuita a la anhelada audiencia. Sin em-
gaba la esperanza de dar un golpe maestro si bargo, llegar a Beijing había sido ya de por sí una
convertía al emperador y se servía de la influen- proeza. Un embajador portugués que llegó muy
cia gravitacional del monarca para atraer a mi- cerca, casi un siglo antes que Ricci, fue detenido
llones de súbditos chinos al redil del cristianismo. y remitido en una jaula y bajo guardia armada a
Por absurda que hoy nos parezca esa idea, a Ricci Hong Kong, de donde fue desterrado de la China.
le habría parecido perfectamente lógica. Al fin y No hay dato alguno de ningún europeo que hubie-
al cabo, él procedía de un continente que se ra llegado desde entonces. En sus últimos días
había transformado justamente de ese modo, de Ricci, según se dice, les declaró a sus colegas que
arriba abajo. La Inglaterra católica se volvió súbi- estaban "ante una puerta abierta".
tamente protestante porque así lo resolvió el rey
Enrique VIII. Igual cosa sucedió en todo el conti- Ricci murió tres años después de de Goes. No se
nente europeo con una u otra variación. Para el sabe dónde fue enterrado éste último, pero la
modo de pensar de Ricci, la misma estrategia de tumba de Ricci todavía la pueden encontrar quie-
arriba abajo debía producir iguales resultados en nes visitan a Beijing, Pues fue el primer occiden-
el Asia. tal a quien se otorgó un lote para ser sepultado
en terrenos imperiales.
Aunque no lograra convertir al emperador, con-
fiaba por lo menos en obtener aprobación formal El gobernador de Beijing encargó una lápida en la
o tolerancia tácita de los jesuitas que trabajaban cual hizo grabar los nombres de los amigos pres-
en la China. A pesar del creciente prestigio de tigiosos de Ricci en la China: el ministro de ritos,
Ricci entre los principales funcionarios del go- el ministro de hacienda y varios otros funciona-
bierno, la situación de los jesuitas siguió siendo rios y empleados ministeriales. Su muerte fue
incierta. Gobernadores locales y burócratas im- señalada por la reunión de la comunidad cristiana
buidos de xenofobia podían expulsar en cualquier que él había establecido en Beijing y que ya
momento a los europeos. Ricci dio instrucciones a constaba de 2 000 miembros. Si alguien asistió a
sus colegas para que mantuvieran una posición la muerte de de Goes sería el que rondaba cerca
discreta: nada de ruidosas reuniones callejeras, del lecho mortuorio para apoderarse de sus pocos
de incendiarios sermones sobre las penas del haberes.
infierno ni de vistosas iglesias. Ricci y el puñado
de jesuitas que se le unieron construyeron mo- La vida y las realizaciones extraordinarias de
destas capillas en los terrenos de sus residencias Ricci plantean varios interrogantes: ¿Cómo dio el
privadas. imaginativo salto estratégico de enseñar astro-
nomía a traducir una geometría y tratar de con-
vertir a la China? ¿Qué inspiró la decisión y luego

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

la flexibilidad y confianza en sí mismo para aban- colegios abiertos, los jesuitas avanzaban en el
donar las ropas sacerdotales y los hábitos euro- camino de crear el sistema escolar privado más
peos y adoptar el estilo de vida chino? Estos inte- grande del mundo. En los 40 años trascurridos
rrogantes y otros por el estilo nos llevan a la desde su fundación, la Compañía misma había
esencia misma del liderazgo jesuita y constituyen aumentado de 10 miembros a 5 000.
el meollo de los capítulos siguientes.
Los superiores de los jesuitas se reunieron en
EL MATEMÁTICO Y ASTRÓNOMO Roma para trazar la dirección estratégica que
debía seguir la Compañía. El matemático Clavius
Christopher Clavius ofrece un contraste tajante al expuso su visión de que los jesuitas debían ser
lado de Benedetto de Goes y Matteo Ricci. En su expertos no sólo en teología y filosofía, discipli-
época, eran contados los europeos que se aventu- nas que se esperaba dominara un sacerdote, sino
raban más allá del continente. De Goes y Ricci también en idiomas, matemáticas y ciencias. El
fueron más lejos aún. Cuando los viajes maríti- mundo estaba cambiando y los jesuitas debían
mos que duraban años depositaban al fin a los estar en primera línea y brillar aun en estas dis-
agradecidos y llorosos viajeros en remotos pues- ciplinas menores pero emergentes. Clavius propu-
tos coloniales, casi todos daban por terminadas so establecer cátedras magistrales para poner a
sus andanzas. No así de Goes y Ricci, que siguie- los aprendices jesuitas a la vanguardia de la eru-
ron recorriendo rutas jamás exploradas por los dición europea. Sostuvo que él y sus colegas te-
europeos. Caminaron miles de millas aun después nían que formar a los aprendices
de llegar al Asia, llevando una vida peripatética
que rara vez los dejó en un mismo lugar más de como hombres brillantes y eminentísimos que,
un año o dos. cuando se distribuyan por diversos países y reinos
como joyas resplandecientes, para honra de la
La historia del jesuita alemán Clavius es muy Compañía de Jesús, infundan temor a todos los
distinta. Trabajó en un mismo oficio como profe- enemigos y sean increíble atracción para que los
sor universitario durante 48 años, 46 de ellos en jóvenes acudan a nosotros de todas partes del
la misma institución, el Colegio Romano de los mundo.
jesuitas. Los europeos del siglo XVI rara vez vi-
vían hasta los 48 años, para no hablar de trabajar A algunos de sus colegas puede haberles molesta-
tanto tiempo. La idea de hacer un mismo oficio do esa retórica rimbombante y esa falta de mo-
durante tantos años evoca ciertas imágenes, la destia en un sacerdote, pero la mayoría segura-
mayoría de ellas nada honrosas y pocas aplicables mente estuvo de acuerdo. Y quienes no acepta-
a aventureros como de Goes y Ricci. ban esas ideas lo habrán pensado dos veces antes
de enfrentarse a la poderosa inteligencia de Cla-
Pero la imagen de un cansado y pomposo profesor vius.
que recicla año tras año las notas amarillentas de
sus confieren_ cias tampoco cuadra en el caso de Durante más de 40 años Clavius aplicó su pasión y
Clavius. Una imagen totalmente distinta capta su visión a formar a los aprendices como "hom-
mejor su vida: la de un hombre que observa con bres brillantes y eminentes" en el Colegio Ro-
asombro un eclipse solar. Se cuenta que Clavius mano, es decir, a preparar maestros. El Colegio
presenció un eclipse en 1560 cuando tenía 23 reunió a muchos de los aprendices que más pro-
años y hacía su noviciado, y que esa misma tarde metían en toda Europa; Clavius escogió entre
resolvió cuál sería la ocupación de su vida. Infati- ellos a los más talentosos para darles las clases
gablemente persiguió desde entonces su pasión magistrales de Matemáticas y astronomía. Proba-
por la astronomía y la trasmitió a hombres como blemente uno de ellos fue Ricci, quien estudiaba
Ricci. En efecto, uno de los jesuitas sucesores de esta última ciencia como discípulo de Clavius y
Ricci en Beijing predijo acertadamente un eclipse no tenía ni la menor idea de que su destino era ir
de Sol que ensombreció la capital una tarde de a trabajar en la China; tampoco tenía nadie en
1629, proeza que les mereció a los jesuitas un Europa ni la más remota idea del estado lamen-
nombramiento sin precedentes en el observatorio table en que se encontraban las ciencias aplica-
imperial. das en aquel país, hasta que Ricci viajó allá.

Preparar aprendices para un mundo cambiante Ricci no estudiaba astronomía como parte de un
gran plan de conversión de la China, pues la vi-
Clavius no pudo haber previsto que la astronomía sión de Clavius era a la vez más sencilla y más
iba a ser un día la clave del éxito de los jesuitas extravagante que ese Plan quijotesco de conver-
en la China. Inició su carrera docente en una tir a todo un imperio asiático. Ricci, Clavius y sus
joven Compañía de Jesús que crecía de una ma- gerentes jesuitas no se detuvieron a preocuparse
nera fenomenal al mismo tiempo que afinaba sus de qué podrían servirles las matemáticas superio-
prácticas y sus estrategias. Teniendo ya unos cien res y la astronomía a los futuros sacerdotes. Co-

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mo todos los maestros, Clavius creía que el reto nes indicaran un universo heliocéntrico, la Iglesia
intelectual de por sí hacía de sus talentosos institucional no quería saber nada de eso.
aprendices personas mejores. Tan importantes
como los hechos aprendidos era lo que se ganaba Christopher Clavius pasaba ya de los 70 años
en el proceso mismo de aprender: disciplina, cuando Galileo publicó sus descubrimientos que,
aplicación y voluntad para llevar el estudio de un a pesar de la manera muy cuidadosa como los
problema hasta su culminación; el asombro, la presentó, eran un claro reto a la teoría de que la
curiosidad y la creatividad que engendra ver el Tierra es el centro del universo. Nadie habría
mundo a través de un lente distinto; y la confian- censurado a Clavius si en ese momento hubiera
za que nace de resolver un problema que parecía descansado sobre sus laureles; las ideas de Gali-
insoluble. Aprendices talentosos y bien entrena- leo contrariaban el trabajo de toda su vida, así
dos como Ricci, una vez formados como "hombres que el joven no debía esperar apoyo por ese la-
brillantes y eminentes", encontrarían la manera do. No habría sido difícil para el famoso Clavius
de abrirse camino. acabar de un manotazo con Galileo. Pero lo que
hizo fue llevar a los estudiantes de una clase
Descartar viejas y queridas creencias para adop- magistral de astronomía a la terraza del Colegio
tar nuevas verdades reveladas Romano. Los jesuitas se habían procurado ya
telescopios mejores que el que Clavius había
Clavius no sólo formó hombres eminentes sino utilizado antes en su trabajo, y él y sus alumnos
que él mismo fue uno de ellos. Un joven científi- trataron de duplicar las observaciones de Galileo.
co italiano, Galileo Galilei, quien visitó a Roma Poco después Clavius publicó la última edición de
por primera vez en 1587, solicitó la bendición de su texto de astronomía. Muchos astrónomos se
Clavius, uno de los principales matemáticos de sorprendieron —y muchos religiosos se escandali-
Europa. Clavius quedó muy bien impresionado y zaron— al encontrar allí estas palabras: "Consulte
le dio el apoyo que todo joven académico anhela el confiable librito de Galileo Galilei publicado en
y con el cual Galileo obtuvo su primer puesto Venecia en 1 610 y titulado Sidereus Nuncius".
docente. Clavius lo apoyó a pesar de que proce-
dían de dos mundos distintos; o mejor, de dos Clavius respaldó todos los descubrimientos y
universos diferentes. Los textos de astronomía de cálculos de Galileo (su veredicto de "confiable"
Clavius naturalmente defendían el sistema tole- mantuvo por un tiempo a raya a los críticos de
maico que era el aprobado por la Iglesia católica, Galileo) y fue más lejos aún, tan lejos como se
y según el cual el Sol, la Luna, las estrellas y los podía aventurar: un eclesiástico fiel que hablara
planetas giran alrededor de la Tierra, a la cual ha a favor de la teoría heliocéntrica de Copérnico
honrado Dios al colocarla en el centro del univer- habría sido un hereje. Pero Clavius sabía que el
so. sistema tolemaico que él había defendido toda la
vida estaba condenado al cubo de la basura. Los
Pero Galileo se fue apartando poco a poco del primitivos telescopios que él y Galileo habían
sistema astronómico que Clavius y otros fieles usado habían revelado lo suficiente para acabar
aceptaban sin cuestionar. En los primeros años de con él. Tal vez habría alguna teoría, sin llegar al
1600 había hecho el primer telescopio moderno imposible heliocentrismo, para explicar el univer-
que, aun cuando elemental, tenía poder suficien- so, pero la tolemaica ya no se podía sostener.
te para revelar que Venus mostraba fases muy Con respecto a las observaciones de Galileo, Cla-
parecidas a las de la Luna. Esto sugería que Ve- vius agregaba: "Puesto que las cosas son así, los
nus gira alrededor del Sol, no de la Tierra. Si no, astrónomos deben considerar cómo se pueden
¿cómo explicar las fases de Venus, es decir que disponer los orbes siderales a fin de salvar estos
Venus gira alrededor del Sol pero el Sol y los fenómenos".
otros planetas giran alrededor de la Tierra, en un
loco sistema solar? La teoría de un universo geo- En otras palabras, los hechos son lo que son; los
céntrico sólo se podría sostener si se distorsiona- científicos deben aceptarlos y buscar una teoría
ban las órbitas de los planetas de una manera verosímil para explicarlos.
imposible.
Clavius murió poco después de publicar estos
A pesar de que Galileo era muy cauteloso, se conceptos.
había metido en un campo minado que al fin no
pudo cruzar. Los burócratas de la Iglesia tenían Galileo siguió proponiendo su peligrosa y discuti-
demasiados intereses creados en torno a la idea ble teoría, y tinos 20 años después estaba de
de un universo geocéntrico como para echar pie rodillas ante los inquisidores del Vaticano retrac-
atrás y abandonar esa teoría. Por más que viera tándose de su creencia en un universo heliocén-
Galileo con su telescopio, por más claro que lo trico y jurando que la Tierra no se mueve, a fin
viera y por más naturalmente que sus observacio- de evitar una excomunión y quizás una muerte
prematura a manos del verdugo.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

¿Qué papel habría representado Clavius en el gar lo que posteriormente vino a llamarse el ca-
drama de Galileo si hubiera vivido? Siendo el lendario gregoriano, en honor del papa Gregorio
primer astrónomo de su tiempo, sin duda se ha- XIII.
bría visto envuelto en la controversia. Es difícil
imaginar a un funcionario de la Iglesia defendien- No todo el mundo aceptó inmediatamente el
do a Galileo, dada la inalterable posición militan- nuevo calendario. Los últimos años del 1500 fue-
te de la Iglesia, pero, por otra parte, el texto de ron decididamente una época menos ecuménica
Clavius es un claro testimonio de su honradez que la nuestra. Protestantes y católicos estaban
intelectual y su firme devoción a la verdad. Cómo trabados en interminables, agrias y a veces san-
habría resuelto ese dilema sigue siendo un enig- grientas pugnas en toda la Europa cristiana.
ma que no podemos contestar. ¿Quién podría asegurar que el nuevo calendario
no era algún engañoso artificio jesuítico o papis-
Cómo ayudó Clavius a fijar nuestro horario ta? Aun cuando fuera más exacto, los jefes pro-
testantes no tenían ningún interés en un calenda-
Aunque las ideas astronómicas de Clavius empe- rio recomendado por el papa romano y un mate-
zaban a eclipsarse aun durante su vida, otro logro mático jesuita. La Italia católica lo adoptó de
suyo ha resistido admirablemente el curso de los inmediato, pero la Inglaterra activamente protes-
años. Pocos habrán oído hablar de él, pero todo tante no. Las regiones católicas de los estados
el que consulte el almanaque algo le debe. Antes alemanes lo acogieron, pero no las vecinas regio-
de su tiempo, el ritmo de la vida en Europa era nes protestantes. Durante varios años era un día
regido desde hacía siglos por el calendario ju- en una parte de Alemania y otro día en otra par-
liano, instituido por julio César, pero estaba fa- te.
llando. Las Sagradas Escrituras registran la cruci-
fixión y la resurrección de jesucristo como ocu- Tampoco quedaron contentos todos los católicos.
rridas durante la Pascua judía, que cae el primer Con el fin de reparar el daño acumulado durante
mes de la primavera, razón por la cual la Iglesia más de un milenio por el calendario juliano, la
católica fijó el Domingo de Pascua como el pri- comisión de Clavius hizo que el papa proclamara
mer domingo después de la Primera Luna llena que en el año de 1582 —y afortunadamente sólo
que sigue al equinoccio vernal. Pero por razones en ese año— el día siguiente al 4 de octubre sería
que entonces no se entendían, el equinoccio se el 15 de ese mismo mes. Aun los buenos católicos
estaba atrasando con el transcurso de los siglos y, tenían motivo para refunfuñar, pues creían que
por tanto, lo mismo sucedía con el Domingo de les recortaban casi dos semanas de vida. En me-
Pascua. En el siglo XVI, el Domingo de Pascua iba dio de la confusión causada por el nuevo calenda-
retrogradando lenta pero seguramente hacia la rio, Clavius preparó lo que habría sido la última
Navidad. palabra sobre la materia. Cuando ya habían
muerto todos los demás miembros de la comisión
El papa Gregorio XIII le pidió a Clavius que enca- y el papa Gregorio, el anciano Clavius publicó su
bezara una comisión para estudiar tan enojoso análisis matemático definitivo y las correspon-
problema. ¿Qué le pasaba al calendario? Se averi- dientes pruebas, en 800 páginas, para sustentar
guó que el año solar real era más corto —674 el nuevo calendario.
segundos más corto, para ser exactos— que el
año del calendario juliano. ¿Qué son 674 segun- Con todo, los viejos prejuicios no son fáciles de
dos? Poca cosa en un año, pero acumulados en abandonar. Trascurrieron 200 años antes de que
varios siglos son problemáticos. Se agregaron tres la Gran Bretaña adoptara el calendario grego-
días cada 400 años y el Domingo de Pascua seguía riano (en 1752). Rusia lo adoptó en 1918, una
acercándose a la Navidad. década después de que la confusión de fechas
hizo que sus atletas llegaran con 12 días de retra-
La comisión de Clavius adoptó en gran parte el so a las Olimpiadas de 1908. Los encargados de
método analítico del italiano Aloysius Lilius y su programar reuniones y los fabricantes de almana-
clara y sencilla solución. Lilius, que había muerto ques fueron al fin aliviados de los quebraderos de
poco antes de que se organizara la comisión, cabeza producidos por Calendarios que no coinci-
había propuesto que se contaran como años bi- dían, aunque los fiesteros se vieron privados de
siestos del siglo únicamente los que fueran exac- una maravillosa oportunidad de celebrar dos ve-
tamente divisibles por 400; es decir que el año ces el milenio.
1900 no sería bisiesto pero el año 2000 sí. Esta
sutil recalibración del mecanismo del año bisiesto Los viejos prejuicios ciertamente son duros de
permanece intacta y los cristianos celebran la dejar. Sólo en 1822 la Iglesia autorizó formal-
Pascua en la primavera, sin saber cuánto deben a mente la enseñanza de la teoría heliocéntrica en
Lilius y a Clavius. Clavius se mostró modesto y los países católicos, y apenas en 1992 el papa
políticamente astuto (seguramente no tenía otra Juan Pablo II cerró un capítulo largo tiempo
alternativa) cuando llegó el momento de promul-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

abierto, al ofrecer de manera póstuma a Galileo • Permanecen abiertos a las ideas nuevas aun
las excusas de la Iglesia. en la vejez: a los 73 años Clavius reprodujo cui-
dadosamente las observaciones de Galileo.
UNA MANERA DISTINTA DE PENSAR EN EL LIDE-
RAZGO • Honran la verdad sin egoísmo: Goes reconoció
francamente que no había encontrado un camino
De Goes, Ricci y Clavius: tres modelos increíbles mejor para ir a la China, pese a todos sus esfuer-
de liderazgo. Después de todo, ¿no son los líderes zos personales en la empresa; Clavius apoyó las
quienes dirigen a otras personas? ¿Y no son los observaciones de Galileo, a sabiendas de la ame-
más grandes líderes quienes dirigen a muchísimas naza que planteaban para las teorías que él había
personas? Ninguno de los tres mencionados dirigió defendido toda la vida.
nunca a más de unas pocas. Durante la mayor
parte de su vida de trabajo cada uno se dirigió a • Influyen en los demás con el ejemplo, sus
sí mismo. ideas y su enseñanza: Clavius inspiró a Ricci y
subsiguientes astrónomos en la China, y los tres,
Que es precisamente lo que viene al caso: cada Clavius, de Goes y Ricci, siguen influyendo hoy en
uno se dirigió a sí mismo. No rehuyeron esta ta- los jesuitas.
rea, la primera y la más crucial, a la cual todo
líder tiene que hacer frente. El liderazgo consiste no sólo en hacer una tarea
sino en saber hacerla; para todos los líderes,
Lecciones de liderazgo provenientes de fuentes incluyendo a de Goes, Ricci y Clavius, esto signi-
inesperadas fica influir, prever, perseverar, infundir energía,
innovar y enseñar.
¿Qué hacen los líderes? Un somero estudio de de
Goes, Ricci y Clavius revela en todos ellos ciertas Ciertos supuestos han venido a dominar con el
calidades de liderazgo. Los líderes hacen lo si- tiempo nuestros estereotipos del líder y el lide-
guiente: razgo:

• Están siempre enseñando y aprendiendo: • Que el líder es "quien está encargado": el que
Matteo Ricci dominó el idioma chino y absorbió la maneja una compañía, encabeza un gobierno,
sabiduría de los Cuatro Libros de Confucio, intro- entrena un equipo o manda tropas;
dujo su pensamiento en Europa gracias a su tra-
ducción al italiano y al mismo tiempo enseñó a • Que el liderazgo produce resultados directos
sus maestros mandarines de todo, desde la geo- y que la conducta más activa de un líder produce
metría de Euclides hasta la astronomía y el men- resultados inmediatos; y
saje cristiano.
• Que el liderazgo produce "momentos deter-
• Forman hombres y mujeres "brillantes y emi- minantes": la batalla decisiva, el campeonato
nentes": Christopher Clavius desafió a los estu- deportivo, la nueva estrategia del negocio.
diantes en sus clases magistrales en el Colegio
Romano año tras año durante más de 40. De Goes, Ricci y Clavius definen de una manera
muy distinta quiénes son los líderes y cómo se
• Se vigorizan con la misma ambición de sus desarrollan sus vidas. A pesar de lo exótico de sus
metas heroicas: de Goes recorrió millares de problemas, representan un modelo de liderazgo
millas por el interior desconocido del Asia en aplicable a la vida real que todos vivimos:
busca de un camino a la China; Ricci puso su mira
en una audiencia imperial que no lograron los • La mayoría de las personas no se ven nunca
europeos en tres siglos; y Clavius luchó por tener en el caso de tener que motivar ejércitos o subal-
un grupo de talentos sin precedentes distribuidos ternos; nos enfrentamos al problema más prosai-
por el mundo. co de de Goes: motivarnos a nosotros mismos
para hacer largos viajes que a veces poco prome-
• Son innovadores y atacan los problemas de ten.
maneras que sus antecesores no imaginaron ja-
más: Ricci ideó una original estrategia para pro- • Rara vez se desenvuelve la vida según un plan
pagar el mensaje cristiano: la traducción de tex- estratégico preconcebido; el liderazgo es más
tos de geometría y la refacción del mapamundi. bien improvisado. Los problemas se presentan,
como se le presentaron a Ricci en la desconocida
• Se dedican a la excelencia: Clavius produjo China, de una manera sorpresiva. No vienen con
laboriosamente, en 800 páginas, una prueba ma- un manual de liderazgo ni se ajustan a un plan de
temática para sustentar su reforma del calenda- vida, y debemos apelar a nuestro ingenio y sabi-
rio. duría acumulada.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

• A diferencia del general que conduce a la yectoria ascendente si identifican y atacan sus
batalla o el entrenador que dirige a su equipo, debilidades.
pocos experimentan un dramático momento de-
terminante. Nuestros "momentos" son más bien IA quienes han identificado qué los mueve a com-
un patrón de vida tachonado de oportunidades prometerse de todo corazón no les cuesta trabajo
ordinarias de producir sutiles diferencias: las mantenerse motivados. En estas afirmaciones no
enseñanzas que Clavius impartió a centenares y hay nada nuevo, y sin embargo, aunque son ob-
centenares de novicios jesuitas que pasaron por vias, pocas personas hacen la inversión personal
su salón de clase a lo largo de 48 años. para beneficiarse de ellas.

• Y como de Goes y Ricci y Clavius, pocos po- Muchas personas invierten tiempo y dinero para
demos discernir el impacto de nuestro liderazgo adquirir las credenciales y destrezas profesiona-
en el mundo con la claridad y certeza de una bola les necesarias para el éxito. Los líderes invierten
de billar que golpea a otra. Tenemos que conten- igualmente en sus destrezas humanas, en su ca-
tarnos no con resultados manifiestos sino con la pacidad de conducir. Un viaje introspectivo, ya
mera convicción personal de que nuestros actos, sea que se haga de una vez o en un largo período
decisiones y opciones tienen valor. de tiempo, sienta los cimientos del éxito. Este
viaje comprende:
Una compañía típica tiene relativamente pocos
líderes, todos en posiciones de autoridad e in- • Apreciarse a sí mismo como persona de talen-
fluencia. Los jesuitas crearon una compañía en la to;
cual todos los empleados eran líderes. En la com-
pañía típica todos vuelven los ojos a sus pocos • Identificar fallas personales que impiden la
líderes en los momentos determinantes; en la realización de todo el potencial, especialmente
Compañía de Jesús se miraban en el espejo. las debilidades que se manifiestan como tenden-
Además entendían que todo momento —no sólo cias habituales;
los determinantes— era una oportunidad de pro-
ducir un impacto, de hacer una vida de liderazgo. • Expresar metas y aspiraciones personalmente
motivadoras, sin contentarse con ir a la deriva
Todos son líderes y todos pueden dirigir constan- sino con vivir de acuerdo con el propio sentido de
temente. En raras ocasiones los momentos de magis;
liderazgo son dramáticos y obvios; más a menudo
son sutiles oportunidades que, tomadas en su • Determinar qué representa uno, qué influen-
conjunto, pueden formar una vida de positiva cia quiere tener;
influencia. Y si esto es así, se sigue que el lide-
razgo más inspirado y motivado tiene que ser • Desarrollar una visión general que lo guíe en
autoiniciado y autodirigido. En los capítulos si- el trato con los demás; y
guientes se explora la visión jesuítica del lideraz-
go y cómo les ayudó a mantener una trayectoria • Adquirir el hábito de actualizarse con regula-
de casi quinientos años de éxitos. ridad, en efecto diariamente, en todo lo anterior.

Quienes adquieren esta serie de destrezas perso-


nales se hacen mucho más capaces de adelantar
CAPÍTULO 5 una acción comprometida, enérgica. Imagínese el
poder colectivo de millares de personas que po-
sean estas destrezas personales. Por eso, Vladi-
"Ordenar su propia vida" mir Lenin, que no era amigo de los jesuitas —ni
de ningún creyente en alguna religión— envidiaba
al equipo de Loyola; se cuenta que una vez dijo
El conocimiento de sí mismo como que si sólo tuviera una docena de cuadros tan
base del liderazgo talentosos y dedicados como los jesuitas, su mo-
vimiento comunista barrería el mundo.
Quien sabe lo que quiere puede buscarlo enérgi-
camente. Nadie llega por accidente a ser un gran Por fortuna todo el mundo posee la capacidad de
maestro, padre, violinista o ejecutivo de una cultivar las destrezas del liderazgo si hace la
corporación. inversión introspectiva que las desarrolla. Nadie
que carezca de habilidades técnicas sería tan
Sólo quienes conocen sus debilidades pueden ingenuo de entrar a una empresa creyendo que
enfrentarse a ellas o incluso superarlas. Los eje- va a tener éxito: ¿quién se imagina que puede ser
cutivos cuya carrera se estanca por falta de con- un buen contador sin saber de contabilidad, o un
fianza en sí mismos sólo pueden reanudar su tra- buen abogado sin haber estudiado derecho? Sin

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embargo, somos tan ingenuos que creemos que va del mundo. En seguida viene el vigorizante
los que no se conocen a sí mismos —sus virtudes, hábito diario de actualizar y profundizar el cono-
debilidades, valores y visión del mundo— pueden cimiento de sí mismo, al mismo tiempo que uno
a la larga alcanzar éxito. A medida que el mundo se sumerge en un mundo en permanente evolu-
se hace más complejo y cambia más que el loco ción.
ambiente del siglo XVI, se hace más claro que
sólo quienes tienen una capacidad hondamente UNA COMPAÑÍA DE DIEZ HOMBRES SIN PLAN:
arraigada de aprendizaje continuo tienen posibi-
lidad de sobrenadar en el oleaje del cambio. LOS COMIENZOS DEL CRECIMIENTO DE LOS JESUI-
Joseph Badaracco, profesor en la Escuela de Ne- TAS
gocios de Harvard, escribe sobre la importancia
del hábito de la autorreflexión. Después de en- Los jesuitas se esforzaban por mantenerse a la
trevistar a líderes corporativos para entender par con su éxito desbordante. La Compañía de
cómo manejaron felizmente las crisis o momen- diez hombres sin plan fundada en 1540 se había
tos determinantes en sus compañías, Badaracco centuplicado en quince años, y Loyola se vio a la
concluye: cabeza de un contingente de mil hombres disper-
sos por docenas de avanzadas en cuatro continen-
Pueden hacer una pausa en las tareas gerenciales tes.
que consumen su tiempo y emprender un proceso
de indagación interior — un proceso que más Jesuitas emprendedores olían las oportunidades
comúnmente se realiza de carrera y no en un en lugares que pocos europeos conocían o habían
tranquilo aislamiento. Pueden ahondar más allá visitado, lugares que hoy son Japón, Brasil, Etio-
de la agitada superficie de su vida cotidiana y pía, Madagascar, Sri Lanka, Malasia y demás. El
reconcentrarse en sus valores y principios bási- rey Juan III de Portugal se enteraba más acerca
cos. Una vez revelados, esos valores y principios de su imperio colonial por los jesuitas que por sus
renuevan su sentido de propósito en el trabajo y propios cortesanos, exploradores o diplomáticos.
actúan a modo de trampolín para la acción Mientras que éstos se quedaban en la relativa
pragmática y políticamente astuta. Repitiendo el seguridad de las factorías establecidas en el lito-
proceso una y otra vez durante su vida de traba- ral, los jesuitas se mezclaban con las comunida-
jo, esos ejecutivos logran plasmar una auténtica des del interior y se constituían en embajadores
y recia identidad basada en su propia compren- ante las cortes reales.
sión de qué es lo correcto. Y de esta manera
empiezan a hacer la transición de gerentes a No menos aventurera, aunque sí con mejor suer-
líderes. te, fue la acción de la Compañía en su propio
terreno, o sea en Europa. Más de 30 colegios
Si el conocimiento de sí mismo es crucial para el jesuitas funcionaban en el continente para la
éxito del líder, como lo han sostenido Loyola, época en que murió San Ignacio, progreso nada
Peter Drucker, Daniel Goleman, Badaracco y despreciable para una compañía que 12 años
otros, tenemos que revisar nuestras ideas sobre atrás no había abierto ni manejado nunca una
el liderazgo y cómo ayudamos a los líderes a escuela. Las operaciones en Europa no se limita-
desarrollarse. En primer lugar, nadie puede hacer ron a establecer instituciones de educación supe-
que otro se conozca a sí mismo, de modo que los rior. Los funcionarios de la Iglesia reclutaban
líderes tienen que hacerse ellos mismos. Sólo yo jesuitas bien preparados y de talento para ayudar
puedo reunir la voluntad, el valor y la honradez en la contrarreforma, fortalecer a las congrega-
para examinarme a mí mismo. Otros —maestros, ciones vacilantes o volver a captar comunidades
gerentes, amigos, padres y mentores— ayudan, que ya se habían pasado al protestantismo en
por supuesto, pero más bien desempeñan un pa- Europa central y septentrional.
pel como el de "director" en el instrumento clave
de Loyola para conocerse a sí mismo: los ejerci- A medida que los triunfos de los jesuitas atraían
cios espirituales. La función del director es "seña- más clientes y aumentaba la demanda de sus
lar, como con el dedo, la veta de la mina para servicios, sus oportunidades superaron los recur-
que cada uno la excave por sí mismo". sos. Un jesuita describía así su abrumadora carga
de trabajo: "Nunca me puedo retirar antes de la
Señalar la veta para que otros la excaven: los medianoche. Algunas mañanas encuentro que han
hijos, los empleados, los compañeros de trabajo, escalado los muros y se han instalado dentro de
los amigos. Pero primero hay que tomar la deci- mi casa, esperándome". Los fundadores estarían
sión de perseguir toda la vida la meta de cono- sin duda encantados Con la notoriedad y el éxito,
cerse a sí mismo. Todo liderazgo empieza por el superiores a sus mayores esperanzas, pero ese
liderazgo de sí mismo. Lo primero son las bases: mismo éxito les planteó el crónico dolor de cabe-
las metas y los valores, el conocimiento de las za de la dotación de personal. Olas de jesuitas se
propias fortalezas y debilidades, y una perspecti- dispersaban por todo el mundo para establecer

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

cabezas de playa e inevitablemente volvían los economía" de la Internet, de rápido crecimiento


ojos a la sede en solicitud de refuerzos. En Roma, pero, como se vio luego, mal concebidas, dispu-
Loyola se devanaba los sesos con la ecuación de taban a los negocios de la "vieja economía" el
personal que no se podía resolver. escaso número de trabajadores calificados. La
prensa comercial inventó una frase para describir
La paciencia se agotaba. Jerome Domenech segu- esa crisis: "la guerra por el talento". Y aunque
ramente esperaba una rápida respuesta cuando le incontables restos de compañías en línea, antes
escribió a Loyola quejándose de la falta de per- tan alabadas, afean el panorama económico, su
sonal, puesto que su operación en Sicilia era una desaparición no ha traído un armisticio en esa
vitrina de exhibición: la primera escuela jesuita guerra.
que se abría para estudiantes laicos. La respuesta
de Roma sí fue rápida, pero en vez de anunciarle Ya no son sólo las principiantes de rápido creci-
que le enviaban ayuda, Domenech se enteró de miento como la Compañía de Jesús en sus co-
que sus quejas estuvieron a punto de costarle su mienzos o las puntocom de nuestros días las que
empleo. El secretario de Loyola le decía: "Si luchan por encontrar talentos.
nuestro padre [es decir, Loyola] no se viera im-
pedido por ciertas consideraciones, le demostra- El reciente malestar económico puede hacer que
ría de una manera mucho más efectiva a vuestra la "guerra por el talento" parezca una idea tras-
reverencia cuánto le han disgustado sus quejas, nochada, pues las empresas de hoy parecen ha-
que reflejan descrédito para él, puesto que tam- ber logrado el tope de candidatos bien califica-
bién vuestra reverencia critica en público sus dos. En los Estados Unidos, el exiguo índice de
nombramientos como desacertados". Yen segui- natalidad presagia una escasez a largo plazo de
da, sin que Domenech se lo hubiera pedido, el personal de calidad que afectará a las compañías
secretario pasaba a enumerar los problemas de en toda clase de industrias. Por ejemplo, la po-
personal que asediaban a Loyola en Italia: blación económicamente activa alimentada por la
generación de posguerra creció a razón de 2,3 %
Vuestra paternidad no ve (y esto es aun más sor- anual de 1975 a 1990; pero de ese año a 2005
prendente) que nuestro padre está obligado a ver habrá crecido sólo el 1,2 % al año, que es la tasa
por el bien universal, así que además de darle más baja desde 1930. El sector más productivo de
hombres suficientes para realizar la labor que la población, que es el de trabajadores de 35 a
vuestra reverencia ha emprendido, él debe tener 44 años de edad, va a disminuir aproximadamen-
en cuenta a otros para quienes Nuestro Señor te en un 15% entre 2000 y 2015. Y si para la eco-
quiere servirse de nuestra Compañía y sus miem- nomía estadounidense estas proyecciones estadís-
bros. El colegio de Venecia tiene un solo sacerdo- ticas son preocupantes, las perspectivas en otras
te que no tiene conocimientos de filosofía ni partes son peores aún. En los primeros 20 años
teología; el de Padua tiene dos que poco entien- del nuevo milenio, la población trabajadora total
den de literatura; el de Medina tiene dos que son disminuirá en cuatro de las diez economías más
apenas regulares en latín y son aún muy jóvenes. grandes del mundo: el Japón, Alemania, el Reino
Unido y Francia.
Domenech no fue el único jesuita insatisfecho, ni
fue el único que metiera el brazo en el avispero Los empleadores no pueden hacer mucho por
para pedir ayuda. El holandés Peter Canisius co- reforzar el lado de la oferta de esta ecuación:
mandaba las filas de la contrarreforma en el nor- quienes en 2015 van a constituir el sector entre
te de Europa, labor muy visible y crítica tanto los 35 y los 44 años ya nacieron. Es muy tarde
para el Vaticano como para los jesuitas. Sin em- para producir más. Políticas más liberales de
bargo, incluso él hubo de suplicar que le manda- inmigración sólo podrían cerrar una pequeña
ran refuerzos; y lo mismo que su colega en Sici- parte del déficit.
lia, se llevó su buen rapapolvo: "No debe su pa-
ternidad ser tan persistente en pedirnos un nuevo Los consultores de administración ya se han acos-
ayudante a todas horas del día. No somos ricos en tumbrados a guiar a los emprendedores que cre-
maestros experimentados". cen rápidamente a sortear estas deficiencias, y
habrían aconsejado también a Loyola y sus atri-
UN PROBLEMA COMÚN AYER Y HOY bulados colegas hacer un reclutamiento más am-
plio, enrolar gente tan activamente como fuera
El problema de los jesuitas nos es familiar. Com- posible y preparar en menos tiempo a los novicios
pañías de gran éxito y rápido crecimiento en- para mandarlos al terreno. Los consultores les
cuentran inevitablemente dificultades para con- habrían dicho a los jesuitas que sus problemas de
seguir el personal que necesitan. A fines de la personal eran en realidad un buen síntoma, el
década de 1990, el panorama económico ofrecía subproducto natural del impulso empresarial que
más puestos de trabajo que personas preparadas proviene de su ventaja de ser los primeros. Los
para desempeñarlos. Las compañías de la "nueva jesuitas dominaban el nuevo mercado de la edu-

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cación porque sus competidores todavía no se Doce años después de la muerte de Loyola, el
habían organizado para aprovechar las oportuni- tercer general de los jesuitas, Francis Borgia,
dades. Más que todo, debían defender y ampliar cerraba escuelas selectivamente porque temía
la dominante participación de mercado que ya que la base de talentos se estaba dispersando
tenían y mantener a raya a los competidores. demasiado. Y el quinto general, Claudio Acquavi-
va, negó más de 150 solicitudes de abrir nuevas
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL PERSONAL escuelas. No sabemos qué les habrían aconsejado
a estos generales jesuitas los consultores en ad-
Si el problema de los jesuitas no es único en la ministración del siglo XVII, si los hubiera habido;
historia de las compañías, tal vez sí lo sea su hoy les habrían advertido que se estaban expo-
reacción. Unos cuantos de los subalternos de niendo a perder su "ventaja de ser los primeros".
Loyola mostraron un espíritu que les habría valido Pero el liderazgo jesuita no se inmutó. Lejos de
un lucrativo puesto de consultores si hubieran asustarse porque se perdían algunas oportunida-
vivido unos pocos siglos más tarde. En sus juntas des, reforzaron su dedicación al desarrollo perso-
analizaron el problema, discutieron y formularon nal: dieron a los gerentes jesuitas locales instruc-
18 tácticas de enganche, que incluyeron en un ciones de que por ningún motivo se podían sacri-
proyecto de las Constituciones jesuitas que some- ficar los ejercicios espirituales por el afán de
tieron a la aprobación de Loyola. Éste las devol- mandar gente al terreno.
vió con un rudo comentario garrapateado al mar-
gen de las propuestas: "Suprimirlas todas o dejar A primera vista esa estrategia parece contrapro-
unas pocas, pero que siempre siga siendo muy ducente, pues ya estaban cortos de personal. Se
difícil entrar [a la orden jesuita]". diría que Loyola y quienes le siguieron debían
haberse concentrado en atraer más postulantes
¿Sería que el prior estaba de mal humor ese día? en lugar de hacer más rígidos los requisitos de
Nada de eso. Su rechazo de las técnicas que le entrada. Al rechazar oportunidades y dilatar el
proponían no fue una aberración. En realidad, adiestramiento, lo que hacían era perder el im-
aunque dirigía una empresa que crecía más rápi- pulso de la compañía.
damente que el personal para manejar las nuevas
oportunidades, Loyola no quería admitir gente en Pero lo que resultó no fue una pérdida de impul-
la Compañía con excesiva liberalidad. Acelerar el so. Los miembros pasaron de 10 en 1540 a 1 000
alistamiento de postulantes no le preocupaba. Un en 1556, año en que murió Loyola, y a más de 5
colega recordaba haberle oído decir que "si algo 000 en 1580. El primer colegio jesuita se había
lo hacía desear seguir viviendo... era poder hacer abierto en 1548; más de 30 estaban en pleno
más estricta la admisión a la Compañía". funcionamiento a la muerte de Loyola y más de
200 se establecieron antes de que terminara el
De modo que el proceso de selección se hizo más siglo. En efecto, nada de contraproducente tenía
estricto aún. ¿Se abrevió el entrenamiento a nivel la estrategia jesuita. En el léxico de nuestros
de ingreso para apresurar el envío de los alista- consultores en administración figura mucho la
dos a los lugares donde tanto se necesitaban en "ventaja de ser los primeros", pero también el
todo el mundo? Eso jamás. Los novicios se some- "crecimiento sostenible". Muchas empresas han
tían a una orientación más larga y rigurosa que quebrado por no poder sostener su crecimiento.
los de cualquier otra orden religiosa o empresa Los clientes en línea del siglo XXI, encantados con
comercial. En otras religiones, los recién ingresa- la promesa de que podrían hacer por computador
dos por lo general se preparaban para el sacerdo- sus compras de fin de año, se desencantaron con
cio en un año de intensa enseñanza de las reglas, los vendedores por la Internet que no habían
prácticas y estilo de vida de su orden, bajo la previsto la necesidad de entregar los pedidos
tutela de un superior experimentado; entre los antes de la mañana de Navidad. La mayoría de
jesuitas los postulantes se sometían a un entre- esas superambiciosas compañías en línea no vi-
namiento espiritual que duraba el doble y, ade- vieron para ver una segunda Nochebuena.
más, después de pasar años trabajando en el
terreno, tenían que regresar a la sede para ser Los líderes jesuitas reconocieron que el gran éxi-
sometidos a un año más de desarrollo profesional to de su compañía era resultado directo de un
y para hacer examen de conciencia en mitad de servicio de la más alta calidad. Municipios de
su carrera. Oficialmente la compañía llamaba toda Europa los inundaban con solicitudes de que
esto la tercera probación, pero los primeros je- abrieran escuelas, y la inundación probablemente
suitas también lo llamaban la escuela del afecto. seguiría mientras la reputación de la compañía
permaneciera intacta. La misma dinámica explica
Como cualquier consultor lo habría advertido, la su éxito para atraer postulantes: su reputación de
selectividad en el enganche y el largo adiestra- selectividad, altas normas y notables resultados
miento causaban inevitablemente un cuello de eran precisamente lo que atraía a los jóvenes de
botella en la tarea de reforzar las operaciones. talento. Los jesuitas seguramente habrían conse-

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guido más aspirantes en corto tiempo si bajaban al principiante a aguas profundas. Los superiores
su estándar, pero esa táctica habría perjudicado mandaban a los jóvenes jesuitas a hacer un viaje
su capacidad de atraer a la larga a los jóvenes marítimo de dos años, confiando en que cada uno
que realmente querían atraer, los que llamaban aprendería las destrezas necesarias para su tra-
aptissimi, voz latina con la cual designaban a lo bajo: conocimiento del idioma, asimilación a una
mejor de lo mejor en materia de talentos en cultura extraña y, en caso de necesidad, hasta la
Europa y más allá. Al frenar un crecimiento capacidad de operar un astrolabio, levantar un
desorbitado y rechazar las tácticas de pescar mapa o construir un cañón. El viajero no llevaba
cualquier cosa, mantuvieron su reputación y su consigo manuales técnicos para hacer frente a
empinada trayectoria de crecimiento. Paradóji- cualquier contingencia potencial. Llevaba, sí, la
camente, siguieron creciendo rápidamente por- más importante de todas las destrezas para so-
que no crecían con excesiva rapidez. bresalir en ambientes extraños: el conocimiento
de sí mismo.
La historia de los jesuitas, que ya va para los 500
años, habría sido muy instructiva para inconta- Cuatrocientos cincuenta años después, el conti-
bles emprendedores de rápido crecimiento que se nuo énfasis puesto por los jesuitas en el conoci-
estrellaron y se quemaron de manera espectacu- miento de sí mismos encuentra validación en
lar después de una meteórica explosión de exage- todas partes. Es cierto que sería difícil encontrar
rado crecimiento. Pero, ¿qué tiene que ver todo un informe anual de una sociedad anónima que
esto con el conocerse a sí mismo, primer princi- ensalce el conocimiento de sí mismo con el mis-
pio del liderazgo jesuita y tema de este capítulo? mo orgullo que se reserva para una alta relación
precio-utilidades. Pero ya empiezan los académi-
Muchísimo. cos a señalar el fuerte vínculo entre el conoci-
miento de sí mismo y el éxito.
EL VÍNCULO ENTRE EL CONOCIMIENTO DE SÍ MIS-
MO Y EL ÉXITO Peter Drucker ha sido un precursor en estudios
sobre administración y liderazgo en los últimos 30
Ni Loyola ni sus sucesores se sentaron jamás a años. Ha escrito de manera convincente sobre las
discurrir sobre la ventaja de ser los primeros ni ramificaciones de nuestra cambiante economía,
sobre el crecimiento sostenible. Se preocupaban en especial sobre el desplazamiento hacia la
sin duda por preservar el futuro de su compañía y "economía del conocimiento" impulsado por la
aprovechar las muchas oportunidades que veían a tecnología. No hace muchos años, el trabajo de
su alrededor, pero todo indica que no se concen- la mayoría de las personas implicaba seguir órde-
traban en grandiosas estrategias para toda la nes y realizar las tareas que se les asignaban. Los
compañía sino en la sencilla estrategia de mode- jefes parcelaban las tareas y éstas encajaban en
lar jesuitas de calidad, uno por uno, lo que hoy una rutina ordenada y previsible de la corpora-
llamaríamos modelar líderes. ción. Hoy no es así. Hoy los puestos de trabajo se
han vuelto en gran medida autodirigidos y el cua-
El último proyecto de Loyola fue traducir la visión dro general no es nada previsible. Hay menos
jesuita en una robustísima serie de reglas y pro- supervisores que den instrucciones. Muchas ve-
cedimientos para gobernar a la joven Compañía. ces, las compañías, continuamente y sin contem-
El resultado fue una obra de 250 páginas llamada placiones, han eliminado niveles jerárquicos y
Las Constituciones, cuyas dos terceras partes han prescindido de mandos medios, en busca de
están ocupadas por las guías para escoger y en- eficiencia. Los gerentes de nivel intermedio que
trenar novicios; todo lo demás, concerniente a la sobreviven son responsables por un tramo de
vida jesuita, está contenido en unas 80 páginas: control más amplio: están demasiado ocupados
reglas de trabajo, métodos de gobierno, criterios para supervisar detalladamente a sus subalter-
para elegir jefes, guías para entrar en nuevos nos. La mayoría de los empleados de oficina ac-
negocios, etc. Es de suponer que no fue que a túan por su cuenta casi todo el tiempo y asignan
Loyola se le acabaran las fuerzas cuando terminó prioridades independientemente a sus diversas
la sección sobre entrenamiento; el mensaje im- responsabilidades. Además, en un mercado más
plícito en la disparidad de los textos citados es competitivo y cambiante, las compañías tienen
obvio: que el éxito continuo depende de conver- que reaccionar con mayor rapidez y urgencia, lo
tir a los novicios en líderes. Resuelto ese proble- cual ha descentralizado más aún la toma de deci-
ma, esos mismos líderes resolverán todos los de- siones. En el actual ambiente de los negocios,
más. "quien vacila está perdido". Empleados que antes
habrían podido ser reprendidos por no consultar
Para los jesuitas la formación de líderes tenía una decisión con su superior antes de tomarla,
poco que ver con el desarrollo de habilidades hoy son penalizados por no mostrar suficiente
técnicas o vocacionales. Ellos creían en el adies- iniciativa.
tramiento en servicio, que con frecuencia lanza

