CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

ANTOLOGÍA DE METODOLOGIA DE LA
INVESTIGACION

2007
 ADVERTENCIA

LOS CONCEPTOS VERTIDOS EN CADA UNO

DE LOS ARTÍCULOS REPRODUCIDOS, SON
DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS
AUTORES Y NO COMPROMETE DE
NINGUNA MANERA AL CENTRO DE ALTOS
ESTUDIOS NACIONALES.

ESTA ANTOLOGIA RECOGE EL PENSAMIENTO DE DISTINTOS

ESPECIALISTAS Y SE HACE EN CONCORDANCIA CON LO
DISPUESTO POR LA LEGISLACION VIGENTE SOBRE DERECHOS
DE AUTOR.

2
 LEY N° 13714

Art. 36°.- PUEDEN SER REPRODUCIDOS BREVES

FRAGMENTOS DE OBRAS LITERARIAS, CIENTIFICAS Y
ARTISTICAS, Y AUN LA OBRA ENTERA, SI SU BREVE
EXTENSION Y NATURALEZA LO JUSTIFICAN; SIEMPRE QUE LA
REPRODUCCION SE HAGA CON FINES CULTURALES Y NO
COMERCIALES, Y QUE ELLA NO ENTRAÑE COMPETENCIA
DESLEAL PARA EL AUTOR EN CUANTO AL
APROVECHAMIENTO PERCUNIARIO DE LA OBRA, DEBIENDO
INDICARSE, EL NOMBRE DEL AUTOR Y EL TITULO DE LA OBRA
Y LA FUENTE DE DONDE LA HUBIEREN TOMADO.

3
 INDICE

INTRODUCCION……………………………………………………..6

OBJETO, FINALIDAD Y ALCANCE ……………………………….8

I. ENFOQUE SISTÉMICO

1. Organización de un Grupo Piloto…………………….9

Por: Peter M. Senge

2. Dadme una Palanca y Moveré el Mundo……………11

Por: Peter M. Senge

3. Las Leyes de la Quinta Disciplina……………………26

Por: Peter M. Senge

4. Un Cambio de Enfoque………………………………..38

Por: Peter M. Senge

5. Los Niveles del Pensamiento Sistémico…………….61

Por : Virginia Anderson y Lauren Jhonson .

6. Combatir Incendios: Visto en Múltiples Niveles…….63

Por: Daniel Kim .

7. ¿ Qué es el Pensamiento Sistémico?……………….67

Por: Michael Goodman

8. Pensamiento Sistémico……………………………….68

Por: Peter Senge con R. Ríos, B. Smith, Ch Robert

A. Kleine

4
 9. Retorno a los Circuitos Causales…………………137

Por: Michael Goodman

10. Acumuladores y Flujos……………………………...140

Por: Jhon Sterman

11. La Dinámica de Sistemas como Herramienta de…141

Modelaje de Problemas Sociales

Por: Dr. Ricardo Rodríguez Ulloa

12. Herramienta de Dinámica de Sistemas………….. 150

Por: Barry Richman

13. Matriz Estructurada de la Visión (VDM)…………..180

Por: Daniel Kim

14. Arquetipos Sistémicos………………………………184

Por: Daniel Kim y Virginia Anderson

15. Modelos Mentales……………………………………201

Por: Peter Senger

II. Enfoque Metodológico Factorial……………………………227

III. Enfoque Dialéctico…………………………………………..234

IV. Enfoque Metodológico Funcionalista………………………239

V. Enfoque Metodológico Estructualista………………………242

5
 INTRODUCCIÓN

Con el correr de los años se han desarrollado muchos métodos de

investigación y el CAEN ha recopilado artículos de autores de diferentes
método y/o enfoques; como el enfoque sistémico, enfoque metodológico
factorial, enfoque metodológico dialéctico, enfoque metodológico
funcionalista y enfoque metodológico estructuralista, los que constituyen
herramientas para cada enfoque.

Con esta antología se pretende brindar herramientas para los trabajos de

investigación que realiza el CAEN, comenzando con la realidad nacional
y su interacción con el entorno mundial. Porque hoy con el avance
tecnológico y la teoría de la información estamos comunicados casi en
tiempo real; permitiendo hacer pronósticos a futuro o dar sugerencias de
mejora a nuestra organización sistémica del Perú, considerando causas y
efectos.

En el primer capítulo se trata al enfoque sistémico con artículo de varios

autores, considerando la quinta disciplina en la práctica de Peter Senge
con R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts, A. Kleine. Y otros artículos como
que es el pensamiento de Michael Goodman. Acumuladores y flujos de
Jhon Sterman, modelaje de problemas sociales de Ricardo Rodríguez
Ulloa, herramienta de dinámicas de sistemas de Bari Richman, matriz
estructurada de la visión de Daniel Kim, arquetipos de Daniel Kim y
Virginia Anderson.

En el segundo capítulo se trata del enfoque metodológico factorial, el que

se sustenta en los cuatros preceptos de René Descartes que establece
en su obra el discurso del método, este enfoque se aplicó con
profundidad en el CAEN entre los años 50 al 70. se incluye en esta
antología para conocimiento y aplicación en lo que sea pertinente.

En el tercer capítulo se da un resumen del enfoque dialéctico basado en

los pensamientos de Marx, siendo este un análisis socio económico que
servirá para tener conocimiento donde y como se debe aplicar.

En el cuarto capítulo se trata del enfoque metodológico funcionalista

tomando un resumen de lo escrito por Bronislov Malinowski autor de una
teoría científica de la cultura.

En el quinto capítulo se da un resumen del enfoque metodológico

estructuralista, producto de un gran pensador francés Ledy-Strauss con
su aporte cumbre el estructuralismo que fue desarrollado por Lacan
Foncautt y Pouillon.

6
Cada enfoque tiene diferentes puntos de vista de acuerdo a la época. Lo
actual es el enfoque sistémico, porque con la tecnología la interacción es
permanente, por lo tanto todo forma sistemas y cada sistema es
dinámico, denotando acción interactuante en todos los niveles.

No obstante ello se menciona varios enfoques con la intención de su

conocimiento y saber que tienen elementos para la investigación acción
principal del CAEN.

DBT.

7
OBJETO, FINALIDAD Y ALCANCE

OBJETO

Que los Participantes cuenten con un conjunto de temas selectos sobre

la Metodología de Investigación para los Cursos que se imparten en el
CAEN.

FINALIDAD

1. Ampliar y consolidar los conocimientos sobre Metodología de

Investigación.

2. Facilitar la mejor comprensión del proceso integral del Plan de

estudios e investigación del CAEN.

ALCANCE

1. Planta Orgánica y Catedráticos Foráneos del CAEN.

2. Participantes y Alumnos de los diferentes Cursos que se imparten
en el CAEN.

8
 I. ENFOQUE SISTÉMICO

1. ORGANIZACIÓN DE UN GRUPO PILOTO

Peter Senge

Todo sistema viviente empieza pequeño. Cada uno de nosotros en

un embrión, más pequeño que la uña de un dedo. El gigantesca, Lo!
secoya tuvo su comienzo en la humilde semilla. No es distinto el caso de
una nueva cultura organizacional. Una vez que abandonemos el mito de
que "un jefe ejecutivo héroe crea el cambio" entenderemos que todas la;
cosas grandes tienen orígenes pequeños, y empezaremos a pensar
natura' mente en función de "grupos pilotos".
A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las
nuevas idea no encuentran incubadora en una organización, ni un lugar
donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teoría
puede encontrarse con la práctica. Así pues, lo más probable es que por
lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una
iniciativa de cambio pro fundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto.
Un grupo piloto puede ser muy pequeño, apenas unas cinco
personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o
más. Puede ser u: equipo transfuncional que trabaje en un proyecto
específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de
producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo,
dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas. A veces el
grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad
jerárquica ninguna, pero con influencia basada en s; prestigio y su
dedicación.
Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes
de línea que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposición.
No soy partidarios convencidos del pensamiento sistémico ni de
"organizaciones que aprenden". Suelen ser pragmáticos, de mente
abierta, a veces con curios dad innata por un conjunto de ideas
particulares como modelos mentales í, planeación por escenarios. A
veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan resonancia
en su experiencia previa. A veces aportan ante cedentes del movimiento
de calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que
los predisponen a ver su situación actual de una manera distinta.
Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas

9
prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de
desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simon, que dice: "Yo no estaba:
convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero si sabía
que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos trabajando como
lo veníamos haciendo.

En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no

se conocen unos a otros. En Sheil Oil Company, en Houston, a principios
de decenio de los 90 un grupo de exploración y producción aplicaba las
ideas de Sleven Covey a su trabajo; varios grupos experimentaban con
equipos autodirigidos en las refinerías y otras instalaciones; otros
adelantaban proyectos relativamente pequeños estilo "talleres
clandestinos", cuya finalidad era impartir nuevas destrezas y métodos. En
1994 el trabajo de todos estos grupos encontró un contexto corporativo
cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carrol y su equipo de alta
administración emprendieron una transformación de toda la compañía,
empezando por sus propias maneras de trabajar, Este'"Consejo de
Liderazgo" vino a ser en la práctica otro grupo piloto. Los doscientos altos
directivos que lo componían se reunían anualmente para reflexionar y
conversar, y de ahí surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos
encabezados por líderes locales de línea. Al mismo tiempo surgieron:
otros grupos pilotos de trabajador de red interna dedicados a mejorarla
calidad del entrenamiento en servicio y la creación de capacidades en la
Shell. en otras organizaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos
pilotar: operando en forma más o menos autónoma alcanzaron
resultados notables. Aún cuando estos no eran suficientemente
convincentes para despertar interés inmediato en el resto de la
organización, si llamaron la atención de otros líderes que fomentaron sus
propios grupos pilotos.

10
 2. DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO

Por: Peter M. Senge

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a

fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero
sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias
de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión
con una totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la "imagen general",
tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y
organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, ésta
tarea es fútil; es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para
ver un reflejo. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la
1
totalidad .

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están

destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por
fuerzas separadas desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión
podemos construir “organizaciones inteligentes", organizaciones donde la
gente expande continua. mente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,
donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender e; conjunto.

Como decía recientemente la revista Fortune: "Olvide sus viejas y

trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la
década del 9 será algo llamada organización inteligente. Y Arie de Geus,
jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: "La capacidad
de aprender con may; rapidez que los competidores quizá sea la única
ventaja competitiva sostenible". Al crecerla interconexión en el mundo y
la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada
vez más con el aprendizaje. Ya h. basta con tener una persona que
aprenda para la organización, llámese Foro: Sloan o Watson. Ya no es
posible "otear panorama" y ordenar a los demás que sigan las órdenes
del "gran estratega". Las organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización.

1
Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for Self-fulfilment in a World Turned
Upside Down (Nueva York: Random House, 1981).

11
 Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo
todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender.
En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son
intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar,
hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son
posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino
que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado
parte de un gran "equipo", un grupo de personas que juntas funcionaban
maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban
mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas,
que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que
producían resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas
que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes,
en las artes dramáticas o en los negocios. Muchas han pasado gran
parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que
experimentaron fue una organización inteligente. El equipo no era
magnifico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados
extraordinarios.

Se podría argumentar que la comunidad internacional de negocios

está aprendiendo a organizarse en conjunto, transformándose en una
comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias
estaban dominadas por un líder indiscutido - IBM, Kodak, Procter &
Gamble, Xerox - las industrias actuales, especialmente en
manufacturación, cuentan con varias compañía, excelentes. Las
empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las
japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Se producen
notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto
difunden su influencia por todo el mundo. Además hay otro movimiento -
en cierto sentido más profundo - hacia las organizaciones inteligentes
como parte de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia
material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del
trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una
visión "instrumental" del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una
visión más "sagrada", donde la gente busca los beneficios intrínsecos del
trabajo.' "Nuestros abuelos trabajaban seis días por semana para ganar
lo que la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde - dice
Bill O'Brien, máximo ejecutivo de Hanover Insurance -. El fermento en
management continuará hasta que construyamos organizaciones que
guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se
restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a . supo".

Más aún, muchas personas que comparten estos valores hoy

ocupan posiciones de liderazgo. Aunque todavía constituyen una minoría,

12
hay cada vez más dirigentes que se consideran parte de una profunda
evolución en la naturaleza del trabajo como institución social. "¿Por qué
no podemos hacer buenas obras en el trabajo? - preguntaba
recientemente Edward Simon, presidente de Herman Miller. La empresa
es la única institución que tiene una oportunidad, a mi entender, de
subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero primero
debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra
visión y ser capaces de aprender".

Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones

inteligentes es que sólo ahora comenzamos a comprender las aptitudes
que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los
esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como
avances a tientas, hasta que se aron a conocer las aptitudes,
conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo
que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las
tradicionales y autoritarias "organizaciones de control" sería el dominio de
ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las "disciplinas de la
organización inteligente".

2.0 Disciplinas de la Organización Inteligente

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, en Kitty Wawk,

Carolina ,el Norte, la frágil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostró
que era posible volar con máquinas de motor. Así se inventó el
aeroplano, pero pasaron más de treinta años hasta que la aviación
comercial pudiera servir al público en general.

_os ingenieros dicen que se ha "inventado" una idea nueva cuando

se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en
"innovación" sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran
escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia - como
en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial -, se
denomina "innovación básica" y crea una industria nueva o transforma la
industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes
ya se han inventado pero aún, no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la

innovación, confluyen diversas "tecnologías de componentes". Estos
componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de
investigación, configuran gradualmente un "conjunto de tecnologías que
son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este
conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su
potencial en la práctica".

13
 Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era
posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introducido en 1935,
inauguró la era del viaje aéreo comercial. El DC-3 fue el primer avión que
se mantenía no sólo aerodinámica sino económicamente. En ese ínterin
de treinta años (un período típico para la incubación de innovaciones
básicas), habían fracasado. muchísimos experimentos con el vuelo
comercial. Como los primeros experimentos con las organizaciones
inteligentes, los primeros aviones no eran, confiables ni tenían un coste
efectivo en la escala apropiada.

El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de

componentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Se trataba de la
hélice de inclinación variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipo de
construcción ligera llamada monocoque "monocaparazón", el motor radial
enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no
eran suficientes. Un año antes se había introducido el Boeing 247, que
incluía todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volvía al Boeing
inestable durante el despegue y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron
que reducir el tamaño del motor.