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Drucker destaca las implicaciones humanas de aprendizaje y la seguridad en la toma de decisio-


este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores nes.
en tal ambiente? Destrezas que en un tiempo
fueron críticas únicamente para los altos ejecuti- Daniel Goleman ha realizado una extensa investi-
vos han pasado a ser indispensables para todos. gación en el campo gerencial del conocimiento
Ya nadie puede triunfar —ni siquiera sobrevivir— de sí mismo, y como resultado ha escrito dos
con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día éxitos de librería: Emotional Intelligence y Wor-
más dueño de sí mismo y toma las decisiones de king with Emotional Intelligence. Goleman ha
manera autónoma. Con el paso acelerado del estudiado en particular cómo algunos altos ejecu-
cambio, las funciones y las tareas evolucionan tivos han triunfado mientras que otros han fraca-
constantemente, de modo que es necesario for- sado.
mar nuevos juicios y aprender por el camino.
Sabemos lo que esperamos que hagan estos líde-
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quie- res: señalar una dirección y establecer una vi-
nes tienen capacidad para aprender, innovar, sión; motivar equipos para realizar metas; sobre-
asumir la responsabilidad de sus actos y correr ponerse a los obstáculos y producir cambio para
riesgos. Estas características no son como las mejorar. Las compañías generalmente tienen
destrezas técnicas que requiere un abogado, un procedimientos para identificar los empleados
contador o un vendedor. Nacen de la compren- inteligentes, talentosos y ambiciosos con poten-
sión de sí mismo, no del entrenamiento vocacio- cial para asumir funciones de liderazgo. Pero esos
nal. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Busi- métodos de selección no siempre funcionan bien.
ness Review, en este nuevo ambiente, "las carre- Muchas estrellas que prometen se destruyen a sí
ras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan mismas, sin realizar jamás su temprano poten-
cuando las personas están preparadas para las cial. Nadie entiende en realidad por qué algunos
oportunidades porque conocen sus fortalezas, su individuos de talento triunfan mientras que otros
método de trabajo y sus valores". Claro está que se estrellan y se queman, por qué el primero de
en ningún oficio se puede tener éxito si se carece la clase rara vez es el primero en la vida, ni por
de las destrezas técnicas necesarias, pero mien- qué el brillante joven gerente no llega a director
tras que esas destrezas por sí solas pueden haber ejecutivo. Goleman ha enfocado su investigación
constituido una fórmula del éxito, hoy los em- en este rompecabezas, y sus percepciones no sólo
pleados tienen también que ser capaces de eva- tienen validez en el mundo de los altos ejecuti-
luar sus fortalezas y debilidades y cómo los capa- vos.
cita su estilo de trabajo para un ambiente que
cambia rápida y constantemente. En otras pala- Cuanto más alto sea el cargo del individuo dentro
bras, tienen que conocerse a sí mismos. Drucker de la empresa, tanto menos críticas para el éxito
destaca a dos de los mejores practicantes de son las destrezas intelectuales y técnicas en
estas habilidades y ofrece su propia evaluación, comparación con el grupo de habilidades que
tal vez generosa, de cómo el conocimiento de sí Goleman denomina "inteligencia emocional".
mismos sirvió a sus compañías: "Cuando comparé a los rendidores estrella en
altos cargos de liderazgo con los que apenas bor-
Juan Calvino e Ignacio de Loyola incorporaron dean el promedio, encontré que casi el 90 % de la
una permanente evaluación de sí mismos en la diferencia entre unos y otros se podía atribuir a
práctica de sus seguidores. En efecto, la firme factores de inteligencia emocional más que a
concentración en el rendimiento y los resultados habilidades cognitivas". ¿Y qué es la "inteligencia
que este hábito produce explican por qué las emocional"? Tal como la entiende Goleman, com-
instituciones que estos dos hombres fundaron, la prende cinco competencias básicas:
Iglesia calvinista y la Compañía de Jesús, llegaron
a dominar a Europa en el curso de 30 años. Conocimiento de sí mismo: la capacidad de reco-
nocer y entender los propios estados de ánimo,
Si bien algunos historiadores pueden discutir la emociones y motivos.
afirmación de que los jesuitas y los calvinistas
dominaron a Europa en 30 años, menos discutible Autodirección: la capacidad de controlar o cam-
es la tesis básica de Drucker. La rapidez del cam- biar la dirección de impulsos y estados de ánimo
bio social y corporativo se está acelerando y los perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y
individuos, tanto en su vida personal como en la a pensar antes de actuar.
profesional, se ven obligados a tomar más deci-
siones y más rápidamente, con menos orienta- Motivación: la pasión del trabajo por motivos
ción, información incompleta y pocos anteceden- distintos del dinero o la posición.
tes pertinentes. Moverse con acierto en un pano-
rama tan variable pone a prueba la confianza de Empatía: la habilidad de entender la conforma-
uno en si mismo, su buen juicio, su capacidad de ción emocional de otras personas.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Destreza social: la pericia en el manejo de rela- • Una perspectiva mundial integrada, una vi-
ciones y la creación de redes de comunicación, la sión y un sistema de valores;
habilidad para encontrar un terreno común y
crear un buen entendimiento. • Un profundo respeto por el prójimo y por
toda la creación;
Repasemos la lista. ¿Cuántas compañías entrevis-
tan a los candidatos teniendo en cuenta estos • Un aprecio por sí mismo como un ser querido
criterios? ¿Cuántas tratan de desarrollar esas e importante;
características en sus empleados? Y cuando iden-
tifican "futuros líderes", ¿cuántas se basan en • La habilidad de desconectar las distracciones
estas destrezas humanas? diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer
esto a diario; y
Las respuestas a estas preguntas, por lo menos
hasta hace poco, eran ninguna, ninguna y ningu- • Un método para considerar las alternativas y
na. Podemos derivar una obvia conclusión del tomar las decisiones.
trabajo de Goleman: ésa es la razón de que las
compañías obtengan resultados errátiles en la A la mayoría de los gerentes le encantaría con-
selección y formación de líderes: casi siempre tratar candidatos que demostraran poseer estas
están buscando destrezas que no son las que se seis credenciales. El problema es que éstas no
necesitan. Las estrellas nacientes en las corpora- aparecen en los currícula vitae y que no sabemos
ciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, cómo averiguarlas en las entrevistas. Tampoco
pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Y creemos que inculcarlas sea función de la com-
buscar líderes dotados de cualidades que no vie- pañía. Señalar que la falta de conocimiento de sí
nen al caso es dar palos de ciego. Es como esco- mismo está perjudicando la carrera de un impul-
ger futuros cantantes de ópera mediante el exa- sivo gerente está muy bien para la evaluación
men de su habilidad para el golf. anual de rendimiento, pero, ¿debemos mostrarle
a ese mismo gerente un camino hacia un mejor
Por lo menos una compañía sí buscó potencial de conocimiento de sí mismo? Eso es lo que hacen
inteligencia emocional en los candidatos y, lo que los grupos de autoayuda, no las compañías.
es más importante aún, formuló un programa
para engendrarla en los novicios. Así lo ha venido El resultado de esta infortunada actitud está a la
haciendo desde hace más de 450 años. Lo que vista: la mayor parte de las empresas grandes
hemos llamado examen de conciencia de los je- tienen antecedentes muy pobres en lo tocante a
suitas coincide muy bien con la idea de inteligen- identificar futuros líderes. Jóvenes que mucho
cia emocional de Goleman. Tanto los jesuitas prometen son ungidos y a la vuelta de poco tiem-
como Goleman querían identificar las caracterís- po su carrera se descarrila o se estanca, raras
ticas personales indispensables para un buen veces por falta de inteligencia o de conocimien-
liderazgo. tos técnicos (que son lo que los hace surgir), sino
porque nunca entienden sus debilidades y por
El resumen de cinco puntos de Goleman define en tanto no pueden remediarlas. O nunca adquieren
gran parte el "qué", las conductas básicas y ca- la destreza de aprender de la experiencia, apro-
racterísticas personales de quienes poseen inteli- vechar nueva información y rectificar el rumbo.
gencia emocional. El método jesuita va un paso
más allá al identificar no sólo el "qué" sino tam- Tal desperdicio de talentos era inaceptable para
bién el "cómo": un programa para crear esas habi- Loyola. Ya de suyo era difícil encontrar aptissimi.
lidades. Centrales e irremplazables en el proceso En lugar de sólo desear que los jóvenes inteligen-
eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita tes poseyeran las destrezas humanas indispensa-
salía de sus 30 días de inmersión en el programa bles para tener éxito a largo plazo, él tenía sufi-
con valiosas aptitudes personales, incluyendo: ciente confianza en la naturaleza humana para
creer que esas destrezas se podían adquirir. Y
• La capacidad de reflexionar sistemáticamen- tenía un procedimiento revolucionario para hacer
te sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que que así sucediera.
se manifiestan como tendencias habituales;

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CAPÍTULO 6 a sí mismos "los hombres de los ejercicios", cele-


brando implícitamente la camaradería que nace
de su común campamento para reclutas espiritua-
Los ejercicios espirituales les pero señalando más crucialmente su devoción
a una visión y valores compartidos. Los ejercicios
se diseñaron para ayudar a cada uno a elegir o
Un instrumento de desarrollo para toda confirmar una dirección en la vida, y sin embargo
la vida resultan igualmente útiles como un poderoso
instrumento corporativo. La sola referencia a "los
Es sabido que el antiguo filósofo griego Sócrates ejercicios" les permite a los directores activar en
fue quien destacó de manera radical el valor del los aprendices una reserva de energía y buena
conocimiento de sí mismo: "La vida no examinada voluntad, lo mismo que recordarles su sistema
no vale la pena vivirla". Aun cuando pocos pensa- unificador de valores.
dores de hoy harían eco a tan extrema condena
de un enfoque irreflexivo de la vida, no cabe Loyola tenía razón al denominarlos "ejercicios",
duda de que el valor de conocerse a sí mismo se puesto que son actos que hay que practicar, no
ha vuelto a descubrir como nunca antes. Ese co- reglas para leer o estudiar. "Pues así como dar un
nocimiento, siempre ensalzado por los filósofos, paseo, viajar a pie y correr son ejercicios físicos,
poetas, psicólogos, escritores y otros "tipos refle- así el nombre de ejercicios espirituales se da a
xivos", es un instrumento que se promueve como todo medio que prepare y disponga nuestra alma
indispensable para el éxito, aun en la dura reali- para librarse de todos sus afectos desordenados".
dad de las salas de las juntas directivas de las La persona que los hace es la persona que se
corporaciones. Los ejecutivos ponen en juego una ejercita, no la que pasivamente lee sobre las
amplia gama de herramientas en la busca de experiencias y percepciones de Loyola sino un
mayor conocimiento de sus aptitudes, debilida- atleta espiritual que crea sus propios recursos
des, valores y características de la personalidad, interiores.
desde extensas sesiones de entrenamiento y la
retroalimentación de 360 grados que se pide a los Un director espiritual experimentado e imparcial
subalternos, hasta el indicador Myers-Briggs y la guía a los participantes sin enseñarles, sólo ayu-
prueba de personalidad de Enneagram. Hasta los dándoles a interpretar sus propias experiencias.
magos de la astrología y el desarrollo personal El director no interpone sus propias opiniones
encuentran audiencia entre los ejecutivos sedien- sino que es una caja de resonancia "que no debe
tos de conocimiento de ellos mismos. inclinarse en ninguna dirección sino más bien
actuar como el fiel de la balanza en equilibrio".
Ninguna compañía valora tan profundamente ese ¿Por qué esa actitud de guardar las distancias? Un
conocimiento como los jesuitas. Es el cimiento de viejo manual jesuita para directores espirituales
su modelo de liderazgo. En lugar de repetir al observaba que "la experiencia enseña que el
azar los enfoques de la toma de conciencia, la hombre acoge con más gusto y entusiasmo lo que
Compañía de Jesús desarrolló y promovió un ins- él mismo descubre. Por tanto bastará señalar
trumento universal para todos sus miembros: los como con el dedo la veta de la mina y dejar que
ejercicios espirituales, formulados por San Igna- cada uno excave por sí mismo". Loyola captó
cio de Loyola con base en su propio viaje en bus- intuitivamente lo que todo terapeuta competente
ca de una conciencia personal y espiritual. Tomó entiende sobre el autodescubrimiento y lo que
nota no sólo de lo que aprendía sino también de todo gerente de calidad entiende sobre motiva-
las prácticas reflexivas que lo condujeron a esas ción: los interruptores están por dentro.
percepciones. Destiló las más eficaces de esas
prácticas en lo que podría haberse llamado un Los ejercicios exigen una total dedicación inte-
"manual" para el examen de conciencia. lectual, emocional y espiritual, por lo cual mono-
polizan el foco y la energía durante los 30 días
Pero no es un manual para leerlo; no se adquiere que duran. Esto significa que no puede haber
conocimiento de sí mismo leyendo sobre lo que contacto con la familia, amigos o compañeros de
otra persona logró sino mediante reflexión cen- trabajo; ninguna participación en el trabajo;
trada en la propia experiencia. Sería imposible ningún material de lectura fuera de textos espiri-
sobreestimar la importancia de los ejercicios tuales; nada de tomar parte en conversaciones
espirituales en la cultura jesuita. Son un resumen casuales (hasta las comidas se toman en silencio).
de la visión de la Compañía y sirven como la su- ¿Por qué suprimir tanto de la acostumbrada acti-
prema experiencia de desarrollo personal de todo vidad diaria? Sencillamente porque nuestros hábi-
jesuita. Practicar los ejercicios es la experiencia tos y ocupaciones fácilmente se convierten en
unificadora de la vida jesuita, compartida por los preocupaciones, un tejido de pensamientos, in-
aprendices desde Roma hasta la India, desde la quietudes, imágenes e ideas que nos distraen e
generación de los fundadores hasta la de quienes impiden una genuina introspección. Tal era la
se inician hoy. A veces los jesuitas se denominan
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convicción de Loyola en el siglo XVI, antes de la Este episodio de meditación ocurre hacia el día
proliferación de teléfonos, correo electrónico, dos; más de un postulante se arrepentirá de ha-
teléfonos móviles, radio, televisión, revistas, berse comprometido a aguantar 30 días en esto.
periódicos, telefax, carteleras, relojes de pulse- A pesar de todo, las imágenes de Loyola reflejan
ra, automóviles, trenes, aviones y buses. Es muy la mentalidad religiosa de una era muy distinta.
fácil dejarse llevar por las olas de la superficie, En las últimas décadas del siglo XX muchos rele-
distraídos por una interminable corriente de rui- garon a Satanás a una posición cuando mucho
dos de fondo. Loyola expurgó las distracciones metafórica, pero para los europeos del siglo XVI
para liberar el tiempo y el espacio psíquicos. era un enemigo real y formidable. Los ejercicios
de la época de Loyola pintaban un mundo en el
Y así, cada aprendiz se deja solo consigo mismo. cual los descuidados, perezosos o irreflexivos
Durante un mes, cada día se dispone en torno a podían caer en las trampas del falaz enemigo.
cuatro o cinco períodos de meditación de una
hora cada uno. El resto del día se destina a la El gráfico cuadro del infierno que pinta Loyola
filtración interior de reflexiones, recuerdos, pen- sorprende menos que su alentador mensaje de
samientos, impulsos y convicciones que pueden que los aprendices no serán abandonados teme-
haberse olvidado desde hace mucho, que nunca rosos, deprimidos e impotentes frente a la satá-
se han dejado salir a la superficie, que no se han nica acometida. Por el contrario, se les exhorta
meditado lo suficiente o simplemente que se han para prepararse y presentar batalla contra el que
enterrado entre los desperdicios de las preocupa- Loyola llama "el enemigo de nuestra naturaleza
ciones diarias. humana". ¿Cómo se pone orden en la vida? En
primer lugar, haciendo inventario de las debili-
Sin embargo, aunque el ritmo diario de los ejer- dades (los llamados "afectos desordenados"). Este
cicios deja amplio campo para la libre introspec- descubrimiento de sí mismo basta para ahuyentar
ción, eso no quiere decir que sean fortuitos. Por al taimado pero cobarde enemigo de la naturale-
el contrario, las meditaciones sobre hechos bíbli- za humana, pues el enemigo es como "un falso
cos o imaginarias composiciones de lugar se en- amante" cuyo mayor temor es que sus siniestras
derezan indefectiblemente hacia la meta de un maniobras se saquen a la luz.
total compromiso humano. Desde luego el com-
promiso personal de Loyola fue con el servicio Nosotros, los sofisticados hombres modernos,
cristiano, y el propósito y materia de los ejerci- podemos reírnos de todo esto como una reliquia
cios son enfáticamente cristianos, pero operan de una época supersticiosa y romántica, pero
como un instrumento de liderazgo, no por tener esas imágenes transmiten una rica percepción. La
sus raíces en una convicción religiosa sino porque cultura contemporánea en cierto modo ha reem-
modelan los recursos personales necesarios para plazado a Satanás con toda suerte de demonios
los propósitos humanos de éxito, libremente es- personales, psicológicos y sociales que son los
cogidos y poderosos, de toda clase: metas religio- autores de nuestros errores. Entre esos demonios
sas y de trabajo, aspiraciones y relaciones perso- se cuentan los vicios, las debilidades, los medios
nales. En el término de un mes los aprendices se de información, una niñez en medio de un am-
desbaratan a sí mismos para construir sólidos biente sin amor, la mala suerte, la presión de los
cimientos personales de conocimiento de ellos demás, la codicia, el temor al éxito, el narcisis-
mismos, ingenio, heroísmo y amor. mo, las costumbres sociales relajadas, los jefes
estúpidos y muchísimos más. Pero ya sea perso-
LAS BASES DEL EXAMEN DE CONCIENCIA: DOMI- nalizado (como Satanás) o explicado psicológica-
NARSE Y ORDENAR SU PROPIA VIDA mente o de cualquier otra manera, el "enemigo
de nuestra naturaleza humana" sí existe. La cues-
Los ejercicios súbitamente meten al aprendiz en tión de fondo en el comportamiento real de los
un baño de agua helada de dolorosa evaluación hombres es que nadie llega a dar de sí el máximo
de sí mismo, "para percibir el desorden de mis posible, y para ello hay por lo general razones
actos a fin de enmendarme y poner orden en mi identificables. Como observa Loyola, el "enemigo
vida". Los aprendices se abrochan los cinturones de la naturaleza humana" teme ser descubierto.
en previsión de un viaje aterrador a través de las Mientras nuestras debilidades no sean reconoci-
visiones, ruidos y vientos del infierno "para ver das o permanezcan ocultas, somos impotentes
con los ojos de la imaginación los inmensos fue- ante ellas. El proceso a veces doloroso de sacar-
gos y, por así decirlo, las almas dentro de los las a la luz del día y entenderlas es el primer
cuerpos en llamas... Oiré en la imaginación los paso para superarlas. Esta búsqueda interior de lo
lamentos, los gritos y las blasfemias... Con el que Loyola llamaba "los afectos desordenados" es
sentido del olfato percibiré el humo, el azufre, la una evaluación de lo que un freudiano denomina-
inmundicia y las cosas podridas". ría "apegos que impiden el funcionamiento efec-
tivo del ego". Los veteranos de Alcohólicos Anó-
nimos lo podrían llamar un "denodado inventario

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

moral", mientras que otros lo reconocen simple- libres para elegir cualquier línea de conducta—,
mente como "hacer el inventario de quién soy yo, los aprendices adquieren flexibilidad estratégica.
adónde quiero ir y qué me detiene". El jesuita indiferente se libera para escoger es-
trategias, movido por un solo motivo: alcanzar a
LA BASE DEL INGENIO: "HACERNOS INDIFERENTES" la larga la meta de servir a Dios mediante la ayu-
da a las almas.
Un colega le preguntó una vez a Loyola cuánto
tiempo tardaría en recuperarse si el papa disol- La meditación no tiene como objeto el dinero
viera la orden jesuita. La respuesta seguramente sino el apego a las cosas. Y entender uno sus
sorprendió al preguntón y rápidamente entró en aficiones es como voltear piedras personales para
la tradición jesuita: "Si me recogiera en oración ver qué sale de debajo. La afición al dinero suele
durante un cuarto de hora estaría contento, y ser un bálsamo para alguna otra comezón debili-
aun más contento que antes". tante del ego: el temor al fracaso, la necesidad
de sentirse importante y centro de atención, el
Bien pudo haber una pizca de presunción en esa sentimiento de inseguridad sobre sus talentos
respuesta. La orden que él fundó se estaba con- reales y su valor.
virtiendo rápidamente en la organización religio-
sa más influyente del mundo: ¿podría verla di- Esto era en realidad lo que buscaba Loyola: los
suelta y seguir él tan campante después de quin- temores internos, impulsos y adhesiones que
ce minutos de oración como si nada hubiera pa- pueden controlar decisiones y acciones. Imagíne-
sado? se a un director ejecutivo que entra en una fu-
sión mal pensada porque su ego se infla a la par
Presunción o no, Loyola transmitía un mensaje con el balance general de la compañía, o que se
bien claro, basado en las enseñanzas de los ejer- abstiene de hacer una fusión brillante porque él y
cicios: sólo cultivando la actitud que él llamaba su homólogo no logran definir para sí mismos
"indiferencia", se puede alcanzar lo que hoy lla- papeles conmensurables con sus enormes egos.
maríamos ingenio: una combinación de adaptabi- Imagínese a un jesuita del siglo XVI que vacila en
lidad, audacia, rapidez y buen juicio. ir a la China y prefiere el manto de seguridad de
trabajar en su país rodeado de amigos, o el pro-
Los novicios aprenden lo que se entiende por fesional del siglo XXI que deja pasar una maravi-
indiferencia si imaginan a tres hombres que han llosa oportunidad en su carrera por consideracio-
adquirido legítimamente la fabulosa suma de nes análogas. Piénsese en el gerente que todo lo
10000 ducados cada uno y consideran luego las quiere controlar y manejar y no es capaz de de-
distintas reacciones a su recién adquirida rique- legar autoridad a sus subalternos, o en la persona
za. Los tres se sienten algo incómodos por su empantanada en una relación destructiva por
apego a la fortuna. En la vida hay cosas superio- temor a quedarse sola. A todos los mueve su ape-
res al dinero... pero es grato tenerlo. De pronto go, lo mismo que a los adictos los mueve el al-
parece imposible pasársela sin él. Los dos prime- cohol, el sexo o la droga.
ros hacen poco o nada por deshacerse de esa
fortuna que lleva a un apego desordenado. ¿Qué Estas personas no son indiferentes. No están es-
hace el tercero con sus 10 000 ducados? Aquí está cogiendo libremente: sus desordenados apegos
el meollo de la meditación, la persona a quien las controlan. Por tanto, no eligen al final lo que
debemos imitar, de modo que la respuesta pare- más les conviene a ellas, a su empresa, sus com-
ce obvia: distribuye el dinero entre los pobres y pañeros de trabajo o a sus familias.
se regocija santamente. ¿Verdad?
La indiferencia o desprendimiento es la materia
No, no es verdad. El modelo de indiferencia je- prima de el ingenio, y una vez que los primeros
suita se libera del apego al dinero, "pero de ma- jesuitas la alcanzaban, Loyola los soltaba para
nera tal que no le queda ninguna inclinación, ni a que se gobernaran a sí mismos. "En todos deseo
conservar el dinero adquirido ni a desprenderse mucho una total indiferencia; entonces con esta
de él". En otras palabras, el problema no es el obediencia y abnegación que se suponen por par-
dinero sino la servil afición a él o a cualquier otra te de los sujetos, tengo mucho gusto en seguir
cosa. sus inclinaciones".

Una afición desordenada no deja ver claro. Uno EL FUNDAMENTO DEL HEROÍSMO: EL MAGIS
puede haber buscado un oficio lucrativo que le
permita sostener a la familia, pero poco a poco el Para Loyola, la indiferencia del jesuita era una
dinero se convierte en su meta y el interés por la posición "como la de una balanza en equilibrio",
familia pasa a un segundo lugar. El fin se confun- dispuesta a considerar todas las alternativas es-
de con los medios. Sólo haciéndose indiferentes tratégicas.
— libres de prejuicios y adhesiones y por tanto

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

No permanece largo tiempo a la expectativa. aprendiz elabora mentalmente la misión y el


magis según sus circunstancias, no sólo durante
En otra meditación, los novicios piensan en un los ejercicios sino durante toda su vida.
rey que se prepara para acometer al enemigo.
Sus ambiciones no son modestas: "Mi voluntad es ¿Qué lo puede motivar a uno tanto que lo induzca
conquistar toda la tierra de los infieles". Hace a ir más allá del servicio de todo corazón para
una proclama para que lo sigan: "El que quiera alcanzarlo?
acompañarme tiene que contentarse con la mis-
ma comida que yo como... Así también cada uno Pocos pueden contestar esta pregunta. La mayo-
tiene que trabajar conmigo durante el día y man- ría ni siquiera se la ha planteado; pero hacérsela
tener la vigilancia durante la noche... de modo y encontrar una respuesta, casi seguramente
que más tarde cada uno tenga su parte en la vic- garantiza una decisión imaginativa y bien pensa-
toria, puesto que todos compartieron el trabajo". da.

La meditación continúa, pero aquí "Cristo Rey EL FUNDAMENTO DEL AMOR: "MOVIDO A PROFUN-
eterno" reemplaza al rey terrenal y libra una DA GRATITUD, PUEDO SER CAPAZ DE AMAR"
batalla espiritual no menos ambiciosa. La causa
es tan meritoria, tan motivadora y tan inspirado- ¿En qué mundo vuelve a entrar el aprendiz des-
ra que "todos los que tengan juicio y razón se pués de hacer los ejercicios espirituales?
ofrecerán de todo corazón para esta obra". En
realidad harán más que ofrecerse de todo cora- Los ejercicios aludidos podrían sugerir un lugar
zón. La meditación continúa: "Los que deseen peligroso. Los aprendices han hecho inventario de
distinguirse en servicio total irán más allá". sus debilidades para armarse contra el "enemigo
de la naturaleza humana". Se les ha convocado a
¿Más allá del servicio de todo corazón? ¿Cómo es alistarse para dar la batalla, a fin de conquistar
posible? toda la tierra de los infieles.

Hablando estrictamente, es claro que no es posi- Una meditación final integradora, la contempla-
ble: nadie puede dar más que un servicio de todo ción para alcanzar el amor, vuelve a llevar al
corazón. Pero así como los grandes atletas aprendiz al mundo. Un comentarista ha llamado
aprenden a superarse en los momentos cumbre, ésta la "obra maestra de los ejercicios espiritua-
así los jesuitas aprenden gracias a la meditación les". Las meditaciones anteriores han concentra-
en torno a los dos reyes —y otras por el estilo— do al aprendiz en el examen interior de sí mismo,
que sí es posible dar más de sí. Un jesuita heroico pero el ejercicio culminante dirige su mirada
está tan "recogido" como "preparado", en equili- hacia el exterior para contemplar el mundo en
brio, y sólo lo mueven a la acción metas heroi- que realizará su potencial:
camente ambiciosas. La victoria total es siempre
una meta, y victoria total exige más que decisión Primero: el amor debe manifestarse en hechos
total: requiere ir más allá del servicio de todo más que en palabras.
corazón.
Segundo: El amor consiste en una recíproca co-
Los primeros jesuitas captaron este impulso vale- municación entre dos personas, es decir, el que
roso, esta energía inagotable, en una consigna de ama da y comunica lo que tiene a la persona
una sola palabra tomada de los ejercicios espiri- amada...
tuales: la voz latina magis, que significa "más". A
los jesuitas se les exhorta a "elegir y desear" la Consideraré cómo vive Dios en las criaturas; en
opción estratégica que más los aproxime a su los elementos, dándoles existencia; en las plan-
meta, pero la simple consigna capta un espíritu tas, dándoles vida; en los animales, dándoles
más amplio, un impulso incansable a imaginar si sensación; en los seres humanos, dándoles inteli-
no habrá un proyecto más grande aún que reali- gencia; y finalmente, cómo de esta manera vive
zar o una manera mejor de tratar el problema también dentro de mí, dándome existencia, vida,
actual. sensación e inteligencia.

La meditación es personal y los ejercicios tras- Consideraré cómo labora Dios para mí en todas
forman las metas de la Compañía en metas per- las criaturas sobre la faz de la tierra; esto es, Él
sonales. La meditación sobre los dos reyes es una actúa como el que está trabajando. Por ejemplo,
invitación, no una orden. Aceptarla es una deci- trabaja en los cielos, los elementos, las plantas,
sión personal. Además, la metáfora de la medita- las frutas, el ganado y todo lo demás, dándoles su
ción carece de forma específica. No explica lo existencia, conservándolos, concurriendo con sus
que uno hace para alcanzar la meta heroica. Ése actividades vegetativas y sensitivas, y demás. En
es un detalle que se aclara a medida que cada seguida reflexionaré sobre mí mismo.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

El aprendiz es lanzado en seguida a un mundo amantes, heroicos; pero ningún viaje retrospecti-
cargado de amor. Ese amor impulsa la acción. "El vo de un mes, por intenso o sofisticado que sea,
amor debe manifestarse en hechos más que en basta para fortificar al individuo para toda la
palabras". Y la misma energía que circula por vida. Inmersos en el mundo, con todo el infierno
cada aprendiz dándole existencia, vida, sensación en torno de ellos, los jesuitas —lo mismo que
e inteligencia trabaja también "en los cielos, los cualquier otra persona— corren el riesgo de des-
elementos, las plantas, las frutas, el ganado y viarse de sus metas y valores cuando tienen que
todo lo demás". hacer frente a las tentaciones, distracciones y
demandas contradictorias de la vida común y
Esta meditación descansa en una visión teológica corriente.
del amor divino vertido sobre el mundo, pero
nada en ella sugiere un árido argumento teológi- Loyola previó esto y formuló los ejercicios de
co. Rara vez una idea abstracta como el amor —y manera que pudieran servir como un medio de
menos el amor divino— se ha reducido a imágenes seguimiento diario a fin de mantener la atención
físicas más comunes y concretas. Y Loyola busca- en nuevos valores. Los ejercicios están diseñados
ba un impacto concreto sobre los aprendices: específicamente para personas que hacen una
éstos se han hecho de la misma materia que las vida llena de ocupaciones en un mundo siempre
personas y las cosas que los rodean; todos son cambiante. Todos los días los jesuitas "al levan-
iguales y tienen el mismo valor, todos están do- tarse" traen a la memoria sus metas clave, y dos
tados de la misma energía y potencial, compar- veces al día hacen una parada, un breve examen
ten lazos con la familia y amigos pero también mental. Cada examen empieza por recordar la
con quienes trabajan con ellos o para ellos y los visión global positiva y de amor que Fue la medi-
rodean, aun los perezosos, los necios, los compe- tación culminante de los ejercicios: "El primer
titivos que no se bañan con regularidad. Era una punto es dar gracias a Dios Nuestro Señor por los
visión global, un lente que debía colorear la men- beneficios recibidos". En seguida pasan revista
talidad del principiante y todas sus acciones. mentalmente a lo ocurrido ese día hasta el mo-
mento, "pidiéndose cuentas con respecto al asun-
"El amor debe manifestarse más con hechos que to en particular que han escogido para corrección
con palabras". Este sencillo principio se convirtió y mejora. Deben repasar el tiempo hora por hora
en una especie de consigna para quienes absor- o período por período, desde el momento de
ben el significado de la contemplación para al- levantarse hasta el presente examen".
canzar el amor. La intención de esta meditación
no es únicamente que el aprendiz se regocije en En otras palabras, el aprendiz trae a la memoria
el cálido y reconfortante conocimiento de que él, todos los sucesos del día, las oportunidades y los
tanto como el resto de la creación, refleja una retos que se le han presentado y la manera como
emanación del amor divino (aunque no tiene na- reaccionó ante ellos: si sus actitudes y elecciones
da de malo ese sentimiento). Más bien lo impor- subsiguientes lo acercaron más a sus metas a
tante es la conducta que procede de esa com- largo plazo o lo alejaron de ellas.
prensión. Apreciarse a sí mismo como una perso-
na amada, de dignidad y potencial únicos, inevi- Este hábito de reflexión es tan poderoso como
tablemente afecta la manera como el aprendiz sencillo. Las metas ambiciosas se tornan maneja-
vive su vida, infundiéndole el deseo de aprove- bles si se descomponen en metas menores. No
char al máximo sus dotes y evitar desperdiciarlos fumar en todo el resto de la vida es una promesa
por pereza, abuso, falta de confianza en sí mismo difícil de cumplir, pero dejar de fumar durante
o una vida sin objetivo alguno. El principio influ- unas cuantas horas es una meta realizable. Que-
ye igualmente en las relaciones con los demás: la rer ser más positivo a fin de mejorar la trayecto-
meditación lo deja convencido de que ellos tam- ria de la carrera es una aspiración vaga, mal de-
bién tienen dignidad y potencial y que merecen finida, pero evaluar si uno fue positivo en la
respeto como individuos porque algo significa la reunión que terminó hace una hora es una mane-
humanidad compartida. Y para los maestros, ra de enfocar esta aspiración con una precisión
padres de familia, gerentes, entrenadores, men- de rayo láser.
tores y amigos, expresar el amor con hechos, no
con palabras, significa ayudar a los demás a ha- El examen crea, además, un ciclo de retroalimen-
cer fructificar su potencial. tación permanente. Se incorpora y evalúa nueva
información pertinente en tiempo real. Se hace
EL EXAMEN: "AL LEVANTARSE", "DESPUÉS DEL AL- memoria de las metas clave todas las mañanas,
MUERZO" Y "DESPUÉS DE LA CENA" no cada seis meses, y se sacan enseñanzas de los
éxitos o fracasos dos veces al día, no una vez al
Los aprendices que asimilan perfectamente los año. Lo más importante es, finalmente, que los
ejercicios se inyectan otra vez en el mundo como exámenes sirven para personas ocupadas. Pocos
líderes conscientes de sí mismos, ingeniosos, querrán reservar siquiera un día al año para re-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

flexionar sobre sí mismos, pero todos pueden reflexiva que lo mantiene a uno motivado por
tomarse cinco minutos para ellos tres veces al metas personales ambiciosas.
día.
El conocimiento de sí mismo que se obtiene con
El conocimiento de sí mismo, primero de los cua- los ejercicios espirituales es un preludio para la
tro pilares del liderazgo jesuita, es el fundamen- acción. Aislado del mundo para lograr una expe-
to de los otros tres. El ingenio —innovación con- riencia metafórica de desierto, el aprendiz sale
fiada y optimista— gira alrededor de la indiferen- de ellos más decidido y más comprometido que
cia, o sea la libertad para interpretar y responder nunca. De igual modo, su foco pasa ahora del
a un mundo cambiante. El amor, que consiste en examen introspectivo a lo que los ejercicios ca-
tratar al prójimo con una actitud positiva y alen- pacitaban a los primeros jesuitas para alcanzar, y
tadora, proviene de la visión global establecida a lo que nos enseñan hoy a nosotros sobre lide-
en la contemplación para alcanzar el amor. Y el razgo.
heroísmo nace del espíritu del magis, respuesta

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

CAPÍTULO 7 optimismo de que el mundo las ofrece con abun-


dancia. Imaginación, creatividad, adaptabilidad y
rápida respuesta son la clave para encontrar y
"Todo el mundo es nuestra ca- abrir esas oportunidades. Los ejercicios comuni-
caban el don del ingenio a los aprendices como
sa" Javier, y en seguida Loyola los soltaba por el
mundo y los dejaba ejercer el liderazgo.
Cómo el ingenio desencadena la
UNA COMPAÑÍA PEQUEÑA CON GRANDES PLANES:
innovación, la creatividad y una LOS JESUITAS EN EL ASIA
mentalidad global
La primera gran oportunidad de los jesuitas en el
“Pues ¡sus! Heme aquí...” Si algo más dijo San exterior coincidió con el estreno de un gran país
Francisco Javier sobre lo que le acababan de como estrella en el escenario mundial. El diminu-
pedir que hiciera, no lo registra la historia. to Portugal había languidecido largo tiempo en la
periferia litoral de Europa, pero si esa remota
Javier sería pronto la encarnación del ingenio. ubicación lo aislaba de la ruta principal del co-
Con toda probabilidad la expresión "ingenio jesui- mercio, en cambio le abría las puertas para los
ta" no habría tenido ningún significado para él ni viajes de exploración por el océano Atlántico. Las
para sus colegas del siglo XVI. La palabra "inge- expediciones portuguesas y españolas no se per-
nio" no aparece por ninguna parte en el regla- dieron esa oportunidad. El portugués Bartolomé
mento de los jesuitas ni en su correspondencia, Dias dio la vuelta por la extremidad sur del África
pero todos, desde los primeros, habrían recono- hacia 1488; cuatro años después, Colón plantó el
cido inmediatamente las actitudes y conductas estandarte de Castilla en América.
ingeniosas como el meollo de su modo de proce-
der, su manera de hacer las cosas. Ingenio es la Al abrir los dos países una vigorosa campaña de
voluntad de lanzarse a recorrer el mundo cuando conquista en el Asia y América, el equilibrio del
se lo pidan, sin previo aviso, para aprovechar una poder entre las potencias de Europa se alteró
buena oportunidad, como lo hizo Javier. Es la fundamentalmente. El diminuto Portugal dejó de
voluntad de trabajar sin una cartilla Y soñar nue- ser diminuto, y en un raro momento de cordura
vas maneras imaginativas de resolver problemas ambos países comprendieron que el mundo era
que han atajado a otros, como Matteo Ricci lo bastante grande como para poder compartirlo. En
demostró en la China. Y es la acogida creativa de lugar de lanzarse a ciegas a un enfrentamiento
nuevas ideas y culturas extrañas, como en el caso que podía ser ruinoso, resolvieron hacer un pacto
de Roberto de Nobili, que se verá más adelante de primera, sencillo, encantadoramente ingenuo
en este capítulo. e increíblemente arrogante. Sus embajadores
convinieron en dividirse el mundo entre los dos, a
Lo que distingue el ingenio de los jesuitas no es partir de un punto situado a 370 leguas al occi-
tanto su conducta característica, pues al fin y al dente de las islas de Cabo Verde. (Nadie sabía, ni
cabo los especialistas en liderazgo siempre han siquiera remotamente, dónde caía semejante
exaltado las virtudes ya mencionadas: imagina- punto.)
ción, adaptabilidad, creatividad, flexibilidad y
capacidad para responder rápidamente. La marca Desde ese punto imaginario y mal definido, Por-
distintiva del ingenio jesuita es más bien lo que tugal y España trazaron una línea circundante
hace posibles esas conductas. Loyola no sólo ex- que pasaba por ambos polos y dividía la Tierra en
hortaba a los aprendices a adaptarse y ser creati- dos mitades, la una para el uno, la otra para el
vos, sino que los preparaba con los ejercicios otro. ¡Qué cosa más sencilla! Portugal quedó con
para adoptar esas conductas, actitudes y visión derecho exclusivo para colonizar las tierras no
global que hacen posibles la adaptabilidad y la conocidas o recién descubiertas al oriente de la
creatividad. línea de demarcación, siempre que no hubieran
sido previamente ocupadas por príncipes cristia-
En el ingenio jesuita hay dos ingredientes vitales. nos. No era poco para un país con la mitad del
La indiferencia los libra de los prejuicios, apegos tamaño del estado de Idaho y tan populoso en-
y temores, y de la estrechez de criterio que im- tonces como dicho estado lo es hoy.
piden la exploración entusiasta de nuevas ideas y
oportunidades. La meditación final de los ejerci- Todas esas tierras "no descubiertas", por supues-
cios, la contemplación para alcanzar el amor, da to, habían sido ocupadas desde hacía milenios,
a los novicios una visión optimista de un mundo pero sus gobernantes, "príncipes no cristianos",
totalmente saturado del amor divino. El ingenio por alguna razón no fueron incluidos cuando se
florece cuando la libertad para seguir tras las timbraron las invitaciones a la partija. No fueron
oportunidades se enlaza con una profunda fe y el los únicos que se quedaron por fuera: tampoco

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

fue invitada ninguna otra potencia de Europa y de marcharse para la India. Así pues, Javier tuvo
ninguna reconoció jamás la validez del pacto. que proseguir solo el viaje.
Pero en lugar de entrar en engorrosas e intermi-
nables negociaciones multinacionales, España y Rodrigues se perdió la diversión de un viaje marí-
Portugal apelaron a la más alta autoridad para timo al estilo del siglo XVI, el cual se calculaba
que bendijera su convenio, y el papa aprobó el que duraría seis meses pero duró más de un año.
Tratado de Tordesillas a cambio del compromiso Cuatrocientos pasajeros y tripulantes se sanco-
de los dos países de propagar la religión cristiana chaban en un calor malsano mientras el buque
en las tierras conquistadas. permanecía inmovilizado en una calma tropical
frente a las costas de Guinea. Los pasajeros ata-
Casi 50 años después de la ratificación del trata- cados por escorbuto sangraban de las encías y se
do, el rey Juan III de Portugal tuvo noticia, por tambaleaban sobre las piernas hinchadas, impe-
conducto de un cortesano en Roma que había trando la misericordia del cielo contra un sol
conocido al grupo de Loyola en París, acerca de implacable, hasta que al fin llovió. El biógrafo de
"ciertos clérigos eruditos y de vida ejemplar". Era San Francisco Javier hace un zurcido de la co-
precisamente el tipo de hombres que el Rey bus- rrespondencia de éste y de otros para describir lo
caba para sus expediciones a las Indias en busca que ocurrió en seguida:
de "especias y almas", e instruyó a su embajador
en Roma para que los contratara. El embajador le Los aguaceros tropicales no trajeron alivio. El
pidió a Loyola seis jesuitas, pero Loyola, que agua de la lluvia era tibia y tóxica. Si se dejaba
conocía muy bien su problema de escasez de reposar una hora antes de beberla se llenaba de
personal, le respondió: "¿Y qué dejaría Su Señoría lombrices; si la lluvia caía sobre la carne que se
para el resto del mundo?" colgaba, la carne se agusanaba; si mojaba la ro-
pa, ésta también criaba gusanos y moho y empe-
Si Portugal era un candidato poco a propósito zaba a podrirse si no se lavaba inmediatamente
para la dominación del mundo, la Compañía de en agua de mar. Los alimentos se corrompían. El
Jesús ni siquiera podía candidatizarse. En efecto, agua potable se ponía amarilla y hedionda. Tan
los jesuitas no constituían aún una compañía, ya nauseabunda era que para poder tomarla había
que apenas trataban por entonces de obtener la que taparse las narices y cerrar los ojos, o poner-
aprobación pontificia para su institución. No era se un pañuelo sobre la boca; y sin embargo la
que Loyola menospreciara la oportunidad en su bebían para calmar la espantosa sed que a todos
respuesta al embajador de Portugal. Toda su los torturaba.
"compañía", si así podía llamarse, se componía de
10 sacerdotes, y sólo 6 de ellos estaban a la sa- Por lo menos Javier sobrevivió, y eso es lo mejor
zón en Roma, de modo que si los mandaba a to- que se puede decir de semejante viaje, proeza
dos no le quedaría ninguno "para el resto del no pequeña en una época en la cual escasamente
mundo". Y sin embargo, era una oportunidad que la mitad de los buques que partían rumbo a Goa,
no podía dejar pasar ninguna nueva compañía. El en la India, completaban con felicidad el viaje de
20% de su personal (dos jesuitas) estaba destina- ida y vuelta.
do a la India. Uno enfermó la víspera del viaje. Al
enterarse de que se le necesitaba para reempla-
zar a su colega enfermo, Francisco Javier contes- Tanto duró Javier en tránsito que no pudo ser el
tó sin vacilar: "Pues ¡sus! Heme aquí" o "Espléndi- primer jesuita que trabajara fuera del continente
do, yo estoy listo, soy el hombre para esa empre- europeo. Mucho después de su partida, otros dos
sa", como lo han interpretado posteriores genera- jesuitas emprendieron una misión al exterior y la
ciones de jesuitas. completaron, "con el rabo entre las piernas",
cuando el buque de Javier estaba todavía a tres
En el término de 48 horas remendó su par de meses de la costa de la India. Hay que reconocer
pantalones de repuesto, visitó al papa para pedir- que el viaje de estos dos era más corto: querían
le su bendición, empacó y partió. ir a Irlanda a provocar la resistencia contra la
imposición del protestantismo por parte de Enri-
IMPROVISAR POR EL CAMINO que VIII. Uno de ellos tuvo la precaución de com-
prar en Escocia un faldellín antes de cruzar el
Menos mal que no se había trazado ningún plan mar de Irlanda, pero parece que se necesitaba
estratégico antes de partir, pues cualquier plan algo más que el traje nativo para impresionar a
pronto habría resultado risible. Su compañero de los caciques de los clanes irlandeses. Este senti-
viaje, el padre Simáo Rodrigues, ni siquiera pudo miento lo compartían los unos y los otros: "Tra-
pasar de Lisboa, punto de escala, pues el mismo tamos personalmente con algunos de los jefes,
rey Juan, quien se jactaría más tarde de ser ca- como MacQuillan, O'Cahen y otros; entonces
paz de dar su reino por llevar a los jesuitas a abrimos los ojos y vimos que la enfermedad de la
Portugal, insistió en que se quedara allí en lugar disensión interna en este país es incurable, debi-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

do a su modo de vida salvaje y bárbaro, peor que Éste instaló otra prensa en Goa hacia fines de ese
bestial y difícil de creer para quien no lo haya mismo año, 1556, mucho antes de que lo hicieran
visto". Los dos jesuitas no lograron nada, aunque los jesuitas que trabajaban en París, en Venecia u
el solo hecho de regresar con vida fue una hazaña otros lugares más cosmopolitas.
capaz de impresionar a los insensibles escoceses,
que los recibieron como héroes a su regreso de la Debido a la fuerza de su propia imaginación y
turbulenta Irlanda porque "no creían que nos energía, Francisco Javier llevó el Asia y, por ex-
volverían a ver hasta el día de la resurrección". tensión, todas las actividades en el exterior, a un
puesto de predilección en la Compañía de Jesús.
Ni Francisco Javier ni ningún otro europeo sabía Considérese, por ejemplo, que los 10 fundadores
qué le esperaba en Goa. Antes de su partida na- estudiaron en París y que de ellos cuatro eran
die le dio informe alguno sobre el Asia. ¿Quién se franceses, pero que a los pocos años de la llegada
lo iba a dar? Las propias cartas de Javier fueron de Javier a Goa, 30 jesuitas —tanto europeos
las primeras que se publicaron en Europa sobre el como indios— trabajaban allí, contra sólo 13 que
Extremo Oriente. El mapa del Asia fluctuaba había en París. ¿Qué compañía multinacional
constantemente, a medida que los exploradores y moderna, americana o europea, podría decir otro
los mercaderes hacían nuevos descubrimientos. tanto? Cuando desembarcó en Goa, Javier era la
Javier acabó por dedicar sus mejores esfuerzos al única presencia jesuita en el Asia. Creó una ge-
Japón, país aún desconocido para los europeos el nuina historia de éxito: "Si yo construyo, otros me
día en que su buque levó anclas en Portugal. seguirán". En efecto, cuando él murió, más de 70
jesuitas indios trabajaban en distintos lugares del
Lo más prudente para Javier habría sido quedarse Asia y había largas filas de voluntarios esperando
en Goa, en la India, capital del imperio colonial para seguir su ejemplo.
portugués en el Asia, ya que el vasto subconti-
nente indio ofrecía campo más que suficiente La vida peripatética y aventurera de Javier refle-
para lanzar las operaciones internacionales de la ja el ámbito de los viajes subsiguientes de hom-
Compañía de Jesús, cuyo personal total habría bres como Goes y Ricci. Estas generaciones pos-
podido sentarse alrededor de una sola mesa de teriores abrieron nuevos rumbos, pero en igual
comedor de regular tamaño. Pero Javier se guia- medida simplemente acogieron el legado de Ja-
ba por una lógica distinta: en lugar de quedarse vier. Y el estilo jesuita de abrir trochas, del cual
en la colonia de Goa se movió constantemente, éste fue precursor, era más imaginativo que sólo
viajó al sur frente a la costa de Malabar, luego al seguir un camino. Mucho antes de que Ricci pu-
este siguiendo las rutas de la especiería, a Mala- siera su mira en la corte imperial de Beijing, el
ca, Java, Pulau Ambon y Pulau Morotai. instinto de apuntar muy alto inspiró a Javier para
viajar todo el invierno por el Japón rural hasta la
NUEVOS NEGOCIOS EN UN MUNDO NUEVO corte del emperador en Miyako (hoy Kyoto). Te-
nía la intención no sólo de presentar sus creden-
Éstos no eran simples viajes de reconocimiento. ciales sino de proponer el primer intercambio
Para la época en que Javier terminó su recorrido, académico de la historia, al llevar profesores de
la pequeña Compañía de Jesús ya tenía un buen la Universidad de París y de otras universidades
número de avanzadas en lo que hoy son la India, europeas a la Universidad Imperial de Hieizan, y
Malasia, Indonesia, el Japón y el puerto de orr- a cambio mandar profesores japoneses a Europa.
nuz, sobre el golfo Pérsico. No sólo importa saber Antes de Javier ningún europeo había sentado el
adónde fue sino qué hizo. Mientras los jesuitas pie en Kyoto. ¿Qué locura o petulancia, o combi-
que habían quedado en Europa se preguntaban si nación de ambas cosas, le hacía creer siquiera
debían entrar en el campo de la educación, llegó que llegaría con vida a la capital, ni menos que
una carta de Javier en que les describía con en- lograría audiencia con el Emperador y aprobación
tusiasmo una escuela que él había fundado para para el intercambio académico?
educar tanto a los niños nativos como a los hijos
de los colonos portugueses. Fue el primer esta- Javier volvió de Kyoto con las manos vacías: su
blecimiento educativo fundado por los jesuitas y solicitud de audiencia fue negada de plano. No
quizás el primero de su clase en todo el mundo. importa. Reaccionó rápidamente y su inquieto
Javier lo fundó sin tomarse el trabajo de consul- radar se enfocó en otra oportunidad.
tar con la sede de su orden en Roma, e insinuaba
que sus colegas en Europa también podrían em- Los chinos que he conocido hasta ahora son gente
prenderla en el campo docente. de perspicaz inteligencia y elevado espíritu, más
que los japoneses, y muy dedicados al estudio. El
Procedió de manera no menos resuelta en otras país ha sido bendecido con toda suerte de bienes,
direcciones. Si bien los jesuitas compraron su es muy populoso, está lleno de ciudades grandes
primera prensa de imprimir para su famoso Cole- con casas de piedra finamente labrada y, como
gio Romano, apenas se le adelantaron a Javier. todos lo proclaman, es muy rico en sedas de toda

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clase. Yo creo que este año de 1552 partiré con cualquier cosa que pudiera haber realizado en la
destino al lugar donde reside el rey de la China. China. Su muerte, a la vista del litoral chino, fue
el epílogo perfecto para el "Pues ¡sus! Heme
Javier dejó en el Japón refuerzos que trabajaban aquí". Sus cartas, que se copiaron y se hicieron
en un templo budista abandonado. Ese equipo circular por las casas jesuitas, causaron un im-
pronto se dio cuenta de que Javier no había cal- pacto eléctrico. Un director jesuita en Coimbra,
culado bien el poder del emperador Portugal, informó que su equipo estaba tan moti-
vado después de leer las cartas, que a él "no le
y su corte; el verdadero poder estaba en manos costaría ningún trabajo mandar a todo el colegio
del shogun, y dos generaciones después de Ja- a la India".
vier, un lingüista jesuita portugués, llamado Joáo
Rodrigues, halló una clave para ganarse el interés Antes de San Francisco Javier la visión jesuita
y el favor del shogun: no era nada tan elevado existía más que todo en el papel. Ahora los jesui-
como el intercambio académico; era el servicio tas tenían un genuino héroe que le dio vida. En-
que el propio Rodrigues podía prestar como agen- viado a la India, él por su cuenta se tomó toda el
te de enlace comercial. En adelante, cuando los Asia como su campo de acción y mostró una am-
buques portugueses llegaban a la bahía de Naga- bición que mucho buscaban sus superiores; al
saki a negociar cargamentos de sedas chinas, partir para el Extremo Oriente con sólo un día de
encontraron que podían hacerlo por conducto de aviso previo mostró la indiferencia que a todos
un intermediario bastante conocedor de la mane- los jesuitas se les pedía cultivar; y trazar el de-
ra europea de hacer negocios equitativos con los rrotero de la Compañía como a él le parecía me-
japoneses: éste era el jesuita Joáo Rodrigues, jor reveló el tan apreciado instinto empresarial.
adjunto comercial del shogun Tokugawa leyasu.
El ingenio se manifestó cuando Javier, siempre
Javier no llegó a la China: murió en la isla de adaptable, abandonó el Japón para buscar una
Sancián (Shangchuán), a unas 30 millas de distan- oportunidad más prometedora en la China, y
cia de la costa de ese país. Trascurrieron años siglos después volvió a manifestarse cuando fa-
antes de que la noticia de su muerte llegara a la bricantes y financieros hicieron igual cambio
sede jesuita en Roma, después de desandar el estratégico y se salieron de la economía volátil
mismo camino de millares de millas que se inició del Japón a principios de los años 90 para con-
con el "Pues ¡sus! Heme aquí". Meses después de centrarse en oportunidades de negocios que sur-
la muerte de Javier (y sin embargo meses antes gían en la China y el Asia sureste. Ingenio fue la
de que se recibiera en Roma la noticia), LoYola inspirada adaptación de Javier a circunstancias
había escrito una carta a su amigo y cofundador, inesperadas, como lo fue también la intuición de
llamándolo para que regresara a Roma — irónico un investigador de 3M de que una tanda malogra-
final de la historia de Javier. De la carta de Loyo- da de pegante que no resultó permanente podía
la se desprende que Javier no fue el único visio- servir para otra cosa: y de ahí nacieron los tacos
nario jesuita en el trabajo. La Compañía de Je- de notas autoadhesivas.
sús, que empezó con 10 socios, se había extendi-
do por cuatro continentes en menos de una déca- APARTARSE DE LAS TRADICIONES RELIGIOSAS
da.
Los primeros jesuitas tenían pruebas fehacientes
Tú bien sabes que para el bien de la India mucho para demostrar que su modelo funcionaba. Nin-
depende de la calidad de los hombres que se guna orden religiosa había ensayado antes nada
manden allí... Tú podrías ver quiénes sirven y por el estilo. Los valores estratégicos de los je-
quiénes no, quién para un lugar y quién para suitas —rapidez, movilidad, capacidad de reac-
otro... ción y flexibilidad— eran contrarios a cuanto ha-
bían representado siempre las congregaciones
Pero por encima de estas razones, todas las cua- religiosas. Para dar vida a esos valores jesuitas,
les ven por el bien de la India, podrías despertar Ignacio de Loyola echó por la borda todas las
el interés del rey [de Portugal] en Etiopía. Duran- prácticas religiosas tradicionales que se le atra-
te muchos años ha estado a punto de hacer algo vesaran en el camino, como la oración de acuer-
pero nunca lo ha hecho. Desde Portugal también do con la tradición monástica. Para apreciar el
podrías prestar no pequeña ayuda en los asuntos salto innovador que dieron los jesuitas con el
del Congo y del Brasil. modelo de su Compañía, debemos ahondar un
poco en la historia de las antiguas organizaciones
Aunque pueda parecer irreverente sugerirlo, cier- religiosas y mostrar cómo la Compañía de Jesús
tamente redundó en beneficio de los jesuitas que se apartó radicalmente de la norma.
Javier muriera como murió y cuando murió, pues
la mitología que lo rodea es mucho más valiosa Acoger el mundo, más que abandonarlo
para las siguientes generaciones de jesuitas que