En la actualidad, cinco nuevas "tecnologías de componentes"

convergen para innovarlas organizaciones inteligentes. Aunque se
desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de
las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una
dimensión vital para la construcción de organizaciones, con auténtica
capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su
habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

a. Pensamiento Sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y

sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el
agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que
el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos
están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están
conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y
la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de
la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas.

También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados,
que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.

14
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente
difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario el pensamiento
sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para
que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a
modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del

mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños
demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.

b. Dominio Personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero

dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro
artesano domina la alfarería o el tejido, pero no "ejerce dominación"
sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es
capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan;
aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue
consagrándose en un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar

continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y verla realidad objetivamente. En cuanto tal, es una
piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El
afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser
mayores que las de sus miembros. En las raíces de esta disciplina se
nutren las tradiciones espirituales de Oriente y occidente, así como de
tradiciones seculares.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el

crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de
recursos. "Las personas ingresan en los negocios como individuos
brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de
introducir cambios - dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance -. Cuando
llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia
promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa
en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el
estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovechan muy poco de sus
energías y casi nada de sus espíritus".

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su

dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la

15
vida, la mayoría habla primero de aquellos que querrían quitarse de
encima: "Ojalá mi suegra se mudara a otra parte". "Ojalá se me fuera
esta molestia de la espalda". La disciplina del dominio personal, en
cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para
poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal

y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo
y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender.

c. Modelos Mentales

Los "modelos mentales" son suposiciones hondamente arraigados,

generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de
nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra
conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste
con elegancia, y nos decimos: "Ella es típica de un club campestre". Si
vistiera con desaliño, diríamos: "No Ira importa lo que piensan los
demás". Los modelos mentales de conducta Empresarial también están
profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la
práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos

Royal Dutch/Shell, urca de las primeras organizaciones grandes

que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional,
llegó a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos,
sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El
extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios
en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran
medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los
directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete
grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte).

El retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de

Grupo de Shell, declara que la adaptación continua y el crecimiento en un
ámbito cambiante dependen del "aprendizaje institucional, que es el
proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos
mentales compartido acerca de la compañía, sus mercados y sus
competidores. Por esta razón pensamos que la planificación es

16
 2
aprendizaje y la planificación empresaria es aprendizaje institucional". La
disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo
hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del
mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre la indagación (aptitud inquisitiva) con la
persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos
a la influencia de otros.

d. Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones

durante mi les de años, es la capacidad para compartir una imagen del
futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean
profundamente; compartidos dentro de la organización. IBM tenía
"servicio"; Polaroid tenía fotografía instantánea; Ford tenía transporte
público para las masas; Apple tenía informática para las masas. Aunque
muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron
unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar

"formulación de visión"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones
personales que nunca se traducen en visiones compartidas y
estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira
en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos
temporalmente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere
perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo
momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión
individual en una visión compartida: no un "recetario", sino un conjunto de
principios y prácticas rectoras.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para

configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los
líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión,
por sincera que sea.

2
Arte de Geus. "Planning as leaming", harvard Business Review (marzo/abril 1988):
7074.

17
 e. Aprendizaje en equipo

¿,Cómo puede un equipo de gerentes talentosos con un cociente

intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La
disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que
los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas,
en la ciencia y aún en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la
inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde
los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción
coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan
resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo",

la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos"
e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". Para los griegos,
diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual
permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha
preservado en muchas culturas

"primitivas", tales como las del indio norteamericano, pero se ha

perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están
redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura
integrarlos a un contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de "discusión",
que tiene las mismas raíces que "persecución" y "conclusión", y
literalmente consiste en un "peloteo" de idea en una competencia donde
el ganador se queda con todo).

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los

patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los
patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el
funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el
aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas no
es el individuo sino el equipo. Aquí es: donde "la llanta muerde el
camino"; si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Si la organización inteligente fuera una innovación e ingeniería,

como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se
denominarían "tecnologías". Para una innovación en conducta humana,
es preciso ver los componentes como disciplinas. Por "disciplina" no
aludo a un "orden impuesto" o un "medio de castigo", sino un corpus

18
teórico y técnico que se debe estudiar y: dominar para llevarlo a la
práctica. Una disciplina es una senda del desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, algunas
personas tienen un "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede
desarrollar un grado de habilidad.

La práctica de una disciplina supone un compromiso

constante con el aprendizaje. "Nunca se llega"; uno se pasa la vida
dominando disciplinas. Nunca se puede decir: "Somos una organización
inteligente", así como nadie puede decir: "Soy una persona culta". Cuanto
más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa
no puede ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una
excelencia permanente, siempre está practicando las disciplinas del
aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar

merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de
administración - tales como la contabilidad - existen desde hace tiempo.
Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más
tradicionales de la administración por ser “personales". Cada cual se
relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con
nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido,
se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas
administrativas tradicionales. Más aún, aunque la contabilidad es buena
para "contar el puntaje", nunca hemos abordado las tareas más sutiles de
construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la
creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras
mediante la asimilación de disciplinas nuevas. Por ello las grandes
organizaciones son a menudo fugaces; disfrutan su momento bajo el sol
y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres. Practicar
una disciplina es diferente de emular un "modelo". A menudo las
innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las
"mejores prácticas" de las llamadas empresas líderes. Aunque estas
descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y
generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. No
creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento
de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando
de copiar a otra "gran persona".

Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el DC-3,

nació la industria de las líneas aéreas comerciales. Pero el DC-3 no fue
el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria.
Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje

19
hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva
oleada de experimentación y progreso.

2.1 La Quinta Disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto.

Esto re presenta un desafío porque es mucho más difícil integrar
herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios
son inmensos.

Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la

disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una
última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para
examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una
de las demás disciplinas, en el pensamiento sistémico nos recuerda
continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar

seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas
que se deben dominar para llegar allá. Esta es una de las razones por las
cuales muchas firmas que en los últimos años se han entusiasmado con
las "visiones”, descubren que éstas no bastan para modificar la suerte de
una empresa, Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en
un terreno árido no predomina el pensamiento asistémico, no se satisface
la primera condición para el cultivo de una visión; la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque declamemos
que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos
norteamericanos este indicionados para profesar esta creencia), nuestra
visión tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones
creadas por los demás nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas

concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y en dominio personal para realizar su potencial.
La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo
plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para
desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El
aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas
para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas
individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para
aprender continuamente cómo nuestros actos afectan ando. Sin dominio
de si mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo

20
("alguien/algo está creando mis problemas") que resulta profundamente
amenazadas por la perspectiva sistémica.

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el

aspecto más útil de la organización inteligente, la nueva percepción que
se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización
inteligente hay un cambio de perspectiva; en vez de considerarnos
separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en
vez de considerar que un factor “externo" causa nuestros problemas,
vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.
Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Gorro
dijo Arquímedes. "Dadme una palanca y moveré el mundo".

2.2 Metanoía un cambio de enfoque

Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de

un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa
experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que si mismas,
tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para
muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos
sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan
el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo

que sucede en una organización inteligente, una organización que
aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos
cien años. Es una palabra que empleamos desde hace diez años en
nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no
usarla abusivamente en público. La palabra es "metanoía", y se puede
traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una
perspectiva a la otra. Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba
un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente,
trascendencia (meta, por encima o más allá, como en "metafísica") de la
menta (noía, de la raíz nous, "de la mente"). En la tradición cristiana
temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertarla intuición
compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. `
Metanoía" era quizás el término clave de los cristianos primitivos como
Juan Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoía se tradujo
eventualmente como "arrepentimiento".

Captar el significado de "metanía" es captar el significado más

profundo de aprendizaje", pues el aprendizaje también supone un
decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de

21
"organizaciones que aprenden" es que "aprendizaje" ha perdido su
significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente
pone ojos vidriosos cuando se habla de "aprendizaje" u "organizaciones
que aprenden". Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha
pasado a ser sinónimo de "absorción de información". "Sí, en el curso de
ayer aprendí todo sobre ese tema. "Sin embargo, la absorción de
información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería
descabellado

decir: `Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora ha aprendido

cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser

humano. ^, través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A
través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no
podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y
nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profundo por esta
clase de aprendizaje. Como dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance, para
los seres humanos es "tan fundamental como el impulso sexual".

Este es pues el significado básico de "organización inteligente",

una organización que aprende y continuamente expande su capacidad
para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El
"aprendizaje para la supervivencia", lo que a menudo se llama
"aprendizaje adaptativo" es importante y necesario. Pero una
organización inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo" con el
"aprendizaje generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad
crepitaba.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este

territorio aún permanece inexplorado. Espero que este libro contribuya a
acelerar la exploración.

2.3 Llevando las ideas a la práctica

La invención de las cinco disciplinas mencionadas en este libro no

es mérito mío. En esas cinco disciplinas decantan los experimentos,
investigaciones. textos e inventos de cientos de personas. Pero he
trabajado en esas disciplinas durante años, refinando ideas sobre ellas,
colaborando en investigaciones, introduciéndolas en organizaciones de
todo el mundo.

22
 Cuando ingresé en la escuela de graduados del Instituto de
Tecnología dE Massachustts (MIT) en 1970, ya estaba convencido de
que la mayoría de los, problemas que enfrenta la humanidad se
relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas
cada vez más complejos de nuestro mundo. Los hechos no han alterado
esta convicción. En la actualidad, la carrera armamentista, !a crisis
ecológica, el tráfico internacional de orugas, el estancamiento del Tercer
Mundo y los persistentes problemas del presupuesto y la balanza
comercial de los Estados Unidos dan testimonio de un mundo donde los
problemas son cada vez más complejos e interconectados. Desde mi
comienzo en el MIT, me atrajo el trabajo de Jay Forrester, un pionero de
la informática que había cambiado de especialidad para desarrollar lo
que él dominaba «dinámica de sistemas». Jay sostenía que las causas
de muchos urgentes problemas públicos, desde la decadencia urbana
hasta la amenaza ecológica global, residían en las mismas políticas bien
intencionadas que procuraban resolverlos. Estos problemas eran en
realidad «sistemas» que tentaban a los funcionarios a actuar sobre los
síntomas no sobre las causas subyacentes, lo cual producía beneficios a
corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad de nuevas
intenciones sobre los síntomas.

Cuando inicié mi tesis doctoral, tenía escaso interés por la

administración de empresas. Creía que las soluciones a los grandes
problemas se encontraban en el sector público. Pero empecé a conocer a
directivos que visitaban a nuestro grupo del MIT para aprender acerca del
pensamiento sistémico. Se trataba de personas lúcidas, conscientes de
las deficiencias de los métodos de administración predominantes. Se
proponían construir nuevos tipos de organización: organizaciones
descentralizadas y no jerárquicas, consagradas no sólo al éxito sino al
bienestar y el crecimiento de los empleados. Algunos habían modelado
una filosofía empresarial radical, basada en valores de libertad y
responsabilidad. Otros habían desarrollado organizaciones innovadoras.
Todos compartían una entusiasta capacidad para la innovación que
estaba ausente en el sector público.

Gradualmente comprendí por qué el mundo de los negocios es el

centro de la innovación en una sociedad abierta. A pesar de lo que se
haya pensado en el pasado sobre la mentalidad empresarial, la empresa
tiene una libertad de experimentación que falta en el sector público y a
menudo en las organizaciones sin fines de lucro. También tiene ciertas
pautas definitorias, de modo que los experimentos se pueden evaluar - al
menos en principio - según criterios objetivos.

23
 ¿Por qué se interesaban en el pensamiento sistémico? A menudo,
los experimentos organizacionales más audaces trastabillaban. La
autonomía local generaba decisiones que resultaban calamitosas para el
conjunto de la organización. Los ejercicios de «construcción de equipos»
enviaban a los colegas a navegar juntos en balsa, pero cuando
regresaban a casa aún tenían profundas desavenencias acerca de
problemas empresariales. Las compañías afrontaban las crisis con
aplomo, pero perdían toda inspiración apenas mejoraban los negocios.
Ciertas organizaciones que comenzaban como éxitos resonantes, con las
mejores intenciones hacia clientes y empleados, caían en espirales
descendientes que empeoraban cuanto más se procuraba subsanarlas.

Entonces todos creíamos que las herramientas del pensamiento

sistémico podrían introducir modificaciones en esas compañías. En mi
labor con diversas empresas, llegué a comprender por qué el
pensamiento sistémico no bastaba. Se requería un nuevo tipo de
administrador para aprovecharlo al máximo. En esa época, a mediados
de los años 70, estaban surgiendo nociones acerca de cómo debía ser
ese nuevo administrador, pero aún no habían cristalizado. Están
cristalizando ahora, con líderes de nuestro grupo del MIT; William O'Brien
de Hanover Insurance; Edward Simon de Herman Miller, y Ray Stata,
ejecutivo de Analog Devices. Estos tres hombres trabajan en compañías
innovadoras e influyentes. Los tres han participado durante varios años
en nuestro programa de investigación, junto con directivos de Apple,
Ford, Polaroid, Roya¡ Dutch/Shell y Trammel Crow.

Durante once años participé también en el desarrollo y la dirección

de los talleres de Liderazgo y Dominio de Innovación Associates, que han
iniciado a gentes de diversas actividades en las ideas sobre la quinta
disciplina que surgieron de nuestra tarea en el MIT, combinadas con las
innovadoras tareas de Innovation Associates, que han iniciado a gentes
de diversas actividades en las ideas sobre la quinta disciplina que
surgieron de nuestra tarea en el MIT, combinadas con las innovadoras
tareas de Innovation Associates en materia de visión compartida y
dominio personal, han asistido más de cuatro mil managers.

Comenzamos con un énfasis en los directivos, pero pronto

descubrimos que las disciplinas básicas como el pensamiento sistémico,
el dominio personal y la visión compartida eran relevantes para
profesores, administradores públicos, funcionarios del gobierno,
estudiantes y padres. Todos ocupaban importantes puestos de liderazgo.
Todos pertenecían a «organizaciones» que aún contaban con un
potencial no explotado para crear su futuro. Todos entendían que para

24
explotar ese potencial debían desarrollar su propia capacidad, es decir,
aprender.