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Es natural que las disciplinas de la vida religiosa La oración, sobre la marcha, no en un ambiente
corriente del siglo XVI no sirvieran a las priorida- controlado
des jesuitas. Los jesuitas acogían el mundo y se
sumergían en la vida de todos los días, vivían en El perdurable Benedicto sobrevivió, y aguzó su
las ciudades y centros culturales, viajaban y tra- apetito de reforma monástica. Se rodeó de com-
bajaban con el pueblo. En esa época, las tradi- pañeros más resueltos y fundó con ellos un nuevo
ciones de la vida religiosa tenían sus raíces en el monasterio en Italia, en Monte Cassino, donde
impulso contrario. En lugar de correr a acoger el escribió en 50 páginas una regla que habría de
mundo, los precursores de la vida religiosa mar- convertirse en el protocolo y guía dominante del
chaban en la otra dirección. En el siglo III, San régimen monástico occidental. Los monjes bene-
Antonio de Egipto abandonó su aldea a la edad de dictinos se reunían para orar en comunidad siete
20 años y se fue a vivir solo en el desierto, hasta veces al día a determinadas horas, empezando
su muerte a los 105 años. Otros siguieron el por los maitines a las 2:00 A.M. y continuando a
ejemplo en toda la cristiandad y algunos llevaron intervalos regulares hasta antes de retirarse to-
su deseo de soledad hasta extremos creativos. El das las noches después de las completas, a las
monje sirio Theodoret escribe sobre un ermitaño 7:00 P.M. El programa sólo variaba para acomo-
que vivió diez años suspendido sobre el suelo en darse a la duración estacional de las horas de sol.
una tina que colgaba entre dos postes. La comida Como en verano el sol sale temprano, la hora
se la subían en un cubo asegurado con una cuer- señalada para la oración matinal (los laudes) se
da. Es de suponer que otras materias descendían desplazaba, de modo que siguiera al oficio de las
por la misma vía... ojalá en un cubo distinto. San 2:00 A.M., "después de un intervalo muy corto,
Simeón el Estilita tocó una variación sobre el durante el cual los hermanos pueden salir para
mismo tema. Acosado por las multitudes que cumplir las necesidades de la naturaleza". Muy
acudían en busca de consejo espiritual a su ermi- bien lo hizo Benedicto: su regla sólo llenaba 50
ta en el desierto, construyó una serie de colum- páginas, pero abarcaba las más urgentes contin-
nas, la última de ellas de 18 metros de altura, gencias de la vida diaria.
para poder vivir sus últimos 35 años en la sole-
dad. Como era de prever, la estratagema le re- ¿Qué importa cómo organizaran unos pocos mon-
sultó contraproducente. Simeón y otros "estilitas" jes su rutina cotidiana? Tal vez hoy no mucho,
de su calaña se volvieron atracciones para turis- pero sí era importante en la Europa hundida en el
tas, y hasta algún ocasional emperador bizantino oscurantismo de la Edad Media. Cuando las hor-
visitó el eremitorio para curiosear. das de bárbaros invadieron el Imperio Romano,
las ciudades cayeron en la decadencia; la educa-
Por pintorescos que hayan sido tales ermitaños, ción popular, las bibliotecas y hasta el alfabetis-
los antiguos religiosos por lo general se acogían a mo pasaron a ser recuerdos de una lejana época
una vida más prosaica en comunidad. Centenares más civilizada. La luz del conocimiento se apaga-
de monasterios tachonaban el paisaje del siglo V ba y sólo los eruditos y los copistas en los monas-
desde Europa hasta África del Norte y Egipto. En terios mantenían viva la antorcha, para que no se
cada uno se encerraban almas movidas por igua- extinguiera del todo. Por eso eran tan importan-
les sentimientos, que dejaban atrás las vanidades tes las prácticas monásticas. Dos siglos después
del mundo para recogerse en el estudio, la ora- de Benedicto, el emperador del Sacro Imperio
ción y los trabajos manuales. Pero fuera de la Romano, Luis I, también conocido como Ludovico
circunspección, a muchas comunidades monásti- Pío y Luis el Afable, pensó que convenía convocar
cas no las unía cosa distinta de sus propias tradi- a los peces gordos de la Iglesia para debatir sobre
ciones locales y la guía de un sabio abad. disciplina monástica, tras lo cual ordenó que
todos los monasterios del Imperio adoptaran la
San Benedicto, monje italiano del siglo XVI, expe- regla benedictina.
rimentó ese estilo tradicional de vida monástica
antes de dar inicio a otro enfoque. Huyendo de ¿Se ejecutó en todas partes el decreto? Quién
las viciosas costumbres de Roma, su ciudad natal, sabe. Las noticias se divulgaban lentamente en el
se retiró a un eremitorio y pronto su fama, lo siglo IX. Algunos remotos monasterios sin duda
mismo que en el caso de Simeón el Estilita, atra- sabían poco de Ludovico Pío y de San Benedicto,
jo a quienes buscaban la sabiduría; pero a dife- ni que aquél era el emperador ni que éste había
rencia de los estilitas, Benedicto fue llamado de compuesto una regla monástica que era ya obli-
su ermita para que reformara un monasterio cu- gatoria. De todas maneras, la visión de San Bene-
yas costumbres se habían relajado bajo una suce- dicto de lo que debe ser una vida religiosa influyó
sión de abades corrompidos. Los monjes, no pu- fundamentalmente en las prácticas monásticas
diendo tragarse su estricto liderazgo, hicieron lo durante siglos, hasta la época de San Ignacio de
que haría cualquier monje contrariado, díscolo y Loyola.
emprendedor: tratar de envenenarle la comida.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

El impulso personal de Benedicto de huir de Ro- Francisco de Asís renunció a una considerable
ma y aun del mundo tiñó profundamente esa fortuna familiar para oír el mandato del Evange-
visión. Las comunidades benedictinas eran como lio según San Mateo: "No aprestéis oro, ni plata ni
islas que se sostenían por sí mismas: producían cobre en vuestras bolsas, ni alforjas para el ca-
ellas mismas sus alimentos, su ropa y demás ar- mino, ni dos ropas de vestir, ni zapatos ni bor-
tículos necesarios. Elegían sus líderes y cada mo- dón, porque el obrero digno es de su alimento".
nasterio operaba de manera autónoma. No había (Mat. 1 0:9- i a San Francisco tomó este pasaje
un director general para todas las casas benedic- literalmente. Sus primeros seguidores vivían al
tinas de un país, ni mucho menos de todo el día como predicadores ambulantes y confiaban
mundo. La regla no fomentaba un espíritu expan- en los alimentos que les dieran de limosna. Guar-
sionista o misionero para establecer otras sedes; dar dinero como reserva no era una opción: sus
por el contrario, Benedicto se escandalizaba con frailes no podían tocar siquiera una moneda. Aun
los gyrovagues europeos, aquellos monjes dísco- cuando nunca ambicionó tener una orden nume-
los "que vagaban de una provincia a otra, que- rosa, su carismático atractivo llevaba a millares a
dándose como huéspedes en diversos monaste- hacer vida de pobreza y encontrar a Dios presen-
rios... Dan gusto a sus propios deseos y sucumben te en todas las cosas naturales.
a la gula". Como remedio a tal conducta, los be-
nedictinos hacían voto de "estabilidad", o sea, de Alcanzar la expansión global más que conservar
vivir el resto de su vida en la casa a la cual ha- las tradiciones monásticas
bían entrado. La estabilidad benedictina era cla-
ro complemento del régimen de diaria oración en Si la historia recuerda más a San Francisco por su
comunidad a horas determinadas. Siglos después, sencilla piedad y su devoción incondicional a la
Loyola y los jesuitas encontrarían poco valor en pobreza, también podría recordarlo como funda-
la estabilidad y en la oración en común a horas dor en desesperada búsqueda de un director ope-
fijas. Los jesuitas oraban individualmente, sobre rativo. Él concebía su comunidad como una pe-
la marcha, a su propio arbitrio, como el examen queña banda de hermanos unidos sin mayores
de conciencia. ataduras, pues así la estructuró. Todo franciscano
gozaba de autoridad para aceptar nuevos miem-
El modelo de Benedicto se adaptaba muy bien a bros en sus filas. ¿Con qué criterios? Nadie pare-
la sociedad agraria de la Edad Media, en la cual cía preocuparse por tales detalles. Cuando se
se introdujo. No eran esos tiempos en los cuales admitían miembros nuevos, no había ningún sis-
uno pudiera ir a comprar la comida en la pobla- tema organizado de noviciado para adiestrarlos.
ción más próxima, ni se perdían nada los monjes Esto funcionaba muy bien mientras el grupo era
cuando se retiraban del escenario urbano para ir pequeño, pero no se prestaba para supervigilar
a encerrarse en un monasterio. El comercio esta- una compañía numerosa.
ba arruinado. Eran pocas las ciudades que mere-
cieran ese nombre. Los primeros franciscanos convocaban anualmen-
te a todos los miembros de la orden a "capítulos
Sin embargo, las ciudades europeas volvieron a generales" para acordar la estrategia. Esto fun-
despertar a la vida. El crecimiento de la nueva cionaba muy bien para una fraternidad pequeña,
economía del continente no fue nada tan emo- pero en 1221 se reunieron en Asís cerca de 5 000
cionante como la reciente locura de las empresas frailes y aquello se volvió más un circo que una
punto-com (que en paz descansen); pero poco a sesión de estrategia. Acudieron de toda Europa,
poco los pueblos fueron volviendo a cobrar vida, algunos después de meses de viaje, sin reconocer
gracias en parte a los mercaderes, los negocian- una clara cadena de mando fuera del liderazgo
tes en telas, los tejedores a quienes empleaban, de San Francisco, y cada uno entrenado infor-
y los carpinteros, constructores, banqueros, em- malmente por el monje que lo hubiera admitido.
barcadores, vendedores de víveres y otros, que Se comprende, pues, que los capítulos generales
en los siglos XII y XIII atendían las necesidades fueran improductivos.
terrenales. Estas comunidades que volvían a sur-
gir tenían también necesidades religiosas, socia- Para honra suya, San Francisco y Santo Domingo,
les y espirituales, a las que los benedictinos no fundador igualmente inspirado de la orden domi-
estaban en posición de atender debidamente, nica, reorientaron la vida religiosa. En la visión
enclaustrados como estaban y a menudo alejados de cada uno era punto central atender a los pro-
de los nuevos centros urbanos. Se necesitaba un blemas urgentes del cristianismo que se urbani-
nuevo modelo para una era nueva. Y aparecieron zaba. Sus miembros salían a diario a predicar o
entonces dos grandes reformadores monásticos enseñar, pero permanecían atados al monasterio,
para llenar esa necesidad: San Francisco de Asís y observando estrictamente la práctica benedictina
Santo Domingo, quienes abrieron una pequeña de oración en comunidad a determinadas horas
brecha en los muros del monasterio para experi- del día. El impulso de participar activamente en
mentar con nuevos modos de vida religiosa. el mundo inspiraba sus esfuerzos corporativos,

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

pero ambas órdenes luchaban por acomodar ese dualmente, entreverando la oración con sus obli-
impulso al modelo que habían heredado, de ale- gaciones de trabajo. Era una desviación radical
jamiento del mundo. No era un acomodo natural. de la manera de hacer las cosas en el pasado, un
salto ingenioso que creó espacio para aprovechar
Ambos reformadores buscaban también ejercer la oportunidades inesperadas y no planeadas de
administración global, a diferencia de la total "ayudar a las almas".
autonomía de los monasterios benedictinos. Los
dominicos elegían un maestro general para todo Ministerio a base de oportunidad, no de defini-
el mundo, pero limitaban su autoridad dentro de ciones estrictas
un sistema bien equilibrado que habría admirado
a los redactores de la Constitución de los Estados Antes de los jesuitas, las órdenes regulares por lo
Unidos. Cada comunidad dominica elegía su pro- general limitaban su misión a un área determina-
pio líder y cada región manejaba sus propios da o a un tipo específico de trabajo. Los domini-
asuntos, de suerte que el maestro general no cos proclamaron claramente la misión de "predi-
gozaba de la amplia autoridad de un moderno car y enseñar", en tanto que Loyola no quiso limi-
director ejecutivo. El ministro general de los tar a los suyos. Con el tiempo se irían presentan-
franciscanos, por el contrario, gozaba de más do oportunidades, y hasta en 1540 las necesida-
autoridad, aunque carecía de una infraestructura des de la Alemania protestante eran muy distin-
organizacional para ejercerla eficazmente. tas de las del Japón no cristiano, así que Loyola
declaró una misión amplia y abierta: "El fin y
Autoridad muy distribuida y líderes elegidos de- objetivo de esta Sociedad es predicar, oír en
mocráticamente impedían el pleno desarrollo confesión y usar todos los demás medios que
corporativo del potendal dominico, mientras que pueda... para ayudar a las almas por medio de
una grave insuficiencia de administración debili- viajes a las distintas regiones del mundo, siguien-
taba a los franciscanos. Ninguna de las dos órde- do las órdenes (del papa) o del superior de la
nes logró ni trató siquiera de inventar un modelo Sociedad misma". ¿Qué se entendía por "ayudar a
de liderazgo o administración que fuera específi- las almas"? Aparentemente todo lo que les pare-
camente diseñado para una compañía moderna, ciera apropiado a los jesuitas y sus superiores,
activa, móvil y a gran escala, como lo haría Loyo- desde expediciones de exploración hasta la con-
la más tarde. San Francisco, Santo Domingo y sus fección de mapas y las investigaciones astronómi-
seguidores sin duda permanecieron complacidos cas. En vez de especificar qué negocios debían
con lo que crearon: una vida balanceada de ser- emprender los jesuitas, Loyola sólo les advertía
vicio activo complementada con la oración con- que debían evitar ocupaciones que los amarraran
templativa. La simple consigna dominica transmi- o que limitaran su flexibilidad estratégica. "De
te con elocuencia este enfoque de la vida, el igual modo, como los miembros de esta Sociedad
trabajo y la oración: "Contemplar y dar al próji- deben estar listos en cualquier momento para ir a
mo los frutos de la contemplación". alguna otra parte del mundo... menos aún deben
encargarse de mujeres religiosas... ni cargas si-
Ignacio resolvió crear una compañía moderna, milares que no sean compatibles con la libertad
móvil y a gran escala, aunque probablemente no que se necesita para nuestro modo de proceder".
se habría expresado en estos términos; y mien-
tras que Domingo y Francisco estiraron la ropa de Parece que aceptar lo que la mayoría considera
la vida religiosa tradicional para cubrir sus ambi- correcto no era señal distintiva del siglo XVI.
ciones más activistas, Ignacio de Loyola resolvió
que se necesitaba una ropa completamente nue- Los fundadores de la Compañía aseguraron una
va. Mil años después de Benedicto y 300 después rápida reacción y se comprometieron y compro-
de Francisco y Domingo, Ignacio empezó a redac- metieron a sus seguidores a movilizarse tan pron-
tar las Constituciones de los jesuitas. En el pro- to recibieran una solicitud del papa, "sin ninguna
ducto final se incorporaron ideas de las tres tra- excusa, a cualquier lugar del mundo adonde con-
diciones monásticas, pero se armaron sobre un sidere conveniente mandarnos..., ya sea a tierras
modelo tan radicalmente distinto de lo que las de fieles o de infieles". Poniéndose explícitamen-
había precedido, que casi no se podían recono- te a las órdenes del papa, hacían imposible vol-
cer. ver atrás, y por tanto tenían que imponerse fle-
xibilidad. Gustárales o no, cuando el papa llama-
Lo primero que desapareció fue el principio orga- ba estaban obligados a partir.
nizador de la vida religiosa: la oración diaria en
comunidad a determinadas horas. La prioridad de Naturalmente, las compañías no adquieren flexi-
los jesuitas, trabajo de tiempo c:°Mpleto en el bilidad con sólo repetir esas metas en el manual
terreno, era incompatible con la obligación de de la empresa. Si fuera tan sencillo, los Estados
correr al monasterio varias veces al día para la Unidos estarían inundados de ingeniosos y ágiles
oración en común. Los jesuitas oraban indivi- líderes. Fácil es hablar de cambio, otra cosa es

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

vivir con él, exponer uno su carrera con tácticas — y por esta última todo el mundo viene a ser
no probadas o dejar atrás familia y amigos por (nuestra) casa".
aceptar destinos lejanos. Las meditaciones sobre
indiferencia que contienen los ejercicios espiri- Rapidez, movilidad, imaginación y flexibilidad
tuales preparaban mentalmente a los primeros eran las metas. Los obstáculos se desarraigaban,
novicios jesuitas para estos y otros retos, pues incluso las prácticas que más comúnmente se
sacaban a la superficie los apegos que les podían asocian con la vida del sacerdote. Nadal describe
estorbar. Los jesuitas no sólo hablaban sobre una reprimenda particularmente desagradable
preparación para el cambio sino que entrenaban que le dio Loyola: "Al día siguiente me reprendió
a los aprendices para vivirlo. duramente en presencia de los demás, y en ade-
lante no quiso aceptar mis servicios". ¿Cuál había
En caso de que el novicio no hubiera asimilado sido la falta extraordinaria? Que Nadal había ac-
bien el mensaje, se le sometía a una prueba indi- cedido a la solicitud de los jesuitas españoles
vidual. A cada uno le despachaba en una peregri- para que se les permitiera rezar una hora y media
nación del "cristiano contra los elementos", de un todos los días, y el santo superior se había indig-
mes. Los aprendices partían con las manos va- nado al saber que Nadal les había permitido rezar
cías, a mendigar por el camino el pan y la posa- tanto. Loyola insistía en que "un hombre real-
da, reto simbólico e inconfundible: ser ingenioso, mente mortificado necesita sólo un cuarto de
móvil, creativo, libre de afectos y capaz de tra- hora para unirse con Dios en oración".
bajar con independencia. Muchos jesuitas acaba-
ron por aficionarse a las exploraciones. Cuando el ¿Qué quería decir esto? No que los jesuitas no
padre Jacques Marquette se unió al padre Louis rezaran, sino que el buen éxito de su activa mi-
Jolliet en la exploración del río Misisipí, no era sión dependía de encontrar maneras de permane-
ésa la primera de sus excursiones. En su novicia- cer en oración y recogimiento sin abandonar la
do había pasado un mes haciendo un recorrido de acción. O como lo dijo Nadal al proponer a Loyola
450 millas de ida y regreso entre Nancy y Trier. como el modelo, los jesuitas deben ser símul in
Claro que una peregrinación por el nordeste de actione contemplativus ("aun en la acción con-
Francia se consideraba menos penosa que nave- templativos"). Otro colega lo expresó más clara-
gar en canoas ante rebaños de bisontes para ir a mente aún: "Es increíble con qué facilidad nues-
reunirse con los líderes tribales illinis; pero el tro padre (Loyola) se recogía en medio del bulli-
impacto de los ejercicios y el mes de peregrina- cio del mundo".
ción les dejaban a los principiantes una impresión
más profunda que cualquier manual de una com- ¿Cuál era la clave de San Ignacio para mudar así
pañía que exalte la flexibilidad y el ingenio. de animo? Lo mismo que tantas otras cosas, esa
capacidad Provenía de los ejercicios. Loyola
Encontrar a Dios en el mundo, no entre cuatro abandonó la oración en común a horas fijas pero
paredes la reemplazó con estrategias para mantener la
compostura y centrarse en una vida agitada. La
Loyola había tejido en la cabeza la estructura breve parada mental del examen le permitía
misma de la vida religiosa. Mientras que los mon- reenfocarse sobre la marcha.
jes benedictinos hacían voto de estabilidad y
permanecían toda la vida en un monasterio, los Pero si no hay un punto focal no puede haber
jesuitas se comprometían a moverse de un lugar enfoque. Igualmente vital era la inversión inicial
a otro. Jerónimo Nadal, lugarteniente de Loyola, que cada novicio había hecho para entender sus
visitó a toda Europa para formular una mentali- debilidades, establecer su visión global y cultivar
dad y un estilo de vida típicamente jesuitas: "(Los la indiferencia, de modo que instintivamente
jesuitas) saben que no pueden construir o adqui- sabía qué buscar cuando paraba para reenfocar-
rir suficientes casas desde las cuales puedan acu- se. Medía su rendimiento en las últimas horas en
dir al combate. Siendo ése el caso, consideran comparación con las metas, las debilidades con
que están en la casa más tranquila y agradable las cuales habitualmente tropezaba y los afectos
cuando están constantemente en movimiento, que detenían la indiferencia. Después de ese
cuando viajan por la tierra, cuando no tienen delicado afinamiento espiritual y mental, volvía a
ningún lugar que puedan llamar suyo". El senti- entrar en la corriente.
miento de amistad con el mundo es inequívoco.
Lejos de huir de él, el jesuita acepta la vida via- No menos importante para el recogimiento en
jera como su "casa más tranquila y agradable". O, medio de la ola de actividades era la contempla-
como lo dijo Nadal ante otro grupo, "hay que ción para alcanzar el amor, que primero ponía al
observar que en la Sociedad hay distintas clases principiante en sintonía con la presencia divina
de casas o habitaciones. Éstas son: la casa de que lo rodeaba. Los jesuitas no consideraban
pruebas, el colegio, la casa de profesos y el viaje necesario reunirse en una capilla cada cierto
número de horas para recordar cómo es el mundo

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en el cual trabajan. Por el contrario, su visión les recuerde que el mundo moderno es tumultua-
global, su lente, su visión del prójimo, se habían rio y cambiante; para prosperar en este mundo
formado ya en los ejercicios, lo cual les permitía hay que cultivar las destrezas que se necesitan en
pasar el día con su radar fijo en "encontrar a Dios un ambiente de cambio permanente. Y prevale-
en todas las cosas". ¿Qué significaba esto? Exac- cer en medio del cambio es preocupación no sólo
tamente lo que decía. Loyola les pedía a los je- del trabajo; los mismos cambios sociales, tecno-
suitas encontrar a Dios "en todas las cosas, por lógicos y culturales presentan una corriente in-
ejemplo, en conversar con alguien, en pasear, terminable de amenazas y oportunidades en to-
mirar, probar, oír, pensar y todo lo demás que dos los aspectos de la vida. Las capacidades de
hagan". adaptarse, crear y responder rápidamente son
destrezas personales de liderazgo para el siglo
En páginas anteriores se ha descrito la lenta evo- XXI.
lución de la vida religiosa, la jornada desde el
siglo X, desde los monjes benedictinos hasta los En el siglo XVI, Loyola y sus colegas comprendie-
frailes de San Francisco y finalmente los jesuitas ron la urgencia de formar un equipo adaptable al
de San Ignacio de Loyola distribuidos por todo el cambio y creativo; sin duda, las mismas faculta-
mundo. Y si la vida religiosa evolucionó lenta- des se requieren, y más aún, en el agitado siglo
mente, lo mismo cabe decir del mundo que refle- XXI, pero las estrellas apagadas de la promoción
jaba: para los jesuitas de Loyola no habría lugar de 1982 mencionadas en En busca de la excelen-
en la época feudal y agraria de San Benedicto, ni cia sugieren que muchos son hoy menos flexibles
tampoco en el siglo XIII de San Francisco. que San Francisco Javier, que cruzó el Asia en el
siglo XVI. ¿Por qué? Tal vez no nos concentramos
Hoy el mundo cambia a un paso mucho más verti- con tanta energía como los jesuitas de Loyola en
ginoso; los gerentes modernos se precian no sólo juntar los bloques de construcción personales e
de hacer frente al cambio sino también de mane- internos del ingenio.
jarlo ellos mismos para aprovechar la ventaja
competitiva de los mercados siempre cambian- Unos sesenta años después de haber salido Javier
tes. Pero tal vez no lo hagamos tan bien como de la India llegó a ese país otro jesuita, Roberto
quisiéramos en materia de administración del de Nobili, quien llevó el ingenio jesuita hasta
cambio. En 1982, Thomas Peters y Robert Wa- límites que llamaron la atención al Vaticano — ni
terman publicaron el libro En busca de la exce- por primera ni por última vez en la historia de los
lencia: Lecciones de las compañías estadouniden- jesuitas.
ses mejor administradas, que duró tres años en
las listas de grandes éxitos de librería de los pe- UN JESUITA QUE VESTÍA DE ROJO: LAS INNOVA-
riódicos de los Estados Unidos. La receta del éxi- CIONES DE DE NOBILI
to de las corporaciones que se ofrece en ese libro
ha resistido admirablemente bien el paso de Poco dejó por fuera Loyola en su obsesión con la
veinte años. Infortunadamente no se puede decir inventiva y la adaptabilidad — ni siquiera el ves-
lo mismo de muchas compañías que los autores tido. Otras órdenes lucían con orgullo sus hábitos
alababan entre "las mejor administradas" de los distintivos, los "colores del equipo", pero él optó
Estados Unidos. Peters y Waterman tamizaron a por el traje sacerdotal corriente "conforme al uso
las empresas en cedazos muy finos y proclamaron de la región donde uno vive". Se refería a los
que 36 habían pasado todas las pruebas de diversos matices de los hábitos que los religiosos
"desempeño excelente" en un estudio realizado usaban en Europa. A su modo de ver, esto debía
durante 21 años. Algunas de las 36 brillan aún, ser una consideración muy secundaria ante la
pero otras luchan por la vida, dejaron de ser gran preocupación de que los jesuitas se amolda-
modelos de excelencia y son apenas casos de ran a las costumbres locales en lugar de apartar-
estudio sobre qué les pasó a grandes empresas se de ellas. Pero aun él pudo haberse sorprendido
que vinieron a menos (Eastman Kodak, Kmart). al ver cuán literalmente interpretaban sus emisa-
Otras son espectros vagamente recordados, víc- rios eso de amoldarse a las costumbres del lugar,
timas de adquisiciones hostiles (Amdahl, Chese- como cuando los encontró trabajando con sacer-
brough-Pond's, Raychem). dotes no cristianos vestidos de colores que nada
tenían que ver con el negro sacerdotal.
Peters y Waterman no se equivocaron en su apre-
ciación de las compañías que eran excelentes en Los jesuitas seguramente llegaban al Asia bien
1982; lo que pasa es la excelencia, como el preparados para la experimentación cultural, con
liderazgo que la engendra, no es como un alti- todos los temas que llevaban en la cabeza. La
plano que una vez que se alcanza no se vuelve a misión que llevaban los obligaba a poner en juego
perder. Los millares de trabajadores que perdie- todos los medios posibles para ayudar a las al-
ron el empleo al desintegrarse esas empresas que mas. El aprendiz había meditado sobre los diez
fueron un tiempo modelos no necesitan que se mil ducados para librarse de la dominación de los

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afectos personales y cultivar la indiferencia. Di- aprender, había ido también a participar activa-
rectores como Nadal habían reforzado el manda- mente en el discurrir religioso, así que una vez
to de estar preparados para el cambio, según el que hubo dominado los Vedas y el sánscrito, usó
cual estaban en la casa más tranquila y agradable la Popular lengua tamil para escribir su NytiaJi-
cuando se hallaban en constante movimiento. vana Callapam ("Diálogo de la vida eterna"). En lo
Muchos se apresuraron a abandonar el atuendo que fue casi seguramente el Primer tratado teo-
usual en la Europa del siglo XVI conforme al uso lógico escrito por un europeo en un idioma de la
de la región donde iban a vivir. Pocos probaron India, de Nobili presentó a los hindúes su inter-
las fronteras culturales tan a fondo como un je- pretación acerca de la manera de obtener sabi-
suita italiano de 28 años y antiguo noble, Roberto duría del verdadero Veda.
de Nobili, quien llegó en 1606 a Madurai, ciudad
del sur de la India. En Roma sonaron las campanas de alarma en
cuanto se tuvo noticia de que el antiguo conde de
El árbol genealógico de de Nobili habría sido ex- Civitella se había convertido al hinduismo, pues
traordinario en cualquier parte, menos en la no todos los jesuitas en Roma —y ni siquiera en
Compañía de Jesús, que ya contaba con más que Madurai— estaban de acuerdo en cómo interpre-
su cuota de europeos distinguidos. Era sobrino de tar eso de usar todos los medios posibles en un
un papa e hijo de un general del ejército pontifi- mundo engañoso y extraño. Algunos se ocupaban
cio; renunció a su título de conde de Civitella y en disputas más pedestres. Al poco tiempo de
quién sabe a cuántas cosas más por seguir la ca- recibirse en Roma noticias de las actividades de
rrera de jesuita: una herencia considerable, con de Nobili, los burócratas se dedicaron a perder el
seguridad; probablemente un palacio en las pro- tiempo y discutir si los jesuitas no ordenados
piedades de la familia en Toscana; y quizás el podían usar el distintivo bonete negro que ya era
capelo cardenalicio si hubiera elegido una carrera de rigor entre los ordenados. ¿Qué pensarían
eclesiástica convencional. cuando supieron que de Nobili se había afeitado
la cabeza y usaba ropa encarnada?
En lugar de vivir con la pompa de un palazzo
toscano y vestir los ricos hábitos de un cardenal, Esos tempranos informes no eran positivos ni
en 1610 de Nobili ocupaba una choza pajiza po- amistosos. No era el mismo de Nobili quien com-
cos grados al norte del ecuador. Vestido con una partía las noticias, sino un colega suyo, Goncalo
túnica de ocre rojizo, llevaba la cabeza total- Fernandes. Trabajando solo en Madurai durante 1
mente afeitada, salvo un pequeño mechón sobre 1 años antes de la llegada de de Nobili, Fernan-
la frente marcado con pasta de madera de sánda- des no había podido atraer ni una sola persona al
lo. Tomaba una sola comida al día: arroz sazona- cristianismo; y al no tener feligreses, es de supo-
do con hierbas (era vegetariano), sin acompaña- ner que no le faltaba tiempo para escribir a Roma
miento de vino Montepulciano de los viñedos de acusando a de Nobili de prácticas supersticiosas.
los de Nobili. Como en Italia, su país nativo, ha- Los burócratas del Vaticano se escandalizaron,
bía sido al principio se presentó como miembro sobre todo porque Fernandes no era el único
de la casta de noble, los rajaes, acomodándose al quejoso: el obispo de la diócesis de de Nobili en
uso del país, estrategia calculada para evitar que la India también se quejaba del díscolo jesuita.
lo motejaran de "intocable", como invariablemen-
te designaban los indios a sus colegas misioneros, LAS PRÁCTICAS CULTURALES FRENTE A LA EXPRE-
lo cual les dificultaba mucho su trabajo. Pero a SIÓN RELIGIOSA
medida que de Nobili fue asimilando la cultura
del país, modificó su estrategia. Empezó por col- Las grandes multinacionales suelen tropezar con
garse desde el hombro hasta la cintura triples problemas análogos, como un empleado muy
bandas blancas distintivas de algodón, que lo secundario, en un mercado de poca importancia,
hacían figurar como miembro de la casta de los que se extralimita en sus funciones y abusa tanto
brahmanes, a la cual pertenecen los sacerdotes. de su autoridad que compromete el buen nombre
Además adoptó el austero régimen y la disciplina de la compañía. Y la mayor parte de las multina-
de un sannyasi, un religioso "que lo abandona cionales tienen una política bien afinada para
todo". tales situaciones: cortar por lo sano, y pronto.
¿Qué apoyo podía tener en Roma el principiante
El sannyasi de Nobili persuadió al erudito brah- de Nobili, medio desnudo en el otro extremo del
mán Sivadarma para que lo asesorara en el estu- mundo? Por suerte, el padre general de los jesui-
dio de las escrituras hindúes, los Vedas. De este tas era entonces Claudio Acquaviva, quien, en
modo, no sólo fue de Nobili el primer europeo lugar de desenvainar la espada, pidió información
que consultara a fondo los Vedas sino también el sobre los métodos del misionero y sobre la cultu-
primero que llegó a dominar el sánscrito, idioma ra hindú.
clásico de la India hindú en el cual se escribieron
los Vedas. Es más: de Nobili no había ido sólo a

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Lo mismo que de Nobili, Acquaviva pertenecía a posición de de Nobili, procedimiento impolítico,


la nobleza italiana; era hijo del duque de Atri, y en lugar de sancionarlo sin más averiguaciones.
también, como de Nobili, que en ese entonces De Nobili, por su parte, no era hombre que se
tenia 33 años, había desafiado las tácticas de apocaba y templaba su radicalismo para salvar la
hombres mucho mayores, más experimentados, e carrera. Por más que hubiera dedicado años al
inevitablemente había irritado a sus colegas en la estudio del sánscrito y a escribir tratados en taro,
India. Acquaviva también había sido en cierto recordaba muy bien cómo se redactan argumen-
modo un prodigio. Se hizo jesuita después de un tos convincentes en latín. Ni Acquaviva ni nin-
ascenso veloz en las filas del Vaticano y en poco guno de sus teólogos asesores —ni nadie en Euro-
tiempo fue elegido general de la Compañía de pa realmente— había visto jamás cosa parecida al
Jesús. Era el hombre más joven elegido para ese tratado de 175 páginas de de Nobili, titulado
cargo, con 37 años. Cuando los delegados le pre- Informatio de Quibusdam Moribus Nationis Indi-
sentaron su candidato al papa Gregorio XIII, el cae ("Informe sobre ciertas costumbres de la na-
anciano pontífice, sorprendido y no de muy buen ción india"). Los lectores se debieron haber pre-
grado, impartió su aprobación y dijo: "¡Válgame guntado si de Nobilis no se habría introducido en
Dios. Han escogido ustedes por jefe a un hombre la biblioteca del Colegio Romano para enriquecer
que todavía no ha cumplido cuarenta años!" su argumento con citas de tan diversas fuentes:
desde la mitología romana y Jesucristo, San Agus-
Pero el interés de Acquaviva por la India puede tín y Santo Tomás de Aquino hasta las leyes hin-
haber sido más personal y punzante que la super- dúes de Manu. Seguramente algunas crípticas
ficial afinidad entre sus antecedentes y los de de referencias de de Nobili habrán hecho correr a
Nobili. Cuando Acquaviva se hizo jesuita, en los los embotados teólogos a buscar las concordan-
círculos de la Iglesia se daba por hecho, según el cias: "Tómese por ejemplo el testimonio de Bar-
espíritu de nepotismo reinante, que un sobrino deseres el babilonio, escritor muy recomendado
suyo, Rodolfo, ocuparía la vacante que el tío por Eusebio en el Libro Sexto de su Propagación
dejaba en la burocracia vaticana. Pero Rodolfo del Evangelio".
tenía otras ideas. Sobreponiéndose a las objecio-
nes de la familia, anunció que él también quería Aunque algunas de sus referencias eran crípticas,
ser jesuita. No era un confortable nombramiento el argumento era perfectamente claro. A dife-
bajo el patrocinio de su tío lo que él buscaba: se rencia de sus detractores, se tomó el trabajo de
comprometió a emprender el largo viaje maríti- entender no sólo la cultura india sino también las
mo de un año a la India, país donde el nobiliario diferencias entre las distintas religiones y su pa-
nombre de Acquaviva no tenía ninguna validez. rafernalia cultural. Analizó sistemáticamente y
adoptó las prácticas culturales del brahmanismo,
Si deseaba abandonar los arreos de la nobleza como el kutumi (un mechón de pelo en la cabeza
para seguir una vida más humilde de servicio, le por lo demás totalmente afeitada) y el tilakam
esperaba un irónico giro de la fortuna. Mientras (pasta de madera de sándalo). Estudió las obras
en Italia Claudio ascendía constantemente por las clásicas de los hindúes y consultó con expertos
filas jesuitas, se supo que a Rodolfo lo había invi- brahmines para descubrir los orígenes y el sentido
tado el emperador mogol Akbar a vivir y trabajar aceptado de esas prácticas. Muchos europeos
en su palacio. Allí permaneció cerca de cuatro ignorantes 14Ponían que las costumbres que no
años y fundó la embajada jesuita que Benedetto les eran familiares eran supersticiosas y las aso-
de Goes habría de asumir 20 años después. ciaban con idolatría, pero de Nobili demostró que
muchas de ellas eran maneras tradicionales de
No hacía mucho que Claudio ejercía el cargo de identificar el estado civil de las personas o de
general de los jesuitas cuando le cupo el penoso adornarse, pero no tenían ningún significado reli-
deber de informar a su familia que Rodolfo Ac- gioso. De Nobili sostenía que él instruía a sus
quaviva había sido asesinado en la India junto con conversos para que abandonaran las prácticas
otros tres jesuitas. Informes fragmentarios y tar- que sí eran obviamente supersticiosas, pero él
díos sugerían que los asesinos habían querido mismo adoptó y permitió a los brahmines conver-
vengar un viejo resentimiento por la destrucción sos que conservaran los usos que eran puramente
indiscriminada de adoratorios hindúes durante la símbolos del estado civil y no tenían significado
conquista de Goa por los portugueses. Rodolfo y religioso.
sus colegas no habían tenido nada que ver con
esos hechos; eran simplemente símbolos de un De Nobili se volvía en seguida contra sus críticos,
agravio censurable. quienes por lo general obligaban a los catecúme-
nos a adoptar nombres europeos, a vestir a la
Tal vez la muerte de su sobrino le dejó al padre europea y a prescindir de todo uso revelador de
general de la Compañía de Jesús, Claudio Acqua- la cultura hindú. De Nobili sostenía que era cruel
viva, un sentimiento de interés personal en la e innecesario condenar a los conversos a prescin-
India, y por eso resolvió tratar de entender la dir de su respetabilidad ante su sociedad. Los

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

hindúes no cristianos veían a los conversos "como trazar la raya en el diálogo entre las religiones y
degenerados, en realidad aislados de su medio el proselitismo activo.
anterior, privados de toda ventaja civil... No
podían entender por qué era condición estricta Se puede decir con seguridad que a los críticos de
de la ley de Cristo que uno rebajara su estado de Nobili en el siglo XVII no les preocupaban
civil y se negara a sí mismo toda dignidad humana cuestiones tan complicadas. Lo atacaron, lo mis-
y todo beneficio humano". mo que a otros jesuitas en el Asia, con argumen-
tos que en retrospectiva sólo confirman su avan-
Al fin y al cabo, como lo señalaba de Nobili, "en zada sensibilidad. Por ejemplo, un misionero no
cuanto a perfumes y cosméticos [como la marca jesuita en la China mandó a Roma un informe,
de sándalo que se reserva para los hindúes de escandalizado porque en un cuadro de la Última
casta alta], el mismo jesucristo, maestro de pre- Cena comisionado por los jesuitas, Jesús aparecía
dicadores, se permitió el uso de tales cosas". con zapatos. Esta queja era tan seria que los
Concluía de Nobili su exposición con el testimonio jesuitas tuvieron que tomarse el tiempo de res-
de "108 brahmines doctores en los distintos ramos ponder a ella. La defensa era sencilla: los chinos
del saber" en el sentido de que las prácticas que consideraban antihigiénico andar descalzo. ¿Có-
él les había permitido conservar a sus conversos mo se podía esperar que el llamado Hijo de Dios
no tenían ningún significado religioso. Observaba respetara a los posibles conversos chinos, si care-
que esos doctores no eran "ni cristianos ni cate- cía de elemental urbanidad?
cúmenos y que no habían recibido dinero ni nin-
gún otro regalo" .Y aseguraba a sus superiores Otros misioneros destacados en la China atacaban
jesuitas que había conservado las firmas origina- a los jesuitas por apartarse del rito formal del
les, escritas en hojas de palmas por si hubiere bautismo: cuando bautizan a mujeres, decían,
lugar a verificación de su testimonio. "estos padres no les aplican saliva a las orejas, sal
a los labios ni óleo al pecho y la cabeza". Esto era
Ni los más eruditos críticos de de Nobili podían cierto. El superior de los jesuitas en la China
responder con argumentos tan bien documenta- explicaba: "Entre los chinos es completamente
dos. No sólo era extraordinario por su profundi- irregular e indecente exponer el pecho de una
dad y amplitud el conocimiento que él tenía de la mujer o tocarle las manos o la boca. Si es necesa-
teología de Occidente, sino que los 108 brahmi- rio que en cualquier lugar los ministros del Evan-
nes con quienes había consultado eran otras tan- gelio sean circunspectos en su conducta con res-
tas fuentes expertas que los críticos desconocían. pecto a las mujeres, esto es absolutamente in-
Ninguno de esos críticos dominaba el sánscrito; dispensable en la China". Los jesuitas se habían
los clásicos hindúes que él citaba eran para ellos apartado de los aspectos que ellos no considera-
libros cerrados. ban tradiciones esenciales del rito bautismal eu-
ropeo por deferencia a lo que ellos consideraban
Con todo, los problemas que dieron tanto que importantes costumbres culturales chinas.
hacer a de Nobili eran y son profundamente com-
plicados. Prácticas culturales y expresiones reli- Acquaviva murió años antes de que se resolviera
giosas no siempre se pueden separar nítidamen- el asunto relativo a los métodos de de Nobili.
te, como él trataba de hacerlo. Y en su estilo Aunque el general jesuita tentativamente había
misionero se mezclaban otras consideraciones dictaminado a favor del enfoque fundamental
estratégicas controvertibles. Por ejemplo, había que aquél defendía, tenía las manos atadas para
observado que el consumo de carne y el uso de ofrecer una aprobación total, debido a que el
artículos de cuero (prácticas ritualmente no lim- quehacer de de Nobili en la choza cerca del
pias según los usos hindúes) había hecho "intoca- ecuador había atraído la atención de una autori-
bles" a otros misioneros a los ojos de las castas dad mayor a la de él: el Vaticano mismo se había
superiores. El haber adoptado de Nobili el estado involucrado y finalmente había asignado a una
de brahmín y su complicado régimen cultural era comisión teológica la realización de una exhaus-
parte de una bien calculada estrategia de arriba tiva investigación. No sólo no hubo solaz para de
abajo para apelar primero a los hindúes de casta Nobili: sus colegas en la China también fueron
alta con la esperanza de que las castas inferiores ridiculizados por sus estrategias de aculturación.
siguieran el ejemplo. Pero esa estrategia mezcló Lo que más le importaba al sannyasi italiano era
a de Nobili en prácticas de las cuales hubiera que le había sido prohibido aceptar conversos
preferido no aparecer como favorecedor como, mientras la investigación de sus métodos siguiera
por ejemplo, no permitir que los hindúes de clase su curso en la paquidérmica burocracia vaticana.
baja lo tocaran siquiera o le prepararan la comi- A pesar de lo desalentadora que la investigación
da. Finalmente, por notable que fuera la sensibi- pudiese parecer a de Nobili, podría haber habido
lidad cultural de de Nobili en el siglo XVII, su peores alternativas. El arzobispo portugués de
trabajo plantea una cuestión que todavía preocu- Goa, de Sa y Lisboa, primado de "las Indias", sali-
pa a expertos misioneros del siglo XXI: donde do de las casillas con el problemático jesuita

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

italiano haciendo de las suyas en su jurisdicción, Ejemplos de hombres tan creativos e innovadores
había invitado al gran inquisidor de Portugal a como de Nobili sugieren que los jesuitas estaban
castigar a de Nobili. Pero las autoridades de la siempre listos para acometer toda nueva oportu-
Inquisición dictaminaron que no tenían derecho a nidad que se les presentara. Pero esa actitud de
intervenir en un asunto de incumbencia del Vati- decisión y atrevimiento tenía su reverso. Los
cano, ya bajo su revisión. Suertudo de Nobili. jesuitas juraban obediencia a Dios, representado
por los superiores de la Compañía y por los pa-
Pero no del todo. El presidente de la troika teo- pas. El jesuita ideal, según las Constituciones, se
lógica que investigaba a de Nobili era el septua- conducía en materia de obediencia "como si fuera
genario arzobispo irlandés Peter Lombard, quien un cuerpo muerto que se deja llevar a cualquier
había participado en una investigación papal pre- sitio y ser tratado de cualquier manera, o como si
via sobre otro italiano controvertido, y de ese fuera el cayado de un anciano que sirve en todo
proceso no había surgido bien parado el acusado, lugar y de cualquier manera como el usuario
un tal señor Galileo. A éste por lo menos se le quiera emplearlo".
había dado la oportunidad departicipar en su
investigación; a de Nobili, lejos en la India, la "¿Cuerpo muerto" y "cayado de un anciano"? ¡Qué
comisión no lo entrevistó ni se le pidió su aporte imágenes tan estimulantes! No son ciertamente
ni se le Mostró el informe. la esencia del ingenio y la creatividad. ¿Cómo
reconciliar la idea de obediencia con ingenio y
Malo que no hubiera tenido la oportunidad de creatividad? Ni el cadáver ni el báculo tienen
leerlo. Si lo hubiera leído le habría sido muy gra- flexibilidad, estratégica o literalmente. Entre los
to comprobar que el arzobispo Lombard citaba atributos que se asocian con la obediencia, la
pasajes de la Ciudad de Dios, de San Agustín: "No iniciativa seguramente estará bastante abajo en
tiene importancia en la ciudad de Dios si el que la lista.
adopta la fe que lleva a los hombres a Dios la
adopta en uno u otro vestido o en una u otra Pero, para Loyola, la obediencia era enteramente
manera de vida, siempre que viva en conformi- compatible con el ingenio. Los innovadores men-
dad con los mandamientos de Dios". Aunque el cionados hasta aquí (de Goes, Ricci, Clavius, Ja-
informe de la comisión era confidencial, la deci- vier y de Nobili) realizaron sus actos heroicos más
sión del papa Gregorio XV se anunció a todo el creativos al obedecer órdenes.
mundo en la bula Romanae Sedis Antistes en 1
636, pero tardó un poco en llegar a Goa en el Estricta obediencia e ingenio: ideas opuestas,
lento buque desde Lisboa: "Por las letras presen- quizás, aunque no para los educados en el modo
tes y en virtud de la autoridad apostólica, conce- de proceder de los Jesuitas. Con su sencillo "he-
demos permiso a los brahmines y a otros gentiles me aquí", Francisco Javier levantó tienda y partió
que han sido y serán convertidos a la Fe, para rumbo al Asia, ejemplo perfecto de obediencia
tomar y usar el cordón y el hábito y el kudami jesuita; pero cuando hubo llegado a su destino,
como signos distintivos de su posición social, fue un empresario independiente, lleno de recur-
nobleza y de otros oficios". sos y tan confiado en sí mismo que fijó la estra-
tegia para todo un continente sin guía de la sede.
Ya vindicado, de Nobili volvió al trabajo. Años "Ah! ¿No les había contado? Estamos compro_
después, a la edad de 68, estaba casi ciego. Era metidos con un nuevo país que encontré, llamado
más que pasado el tiempo para jubilarse... es Japón. y estamos comprometidos en una línea
decir, para la mayoría de las personas. Para de nueva de trabajo: dirigir escuelas".
Nobili era tiempo de iniciar una nueva carrera. Se
embarcó para cruzar el estrecho de Palk hasta la Recordemos la parábola de los tres hombres y los
península de Jaffna en Ceilán (hoy Sri Lanka). 10 000 ducados: la respuesta ideal no era desha-
Después de haber deslumbrado a los brahmines cerse del dinero sino liberarse del apego, "de
con sus tratados en tamil y de haber abrumado a manera tal que no quede inclinación ni a conser-
los teólogos del papa con sus polémicas en latín, var el dinero adquirido ni a disponer de él". En
de Nobili dedicó sus dotes literarias a un público otras palabras, quedar en libertad para hacer lo
no menos crítico pero sí más receptivo: los niños, que convenga a la situación; en el caso de los
para quienes se dedicó a escribir cuentos. jesuitas innovadores, ser bastante flexibles para
impartir una orden, obedecerla o trazar su propio
El antiguo conde Civitella murió en la ciudad rumbo. El espíritu de indiferencia arroja nueva
hindú de Madrás, a los 79 años de edad, no mu- luz sobre la obediencia. Ya no se trata de quién
cho después de haberse cumplido el cincuentena- da las órdenes y quién las obedece; de una u otra
rio de su llegada a la India. manera los primeros jesuitas —y la mayoría de las
personas— generalmente hacían ambas cosas aun
LA VENTAJA DE LA OBEDIENCIA en el transcurso de un solo día. Lo importante era
cultivar la libertad: la indiferencia para hacer

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

una cosa u otra y hacerla bien para obtener re- Los demás andaban en lejanas misiones que se
sultados. Los jesuitas no podían eximirse total- consideraban más importantes. Mientras los do-
mente de la condición humana; pocas cosas lo minicos y los franciscanos reunían delegados cada
envanecen más a uno que dar órdenes, y a mu- tres años para sus congregaciones generales, los
chos les gustaba ese sentimiento cuando se pre- jesuitas sólo convocaron ocho de tales congrega-
sentaba la ocasión. Pero en general evitaban esas ciones durante sus primeros cien años.
agotadoras luchas interiores a fin de concentrarse
más bien en una meta común: tomar e implemen- Tampoco era partidario Loyola de la elección de
tar decisiones bien pensadas que "ayudaran a las superiores. El general jesuita nombraba a todos
almas". los altos ejecutivos, práctica que afectó profun-
damente toda la mentalidad de la compañía. En
La obediencia confería rapidez a la acción, al lugar de múltiples grupos de "repúblicas jesuitas
permitir a los superiores reconocer y responder federales" laxamente aglomeradas y concentra-
activamente a las oportunidades. Y una rápida das en prioridades regionales, los jesuitas eran
respuesta era lo que tenía en la mente Loyola decididamente globales, con una autoridad que
cuando escribió esta joya en las Constituciones: radiaba desde un eje fuerte como el de una rue-
Los jesuitas obedientes "debemos estar listos da con respecto a sus rayos. Cuando los generales
para dejar inconclusa una carta o cualquier otra jesuitas estudiaban candidatos para encabezar
cosa nuestra que se haya iniciado, y aplicar toda los diversos equipos, la nacionalidad rara vez era
nuestra mente y toda la energía que tengamos (a un factor dominante; en lugar de que una comu-
la tarea solicitada por el superior)". Para no dejar nidad de españoles fuera dirigida por uno de los
duda de su intención, no daba a los jesuitas ins- suyos, las comunidades jesuitas podían verse
trucciones de dejar sin terminar la carta de tres encabezadas por algún expatriado diestro en
páginas para la mamá, sino de dejar sin terminar resolver problemas o por estrellas nacientes que
la letra M en esa misma carta. Concedemos que se estaban preparando para más altos destinos.
ninguna corporación moderna pediría a su perso-
nal un voto de obediencia, por atractivas que ¿Qué hacían los generales jesuitas con la vasta
fueran las recompensas, pero en el veloz ambien- autoridad que las Constituciones de Loyola les
te competitivo de hoy, cualquiera reconocerá al asignaban? Si eran fieles al estilo de San Ignacio y
instante el poder de tener un equipo cuyos al modo de proceder de la Compañía, la delega-
miembros pueda aceptar órdenes, impartirlas, ban generosamente a quien pudiera tomar las
trazarse su propio rumbo... y hacer todas estas decisiones mejor pensadas y más rápidas en el
cosas velozmente. terreno. El padre Pedro Ribadeneira describió así
el tipo de gerente a cuyas órdenes todos quisie-
EL VALOR DE DELEGAR DE VERAS LA AUTORIDAD ran trabajar, en el siglo XVI o en el XXI:

El método de la indiferencia al ejercer la autori- A quienes encargaba algún asunto importante,


dad comenzó en la cima. Quienes habían fundado Loyola les manifestaba su confianza dándoles
órdenes religiosas antes que Loyola le legaron un completa libertad y reconocimiento, y autorizán-
menú de modelos de negocios centralizados y dolos para que procedieran según su leal saber y
descentralizados. La regla de los benedictinos entender. Y a las instrucciones que les daba
aconsejaba que "cuando hubiera que hacer una agregaba ésta: "Usted que está en el terreno ve
cosa de importancia", el abad debía "convocar a mejor qué es lo que se debe hacer".
toda la comunidad" para oír aportes. Los domini-
cos y los franciscanos convocaban en Roma a A quienes confortablemente asumían autoridad
delegados a congregaciones de liderazgo cada no se les limitaba sino que se les daba más. Fran-
tres años. Las tres órdenes —benedictinos, domi- cisco Borgia había sido duque de Gandía antes de
nicos y Franciscanos— tenían una base democrá- hacerse jesuita. Dada su experiencia administra-
tica de organización, en la cual las comunidades tiva, era natural que Loyola apoyara sus decisio-
locales estaban facultadas Para elegir a sus supe- nes aun antes de conocerlas: "Cualesquiera me-
riores. dios que usted juzgue son los mejores en Nuestro
Señor, yo los apruebo totalmente... En este asun-
Loyola no tenía tiempo para nada de eso. En el to sólo tenemos una voluntad, pero usted está en
siglo XVI, Roma estaba a un mes de viaje de Ma- contacto más directo con los asuntos donde está".
drid, de modo que en ir y volver se perdían dos Esto no era tratamiento especial para un lugarte-
meses de valioso tiempo, fuera de la perturba- niente favorito. Una carta en análogos términos,
ción ocasionada por decisiones aplazadas y traba- dirigida a Simáo Rodrigues, revela la inclinación
jo interrumpido. La crítica reunión en la cual habitual de Loyola de delegar activamente: "Todo
Loyola fue elegido general de la compañía es un lo dejo a su buen criterio y consideraré que lo
buen indicador de lo que estaba por venir. Sólo que usted resuelva es lo mejor".
seis de los diez fundadores estuvieron presentes.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Más diciente aún es la manera como trataba a EL RETO PERDURA: EL INGENIO EN UN MUNDO
quienes no se atrevían a ejercer la autoridad. CAMBIANTE
Olivier Mannaerts vaciló en un asunto local y tra-
tó de que Loyola lo resolviera, pero la pelota "La cuestión urgente de nuestro tiempo es si po-
volvió pronto a su cancha: "Olivier, corte su hábi- demos hacer del cambio un amigo en vez de un
to según el paño; infórmenos sólo cómo ha pro- enemigo".
cedido". Dio la casualidad de que cuando se atre-
vió, todo le salió mal. Algo por el estilo pudo haber dicho Ignacio de
Loyola al fundar su orden en una Europa que ha-
Confesó a Loyola su error, pero en lugar de una bía cambiado más en los últimos 50 años que en
reprimenda recibió un estímulo para volver al los mil anteriores; pero fue Bill Clinton, dos veces
buen camino. "Deseo que en el futuro haga usted presidente de los Estados Unidos, quien lo dijo en
sin escrúpulos lo que su buen juicio le diga que su Primera toma de posesión, casi 450 años des-
debe hacer de acuerdo con las circunstancias, sin pués de la muerte de Loyola. No es probable que
tener en cuenta lo que digan reglas y ordenan- por haberse educado en un colegio de jesuitas
zas". Asesorar a Mannaerts durante ese temprano quisiera hacer eco deliberadamente al Precepto
período de inseguridad dio espléndido resultado. que Loyola dio a su equipo, pero su observación
Años después de la muerte de Loyola, Mannaerts sugiere que no hemos adelantado gran cosa en la
fue encargado de dirigir las operaciones jesuitas manera de hacer frente al cambio desde el siglo
en los Países Bajos y Bélgica y transformó una XVI hasta nuestros días.
región en ruinas en una operación de 700 jesuitas
que manejaban cerca de treinta colegios. ¿En qué consiste el ingenio jesuita? Según Clin-
ton, en hacer del cambio un amigo en vez de un
Loyola resolvió el complicado problema adminis- enemigo. El ingenio jesuita consiste en su capa-
trativo de crear equipos responsables, innovado- cidad de innovar, de absorber nuevas perspecti-
res, con visión global. Se necesita no sólo "mucha vas, de responder rápidamente a las oportunida-
autoridad delegada", como sugiere la vulgar opi- des o amenazas, y de abandonar estrategias que
nión. Ciertamente creatividad e innovación se ya no sirven para adoptar otras nuevas. Como
producen cuando los individuos gozan de amplio decía Loyola, ingenio es sentirse cómodo viajan-
campo de acción y apoyo gerencia) para correr do por las distintas regiones del mundo y hacer
riesgos y experimentar. Pero la rapidez y la men- uso de todos los medios posibles para alcanzar las
talidad global con frecuencia requieren lo contra- propias metas.
rio: una autoridad centralizada que sopese las
oportunidades y movilice rápidamente recursos Los jesuitas han negociado cambios desde mucho
frente a necesidades emergentes. En otras pala- antes de la revolución industrial hasta los años de
bras, rapidez, innovación y enfoque global sólo la economía de la informática, desde una Europa
ocurren cuando mucha autoridad delegada va monárquica hasta una Europa democrática que ha
acompañada de mucha autoridad centralizada. visto el nacimiento y muerte del comunismo,
desde un mundo predominantemente católico
Así era sin duda como lo veían Loyola y sus cole- hasta un mundo donde predomina el cristianismo,
gas fundadores. La santa obediencia y el colmo un mundo de múltiples religiones y un mundo en
de la autoridad rígidamente centralizada ("como gran medida secularizado.
si fuera el cayado de un anciano") yacían al lado
de la iniciativa totalmente abierta ("corte su ¿Y qué sabiduría tienen para enseñar?
hábito según el paño; infórmenos solamente có-
mo ha procedido"). La indiferencia hacía que En primer lugar, que en las corporaciones, el
funcionara. Los jesuitas conocedores de sí mis- ingenio se cultiva y se gana persona por persona.
mos se mantenían enfocados en su meta (ayudar La Compañía de Jesús aceptó el cambio porque
a las almas). No daban traspiés al confundir los sus individuos lo aceptaron. Javier aceptó el
medios con la meta misma. Recibir hoy una or- cambio al recoger sus cosas y partir sin previo
den, trazarse un derrotero mañana, siempre que aviso adonde se le necesitaba, y al tener sufi-
nos dirijamos adonde necesitamos ir. ciente confianza en sí mismo para tomar decisio-
nes importantes cuando llegó. De Nobili aceptó el
El ingenio floreció cuando los jesuitas colocaron cambio al ser bastante imaginativo y resuelto
la idea de que "todo el mundo es nuestra casa" para ver el mundo desde diversas perspectivas y
encima de una actitud de indiferencia. El ingenio suficientemente valeroso para enfrentarse a la
inspiró el confiado optimismo de que para todo jerarquía en defensa de sus ideas. Loyola adoptó
hay soluciones; y con imaginación y un modo libre el cambio al promulgar la meta de flexibilidad y
de pensar, hombres como de Nobili y Ricci fueron también al delegar poder y dar generoso estímulo
descubriendo dichas soluciones una y otra vez. personal a subalternos que asumían la autoridad
delegada.

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Una segunda dimensión del conocimiento de sí y la lealtad que los jesuitas descubrieron en una
mismo es no menos crítica para el ingenio. Hom- compañía unida "más por amor que por temor".
bres como de Nobill, Ricci y sus sucesores en la
India y la China probaron los límites de la prácti- CAPÍTULO 8
ca cristiana de maneras que desconcertaban y a
veces escandalizaban a sus contemporáneos en "No rechazar el talento ni el hombre de calidad"
los siglos XVI y XVII. Su confianza para proceder
así descansaba no solo en la indiferencia sino Cómo el amor descubre el talento y une los equi-
también en su capacidad de identificar lo no ne- pos
gociable. Algunas personas rehuyen el cambio,
paralizadas por el miedo de todo lo que es distin- San Ignacio de Loyola exhortaba a los directores
to; otras vagan sin ningún propósito de una serie jesuitas a gobernar "más por amor que por te-
de valores y estrategias a otra. Ambas reacciones mor"; San Francisco Javier explicaba que "Socie-
—la parálisis o el incoherente vacilar entre una dad de Jesús" quería decir "una sociedad de amor
cosa y otra— indican el mismo problema subya- y una comunidad de espíritus", no "de severidad y
cente: falta de principios fundamentales. No es temor servil". Diego Laínez, sucesor de Loyola
tiempo de resolverlos cuando uno se ve frente a como general, escribía a los jesuitas que estaban
complicadas elecciones, cuando está bajo presión en la India: "No parece necesario que les escriba
o cuando se está debatiendo con un problema u a ustedes una carta especial puesto que estoy en
oportunidad urgentes. Los que llegan a la mesa comunicación frecuente con sus superiores sobre
con una vigorosa comprensión de sus principios las cuestiones esenciales, pero quiero tener la
no negociables pueden lanzarse inmediatamente satisfacción de escribirles ahora como prueba de
sobre oportunidades que satisfacen sus objetivos. mi afecto por ustedes, a quienes llevo en mi co-
Ya sentado en una choza de Madurai con su ku- razón, inscritos en mi alma".
tumi y su tilakam no habría sido un buen momen-
to para que de Nobili empezara a pensar en los La correspondencia de los jesuitas y las Constitu-
principios cristianos. Años atrás ya había sosteni- ciones están llenas de expresiones por el estilo.
do discusiones sobre el particular consigo mismo, Los fundadores estaban resueltos a entronizar el
más intensamente cuando él y sus compañeros de amor como piedra angular de su joven compañía.
noviciado hacían sus ejercicios espirituales cada
mes. ¿Por qué? Esos sentimientos no eran simples ecos
piadosos del mandamiento judeocristiano de
Alcanzar la indiferencia y conocer lo que no es "amar al prójimo como a sí mismo". Al urgir sin
negociable constituye apenas el preludio de lo cesar a sus equipos a adoptar un concepto amplio
que realmente da vida a el ingenio. Cuando Nadal y generoso del amor, Loyola y sus compañeros
les decía a los aprendices que para el hombre en fundadores recurrían a un vigorizante principio
el terreno todo el mundo es su casa, estaba fo- de liderazgo. El amor era el pegante que unifica-
mentando más que sólo movilidad: exponía una ba a la Compañía de Jesús, la fuerza motivadora
visión básicamente optimista, aventurera y hasta que acicateaba sus esfuerzos. En el fondo, el
alegre. Líderes con esa visión de que "todo el amor era el lente a través del cual los jesuitas
mundo es nuestra casa" buscan ávidamente qué veían el mundo que los rodeaba. Amar a sus su-
hay detrás de la siguiente vuelta de la vida. periores, a sus colegas, a sus subalternos, a sus
enemigos y a aquéllos a quienes servían, cambia-
El ingenio descansa en la convicción de que para ba no sólo la manera como los jesuitas veían a los
la mayoría de los problemas hay solución y que la demás sino también qué veían. Su visión se hizo
imaginación, la perseverancia y la apertura a más aguda, se les abrieron los ojos para ver ta-
nuevas ideas la encontrarán. lento y potencial.

El ingenio ayudó a los primeros jesuitas a identi- En pocas palabras, liderazgo inspirado en amor
ficar estrategias en contra de la intuición, arries- es:
gadas, que los llevaron mucho más allá de la
principal corriente cultural europea, pero su ter- • Visión, para ver el talento, potencial y digni-
cer pilar —el amor— les dio el valor y la pasión dad de cada persona;
para ejecutar esas estrategias. Hombres como
Javier y Ricci asumieron enormes riesgos persona- • Valor, pasión y compromiso para desatar ese
les al hacer trabajos difíciles, con frecuencia potencial; y
solitarios. Estos jesuitas y otros como ellos afron-
taron los retos resueltamente porque trabajaban • Lealtad y mutuo apoyo resultantes, que vigo-
en ambientes cargados de confianza y apoyo mu- rizan y unen los equipos.
tuo. En el capítulo siguiente se explora este ter-
cer pilar del liderazgo jesuita: la energía, el valor

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

NO RECHAZAR NINGÚN TALENTO: EL EXTRAÑO Compañía de Jesús y entonces entró Laínez por
CONVERTIDO EN LÍDER un camino totalmente inesperado.

Oír a Ignacio de Loyola tiene que haber sido des- En cualquiera de las otras órdenes religiosas ni
concertante. Los judíos habían sido expulsados de siquiera lo habrían dejado asomar las narices a la
España, su patria, Y Roma se disponía a encerrar- puerta: todas excluían a los cristianos nuevos de
los en ghettos. La mayoría de los europeos no sus filas. Y sin embargo Laínez, con Loyola y unos
querían ni que se les viera en compañía de un cuantos más, fundaba y dirigía una orden religio-
judío, y sin embargo el fundador de los jesuitas sa. Es más: al poco tiempo se distinguió en el
les decía a sus compañeros que tener ascenden- grupo de liderazgo. Según Loyola, "a nadie, ni
cia judía sería una gracia especial: "¡Figuraos: siquiera a Francisco Javier, debe más la Sociedad
que un hombre pueda haber sido pariente con- que al maestro Laínez", así que nadie se sorpren-
sanguíneo de Cristo Nuestro Señor!" dió cuando Loyola lo encargó de la supervisión de
toda la Italia jesuita. Ésta era no sólo el centro
Loyola se crió en el país más militantemente nervioso del poder de la Iglesia sino también el
antisemita de Europa. Los americanos general- centro de operaciones más grande e importante
mente asocian a los Reyes católicos Fernando e de los jesuitas, lo cual no quiere decir que el
Isabel con el viaje de descubrimiento de Colón al oficio fuera divertido. Javier en el Asia lejana
Nuevo Mundo en 1492, pero ese mismo año los tenía rienda suelta para forjar la estrategia jesui-
reyes tomaron otras iniciativas notables. Al fin ta para todo un hemisferio. El pobre Laínez tenía
lograron derrotar a los moros para unificar a Es- que dirigir las operaciones de un país teniendo a
paña bajo su liderazgo cristiano. Los monarcas no su jefe al otro lado del pasillo. Dos líderes fuer-
tardaron en subrayar este aspecto de su reinado tes, con responsabilidades superpuestas compar-
con un decreto de 1492 por el cual expulsaban tiendo un país, no constituyen la fórmula ideal
alos judíos de sus dominios. Ante el ultimátum de para la armonía de mando. Loyola "olvidaba" con-
convertirse o expatriarse, no menos de 50 000 sultar con Laínez, jefe del territorio, antes de
judíos españoles optaron por el catolicismo, por llamar a Roma a un talentoso jesuita de Venecia;
lo menos nominalmente; y tres veces ese número Laínez le prometía a Venecia un reemplazo no
huyó al Norte de África, Italia y otros países. menos talentoso, sacándolo del personal de Loyo-
la pero sin consultar con él.
Loyola había estado estudiando en París desde
hacía cinco años cuando llegó Diego Laínez, hijo Laínez se quejaba con sus colegas del entrome-
de ricos mercaderes castellanos. Los dos se cono- timiento de Loyola, que ya le irritaba más de la
cieron el mismo día de la llegada de Laínez. Para cuenta. (Es un consuelo saber que hasta los pia-
este último debió ser un alivio encontrar un com- dosos jesuitas eran víctimas de los mismos acha-
patriota que ya era ducho por los vericuetos del ques de los ejecutivos de las compañías moder-
barrio universitario. Pero Laínez no necesitó ayu- nas.) Hasta que un día Laínez recibió una severa
da mucho tiempo: ya fuera estudiando las calle- carta del secretario de Loyola. Éste era el gene-
juelas de París o los tratados escolásticos, Laínez ral, al fin y al cabo, y para adelantar en la carre-
pronto sobrepasó a Loyola y fue después ensalza- ra hablar mal del jefe en público no era más útil
do por uno de los fundadores como "dotado de en el siglo XVI que lo es en el XXI. La carta "acla-
una inteligencia singular, casi divina". raba" las relaciones de trabajo entre el jefe de
los jesuitas y su administrador para Italia:
Pero había algo más notable aún en las circuns-
tancias de Lainez, dada la mentalidad del siglo Nuestro padre [es decir, Loyola] está no poco
XVI: era descendiente de Judíos. Su bisabuelo se disgustado con vuestra reverencia, tanto más
había convertido al cristianismo, y de acuerdo cuanto que las faltas de quienes amamos son
con el criterio de la época, eso hacía a Diego siempre más serias a los ojos de quienes los
Laínez un nuevo cristiano, expresión que no le aman...
hacía honor. Con todo, nuevo cristiano era menos
ofensivo que el popular apelativo de marranos Más aún, me ha mandado que le escriba y le diga
que se aplicaba a los descendientes de judíos que atienda a sus propios deberes, lo cual si hace
conversos. bien será no poco. No debe vuestra reverencia
tomarse el trabajo de manifestar su opinión so-
El círculo de Loyola en París se componía de me- bre lo que él haga, pues él no la necesita a me-
nos de media docena de amigos cuando Laínez nos que se la solicite; y mucho menos ahora que
entró en él. Javier ya era miembro del grupo, antes de que asumiera su cargo, ya que su admi-
como también Simáo Rodrigues, escogido para nistración de la provincia [Italia] no ha hecho
acompañar a Javier a la India, pero que no pasó gran cosa para aumentar su buen crédito a sus
de Lisboa. Pocos años después Loyola, Laínez, ojos. Examine esos errores en presencia de Dios
Javier, Rodrigues y unos pocos más fundaron la Nuestro Señor, y durante tres días tómese el

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

tiempo necesario para orar con este fin. Luego una persona que había sido expulsada de otra
escriba si reconoce que son errores y faltas. Elija congregación religiosa.
también la penitencia que cree que merece, pón-
gala por escrito y envíesela a él. Pero no haga Henriques justificó con creces los trabajos que se
ninguna penitencia en este asunto antes de reci- tomó Loyola. Es una figura un poco opacada en-
bir respuesta de nuestro padre. tre las dos luminarias de la Compañía en la India,
Javier y de Nobili, pero su contribución fue no
No se necesitaba la singular y casi divina inteli- menos vital. Es cierto que Javier abrió la India
gencia de Laínez para comprender que había para los jesuitas, pero fue Henriques el autor de
llegado la hora de la humildad. En su respuesta la Primera gramática tamil que se publicó en
se lanzó de lleno en una exagerada propuesta de Europa y capacitó a varias generaciones de jesui-
la penitencia que creía merecer: tas para extender productivamente el legado de
Javier. De Nobili probó los límites de la expresión
Ahora propongo que por el amor de Nuestro Se- cristiana al incorporar imágenes y lenguaje de los
ñor me exima del cuidado de otros, me prive de clásicos hindúes, pero fue el original catecismo
la predicación y el estudio, dejándome única- tamil de Henriques el que originó el trabajo de
mente mi breviario, y ordéneme que vaya a Ro- de Nobili. Hay que reconocer que el tamil de
ma mendigando por el camino, y allá destíneme Henriques no era perfecto. Cuando Inocente e
a trabajar en la cocina, o servir a la mesa, o en ingenuamente usó la palabra misei para designar
el huerto o en cualquier otra cosa. Y cuando ya la "misa", los indios de lengua tamil, ya bastante
no sirva para nada de esto, póngame en la clase confundidos con la apariencia y hábitos extraños
más baja de gramática, y eso hasta la muerte, de los europeos, se preguntaban por qué los pre-
sin hacer más caso de mí (en las cosas externas) dicadores occidentales ensalza. ban el santo sa-
como ya lo he dicho, que de una vieja escoba. crificio del "bigote" (que era lo que misei significa
Esta penitencia es mi primera elección. en tamil).

Loyola no iba a aceptar la solicitud exagerada del El jesuita nuevo cristiano Alexandre de Rhodes
escrupuloso Laínez de que lo hiciera ir mendigan- hizo un esfuerzo análogo por dominar el vietna-
do a Roma, o de que lo pusiera a trabajar en la mita. Como sus colegas jesuitas que habían ido
cocina o a servir a la mesa o en el huerto. No se antes al Japón, la China y la India, Rhodes fue a
podía subutilizar a Laínez en una compañía com- Cochin China (el sur de Vietnam) preparado para
prometida a no rechazar ningún talento ni a nin- aculturarse, pero hizo un aporte fundamental a la
gún hombre de calidad. La cólera de Loyola pro- cultura del país, que sobrepasó hasta las realiza-
bablemente ya le había pasado desde mucho ciones de Ricci: ayudó a transliterar los ideogra-
antes de recibir la carta del penitente. Si alguna mas chinos a caracteres latinos. Siglos después
sanción le impuso, no pudo ser nada tan extremo esa nueva escritura se formalizó como el quoc
como lo que había ideado Laínez. ngu (escritura nacional) del vietnamita. Por sus
esfuerzos mereció honores póstumos que muy
El talento de Laínez era tan claro para sus cole- pocos extranjeros reciben: una estatua se erigió a
gas como para Loyola. Cuando éste murió, Laínez su memoria en el centro comercial de Saigón (hoy
fue elegido su sucesor. Ciudad Ho Chi Minh).

COMPROMISO CON LA EXCELENCIA No sólo en la lejana India y en Vietnam sino en


toda Europa, los jesuitas nuevos cristianos se
Lainez, consejero pontificio y administrador de distinguieron por impulsar el estilo y la visión de
Italia, fue el primero de una larga lista de cris- la joven compañía que crecía rápidamente.
tianos nuevos que se hicieron jesuitas. Para Loyo-
la fue la personificación de un principio: que las La política de admitir conversos no pasó inadver-
calidades de una persona son más importantes tida. El director del colegio jesuita en Córdoba
que su abolengo. Mientras que otras sociedades escribía a la sede para explicar por qué muchos
religiosas excluían a los cristianos nuevos, Loyola graduados de otros establecimientos no entraban
los acogía gustoso como una ganancia para los en la orden: "Los que tienen vocación entran al
jesuitas: talento que no le disputaban para una monasterio dominico de Sáo Paulo, que, según
compañía que crecía. Henrique Henriques fue dicen, es una comunidad de caballeros, mientras
expulsado de la orden franciscana cuando se re- que en nuestro colegio sólo los judíos se vuelven
veló su herencia judía, porque la regla de San jesuitas. El prejuicio en esta materia es tan gran-
Francisco no permitía que fueran miembros los de que cuando alguno tiene la audacia de entrar
descendientes de judíos o moriscos. Loyola lo aquí, lo ven como si le hubieran colgado el san-
acogió y se empeñó en obtener la aprobación del benito [la túnica amarilla que la Inquisición les
Vaticano, que era necesaria para poder admitir a ponía a los falsos conversos del judaísmo]".

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

A pesar de la presión, Loyola siguió reclutando Esa visión empezaba a afianzarse durante los
aptissimi, cualquiera que fuera su origen. Cuando ejercicios, cuando la meditación culminante re-
el director nacional para España se quejó de que cordaba a cada jesuita su propio potencial y dig-
esa actitud liberal hacia los candidatos judíos nidad y la energía divina que le daba "existencia,
estaba perjudicando el buen nombre de la Com- vida, sensación e inteligencia; y más aún, lo con-
pañía ante la corte real, recibió una agria res- vertía en templo de Dios". En seguida, la medita-
puesta del secretario de Loyola: "Si en conse- ción pedía al novicio considerar cómo esa misma
cuencia de la actitud de la Corte y el Rey consi- energía anima' ba a todas las criatura de la tie-
dera usted imposible admitir conversos en Espa- rra, "dándoles existencia, conservándolas... y
ña, mándelos acá siempre que sean de buen ca- demás".
rácter: en Roma no nos preocupa el origen de un
hombre, sólo sus cualidades". El mensaje subya- En otras palabras, Loyola decía: Primero mírate a
cente era claro y España siguió aceptando con- ti mismo, después a los demás. Nadie percibe a
versos calificados. los otros con certeza sin haber logrado primero
un conocimiento saludable de sí mismo. Aprecia
La tensión en España era real e intensa, no sim- tu potencial y tu dignidad humana. mego mira a
ple invento de un director nacional débil de ca- los demás: su derecho de primogenitura es nada
rácter y antisemita. El mismo Loyola tuvo que menos que la mera dignidad humana.
contestar duras quejas del conde de Eboli, corte-
sano eminente. Pero no cedió: "Me dicen que Su Sin embargo, el amor no es sólo ver sino también
Señoría está disgustado porque admitimos tantos hacer algo con respecto a lo que se ve. La con-
nuevos cristianos en nuestra compañía. La com- templación para alcanzar el amor no sólo les
pañía no debe ni puede excluir a nadie... No daba a los jesuitas una visión global sino que los
puede rechazar ningún talento ni a ningún hom- comprometía a hacer de esa visión una realidad
bre de calidad, ya sea nuevo cristiano o noble viviente, día tras día para las personas que en-
caballero o cualesquiera otra cosa, si su conducta contraban: "El amor se debe manifestar más en
religiosa es útil y se ajusta al bien universal". hechos que en palabras".

Las consignas que condujeron al grupo de Loyola ¿Amor como visión y compromiso? ¿Y qué decir de
por la vía del buen éxito no son hoy menos perti- lecciones más sencillas aprendidas en el catecis-
nentes para cualquier compañía en cualquier mo, en el cual el amor imponía deberes menos
industria: encontrar el mayor número posible de complicados, como manejarse bien con el próji-
aptissimi, los más aptos, y acoger a todos los mo? La decisión —la pasión más bien—de desarro-
talentos, ya sean nobles caballeros o cualquier llar el potencial humano va más allá. El amor
otra cosa. Lo que distinguía a los jesuitas de los lleva al enfrentamiento cuando ese potencial se
demás no era únicamente que recibían a quienes irrespeta, se desperdicia o se frustra. El amor dio
en otras órdenes religiosas rechazaban, sino que valor a Loyola para desafiar al conde Eboli; el
veían talento y potencial humano donde otros ni amor obligó a los jesuitas a enfrentarse a los
siquiera los buscaban. Amor era la visión guía que colonos de la América hispana, como se verá en
les permitía proceder de esa manera. las páginas siguientes. El amor, en el mundo ac-
tual de los negocios, impulsa al gerente que se
ESENCIA DEL LIDERAZGO MOTIVADO POR EL AMOR toma el tiempo para ayudar al empleado medio-
cre a mejorar su trabajo; a ayudar a un joven que
¿Cómo es que mientras la mayoría de los cristia- promete a trazarse una buena carrera en la com-
nos sólo veían en Henrique Henriques —e incluso pañía; a iniciar la difícil conversación que obliga
en Diego Laínez— conversos sin mérito, Ignacio al empleado competente pero díscolo a modificar
de Loyola vio en ellos colegas en potencia? ¿Cómo su conducta.
es que Loyola pudo desafiar tan abiertamente a
los poderosos de Europa y la mentalidad de su El amor muchas veces causa enfrentamientos
época y declarar que los jesuitas no podían "re- dentro de una familia o un equipo. A pesar de la
chazar ningún talento ni a ningún hombre de generosa apreciación de Loyola de que a nadie le
calidad, ya sea nuevo cristiano o noble caballe- debía más la Sociedad que a Laínez, éste no
ro"? siempre lo sentía así. Su choque con Loyola a
propósito del destino de algunos funcionarios no
Tal es el liderazgo motivado por el amor: la pers- fue el único. En cierta ocasión, Laínez, exaspera-
picacia para ver el talento en cada persona, su do, se quejaba con un colega: "¡Señor! ¿Qué ha-
potencial, su dignidad; el valor, la pasión y el bré hecho yo contra la Sociedad para que el santo
compromiso para desatar ese potencial; y los (Loyola) me trate así?"
resultantes apoyo mutuo y lealtad que fortalecen
y unen los equipos. ¿Qué había hecho? Tal vez nada más que no dar
de sí todo el potencial que Loyola veía en él. El

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padre jesuita Pedro Ribadeneira describía así el y estímulo, descubren el potencial y fijan altas
modo de administrar de Loyola: "A quienes toda- normas.
vía eran niños en virtud Ignacio les daba leche,
pero a quienes estaban más adelantados, pan con Cuando el liderazgo movido por amor echa raíces
corteza. A los perfectos los trataba más riguro- sobre una amplia base, da energía a la acción y
samente aún, a fin de encaminarlos a toda velo- crea fuertes lazos de unión en los equipos. Los
cidad hacia la perfección". Esta descripción, aun- primeros jesuitas andaban dispersos por el mun-
que un poco simple, capta la inconfundible pa- do, no estaban acorralados dentro de las paredes
sión de excelencia que anima a los líderes aman- de un monasterio como los monjes benedictinos.
tes. Para Loyola dirigir era ayudar a los demás "a Eran hombres bien preparados, de talento y aspi-
ir a toda velocidad hacia la perfección". O, en raciones, y firmes en sus opiniones. Su táctica de
otras palabras, era el compromiso de ver que arriba abajo los ponía en contacto frecuente con
otros realizaran la totalidad de su potencial hu- influyentes académicos y líderes culturales y
mano. políticos que competían por sus servicios. En fin,
tenían los mismos obstáculos que tiene cualquier
Naturalmente, los gerentes tiranos también po- gran compañía global para la unión. ¿Cómo se
drían aducir una justificación parecida. Tal vez mantuvo la unión entre equipos tan dispersos y
esos maniacos que nos están volviendo locos a expuestos a puntos de vista contradictorios? ¿La
todos los demás sólo nos están ayudando a correr inspiraba un ostentoso programa en que se esbo-
a toda velocidad hacia la perfección. Sin embar- zaba una ingeniosa misión corporativa? ¿O bien
go, nadie dice que lo que están haciendo sea planes de compensación que eran otros tantos
liderazgo con amor. ¿Qué hace a Loyola distinto? medios de soborno para mantener a los mejores
Tal vez esto: su motivación era desarrollar a en la Compañía? ¿O planes de compensación dife-
otros para alcanzar fines jesuitas comunes y no rida con garantía de derechos adquiridos? ¿O un
utilizarlos para alcanzar fines personales. En otro boletín corporativo mensual de noticias? Todas
aparte de la carta de penitencia que Laínez le estas cosas pueden crear ciertos lazos, pero todas
escribió a Loyola se encuentran estas palabras, se quedan cortas con respecto a lo que Loyola
las más significativas: "Yo realmente acepto con buscaba: fuertes vínculos de afecto mutuo que él
amor lo que se dice con amor". ? Laínez, como llamaba "unidad de corazones". Y ésta empieza
cualquiera, prestaba atención a lo que se decía por el líder:
con amor, esto es, por parte de superiores que
inspiraban confianza en que estaban apoyando y Entre otras cualidades, al padre general la buena
no manipulando a sus subalternos. Más importan- reputación y prestigio entre sus subalternos le
te que lo que dice un jefe para obtener del equi- será especialmente útil; y lo mismo tener y mani-
po mejor trabajo es la actitud que lo motiva, festar amor e interés por ellos...
como aconsejaba el secretario de Loyola a uno de
los directores: Ayuda adicional encontrará si su sistema de man-
do está bien pensado y bien organizado, por su
"Para que la crítica o comentario surta su efecto, empedo en mantener la obediencia del personal
ayudará mucho que el corrector tenga alguna de manera tal que el superior use todo el amor y
autoridad o actúe con gran afecto, un afecto que modestia y caridad posibles en Nuestro Señor, de
se pueda reconocer. Si falta alguna de estas cali- modo que los subalternos se dispongan a tener
dades, la corrección fracasará". siempre para con ellos más amor que temor,
aunque ambas cosas son a veces útiles.
¿Qué distingue a los líderes movidos por amor de
los tiranos? Gran afecto, junto con la pasión por El equipo jesuita buscaba un ambiente más de
ver que otros corran a toda velocidad hacia la amor que de temor. Loyola cuestionaba el crite-
perfección. El liderazgo movido por amor no con- rio vulgar imperante de que los tontos que ope-
siste en forzar a otros a seguir adelante sin aten- ran con todo el amor, la modestia y la caridad
der a sus aspiraciones, su bienestar o sus necesi- posibles serán comidos vivos. Nicolás Maquiavelo
dades personales. Tampoco es hacer como el resumía ese punto de vista en el siguiente conse-
gerente bonachón que deja pasar deficiencias jo a los líderes: "Si tiene que elegir, ser temido es
que pueden perjudicar las perspectivas a largo mucho más seguro que ser amado". Mientras que
plazo del empleado. Por el contrario, los líderes el equipo de Loyola se concen' traba en el talen-
motivados por amor ansían ver que florezca el to, el potencial y la dignidad, Maquiavelo veía a
potencial latente y ayudan a ello. En términos la humanidad a través de un lente distinto: "Pues
más prosaicos, ¿cuándo alcanzan los niños, los es una buena regla general que los hombres son
atletas o los empleados su potencial total? Cuan- desagradecidos, mentirosos y engañan, temen el
do los crían, les enseñan, los entrenan o los diri- peligro y codician las ganancias. A los hombres
gen personas que infunden confianza, dan apoyo les preocupa menos ofender a un individuo que se
hace amar, que a uno que se hace temer. La

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razón es que el amor es un lazo de obligación que Ambas visiones de la humanidad estuvieron de
los hombres, siendo podridos, romperán en cual- manifiesto cuando llegó a la región del Río de la
quier momento en que consideren que tal proce- Plata un pequeño equipo de jesuitas.
der les conviene; pero el temor implica miedo del
castigo, del cual nunca pueden escapar". UN TRIUNFO DE LA HUMANIDAD: LAS REDUCCIO-
NES EN AMÉRICA DEL SUR
Los jesuitas disentían y siguieron el camino del
amor, con gran éxito propio y para beneficio de Diego de Torres Bollo no hacía más que obedecer
aquéllos a quienes servían. la ley, Pero hacerlo significaba tomar partido, y
el que él eligió llevó a los jesuitas camino abajo,
QUÉ DICEN LOS INVESTIGADORES SOBRE LA MOTI- sin retorno posible. A final del camino, millares
VACIÓN de jesuitas habían muerto y la Compañía de Jesús
sería expulsada de América del Sur.
Cuatrocientos años después de Loyola y Maquia-
velo, el psicólogo social Douglas McGregor esbozó De Torres llegó en 1608 a la región del Río de la
una variación del conflicto ideológico entre los Plata con el cargo de director de una lejana pro-
dos. McGregor propuso la teoría de que la con- vincia jesuita, la del Paraguay, que se extendía
ducta del superior hacia los subalternos refleja sobre una superficie casi tan grande como la mi-
actitudes subyacentes hacia la humanidad en tad de Europa. Comprendía todo lo que hoy son
general. Los gerentes de "la teoría X" suponen, a Chile, la Argentina, Paraguay y Uruguay, y partes
menudo a un nivel apenas consciente, que los del Brasil y Bolivia. El cono sur de América había
seres humanos son fundamentalmente "perezosos desilusionado a cuantos colonizadores ávidos de
y por tanto tienen que ser motivados y controla- oro habían sentado allí su planta. Los primeros
dos". Los gerentes de "la teoría Y" suponen que exploradores dieron a la entrada de la región el
los seres humanos "son básicamente automotiva- nombre de Río de la Plata, pero no encontraron
dos y por tanto tienen que ser retados y encau- plata ni ninguna otra cosa de interés para los
zados". Para los maquiavélicos de la teoría X, el europeos. Mientras que Lima ostentaba el oro de
reto es hacerlos trabajar; para los gerentes de ki los incas, Asunción (primer asentamiento perma-
teoría Y, como Loyola, es hacer que quieran tra- nente en el área del Río de la Plata) ofrecía poco
bajar. más que barro y mosquitos.

No es una distinción teórica abstracta. El econo- En la época de la llegada de de Torres predomi-


mista Paul Osterman, del MIT, está convencido naba el sistema de encomiendas, establecido por
por sus investigaciones de que la teoría X opera España para facilitar la colonización de sus domi-
constantemente en las empresas estadouniden- nios de ultramar. No había sido fácil para España
ses. "Las compañías ven que pueden alcanzar sus inducir a sus ciudadanos a establecerse en Améri-
metas si mantienen cierto nivel de temor entre ca del Sur. Un peligroso viaje de mar dejaba a los
los trabajadores [esto es, temor de ser despedi- colonos con perspectivas económicas inciertas y
dos] y eso lleva a la gente a trabajar más". lejos de su familia y amigos. La encomienda era
uno de los pocos alicientes que la Corona les
Loyola, Maquiavelo y McGregor están de acuerdo podía ofrecer. Los encomenderos recibían no sólo
en un punto: en que nuestra visión básica del una buena asignación de tierras sino que también
mundo —nuestra visión de la humanidad— afecta se les "encomendaba" un número de indios para
inevitablemente lo que hacemos de día en día. La que trabajaran la tierra determinado período al
visión que nosotros tenemos del mundo rara vez año. A todos lea ofrecía algo el sistema: a la Co-
está tan bien formada como las de Loyola o Ma- rona, un medio de inducir a los españoles a emi-
quiavelo; pero aunque mal formada y apenas grar y colonizar territorios recién conquistados, y
consciente, siempre guía nuestro comportamien- a los naturales, protección y evangelización.
to. Si "los hombres son desagradecidos, mentiro-
sos y engañan, temen el peligro y codician las Protección de qué, podría preguntarse uno. Pues
ganancias", se les tratará de acuerdo, siempre bien, protección contra sus enemigos. Claro está
con cautela por el mal que puedan causar si sus que los pueblos indígenas y sus antecesores se
jefes no los controlan, empujan, acorralan o mi- habían venido protegiendo ellos mismos durante
cromanejan. Pro si una energía divina les da siglos contra enemigos locales. Los únicos enemi-
"existencia, vida, sensación e inteligencia, y aun gos contra los cuales no tenían protección eran
hace de ellos templos de Dios", entonces se les los españoles. Era una disculpa cómoda, aunque
dará apoyo, estímulo y hasta (atrevámonos a en el fondo un sofisma, pues la encomienda venía
decirlo) amor. a ser protección de los coloniales frente a los
coloniales. Peor aún, antes de que pasara mucho
tiempo, el período anual de servicio se fue con-
virtiendo en servicio permanente y la encomien-

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da degeneró en esclavitud mal disfrazada. Para ron exactamente el doble de ese número de je-
honra suya, la Corona no tardó en dictar leyes suitas. En 1570 un corsario hugonote interceptó
tendientes a acabar con el sistema algún día. Un buque que llevaba jesuitas al Brasil. Cuarenta
fueron arrojados por la borda, algunos decapita-
Pero en 1609 el sistema estaba en pleno vigor dos antes de lanzaris3s al mar, otros con piernas
cuando de Torres declaró que él sí obedecería las o brazos amputados. Al fin los Piratas debieron
leyes españolas y pondría fin a la encomienda en aburrirse o fatigarse con esa carnicería, pues a
las tierras de los jesuitas y volvería a contratar a algunos Pocos de los cuarenta los echaron al mar
los indígenas como trabajadores asalariados. No todavía vivos para que se ahogaran en las aguas
era un gesto de ingenuo idealismo. De Torres se teñidas con la sangre de sus compañeros. Tal vez
enfrentaba a un sistema que sostenía toda la lo hacían por deporte, para divertirse viendo qué
economía regional, y él muy bien lo sabía. El ocurriría cuando la sangre atrajera depredadores
hecho de ser ésa su primera actuación como pro- no humanos. Al año siguiente, otros 1 2 jesuitas
vincial de los jesuitas en el Paraguay subrayó su que viajaban al Brasil perecieron también a ma-
impacto simbólico. nos de los piratas: 52 en total, o sea exactamen-
te el doble de los que cayeron trabajando en las
Nadie aplaudió. Por el contrario, aquéllos cuya reducciones.
prosperidad económica dependía de la enco-
mienda, estaban furiosos. De Torres escribió que Naturalmente el número de jesuitas sacrificados
el magistrado local no se dejaba ver para no te- por piratas fue mínimo comparado con los indíge-
ner que certificar lo actuado por los jesuitas, nas muertos por los europeos. Los colegas de de
"pues tenía miedo de la cólera de los ciudada- Torres sabían que los que necesitaban protección
nos". Y los ciudadanos hicieron conocer su contra- no eran los jesuitas sino los guaraníes, de modo
riedad de una manera más directa: suspendieron que aquél adoptó una estrategia que equivalía a
durante varios días las donaciones y la comida; empezar desde cero: negoció con la Corona para
"la harina de maíz fue el único plato en el refec- obtener protección para los establecimientos
torio jesuita". La situación empeoraría. guaraníes contra los llamados civilizados euro-
peos. Los jesuitas se instalaron con los guaraníes
Si de Torres no ganó amigos con su primera ac- en nuevas poblaciones que dependían directa-
tuación, no hay pruebas de que eso le importara. mente de la Corona y estaban muy lejos del con-
Lo que a él le interesaba no eran los pocos espa- trol e Influencia de las colonias españolas y del
ñoles y criollos encerrados en Asunción, Córdoba sistema de encomiendas.
o Buenos Aires sino una población cien veces más
numerosa de indios guaraníes y guaycurúes, y de ¿Cómo les fue a los jesuitas y sus socios guara-
otras tribus dispersas por toda la región del Río níes? La visión de los jesuitas no era perfecta. Las
de la Plata. Como los indios no irían a buscar a lo libertades que las reducciones daban a los guara-
jesuitas en los pueblos, de Torres mandó a sus níes iban acompañadas de un sistema paternalis-
jesuitas a buscarlos a ellos a lo largo de los ríos ta que estaba lejos de garantizarles verdadero
Paraguay y Paraná. Después de ganar la confianza respeto humano y libertad, pero a pesar de todo,
de los naturales, cada equipo jesuita trabajaba el valeroso experimento jesuita podía avergonzar
con una tribu para construir un pequeño asenta- las prácticas y la mentalidad de sus contemporá-
miento, llamado reducción por la aspiración que neos en el siglo XVI. Los libros de historia han
se tenía de "reducir" las tribus seminómadas a colmado de alabanzas el esfuerzo jesuita, como
viviendas permanentes. Una de las primeras re- los solos títulos lo dicen: El paraíso perdido: una
ducciones se llamó San Ignacio, nombre escogido, arcadia desaparecida. Hasta Voltaire, que no era
es de suponer, por los jesuitas, no por los guara- gran amigo de lo que él llamaba "ese estúpido
níes. poder, la Iglesia", ensalzó las reducciones como
"un triunfo de la humanidad que expía los crueles
¿Eran peligrosas esas expediciones? Probablemen- hechos de los primeros conquistadores".
te. De Torres escribía a Roma que uno de sus
equipos trabajaba en una región amenazada por Músicos, astrónomos y autores: concreción del
salvajes "tan crueles que devoran a los que caen potencial humano
en los combates y hacen flautas de sus canillas y
jarros de sus calaveras". Pero todo es relativo. Antonio Sepp, tirolés, podría dar fe de este triun-
Los jesuitas podían pensar que por grandes que fo de la humanidad. Se graduó, junto con otros
fueran los peligros de las selvas sudamericanas, prodigios musicales, en la escuela de los peque-
no eran nada en comparación con lo que ellos ños cantores de la corte vienesa, pero optó por
habían sufrido a manos de sus coterráneos euro- una carrera inesperada como jesuita y maestro
peos. En más de un siglo de historia de las misio- de música en una reducción, en un continente
nes guaraníes, 26 jesuitas perecieron de muerte enteramente distinto. Años después de sus estu-
violenta, pero en sólo un año los europeos mata- dios en Viena, informaba que su conservatorio en

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Yapeyú de los Reyes había formado los siguientes tuvieran tiempo para hacer sus instrumentos mu-
futuros maestros de música: seis trompetistas, sicales fue preciso localizar, diseñar y construir
cuatro organistas, dieciocho cornetistas, diez sus reducciones. Más de 30 de éstas alojaban a
bajonistas", todo en un año. En su juventud, Sepp más de 100 000 indígenas en una ancha zona del
había conocido a muchos músicos de talento, de moderno Paraguay, Brasil y Argentina. En cada
modo que es de presumir que tenía suficientes reducción se acomodaban hasta mil familias y dos
bases de comparación para decir: "La caracterís- jesuitas que las servían. El contacto con los colo-
tica del genio guaraní es en general la música. No nizadores no les había reportado mucho bien a
hay ningún instrumento que no aprendan a tocar los guaraníes, así que de Torres los había instrui-
en corto tiempo, y tocan con la habilidad y deli- do para que "con valor, prudencia y tacto" impi-
cadeza que uno admira en los más dotados maes- dieran su entrada a la reducción. En consecuen-
tros". Tal vez le faltara a Sepp algo de objetivi- cia los indios hicieron que sus pueblos se bastaran
dad por haber sido él mismo quien les enseñó, a sí mismos lo más posible.
pero no fue el único admirador del talento guara-
ní ni fue su tutela el origen de ese genio. Años En sus cartas para la familia, el maestro de músi-
antes de que él pisara la tierra americana, el ca Sepp describía comunidades vibrantes, funcio-
gobernador de Buenos Aires informaba a España nales y autosuficientes: "Después de visitar a los
sobre un conjunto musical de Yapeyú: "Sobresa- enfermos, voy a las oficinas: primero a la escuela
len en su música y sus danzas como si se hubieran donde los niños aprenden a leer y escribir... Visi-
educado en la corte de Su Majestad, y todo eso to también a mis músicos y cantores. Unos días
en tan pocos años". instruyo a algunos indios en la danza. Después de
eso me mezclo con los trabajadores, los que ha-
Buenaventura Suárez fue otro testigo del triunfo cen ladrillo y teja, los panaderos, herreros, eba-
de la humanidad. El gran astrónomo y matemáti- nistas, carpinteros, pintores y, sobre todo, con
co Clavius había mido la visión de sus protegidos los carniceros, que sacrifican entre 15 y 16 novi-
científicos jesuitas "distribuidos en varias nacio- llos al día".
nes y reinos como brillantes gemas, para gran
honor de la Sociedad". No fueron sólo sus prote- Sepp, ¿sacerdote, consejero, maestro de música y
gidos en la oficina de astronomía de Beijing los danza? ¿Hay algo que no hicieran los jesuitas en
que hicieron real esa visión. En el otro hemisfe- las +reducciones? Realmente parece que no. Un
rio, Suárez, el primer astrónomo nacido en la jesuita checo en sus memorias de las reducciones
región, complementaba el trabajo de sus colegas explicaba cómo defenderse de un jaguar: "Se
de Beijing con observaciones igualmente precisas lanza un chorro [de orina] directamente a los
del cielo del sur. En un observatorio construido ojos del tigre que lo amenaza desde el pie de un
en medio de la selva, en la reducción de San árbol y uno está seguro: la fiera inmediatamente
Cosme, con lentes telescópicas hechas de cristal se da a la fuga". Se supone que se refería a la
de roca muy pulido, el jesuita y su equipo guaraní sabiduría del pueblo local más bien que a una
realizaron y compartieron cálculos con astróno- experiencia personal... aunque quién sabe.
mos ubicados en Suecia, Rusia y la China.
Infortunadamente los jesuitas no descubrieron
Pero tal vez quienes más elocuente testimonio ninguna defensa tan eficaz contra los depredado-
podrían haber dado del triunfo de la humanidad res más virulentos de los guaraníes: los coloniza-
fueron los mismos guaraníes, que por primera vez dores. Pues si los jesuitas real' mente crearon una
en su larga historia dispusieron para ello de un utopía, la crearon en todo el centro de lo que se
lenguaje escrito. Mucho antes de que Buenos iba a convertir en un verdadero infierno. El gene-
Aires tuviera una imprenta, el jesuita austriaco j. roso comentario de Voltaire de que las reduccio-
B. Neumann construyó la primera prensa de im- nes eran la expiación por las grandes crueldades
primir en la región del Río de la Plata con ramas de los primeros conquistadores era un poco inge-
de madera y tipos de estaño. Pero antes era ne- nuo. Ya hacía mucho tiempo que habían muerto
cesario dar una forma precisa al idioma. El jesui- los conquistadores cuando se abrió la primera de
ta criollo Antonio Ruiz de Montoya redujo doce- las reducciones, pero las mayores crueldades
nas de dialectos dispares a un idioma guaraní estaban por venir.
estándar unificado. Ésa vino a ser la base de uno
de los pocos idiomas indígenas formalmente re- Los mismos jesuitas inadvertidamente les abrie-
conocidos hoy como nacionales en la América ron la puerta. Al otro lado de la línea divisoria
Latina. Nicolás Yapuguay, con sus sermones y mal definida por el Tratado de Tordesillas, en
comentarios, fue el más famoso de los autores en territorio portugués, equipos de jesuitas habían
lengua guaraní. venido sirviendo a los moradores indígenas del
Brasil con la misma dedicación que sus colegas en
Naturalmente la gente no vive de la música, la las reducciones. El año de 1570 fue especialmen-
ciencia y la literatura. Antes de que los artesanos te amargo para estos jesuitas: la espantosa ma-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

tanza de sus 40 colegas en el mar a manos de los guaraníes fácil presa de los cazadores de esclavos
piratas franceses ocurrió el mismo año en el cual de Sáo Paulo. Entre 1628 y 1631, más de 60 000
se dio un audaz golpe legislativo. El cabildeo de guaraníes fueron capturados y vendidos en los
los jesuitas contra el mal trato que se daba a los mercados de esclavos del Brasil. Millares más
indios del Brasil movió al rey Sebastián de Portu- murieron en los asaltos o en las marchas forzadas
gal a prohibir virtualmente toda esclavitud de los y otros tantos en las evacuaciones que los jesui-
indígenas en sus colonias. Confió el bienestar de tas tenían que organizar precipitadamente de
los naturales a los jesuitas, que ya habían empe- reducciones vecinas a territorio portugués.
zado a fundar comunidades territoriales, o al-
deías, para alojarlos y emplearlos; en adelante Ninguna ayuda prestó la administración colonial
los propietarios de plantaciones tendrían que española de Asunción. ¿Qué se ganaba con prote-
pagar el trabajo de los indígenas, mediante la ger a los guaraníes? Los jesuitas los habían liber-
negociación de los salarios con los jefes de las tado de la encomienda. Los pueblos guaraníes
llamadas "aldeas". comerciaban muy poco con los colonos, y más
bien competían con ellos en la exportación de
Fue un decreto sumamente impopular. El cultivo yerba mate. El único apoyo posible estaba al otro
de la caña de azúcar daba al fin alguna esperanza lado del océano: el rey de España o el papa. Y las
de prosperidad a colonos brasileños que hacía comunicaciones eran lentas. Pasaban años antes
tiempo sufrían muchas penalidades. El decreto que jesuitas de las reducciones llegaran a Europa
del rey amenazaba la base de esa prosperidad: el a abogar por los guaraníes. Para el padre Antonio
trabajo de esclavos que hacía el negocio remune- Ruiz de Montoya, el compilador sudamericano del
rativo. Bien difícil había sido mantener un núme- primer diccionario y gramática de la lengua gua-
ro adecuado de esclavos aun antes del decreto. raní, su viaje a Europa no fue nada grato. A sus
La población nativa de América se estaba mu- colegas en América les escribía: "No es para mí
riendo por la importación de enfermedades euro- todo este ajetreo, besar de manos, hacer venias
peas. Según un cálculo, por ejemplo, la del Perú y perder el tiempo, sobre todo teniendo yo la
bajó de tres millones a poco más de un millón en mente ocupada con negocios, ansiedades y pro-
sólo 60 años (1520-80). Un fenómeno análogo, si yectos que rara vez se resuelven. No pasa un día
no tan pronunciado, se operaba en todo el conti- sin que para consolarme imagine que ya me están
nente. El trabajo libre ya se estaba muriendo llevando al buque [para regresar a América del
(literalmente) y ahora el rey Sebastián prohibía Sud".
el de los esclavos.
Deprimidos o no, los enviados jesuitas lograron su
Sin embargo, algunas décadas después otra fuen- cometido con la ayuda de colegas europeos bien
te de trabajo barato se ofreció a los dueños de relacionados en los círculos diplomáticos de Ro-
plantaciones. Lo que los jesuitas del Brasil les ma y en la corte española. La bula pontificia
habían quitado a los dueños de esclavos parecía Commissum nobis narraba el tratamiento brutal
ofrecérselo a los del Paraguay. Partidas de ban- que se había dado a los guaraníes y en seguida
deirantes (cazadores de esclavos) de Sáo Paulo pasaba a ordenar al procurador general portugués
perseguían desde hacía tiempo a las tribus indí- "prohibir severamente que se reduzcan a la es-
genas en territorio español al este del río Paraná. clavitud, se vendan, compren, cambien, se sepa-
Era un trabajo poco productivo ése de perseguir ren de sus mujeres e hijos, se lleven a otros luga-
tribus nómadas en territorio desconocido para res, se les prive de libertad de cualquier manera
esclavizarlas. Pero gracias al éxito de las reduc- y se mantenga en servidumbre a los dichos in-
ciones, los bandeirantes encontraron desde prin- dios".
cipios de 1600 millares de guaraníes en comuni-
dades estables a menos de cien millas de Sáo En Sáo Paulo, empero, nadie tenía ni la menor
Paulo. En su visión de las comunidades guaraníes intención de abandonar el negocio de la esclavi-
autónomas, los jesuitas habían pasado por alto un tud. La promulgación de la bula en esa ciudad no
ingrediente clave: la defensa. produjo ni remordimiento ni obediencia, sino sólo
la demanda de expulsar a los entrometidos jesui-
Poco a poco se fue perfilando una horrible ironía. tas. Ya habían causado un desastre con el decre-
El éxito de los jesuitas del Brasil en proteger de to del rey Sebastián en 1570 que prohibió esclavi-
la esclavitud a los grupos locales de indios había zar a los naturales del territorio brasileño de
fomentado la busca de esclavos en parajes más Portugal, y ahora los jesuitas multiplicaban el
lejanos: en África y en las colonias españolas de daño al incitar al papa a declarar a los grupos
la América del Sur. Y los esfuerzos de los jesuitas indígenas de los territorios españoles libres de los
del Paraguay por liberar y estabilizar a los guara- portugueses cazadores de esclavos. Los colonos,
níes habían hecho a estos más vulnerables a las furiosos, desoyeron las órdenes del papa y ataca-
acometidas de los bandeirantes. Sin darse cuen- ron las casas jesuitas en Rio de Janeiro y Sáo
ta, los bondadosos padres habían hecho a los Paulo. Parecía que la diplomacia jesuita sólo