Este libro, pues, es para las personas que desean aprender,

especialmente para quienes se interesan en el arte y la práctica de
aprendizaje colectivos. Si son directivos, este libro les ayudará a
identificar las prácticas, aptitudes y disciplinas específicas que pueden
transformar las construcciones de organizaciones inteligentes en un arte
menos esotérico (sin que deje de ser un arte).

Si son padres, este libro les ayudará a dejar que nuestros hijos
sean nuestros maestros, así como nosotros los de ellos, pues ellos tienen
mucho que enseñarnos acerca del aprendizaje como modo de vida.

Si son ciudadanos, el diálogo acerca de los problemas de

aprendizaje de las organizaciones contemporáneas y de lo que se
requiere para superarlos revela algunas herramientas que ayudarán a las
comunidades y las sociedades a aprender mejor.

25
 3. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Por: Peter M Senge

3.0 Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Un hombre de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un

bulto en el centro.' Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió.
Pero el bulto reapareció en otra parte. Salto de nuevo sobre él, y
desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El
mercader salto una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en
su frustración; hasta que al final alzo una esquina de la alfombra y vio
salir una malhumorada serpiente.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas,

cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros
problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las
ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué?, Porque un atinado
programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a
comprar ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crónicamente
los elevados costes de inventario y resuelve" el problema, excepto que el
equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento más de tiempo respondiendo
a airadas quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y
el resto del tiempo tratando de convencer a !os clientes potenciales de
que podrán recibir "cualquier color que deseen, siempre que no sea
negro".

Los agentes de policía reconocerán su propia versión de esta ley:

al arrestar a los vendedores de narcóticos de la calle treinta pronto
descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle cuarenta. O,
mas insidiosamente, se enteran de que una oleada de crímenes
relacionados con drogas es resultado de la requisa de un gran embarque
de narcóticos: esto redujo el suministro, elevó el precio y provocó más
3
crímenes, obra de adictos desesperados mantener el hábito.
3
Estas !eres derivan de la obra de muchos autores del área ele sistemas: Gurrett Hurdin,
Nuture and Man’s Fate (Nueva York:New American Libran, 1961): Jay Forrester Urban
Dynamics, Capítulo 6 (Cambridge. Masachusetts: MIT Press, 1969); Jay Forrester; The
Coynterintuitive Behavior of Social Systems", Technology Review (enero 1971). Pág. 52-68;
Danella H. Meadows. “Whole herat Models and Systems”. Co-Evolution Quartely H. Meadows “
Whole herat Models and Systems”. Co-Evolution Cuartel y (verano 1982): 98-108. Draper
Kauffman. Jr Systems 1: An Introduction to Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc.
1980, se consigue a través de Innovation Associates. PO. Box 2008. Framingham. MA 01701).

26
 Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra
parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del
mercader de alfombras, quienes "resolvieron" el primer problema no son
los mismos que quienes heredan el nuevo.

3.1 Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

En Rebelión en la granja, de George Orle, el caballo Boxer siempre

tenía la misma respuesta a cualquier dificultad: "Trabajaré con mayor
empeño". Al principio, su bien intencionada diligencia inspirada a todos,
pero gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y
contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había, Boxer
ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban
manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a
impedir que los demás animales vieran lo que hacían ;os cerdos .2 El
pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: :
“realimentación compensadora".

Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien

intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los
frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la
realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona
el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más
esfuerzo se requiere. Los ejemplos de realimentación compensadora son
innumerables. Muchas de las mejores intencionadas intervenciones del
gobierno son presas de la realimentación compensadora. En los años 60
hubo programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las
aptitudes laborales en decrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos.
Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los años
70, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. ¿Por qué? Una
razón fue que la gente de bajos ingresos :migró desde otras ciudades y
desde zonas rurales a las ciudades con los ,mejores programas de
asistencia. Eventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron
y los programas de aptitud laboral se atiborraron de solicitantes.
Entretanto, la base impositiva de la ciudad continuaba erosionándose,
dejando a más personas atrapadas en zonas económicamente
4
deprimidas

Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y

agrícola a los países en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos
es "compensad por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor
crecimiento demográfico neto y eventualmente más desnutrición.

4 George Onrell, Rebelidn en la Granja

27
 Análogamente, los esfuerzos para corregir el desequilibrio de la
balanza comercial de los Estados Unidos, permitiendo la caída del dólar
a mediados de los 80, fueron compensados por competidores extranjeros
que dejaron que los precios de sus mercancías cayeran en forma
paralela (en los países cuy-.á moneda estaba "anclada al dólar", los
precios se ajustaron automáticamente:. Los esfuerzos de las potencias
extranjeras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan
legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa
y crean mayor resistencia.

Muchas compañías experimentan la realimentación compensadora

cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado.
Abogan por un marketing más agresivo: "Siempre resultó antes,
¿verdad?" Gastan más en publicidad, y bajan el precio; estos métodos
pueden recobrar clientes temporalmente pero también cuesta dinero, y la
compañía debe reducir gastos, para compensar. La calidad del servicio
(la rapidez en la entrega, el cuidado en la inspección) comienza a
declinar. A la larga, cuanto más empeño se pone en la comercialización,
más clientes pierde la compañía.

La realimentación compensadora no se limita a los "sistemas

grandes". Hay muchos ejemplos personales, como la persona que deja
de fumar, engorda sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrés. O la madre protectora que desea que su
hijo se lleve bien con sus compañeros de escuela y se entromete para
resolver los problemas, con el resultado de que su hijo nunca aprende a
zanjar sólo las diferencias. O la empleada nueva y entusiasta, tan
ansiosa de caer simpática que jamás responde a las críticas sutiles sobre
su trabajo y termina amargada y etiquetada como "una persona difícil".

Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención agresiva o

mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador.
Aún así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a
la realimentación; compensadora sino que a menudo glorificamos el
sufrimiento resultante.

Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras

duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor
empeño superan indos los obstáculos sin ver que nosotros mismos
estamos contribuyendo crear más obstáculos.

28
 3.2 La Conducta mejora antes empeorar

Las intervenciones de "bajo apalancamiento" serían mucho menos

seductoras, si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se
construyeran casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la
vida de niños hambrientos.

Los pedidos aumentarían. Dejaríamos de fumar, aliviamos la

angustia de nuestro hijo, evitamos una confrontación con un nuevo
colega. La realimentación compensadora habitualmente implica una
"demora", un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de
largo plazo. The New Yorker publicó una vez una caricatura donde un
hombre sentado en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que
lo amenaza desde la izquierda. "Al fin puedo relajarme", parece que
dijera. Desde luego, no ve que líe ficha tumba otra ficha, que a la vez
tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira en torno del sillón y
finalmente le caerá encima desde la derecha.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo

que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Por "decisiones
políticas" me refiero a las que se toman en virtud de factores que no
obedecen a los métodos intrínsecos de diversos cursos de acción;
factores como la extensión de nuestra base de poder, la "buena imagen"
o "contentar al jefe". En los sistemas humanos complejos siempre hay
maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo.