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

había servido para llevar a los esclavistas colonia- no fueron invitados a negociar lo que vino a ser el
les a un frenesí sin precedentes. Menos de un año Tratado de Límites de 1 750, como tampoco los
después de publicarse la bula en Sáo Paulo, una habían invitado a Tordesillas. El nuevo tratado
numerosa partida de esclavistas con 500 bandei- reconoció las pretensiones de España con respec-
rantes y 3 000 guerreros tupíes aliados se embar- to a la región de Colonia, cerca de Asunción, y
có rumbo al territorio guaraní en una flotilla de cedió a Portugal tierras donde había ya siete
centenares de botes. reducciones. Pero no se podía decir que no se
hubiera tenido en cuenta a los guaraníes. Los
Un amor que motivó la guerra negociadores los recordaron muy bien en el ar-
tículo XVI: "Los misioneros se retirarán con todos
En retrospectiva, el asalto de los bandeirantes sus bienes muebles, llevando consigo a los indios
demostró la eficacia de la diplomacia jesuita, para establecerlos en territorios españoles... Los
aunque no como esperaban el papa y los mismos pueblos con su iglesia, sus casas, edificios y te-
diplomáticos de la Compañía. Por esta vez no rrenos y la propiedad de la tierra se adjudicarán
fueron los guaraníes sino sus enemigos la fácil a los portugueses". Curiosamente las dos poten-
presa. Si no hubiera sido por la provocación del cias coloniales se resentían de los guaraníes por
papa, no es probable que los bandeirantes hubie- el resultado inevitable de sus propias componen-
ran montado tan numerosa acometida como la das arrogantes y mal pensadas en Tordesillas.
que se embarcó aguas abajo del río Uruguay en
dirección al territorio guaraní... y cayó en una Ni los guaraníes ni los jesuitas consideraron justo
emboscada. Los emisarios jesuitas en Europa no el tratado. Los guaraníes se prepararon para de-
fueron los únicos que trabajaran; sus colegas en fender las ciudades que ellos habían edificado,
las reducciones, sin esperar permiso real, habían en vez de irse mansamente para complacer a los
armado a los indios. La tradición de militares redactores del artículo XVI. Las potencias colo-
convertidos en jesuitas no terminó con Loyola y niales se enfurecieron con esa resistencia a lo
de Goes: Domingo Torres, jesuita y ex soldado, que era al fin y al cabo un tratado perfectamente
revivió sus habilidades largo tiempo adormecidas legal ajustado entre dos estados soberanos. Ape-
para ayudar a compensar el único elemento fal- laron a las armas, y el 10 de febrero de 1756
tante de la autosuficiencia guaraní. Sus milicia- coronaron su campaña conjunta contra los guara-
nos indios destruyeron las fuerzas esclavistas en níes con un glorioso triunfo que costó la vida de
la batalla de Mborore, que duró una semana. tres españoles, dos portugueses... y unos 1 500
guaraníes.
Si los jesuitas y los guaraníes habían moldeado
una utopía con sus reducciones, a partir de esa La gran línea imaginaria del Tratado de Tordesi-
batalla las comunidades llevaron la marca nada llas que dividió el mundo se volvió contra los
utópica de la civilización en todas partes. Los jesuitas. El tratado garantizó la legitimidad de
milicianos guaraníes entraron en combate por lo las conquistas portuguesas y abrió el camino a
menos cincuenta veces en las décadas siguientes, Javier y sus colegas para salir al mundo más allá
luchando por defender su estilo de vida. Derrota- de Europa. Pero por la guerra guaraní, los "ilus-
ron una y otra vez las incursiones de los cazado- trados sacerdotes de vida ejemplar", que tanto
res de esclavos y otras tribus vecinas hostiles, habían impresionado al rey Juan III de Portugal,
pero con frecuencia fueron llamados al combate se convirtieron en foco de irritación. Las filas de
por un gobierno colonial español que al fin apre- sus enemigos aumentaban y al general de los
ció a los guaraníes, tal vez cínicamente, como un jesuitas le preocupaban asuntos más apremiantes
eficaz amortiguador contra las incursiones portu- que la defensa de los guaraníes contra España y
guesas en territorio español. Portugal. Setenta jesuitas que manejaban las
reducciones se reunieron para formular una pro-
Los pueblos guaraníes sobrevivieron más de un testa formal contra la manera como trataban a
siglo después del combate de Mborore, pero al fin los guaraníes las dos potencias europeas. Un siglo
fueron vencidos el 10 de febrero de 1756 por antes la maquinaria diplomática de los jesuitas
fuerzas unidas españolas y portuguesas que los en Europa se movilizó en favor de los guaraníes;
acometieron en una de las raras operaciones en esta vez los jesuitas del Paraguay fueron amorda-
que cooperaron las dos potencias desde que se zados y su general les ordenó guardar silencio.
repartieron el mundo en el Tratado de Tordesi-
llas. Cuando los negociadores de Tordesillas firmaron
su tratado, en 1494, no tenían ni idea de qué
La imprecisión de las fronteras amenazaba no había más allá del mar en la América del Sur. Los
sólo a los guaraníes sino también los intereses negociadores españoles de 1750 todavía no sabían
comerciales de Portugal y España, por lo cual en ni se habían preocupado por entender qué era lo
1750 se reunieron embajadores de los dos países que tan alegremente cedían a Portugal. Sólo
para negociar las tierras de los naturales. Éstos cuando se secó la tinta de las firmas empezaron a

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

verlo. El gobernador español de Montevideo visitó de Maquiavelo que de Loyola. Y la verdad es que
por primera vez la reducción de San Miguel cuan- pocos se apresuran a defender el liderazgo movi-
do ya el nuevo tratado de límites era un hecho. do por el amor en el mundo real. Los chiflados o
Se quedó maravillado con lo que vio: "Segura- los empresarios con fama de excéntricos son los
mente nuestra gente en Madrid ha perdido el únicos que se atreverían a hablar de amor en el
seso para ceder a Portugal esta ciudad que no actual ambiente antiséptico del mundo de los
tiene par en Paraguay". negocios.

La utopía jesuita-guaraní sufrió un segundo golpe Un rápido vistazo a los anaqueles de libros de
cuando los jesuitas fueron expulsados del territo- administración revela guías para casi todas las
rio antes de cumplirse diez años de la guerra emociones y conductas humanas en el trabajo:
guaraní. Lentamente las reducciones fueron de- agresión, engaño, alegría, cólera, envidia, codi-
cayendo. Algunos guaraníes consintieron en ser cia, juego, guerra y demás, pero la palabra
trasladados a otras tierras, muchos huyeron de "amor" raras veces aparece, y aun así, sólo duran-
las reducciones y volvieron a un estilo de vida te breves y fugaces momentos. Thomas Peters,
seminómada, y otros fueron reducidos a la escla- autor de En busca de la excelencia, tentativa-
vitud. Algunas reducciones fueron totalmente mente echó a volar la idea en dos obras posterio-
abandonadas, otras fueron la base de nuevas res, pero la dejó juguetonamente ligera y poco
ciudades bajo la administración colonial española amenazadora. En A Passion for Excellence, Peters
o portuguesa. recalca "amar lo que uno hace" y elogia las "histo-
rias de amor sobre hamburguesas" de Ray Kroc,
Un siglo después, sin embargo, quedaba lo sufi- empresario de McDonald's. En The Circle of Inno-
ciente para que un visitante suizo pudiera identi- vation, dedica todo un capítulo al tema de "amar
ficar un claro contraste en la reducción de Trini- a todos, servir a todos", pero está citando el cre-
dad: "Las casas del periodo jesuita eran hechas do del Hard Rock Cafe y "todos" los que debemos
de piedra y techos de teja, mientras que los edi- amar son los clientes Qcomo los ama el Café?) El
ficios posteriores eran de barro y paja". Las calles llamativo título Getting Employees to Fall in Love
de Trinidad estaban pavimentadas y tenían arca- with Your Company propone lo que viene a ser
das, pero en Asunción, la capital, predominaban una historia de amor unilateral. Hay cinco suge-
calles de tierra. Los guaraníes pudieron construir rencias espléndidas para que los empleados se
mejor y ser más civilizados que sus enemigos, enamoren pero no hay una llamada de atención
pero carecieron de los recursos necesarios para para que la gerencia lo exija. The Guru Guide
defenderse de ellos. recoge ideas de 70 superestrellas entre los con-
sultores de administración y atribuye a uno de
En 1537, el papa Pablo III condenó en forma ellos la creencia nada convencional de que "el
inequívoca la esclavitud en el Nuevo Mundo en su liderazgo requiere amor". Pero no: el que espere
bula Sublimis Deus. No daba nada por sabido. ver la idea desarrollada, o encontrar siquiera
Empezaba con una afirmación básica: "Los indios quién es el gurú que la expone, leerá 300 páginas
mismos son hombres verdaderos". Pocos de sus más del libro en vano.
lectores lo veían así, pero los jesuitas sí.
¿Por qué las imágenes militares ofrecen cómodas
Las reducciones atrajeron voluntarios jesuitas de metáforas para lo que hacemos todos los días
más de 30 países; algunos habían nacido en la (por ejemplo el libro The Art of War for Executi-
América del Sur, como Antonio Ruiz de Montoya y ves), en tanto que hablar de amor se queda muy
Buenaventura Suárez, pero otros eran naturales atrás en la sabiduría del liderazgo? Ésta es una
de España, Italia, Portugal, Austria, Irlanda y dos razón: hemos observado que el lenguaje de los
docenas más de países. Todos iban con una visión negocios se ha apropiado poco a poco de la idea
refinada por la contemplación para alcanzar el misma de liderazgo. Los gerentes y sus consulto-
amor. A diferencia de otros colonizadores en la res o asesores académicos son los más obsesiona-
región del Río de la Plata, estaban dispuestos a dos con el vacío de liderazgo. Y los que trabajan
ver a los hombres y mujeres verdaderos como en los negocios son los principales consumidores
verdaderos hombres y mujeres, y a dedicarse con de literatura sobre la materia, de modo que no
valor y pasión a ayudarles a explorar su potencial sorprende que ésta se escriba en términos del
humano. gusto de ellos.

¿CÓMO EL AMOR HACE MEJOR A UNA COMPAÑÍA? ¿Y qué es lo que les llama la atención a los hom-
bres de negocios? Digámoslo con franqueza. A
Ya no vivimos en un mundo romántico de clérigos pesar de cuanto se diga sobre la ilustrada sensibi-
que crean una utopía en una época lejana. Vivi- lidad de los negocios, la cultura empresarial es-
mos una lucha decididamente menos utópica en tadounidense sigue siendo machista, campo de
un medio poblado de individuos más admiradores lucha en que no se toman prisioneros. ¿Sorprende

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

tanto, pues, que nuestros modelos de liderazgo familias sin amor funcionan con tanta eficiencia
se jacten tanto de sus credenciales de machos? como las familias en las cuales sí hay amor, o que
Encabezan la lista de esos gurúes los entrenado- son tan apoyadoras, motivadoras y complacien-
res de deportes y las superestrellas, seguidos de tes. Tampoco se puede argüir que las escuelas
cerca por los líderes militares, como Sun Tzu, amenazadoras o brutalmente competitivas sean
Atila, Patton, Ulysses S.Grant, Robert E.Lee y las que más éxito tienen. Los estudiantes apren-
otros. Este libro peca igualmente por ensalzar a den mejor y producen más en ambientes que
un líder machista como modelo: el machismo de ofrecen genuino apoyo, interés y aliento. ¿Por
Loyola se estableció muchos capítulos antes de qué nos hemos convencido de que nuestras nece-
empezar a hablar de eso del amor. Recuérdese sidades de adultos son tan distintas? El principio
que el hombre no se ha ablandado; sigue siendo jesuita de liderazgo movido por amor no propone
el mismo hombre suficientemente duro para aga- nada más radical que absorber la obvia sabiduría
rrar una bala de cañón en Pamplona y hacer él de esos otros ambientes humanos.
solo el largo viaje desde España hasta Jerusalén.
¿Cómo hacía el amor que la Compañía de Jesús
Quien se atreva a proclamar, aun discretamente, fuera mejor? ¿Y cómo hace el amor mejor cual-
la idea de amor podría necesitar un vocero irre- quier compañía?
prochable; ¿y quién mejor que el legendario en-
trenador de futbol Vince Lombardi, universal- Una compañía que practica el liderazgo movido
mente aclamado? Por lo menos tres libros (y con por amor:
éste cuatro) han citado el mismo pasaje de un
discurso que pronunció ante la Asociación Norte- • No rechaza ningún talento ni a ninguna per-
americana de Administración. Al enumerar las sona de calidad; las compañías guiadas por el
cualidades de un buen líder, Lombardi dijo: "Y amor reconocen, honran y contratan los talentos
otra, amor. El amor de que hablo es lealtad, el que otros rechazan o pasan por alto (en la época
más grande de los amores. Trabajo en equipo, el de Loyola, un Laínez, un Henriques, un Rhodes).
amor que un hombre profesa por otro y que res- Hoy, aquéllos que tienen el pedigrí, el color de la
peta la dignidad de otro. El amor del cual hablo piel, el acento, los antecedentes o la educación
es caridad... El poder del corazón es la fortaleza "equivocados";
de una compañía".
• Corre a toda velocidad hacia la perfección:
¿Era esto pura retórica reservada para sus elucu- los gerentes movidos por amor se dedican a desa-
braciones fuera de temporada destinadas a los rrollar el potencial no aprovechado, en lugar de
políticos? No. Lombardi les presentaba esa visión presidir un lugar de trabajo darviniano en el cual
no sólo a los ejecutivos bien preparados sino el individuo o nada o se ahoga; y
también a los sudorosos gigantes que constituían
la línea de ataque de su equipo de fútbol ameri- • Opera con más amor que temor: ambientes
cano, los Green Bay Packers. En efecto, con movidos por amor no sólo hacen trabajar a los
Lombardi, el clisé desaparecía para revelar la empleados sino que los hacen querer trabajar.
visión de que "el amor se manifiesta en hechos
más que en palabras". Un antiguo jugador recor- La verdadera recompensa es la energía y la leal-
daba cómo exigía Lombardi que cada miembro tad catalizadas por ambientes de más amor que
del equipo tratara a su compañero: "Tienes que temor. Términos tales como "trabajo en equipo" o
amarlo y tal vez ese amor te capacite para ayu- "espíritu de equipo" no captan la actitud que
darle". ¿De dónde sacó Lombardi esa visión de prevalecía en el equipo asiático de Javier: "Llego
líderes movidos por amor? Muy probablemente así al final sin poder dejar de escribir sobre el
fue sabiduría obtenida con el correr de los años gran amor que les he tenido a todos ustedes,
de entrenar y motivar equipos. Pero no hay que individual y colectivamente. Si el corazón de
olvidar que Lombardi recibió una educación je- quienes se aman pudiera verse en esta vida,
suita. créanme, queridísimos hermanos míos, que uste-
des se verían a ustedes mismos claramente en la
Puede que los escépticos y los sabihondos de los mía".
negocios no quieran promover la estrategia de
tratar a los demás con una actitud positiva de Los equipos basados en esa mutua consideración
apoyo (léase de amor), pero muchos otros no han superan sin esfuerzo a la mayoría de las organi-
sido tan reticentes. En efecto, los beneficios zaciones, que se conforman con el comporta-
finales del liderazgo movido por amor parecen miento básico de equipo: respetar a los colegas;
obvios donde quiera que los hombres se traten oír sus puntos de vista; compartir activamente la
íntimamente, excepto en el trabajo. El único información; en caso de duda, creer al otro; ase-
"equipo" en el cual virtualmente todos han parti- sorar a los recién llegados. Todo aquél que haya
cipado es la familia. Pocos sugerirían que las trabajado en un equipo fuertemente unido, leal y

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

de confianza, ya sea una familia, un equipo de- en sus 300 páginas: "Lo que más ayuda de nuestra
portivo o un círculo de amigos, sabe que esos parte para la preservación, dirección y elección
estándares mínimos del trabajo en equipo son tiene que ser, más que una constitución externa,
pálidos en comparación con el comportamiento la ley interior de caridad y amor".
de equipos unificados y movidos por amor. A dife-
rencia de lugares de trabajo que agotan la ener- Esa ley interior empieza con la visión. Mucho
gía y están dominados por la deslealtad y las antes de que el amor sea una virtud corporativa
críticas, los ambientes de más amor que temor que mejora el comportamiento del equipo, viene
generan energía. Los miembros de un equipo en una posición personal de liderazgo. El líder movi-
tales ambientes cuentan con el apoyo de sus co- do por amor posee la visión para ver y tratar a los
legas que les desean éxito y les ayudan a obte- demás tales como son, no a través de filtros cul-
nerlo. El individuo da lo mejor de sí cuando es turales, prejuicios o mentalidad estrecha que los
respetado, estimado y merece la confianza de disminuyen. Al principio, la Europa moderna veía
quienes se interesan de veras por su bienestar. a los indios americanos como "bestias del bosque,
Loyola era bastante inteligente para percibir este incapaces de comprender la fe católica... salva-
conjunto de actitudes ganadoras como la esencia jes escuálidos, feroces e inferiores, parecidos a
del "amor", suficientemente seguro para darle los animales silvestres en todo menos en la forma
este nombre, y ansioso de aprovechar su poder humana". Por el contrario, los jesuitas de dos
fortificante y unificador para los jesuitas. docenas de países, movidos por el amor, veían en
los indígenas de América la misma energía divina
Así como el amor unía al equipo jesuita, también que a ellos les daba "existencia, vida, sensación e
afectaba profundamente su estimación de aqué- inteligencia" y los hacía templos de Dios.
llos a quienes servía. Las reducciones del Para-
guay eran un trabajo de amor, no en ningún sen- Si la ley interior de caridad y amor empieza con
tido sentimental sino precisamente porque el visión, se completa con acción: el amor debe
amor fortalecía la capacidad de los jesuitas para manifestarse más con hechos que con palabras.
percibir la dignidad y el potencial humano de los No se necesita una empresa en la escala de las
guaraníes, que eran desperdiciados y amenazados reducciones guaraníes para alcanzar lo que Vol-
bajo el sistema colonial de la encomienda. El taire llamó un triunfo de la humanidad. Innume-
amor les daba la visión para ver ese potencial rables triunfos de la humanidad ocurren todos los
desperdiciado; el heroísmo los impulsaba a hace días cuando los padres de familia, los maestros,
algo al respecto. los entrenadores y otros se dedican desinteresa-
damente a desarrollar a los demás.
Poco antes de que Javier partiera para la China,
a fines del 1552, recibió una carta de Loyola y se Pero triunfos de la humanidad se hacen también
la contestó inmediatamente: evidentes en actos que vacilamos en llamar
amor: en la dedicación de los gerentes a sus
El Señor sabe cuánto se ha consolado mi alma al subalternos, en la lealtad y apoyo de los colegas
recibir noticias de su salud y su vida, que son tan de equipo. Quienes prefieren ayudar a triunfar a
caras para mí; y entre las muchas otras palabras sus colegas en lugar de verlos fracasar crean am-
y consuelos de su carta, leo estas últimas que bientes de mayor amor que de temor, al igual
dicen: "Completamente suyo, sin que pueda yo que todos los que hacen sentirse a los forasteros
jamás olvidarlo en ningún momento, Ignacio". Así bienvenidos y apoyados. Tales personas son moti-
como leí estas palabras con lágrimas en los ojos, vadas por más que un deseo de hacer un buen
así le escribo ésta pensando en el tiempo pasado trabajo; algún motivo más profundo y más perso-
y el gran amor que usted siempre mostró y toda- nal las impulsa y su trato en el trabajo es una
vía muestra hacia mí... expresión de un compromiso más fundamental de
respeto y apoyo a quienes encuentran. Los que
Su santa caridad me escribe acerca del gran de- tratan a los demás con respeto y amor están indi-
seo que tiene de verme antes de que usted deje cando el camino hacia ambientes de mayor amor
esta vida. Dios Nuestro Señor sabe la impresión que temor, en los cuales muchas personas ten-
que estas palabras de tan gran amor han hecho drán la oportunidad de alcanzar su total poten-
en mi alma y cuántas lágrimas me han costado cial humano.
cada vez que las recuerdo.
Y todos saben que tal liderazgo es necesario,
Con razón que Loyola considerara sus otras inno- como también más triunfos de la humanidad,
vaciones organizacionales insignificantes en com- inclusive los de gran escala como el que ensaya-
paración con el liderazgo movido por el amor. En ron los jesuitas en el Paraguay en el siglo XVII.
el preámbulo de sus Constituciones lo dice, seña- Cualesquiera que hayan sido las imperfecciones
lando a los jesuitas un principio guía mucho más de su visión, vieron más allá que sus contemporá-
importante que cualquier regla que encuentren neos. Y eso es lo que hacen los líderes movidos

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

por amor: ven más allá de lo que obstruye nues- ración de valores; pero no creen que la compañía
tra visión de un mundo más justo, más acogedor. esté siguiendo sus palabras... la gente ve la de-
Indican el camino hacia un futuro en el cual claración y piensa: no es más que un pedazo de
hombres y mujeres de verdad gocen de mayores papel".
oportunidades para alcanzar su potencial. Y los
líderes guiados por la decisión de que el amor En este panorama había una cosa que estaba bien
debe manifestarse más con hechos que con pala- y muchas más que estaban mal. La excelencia no
bras ayudan a crear un futuro mejor. ocurre por accidente, así que por lo menos po-
demos abonarle a la administración de la XYZ
Crear un futuro mejor es una magna empresa. Telco que buscara un servicio sobresaliente como
¿Hasta dónde puede una persona influir decisiva- meta. Hasta allí muy bien. Pero de ahí en adelan-
mente? te todo se fue cuesta abajo. Primero el guión.
¿Cuántos de los que lo escribieron fueron inspira-
Pregúnteselo a los héroes. dos ellos mismos para dar un rendimiento exce-
lente por un memorando que les ordenaba darlo?
Ninguno, desde luego. Entonces, ¿por qué se ima-
ginaban que los representantes del servicio al
cliente reaccionarían de una manera distinta?
Servicio excelente podía ser meta de la empresa,
CAPÍTULO 9 pero ningún proceso lo hacía significativo para los
empleados individualmente.
Una vida ininterrumpida de actos heroicos
En segundo lugar, aun cuando los empleados de
Los líderes heroicos visualizan lo imposible... y lo XYZ hubieran acogido con entusiasmo la misión,
hacen no estaban facultados para hacer gran cosa al
respecto. Los clientes disgustados no creían que
En una compañía que llamaré la XYZ Telco, los estuvieran recibiendo un servicio sobresaliente,
empleados de telecomunicaciones sindicalizados por más que los operadores hicieran, porque és-
se quitaron los audífonos y se declararon en huel- tos carecían de los medios para atender al pro-
ga, citando como queja principal la presión del blema fundamental. Estaban destinados a fraca-
trabajo. El movimiento se originó entre los repre- sar, o por lo menos se sentían fracasados, no
sentantes de servicio al cliente, soldados de pri- destinados a tener éxito.
mera línea encargados de pacificar a los millares
que llaman todos los días para quejarse por los Finalmente, lo más grave de todo era que los
errores en la facturación, las llamadas perdidas o administradores no eran modelo de lo que predi-
las tardanzas por parte de los encargados de las caban. Los empleados no veían que sus gerentes
reparaciones. siguieran las palabras de la compañía y por consi-
guiente se volvieron incrédulos y llegaron a la
Y como si estos acosados servidores no tuvieran conclusión lógica de que la declaración de valores
ya bastantes problemas, recibieron "nuevos pro- no era más que un pedazo de papel.
cedimientos operativos", sin duda redactados por
burócratas metidos en su torre de marfil, muy LIDERAZGO A LA MANERA JESUITA
alejados de la realidad de entenderse con clien-
tes disgustados. Creados para infundir los valores El reto, ya sea para el individuo, para los equipos
declarados de la compañía, de integridad, respe- o para toda la compañía, es cómo pasar de un
to, imaginación, pasión y servicio, los nuevos rendimiento cínico, hecho a desgana, a un ren-
procedimientos operativos ordenaban a los em- dimiento motivado e incluso heroico. ¿Qué sepa-
pleados que se entendían con los clientes que raba a los primeros jesuitas de XYZ Telco? ¿Qué
terminaran toda conversación preguntando al hacía de una de ellas una organización en la cual
cliente: "¿Le he prestado hoy un servicio sobresa- tantos se sentían inspirados y estaban convenci-
liente?" dos de que contribuían "a la más grande empresa
del mundo", mientras que la otra sufría bajo una
Es de suponer que los sabios motivadores que débil administración? Ambas compañías aspiraban
inventaron esa pregunta esperaban inspirar ese a dar un rendimiento sobresaliente, cada una
mismo servicio sobresaliente por el cual pregun- dentro de su propio campo. Allí terminaba la
taban. Huelga decir que sólo lograron desatar analogía. El equipo jesuita dio por lo menos tres
nuevos torrentes de quejas sobre los atribulados pasos que no dio XYZ Telco para convertir esas
servidores. No ayudaban para nada a los clientes aspiraciones en realidad:
ni atraían a los empleados a los valores o misión
de la compañía. El presidente del sindicato local • Primero, invitó a los novicios a convertir una
comentaba: "Los empleados entienden la decla- aspiración de la Compañía en una visión personal;

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

• Segundo, creó una cultura que subrayaba el cuenta de la impresión que les había causado una
heroísmo, sirviendo los mismos jesuitas de mode- de esas cartas recibida del Japón. Decían que
lo; y aunque llegó tarde en la noche, no pudieron de-
morar su lectura: "Desde la medianoche hasta el
• Tercero, dio a cada uno la oportunidad de amanecer nadie pudo dormir porque el padre
engrandecerse mediante la contribución signifi- provincial empezó inmediatamente a leerla".
cativa a una empresa más grande que sus propios Después de devorar lo que ellos llamaban "gran-
intereses. des noticias del Japón", escribieron a la sede
solicitando que siguieran mandándoles tales in-
La más poderosa percepción de Loyola acerca del formes y explicando que el consuelo que recibían
liderazgo fue que éste es automotivado. Los ejer- al oír las proezas de sus colegas "aventajaba a
cicios espirituales capacitaban al novicio para todos los demás".
personalizar la misión de la compañía. Invitado a
ir "aun más allá" del servicio de todo corazón, Realizar la misión personal y crear una cultura de
tomaba la decisión personal de responder. A dife- apoyo fueron dos ingredientes de la fórmula je-
rencia de los empleados de XYZ Telco, al novicio suita para infundir heroísmo; un tercer ingredien-
jesuita no se le decía simplemente cuál era la te fue dar a cada individuo la oportunidad de
visión de la compañía; él mismo tenía que resol- contribuir de manera significativa. Los jesuitas
ver qué quería decir "ir más allá de servicio de del Brasil no se contentaron con sentarse a leer
todo corazón" —el magis— en las circunstancias cartas sobre las realizaciones de sus colegas he-
concretas de su vida. La dinámica de los ejerci- roicos. En sus propias cartas a Roma informaban
cios destaca una diferencia clave entre las orga- sobre un trabajo tan satisfactorio que los hacía
nizaciones heroicas y las comunes y corrientes: sentir que estaban "echando los cimientos de
un liderazgo ampliamente distribuido en el cual casas que durarían tanto como el mundo". Se
cada persona acepta, forma y transforma una habían comprometido a ir más allá de un servicio
misión general en una misión personal. de todo corazón y, a diferencia de los empleados
de XYZ Telco, se les dio la oportunidad de hacer-
Quienes asumen ese compromiso personal necesi- lo. Los jesuitas creían lo que el psicólogo conduc-
tan apoyo, y los principiantes jesuitas encontra- tista Frederick Herzberg observaría más tarde:
ron constante refuerzo desde arriba. Los líderes "No se puede motivar a nadie para hacer un buen
reforzaban incansablemente el compromiso de trabajo si no tiene un buen trabajo que hacer".
excelencia y (santa) ambición. La exhortación de
Loyola a un equipo en Portugal era típica: "Nin- Los jesuitas tenían muchos buenos trabajos que
guna realización común y corriente satisfará las hacer y aparecieron héroes que los hicieron to-
grandes obligaciones de sobresalir que ustedes dos. Primero estaban los que concibieron una
tienen. Si consideran la naturaleza de su voca- nueva compañía revolucionaria: Loyola, desde
ción, verán que lo que no sería pequeño en otros luego, pero también Javier y Laínez. Luego los
sí es pequeño en ustedes". Su colega Jerónimo científicos y los pioneros culturales como Ricci,
Nadal lo dijo de manera más concreta y en tér- Clavius y de Nobili; les siguen los exploradores
minos personales para los aprendices en España: como de Goes y una larga lista de otros más:
"La Sociedad necesita hombres tan diestros como Pedro Páez, el primero que remó hacia las fuen-
sea posible en todas las disciplinas que contribu- tes del Nilo Azul en el lago Tana, Jacques Mar-
yen a sus propósitos. ¿Puede usted ser un buen quette, quien siguió el curso de las cabeceras del
lógico? Pues vuélvase lógico. ¿Un buen teólogo? río Misisipí, y el "sabio visionario" Jakob Baegert,
pues hágase teólogo... Y no se contente con ha- quien ya desde 1771 previó el futuro de su remo-
cerlo a medias". to puesto: "En torno a California todo es de tan
poca importancia que casi no vale la pena tomar
Esas palabras fortalecían a los equipos jesuitas la pluma para escribir sobre ello".
sólo porque éstos veían que Loyola, Nadal y otros
eran modelos de los sentimientos que expresa- Eran individuos decididos que gozaban de oportu-
ban. El compromiso personal se evapora en ci- nidades para contribuir con sus propias dotes y
nismo cuando, como sucedía en XYZ, los emplea- visiones. Venían de ambientes que los apoyaban,
dos ven que los gerentes hablan mucho pero no en los cuales los directores mostraban igual dedi-
hacen nada. Los primeros equipos jesuitas podían cación. Pocas organizaciones son tan ricas en
jactarse de tener muchos héroes que sí hacían las estas características como para que los observa-
cosas, y tuvieron buen cuidado de que todos los dores las llamen heroicas o visionarias. Llegar a
jesuitas oyeran hablar de ellos. El espíritu de ese altiplano de rendimiento es en sí un reto
solidaridad subía por las nubes cuando se leían enorme; conservarse allí es más difícil aún. Un
las cartas provenientes del terreno, que se co- incansable instinto contracultural que desafía
piaban en Roma y se hacían circular en todo el permanentemente el statu quo va incorporado en
mundo jesuita. Los jesuitas del Brasil daban el heroísmo jesuita. La energía integral del magis

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

señala siempre un enfoque mejor del problema car algo más en toda oportunidad y la confianza
que se trae entre manos o algún reto que valga de encontrarlo. Lo que es heroico no es el oficio,
más la pena cometer. El examen diario de con- es la actitud que uno lleve a él. Los jesuitas no
ciencia arroja luz constante sobre conductas o eran héroes por ser maestros de secundaria; eran
resultados que se queden cortos de las aspiracio- héroes porque aportaban a su trabajo un espíritu
nes; el hábito de reflexión de los jesuitas les de magis. Y el magis surgió por todas partes en el
niega el lujo de dejarse llevar por la corriente. Y mundo jesuita, de manera que no era sólo Riba-
cuando se ofrece un camino mejor, su postura de deneira quien se veía a sí mismo envuelto en un
estar listos para el cambio de vida, de vivir con esfuerzo que cambiaría el mundo: todos veían lo
un pie levantado, los inclina a lanzarse a la ac- mismo. Así lo atestigua un jesuita en el Japón,
ción en lugar de permanecer en la indecisión. que se sentía no menos estimulado por un trabajo
enteramente distinto: "Su paternidad entiende
Los buenos líderes comparten esta inquieta pos- que ésta es sin duda la empresa más grande que
tura de cuestionar eternamente, que los mantie- hay hoy en el mundo". O por otro jesuita en el
ne un poco adelante en la curva y orientados al Brasil: "Estamos trabajando para sentar los ci-
futuro, hacia soluciones que otros dejan pasar o mientos de casas que durarán tanto como dure el
no ensayan por ser demasiado tímidos o faltos de mundo".
energía. Es el espíritu luchador, infatigable, per-
severante, de que "si me echan por la puerta ¿Eran todos unos ilusos? No. Lo mismo que todos
encontraré la manera de volverme a meter por la nosotros, a veces se quejaban de trabajos monó-
ventana". Aun cuando ese estilo de liderazgo sea tonos y de colegas irritantes. Pero también po-
vigorizante, también puede ser difícil, como les dían ver más allá de estas cosas y visualizar los
consta a los jesuitas. más ricos resultados de lo que estaban haciendo.
El espíritu del magis transformaba su trabajo y su
Sin dejarse amedrentar por las diversas dificulta- producto. Viendo su trabajo como la empresa
des que con frecuencia descarrilan a quienes más grande del mundo, ésta se convertía preci-
aspiran a ser líderes, un equipo jesuita hizo algo samente en eso. Su convicción e intensidad de
tan extraordinario que Pedro Ribadeneira se jac- espíritu, multiplicadas en millares de oportunida-
taba ante el rey Felipe II de España de que "todo des, construyeron el sistema de educación más
el bienestar de la cristiandad y del mundo ente- grande y más próspero del mundo.
ro" dependía de su trabajo. Hablaba de los maes-
tros de escuela secundaria. CÓMO NACIÓ EL SISTEMA EDUCATIVO MÁS GRANDE
DEL MUNDO
Si bien el padre Ribadeneira estaba convencido
de que el bienestar del mundo descansaba en los La Compañía de Jesús parecería un poco más
capaces hombros de los maestros jesuitas, no tradicional si un equipo táctico hubiera salido de
sufría de ilusiones falsas sobre la vida en las trin- una sala de juntas una tarde de 1543 con un plan
cheras escolares. De sus observaciones se des- maestro para dominar el mercado educativo
prende que los retos diarios de la enseñanza no mundial. Pero no ocurrió tal cosa. El sistema
han cambiado gran cosa desde el siglo XVI hasta sencillamente "nació sin saber cómo"; y la verdad
el XXI: es que más éxitos corporativos ocurren sin saber
por qué, de lo que quisiera reconocer un planifi-
Es una cosa repulsiva, molesta y cargante guiar y cador estratégico.
enseñar y tratar de controlar a una caterva de
muchachos que son por naturaleza tan inquietos, Para empezar, los jesuitas tenían un problema:
charlatanes y poco aplicados al trabajo que ni sus los fundadores habían supuesto ingenuamente
propios padres los pueden retener en la casa. que el sistema educativo europeo produciría lis-
Ocurre por eso que nuestros jóvenes jesuitas tas interminables de candidatos aptos para lo que
encargados de ser sus maestros lleven una vida ellos buscaban. Hay que tener en cuenta que los
sumamente agitada, desgasten sus fuerzas y per- candidatos que buscaban eran aquéllos espiri-
judiquen su salud. tualmente comprometidos, totalmente dedicados
e intelectualmente superiores (en el 1 % más alto
Liderazgo heroico no es sólo enseñar a mucha- de la elite europea), capaces de discutir teología
chos de escuela secundaria sino ir más allá de la en latín con los teólogos protestantes y de expli-
patanería y ver que el bienestar del mundo ente- car las mismas ideas en lenguas vernáculas a los
ro depende de lo que uno hace. Liderazgo heroi- niños campesinos, preparados para cruzar el
co consiste en motivarse a sí mismo para dar un mundo con sólo 48 horas de preaviso, igualmente
rendimiento superior y concentrarse en el rico cómodos en los salones de conferencias de una
potencial de cada momento. Los jesuitas lo ca- universidad que en los hospitales de plagas, pre-
racterizaban más sencillamente con el lema de su parados para obedecer órdenes o para diseñar sus
Compañía, magis: el impulso infatigable de bus- propias estrategias.

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Qué sorpresa que tales candidatos no se encon- un año después, los funcionarios municipales de
traran a la vuelta de la esquina. Como lo dijeron Messina, en Sicilia, propusieron un ligero cambio:
los jesuitas posteriormente en sus Constituciones, que los jesuitas abrieran allí una escuela para la
"los que son buenos e instruidos son pocos". juventud de la ciudad y acomodaran en las clases
a algunos de los aprendices jesuitas.
Podrían haber encontrado una manera más fácil:
rebajar un poco los estándares, pero esa alterna- Así pues, lo que empezó como residencias para
tiva no era aceptable para Loyola, quien bajó a la los novicios jesuitas se convirtió en colegios con
sepultura deseando que hubiera podido hacer personal docente y directivo jesuita para estu-
esos estándares más rígidos aún. Sólo algunos diantes laicos. Un aumento del radio de acción.
candidatos daban la medida, los que un jesuita La meta no surgió de una tormenta de ideas en
llamó aptissimi, los más aptos de todos. Esto dio algún departamento de planeación (cosa que no
lugar a una memorable consigna para el alista- existía); simplemente se fue desarrollando de
miento: quamplurimi et quam aptissimi. "tantos una manera espontánea. Pero debemos reconocer
como sea posible y los más aptos de todos". Y el mérito de los jesuitas que tuvieron el talento
como las universidades no los estaban producien- de identificar y aprovechar una buena idea de
do hechos a la medida, los jesuitas tuvieron que donde quiera que hubiera venido.
recurrir a modelar ellos mismos el material hu-
mano. Aun cuando ya estaban cortos de personal, Reconocer y apreciar una buena idea
resolvieron separar a unos jesuitas de su campo
de operaciones para dedicarlos a entrenar novi- Durante los últimos diez años de su vida Loyola
cios. No era la solución más apetecible. aprobó la apertura de unos 40 colegios. Ningún
jesuita había manejado nunca una escuela, pero
Mayor radio de acción y servicio la Compañía se las arregló para tener más de 30
funcionando antes que él muriera: una docena en
Lo que ocurrió en seguida fue un clásico caso de Italia, otras en Lisboa, París, Viena, Lovaina,
aumento del radio de acción, cuando los equipos Colonia, Praga, Ingolstadt y hasta fuera de Euro-
de la Compañía encargados de un mandato estre- pa, en Goa y en Sáo Vicente en el Brasil. Casi tres
chamente definido de educar a los novicios poco cuartas partes de los jesuitas disponibles se vie-
a poco vieron cómo su misión se ensanchaba. Su ron dedicadas súbitamente a una actividad que
plan original atacaba el problema que tenían no se había planeado en el momento de la funda-
entre manos sin exigir demasiado de los recursos ción de la Compañía.
de los jesuitas. Abrieron residencias para quienes
se entrenaban, dentro de los terrenos de las uni- Cuando la Compañía de Jesús celebró su cuadra-
versidades de París, Lovaina, Colonia y otras. gésimo aniversario, sus 150 colegios constituían
Directores jesuitas supervisaban el desarrollo la sólida base de la educación superior católica
espiritual de los novicios, al mismo tiempo que en Europa. Ya era esa la red más grande y más
los mejores profesores de Europa atendían a su influyente de educación en el mundo, aun mucho
formación académica. Pero el problema no que- antes de llegar al punto culminante de más de
daba resuelto del todo. Aun en las mejores uni- 700 escuelas secundarias, colegios y universida-
versidades, la calidad de la enseñanza les parecía des en cinco continentes. Los historiadores de la
desigual a los jesuitas, y pronto les pareció lógico educación han calculado que para mediados del
y que no sería gran carga adicional complementar siglo XVIII cerca del 20 % de los jóvenes que se-
la educación universitaria de los novicios con guían estudios clásicos se educaban en institucio-
cursos dictados por los mismos jesuitas. nes jesuitas.

Y habiendo ya iniciado la labor de tutores, una Dirán los entendidos que los jesuitas fueron la
propuesta que les hizo el duque de Gandía no les primera empresa bien organizada que entró en un
pareció un salto imposible: que enseñaran a los campo que en gran parte era un vacío y que sus
novicios en Gandía y admitieran además a las líderes tuvieron la audacia de jugarse la suerte
clases a algunos súbditos que no eran jesuitas. de la compañía con esa carta, pero el verdadero
¿Por qué no? ¿Qué trabajo era incluir a unos pocos liderazgo salió de las trincheras. En una región
en clases que de todas maneras estaban dictan- tras otra, jesuitas motivados vieron en las escue-
do? La oferta del duque de patrocinar la escuela las la manera ideal de hacer una contribución
era buena noticia para la Compañía escasa de única y de larga duración, al mismo tiempo que
fondos. Pero sí era más trabajo y extendía el consolidaban su posición local y su reputación.
empuje de la educación jesuita en una nueva Fogosos directores luchaban por construir escue-
dirección. En ese tiempo no había universidad en las y ponerlas a funcionar, obteniendo patrocinio
Gandía, de manera que por primera vez los jesui- y fondos de las comunidades y los nobles locales,
tas tuvieron que impartir toda la enseñanza, y logrando la aprobación y recursos de las direc-
además de manejar la escuela en sí. Poco más de tivas jesuitas. Por lo general, el patrocinio era la

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parte más fácil: a medida que la reputación de sólo una cuarta parte de quienes vivían en las
los jesuitas florecía, llovían en Roma solicitudes ciudades ricas recibían los rudimentos de la alfa-
de escuelas. Conseguir hombres de Roma era la betización, menos del 1 % podía cursar educación
parte más difícil. superior.

El mercado educativo les ofreció a los jesuitas El mercado de educación secundaria —


una oportunidad perfecta. El sistema existente fragmentado, estancado, mal servido y dirigido, y
estaba sumamente fragmentado en todos los amenazado por la competencia ideológica de las
niveles. La educación era asunto de arreglárselas comunidades protestantes— se ajustaba perfec-
como cada quien pudiera. La mayor parte de las tamente a la fortaleza competitiva de los jesui-
ciudades y poblaciones europeas no tenían siste- tas, cuya organización global y preparación para
mas de educación elemental ni secundaria. No responder rápidamente eran dos grandes venta-
existían sistemas de educación gratuita, y los jas. Si bien dotar de personal un nuevo colegio
pocos que se educaban eran los hijos de familias era una magna tarea, aun para ciudades que te-
que podían pagar. En consecuencia, menos de la nían la voluntad y los recursos para fundarlo, los
tercera parte de los varones de edad escolar y jesuitas podían trasladar rápidamente personal
menos de una décima parte de las niñas apren- de otros establecimientos y otras operaciones, o
dían a leer y escribir. Pero los promedios escon- llevar nuevos principiantes. La facultad fundado-
den la realidad socioeconómica: todos los hijos ra en Sicilia constaba de diez jesuitas que repre-
de ricos tenían acceso a alguna escolaridad mien- sentaban no menos de cinco nacionalidades.
tras que ninguno de los menos pudientes lo tenía.
Debido a que los maestros de escuela no estaban Mientras los reformadores protestantes se con-
organizados en gremios artesanales, no había centraban en la escuela primaria, los jesuitas se
normas mínimas establecidas para el ingreso a la lanzaron a un campo casi del todo sin competen-
docencia, ni había supervisión ni plan de estudios cia organizada. En un continente donde los estu-
expedido por gobiernos locales. Cualquiera que dios y prácticas eran más o menos al azar, aun en
pudiera atraer algunos estudiantes que pasaban una misma escuela, para no decir nada de las
por la calle era de hecho un maestro. Más del 80 diferencias de un país a otro, los jesuitas diseña-
% de los estudiantes de Viena hacia fines del ron un plan global de ataque. Reunieron las me-
1500, por ejemplo, eran servidos por operadores jores prácticas en un ratio studiorum (plan de
independientes que abrían escuelitas en su casa estudios), que se consideró modelo de altas nor-
de habitación. mas y una bendición para los padres de familia
perdidos entre docenas de diminutas escuelas
Los artífices de la Reforma protestante deplora- independientes que se abrían en cualquier ciudad
ban estas desigualdades y deficiencias. Martín grande. En un ambiente en que no había ni gre-
Lutero urgía a las autoridades civiles para que mios ni autoridades locales que impusieran nor-
organizaran la educación primaria, arguyendo los mas mínimas para entrar en la profesión docente,
beneficios que traería al estado una ciudadanía el riguroso entrenamiento de los jesuitas los co-
bien instruida. Pero los esfuerzos de los reforma- locaba muy por encima de los maestros comunes
dores se concentraban casi exclusivamente en la y corrientes de secundaria. En resumen, las des-
educación elemental. Las pocas redes que se trezas en las cuales sobresalía la Compañía de
ejecutaron en respuesta mejoraron grandemente Jesús correspondían a las necesidades de la épo-
la instrucción primaria en algunas regiones, pero ca. Ninguna otra organización podía jactarse de
esas redes no pasaban de las fronteras de cada semejante serie de competencias, y los líderes
país ni comprendían educación superior, y en jesuitas mostraron tolerancia al riesgo, creativi-
todo caso, al terminar el siglo XVI eran muy pocas dad y firme voluntad, características que se re-
y estaban muy aisladas. querían para aprovechar esa oportunidad.