Los efectos de la realimentación compensadora llegan

inevitablemente, pero Más tarde. La palabra clave es "finalmente". La
demora en un círculo de piezas de dominó explica por qué los problemas
sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce
maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el
problema quizás haya desaparecido.

Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el

problema, o surja un problema nuevo y peor. Par entonces, dada la
rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro
sujeto sentado en el sillón.

3.3 Camino fácil lleva al mismo lugar

En una versión moderna de una antigua historia, un viandante

encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece
ayuda y averigua que está buscando las llaves de la casa. Al cabo de
unos minutos pregunta: "¿Dónde se le cayeron?" El borracho responde

29
que se le cayeron frente a la puerta. "¿Entonces por qué las busca
aquí?", pregunta el viandante. "Porque junto a mi puerta no hay luz",
responde el borracho.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los

problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el
farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u
obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o
se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a
menudo llamamos el síndrome de "aquí se necesita un martillo más
grande".

3.4 La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva

y peligrosa. El alcoholismo, por ejemplo, puede empezar como consumo
de bebida en las reuniones, una solución al problema de la baja
autoestima o el estrés laboral. Gradualmente, la cura se vuelve peor que
la enfermedad; entre otros problemas reduce aún más la autoestima y
aumenta el estrés.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones

asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso
las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo
ineficaces sino "adictivas", en el sentido de que incrementan la
dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus
propios problemas. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que
conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los
pensadores sintéticos le han dado un nombre: "Desplazamiento de la
carga". La carga recae en la "intervención", que puede consistir en
asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de
alimentos o en programas ramas de bienestar. Todos "ayudan" a un
"sistema huésped" para dejarlo más débil que antes y con mayor
necesidad de ayuda

30
 Hallar ejemplos de esta estructura es - como dice la experta en
recursos naturales Donella Meadows - "fácil, divertido y a veces
5
aterrador",
Y no se limita al caso de las intervenciones gubernamentales.
"Desplazamos la carga" de realizar operaciones simples, y abandonamos
nuestros conocimientos de aritmética para depender de las calculadoras
de bolsillo. Trasladamos las familias extendidas, y desplazamos en los
asilos la carga del cuidado de los ancianos. En las ciudades, delegados
en proyectos habitacionales la carga correspondiente a las diversas
comunidades locales. La Guerra Fría desplazo hacia los armamentos una
carga que debía recaer en la negociación, fortaleciendo así las industrias
militares. En los negocios, delegamos la carga en consultores u otros
"asistentes" que frenan una dependencia, en vez de adiestrar a los
gerentes para resolver los problemas. Con el tiempo, el poder de la
intervención crece, trátese de la influencia de la droga sobre una persona
o del peso del presupuesto militar en una economía, de la magnitud de
las agencias de ayuda al exterior o del presupuesto de las "agencias de
socorro" empresarial.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda
solución de largo plazo debe, como dice Meadows, "fortalecer la aptitud
del sistema para sobrellevar sus propias cargas". A veces esto es difícil,
pero a veces es asombrosamente fácil. Un gerente que desplaza la carga
de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas
puede descubrir que lo `difícil es retomar esa responsabilidad; una vez
que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y
dedicación.

3.5 Lo más rápido es lo más lento

Esta es también una vieja historia; la tortuga es más lenta pero

gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la
mejor tasa de crecimiento es "rápida" o "rapidísima". Pero casi todos los
sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen
tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las
organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido
posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo - como en el cáncer -
el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo
en jaque la supervivencia de la organización. La historia de la aerolínea

5 D. H. Meadows. "Whole Herat Models and Systems”. Co-Evolution Qarterly (verano

1982). págs. 98-108.

31
People Express presenta un buen ejemplo de la rapidez que se deriva
hacia la lentitud, e incluso el estancamiento.

Observando estas características de los sistemas complejos, el

célebre biólogo y ensayista Lewis Thomas ha observado: "Cuando
abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hámster, el
cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos
introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta
1
percepción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo".

Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos

han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir
decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar
en excusas paro la inacción, para no hacer nada en vez de tomar
decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas.
Esto es un ejemplo clásico de que "es peligroso saber poco". Pues las
implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un
nuevo tipo de acción arraigada en un nueve_ modo de pensar. El
pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra
manera habitual de abordar los problemas.

3.6 La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el

espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una

característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la
"causa" y el "efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Por
"efectos" me refiero a los; síntomas obvios que indican la existencia de
problemas: abuso de drogas, desempleo, niños hambrientos, reducción
de pedidos, merma en las ganancias. Por "causa" me refiero a la
interacción del sistema subyacente que es la. más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría
conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué
esto constituye un problema? Por que la mayoría de nosotros pensamos
que es así. La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo que causa
y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca están lejos de
las soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de
juguetes. Año después, como directivos, solemos creer que el mundo
funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de
producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no
logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o

6 Lewis Thomas. The Medusa and the Snail (Nueva York: Bantam Books, 1980).

32
promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas.
Si la alimentación es insuficiente, entregamos. más comida.

Como finalmente descubren los participantes del juego de la

cerveza, la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas
recalcitrantes ni el] adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay
una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los
sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre
esa realidad. El primer paso pare:.. corregir esa disparidad consiste en
abandonarla noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y
el espacio.

3.7 Los cambios pequeños pueden producir resultados

grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las
menos obvias

Algunos denominan el pensamiento sistémico la "nueva ciencia del

desconsuelo", pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan.
En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego
empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento
sistémico también enseña que los actos pequeños y bien localizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el
sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan "principio de la
palanca".

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se

encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo
esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.

El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son

evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están
"próximas en el tiempo y el espacio" respecto de los síntomas. Esto es lo
que vuelve la vida interesante.

Buckminster Fuller tenía un maravilloso ejemplo de apalancamiento

que también le servía como metáfora para el principio de la palanca, el
"apéndice de orientación". El apéndice de orientaciones es una especie
de "timón del timón" de una nave. Es mucho más pequeño que el timón,
y su función es facilitar el manejo del timón, lo cual facilita el manejo de la
nave. Cuanto más grande sea la nave, más importante es el apéndice de
orientación, porque resulta difícil mover el timón cuando desplaza un gran
volumen de agua.

33
 El apéndice de orientación constituye una metáfora maravillosa de
la palanca, no sólo por su eficacia sino porque no es obvio. Si no
supiéramos nada de hidrodinámica y viéramos a un gran buque petrolero
surcando el mal ¿hacia dónde moveríamos el timón si quisiéramos virar a
la izquierda?. Probablemente procuraríamos torcer la proa hacia la
izquierda. ¿Tiene usted idea de cuánta fuerza se requiere para empujarla
proa de un buque petrolero que navega a quince nudos? La palanca se
aplica en la popa, empujando la cola del buque hacia la derecha para que
el frente vire hacia la izquierda. Esta es la tarea del timón. ¿Pero hacia
dónde dobla el timón para que la popa de la nave vire a la derecha?
Hacia la izquierda, desde luego.

La nave dobla porque la parte trasera es "empujada por succión".

El timón, a' girar hacia el flujo de agua, lo comprime creando una
diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en la
dirección opuesta a aquella en que gira el timón. Un avión vuela de la
misma manera: el ala crea una diferencial de presión y el avión es
"succionado" hacia arriba.

El apéndice de orientación a un artilugio pequeñísimo que produce

un efecto enorme en ese buque descomunal - hace lo mismo con el
timón. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua
alrededor del timón y crea una pequeña diferencial de presión que
"succiona el timón" hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el
timón gire a la izquierda, ¿hacia donde volteamos el apéndice de
orientación? Hacia la derecha, naturalmente.

Todo el sistema - nave, timón, apéndice de orientación - está

maravillosamente diseñado mediante el principio de la palanca. Sin
embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la
fuerza de la hidrodinámica. De la misma manera, los cambios de alto
apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien
no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas.

No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto

apalancamiento, pero, hay modos de pensar que los facilitan. Un punto
de partida consiste en aprender a ver "estructuras" subyacentes en vez
de "hechos"; cada uno de los arquetipos sintéticos" expuestos más
adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de
partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en
"instantáneas".

3.8 Se pueden alcanzar dos metas aparentemente

contradictorias

34
 A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando
se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento
por "instantáneas" y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz
cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

Por ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos

creyeron que debían escoger entre bajo costo y alta calidad. "Los
productos de alta calidad ,,-quieren costes de manufacturación más altos
- pensaban -. Se tarda más tiempo en sembrarlos, exigen materiales y
componentes más caros, y suponen controles de calidad más
prolongados". Pero no analizaban que los modos de aumentarla calidad y
bajar los costes podrían ir de la mano a través !el tiempo. No analizaban
que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitarla
repetición de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las
quejas de la clientela, disminuir los gastos de garantía, aumentar la
lealtad de la clientela y bajar costes de publicidad y promoción de rentas.
No comprendían que podían alcanzar ambas metas, si estaban
dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra.

Invertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos

métodos le ensamblaje - incluyendo nuevos métodos para involucrar a
todos los responsables de mejorar la calidad - es un "coste" directo. La
calidad y las cosas pueden subir en los meses subsiguientes; aunque
algunos ahorros en costes (como reducir la repetición de tareas) se
pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años en
ahorrar costes en todo el proceso.

Muchos dilemas aparentes - control central versus control local,

empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos,
recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos valorados
- son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones
rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un
punto fijo del tiempo. Es posible que el mes próximo debamos escoger
entre lo uno o lo otro, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos
2
que ambos pueden mejorar a través del tiempo.

3.9 Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes

pequeños.

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de

la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la
2
Clrarles Hampden Turner Charting the Corporate Mind: Graphic Solutions To
Business Conflicts (Nueva York: Free Press, 1990)

35
mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema genera dichos problemas.

Otra historia ejemplifica esta ley. Tres ciegos encontraron un

elefante.”Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una
alfombra" dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la
trompa, exclamó: "Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco". Y el
tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como
una columna". ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de
manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías?
Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno
entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de
otros. La historia termina con esta conclusión: "Dado el modo de conocer
de estos hombres, jamás conocerán un elefante".

Ver "elefantes enteros" no significa que cada problema

organizacional sólo pueda comprender observando toda la organización.
Algunos problema entienden sólo observando cómo interactúan
funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero
hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro
de una zona funcionalidad. y otros donde es preciso examinar la
dinámica de una industria entera. principio clave del límite del sistema" es
que las interacciones a examinar son las más relevantes para el
problema en cuestión, al margen de los límites organizacionales locales.

Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones

están; señaladas para impedir que la gente vea interacciones
importantes. Un mod. obvio consiste en imponer rígidas divisiones
internas que inhiban las preguntas a través de los límites, como cuando
hay fricciones entre Marketing, Manufacturación e Investigación. Otra
consiste en dejar los problemas parí que otros los resuelvan. Muchas
ciudades europeas han eludido los problemas del delito, pobreza extrema
e indefensión que afligen a muchas ciudades norteamericanas porque se
han obligado a enfrentar los equilibrios que debe mantener una zona
urbana saludable. Un modo de hacerlo ha consistido en mantener
grandes "cinturones verdes” alrededor de la ciudad, para desalentar el
crecimiento de suburbios y la instalación de gentes que trabajan en la
ciudad pero viven fuera de ella. En cambio, muchas ciudades americanas
han alentado la expansión de suburbios circundantes, permitiendo
continuamente que los residentes más ricos se muden lejos del centro y
sus problemas. (Las zonas empobrecidas de hoy, tales como Harlem en
Nueva York y Roxbury en Boston, eran originalmente suburbios de clase
alta). Las empresas hacen lo mismo cuando adquieren continuamente

36
nuevas actividades y "cosechan" lo que prefieren considerar negocios
"maduros" en vez de reinvertir en ellos.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no

obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema
arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de
apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver
examinando sólo un fragmento.

3.10 NO HAY CULPA

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros

problemas. "Alguien" - los competidores, la prensa, el animo inconstante
del mercado, el gobierno - nos perjudico. El pensamiento sistémico
muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros
problemas forman parte de un solo sistema. La cura radica en la relación
con nuestro "enemigo".

37
 4. UN CAMBIO DE ENFOQUE

Por: Peter M. Senge

Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas, nos

gusta ver surgir la imagen de la totalidad. Para apreciarla belleza de una
persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. Es interesante
señalar que las palabras inglesas whole ("entero", "totalidad") y health
("salud") derivan de la misma raíz (el inglés antiguo hal, presente en la
palabra hale, "sano"). No es sorprendente que la poca salud de nuestro
mundo actual guarde una proporción directa con nuestra incapacidad
para verlo como una totalidad.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es

un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio en vez e "instantáneas" estáticas. Es un conjunto de principios
generales destilaos a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan
diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la
administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y
técnicas específicas que se origina en los ramificaciones: el concepto de
"reglamentación" de la cibernética y la teoría del "servomecanismo",
procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve. Durante
los últimos treinta años, estas herramientas se han aplicado para
comprender una amplia gama de sistemas empresariales, urbanos,
3
regionales, económicos, políticos, sociológicos e incluso fisiológicos.
pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter
singular.

Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque

la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la
humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie
puede absorber, para alertar mayor interdependencia de la que nadie
puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie
puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos
rodean ejemplos de "fallos sistémicos", problemas como el calentamiento
del globo, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los
déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son

3
El lector hallará una síntesis de la actuación de las escuelas “cibernética” y del
servomecanismo” en las ciencias sociales en George Richardson. Feedback Though in Social
Science and System Theory (Filadelfia: University of Pensylvania. Press 1990)

38
problemas que no tienen una causa simple y local. Análogamente, las
organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los
productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas
¡unciones y talentos en una totalidad productiva.

La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad,

según lo demuestran muletillas tales como "es demasiado complejo para
mí" o "no puedo hacer nada, es el sistema". El pensamiento sistémico es
el antídoto para esta sensación de impotencia que sienten muchos
mientras ingresamos en la "era de la interdependencia". El pensamiento
sistémico es una disciplina para ver las "estructuras" que subyacen a las
situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo
apalancamiento. Al verla totalidad ::prendemos a alentarla salud. El
pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la
reestructuración de nuestro pensamiento.