A diferencia de quienes enseñaban a nivel de LA RED PERFECTA


primaria, quienes querían pasar a enseñar a nivel
universitario sí tenían que ceñirse a estándares ¿Pero por qué esa ocupación? Hay muchas otras
formales para entrar en la profesión. Aunque no que se ajustan a la amplia visión jesuita de ayu-
se requerían tantos estudios como hoy, el privile- dar a las almas, y la educación no es ciertamente
gio de una cátedra universitaria y la designación el único campo en que pueda brillar una empresa
como "maestro" requerían años de estudio y ser bien organizada e intelectualmente superior.
aprobado en exámenes rigurosos. Huelga agregar
que los requisitos de calidad para entrar en la Entraron con tanto entusiasmo en la educación
profesión eran pertinentes únicamente para porque veían que esa profesión estaba perfecta-
quienes tenían la suerte de asistir a una universi- mente de acuerdo con sus amplias miras. Los
dad, y la característica sobresaliente de la edu- jesuitas ansiaban influir en quienes tendrían el
cación superior formal era su notable escasez. Si mayor impacto en la sociedad: que sus estudian-

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tes, en virtud de su educación, fueran la elite de Otro pequeño detalle reforzaba enormemente el
sus respectivas comunidades, era una gran venta- atractivo del producto: era gratis. No sólo ofre-
ja. Una población católica de alto nivel educativo cían los jesuitas la mejor educación secundaria
sostendría los esfuerzos por detener el avance de Europa sino que la ofrecían enteramente libre
del protestantismo, otra meta cara al corazón de de todo costo. Con razón que las ciudades la pe-
los jesuitas. Y la educación superior apoyaba la dían a gritos. Fuera de unos pocos experimentos
misión jesuita de muchas otras maneras. Refor- cívicos aislados, nada ni remotamente parecido
zaba las filas de los académicos empeñados en había ensayado ninguna otra compañía ni ningún
dura polémica con los protestantes, mantenía a gobierno. Sólo una compañía enamorada de me-
los jesuitas impulsados por el ingenio a la van- tas heroicas podía cometer la locura de lanzar un
guardia de las ciencias y la erudición, y suminis- experimento tan grande, tan nuevo y que exigía
traba salida académica para los avances científi- tanto personal, estando al mismo tiempo escasa
cos, geográficos y culturales que llegaban cons- de personal y financiación y, como es caracterís-
tantemente de los jesuitas estacionados en el tico de los héroes, sacarlo adelante.
Asia, el África y América.
El solo hecho de ser gratis anunciaba una visión
Como los estudiantes se concentraban en los social revolucionaria: hasta los pobres debían
nuevos centros urbanos, los jesuitas establecie- tener la oportunidad de aprender. Tal como es-
ron nuevas escuelas en lugares clave que se ha- taban las cosas, los únicos que tenían acceso a la
cían famosos con el desarrollo de !a economía de educación formal eran aquéllos cuyas familias
la Europa moderna. Las escuelas jesuitas se con- podían pagar. La inequidad resultante no hacía
virtieron en centros nerviosos cívicos. Y una vez sino reforzar la estratificación social y económica
creada la infraestructura, otras actividades jesui- de Europa. Sería una gran exageración decir que
tas la aprovechaban. De esta manera, iglesias, los jesuitas con sus escuelas nivelaron el campo
centros de servicio social y otras operaciones de juego. Ninguna revolución ni triunfo de la
jesuitas se situaban, con frecuencia de manera humanidad ha ocurrido por la apertura de escue-
fortuita, en el corazón mismo de las ciudades las, ni se veían los jesuitas a sí mismos como
principales, sirviendo así a los ciudadanos más revolucionarios sociales. Simplemente estaban
influyentes de Europa. ayudando a las almas, animados por su visión
amante del mundo. Aun cuando su red "dejaba en
Finalmente, las escuelas aliviaron el problema de pañales" los esfuerzos organizados privadamente,
personal de maneras inesperadas. Como se había todavía era sólo una gota de agua en el mar de
previsto, los colegios los capacitaron para educar analfabetismo e inadecuada educación. Con todo,
a sus propios novicios con altas normas, pero las escuelas ofrecían una oportunidad única a
también acogieron una gran concentración de muchos niños pobres que de otra manera nunca
jóvenes impresionables que eran postulantes en habrían podido educarse. Los hijos de los ricos
potencia. Destinar a jesuitas experimentados a la también gozaban de una oportunidad educativa
enseñanza dio muy buenos resultados, pues de única: al compartir las aulas de clase con los
las escuelas se enganchaban todos los años nue- pobres, experimentaban por primera vez el trato
vos postulantes. Los jesuitas evitaban la táctica directo con los menos privilegiados y aprendían
de aceptar demasiados principiantes, pero tam- una lección no muy sutil sobre la desigualdad
poco eran tan ingenuos como para que no vieran humana.
la oportunidad de aumentar su número con novi-
cios que salían de sus propias escuelas. El mismo Con el tiempo, la visión revolucionaria de los
Jerónimo Nadal, que había aconsejado a los ge- jesuitas se vio amenazada por su mismo éxito. La
rentes jesuitas enganchar quampluríme et quam red se expandió rápidamente aun más allá de lo
aptissimi (tantos como sea posible y los más ap- que ellos imaginaban. El mismo Loyola estimuló
tos), también aconsejaba a las facultades jesuitas la expansión activa. De qué manera manejaron él
nombrar "un promotor que se encargara de man- y sus colegas las consecuencias del crecimiento
tener el ojo abierto en busca de probables candi- insostenible tendría implicaciones que los jesui-
datos y de guiar a quienes acudían en busca de tas quizás no entendieron por completo y que
consejo". Loyola pudo haber manejado de otra manera si
hubiera visto las consecuencias inesperadas que
De este modo, las capacidades de los jesuitas y se desarrollaron.
sus intereses estratégicos coincidían extraordina-
ria y simbióticamente con las necesidades de los LA DIFICULTAD DE SOSTENER UNA VISIÓN
tiempos. La mayoría de los grandes éxitos en los
negocios tienen sus raíces en ese mismo feliz Al trabajar en una extensa investigación con di-
matrimonio de capacidades básicas y necesidades rectores ejecutivos en 1989, los profesores Ja-
del mercado. mes Collins y Jerry Porras, de la Escuela de Pos-
grado en Negocios de la Universidad de Stanford,

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identificaron 18 de las compañías más importan- El liderazgo heroico se debilita: la lucha por los
tes en diversas industrias, que ellos llamaron derechos humanos se queda corta
"compañías visionarias", y las estudiaron en busca
de características comunes que llevaran a un Al vadear en aguas culturales e ideológicas des-
rendimiento superior constante. Publicaron los conocidas, la Compañía encontró muchos pasos
resultados en el libro Empresas que perduran: difíciles, solitarios, y a veces en direcciones con-
principios exitosos de compañías triunfadoras. tradictorias.
Entre los hábitos del éxito se destacaban la dedi-
cación a una visión extraordinaria, ambiciosa, Los cazadores brasileños de esclavos por lo menos
casi inalcanzable, es decir, BHAG, sigla en inglés eran consecuentes. Para ellos un esclavo era un
de big, hairy, audacíous goals (metas grandes, esclavo, ya fuera africano o natural del Brasil o
peligrosas y audaces) y ahí encajaba, por ejem- residente en una reducción del Paraguay. Pero
plo, construir dentro de una generación el siste- para los jesuitas las cosas no eran tan sencillas.
ma educativo más extenso del mundo y el de El jesuita portugués Antonio Vieira cambió un
mayor calibre. Bastante audaz para una compañía cómodo nombramiento real en Lisboa por una
crónicamente escasa de personal, que nunca controvertida comisión para ir a investigar los
había operado ni una sola escuela. abusos cometidos contra los indígenas. Por los
años del 1650 llegó al Brasil y no tardó en
Sólo había un problema. Era sin duda una idea enemistarse con toda la sociedad colonial portu-
audaz grande y peligrosa, pero nadie la había guesa. Escribió al rey Juan IV: "Aquí tenemos en
proclamado como una meta. Los jesuitas ni si- contra nuestra a la población, a las otras órdenes
quiera se habían propuesto crear un sistema edu- religiosas, a los propietarios de las capitanías y a
cativo y, una vez iniciado, tampoco ningún gene- todos aquéllos del reino y del Estado que tienen
ral jesuita había resuelto hacerlo el más grande interés en la sangre y sudor de los indios, cuya
del mundo. Por el contrario, quienes trabajaban condición de inferioridad sólo nosotros defende-
en el terreno insistían en abrir una escuela donde mos".
quiera que ésta sirviera para los fines de la Com-
pañía de ayudar a las almas. Cuando se abría una No se limitaba Vieira en su memorial a exponer
escuela, facultades de jesuitas motivados gene- los vejámenes que sufrían los indios, sino que
ralmente hacían de ella la mejor alternativa de denunciaba también el trato brutal de los escla-
escuela secundaria en la región. vos africanos que llegaban a los puertos del Bra-
sil: "Los amos visten lujosos trajes de corte, los
La red se construyó desde abajo hacia arriba, no esclavos andrajos o deambulan desnudos; los
se visualizó de arriba abajo. Hasta donde hubo amos se hartan, los esclavos se mueren de ham-
una visión, general, ésta fue decididamente al bre; los amos nadan en oro y plata, los esclavos
por menor: magistri sint insignes ("los maestros andan cargados de grillos de hierro". Si la defensa
serán sobresalientes"), pero así los jesuitas aca- de los derechos de los indios concitó a la socie-
baron por tener la mejor red del mundo: un dad colonial en contra suya, la florida retórica
maestro insigne tras otro, una escuela tras otra. que siguió en el mismo sermón lo aisló virtual-
Esto sintetiza el principio jesuita de liderazgo mente de todos los europeos: "¿No son éstos hijos
heroico. El resultado fue extraordinario pero se de Adán y Eva? ¿No fueron éstas almas redimidas
alcanzó persona por persona. Cada uno interiori- por la sangre de Cristo? ¿No nacen y mueren estos
zaba la visión de la Compañía y le daba forma. cuerpos como nosotros? ¿No respiran el mismo
Cada uno estaba motivado por el espíritu del aire? ¿No los calienta el mismo sol?" No se habían
magis de buscar más allá de un resultado poten- cumplido diez años de su llegada al Brasil cuando
cial ordinario y preguntarse si no habría algo más los colonos no aguantaron más, y Vieira y unos
grande que él pudiera realizar. pocos colegas suyos fueron deportados.

¿Lecciones sobre grandes metas aprendidas de los Si bien los jesuitas trazaron un rumbo que la so-
primeros jesuitas? El heroísmo (y las grandes me- ciedad europea rechazaba, ni siquiera ellos mis-
tas que él trae) pasa desde abajo hacia arriba, mos se atrevieron a llevarlo hasta su lógica con-
desde los líderes inspirados por el magis. Tal clusión. Por iniciativa suya se logró que se decre-
heroísmo no se puede comprar, ni cambiar, ni tara la libertad de los indios y que hasta cierto
manipular, ni forzar. Se ofrece libremente y pasa punto se les protegiera en el Brasil; pero ni si-
entre individuos motivados, entusiastas con su quiera Vieira se atrevió a pedir la libertad de los
trabajo. Los líderes que triunfan saben que des- esclavos africanos. Cuando mucho, los activistas
pertar heroísmo no es tan fácil como soñar con jesuitas pedían un trato más humanitario para los
metas heroicas y por eso dedican su tiempo a negros. Eso era bastante radical para el siglo
crear ambientes en los cuales los individuos esco- XVII, pero estaba muy lejos de las luchas por los
jan por sí mismos el heroísmo como una manera derechos de los indígenas del Paraguay. Proba-
de trabajar y de vivir. blemente Vieira intuía que los esclavos africanos

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constituían la concentración alterna de mano de ban con las autoridades pontificias que no gusta-
obra que iba a sostener la economía brasileña ban de su radical quebrantamiento de la tradi-
después de que los jesuitas ayudaran a cortar la ción monástica. Los colonizadores de América
corriente de esclavos nativos. Quizá se hizo la Latina se resentían de que los jesuitas defendie-
reflexión de que la libertad de los indígenas era ran los derechos de los indígenas, y en toda el
el máximo que podía tolerar la resentida pobla- Asia la estrategia progresista de los misioneros
ción colonial; abogar por la abolición de la escla- jesuitas molestaba a los misioneros no jesuitas.
vitud negra podía provocar un contragolpe e inci-
tar a las poblaciones coloniales a renegar de su El liderazgo suele ser cuestión de nadar contra la
aceptación de la libertad de los indios. corriente y se hace más difícil aun cuando se
presente una oportunidad tentadora de dejarse
Y sin embargo, por lógico que haya sido ese razo- llevar aguas abajo. El liderazgo heroico, de pri-
namiento, no cuadra realmente con el espíritu de mera línea, se fue haciendo una opción menos
los jesuitas del Paraguay que libertaron a los apetecible para los jesuitas a medida que la
pueblos nativos de la encomienda sin considerar Compañía de Jesús tenía más y más que perder.
ninguna concesión para apaciguar a los colonos. No es distinto lo que sucede hoy: correr riesgos
Tal vez la cuestión de la esclavitud negra les es más fácil para las compañías principiantes que
tocaba demasiado de cerca, pues en las colonias no tienen nada que perder, que para las ya bien
del Nuevo Mundo su extensa red de escuelas y establecidas que constituyen la corriente princi-
casas se sostenían por el patrocinio de las gran- pal de los negocios y que sí tienen mucho que
des plantaciones y, por extensión, por uno de los perder.
más numerosos cuerpos de esclavos en la América
Latina. El fenómeno es tan antiguo como los jesuitas del
siglo XVIII y tan nuevo como las compañías Xerox,
Los jesuitas no llevaron su valerosa defensa de IBM y AT&T de fines del XX. Los aficionados a la
los derechos de los indígenas hasta su lógica con- tecnología recordarán los tiempos en los cuales el
clusión. Sí ayudaron a los guaraníes a alcanzar computador personal era una novedad exótica,
niveles culturales .y adoptar normas de vida que, no una amenaza para la industria de la informáti-
aunque deficientes, eran muy superiores a los de ca estructurada en torno a los macrocomputado-
otros grupos indígenas de la América Latina víc- res. Los técnicos de Xerox, AT&T e IBM habían
timas del colonialismo europeo. Pero aun cuando desarrollado desde temprano avances definitivos
los guaraníes llegaron a ser buenos músicos, ar- de ingeniería que fueron críticos para el perfec-
tistas, constructores y escritores, hubo una carre- cionamiento del computador personal, y las tres
ra que les fue siempre vedada: el sacerdocio compañías disponían de los recursos financieros
católico. Tanto los jesuitas como las demás órde- para explotar sus innovaciones y dominar la na-
nes religiosas erigieron lo que equivalía a barre- ciente industria, pero ninguna trató de dominarla
ras raciales en todo el Nuevo Mundo. Los jesuitas y ninguna entró en ella tan temprano ni tan bien
consideraban a los guaraníes un pueblo demasia- como pudo haberlo hecho. ¿Por qué?
do joven en la fe para que pudieran recibir la
ordenación sacerdotal. Éste fue un raciocinio Las razones son complejas pero se puede afirmar
lógico en cuanto a los primeros habitantes de las que las directivas de las tres empresas resolvie-
reducciones, que constituyeron no sólo la primera ron quedarse con lo que ya estaba funcionando
generación guaraní que entró en contacto con el satisfactoriamente en lugar de lanzarse a aventu-
cristianismo sino también la primera que se alfa- ras de alto riesgo, a pesar de que las tres habían
betizó. No eran buenos candidatos para recibir la llegado a su eminente posición precisamente
rígida formación intelectual a la cual los jesuitas innovando y corriendo riesgos. Al igual que la
sometían a sus novicios. Pero esa lógica perdió su Compañía de Jesús (que había crecido tal vez
validez con el transcurso de las generaciones. demasiado, ya estaba satisfecha de sí misma y
era adversa al riesgo), las tres se habían apartado
El punto subyacente no es que los primeros jesui- de un valor central crítico para un éxito conti-
tas no llegaran a la perfección sino que el lide- nuo. Mientras estas empresas colosales marcha-
razgo heroico es un trabajo exigente que jamás ban lentamente adelante, principiantes con defi-
termina. Incluye la voluntad de seguir uno cues- ciente capitalización como Apple y Microsoft
tionando y examinando continuamente sus pro- surgieron veloces y establecieron sus nichos en el
pios métodos, tácticas, valores y cultura. En el nuevo negocio.
caso de los jesuitas, el enfoque heroico a menudo
los apartaba de la corriente principal de la cultu- A lo largo de su historia, los primeros jesuitas a
ra europea. Luchaban con las coronas española y veces se desviaron de su rumbo heroico contra-
portuguesa de mentalidad provinciana y naciona- cultura!. En esas ocasiones se hacía oír una voz
lista, reacias a admitir en sus colonias de ultra- profética de la generación fundadora que los
mar los equipos multinacionales jesuitas. Lucha- censuraba. El mismo Loyola reprobó la renuencia

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

de la Compañía a admitir postulantes asiáticos cinas centrales se empezaba a hablar de comple-


como candidatos al sacerdocio, y animaba a los tar y dar por finalizado el ratio studiorum. El
directores jesuitas en la India para que corrieran documento terminado ordenaba a los teólogos
más riesgos: "Los jóvenes que se están educando jesuitas ceñirse definitivamente a la doctrina del
en el colegio, los de mayor talento y más firmeza gran Santo Tomás de Aquino. No era que ningún
en la fe, de mejor conducta y más presentables, jesuita del siglo XVII hubiera elegido otra autori-
Podrían ser admitidos". Sus colegas nunca tuvie- dad, pero el hecho de que el documento fuese
ron el valor de hacer esto, y cuando ya hacía definitivo contradecía la amplia visión global de
tiempo que Loyola había muerto, esa aversión se los fundadores. Por lo menos así le pareció al
convirtió en política. último de los fundadores supérstite, el septuage-
nario padre Alfonso Salmerón. Todas las compa-
Posteriores generaciones, cediendo a presiones ñías pueden esperar un malhumorado desacuerdo
políticas, abandonaron otros compromisos que de la vieja generación, pero no una crítica a los
habían adquirido los fundadores. Loyola y sus jóvenes por ser demasiado conservadores. Salme-
compañeros habían tenido que sostener muchas rón sostenía que en vez de seguir definitivamente
batallas políticas para lograr admitir nuevos cris- a una determinada autoridad teológica, la com-
tianos en la orden, pero medio siglo después de pañía debía adoptar la posición abierta, optimis-
la muerte de Loyola, la compañía impuso rígidas ta, de que uno de los suyos podría algún día idear
restricciones a los candidatos que lo eran. Todas una doctrina aun mejor que el tomismo, "como lo
las demás grandes órdenes religiosas imponían esperaba el santo Ignacio, de bendita Memoria".
desde hacía varias generaciones las mismas res-
tricciones y si la Compañía de Jesús seguía siendo A medida que el currículo se hacía más rígido, la
la única que contrariaba esta norma, perdería red de escuelas experimentaba un éxito desbor-
apoyo político en toda Europa. Habiendo muerto dante, lo cual a su vez amenazaba otros princi-
ya casi todos los integrantes de la generación pios del liderazgo jesuita. Al principio una sola de
fundadora, le correspondió al padre Pedro Riba- las diversas operaciones jesuitas, la red escolar,
deneira, que ya frisaba en los setenta, reprender ocupó casi las tres cuartas partes del personal
a sus colegas por renunciar así a la inicial visión humano con el cual contaba la Compañía. La
de los jesuitas. cultura del sistema escolar empezó a chocar
inevitablemente con la cultura jesuita más am-
El reto de adherir al heroísmo plia. Por ejemplo, las escuelas no eran compati-
bles con la movilidad, la flexibilidad y la adapta-
La red educativa de los jesuitas ilustra mejor que bilidad tan caras para Loyola. Escuelas de alta
todo la difícil lucha que tienen que afrontar las calidad florecieron, en parte por la estabilidad
compañías que tratan de conservar algún impulso del profesorado año tras año, pero Loyola había
heroico que las lleva a la grandeza. Las primeras previsto un grupo dispuesto a "dejar sin terminar
escuelas prosperaron al aprovechar el modo de cualquier carta" a fin de responder a nuevas y
proceder de los jesuitas: ser móviles, abiertos a urgentes oportunidades, y sencillamente no era
nuevas ideas, ciegos a las fronteras nacionales y factible salirse del salón de clase o interrumpir
un apoyo mutuo, y estar dispuestos siempre para un semestre académico para marcharse a la India
la mejora continua. Espléndidamente educados con 48 horas de aviso, como Javier.
en las disciplinas centrales, pero movidos por la
indiferencia para captar nuevas corrientes inte- Para las escuelas se necesitaban edificios y los
lectuales, los jesuitas combinaban en sus escue- jesuitas tuvieron que encargarse de la adminis-
las las tradicionales disciplinas escolásticas con tración de propiedades y las múltiples preocupa-
las mejores ideas del humanismo progresista. Por ciones que ésta conlleva. Su misión los disponía a
insistencia de Clavius, hasta una disciplina margi- responder de manera innovadora a las oportuni-
nal como era entonces la matemática encontró dades que se presentaran, pero los gerentes je-
cabida en el plan de estudios básico de los jesui- suitas se veían obligados a reservar por lo menos
tas, lo que constituyó una gran novedad en la algo de la energía creadora a ver que la estufa
educación clásica de la época. (Obviamente funcionara en el edificio de la escuela y que el
prendió.) Como las mejores organizaciones de techo no cayera. Su espíritu y su afición al riesgo
aprendizaje, la sede institucionalizó el intercam- tienen que haber sido afectados por las pequeñe-
bio de ideas con su ratio studiorum. A las oficinas ces de la vida escolar: atender al mantenimiento
de Roma fluían de los educadores jesuitas disper- de las instalaciones, conservar un profesorado
sos por todo el mundo las mejores ideas y prácti- estable y mantenerse al día en un trabajo que
cas, que se hacían circular otra vez al terreno en exigía tanto personal. Los primeros jesuitas se
planes de estudio revisados. habían comportado como infantería ligera. Si-
guiendo el consejo de Loyola de no comprome-
En una compañía dedicada a vivir lista a moverse, terse en trabajos que impidieran su movilidad,
debió ser una señal de alarma oír que en las ofi- fácilmente empacaban y partían a nuevos desti-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

nos, pero eso ya no era tan fácil para un grupo Durante años, los jesuitas realizaron una proeza
que manejaba una escuela y tenía por tanto un heroica que ningún gobierno ni institución priva-
compromiso tácito con los estudiantes, para no da habría cometido la locura de considerar si-
hablar de las instalaciones y locales escolares. quiera. Impartir educación secundaria a los po-
bres estaba fuera del alcance de la mayoría de
Loyola, modelo de la indiferencia jesuita, soste- los europeos del siglo XVI (y hasta del siglo XVII y
nía que a él no le costaría trabajo reconciliarse si gran parte del XVIII y el XIX). Temprano en el
se disolviera la orden: -si yo me recogiera un empeño, Juan Polanco preparó un tratado de
cuarto de hora en oración sería tan feliz y aun quince puntos que esbozaban la justificación de
más feliz que antes". ¿Qué tan fácil era para los los jesuitas para entrar en el campo docente.
directores jesuitas mantener ese espíritu cuando Reducía a términos estrictamente prácticos una
se encontraban dirigiendo centenares de escuelas aspiración ambiciosa que no tenía precedentes:
fabulosamente prósperas? Es mucho más fácil "Los pobres, que de ninguna manera podrían pa-
aventurarlo todo cuando uno no tiene nada que gar maestros, y mucho menos tutores privados,
perder. La misma lucha se les presentaba a nivel [progresarán en el aprendizaje]". Ésa sí que era
de persona a persona. Los que trabajaban en una gran meta heroica.
instituciones bien establecidas, ¿podían conservar
la misma libertad de cambiar y el mismo apetito Sin embargo, casi desde sus comienzos, la visión
de riesgo que quienes no tenían ninguna afilia- encontró graves obstáculos. Ofrecer educación
ción institucional? secundaria gratuita estaba muy bien, pero la
primaria todavía no era gratuita. El costo de un
Todo anda mal y el heroísmo se evapora cuando tutor para enseñar a los niños los rudimentos de
el liderazgo se confunde con la supervivencia, la lectura y la escritura excedía de los medios de
con salir adelante o cuidar la espalda. Un perfil la mayoría de las familias y, por consiguiente,
de un joven estrella que ascendía en el mundo de muchos niños analfabetos acudían a las puertas
los negocios, que publicó The New York Times, de los padres jesuitas. Éstos instituyeron clases
parecerá muy familiar a muchos empleados de las supletorias de lectura y escritura para esos niños,
grandes corporaciones. Pintaba el Times "un bri- pero por eficaz que fuera el entrenamiento su-
llante y eficiente organizador que nunca desairó plementario, la mayoría de esos niños nunca pu-
a su jefe", siguió una carrera de ascenso continuo dieron ponerse al nivel de los privilegiados que sí
por la escala jerárquica mediante el "trabajo habían gozado de enseñanza primaria. Y ni unos
infatigable" en una sucesión de cargos, cada uno ni otros se beneficiaron cuando los "graduados"
de mayor responsabilidad que el anterior, "ha- de las clases supletorias pasaron más tarde a
ciendo alianzas y sin dejar huellas". Uno de sus clases con alumnos mucho más adelantados. Ha-
colegas se quejaba: "Ciertamente es muy listo y bía, además, el problema de conseguir maestros
sabe protegerse, pero nosotros no tenemos ni para las clases supletorias, una demanda más a la
idea de cuál es su posición en las cuestiones cru- cual atender con los escasos recursos de la Com-
ciales". pañía.

Y sin embargo, probablemente es injusto criticar Se vio muy claro, aun durante la vida de Loyola,
al sujeto de esta reseña, pues al fin y al cabo él que las demandas de esa actitud de atender a
no hacía otra cosa que seguir el camino bien tri- todos estaban agotando los recursos de la Com-
llado que conduce al tope de toda jerarquía or- pañía. Los jesuitas llegaron a la lógica aunque
ganizacional. Sería contraproducente para cual- fatal solución de limitar la matrícula a estudian-
quier joven manejar su ascenso de otra manera. tes que ya supieran leer y escribir. El plan de
El problema está en que aunque ninguna compa- estudios era el más exigente en Europa y era
ñía quiere líderes que se dejen llevar por la co- imposible que los jóvenes llegaran a dominarlo
rriente, se vuelve difícil desherbar tal cultura una partiendo de un estado de analfabetismo, pero
vez que ha echado raíces. Cuando las compañías como sólo los acomodados tenían los medios de
logran salirse de ese ciclo, suele ser gracias al procurar a sus hijos educación primaria, sólo los
inspirado heroísmo de quienes se concentran en niños de familias ricas podían satisfacer los requi-
genuinos valores del liderazgo y no en manejar su sitos de admisión, y las escuelas jesuitas llegaron
carrera o en cómo se ven ante los demás. a ser (aun cuando no intencionalmente) institu-
ciones para los ricos. Esta tendencia asumió vida
¿Quién era el sujeto del perfil del Times? Una propia. El riguroso currículo y un cuerpo docente
nueva estrella política que surgía en el partido bien calificado sellaron la reputación de los jesui-
comunista chino. Es descorazonador pensar que tas como educadores preferidos de nobles y ricos.
el perfil de un burócrata comunista chino podría Desde luego influir sobre los influyentes era una
muy bien describir el ascenso de un joven en el estrategia básica de la Compañía, y Polanco en su
mundo de los negocios en los Estados Unidos. tratado argüía que "los que ahora sólo son estu-
diantes crecerán y serán funcionarios cívicos y

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desempeñarán otros cargos importantes, para Cómo haber dejado de afrontar riesgos casi acaba
beneficio y ventaja de todos". En los primeros con los jesuitas
años del 1600, la admisión a la escuela jesuita de
Parma, por ejemplo, estaba restringida a mucha- Pocas compañías mantienen de generación en
chos de abolengo noble comprobado. El currículo, generación el vigor de liderazgo que se necesita
diseñado para ajustarse al destino de estos jóve- para el éxito, y mucho menos de un siglo a otro.
nes en la vida, complementaba los estudios aca- Considérese que de las 100 compañías más gran-
démicos con clases de equitación y de diseño de des de los Estados Unidos en 1900, sólo 16 subsis-
fortificaciones defensivas. tían al finalizar el siglo XX. ¿Por qué perduran tan
pocas empresas de éxito? El éxito engendra satis-
Nada había salido mal. Era el mejor sistema esco- facción de sí mismas, o las que son líderes del
lar del mundo, y siguió siéndolo. Servía a clientes mercado adoptan una actitud defensiva y miran
que eran esenciales para el enfoque estratégico hacia atrás en lugar de mirar hacia adelante en
de arriba abajo de la Compañía. busca de nuevas oportunidades o de amenazas en
el horizonte. El liderazgo movido por el magis y
Pero el liderazgo heroico movido por el magis la concentración continua en lo que hay más ade-
tiene que ver con realizar lo que a los demás les lante y en qué metas más ambiciosas se pueden
parece imposible, y el sistema escolar de los alcanzar siguen siendo las únicas maneras confia-
jesuitas era imposible de imaginar para cualquier bles de asegurar que los aspectos importantes de
europeo en aquel tiempo. Pero un sistema más la visión y la misión sigan siendo vitales y no se
imposible aún se les escapaba. Tal vez un poco pasen por alto ni se descarten del todo.
más de magis lo habría hecho posible.
Los jesuitas pueden haber cambiado de velocidad
El liderazgo heroico movido por el magis com- pero nunca retrocedieron ni abandonaron sus
prende imaginación audaz y deseo de asumir principios de liderazgo. No dejaron de ser una
riesgos audaces. Los jesuitas se liberaron de la compañía lista a cambiar, de alcance mundial y
mentalidad europea para ver el mundo a través movida por el magis para volverse una burocracia
de un lente muy distinto, y así los héroes que perezosa, renuente al riesgo. Mientras que en
trabajaban en la India y el Paraguay se aventura- Roma se refinaban las restricciones a la admisión
ron en terrenos totalmente desconocidos sin de- de cristianos nuevos, de Nobili se untaba en la
tenerse a pensar si tendrían suerte o no. ¿Cómo frente pasta de sándalo con la aprobación del
no aventurarse? Estaban ya comprometidos en "la padre general Acquaviva. Mientras instructores
empresa más grande del mundo". Y la suerte no jesuitas en Parma hacían con sus nobles alumnos
les falló en el Paraguay cuando lanzaron un pro- maquetas de fortalezas, los jesuitas construían
grama progresista en favor de los derechos de los fortificaciones de verdad sobre el río Guaraní en
indígenas, que pocos de sus contemporáneos se el Paraguay. Los principios de liderazgo que les
habrían atrevido a imaginar, y mucho menos a permitieron alcanzar un enorme crecimiento y
lanzar. Ni les falló tampoco cuando de Nobili éxito eran bien evidentes al acercarse la compa-
estuvo en la India. Ricci en la China y otros como ñía a su segundo centenario.
ellos idearon nuevas maneras de expresar el
mensaje cristiano. Pero tal vez esos principios no dominaban tan
rígidamente a la compañía, que ahora sí tenía
Pero llego el tiempo en el cual el resultado de un mucho que perder. El siglo XVIII vio a los jesuitas
proyecto parecía demasiado precario. Los jesui- combatidos por lo que su historiador oficial llamó
tas adoptaron posiciones más pragmáticas a pro- entonces "una violenta marejada". Fiel a su ho-
pósito de la esclavitud de los africanos o de quié- mónimo y a la heroica tradición jesuita, ese mis-
nes podían admitirse en sus filas. Lo curioso es mo comentarista, Giulio Césare Cordara, sostiene
que cuando más prosperaron fue cuando hicieron que su Compañía pudo haber evitado el naufragio
acopio de todo el heroísmo y el ingenio posibles que sobrevino. "Creo que para afrontar desgracias
para continuar su acto de equilibrio en la cuerda no comunes hay que emplear medios no comu-
floja. Sólo cuando miraron hacia abajo y busca- nes... Yo estaba convencido de que era indispen-
ron piso más estable, empezó a vacilar súbita- sable una audacia excepcional y de que no se
mente su equilibrio corporativo. debía ceder ni una pulgada". Desgraciadamente
la audacia excepcional que caracterizó a Loyola,
Javier, de Goes, Ricci, de Nobili y tantos más
faltó en las oficinas centrales de Roma cuando los
jesuitas más la necesitaban.

CAPÍTULO 10 SUBPRODUCTO DE UN ÉXITO SIN PRECEDENTES:


UNA LARGA LISTA DE ENEMIGOS
"Era indispensable una osadía excepcional"

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Ninguna lista ordenada, como las que se usan en al mismo le prestaban sus poderosos simpatizan-
los libros de texto, haría justicia a las corrientes tes políticos en la iglesia de Francia y el gobierno
cruzadas que azotaban a los jesuitas a mediados francés. Superados por los jesuitas en las sutile-
del siglo XVIII. Sus enemigos europeos estaban en zas del debate teológico desde mediados del siglo
todas partes: conservadores y progresistas, polí- 1600, un siglo después los jansenistas seguían
ticos y religiosos, católicos devotos y enemigos publicando panfletos con cargos escurridizos, es
inveterados de toda religión organizada. Era una decir, no demarcados y más bien superficiales,
coalición increíble con-Bregada en torno a una contra los odiados jesuitas:
cuestión única: el deseo de deshacerse de los
jesuitas. Era fácil explicar los motivos de los de- Dando siempre rienda suelta a su ilimitada ambi-
tractores pero mucho más difícil entender por ción de aumentar su poder y dominación, los
qué esa hostilidad contra la Compañía de Jesús se jesuitas han acumulado fondos e inmensas rique-
generalizó. Aun hoy es difícil encontrar el punto zas por cualquier medio, ya sea mediante dona-
álgido en el cual la compañía que estaba en el ciones mendigadas a reyes ingenuos, o con bienes
cenit súbitamente se hizo vulnerable. que han extorsionado de pueblos y ciudades, o
gracias a la invasión de las filas de mercaderes
Los pensadores de la Ilustración apuntaban desde de todas las naciones con un sórdido tipo de co-
un extremo del espectro teológico; los avances mercio que es ilícito para sacerdotes y religiosos,
de la ciencia contribuían a fomentar un movi- o mediante el despojo a las familias de su heren-
miento más amplio del "hombre racional" dedica- cia, ya sea mediante violencia o seducción.
do a investigar las leyes universales que gobier-
nan la naturaleza y la sociedad. Los filósofos de Tanto los pensadores de la Ilustración como los
la Ilustración, resueltos a honrar únicamente las jansenistas tenían pues a los jesuitas por sus opo-
verdades demostradas por la razón o la experien- sitores ideológicos más poderosos, aunque por
cia, no concedían valor a la religión revelada ni distintas razones. Los campeones de la razón y el
tenían muy buena idea de los pronunciamientos libre albedrío de la Ilustración atacaban a los
basados en la autoridad papal, que ellos conside- jesuitas como los más visibles y destacados de-
raban arbitraria. Si liberar a Europa del dominio fensores de la Iglesia católica. Por el otro lado,
de la Iglesia católica y sus ritos supersticiosos los jansenistas los atacaban por su ardiente adhe-
representaba la victoria total, Voltai re veía la sión a la doctrina del libre albedrío. Hacia me-
derrota de los jesuitas como el primer paso hacia diados del 1700, los jesuitas estaban demasiado
ese triunfo. "Una vez que destruyamos a los jesui- embebidos en la lucha para apreciar la ironía de
tas habremos ganado una batalla contra esa cosa su posición.
detestable [es decir, la Iglesia católica de Fran-
cia]". Sabía de primera mano de qué hablaba, Pero había otro problema: los jesuitas tenían un
pues fue educado por los jesuitas. Acabar con gusto desordenado por estas ruidosas batallas
ellos sería un golpe visible a la Iglesia y, además, polémicas. Loyola lo había previsto dos siglos
marginaría a los más capaces de refutar los ar- antes cuando previno a los suyos que convenía
gumentos de la Ilustración. El primer volumen de moderar la retórica: "Ya tenemos la fama, entre
la Enciclopedia de Denis Diderot había sido elo- algunos que no se toman la molestia de averiguar
giado, incluso por su poco modesto editor en la verdad, especialmente aquí en Roma, de que
jefe, como un triunfo del nuevo enfoque iluminis- queremos gobernar el mundo". Tal vez esa ten-
ta de la actividad intelectual. Los comentadores dencia a buscar pelea fue el talón de Aquiles de
jesuitas habían echado agua fría sobre los auto- la Compañía.
elogios e hicieron notar que muchos artículos del
primer volumen habían sido copiados íntegramen- Cabe aquí preguntarse si cierta arrogancia inte-
te, incluso de autores jesuitas. ¿Puede sorprender lectual no habría empañado la visión global de
que Diderot y otros pensaran que su movimiento estar siempre listos para el cambio, que fue clave
estaría mejor sin el aporte de los jesuitas? de sus tempranos éxitos. Tal vez los primeros
equipos jesuitas, "excepcionalmente osados",
Del otro campo también les llovieron andanadas. podrían haber tratado de manera más constructi-
Los teólogos jesuitas se habían opuesto vigorosa- va con los pensadores de la Ilustración. Ya fuera
mente a un movimiento de reforma católica co- Clavius con Galileo, de Nobili con sus conversos
nocido como el jansenismo. Los jesuitas, que brahmines o los sucesores de Ricci con el empe-
eran firmes sostenedores de la doctrina del libre rador de la China, los jesuitas imaginativos ha-
albedrío, veían una defensa de la predestinación bían encontrado terreno común con quienes te-
en el énfasis que los jansenistas ponían en la nían puntos de vista radicalmente distintos de los
gracia divina, y en respuesta obtuvieron varias suyos. Es extraño que esa disposición abierta los
condenaciones papales del jansenismo. Pero no abandonara frente a los pensadores de la Ilustra-
contaban con la capacidad "rasputinesca" para ción, muchos de los cuales se habían educado en
resistir que tenía ese movimiento y el apoyo que escuelas de la Compañía de Jesús y hacían eco

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por lo menos a un tema caro a los mismos jesui- En Lisboa, el ministro de Relaciones Exteriores,
tas: la creencia en la dignidad, el potencial y la Sebastiáo de Carvalho, acérrimo discípulo de la
excelsa naturaleza del ser humano. Ilustración, se desvivía Por llevar a Portugal la
misma subordinación de la Iglesia al Estado que
EL MAYOR RIESGO ES NO CORRER NINGUNO él había admirado en Inglaterra cuando fue em-
bajador en ese país. Los jesuitas fueron un blanco
Los jansenistas y los pensadores de la Ilustración cómodo en su lucha por afirmar el poder del Es-
no eran, por cierto, los únicos que lanzaban pie- tado, y la guerra guaraní fue la oportunidad per-
dras. La defensa que los jesuitas hacían de las fecta para atacar a los jesuitas como obstruccio-
libertades de los pueblos indígenas los enemistó nistas enemigos de Portugal. En un folleto de
con los colonos, quienes tenían, además, otras propaganda patrocinado por el ministerio de Re-
razones poderosas para su hostilidad. En América laciones Exteriores se detallaba la situación en
Latina, el Asia y el África, los jesuitas explotaban toda Europa: "Los jesuitas están a punto de ser
extensas plantaciones para sostener sus colegios expulsados del reino y otros gobiernos pueden
y sus iglesias. Se consideraban a sí mismos en pie seguir el ejemplo de Portugal. Estos caballeros
de igualdad con sus competidores en el negocio han llevado muy lejos sus ambiciones y su espíri-
de exportaciones, pero las condiciones del nego- tu de disimulo. Quieren dominar todas las con-
cio no les parecían nada equitativas a sus compe- ciencias e invadir el imperio del universo".
tidores comerciales. La Corona española eximía a
las órdenes religiosas en sus colonias del Nuevo Sin embargo, donde "Julio César" Cordara habría
Mundo del pago del impuesto sobre las ventas de aconsejado usar medios no comunes y osadía
los productos de las plantaciones que producían excepcional para no ceder ni una pulgada de
una renta, lo cual les daba a los jesuitas una ven- terreno, los generales jesuitas resolvieron evitar
taja que les permitía vender el azúcar, los vinos, un enfrentamiento, confiando en que todo se
el ganado y otros productos a más bajos precios arreglara. Era ésta una estrategia nada caracte-
que sus competidores. Por otra parte, mientras rística de una compañía acostumbrada a que des-
que los colonos tenían sus alquerías pequeñas, de altas posiciones sus miembros idearan golpes
fragmentadas y aisladas, los jesuitas explotaban de alto nivel, según fuera necesario. Se diría que
plantaciones a gran escala, y su red de casas y era inexacto el cuadro pintado en el capítulo
comunidades —en el interior, en los puertos ame- anterior, de los jesuitas del Paraguay quedándose
ricanos y en las principales ciudades europeas— mano sobre mano mientras se desmantelaba la
les ayudaba a superar los inevitables tropiezos república guaraní, pero el cuadro se enfoca ahora
que se encuentran en el negocio de exportación. claramente en el más amplio contexto de Europa.
La animadversión que sentían los comerciantes Los jesuitas del Paraguay esperaban que sus ge-
contra los jesuitas por razones ideológicas se nerales y colegas en Madrid y Lisboa cabildearan
ampliaba por lo que ellos veían como ventajas en su favor, pero, por el contrario, les ordenaban
desleales en los negocios. estarse quietos: "Impongo a todos los miembros
de la provincia un precepto, en virtud de la santa
No tardaron los colonos irritados en agregar sus obediencia y bajo pena de pecado mortal, que
quejas a las de los jansenistas y otros: que los ningún jesuita impida ni resista directa ni indirec-
jesuitas explotaban ricas minas de oro, que mo- tamente el traspaso de las siete reducciones... y
nopolizaban la exportación de cacao, vinos de que utilicen su influencia y esfuerzos para que los
Madeira y otros productos, en fin, que operaban indios obedezcan sin resistencia, contradicción o
un imperio comercial de proporciones mundiales. excusa". El apaciguamiento rara vez ha sido una
estrategia eficaz; lo único que lograron los direc-
Los rumores, las insinuaciones y los agravios, tores jesuitas que tenían tanto miedo de correr
verdaderos o imaginarios, fueron creciendo en el un riesgo fue envalentonar a sus enemigos para
momento más inoportuno para los jesuitas, cuan- que buscaran más puntos vulnerables.
do los gobiernos europeos buscaban maneras de
afirmar su poder frente al Vaticano, que parecía La disolución de los jesuitas ocurrió en cámara
cada vez más vulnerable. Los jesuitas eran blanco lenta. Expulsados primero de Portugal en 1759,
fácil. El parlamento de París censuraba el espec- fueron posteriormente desterrados de Francia y
táculo antipatriótico de que jesuitas franceses España. Lo que pasó en la propia patria de Loyola
juraran lealtad a un prepósito general extranjero ilustra lo que después ocurrió en toda Europa. A
residente en Roma, y proponía que los jesuitas la medianoche del 3 de abril de 1767, los jesuitas
franceses se gobernaran por si mismos; éstos, de toda España fueron convocados por las fuerzas
naturalmente, rechazaban esa idea, y sus enemi- militares para que se reunieran en sus salas co-
gos se dieron el gusto de denigrar el ultramonta- munales. Al término de ese día, los jesuitas de
nismo de los jesuitas aliados a una autoridad docenas de casas, con sólo la ropa que vestían y
extranjera. las pocas pertenencias que podían llevar consigo,
fueron conducidos bajo guardia armada a los

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sitios designados para el destierro. Lo mismo que toque sensacionalista pero totalmente innecesa-
los exiliados en cualquier otra parte del mundo y rio, el general de los jesuitas fue reducido a pri-
en cualquier otra época, 600 jesuitas fueron obli- sión en Roma y allí permaneció hasta su muerte.
gados a embarcarse en una flotilla de 13 buques Los bienes de los jesuitas se confiscaron país por
para viajar por el mundo en busca de algún país país. Al contrario de lo que decían los rumores,
que quisiera darles asilo. Los territorios del papa no había minas de oro, ni fortunas ni imperio
podrían parecer un lugar a propósito para el caso, comercial mundial. Los saqueadores tuvieron que
pero las tropas de choque pontificias rechazaron contentarse con lo que había, y los restos de las
la flotilla, con una lógica que sólo los lógicos bibliotecas jesuitas fueron a parar al Museo Bri-
entenderían: que si les permitían desembarcar, tánico, a la Biblioteca Nacional de Francia, a la
el Vaticano estaría reconociendo tácitamente el casa de subastas Sotheby's y a incontables colec-
derecho del gobierno español para expulsarlos. ciones particulares.
Había otra razón más práctica para negarles la
entrada: Roma ya estaba inundada de centenares En el siglo XXI, la compañía Enron, como la Com-
de jesuitas desterrados de Portugal hacía ocho pañía de Jesús en el siglo XVIII, había sido desde
años, y el problema exigía demasiado a los recur- hacía largo tiempo la estrella de su industria.
sos de los jesuitas y del Vaticano. Los desterrados Ambas empresas atrajeron individuos dedicados a
anclaron frente a las costas de Córcega, donde un desempeño excelente, en un ambiente creati-
algunos permanecieron meses enteros amontona- vo y visionario. En algún punto del camino, en
dos en buques hediondos, a la espera del permiso ambas empresas la respectiva administración
de las autoridades para desembarcar. No se que- perdió de vista los principios que las habían con-
daron mucho tiempo allí. A la vuelta de un año ducido a la grandeza. Los directores jesuitas per-
estaban otra vez en camino, cuando el gobierno dieron su afición heroica al riesgo, que había
francés finalizó la compra de Córcega y los jesui- estimulado a Loyola y sus colegas fundadores; los
tas cayeron bajo las mismas disposiciones de gerentes de Enron perdieron de vista principios
expulsión que ya regían en Francia. El número de fundamentales de honradez y equidad. En ambos
refugiados jesuitas se duplicó con creces al ser casos, los "empleados", individuos de talento que
desterrados centenares más de las misiones gua- seguían comprometidos con los principios vitales
raníes y de toda América Latina. Algunos lograron de la compañía, fueron abandonados a su suerte.
infiltrarse en Génova, Ferrara y otras ciudades Los jesuitas de las reducciones del Paraguay no
italianas. Centenares se dieron por vencidos y entendían por qué sus superiores en Roma los
volvieron paulatinamente a España a hacer cual- abandonaban mientras los diplomáticos negocia-
quier oficio o ejercer otras profesiones. Otros ban. Los trabajadores de Enron se vieron súbita-
centenares murieron. mente empobrecidos y sin empleo cuando la
compañía quebró. Por eso es tan pesado el manto
SE DISUELVE UNA COMPAÑÍA... Y SE ABREN NUE- del gerente líder, custodio no sólo de los princi-
VOS CAMPOS pios vitales de la compañía sino también de la
confianza de los miembros del equipo que tratan
El papa Clemente XIV no creyó que le conviniera de vivir por esos principios.
a la Iglesia enfrentarse a los gobiernos de Portu-
gal, España y Francia, que estaban resueltos a No es probable que el próximo capítulo de la
suprimir en todo el mundo la orden jesuita. En un historia de Enron, cualquiera que sea, se parezca
breve pontificio de 1773, más propio de un ado- al destino que esperaba a los jesuitas. Sólo un
lescente arrepentido que de un papa, y en un año antes de la disolución de su Compañía, 200
tono de "me han obligado a hacer esto", decía: jesuitas se acostaron a dormir una noche en Po-
lonia... y amanecieron en Rusia. No se habían
Pero esto mismos reyes [de Portugal, España, movido, pero el piso político cambió. Prusia,
Francia y Sicilia], nuestros muy amados hijos en Austria y Rusia procedieron a la partición de Po-
Cristo Jesús, han creído que el remedio [de ex- lonia (huelga decir que los polacos no fueron
pulsar a los jesuitas sólo de sus propios países] no invitados a las negociaciones). Doscientos jesui-
podría tener un efecto durable ni ser suficiente tas y sus cuatro colegios eran parte del pedazo de
para establecer la tranquilidad en el mundo cris- Polonia del cual se apropió Catalina la Grande
tiano, a menos que la Sociedad misma sea total- para Rusia, pese a que Catalina no sabía eso ni le
mente suprimida y abolida... Después de madura importaba gran cosa en ese tiempo.
reflexión, suprimimos y abolimos la Sociedad de
Jesús; liquidamos y abrogamos todos y cada uno Pero Catalina, quien profesaba la religión de la
de sus oficios. iglesia rusa ortodoxa, sí se interesó cuando se
tuvo conocimiento en San Petersburgo, poco más
Los novicios fueron retirados de la vida religiosa y de un año después, del breve pontificio por el
enviados a sus casas. A los sacerdotes jesuitas se cual el papa católico romano suprimía la orden
les permitió ingresar en otras órdenes. En un jesuita. No era que le preocuparan a la empera-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

triz los debates sobre prácticas desleales de co- paran para irse a las nuevas regiones que bordean
mercio, ni los derechos de las poblaciones indí- el valle del Misisipí, quizás el más hermoso río del
genas de América del Sur, ni la pretendida rique- mundo, piden con impaciencia sacerdotes que los
za de los jesuitas, ni los conflictos entre éstos y asistan".
los jansenistas a propósito de la gracia divina y el
libre albedrío, ni los ritos bautismales irregulares Lástima que ya no existiera la Compañía de Jesús
administrados por los jesuitas en la China y la impulsada por el magis, cuando los Estados Uni-
India, ni siquiera la autoridad de la Iglesia católi- dos recién independizados ofrecían tan enormes
ca romana en los Estados modernos de Europa. El oportunidades para su liderazgo. Pero la noticia
interés de Catalina era más sencillo y parroquial: de varios centenares de jesuitas escondidos en
los jesuitas manejaban cuatro grandes escuelas Rusia circuló rápidamente. John Carroll le escri-
en su imperio. Pocas eran en Rusia las escuelas bió otra vez a Charles Plowden en 1800 y le pre-
que se podían comparar con ellas, y la empera- guntó si él tenía información precisa sobre un
triz quería que continuaran. No permitió, pues, fantástico rumor que había llegado hasta los Es-
que el edicto del papa se publicara en sus domi- tados Unidos: "Hemos oído noticias relativas a un
nios. renacimiento de la Sociedad de Jesús. Le ruego
me envíe lo más pronto posible informes verídi-
Catalina fue una defensora inesperada en una cos sobre este asunto". En ese entonces Carroll
localidad inesperada. Aunque desde hacía déca- era obispo de Baltimore, uno de los 46 ex jesuitas
das no había jesuitas en Rusia, los 200 que habi- nombrados obispos en diversas partes del mundo
taban allí no fueron los primeros que llegaron a después de la disolución. Curiosamente, las mis-
ese país. Muchos años antes otros los habían pre- mas autoridades del Vaticano que habían juzgado
cedido e incluso fueron expulsados dos veces. En que la Compañía de Jesús no debía existir no
1 689, Pedro el Grande desterró a un pequeño habían vacilado en echar mano de talentos ex
grupo de jesuitas a quienes sus consejeros acusa- jesuitas para sus propios fines.
ban de estar minando la iglesia rusa ortodoxa
para reemplazarla con la católica romana. Pocos Las comunicaciones entre San Petersburgo, en
meses después, Pedro volvió a expulsar a los je- Rusia, y Baltimore, en Maryland, dejaban mucho
suitas, furioso por el papel que habían desempe- que desear. Leonard Neale, otro obispo ex jesui-
ñado como traductores en una negociación de un ta, se comunicó con sus propias fuentes, pidió
pleito fronterizo con la China; Pedro culpaba a información y agregó que él y algunos colegas
los jesuitas por el fracaso de sus embajadores en habían fundado un pequeño colegio en las afueras
la discusión. de la ciudad de Washington y necesitaban con
urgencia maestros para reforzar su personal do-
Casi un siglo después, 200 jesuitas, la mayoría cente. "Si pudiéramos conseguir miembros de la
polacos de nacimiento aunque privados de su Sociedad, se colmarían nuestros anhelos. Cual-
identidad nacional por la primera partición de quier cosa que sea genuina de nuestro antiguo
Polonia, en virtud de la más extraña combinación cuerpo sería muy satisfactoria ayuda para nuestro
de circunstancias encontraban refugio seguro en pobre colegio de George Town".
Rusia, país bien conocido por haber expulsado a
los jesuitas mucho antes de que el resto del El general de los jesuitas, Gabriel Gruber, despa-
mundo siguiera el ejemplo. Si los monarcas de chó una carta desde su sede en San Petersburgo,
Prusia, Austria y Rusia no se hubieran repartido a en marzo de 1804, en la cual confirmaba la exis-
Polonia, la extinción de la Compañía de Jesús tencia de la Compañía de Jesús y su propia auto-
habría sido completa. Tal como sucedieron las ridad para alistar antiguos y nuevos miembros en
cosas, si los 200 no podían llamarse oficialmente los Estados Unidos y en cualquier otra parte:
polacos, sí eran los únicos que podían llamarse "Esta concesión de viva voce [por parte del papa]
jesuitas. De ahí a poco eligieron un general, y nos faculta para afiliar miembros a la Sociedad
con la venia de Catalina fundaron un noviciado en cualquier lugar, siempre que esto se haga
para poder ir llenando los vacíos de sus filas con discretamente y sin ostentación". Después envió a
nuevos postulantes. Los embajadores extranjeros tres misioneros de su equipo en Rusia para que
protestaron ante el Vaticano. Catalina se rió y fueran a ayudar a quienes se habían vuelto a
siguió con sus buenas escuelas. afiliar y luchaban por mantener a flote el colegio
de George Town.
Diez años después del edicto pontificio de disolu-
ción, John Carroll, un ex jesuita que vivía en "Discretamente y sin ostentación" eran las pala-
Maryland, escribía a su amigo inglés Charles bras clave. Las autoridades pontificias y no pocos
Plowden, también ex jesuita: "Un campo inmenso príncipes de diversos Estados habían empezado a
se abre a los hombres de celo apostólico. Tole- arrepentirse de haber expulsado a los jesuitas.
rancia universal en todo este vasto país e innu- Tal vez no les afectaría la desaparición de las
merables católicos romanos que se van o se pre- misiones jesuitas en el Asia, el África y América,

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

pero sí lo sintieron en carne viva cuando al ten- A la vuelta de un año de la restauración, había un
der la mirada por sus propios territorios vieron millar de jesuitas. Una generación después, más
escuelas vacías o mal manejadas y púlpitos silen- de 5 000 trabajaban en distintas partes del mun-
ciosos que antes fueron cátedra de elocuentes do. Con el tiempo, la Compañía sobrepasó, con
oradores. Algunos gobernantes resolvieron apro- mucho, el número de sus integrantes anterior a la
vechar la oportunidad que presentaban los jesui- disolución.
tas refugiados en Rusia. Allá fue el duque de
Parma en busca de su ayuda. El papa Pío VI lo Pocas personas pueden nombrar siquiera una
aprobó, distanciándose del edicto de supresión compañía que haya dejado de funcionar hace 40
de su antecesor: "Nunca hemos dicho ni pensado años. ¿Qué otra compañía volvió a surgir después
que fuera bueno disolver un cuerpo de hombres de 40 años de suspendida su vida, con sus princi-
que servían bien a la Iglesia... y cuya ausencia ha pios de liderazgo intactos?
tenido las consecuencias desastrosas que clara-
mente podemos ver". Sin embargo, Pío VI no era EL LIDERAZGO HEROICO ES UN ESFUERZO PERSO-
hombre para dar la cara si los potentados euro- NAL DIARIO
peos se enfurecían por la posible reaparición de
los jesuitas, así que agregaba: "Pero si algunos de La mayoría de las personas no están seguras de su
los grandes príncipes católicos objetan... nos capacidad para actuar con heroísmo si de pronto
veremos obligados a desaprobar la determinación se presenta la oportunidad. Los ejercicios espiri-
de Su Alteza [es decir, del duque de Parma], que tuales, por el contrario, preparaban a los novicios
por el momento nos complacemos en pasar por para considerar su capacidad de heroísmo todos
alto, aun cuando estamos muy al corriente de los días. El heroísmo jesuita no es simplemente
ella". una respuesta a una crisis sino un enfoque de la
vida, elegido deliberadamente; no se juzga por la
Política es política en cualquier época. Y de esta escala de la oportunidad sino por la calidad de la
manera, el papa hizo la vista gorda oficialmente respuesta. Para el maestro jesuita, cada día exi-
y permitió el resurgimiento de los jesuitas. gía una elección, que resumía así el padre Riba-
deneira: o bien otro día con mocosos "inquietos,
LA COMPAÑÍA DE JESÚS RENACE COMO EL AVE frívolos, conversadores, tan poco dispuestos a
FÉNIX trabajar que ni sus padres los pueden retener en
la casa", o bien otro día dedicado a un asunto tan
Pequeños grupos de jesuitas empezaron a salir de vital como si "el bienestar de toda la cristiandad
sus refugios unos treinta años después de la diso- y del mundo entero" dependiera de él. Toda acti-
lución de la Compañía, tal vez estimulados por el vidad que se emprenda ofrece su propia versión
mismo espíritu de que no había nada que perder de la misma elección. Cómo elija uno afecta pro-
que vigorizó a los fundadores. Al siguiente pontí- fundamente la satisfacción personal y la calidad
fice, Pío VII, debió alcanzarle algo de ese espíri- del rendimiento; ¿cómo puede uno no estar moti-
tu. El papa Clemente XIV se había dejado ame- vado cuando el bienestar del mundo entero de-
drentar por los magnates de Portugal, Francia y pende de lo que uno haga?
España, pensando seguramente que si sacrificaba
a los jesuitas ganaría algún respiro. Pero la humi- Esta actitud no era un truco mental con el cual se
llación que sufrió posteriormente Pío VII dejó en engañaban a sí mismos. Estaban comprometidos
claro la debilidad del Vaticano. Ignominiosamen- deliberadamente a extraer de cada momento
te conminado a ir a París para coronar como em- hasta el último grano de potencial y tenían la
perador a Napoleón, Pío VII se vio después prisio- previsión de calcular qué ocurriría cuando ese
nero en Fontainebleau cuando Napoleón se apo- compromiso se multiplicara muchas veces. De
deró de los Estados Pontificios. Cuando recuperó esta suerte, maestro por maestro, estudiante por
la libertad, regresó a Roma y, pensando segura- estudiante, año tras año y escuela tras escuela
mente que no tenía nada que perder, compuso la fueron creando la red educacional más extensa y
Sollicitudo Omnium Ecclesiarum: de más alta calidad del mundo. Si toda política es
local, como lo observó Tip O'Neill (discípulo de
Con voz unánime, el mundo católico reclama el jesuitas), también es local todo liderazgo heroi-
restablecimiento de la Compañía de Jesús. Nos co. Individuos motivados, uno por uno, producen
sentiríamos culpables ante Dios de un gran error, los grandes resultados.
si mecidos y azotados por continuas tormentas
nos negáramos a valernos de vigorosas y proba- El liderazgo movido por el magis lleva inevita-
das ramas que se ofrecen espontáneamente para blemente al heroísmo. Éste empieza cuando cada
romper la fuerza del mar que nos amenaza en persona considera, interioriza y da forma a su
todo momento con naufragio y muerte... Hemos misión. Ya sea que se trabaje dentro de una gran
resuelto hoy hacer lo que ojalá hubiéramos he- organización o por cuenta propia, ninguna misión
cho desde el principio de nuestro pontificado. es motivadora mientras no sea personal; y sólo es

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

sostenible cuando uno hace de la busca del magis Esto es fácil de decir pero difícil de practicar.
un hábito diario reflexivo. Un líder impulsado por Para la mayoría de las personas, cada día trae
el magis no se contenta con hacer los ademanes o nuevas crisis que piden nuevas y diferentes solu-
dejar las cosas como están sino que se inclina a ciones. ¿Cómo puede un individuo sentirse sereno
buscar algo más, algo más grande. En lugar de y dueño de sí mismo cuando las tensiones de cada
sólo desear que las circunstancias sean distintas, día y las demandas del trabajo lo halan en distin-
él las hace distintas o saca de ellas el mejor par- tas direcciones?
tido. En lugar de esperar a que se presenten do-
radas oportunidades, él encuentra oro en las Nada ilustra mejor el poder de los principios que
oportunidades disponibles. se refuerzan entre sí que la realidad del cambio
constante e intenso. Los jesuitas movidos por el
Los héroes se levantan, se crecen y persiguen ingenio abrazaban el cambio, pero se habrían
algo más grande que sus propios intereses. Nues- quedando flotando a la deriva si no hubieran
tros modelos clásicos de heroísmo a menudo tenido el ancla del autoconocimiento. El vínculo
muestran un valor extraordinario en momentos entre este último y el ingenio, la estabilidad y el
críticos, pero el heroísmo no se limita a estas cambio, es el epítome de esos principios en ac-
oportunidades raras y privilegiadas. También son ción. Dos investigaciones académicas recientes
héroes quienes muestran valor, nobleza y gran- destacan no sólo ese vínculo sino también la re-
deza de corazón para perseguir un sentido perso- compensa para las organizaciones que lo manejan
nal del magis, para mantenerse dirigidos hacia bien.
metas que los fortalecen como personas.
PRINCIPIOS QUE SE REFUERZAN LOS UNOS A LOS
OTROS

Los profesores John Kotter y James Heskett, de la


Escuela de Negocios de Harvard, llevaron a cabo
CAPÍTULO 11 un proyecto de investigación de cuatro años para
analizar el supuesto, tan común pero con tan
"Nuestro modo de proceder" poco fundamento, de que las culturas corporati-
vas "fuertes" dan rendimientos superiores. Si por
Cuatro valores básicos pero una sola vida inte- cultura corporativa se entiende un conjunto iden-
grada tificable de prácticas y valores compartidos, ¿las
compañías de culturas fuertes superan a las de-
Los elementos de la vida de un líder "encajan" más? Pues bien, sí y no. Los investigadores obser-
unos con otros. La vida del líder tiene sentido, van en su libro Corporate Culture and Performan-
primero que todo, para él mismo, pero también ce que a veces las culturas corporativas fuertes
para los demás. Al descubrir para qué sirve, qué perjudican el rendimiento porque hacen que los
representa y qué busca en la vida, el líder se empleados rechacen las ideas y métodos nuevos.
posiciona para escoger una carrera y un estilo de "Una cultura puede cegar a la gente hacia los
vida que descansen en sus puntos fuertes, sus hechos que no están de acuerdo con sus supues-
valores y sus metas. tos. Una cultura muy arraigada puede dificultar
mucho que se pongan en práctica estrategias
Por otra parte, el líder entiende que sus valores y nuevas y diferentes".
maneras de trabajar tienen que formar un todo
integrado que se refuerce a sí mismo o, como Pero una cultura corporativa fuerte también pue-
decían los jesuitas, un modo de proceder. En el de fomentar resultados extraordinarios si se dan
caso de los jesuitas, su trabajo y los valores de su las condiciones claves:
vida —el conocimiento de sí mismos, el ingenio,
el amor y el heroísmo— se reforzaban el uno al • Que la cultura sea fuerte no sólo en el papel
otro en un círculo virtuoso: mejor conocimiento sino también de una manera tangible que guíe el
de sí mismo produce mayor ingenio, y así sucesi- comportamiento cotidiano de los empleados.
vamente alrededor del círculo. Los valores del Cuando un minorista infunde a su compañía una
líder lo mantienen sereno en un mundo complejo. cultura de servicio al cliente, los empleados ins-
El líder es reconocible para sí mismo y para los tintivamente hacen todo lo posible por complacer
demás como la Misma persona, animada por los las solicitudes del cliente.
mismos principios, ya sea en la casa o en el tra-
bajo. Liderazgo personal no es un costal de 101 • Que la cultura sea estratégicamente apropia-
trucos y tácticas; es más bien una manera de da. Una cultura orientada a los detalles, que
vivir, en la cual las estrategias y principios bási- hace hincapié en los controles operativos, se
cos se apoyan los unos a los otros. adapta mejor a un fabricante de elementos de

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precisión con bajos márgenes que a una agencia una ideología identificable con un impulso infati-
de publicidad. gable de progreso: "Al fundar y mantener una
organización, el punto más importante que hay
• Lo que es más crítico es que la cultura pro- que tener en cuenta es la importancia crítica de
mueva la adaptabilidad. La cultura no ataja el crear mecanismos tangibles alineados para pre-
cambio: lo promueve. servar el núcleo y estimular el progreso".

Kotter y Heskett describen las organizaciones que La paradoja es que el poder que infunde energía
lo hacen bien: "Los líderes convencen a sus ge- está precisamente en la combinación de creen-
rentes de que acepten una filosofía intemporal o cias básicas no negociables y la voluntad de acep-
una serie de valores que ponen énfasis en la sa- tar el cambio. Éstos parecen impulsos contradic-
tisfacción de las necesidades del cliente y en el torios, que sólo podrían llevar a un comporta-
liderazgo, o en algún otro mecanismo para el miento confuso. Fuertes valores y creencias hon-
cambio, valores que los cínicos podrían asimilar damente arraigadas podrían sugerir un instinto
al paternalismo pero que, si se siguen, pueden conservador de abstenerse de cambiar, mientras
ser muy poderosos". que una actitud de estar listos para el cambio
podría implicar voluntad de abandonar toda
Dichas compañías adoptaron una "filosofía intem- creencia en el impulso infatigable de mantenerse
poral" o una serie de valores que incorporan "al- adelante de la curva. Parecería que la mezcla de
gún mecanismo para el cambio". Digamos, por los dos instintos, ya sea en una organización o en
ejemplo, algo así como "viajar por las diversas una persona, llevaría al desastre.
regiones del mundo obedeciendo al papa o al
superior de la Compañía para predicar, oír en Pero los investigadores de Harvard y de Stanford
confesión y utilizar todos los medios posibles... encontraron exactamente lo contrario: que un
para ayudar a las almas". Las culturas que tienen rendimiento sobresaliente sólo se obtiene cuando
éxito aprovechan el poder motivador de las se combinan las dos cosas. Ninguno de los dos
creencias hondamente arraigadas — en el caso de impulsos genera por sí solo la energía Positiva
los jesuitas, el compromiso personal de ayudar a que resulta cuando los dos se juntan. Son com-
las almas. Pero también fomentan el cambio y la plementarios y se genera una tensión creativa
innovación, la voluntad de hacer cualquier cosa e con la cohesión de las dos tendencias opuestas.
ir a cualquier parte. Kotter y Heskett encontra- Collins y Porras hablan de "preservar el núcleo" y
ron que una cultura fuerte sólo tiene éxito cuan- "estimular el progreso" como las dos mitades del
do se combinan ambos valores. Y que las compa- antiguo símbolo yin-yang. En el caso de los jesui-
ñías que incorporan ambos atributos en su cultura tas, los dos valores están entretejidos en el nú-
superan por un gran margen a las que no lo ha- cleo de la misión: ayudar a las almas al mante-
cen: "En un período de 11 años, las primeras vie- nerse flexibles, móviles e innovadores y, al mis-
ron aumentar el precio de sus acciones en el 901 mo tiempo, dedicados constantemente a la mi-
% frente al 74% para las segundas, y mejoraron su sión. Los valores no están en conflicto sino que se
ingreso neto en el 756% frente al 1 %". refuerzan el uno al otro.

Los académicos de Stanford James Collins y Jerry Por qué funciona esto no es un misterio. En su
Porras aplicaron una metodología totalmente libro Leaders, Warren Bennis explica cómo la
distinta pero obtuvieran resultados sorprenden- visión y los valores básicos fomentan la innova-
temente iguales. Recogieron una serie de mues- ción y la creatividad. Contra el supuesto de que
tras de lo que llamaron compañías visionarias, las organizaciones que tienen una cultura fuerte
distinguidas por sus antecedentes e identificadas se vuelven como adoratorios poblados de autó-
como líderes de la industria por sus competidoras matas incapaces de pensar por sí mismos, Bennis
directas. Las preguntas del cuestionario eran sostiene que una visión clara es la brújula que
sencillas: ¿Qué hace a estas compañía visionarias? capacita a la gente para asumir riesgos con con-
y ¿Hubo factores de éxito comunes a las grandes fianza, autonomía y creatividad:
empresas en una amplia gama de industrias? A
diferencia de los investigadores de Harvard, no Una visión compartida del futuro... ayuda a los
buscaban los efectos de la cultura corporativa, individuos a distinguir entre lo que es bueno y lo
pero eso fue lo que encontraron. La señal distin- que es malo para la organización, y lo que vale la
tiva de las compañías visionarias no son las gran- pena tratar de alcanzar. Y lo más importante es
des ideas de productos ni los controles financie- que permite distribuir ampliamente la toma de
ros, ni siquiera una administración superior; más decisiones. Los empleados pueden tomar decisio-
bien es el mismo conjunto de características cul- nes difíciles sin tener que apelar siempre a nive-
turales que identificaron Kotter y Heskett. Collins les superiores de la compañía, porque saben qué
y Porras llegaron a la conclusión de que, por en- resultados finales se desean.
cima de todo, las compañías visionarias reúnen

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Lo mismo se aplica al autoliderazgo. Metas y va- blanco definido. O bien se quedan paralizados
lores básicos bien definidos posibilitan innovación por la indecisión en cada encrucijada del camino,
ambiciosa, y hasta radical, y adaptabilidad. De o evitan el riesgo, transitan sólo por los senderos
Nobili buscó una aculturación más completa de lo bien trillados y se quedan cortos con respecto a
que habrían osado sus contemporáneos, pero no su potencial.
porque tuviera menos conocimiento de las creen-
cias cristianas fundamentales. Todo lo contrario. El ingenio realza el conocimiento de sí mismo
Al demarcar claramente los límites que no tras-
pasaría, entendió el campo dentro del cual podía A medida que el conocimiento de sí mismos habi-
experimentar confiadamente. litaba el ingenio de los jesuitas, el ingenio y la
vida de cambio profundizaban ese conocimiento.
CÓMO SE COMBINA TODO Profundamente arraigado en el ritmo vital del
jesuita estaba la creencia de que el crecimiento
En los cuatro capítulos anteriores se han explora- y desarrollo personales eran posibles, de que
do cuatro estambres de la cultura jesuita unifica- quienes corrían a toda velocidad hacia la perfec-
da, de su modo de proceder. En éste, se entrete- ción no estaban varados en una rueda de andar
jen para formar la tela de su cultura. Warren sino que se movían hacia adelante. Ese conoci-
Bennis y los académicos de Harvard y Stanford miento de sí mismos no sólo los predisponía para
contribuyeron al suministrar apoyo concreto y el ingenio sino que las nuevas ideas, culturas y
básico para lo que de otra manera podría parecer retos personales les ofrecían oportunidades sin
misterioso y perturbador. fin de refinar dicho conocimiento. Puede afirmar-
se que Javier y mil más que cambiaron la cultura
Para lograr el conocimiento de sí mismo es clave homogénea de Europa por ambientes extraños al
identificar las creencias y los valores básicos que otro lado del mundo aprendieron sobre sí mismos
a uno lo motivan, pero el ingenio fomenta acep- tanto como aprendieron sobre las culturas forá-
tación de nuevos enfoques, estrategias, ideas y neas.
culturas. Aun cuando puedan parecer contradic-
torios, estos dos pilares del liderazgo, conoci- Durante las meditaciones de los ejercicios espiri-
miento de sí mismo e ingenio, están íntimamente tuales, los novicios hacían primero inventario de
vinculados. Cuando se fusionan, se crea energía. sus debilidades y de los "apegos desordenados"
No son dos platos de un menú de prácticas de que estorbaban el cambio, pero continuaban el
liderazgo sino dos dimensiones de una manera aprendizaje con las experiencias de la vida real.
integrada de vivir que se refuerza a sí misma. Realizar tareas difíciles, fracasar en algún come-
tido importante, luchar al lado de colegas irritan-
Todo esto puede sonar como una pomposa pala- tes, buscar soluciones para problemas aparente-
brería de la Nueva Era. Hasta puede parecer ga- mente insolentes eran oportunidades de aprender
limatías eso de filosofía intemporal o valores que sobre los propios temores, apegos y recursos per-
incorporan un mecanismo para el cambio de que sonales. Por eso Loyola se molestó cuando le
hablan los eminentes profesores de administra- dieron a conocer que los jesuitas españoles esta-
ción, y los consejos tipo yin-yang y zen para pre- ban prolongando las meditaciones diarias. No sólo
servar el núcleo y estimular el progreso. Pero defraudaban la misión de ayudar a las almas sino
todo es mucho más inteligible si uno se concentra que se privaban del rico autoconocimiento que
en los resultados, como el aumento de precio de proviene de ser contemplativo en la acción:
las acciones en un 901 % frente a un 74%. aprender haciendo, reflexionar sobre la vida dia-
ria y aprender del cambio.
Cualquiera que haya sido para una compañía reli-
giosa del siglo XVI el equivalente del 901 % del El heroísmo inspira ingenio
rendimiento, los jesuitas sin duda lo alcanzaron,
precisamente porque sus valores de liderazgo Cuando Loyola informó a los jesuitas portugueses
encajan unos con otros en un modo de proceder que ninguna realización común y corriente satis-
que se refuerza a sí mismo. faría la obligación que tenían de sobresalir, creó
expectativas heroicas que sólo podrían realizarse
Conocerse a sí mismo facilita el ingenio mediante un cambio e innovación a escala dra-
mática. A modo de ilustración, imaginemos cual-
Quienes saben adónde van y qué no es negociable quier ambiente en una compañía moderna. El
se liberan para una experimentación confiada y gerente fija como meta una reducción de 10% en
hasta radical. Considérese la dramática pero los gastos, lo cual pone a sus subalternos a pensar
enfocada innovación de de Nobilis. Por contraste, dónde comprar lápices más baratos: 10 % significa
quienes no saben cuáles son las metas y valores un modo de pensar común y corriente, sin ries-
no negociables son como un cañón suelto, que gos. Pero una meta de reducir los gastos en un
tiene mucho poder de fuego pero carece de un 40% sería una realización fuera de lo común, una

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

meta ambiciosa que requiere una manera nueva de los cuatro pilares es, por ironía de las cosas,
de pensar. Con esa meta nadie vuelve a pensar el mismo héroe jesuita que a veces parecía haber
en lápices: es hora de concebir maneras radical- perdido de vista tales principios. A medida que
mente nuevas de hacer las cosas. El heroísmo que los primeros jesuitas navegaban por las rápidas y
se apoderó de los jesuitas llegó a estos patrones tortuosas corrientes desconocidas, ni siquiera los
radicales de pensamiento. Ya no fue suficiente principios de buena navegación podían ayudarles
para los jesuitas del Paraguay propugnar por un a resolver todos los problemas. Surgían proble-
trato un poco mejor de los indios dentro del sis- mas insolubles, lo mismo que dilemas que no
tema de la encomienda: rechazaron todo el sis- tenían solución atractiva. Johann Adam Schall
tema para establecer el modelo enteramente von Bell vivió en ese mundo real en el cual com-
nuevo de las reducciones. La tradición de pensar plicadas decisiones se hacen todavía más difíciles
de una manera totalmente distinta empezó cuan- por las debilidades humanas. En sus mejores mo-
do el mismo Loyola echó por la borda el modelo mentos puso a los jesuitas en la China en posición
centenario de la vida religiosa e inventó una
compañía religiosa totalmente nueva. 304 EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS JESUITAS

Conocerse da origen al amor y al heroísmo de obtener triunfos que ni siquiera el imaginativo


Ricci pudo haber soñado; pero aun Schall dio
Javier —y los equipos del Paraguay y millares de pasos en falso. Por ese aspecto es el sujeto ideal
maestros—se conocían a sí mismos en virtud de para nuestra lección final de liderazgo aprendida
los ejercicios espirituales, como hombres de ta- del equipo jesuita: nadie puede honrar debida-
lento y dignidad: tenían amor propio. El saberse mente los principios vitales en todo momento de
amados trasformó la manera como veían a los una vida vivida en vigorosa búsqueda de dichos
demás. Que todos fueran creados por el mismo principios. El reto es honrar uno los principios
Dios no fue ya un dogma estéril para ellos: lo durante su vida (si no en todo momento de ella),
hicieron personal. Sintiéndose seguros por la sostenido por mecanismos que lo vuelven a enfo-
apreciación de su propia dignidad, desarrollaron car en ellos después de los inevitables tropiezos
aprecio de las aspiraciones, el potencial y la dig- humanos.
nidad del prójimo. Y el conocimiento de sí mis-
mos dio origen al amor que fomentó los esfuerzos Los astrónomos jesuitas en la China
heroicos de los equipos del Paraguay. Colegas
que los apoyaban contribuyeron a sostener ese "Las noticias del señor Terrentius me han disgus-
heroísmo. tado por la pérdida para nuestra Sociedad, pero
por otra parte me han complacido por su santa
Cuando exploramos unas pocas maneras de cómo resolución y por lo que gana la otra Sociedad, a
los cuatro pilares se refuerzan unos a otros, su la cual yo debo tanto". Galileo bien podía permi-
poder se hace claro, pero es difícil ver en dónde tirse estos generosos sentimientos. Corría el año
uno de los principios da paso a otro, por ejemplo, de 161 1 y él estaba en muy buena posición, gra-
dónde termina el conocimiento de sí mismo y cias en no pequeña parte a la sociedad a la cual
empieza el ingenio. Es bien fácil detectar el es- tanto debía, es decir, a la de los jesuitas.
pectro de los colores con ayuda de un prisma,
pero sin el prisma sólo vemos la luz. Así también La sociedad que "perdió" a Terrentius era la Ac-
acontece con el modo de proceder de los jesui- cademia dei Lincer 5, una selecta sociedad de los
tas. Se puede congelar momentáneamente ese más eminentes sabios. Por más que Loyola se
modo de hacer las cosas a fin de analizar sus preciara de tener los más rígidos estándares de
partes principales —conocimiento de sí mismo, admisión a la Sociedad de Jesús, no podía igualar
ingenio, amor y heroísmo—, pero a la velocidad el filtro de candidatos que tenia la Academia de
de la vida estos cuatro principios se fusionan en los linces, la cual admitió a Galileo en su octavo
un solo enfoque integrado. año como su sexto miembro. Una semana des-
pués, la academia aceptó al matemático suizo
CÓMO EL LIDERAZGO MODELÓ UNA VIDA A PESAR Johann Terrenz Schreck, también conocido por el
DE CIRCUNSTANCIAS DRAMÁTICAS nombre latinizado de Terrentius. El controvertido
Galileo había sido doblemente vindicado: además
Este modelo puede parecer demasiado simplista: de su propia admisión, Terrenz era uno de sus
tenemos cuatro principios reforzadores; no es discípulos más distinguidos.
sino adherir a ellos y ya está: una vida integrada,
satisfactoria, libre de cuidados. La sociedad que se "ganó" a Terrenz fue la de los
jesuitas. Sólo seis meses después de su introduc-
Loyola y todos los jesuitas ciertamente sabían
que no es así como ocurren las cosas en la reali- 5
Este nombre, Academia de los linces, hace referencia a la gran
dad. El mejor ejemplo de esa táctica integrada agudeza visual del lince y simboliza su perspicacia científica. (Nota del
editor.)

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

ción a la academia, entró a un noviciado jesuita y que recordaban los ingresos a la Academia de los
se constituyó en uno de los pocos que podían linces: menos de dos por año. En Roma, Trigault,
jactarse de que los jesuitas no eran el club más sin ruborizarse, le pidió al padre general dos do-
exclusivo del cual había sido socio. cenas o más de novicios. El general no rechazó de
plano semejante petición, sino que autorizó a
Nadie habría podido predecir cuán dramática- Trigault para que recorriera la Europa jesuita en
mente iban a divergir las vidas de los colegas busca de voluntarios.
Galileo y Terrenz. En la China, Terrenz abrió
puertas para los jesuitas con sus proezas en as- De pronto, Ricci, cuya petición había desatendido
tronomía; Galileo, sin quererlo, cerró muchas Roma durante más de diez años, obtuvo una res-
puertas con su genio científico, lo cual hizo impo- puesta más que suficiente. Terrenz, el protegido
sible el entendimiento con los burócratas de la de Galileo, se ofreció como voluntario y lo mismo
Iglesia. Mientras la creciente hostilidad de la hizo el matemático alemán Johann Adam Schall
Iglesia agriaba la buena disposición de ánimo de von Bell, sabio destinado a dar nuevo significado
Galileo para sus amados jesuitas, su discípulo se a la palabra erudito. Cuando Trigault hacía su
aliaba con un astrónomo protestante para formar recorrido, se vio claramente que la Europa jesui-
una de las asociaciones más extrañas de Europa. ta se quedaría sin talentos matemáticos y cientí-
Para la época en que Galileo, ya casi de 70 años, ficos si se les permitía engancharse a todos los
logró escapar de la Inquisición romana gracias a que lo solicitaban. Terrenz, Schall y otros se in-
que abjuró de su tesis de que la Tierra gira alre- cluyeron en la misión, pero uno de los más emi-
dedor del Sol, ya hacía tres años que Terrenz nentes de la generación post-Clavius, Christopher
había muerto. Scheiner, recibió esta carta del padre general:
"Su Reverencia explica en su carta su inclinación
Que un eminente matemático y astrónomo como a la misión china... Finalmente he resuelto que
Terrenz fuera a parar a la China se debió en gran para mayor gloria de Dios y para bien de la So-
parte a la visión estratégica de Matteo Ricci, ciedad, es preferible que Su Reverencia perma-
quien mucho antes de que Terrenz hubiera pues- nezca en Europa y promueva enérgicamente los
to el pie en un noviciado jesuita, ya había clama- estudios matemáticos. Así podrá hacer por medio
do para que se mandara un sabio de esa categoría de sus discípulos en la China lo que no podrá
a la misión asiática: hacer personalmente".

Nada sería más ventajoso que enviar a Peking Aun sin Scheiner, lo que consiguió Trigault fue
[Beijing] un padre o un hermano que sea un buen una enorme proeza para la China jesuita: reclutó
astrónomo, porque en lo que hace a la geome- a 21 hombres, los suficientes para aumentar en
tría, la horología y los astrolabios, los conozco un 50 % el personal de la misión. Pero felicitarse
bastante bien y tengo todos los libros que necesi- por ello habría sido anticiparse a los hechos. Salió
to sobre estas materias. Pero los chinos no se de Europa en 1618, a los cinco años de haber
interesan tanto en estas cosas como en los fenó- salido Trigault de la China, con 21 reclutas, pero
menos planetarios, el cálculo de los eclipses y llegó de nuevo al Asia en 1621, con mucho me-
sobre todo en alguien que pueda preparar un nos: Johann Terrenz Schreck, Adam Schall y otros
calendario. El emperador sostiene a algo más de dos, es decir, sólo cuatro de los 21 originales,
200 personas, a un gran costo, para preparar el uno por cada año y medio de sus seis años de
calendario para cada año... Eso aumentaría nues- fatigosa búsqueda. Fueron muchos los que no
tra reputación, nos daría más fácil entrada a la terminaron el horrible viaje. Piratas holandeses
China y mayor seguridad y libertad. echaron a pique una cuarta parte del convoy y
una fiebre contagiosa barrió otro de los buques y
Pese a la fama de movilidad y rápida respuesta dio muerte a dos jesuitas y docenas de otros pa-
que tenían los jesuitas, la iniciativa de Ricci no sajeros y tripulantes. Otros jesuitas tuvieron que
fue atendida. Esperó. Nadie llegaba. Ricci murió quedarse en Goa, puerto de escala, demasiado
sin ver nunca realizado su objetivo. Su sucesor enfermos para continuar el viaje o retenidos para
como superior del puñado de jesuitas que traba- necesidades más urgentes. El triunfo de Trigault
jaba en la China también se habría muerto espe- en el reclutamiento fue acompañado de una tra-
rando, si no hubiera sido porque apeló a métodos gedia personal: entre los jesuitas muertos se
más expeditos: relevó de sus deberes al padre contaban su hermano y su primo.
Nicolás Trigault, de nacionalidad francesa, y lo
mandó a Roma a abogar personalmente por su ¿Y qué fue de Christopher Scheiner, cuya solici-
causa. tud de ir a la China fue negada por el general de
los jesuitas? Para honor suyo, se convirtió en
Fue un viaje largo, casi tan largo como su lista de mentor de la siguiente generación de brillantes y
deseos. Durante años los refuerzos de jesuitas eminentes matemáticos jesuitas que contribuye-
habían llegando a la China a un paso tan lento ron a inventar el pantógrafo, instrumento que

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

sirve para copiar mapas. Por otra parte, Scheiner China. Hacer esa cálida asociación multinacional,
acabó con la amistad que Clavius y Terrenz ha- como la estaba haciendo Terrenz para utilizar
bían forjado con Galileo. En una disputa sobre la una disciplina (la astronomía) con el fin de obte-
interpretación de las manchas solares, los come- ner un resultado totalmente distinto (conversio-
tas y otros fenómenos, llevada a cabo en un agrio nes en la China), no era la manera común y co-
intercambio de publicaciones académicas, Galileo rriente de operar en Europa en el siglo XVII. Pero
venció a Scheiner y su colega Orazio Grassi (que era el ingenio jesuita en acción: un método que
firmaba con el seudónimo de Lothario Sarsi). Para abría la puerta al progreso futuro de una manera
Galileo, sin embargo, ésta fue una victoria pírri- que los medios comunes y corrientes nunca logra-
ca. Ya era víctima de la animadversión de la bu- rían.
rocracia eclesiástica y lo que menos le convenía
era la hostil publicidad de esa pugna con dos Ricci había pedido refuerzos científicos en 1605.
eminentes astrónomos afiliados a la Iglesia. Parece Una exageración decir que la carta de
Kepler de 1627 llegó justo a tiempo, pero en
Tampoco les convenía a los jesuitas. Cuando Te- cierto modo eso fue exactamente lo que sucedió.
rrenz empezó a trabajar en la China, se vio muy En los años que mediaron entre esas dos fechas,
claro por qué Ricci había pedido que se mandara los jesuitas fueron marginados, si no tratados con
un astrónomo experimentado a ese país. Un nu- abierta hostilidad en la China. La vieja dinastía
meroso departamento imperial luchaba todos los Ming, que ya tenía casi 300 años, sufría los ester-
años por preparar un calendario que fuera fun- tores de una prolongada agonía. A la energía que
cional, cosa que hoy no sería un problema serio tiempo atrás impulsó a la dinastía había seguido
pero que sí era una complicada pesadilla en la una estéril emulación por el poder entre los eu-
era de la dinastía Ming. En el calendario chino nucos y los mandarines de la corte, y la posición
había que agregar no un día cada cuatro años sino de los jesuitas subía o bajaba según fuera en
todo un mes cada 20 años. Introducir el calenda- creciente o menguante el valimiento de los man-
rio gregoriano reformado no era una solución darines que los apoyaban. Aun cuando Terrenz
aceptable. El calendario chino, a pesar de sus hubiera llegado diez años antes, no habría tenido
complicaciones y deficiencias, calculado sin solu- ninguna participación significativa en el debate
ción de continuidad desde 2697 A. C., simboliza- científico. Pero a fines de la década de 1620, la
ba una rica y orgullosa historia y asumía gran buena estrella de los jesuitas iba otra vez en
importancia en una cultura hondamente arraiga- ascenso, por primera vez desde hacía años. Un
da en una visión de armonía integral del cielo y la mandarín cristiano fue nombrado vicepresidente
tierra. El emperador, como Tian Zi (hijo del cie- de la Junta de Ritos y encargado del manteni-
lo) que era, encarnaba esa armonía. Un calenda- miento y reforma del calendario. El talentoso
rio exacto significaba que el mandato del cielo Johann Terrenz Schreck se había preparado muy
permanecía intacto, y con cada eclipse se con- bien, con la asesoría a distancia del protestante
firmaba que el calendario existente estaba lejos Kepler, y se dio la oportuna casualidad de que se
de serlo. esperaba un eclipse para el verano de 1629. El
acertado pronóstico de Terrenz de que el eclipse
A Terrenz, que tenía tan clara oportunidad de ocurriría el 21 de junio de ese año, contra lo que
lucirse en la China, debió hacérsele muy amargo decían los astrónomos chinos, demostró definiti-
e inquietante no recibir respuesta a las cartas vamente la superioridad de los métodos jesuitas y
que le escribía a su mentor Galileo para pedirle les valió a éstos el encargo de reformar el calen-
consejo. Terrenz no tenía manera de saber hasta dario chino.
qué punto la disputa con Scheiner y Grassi había
enemistado a Galileo con los jesuitas. En vista Esto vino justo a tiempo. Terrenz falleció dentro
del obstinado silencio de Galileo, Terrenz al fin del año que siguió al eclipse de 1629. Lo mismo
recurrió a una colaboración casi increíble con un Kepler. Galileo pudo haberles hecho compañía
protestante. Por intermediación de un jesuita le tres años después (y no por muerte natural), si no
escribió a Johannes Kepler, el otro gigante de la se hubiera arrodillado ante los inquisidores del
astronomía a principios del siglo XVII. Como pro- Vaticano para retractarse de su creencia en el
testante, Kepler era de hecho un hereje para la heliocentrismo.
burocracia católica, de modo que a diferencia del
acosado Galileo, no tenía que temer excomunio- Schall, el reformador del calendario
nes de la Iglesia.
Trascurrieron 17 años desde que Ricci escribió su
Kepler respondió prontamente a la solicitud de primera carta pidiendo un astrónomo jesuita
ayuda de Terrenz con un largo documento en el hasta la llegada de Terrenz a la China. El viaje de
cual esbozaba métodos de cálculo que podía en- reclutamiento de Trigault consiguió en Europa no
sayar y terminaba haciendo fervientes votos por sólo el talento que se necesitaba para realizar un
el buen éxito de los trabajos de los jesuitas en la gran avance jesuita sino también la reserva para

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llenar el vacío que dejó la muerte de Terrenz. Su calvinistas, se hubieran apoderado de Macao,
compañero de navegación, Johann Adam Schall seguramente habrían puesto fin a las actividades
von Bell, asumió inmediatamente el puesto va- jesuitas en la China. Además, mientras que las
cante en la comisión de reforma del calendario. autoridades chinas siempre habían negado las
solicitudes portuguesas para fortificar ese puesto
En el curso de los 35 años siguientes, Schall llevó comercial que estaba tan cerca de su territorio,
a los jesuitas al apogeo de su preeminencia en la la escaramuza entre portugueses y holandeses
China. Javier no llegó a pisar la China continen- cambió esa actitud de los chinos. En efecto,
tal. Ricci nunca logró pasar más allá del patio mientras los ingleses y los holandeses fueron aca-
exterior del emperador. Schall estaba destinado bando poco a poco con el poderío portugués en el
a ser compañero del emperador y su huésped Pacífico, Macao, fortificada, permaneció firme-
permanente. mente en manos de Portugal hasta que se nego-
ció su devolución a la China casi 400 años des-
Schall, el constructor de cañones pués. Y todo gracias a los jesuitas (o casi).

Poco después de asumir el cargo de reformador El incidente, según parece, le dio a Schall todo el
del calendario, Schall fue llamado a otra opera- entrenamiento que necesitaba en cañones. Su-
ción más apremiante y más extraña de cuanto él, pervisó la fabricación de casi 500 y además, en
o Javier o Ricci podían haber ima-ginado: cons- un arranque de celo poco sacerdotal, ideó un
truir cañones para defender una dinastía. Déca- plan de defensa de la capital imperial y publicó
das antes, los burócratas imperiales habían visto en idioma chino un texto sobre la fabricación y
esa arma en manos de los holandeses, por lo cual uso de armas de fuego y minas. Por desgracia
le daban el nombre de Hung-I p'ao (cañón de los para el emperador, ni los cañones ni la estrategia
bárbaros pelirrojos). Pero el orgullo no les había militar de Schall llegaron a ponerse a prueba. La
permitido adoptar esa tecnología e inaugurar un dinastía Ming tocaba a su fin. Parte de sus tropas
programa de armamentos hasta que la amenaza desertaron, unos se pasaron a las fuerzas del
de los ejércitos manchúes hizo la necesidad de bandido rebelde Li Tzu-ch'eng. El último empera-
cañones tan obvia como la necesidad de reformar dor Ming se suicidó en las afueras del recinto
el calendario. Y como la fabricación de cañones imperial, mientras que Li se proclamaba empera-
era un arte europeo, los chinos pensaron que el dor. El reino del pretendiente fue de corta dura-
mismo Schall que hacía instrumentos astronómi- ción.
cos europeos también podría hacer cañones. Las
aclaraciones de Schall sobre qué era y qué no era Los ejércitos manchúes, reforzados por más de-
una ocupación sacerdotal se vieron minadas por sertores chinos, derrocaron a Li a las pocas se-
la misma estrategia que impulsó el ascenso de los manas y tomaron la ciudad imperial que estaba
jesuitas. Para éstos debió ser claro que la astro- en llamas. Shun-chih, quien tenía seis años de
nomía estaba de acuerdo con su misión de ayudar edad, fue entronizado como emperador y dio
a las almas mientras que hacer cañones no, pero comienzo a la dinastía Qing en 1644.
los anfitriones de Schall no apreciaban esa distin-
ción. Y Adam Schall se quedó sopesando la perspectiva
de presentarse al vencedor manchú, no como un
No era ésta la primera experiencia de Schall con humilde empleado de la oficina del calendario
cañones ni con bárbaros pelirrojos, aunque esto sino como jefe de manufactura de cañones del
seguramente lo ignoraban sus reales empleadores régimen derrotado.
chinos. En 1622, hallándose en la isla portuguesa
de Macao, tuvo que interrumpir sus estudios del Schall, el "maestro de misterios universales"
idioma chino porque una flota holandesa dispersó
a la pequeña guarnición portuguesa y desembarcó Pero los Qings no inauguraron su dinastía con
fuerzas para apoderarse de la isla. Los jesuitas, venganzas ni crueles persecuciones de los enemi-
sin apoyo portugués, abandonaron sus clases para gos del Estado, reales o imaginarios. Los ejércitos
salvarse. Sirvieron unos viejos cañones emplaza- manchúes se desplegaron para afirmar la autori-
dos años atrás en terrenos que después ocupó su dad en todas las dispersas provincias chinas, el
colegio. Los "soldados" jesuitas, entre ellos orden se restableció en la capital, la burocracia
Schall, no sólo lograron disparar un cañón sino imperial se vigorizó. Por todos sus aspectos, fue
que por pura suerte dieron en el blanco: las filas un cambio favorable después de años del mori-
enemigas, nada menos. En la confusión que esto bundo gobierno Ming, pese a que en privado los
causó, los portugueses acudieron a la defensa y chinos deploraban el edicto que los obligaba a
expulsaron a los holandeses, que tuvieron que adoptar la moda manchú de cabeza rapada y
volver a embarcarse. Las consecuencias de este coleta. Adam Schall, como todos los demás, si-
triunfo no guardaron proporción con la magnitud guió el nuevo estilo, y no fue censurado por su
de la escaramuza. Si los holandeses, que eran papel militar bajo la dinastía Ming sino que fue

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

ascendido a jefe de la oficina de astronomía. Si regentes y afirmó alguna autoridad independien-


bien él y sus colegas jesuitas habían sido desde te.
hacía largo tiempo los autores intelectuales de
las actividades de esa oficina, la supervisión y el Schall, el arquitecto
correspondiente rango de mandarín siempre se
habían reservado para un chino. Pero los man- Los colegas de Schall se regocijaban con su glo-
chúes, tal vez por ser ellos mismos forasteros, no ria. "Ojalá tuviéramos cien Adams —escribía uno
abrigaban tales prejuicios. de ellos—, pues a pesar de la distancia es una
ayuda tan real para nosotros, que basta que di-
Así que, tras un breve intervalo de incertidumbre gamos que somos sus compañeros y hermanos
durante la transición de las dinastías, Schall fue para que nadie se atreva a decir una palabra
otra vez la estrella que surgía. Le llovieron los contra nosotros". Los jesuitas siempre habían
honores a medida que ascendió por los nueve mantenido una posición muy discreta en la China
peldaños de la jerarquía mandarina. Cuando llegó para no provocar explosiones de xenofobia. Sus
al selecto círculo íntimo como mandarín de pri- conversos seguían el culto en capillas inconspi-
mer rango, ya ostentaba varios títulos, desde el cuas protegidas por las paredes de residencias
esotérico de "maestro de misterios universales" jesuitas, pero el creciente renombre de Schall les
hasta el sencillo pero más efectivo de "camarlen- infundió valor, y resolvieron construir en la capi-
go imperial". Su influencia en el imperio no la tal una iglesia de estilo barroco de 30 metros de
igualaba ningún europeo anterior o posterior a él. altura, el primer ejemplo de arquitectura occi-
Imagínese la desazón del embajador holandés, dental en Beijing. No teniendo un arquitecto
que era protestante, cuando al ser introducido al mejor calificado, Schall el astrónomo, matemáti-
Consejo de Estado encontró al jefe del ministerio co, constructor de cañones, reformador del ca-
acompañado por "un jesuita de larga barba blan- lendario y estratega de la defensa, hizo también
ca, con la cabeza afeitada y vestido a la usanza de arquitecto y contratista para la iglesia.
tártara. Es oriundo de Colonia sobre el Rin, se
llama Adam Schall y ha vivido 46 años en Peking Mientras el emperador gozaba de su relación con
gozando de gran estima por parte del emperador su mafa putativo, algunos colegas de Schall veían
de la China". Es de suponer que el embajador era su creciente eminencia bajo una luz distinta, y a
ajeno a los recuerdos de Schall de haber visto pesar de sus éxitos y de lo que ellos mismos se
holandeses en Macao desde el lado de la mira de beneficiaban por reflejo, empezaron a criticar
un cañón. sus tácticas, ya fuera por envidia de sus éxitos o
por genuina preocupación por su estilo de vida
Schall, el mafa del emperador comprometedor. Schall pasó a ser un pararrayos.
Algunos se quejaban de que su estilo de vida
La aventurada estrategia de Ricci de usar la as- contradecía el voto de pobreza de los jesuitas.
tronomía y la tecnología occidental para adquirir Dadas las prerrogativas de que gozaba un manda-
posición en la China, se vio vindicada cuando rín, sin duda tenían razón, aunque eran un poco
Terrenz y Schall se introdujeron en la corte en miopes. Otros lo acusaban de tolerar prácticas
posiciones de influencia, gracias a sus conoci- supersticiosas, puesto que los chinos usaban su
mientos y su experiencia. Pero ninguno de ellos calendario para determinar qué días eran propi-
pudo haber previsto que el cargo de máxima in- cios para una boda, para emprender un viaje u
fluencia de Schall no sería el de director de la otros sucesos personales importantes. Muchos
oficina de astronomía ni el de camarlengo impe- cargos eran mezquinos, pero cuanto más se com-
rial sino el de mafa. Schall ascendió en la jerar- prometía Schall en los menesteres de la corte
quía china por su prodigiosa fuerza intelectual; imperial, más motivos daba a sus sostenedores
pero al fin de cuentas su papel de mafa (abuelo) para preocuparse. Le podían pasar que hiciera de
fue el que le ganó más estimación y confianza. preceptor del niño emperador Shun-chih y aun
Cuando Schall conoció al emperador Shun-chih, que se presentara ante la comunidad jesuita vis-
éste era un niño pequeño que había quedado tiendo manto de brocado con el emblema de la
huérfano a muy corta edad. Lo entronizaron po- cigüeña de oro, símbolo reservado para los man-
derosos regentes que tenían sus propios intereses darines de primer rango, pero otra cosa era que
y a quienes él no habría podido entender, en un el célibe Schall informara a sus colegas jesuitas
medio extraño y lejos de su país natal. Era muy que tenía un nieto.
natural que el niño buscara un mafa putativo. No
se sabe por qué eligió a Schall, aunque éste, co- Pues bien, la cosa pudo haber sido peor. En reali-
mo jesuita, por lo menos estaba mejor preparado dad, el nieto era adoptivo. El emperador Shun-
para hacer de abuelo y confidente que para fa- chih, que en su juventud se había criado al lado
bricar cañones. La extraña relación perduró aun de Schall, le había impuesto a éste el honor de
después de que el emperador despachó a sus aceptar un nieto, sin que Schall asumiera la obli-
gación de sostener a la criatura. Negarse habría

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sido ofender gravemente a su poderoso protec- Infortunadamente, Schall, que ya pasaba de los
tor. Un decreto imperial confirmó la adopción, y 70 años, sufrió un paralizante accidente cerebro-
también permite un raro vistazo a los sentimien- vascular, circunstancia que animó a sus enemigos
tos chinos con respecto a los jesuitas. Por más para redoblar sus ataques. Schall y tres colegas
que Schall y sus colegas hicieran por amoldarse a fueron citados ante el Consejo de Ritos y encar-
la cultura local, su estilo de vida tiene que ha- celados por una larga serie de acusaciones, la
berles parecido desconcertante y triste a sus más grave de las cuales era estar predicando
anfitriones: falsas doctrinas y creencias en la China. Se cul-
paba igualmente a Schall, corno jefe de la oficina
En vista de que T'ang Jo-wang [es decir, Schall] del calendario, de haber sido autor indirecto de
ha hecho voto de castidad y celibato vitalicio, y la prematura muerte del emperador, pues según
en consecuencia tiene que vivir como un deste- su modo de pensar, sólo un auspicio aciago de sus
rrado, triste, solo y sin ayuda, el Emperador actividades y ritos formales pudo haber llevado a
deseaba que adoptara un niño como su nieto... tan temprano fallecimiento, y el calendario de
T'ang Jo-wang viene de un país extranjero y du- Schall tenía que haber sido la base para tales
rante muchos años ha servido al imperio... No augurios. Por sus ofensas menores, los tres com-
está casado... Por consiguiente su nieto adoptivo pañeros de Schall fueron flagelados, y toda la
puede ser admitido al colegio. Así lo decretamos. Compañía de Jesús fue desterrada de la China.
Schall fue condenado primero a muerte por es-
Las relaciones heridas entre Schall y algunos de trangulación, pero luego los magistrados pensa-
sus colegas se enconaron y lo distrajeron de ex- ron que la enormidad de sus crímenes contra el
plotar totalmente su más prometedora oportuni- Estado merecía un tormento más exquisito, lla-
dad en la China. Si sus detractores eran intole- mado ling ch'ih, que consistía en descuartizar al
rantes, el temperamento de Schall no promovía reo e ir cauterizando cada herida para reducir la
una calurosa y rápida reconciliación. Schall era pérdida de sangre y prolongar la tortura.
un hombre que no sufría a los necios y desde la
cumbre de su saber hasta algunos colegas de Schall había dedicado buena parte de su carrera
talento a veces parecían serlo. Un jesuita que a estudiar los cielos, y en ello había obtenido sus
investigaba los cargos que se le hacían informaba mejores triunfos. Ahora, de una manera inespe-
que la personalidad de Schall exacerbaba lo que rada y dramática, los portentos celestes intervi-
en realidad no eran sino simples desacuerdos: nieron en su favor. Un violento terremoto azotó a
"Desde afuera es un hombre duro, muy irascible y Beijing el día en el cual le presentaron al empe-
malhumorado a la manera alemana". La discordia rador la sentencia de muerte contra Schall. ¿Qué
aumentaba y la cuestión de si un jesuita podía señal podía ser más clara? Aterrados y sacudidos
aceptar la dirección de la oficina del calendario (literalmente), magistrados y procuradores co-
llegó hasta el Vaticano. Tal vez para el papa era rrieron a revisar la sentencia. Súbitamente la
más fácil juzgar la cuestión imparcialmente. Al indulgencia les pareció una idea mejor y le per-
fin y al cabo él no tenía que cenar todas las no- mitieron a Schall volver a su domicilio.
ches con el duro, irascible y malhumorado Schall.
Y así con su autoridad lo vindicó: "En vista de las Despojado de todos sus títulos y funciones, per-
ventajas manifiestas para la propagación de la fe sonalmente acabado y víctima de una parálisis
que se derivan de ese puesto, el Santo Padre casi total, Schall murió antes de un año. Autor de
concede las dispensas necesarias para que los Divergencias entre la astronomía europea y la
miembros de la Sociedad de Jesús puedan acep- china, Tratado del telescopio, Historia de la as-
tarlo". tronomía occidental y unos cuantos tratados más
en idioma chino, Schall redactó uno más antes de
Schall, el acusado morir. Éste era para un auditorio más limitado, lo
dictó a un colega y fue leído en su presencia:
Las pequeñas pérdidas de impulso que pueden
haber tenido los jesuitas con estas desavenencias Comparezco ante la comunidad, que para mí
no eran nada en comparación con la catástrofe representa a toda la Sociedad de Jesús. No me
que les acarreó la muerte del emperador Shun- voy a defender como me defendí hace unos me-
chih, a los 24 años de edad, ocurrida en 1661. ses ante los tribunales; más bien vengo a acu-
Fue la señal para que salieran de sus escondrijos sarme con toda honradez y candor... Al adoptar
los enemigos que Schall tenía en la corte: buró- al hijo de mi sirvienta cometí una imprudencia.
cratas y eunucos marginados, antiguos miembros He causado escándalo, y he pecado contra el
de la oficina del calendario, xenófobos y anticris- amor fraternal, de palabra y con la pluma, espe-
tianos se congregaron tras el mandarín Yang cialmente entre mis colegas en esta ciudad.
Kuan-Hsien, quien se constituyó en cabeza de la
facción anticristiana y publicó la diatriba "Refu- Enumeraba a continuación otros lapsos persona-
tación de la doctrina perniciosa". les y agregaba:

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Finalmente, ruego que nadie tome esta confesión Schall regresó a estas meditaciones en sus últi-
como un arrepentimiento tardío ni piense que ha mos días, pero esta vez ya estaba a punto de
sido extorsionada por la adversidad; no es, en morir, de modo que no era un ejercicio imagina-
efecto, fruto de mi propio pensamiento sino de rio. Desde que entró en el entrenamiento de
la voluntad del Dios misericordioso que toca el jesuita a los 19 años hasta sus últimos momentos,
corazón del hombre con suavidad y poder en los incluía en su rutina reflexionar dos veces al día
momentos y de la manera que su providencia y su en sus actos, evaluar de nuevo las metas, apren-
gracia ordenan. der de sus errores y rectificar su rumbo. Y des-
pués de más de 40 000 de tales exámenes en el
Poco después murió. espacio de su vida, todavía confesaba no haberlo
hecho todo bien.

Pero ni él ni ningún ser humano podía ni podrá


TODA UNA VIDA VIVIDA A LA LUZ DE LOS PRINCI- siempre hacerlo todo bien. Precisamente su im-
PIOS perfección humana es lo que presenta un ejem-
plo de una vida integrada de liderazgo. Para el
Puede parecer una imagen extraña del liderazgo criterio vulgar, el liderazgo de Schall estaría en
jesuita: Adam Schall en su lecho de muerte, des- haber llegado hasta el círculo interior del poder
aparecidas totalmente su fama y su influencia. en el imperio más grande del mundo. Pero toda
su vida fue un ejemplo de liderazgo tanto en sus
O tal vez sea una imagen adecuada. éxitos como en sus fallas. Líder no fue sólo Scha-
lls el mandarín de primer rango, sino también
Las reflexiones de Schall en el trance de la muer- Schall, el prisionero impotente; no fue sólo el
te lo volvieron a llevar a los ejercicios espiritua- Schall de quien sus colegas hubieran querido te-
les que modelaron su visión de liderazgo. San ner un centenar sino también "el duro, irascible y
Ignacio de Loyola, su autor, no pudo haber pre- malhumorado" Schall. No fue sólo Schall, el mafa
visto la azarosa vida de Schall ni la sucesión de y "maestro de misterios universales" sino también
elecciones imposibles que lo pusieron a prueba. el hombre que hizo cuanto pudo por trazar un
Pero sabía que los jesuitas, metidos en un mundo rumbo heroico, aventurado a través de un mundo
complejo, se verían en la necesidad de hacer complejo lleno de más dilemas insolubles que
muchas elecciones difíciles. Los ejercicios res- fáciles elecciones.
paldaban el juicio de los novicios con métodos
"para hacer una sana y buena elección" —esto es, El mejor ejemplo de lo bien que siguió Schall los
toda escogencia importante en la vida— inclusive principios de liderazgo —y lo bien que éstos le
una serie de composiciones de lugar: sirvieron a él— se puede encontrar, no en el auge
de su gloria sino en su lecho de muerte, donde
Me imaginaré una persona a quien nunca he visto todavía, a la edad de 76 años, corría el riesgo de
ni conocido. Deseándole la mayor perfección, liderar, mantenía su integridad, firme en sus
pensaré qué le diría a fin de hacer que tal perso- principios, lideraba y perseveraba.
na actuara para mayor gloria de Dios... y para la
mayor perfección de su alma. Luego, haciendo El primer acto de heroísmo es correr el riesgo de
eso mismo por mí mismo, cumpliré con la regla liderar
que he establecido para los demás.
El moribundo Schall catalogó sus errores: adoptar
Consideraré, como si estuviera a punto de morir, al hijo de su sirvienta, llevar un estilo de vida
qué procedimiento y norma quisiera haber segui- contrario a la santa pobreza y otros. Desde luego,
do en la manera de efectuar la presente elec- había por lo menos una manera como pudo haber
ción. En seguida, guiándome por esa norma, to- evitado esos errores: no aceptar el riesgo de lide-
maría mi decisión sobre todo el asunto. rar. Con el riesgo personal vienen los errores,
pero no asumir riesgos es rehuir el liderazgo y
Las composiciones de lugar se basaban en la idea disipar uno su potencial. No asumir riesgos signi-
de que toda decisión importante justifica una ficaría tal vez menos equivocaciones que enume-
inversión bien pensada de tiempo, imaginación y rar al final de la vida, pero también más que
energía. Loyola quería que los novicios meditaran lamentar acerca de lo que pudo haber sido y me-
una decisión desde distintos puntos de vista, in- nos realizaciones importantes efectuadas.
cluso desde la perspectiva realista de su lecho de
muerte: ¿Cómo decidiría si estuviera a las puertas Si Schall hubiera tenido más conocimiento de sí
de la muerte? ¿Qué valores y objetivos personales mismo, si hubiera sido más eficiente en sus exá-
lo guiarían en ese momento? menes diarios de conciencia, ¿habría tomado
decisiones de las cuales no habría tenido que
arrepentirse al final de la vida? Tal vez. Pero

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

ninguna profundidad de conocimiento de sí mis- Aun cuando a Schall le quitaron sus funciones y
mo lo habría librado de todos los juicios equivo- títulos, su capacidad de liderazgo no se la podían
cados, ni es ésa una meta realista de la reflexión. quitar. El "maestro de misterios universales" no
Por el contrario, la busca de conocimiento de sí era más líder ni menos que el anciano y moribun-
mismo se basa en la realidad de que el ser hu- do Schall despojado de su poder e influencia. Aun
mano comete errores, muchos errores, pero los al llegar a las puertas de la muerte, tuvo oportu-
líderes van más allá: reflexionan sobre sus erro- nidades de liderar, es decir, de seguir reflexio-
res, aprenden de ellos y siguen adelante. nando sobre su vida pasada, de aprender, de vivir
por los principios que apreciaba, de hacer las
¿El último riesgo de liderazgo de Schall? Ser el paces con sus colegas y consigo mismo, y luego
primero en arrepentirse. Los jesuitas veían el morir con dignidad e integridad.
mundo a través del lente del amor, pero a veces
ese lente se empañaba. Ningún equipo jesuita Los líderes perseveran
movido por amor pudo nunca sobreponerse a la
condición humana. En este caso, Schall y sus co- La teoría del líder en el momento determinante
legas desperdiciaron energía al culparse unos a pierde de vista una señal crítica del liderazgo.
otros en lugar de aprovechar al máximo las opor- Concentrarse únicamente en la acción decisiva
tunidades que les deparaban los éxitos de Schall. del líder en el escenario mundial, nos distrae la
El moribundo Schall fue el primero que asumió el atención de los años de preparación, los hábitos
riesgo de efectuar la reconciliación que se le de toda la vida, los valores y el conocimiento de
había escapado: "He pecado contra el amor fra- sí mismo obtenidos en los tropiezos que contribu-
ternal". yeron a ese momento determinante.

Una vida totalmente cambiada es la misma vida Los líderes perseveran. Tienen la voluntad y el
valor de seguir adelante. La última voluntad de
¿Qué fue lo que le dio su integridad a la vida de Schall, cuando ya su gloria y su influencia habían
Schall? Superficialmente, nada. Su vida parecía quedado muy atrás, parecerá extraña a cuantos
fragmentada, mudando a cada rato su figura. Sus no hayan compartido su visión de que las oportu-
cambios de aspecto —de la vestidura sacerdotal nidades de liderazgo continúan tanto como la
europea al pelo largo y las barbas de la dinastía vida de uno: "Puesto que Dios misericordioso me
Ming en la China, luego a la cabeza afeitada y la ha permitido vivir hasta hoy en esta Sociedad,
coleta de los manchúes— fueron caricatura de su tengo plena confianza en que, gracias a vuestras
profunda trasformación personal, que ocurrió a lo oraciones y obras pías, me concederá perseverar
largo de toda su vida, desde la juventud hasta la hasta el final". ¿Perseverar para qué? Para su
senectud, mediante cambios de ocupación, cam- último proyecto de liderazgo: completar lo que
bios de relaciones y cambios de las circunstan- había comenzado y morir fiel a sus principios, los
cias. ¿Qué ató esa vida de manera que se pudiera cuales veía como no menos cruciales que en
reconocer como una misma vida? oportunidades anteriores de liderazgo, todas
ellas más vistosas.
Lo que le dio unidad e integridad a la cambiante
vida de Schall fue su firme compromiso con una La perseverancia es un elemento fundamental del
serie de metas y valores. Esto era lo único que no liderazgo jesuita, ciertamente no exclusivo de
había cambiado en su vida, pero tampoco necesi- Schall. El mismo espíritu animó a Benedetto de
taba nada más. En el caso de Schall, esos princi- Goes en la larga y penosa marcha que terminó
pios motivadores empezaron a tomar forma con su muerte en la lejana Xuzhou y motivó al
cuando se hizo jesuita a los 19 años. Loyola no equipo jesuita que 40 años después de la muerte
expuso esos mismos principios para sí mismo has- de Schall —y un siglo después de la de de Goes—
ta que cumplió los 40, bastante más de la mitad recorrió la Gran Muralla china hasta su termina-
de una vida típica en el siglo XVI. Más importante ción en las áridas planicies no lejos de Xuzhou.
que la ocasión en la cual una persona descubre
los principios determinantes de su vida es su Los líderes perseveran no sólo por orgullo, inte-
compromiso con ellos. Ya sea que se descubran gridad y compromiso con sus valores. Perseveran
temprano o tarde, la decisión de ceñirse a ellos porque son a la vez lo bastante confiados, opti-
en todas las elecciones es crucial. Por este proce- mistas, ingenuos y humildes para creer y esperar
so la vida se trasforma de una sucesión de episo- que la semilla de sus esfuerzos fructificará en
dios al azar en un todo armónico, una vida inte- tiempos, maneras y lugares que no pueden pre-
grada. decir ni controlar. Es la actitud que inspiró a
millares de maestros en el sistema escolar más
Todos son líderes, y lo son todo el tiempo floreciente del mundo y que anima hoy a maes-
tros y padres de familia. Contagió a Schall y sus
colegas. Tras décadas de sufrir rechazos en la

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

China, la humillación y muerte de Schall y el imperio. Tres equipos de jesuitas se desplegaron


destierro de 30 colegas marcaron la derrota defi- y pasaron cerca de diez años haciendo levanta-
nitiva de los jesuitas en ese país, excepción he- mientos topográficos para el primer atlas com-
cha de un puñado de jesuitas movidos por el ma- prensivo de la China, trabajo que fue la principal
gis, bastante ingenuos para creer que su buena obra de referencia para la cartografía europea de
estrella podría resucitar. ese país hasta ya bien entrado el siglo XIX. Su
salvoconducto imperial les garantizaba una buena
Eso fue lo que sucedió poco tiempo después. acogida por parte de las burocracias provincia-
Ferdinand Verbiest salió libre de la cárcel pero nas, aun en las remotas regiones y vastos territo-
en peligro de ser deportado, así que se quedó en rios del norte de Mongolia. "Aun cuando el mapa
la China calladamente y esperó. Sus colegas en estaba muy vacío, complació al emperador". La
todo el país fueron deportados a Cantón, pero en mayoría de los funcionarios a quienes conocieron
la capital no aparecieron agentes a ejecutar la en sus viajes no habían visto nunca a un europeo,
orden de expulsión. El emperador K'ang-hsi no pero algunos tenían conocimiento de la repu-
tardó en darse cuenta de que el más encarnizado tación de Li Ma-tou (Ricci) y de T'ang Jo-wang
perseguidor de Schall y su sucesor al frente de la (Schall), y de lo que ambos y sus compañeros
oficina del calendario, Yang Kuan-Hsien, estaba jesuitas habían aportado a la China: Ricci, imagi-
lejos de ser un maestro de misterios universales. nación e innovación; de Goes, perseverancia y
Los burócratas imperiales al fin llamaron a Ver- atrevimiento; Clavius, rigor intelectual y decisión
biest, aun cuando no para deportarlo sino para de sobresalir; el fundador de los jesuitas e incon-
pedirle que contribuyera con su saber a rectificar tables colegas, vivos y muertos, una manera de
los errores de que estaba plagado el remedo de vivir y una manera de mantener la unidad de su
calendario de Yang. Verbiest estaba bien prepa- vida, integrando los principios de conocimiento
rado para el caso, pues había sido discípulo de de sí mismos, ingenio, amor y heroísmo.
Schall, como Schall lo había sido de Terrenz, y
Ricci de Clavius. "Los jesuitas aprenden mejor
enseñando a los demás", había dicho Polanco, y
eso incluía enseñarse unos a otros. Tres años CAPITULO 12
después de la muerte de Schall y la deportación
de sus colegas, los jesuitas empezaron a regresar CONCLUSION
uno por uno al continente y Verbiest era el direc-
tor de la oficina del calendario. Una sucesión de
jesuitas dirigió esa oficina durante casi un siglo, y
cuando se interrumpió esa sucesión, no fue por

FALTA 331
disposición de los chinos sino por el edicto de
1773 del papa que disolvió toda la Compañía de
Jesús.

El mapamundi de Matteo Ricci había despertado


la curiosidad de sus eruditos amigos chinos y ha-
bía llevado a los éxitos iniciales de los jesuitas.
Cien años después de su muerte, los mapas vol- A pesar de todo, antes de que transcurriera mu-
vieron a figurar en esos éxitos. Jesuitas france- cho tiempo ya existía la Compañía de Jesús, con
ses, nuevos miembros de la Academie Royale des un millar de miembros que operaban en cuatro
Sciences después de un aprendizaje en el obser- continentes. En poco más de una generación era
vatorio Luis XIV de París, llegaron a la China en la orden religiosa más importante del mundo, y
un momento propicio. Gracias a Verbiest, la posiblemente la más importante de todas las
Compañía había recuperado su valimiento, y el compañías de la época. Fueron los precursores de
emperador K'ang-hsi anhelaba conocer mejor su una estrategia para comprometer a los no euro-
vasto imperio. Los franceses se propusieron ganar peos, que un historiador ha llamado "una de las
su confianza en sus destrezas mediante el levan- pocas alternativas al brutal etnocentrismo de la
tamiento del mapa de la Gran Muralla. Tres de expansión europea sobre la tierra". Y fueron tam-
ellos salieron de Peking en junio de 1708 y regre- bién los primeros exploradores europeos que
saron a los siete meses, después de haber reco- trazaron el mapa del alto río Misisipí, de vastas
rrido la muralla hasta su terminación occidental regiones del interior de la China, de las cabece-
en la cuenca Tarim que de Goes había cruzado ras del Nilo Azul, de la Baja California y de áreas
tiempo atrás. Parece que el Emperador quedó más distantes aún, "regiones que ni la avaricia ni
muy complacido con los resultados de esta expe- la curiosidad habían tentado a sus nacionales a
dición: un mapa de casi 5 metros de longitud, en penetrar... lenguas de las que ningún otro nativo
el cual aparecían los ríos, los fuertes y unas 300 de Occidente entendía una palabra".
puertas, y les comisionó un mapa completo del

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

La señal distintiva de la conquista jesuita no fue conocimiento de si mismos, el ingenio, el amor y


un cargamento de botines, varias hegemonías el heroísmo.
usurpadas o banderas clavadas en nombre de
lejanos reinos europeos, sino el conocimiento. Ni Loyola ni sus colegas fundadores entendían
Pronto Europa nadaba en mapas, libros de histo- éstos como principios de liderazgo, ni los habrían
ria natural, literatura sabia, gramáticas, diccio- considerado destrezas del mismo, tal y como hoy
narios y estudios comparativos de teología produ- usamos nosotros estos términos. Más bien, toma-
cidos por jesuitas en todo el mundo: la versión dos en su conjunto y reforzados por la práctica
italiana de Ricci de los Cuatro Libros de Confucio, de toda una vida, los tenían como un modo de
los mapas del padre Marquette del Alto Misisipí, proceder, una actitud integral frente a la vida.
los diccionarios confeccionados por los misioneros Respondían a las oportunidades y las crisis, no
en el Asia para traducir del japonés, el tamil, el echando mano de las tácticas de moda sino ope-
vietnamita y otras lenguas, los estudios celestes rando hoy de la misma manera que habían opera-
llevados a cabo por astrónomos jesuitas realiza- do ayer y que operarían mañana, en el hogar y en
dos en extremos opuestos del mundo (Beijing y el el trabajo, en los éxitos y en los fracasos. El sep-
interior de América del Sur). Europa aprendió de tuagenario y moribundo Schall se valió de los
los jesuitas, pero también aprendieron los países mismos métodos de los cuales se había servido
que los recibían. Immanuel C. Y. Hsü en The Rise como novicio a los 20 años en Roma. El astróno-
of Modern China hace el inventario de los aportes mo Clavius se benefició en Roma de la misma
culturales y tecnológicos de los jesuitas: "De ellos disciplina del examen de conciencia que practicó
aprendieron los chinos los métodos europeos de el músico Antonio Sepp en la reducción de Yape-
fundir cañones, las maneras de elaborar calenda- yú. Y el mismo amor fortaleció a Antonio Vieira
rios, la cartografía, las matemáticas, la astrono- cuando se enfrentaba a los esclavistas en el Brasil
mía, el álgebra, la geometría, la geografía, el que cuando asesoraba a jóvenes colegas jesuitas
arte, la arquitectura y la música. Al mismo tiem- en Portugal.
po, los jesuitas hicieron conocer en Europa la
civilización china. Fue el primer encuentro de No son las compañías sino las personas las que
ésta y Occi-dente en tiempos modernos y le dio a tienen conciencia de sí mismas, y no son las or-
aquélla la oportunidad de modernizarse". ganizaciones sino los seres humanos los que tie-
nen amor. Liderar es una elección personal. Cua-
Con todo, su innovación más visionaria e influ- lesquiera que hayan sido los pasos en falso de los
yente parece en retrospectiva obvia, casi inevi- jesuitas, ninguno olvidó jamás que los líderes se
table. Algunas grandes ideas son tan ampliamen- desarrollan uno por uno, y ninguno escatimó es-
te acogidas e imitadas que olvidamos que en un fuerzos en el proceso de convertir a los jesuitas
tiempo fueron novedosas: el automóvil, el telé- en líderes. Generación tras generación, todo
fono, los sistemas escolares. Es cierto que escue- novicio hacía los ejercicios espirituales, basados
las y redes de escuelas las hubo desde antes de en la tortuosa vía que siguió el propio Loyola
los jesuitas, pero ninguna otra organización había hacia el liderazgo personal efectivo. Loyola atra-
instalado antes una en tan grande escala y con jo a algunos de los mejores talentos de Europa,
tanta imaginación. Compañías globales muy im- no por su inteligencia superior y sus notables
portantes luchan todavía por incorporar en sus realizaciones, ni con un plan atractivo de nego-
negocios ciertas prácticas que fueron típicas de cios — ni ningún plan, realmente. Su gran atracti-
las escuelas jesuitas hace cuatro siglos: reunir un vo estaba en su habilidad para ayudar a los de-
personal multinacional, gerenciar a través de las más a hacerse líderes. Su manera de dirigir a sus
fronteras, idear y hacer circular incansablemente compañeros fundadores sirvió de modelo para la
las mejores prácticas y diferenciarse de los com- compañía: todos tienen potencial de liderazgo y
petidores mediante el compromiso de entregar los verdaderos líderes abren ese potencial en los
un producto "de calidad total". Adonde quiera demás.
que fueran los jesuitas, florecían los colegios: en
Praga, Viena, Lisboa, París, Goa, Ingolstadt y dos Repaso del heroísmo
docenas más de ciudades en sólo la primera ge-
neración de sus esfuerzos. El heroísmo inspirado en el magis anima al hom-
bre a poner alta la mira y lo mantiene siempre
CUATRO PRINCIPIOS QUE FUERON DECISIVOS dirigido hacia algo más, algo más grande. Loyola
exhortaba a los novicios en Italia a "concebir
Infinitamente más valioso que el plan, el produc- grandes resoluciones y provocar deseos igualmen-
to y el capital de los cuales carecían los jesuitas te grandes". A otro equipo le recordaba que nin-
fue el hecho de que los fundadores sí tenían de- guna realización común y corriente debía satisfa-
dicación incondicional a un modo exclusivo de cer sus ambiciones de excelencia. Su teniente
trabajar y de vivir, a una vida en la cual se inte- Nadal recorrió la Europa jesuita diciendo a los
graban los principios del liderazgo, es decir, el novicios que cualquiera que fuera el oficio que

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escogieran, no se debían contentar con hacerlo a nuevas ideas, culturas, lugares y oportunidades.
medias. El astrónomo Clavius desde su elevado Librándose de aficiones desordenadas que po-
puesto en el Colegio Romano concebía la forma- drían impedirle exponerse al riesgo o la innova-
ción de "hombres brillantes y eminentes que se ción, se apresta para lanzarse imaginativamente
distribuyan por las diversas naciones y reinos sobre las nuevas oportunidades. Y mirando al
como gemas radiantes". futuro con optimismo, es más probable que en-
cuentre esas oportunidades y soluciones. Loyola
Podría sonar esto como fantástica retórica de los llamaba a esto "vivir con un pie levantado".
jefes, pero los jefes creían y vivían lo que predi-
caban, y no sólo vivían movidos por el magis y les Repaso del amor
hablaban a los novicios de él sino que les pedían
considerar este ideal y dedicarse a vivirlo. Los El amor comunica propósito y pasión al ingenio y
novicios aceptaron la invitación y en todo el al heroísmo. La misión de la Compañía de Jesús
mundo jesuitas impulsados por el magis empeza- de ayudar a las almas es una abstracción estéril
ron a creer y actuar como si lo que estaban ha- hasta que el amor la hace personal. El amor tras-
ciendo fuera "la empresa más grande del mundo". formó la misión y la manera como los jesuitas la
Y cuando muchos miembros de un equipo piensan acometieron. El colega de Loyola Jerónimo Nadal
así, eso se convierte en realidad. Héroes movidos observaba: "Nuestro padre [es decir, Loyola] de-
por el magis aportan energía, ambición y motiva- cía que no debíamos ayudar fríamente al prójimo
ción al trabajo; los resultados vienen por sí solos. o en movimiento lento. Y con ese simple dicho
expresaba la finalidad de nuestra Sociedad, esto
El heroísmo hace a una persona soñadora y prag- es, acudir fervientemente a la salvación y per-
mática a la vez. Javier fue enviado a la India, feccionamiento de nuestros hermanos". El amor
pero concibió la idea totalmente irreal de abar- les daba el valor de enfrentarse a los más pode-
car toda el Asia (totalmente irreal, salvo que sus rosos cortesanos de España y a toda la mentali-
colegas que lo siguieron la realizaron). Los maes- dad social que ellos representaban: "Me dicen
tros jesuitas de escuela secundaria trabajaban que Su Señoría se ha disgustado porque admita-
dentro de un espacio más limitado, como era el mos a tantos cristianos nuevos en nuestra Com-
salón de clase, pero con no menos heroísmo. Ese pañía... La Compañía no debe ni puede excluir a
heroísmo no se medía por la escala de las oportu- nadie. No puede rechazar a ningún talento ni a
nidades que se les presentaban sino por la cali- ningún hombre de calidad, ya sea cristiano nuevo
dad de su respuesta a ellas. Los líderes heroicos o noble caballero o cualquier otra cosa".
no esperan hasta que llegue el gran momento: se
lanzan a captar la oportunidad que esté a su al- Es fácil entender cómo un espíritu de amor puede
cance y extraen de ella la mayor riqueza posible. beneficiar a una compañía dedicada a ayudar a
El heroísmo está en la nobleza de comprometerse las almas, pero el amor hace a todas las compa-
con una manera de vivir que se concentra en ñías más fuertes. ¿Cómo? El amor permite a una
metas más grandes que uno mismo. compañía acoger a todos los talentos, sin preocu-
parse por su religión, color, posición social o cre-
Repaso del ingenio denciales. El amor es el gozo de ver sobresalir a
los miembros del equipo, "correr a toda velocidad
El ingenio predispone a las personas no sólo para hacia la perfección". Y el amor es el pegante que
pensar de una manera original sino para vivir de aglutina a los individuos en equipos leales que se
una manera original. Confiados en que la mayor apoyan.
parte de los problemas tienen solución, hombres
como Ricci y de Nobili exploraron tácticas y es- Los líderes movidos por el amor ven un mundo de
trategias que trascendían la estrecha mentalidad seres humanos de extraordinaria dignidad, sin
de sus contemporáneos europeos. No era sólo que miedo, sin codicia, que no engañan. Viven con la
Ricci y de Nobili fueran inteligentes y buenos premisa de que la gente da lo mejor de sí cuando
trabajadores sino que habían cultivado la actitud trabaja para personas que ofrecen genuino apoyo
vital de indiferencia —la falta de apegos desorde- y afecto.
nados— y el espíritu de que todo el mundo sería
su casa. Repaso del conocimiento de sí mismo

El ingenio lleva a las personas a arrancar de raíz El conocimiento de sí mismo arraiga y nutre las
todo provincialismo, temor de lo desconocido, demás virtudes del liderazgo. El que descubre
apego a su posición o sus posesiones, prejuicios, quién es, qué quiere y qué defiende ya ha dado
aversión al riesgo y la actitud de que "así es como el primer paso hacia el liderazgo heroico. Quie-
lo hemos hecho siempre". Cuando el individuo ve nes han señalado y han empezado a extirpar sus
todo el mundo como su casa, puede echar una debilidades y apegos insanos están creando la
mirada confiada, interesada y optimista a las indiferencia esencial para el ingenio.

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

Los primeros novicios jesuitas descubrieron el ternos—son todas oportunidades de mostrar res-
poder de señalar explícitamente sus valores: así peto (o lo contrario). Innumerables cuartos de
soy yo, esto es lo que defiendo, esto es lo que hora en los cuales uno despacha con su asistente,
quiero. Ese proceso de denominación tiene dos sus colegas, su cónyuge o sus hijos suman al mes
consecuencias. Primera, la mayoría se sorprende horas de interacción. No nos detenemos a pensar
gratamente al comprobar cuánto es ya lo que en el mensaje que trasmitimos en estos breves
defienden, y se comprometen con más energía encuentros, que en total equivalen a la mayor
con sus valores sólo por el hecho de expresarlos. parte de la vida activa. El líder que adopta la
Segunda, con el proceso viene inevitablemente la teoría del "gran momento" pasa por ellos sin rum-
revaluación: ¿Estoy satisfecho con esto? ¿Es ésta bo fijo, a la espera, en lugar de definir él mismo
la declaración de liderazgo que quiero hacer en la dramática oportunidad de mostrar liderazgo.
el mundo? ¿Es éste el legado que quiero dejar? Pero seamos francos. Más actitudes se han for-
mado probablemente por la manera de compor-
El conocimiento de sí mismo no es un proyecto de tarse un director ejecutivo con un empleado du-
una sola vez. No menos importante que la eva- rante un casual encuentro en un ascensor, que
luación inicial que uno hace de sus fortalezas, sus por sus elocuentes pronunciamientos oficiales
debilidades, valores y visión, es el hábito diario tendientes a producir una honda y duradera im-
de reflexión, el examen de conciencia. Es una presión en miles de vidas durante generaciones
oportunidad de medir la vida, aspecto por aspec- por venir.
to, a la luz de los principios y las metas. ¿Dicté la
última clase con interés amoroso por mis discípu- Un liderazgo heroico invita a todos a evaluar su
los, o sólo mecánicamente por cumplir? ¿Apliqué impacto diario, a rectificar el foco si es necesa-
hoy a mi trabajo imaginación, o me contenté con rio, y a declarar la marca de liderazgo que quie-
sólo hacerlo por salir del paso? Ésta es una opor- ren dejar. Los invita igualmente a cambiar un
tunidad de asegurarse de que uno permanece liderazgo casual por un liderazgo deliberado de sí
equilibrado en la misma línea que siguieron de mismos y de los demás. En la ambiciosa visión de
Nobili y otros: aventurando pero firme en sus Loyola, hasta esos breves minutos en el ascensor
creencias básicas. El examen de conciencia parte son oportunidades de liderar. Es un enfoque hu-
del supuesto de que hasta los líderes cometen milde y sin embargo optimista. Humilde, porque
errores, de que podemos aprender de ellos y de reconoce que al fin y al cabo los líderes no con-
que cada uno tiene una capacidad ilimitada de trolan los resultados, sólo sus propios actos, su
crecer y desarrollarse. aporte, digamos. Y sin embargo optimista, por-
que reconoce que nuestros actos pueden influir
Aunque el concepto de íntima reflexión pueda profundamente no sólo en el momento presente
sugerir la idea de aislamiento del mundo, quienes sino en años venideros como un modelo para
la practican debidamente encuentran que los futuros maestros, padres de familia, empleados y
capacita mejor para actuar en él con energía. Las gerentes.
tres ocasiones de rigor —"al levantarse", "después
de la comida de mediodía" y "después de la ce- En el caso de los jesuitas, la idea de los cuatro
na"—le ayudan a uno a alcanzar el estilo de vida pilares del liderazgo no era una cosa que les hu-
enfocado, de recogimiento, que los primeros bieran impuesto sus jefes; era lo que cada jesuita
jesuitas llamaron simul in actione contemplati- escogía para sí mismo. No fue accidental que sus
vus, "contemplativo aun en la acción". Como dijo mayores proezas de liderazgo las realizaran en el
un colega de Loyola, "es increíble con qué facili- terreno líderes inspirados, no sus directores en la
dad se recogía nuestro Padre en medio del ruido oficina central. Ricci, de Nobili, Schall, los jesui-
del mundo". Llegar a ese punto no era un truco tas de las reducciones y millares de maestros de
de la santidad; era el fruto de continua y pacien- escuela secundaria y universitaria buscaron opor-
te inversión en el examen de conciencia: la dedi- tunidades que el liderazgo personal trasformó en
cación inicial a descubrir uno sus recursos, debi- realizaciones heroicas.
lidades y metas, seguida por el hábito cotidiano
de la íntima reflexión. Pero si todos lideran y el liderazgo fluye de abajo
hacia arriba, ¿qué papel queda por desempeñar a
CÓMO PUEDEN LOS GERENTES DE HOY LIDERAR A los altos jeques de las compañías y las corpora-
LOS LÍDERES ciones? Generalmente se da por supuesto que
líderes son los que tienen mando: los generales,
Todos somos líderes y todos estamos liderando capitanes, gerentes, jefes de equipos y directo-
todo el tiempo, a menudo de pequeñas maneras res ejecutivos, pero la visión jesuita vuelve esa
inconscientes. Los centenares de encuentros ca- idea al revés. Si quienes antes se consideraban
suales con nuestros semejantes que experimen- seguidores son en realidad líderes, ¿qué son en-
tamos todos los días —comprar el café del desa- tonces quienes antes teníamos por líderes? ¿Cómo
yuno, tomar un tren, entenderse con los subal- pueden aplicar la sabiduría de los jesuitas quie-

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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

nes tradicionalmente han sido líderes, gerentes o quienes la redactan, precisamente porque el
jefes? proceso de darle forma la hace personalmente
importante. Los gerentes líderes tienen que en-
Ante todo, dejan de actuar como si estuvieran contrar maneras de ayudar a sus subalternos a
dirigiendo a seguidores y empiezan a actuar como hacerla personal — la clave de la auto-
líderes de líderes y hacen lo que ayuda a otros a motivación. Como se les recordaba a los jesuitas
liderar. directores de los ejercicios, "es una lección de la
experiencia que todos los hombres se deleitan y
Liderarse a sí mismo y a otros por el ejemplo se entusiasman más con lo que ellos mismos des-
cubren. Por tanto, bastará con señalar como con
Quien quiera que su equipo actúe heroicamente, el dedo la veta en la mina y dejar que cada uno
sea él mismo un héroe. Si quiere que sus emplea- cave por sí mismo".
dos se apoyen unos a otros, apóyelos con el estí-
mulo, la lealtad y el honrado adiestramiento que A Loyola y los suyos les habría complacido saber
les ayuda a "correr a toda velocidad hacia la per- que su método ha sido validado cuatro siglos des-
fección". pués por la firma de consultores en administra-
ción McKinsey and Company. Buscando estrate-
Ningún instrumento de liderazgo es tan eficaz gias para ayudar a las empresas a atraer y rete-
como el ejemplo de la propia vida del líder: lo ner a los escasos talentos, McKinsey preguntó a
que él es o hace, qué principios se reflejan en sus los más altos ejecutivos qué motivaba a sus me-
actos y cómo concuerda lo que hace con lo que jores talentos. A continuación se da un resumen
dice. El ejemplo personal marca la diferencia de lo que encontraron:
entre lo que deja una profunda impresión y lo
que apenas es "un pedazo de papel" que engendra Porcentajes de 200 altos ejecutivos que califican
cinismo, no liderazgo. como indispensables diversos factores de la moti-
vación:
Desarrollar a los más brillantes talentos
Valores y cultura 58 %
Quamplurimi et quam aptissimi. Los fundadores Libertad y autonomía 56%
jesuitas crearon su compañía mediante la bús-
queda y el desarrollo de "tantos como sea posible Retos emocionantes del oficio 51 %
y los más aptos de todos". Cuando desarrollar a
Buena administración 50%
los aptissimi exigía desviar los ya escasos recursos
para educar novicios, no vacilaron. Comprendían Alta compensación total 23 %
que el talento bien desarrollado es lo que impul-
Misión inspiradora 16 %
sa el éxito de una compañía. Barajar otras priori-
dades para desarrollar ese talento no era alterar
¿Qué quieren los aptissimi? Quieren ejercer su
la estrategia de la compañía; era la estrategia
iniciativa ("libertad y autonomía") y quieren hacer
misma.
una contribución importante ("retos emocionan-
tes del oficio"). Y les interesan los valores y la
En todos los informes anuales se encuentra algu-
cultura de la empresa: qué representan los cole-
na versión de lo que ya ha venido a ser un lugar
gas, cómo se tratan unos a otros y cómo ven las
común: "Nuestros empleados son nuestro activo
oportunidades y las ideas. En resumen, les in-
más importante". ¿Pero los gerentes se dedican
teresa el modo de proceder. Lo que menos les
activamente a buscar y desarrollar a los más ap-
interesa es el pedazo de papel, a juzgar por el
tos, e invierten tiempo, recursos y energía en
reducido número, 16%, que consideró la "misión
liberar el potencial de esos valiosos activos? ¿Ven
inspiradora" como un motivador clave. En térmi-
los trabajadores que sus superiores, inclusive el
nos jesuitas, lo que emociona a los aptissimi es
director y los altos ejecutivos, están trabajando
trabajar en un ambiente en el cual se entiende
para convertirse ellos mismos en aptissimi? ¿O
que todos son líderes y que todos lideran todo el
ven en ellos a magnates cuya dedicación a su
tiempo.
propio desarrollo terminó cuando llegaron a cier-
ta altura en la escala corporativa?
Apoyar a los líderes que uno lidera y confiar en
ellos
Señalar la veta en la mina
"Olivier, corta tu traje según el paño que tengas,
Sería muy útil y economizaría tiempo que los
pero dinos cómo has actuado". Cuando un gerente
gerentes pudieran inventar palabras mágicas para
ha formado líderes, tiene que apoyarlos. Todos
producir rendimiento motivado a gran escala. No
les piden a sus empleados que muestren más
ocurre, ni ha ocurrido ni ocurrirá jamás así. Pro-
iniciativas... hasta que esto ocurre. Entonces las
bablemente la misión corporativa inspirará sólo a
cosas se ponen algo incómodas. Los subalternos
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El liderazgo al estilo de los jesuitas – Chris Lowney

toman decisiones pero no siempre las que el jefe • Ayudan a los subalternos a localizar los móvi-
esperaba, y a veces hasta se equivocan. Entonces les internos generadores de rendimiento motiva-
los superiores se disgustan e intervienen hasta en do; y
los menores detalles.
• Sostienen a quienes están "en el terreno" y
El gerente líder, en cambio, sigue la intuición de confían en ellos.
Loyola, de que "los que están en el terreno ven
mejor lo que se debe hacer". Más aún: el gerente Una inversión de 30 horas por empleado
líder tiene el valor, la confianza y la paciencia de
apoyar a los subalternos que hayan cometido Loyola es un modelo del gerente líder. Él mismo
errores, pues entiende que los líderes más efi- adiestró a muchos de los futuros líderes de la
cientes se cuecen en el horno de sus propios tro- primera generación de jesuitas con sus ejercicios
piezos y desarrollan flexibilidad, capacidad de espirituales y los guió en el examen de sus forta-
aprender de sus equivocaciones y sabiduría para lezas, debilidades, valores y visión del mundo.
aceptar que ellos y sus compañeros son imperfec- Fue un compromiso significativo: se reunían todos
tos. los días en sesiones hasta de una hora, durante
30 días. ¿Cuántos años se necesitarían para que
Cuando los subalternos tienen el valor de expo- un gerente de nuestros días hiciera otro tanto?
nerse a serios riesgos por la compañía, los geren- Argüirán que las muchas demandas de su elevada
tes líderes tienen el valor de sostenerlos en esos posición les impedirían entrenar individualmente
pasos aventurados. Cuando de Nobili y Schall a sus subalternos de manera tan extensa (sin
necesitaron apoyo de Roma, lo obtuvieron. No contar con que el mismo Loyola presidió una
recibieron el rechazo de un general jesuita compañía multinacional cuyo tamaño se duplica-
enemigo del riesgo, que súbitamente tenía más ba cada pocos meses).
interés en protegerse él mismo. Por el contrario,
fue un mal síntoma para el heroísmo jesuita que Tal vez tendrán razón. O tal vez serán un poco
a los del Paraguay se les dieran instrucciones de miopes. Las 30 horas de entrenamiento se deben
ceder en su causa, en lugar de asegurarles que su ver como una inversión. En el caso de Loyola, el
general empeñaría una batalla diplomática para rendimiento fue espléndido por su enorme efecto
respaldarlos. multiplicador. Mientras que los gerentes de hoy
pierden su tiempo en contrariar las decisiones de
No liderar si uno no está preparado para aventu- sus subalternos, Loyola tenía una política de no
rar intervención a distancia: "Los medios que usted
juzgue los mejores en Nuestro Señor yo los
Cuando el liderazgo está funcionando, duele. La apruebo sin reserva. En este asunto tenemos una
buena noticia es la mala noticia. El líder que sola voluntad pero usted está en contacto más
encuentra y desarrolla aptissimi, les da oportuni- directo con la situación". Hoy los ejecutivos, por
dades de liderar y, cuando los apoya en la asun- lo general, sólo confían en sí mismos y en su
ción de riesgos, se verá con los mismos dolores de círculo íntimo para manejar las relaciones de alto
cabeza de personal y prioridades que todos los nivel o diplomáticas, mientras que Loyola despa-
superiores jesuitas. Es un gran problema: equipos chaba con toda confianza una larga serie de je-
fogosos que descubren oportunidades, convenci- suitas a entenderse con los potentados del mun-
dos de que el trabajo que están haciendo es el do, desde el rey de Portugal hasta el emperador
más importante del mundo y clamando todos por mogol. No era un mal rendimiento para una in-
refuerzos. Pero el día de preocuparse es el día versión de 30 horas por jesuita. La inversión tenía
que no haya dolores de cabeza. Cuando cesa el un enorme efecto multiplicador. Loyola llegó a
liderazgo de abajo, reina la calma en la cumbre. conocer a sus futuros líderes y a confiar en ellos,
Pero los que quieran paz deben más bien dedicar- gracias a los ejercicios que también preparaban a
se a la vida monástica, no a la agitada vida de cada uno para representar a la Compañía como
cuatro pilares de liderazgo. un jesuita dueño de sí mismo. Y, lo que es más,
cada uno heredó de Loyola la tradición de inver-
En un mundo de liderazgo desde abajo los geren- tir su propio esfuerzo en preparar a la siguiente
tes líderes generación.

• Se lideran a sí mismos, inspiran a los demás Los líderes gerentes de hoy se resuelven a hacer
por el ejemplo y crean ambientes más de amor análogas inversiones, no por un sentido del deber
que de temor; ni por hacerse amables, sino por lo que se podría
llamar un amor iluminado: el deseo de desatar el
• Encuentran aptissimi y los desarrollan; potencial de los demás, combinado con la convic-
ción de que ésa es la mejor inversión de todas.

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LÍDERES FUERTES CUESTIONAN EL STATU QUO santidad jesuita. Pero muy pocos de los demás
jesuitas reseñados en estas páginas han merecido
Los jesuitas acogieron cuatro principios autorre- igual distinción: ni Ricci, de Goes, Schall, de No-
forzados y arraigados en la tradición de que cada bili, Clavius o Laínez. Tal vez podamos tomar
generación enseñaría a la siguiente a guiarse por esto como una pequeña seguridad de que el esti-
ellos. ¿Eran éstos el mecanismo perfecto del lide- lo jesuita de liderazgo no es un caballo de Troya
razgo? No precisamente. El mecanismo sólo era que guarda un conjunto particular de creencias
tan perfecto como cada jesuita, lo cual no es religiosas más.
decir mucho. Aptissimi o no, no dejaban de ser
humanos. Una vez que ese mecanismo autorre- Con todo, entonces como ahora fue una vocación
forzado y autorreplicador arrancaba, los jesuitas religiosa lo que inspiró a los jesuitas, santos o
no podían ponerlo en piloto automático y disfru- tropezadores, a adoptar esos principios de lide-
tar del viaje. Todo lo contrario. A medida que razgo. Todos los jesuitas insistían en que seguir a
aumentaban sus éxitos, los jesuitas encontraron Jesús es la única "vía" no negociable. Heroísmo,
que permanecer fieles a los principios no era más amor e ingenio tienen significado para ellos como
fácil sino más difícil. ¿Por qué? Porque el ingenio, el camino de la fe religiosa.
el heroísmo movido por el magis y la autorrefle-
xión los llevaban inevitablemente a cuestionar el Pero no fue su fe religiosa la que los hizo líderes.
statu quo, su propio comportamiento, el trabajo Dada la débil correlación entre liderazgo y santi-
que estaban haciendo y las culturas en las cuales dad, tampoco el liderazgo los hizo mejores, más
operaban. santos, ni cristianos más llenos de gracia. Los
cuatro principios no son para un determinado
Pronto los jesuitas tuvieron que afrontar el reto sistema religioso: operan con independencia de
que tienen que afrontar todas las compañías las creencias religiosas; aunque a los jesuitas —lo
prósperas: reinventarse a sí mismas constante- mismo que a cualquiera— un claro sentido de
mente en lugar de dormirse sobre sus laureles. propósito en la vida tiene que haberles dado más
Una vez que "llegaron", la motivación para rein- energía, decisión y deseo de liderar.
ventarse fue menos obvia y era natural que se
preocuparan por su vasto y próspero sistema es- Puede que el liderazgo jesuita no haya sido un
colar y si estaba erosionando su valiosa movilidad caballo de Troya para el cristianismo, pero una
y flexibilidad. poderosa visión compartida por muchas de las
grandes religiones del mundo se encuentra bajo
Que se quedaran cortos de sus propios principios la superficie de estos principios. Los líderes ver-
no indica que el modelo fuera defectuoso. No hay daderos —los verdaderos héroes— encuentran
una fórmula infalible de liderazgo porque no hay realización, significado y hasta éxito al tender la
ninguna que esté a prueba de la debilidad huma- mirada más allá de su propio interés para servir
na. Caer no es una tragedia; la tragedia es no al prójimo, y se crecen si enfocan algo más gran-
aceptar y entender nuestros tropiezos y no de que el solo interés propio.
aprender de ellos, volverse a levantar y seguir
adelante más cauto, mejor líder. Los líderes efi- La idea puede parecer curiosamente idealista y
cientes conservan su táctica contracultural, in- ajena al agitado mundo moderno. Polanco afir-
quisitiva, movida por el magis, sabiendo que se maba que "los jesuitas aprenden más enseñando a
presentarán problemas si dejan de plantearse otros", y la mayoría de las personas aceptarán
interrogantes y de retarse a sí mismos y a los que enseñar es en sí un proceso de aprender para
demás. El líder moderno, que conserva el espíritu quien enseña. Pero lo que podría llamarse la pa-
de reflexión, como lo conservaban los jesuitas radoja de Polanco —que servir a los demás lo
hace casi cinco siglos, evita la peor de todas las beneficia a uno mismo- no es un fenómeno que se
tragedias del liderazgo: despertar por la mañana limite a la profesión docente. Ocurre también en
asediado por la terrible pregunta: ¿Qué he estado los oficios más inesperados. John Kotter y James
haciendo de mi vida durante el último año, o los Heskett, autores de Corporate Culture and Per-
cinco o los treinta últimos? formance, encontraron al investigar el darviniano
ambiente corporativo que los líderes de las com-
LÍDERES, PERO NO SIEMPRE SANTOS pañías más importantes se distinguen por su ca-
pacidad de trascender de los estrechos intereses
Los principios del liderazgo jesuita no garantizan egoístas para concentrarse en servir a los accio-
éxito mundano, ni tampoco notable santidad a nistas, los clientes y los empleados. En las com-
quien los siga. Unos 200 jesuitas, entre ellos Ig- pañías mediocres sucede todo lo contrario. "Si los
nacio de Loyola y Francisco Javier, han sido ca- gerentes de las compañías de menos rendimiento
nonizados o beatificados por la Iglesia católica. no tienen una alta estimación por sus clientes,
Ninguna iglesia parece completa sin alguna ima- sus accionistas o sus empleados, ¿en qué se in-
gen de estas dos torres gemelas de la heroica teresan? Cuando se les hizo esta pregunta, los

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entrevistados en su mayoría contestaron que en diaria para volver a enfocar las prioridades y
sí mismos". sacar enseñanzas de los éxitos y los fracasos.

En un capítulo anterior citamos el juicio descon- El conocimiento de sí mismo es el preludio de un


solador del profesor John Kotter, de la Escuela de fructífero trato con el mundo y un liderazgo más
Negocios de Harvard: "Estoy totalmente conven- grande y heroico. Los líderes escogen el impacto
cido de que la mayoría de las compañías actuales que quieren producir cuando adoptan un modo
carecen del liderazgo que necesitan. Y con fre- personal de proceder. Cualquiera que sea la mi-
cuencia el déficit es grande. No hablo de un défi- sión que elijan —ya sea "ayudar a las almas", criar
cit del 10 % sino del 200 %, el 400 % o más, de a la nueva generación, componer una sinfonía o
arriba abajo en toda la jerarquía". Kotter tenía vender pólizas de seguros— quienes viven a la
razón, y el vacío de liderazgo que señalaba es manera del liderazgo jesuita sostienen cuatro
mucho más grande que un simple problema cor- principios:
porativo, y no se llenará con tener a la cabeza de
las grandes corporaciones unos pocos magnates • Entender sus fortalezas, debilidades, valores
que desempeñen varios cargos a la vez, aferrados y puntos de vista sobre el mundo;
a la teoría del "único grande hombre" o el "único
gran momento". • Innovar confiadamente y adaptarse para aco-
ger un mundo cambiante;
Más bien el vacío se llena persona por persona,
día por día, en las familias, en los salones de • Tratar a los demás con una actitud positiva,
clase, en las oficinas, cuarteles de bomberos, amorosa; y
enfermerías, campos de deportes y bibliotecas.
Lo llenan todos quienes se niegan a flotar a la • Fortalecerse a sí mismos y a los demás con
deriva en la vida haciendo las cosas sólo por salir aspiraciones heroicas.
del paso, y se dedican en cambio a un liderazgo
que tiene un propósito. De esta manera, como en todo liderazgo genuino,
se enfoca en lo que es posible, en el futuro. Los
El sistema escolar de más éxito en el mundo líderes movidos por amor buscan el potencial en
"simplemente ocurrió", maestro por maestro, día sí mismos y en los demás. Los líderes heroicos se
por día, escuela por escuela. Así también el gran proponen dar forma al futuro en vez de aguantar
déficit de liderazgo de nuestra sociedad, aun con paciencia lo que traiga. Y los líderes movidos
cuando sea del 400 % , desaparece si padres de por el ingenio descubren maneras de convertir el
familia, maestros, gerentes y otros captan una a potencial humano en realización y la visión del
una la oportunidad de hacer con su vida una futuro en realidad.
afirmación de liderazgo.
Para los primeros jesuitas, seguir a Loyola signifi-
CÓMO DESEMPEÑA UNO SU PAPEL DE LIDERAZGO caba correr el riesgo de un líder y una visión no
probados, pero los que hoy adoptan ese camino
¿Cómo puede uno ser un líder que deje en el tienen algo más en que basarse. De entonces a
mundo un impacto como el de San Ignacio de acá, la fórmula se ha puesto a prueba en múlti-
Loyola? ples generaciones y en diversos continentes y
culturas. Ha servido a exploradores, cartógrafos,
• Apreciando su dignidad y su rico potencial. lingüistas, teólogos, sanyasines hindúes, músicos,
activistas sociales, escritores de cuentos infanti-
• Reconociendo las debilidades y apegos que les, cabilderos, predicadores, e incluso a maes-
atajan ese potencial. tros de escuela y fabricantes de cañones. Es la
integración de cuatro pilares esenciales:
• Expresando los valores que sostiene.
• El conocimiento de sí mismo,
• Fijando metas personales.
• El ingenio,
• Formando un punto de vista sobre el mundo:
cuál es su posición, qué busca y cómo se trata • El amor y
con el prójimo.
• El heroísmo.
• Viendo la sabiduría y valor del examen de
conciencia y adquiriendo el hábito de reflexión

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