Denomino al pensamiento sistémico la quinta disciplina porque es

la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje
expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque:
ver totalidades en vez !e partes. En vez de ver alas personas como seres
que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partícipes
activos en la modelación de la realidad. En vez de reaccionar ante el
presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistémico, no hay incentivos
ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se
introducen en la práctica. Como quinta disciplina, el pensamiento
sistémico constituye la piedra angular del modo en que una organización
inteligente piensa acerca del mundo.

No hay ejemplo más agudo de la necesidad de un pensamiento

sistémico que la carrera armamentista de los Estados Unidos y la Unión
Soviética. mientras el mundo observaba impotente durante los últimos
cuarenta años. 'as dos potencias políticas más poderosas se trabaron en
una carrera para ver quién llegaba más pronto adonde nadie quería ir.
Aún no he hallado a una persona que esté a favor de la carrera
armamentista. Aún quienes la consideran absolutamente necesaria, o
quienes obtienen ganancias con ella, :n sus momentos más apacibles
confiesan su deseo de que no exista esa necesidad. Ha drenado la
economía de los Estados Unidos y devastado la economía soviética. Ha
perturbado a sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de
ciudadanos del mundo.

La raíz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologías

políticas rivales, ni en las armas nucleares, sino en un modo de pensar
compartido por ambos bandos. El establecimiento norteamericano, por

39
ejemplo, ha tenido una perspectiva de la carrera armamentista que
esencialmente se asemejaba a lo siguiente:

ARMAS AMENAZA NECESIDAD

SOVIETICAS PARA EE.UU DE CONSTRUIR
ARMAS EN EE.UU

Al mismo tiempo, los líderes soviéticos tenían una visión de la

carrera armamentista parecida a ésta

ARMAS AMENAZA NECESIDAD

AMERICANAS PARA URSS DE CONSTRUIR
ARMAS SOVIETICAS

Desde la perspectiva americana, los soviéticos eran los agresores,

y la expansión en armas nucleares era una respuesta defensiva a la
amenaza soviética. Desde la perspectiva soviética, el agresor era
Estados Unidos, y la expansión soviética en armas nucleares era una
respuesta defensiva a la amenaza americana.

Pero las dos líneas rectas forman un círculo. Las perspectivas

individuales, 'lineales", asistémicas de ambas naciones interactúan para
crear un "sistema", un conjunto de variables que se influyen mutuamente.

40
 La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un
ciclo perpetuo de agresión. Estados Unidos responde a una presunta
amenaza para los norteamericanos construyendo más armas, lo cual
aumenta la amenaza para s soviéticos, lo cual produce más armas
soviéticas, lo cual aumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual
conduce a más armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza
para los soviéticos. El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas
individuales, ambos bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos
bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por
crear "el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza.

Aquí, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el

resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de los esfuerzos
de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor
inseguridad para todos; ron una cantidad de armas nucleares
almacenadas que equivalen a diez mil veces el poder de fuego total de la
Segunda Guerra Mundial. D u r a n t e años, ninguno de ambos bandos
dio con una perspectiva sistémica, a pesar de la abundancia de "analistas
de sistemas", sofisticados análisis de ambos arsenales nucleares y
complejas simulaciones por ordenador donde se representaban
4
escenarios bélicos de ataque y contraataque. ¿Por qué estas
herramientas destinadas afrontar la complejidad no nos capacitaron para
Escapar de la ilógica de la carrera armamentista?. La respuesta radica en
la misma razón por la cual herramientas sofisticadas de pronóstico y
análisis, así como elegantes planes estratégicos, a menudo fracasan en
el intento de generar mejoras rápidas en la administración de una
empresa. Están diseñadas para manipularla complejidad donde hay
muchas variables: complejidad en los detalles. Pero hay dos tipos de
complejidad. El segundo tipa es la complejidad dinámica, situaciones
donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la
intervención a través del tiempo no son obvios. El pronóstico, la
planificación y los métodos analíticos convencionales no están equipados
para afrontar la complejidad dinámica. La mezcla de muchos ingredientes
en un guisado, un conjunto complejo de instrucciones para reensamblar
una maquina o el inventario de una tienda suponen complejidad
dinámica. Pero ninguna de estas situaciones es específicamente
compleja en términos dinámicos.

4
Probablemente haya más "analistas de sistemas, en el Departamento de Defensa, la
Agencia de Seguridad Nacional y la CIA que en todas las demás ramas del gobierno
norteamericano. Por su parte, los soviéticos son pioneros en teoría de sistemas; en los
últimos cuarenta años, los matemáticos soviéticos han realizado más aportaciones
teóricas que los de cualquier otro país. El gobierno soviético patrocinó la investigación
en sistemas porque abrazaba el gran sueño de utilizar sofisticadas herramientas
informáticas para que el Estado controlase la economía nacional.

41
 Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a
corto y a largo plazo, hay complejidad dinámica. Cuando la misma acción
tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de
consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad
dinámica. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no
obvias, hay complejidad dinámica. Un giróscopo es una máquina
dinámicamente compleja; si uno empuja un borde hacia abajo, se mueve
a la izquierda; si uno empuja otro borde a la izquierda, se mueve hacia
arriba. Sin embargo, un giróscopo muy simple cuando se le compara con
la dinámica compleja de una empresa, donde se tarda días en producir
algo, semanas en desarrollar una nueva promoción de marketing, meses
en contratar y adiestrar nuevo personal, y años en desarrollar nuevos
productos, cultivar talento administrativo y alcanzar una calidad
prestigiosa. Para colmo, todos estos procesos interactúan
continuamente.

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las

situaciones empresariales hay que comprenderla complejidad dinámica,
no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el
mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El
desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. Producto (o servicio),
calidad, diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el
mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de la calidad, la
reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes
es un problema dinámico

Lamentablemente, la mayoría de los "análisis de sistemas" se

concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinámica.
Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de
detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la
gente el "pensamiento sistémico" significa "combatir la complejidad con la
complejidad", diseñando soluciones cada vez más "complejas"
("detalladas" es la palabra atinada) para problemas cada vez más
"complejos". Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico.

La carrera armamentista es ante todo un problema de complejidad

dinámica. La comprensión de las causas y las posibles curas requiere ver
la:: interrelaciones, como por ejemplo, nuestros actos para ganar mayor
seguridad y la amenaza que suponen para los soviéticos. Es preciso ver
las pausas entre actos y consecuencias, como la pausa entre la decisión
norteamericana de construir armamentos y una consecuente respuesta
soviética. Y es preciso ver los patrones de cambio, no sólo las
"instantáneas", como una escalada continúa.

42
 Al ver interrelaciones que subyacen al problema se obtiene una
nueva comprensión de lo que se puede hacer. En el caso de la carrera
armamentista, como en toda dinámica de escalada, la pregunta obvia es:
¿Se puede invertir este círculo vicioso? "¿Se puede hacer funcionar
hacia atrás la carrera armamentista?. Tal vez esto esté sucediendo hoy.
Las iniciativas del presidente soviético Mikchail Gorbachev en reducción
de armamentos a lanzado una nueva "carrera por la paz", y ambos
bandos ansían seguir el ritmo del otro en reducción de arsenales
nucleares. Es demasiado pronto para discernir si los cambios políticos
iniciados por los soviéticos en 1988 y 1989 iniciarán un
desmantelamiento sostenido de la carrera armamentista entre ambas
potencias. En el sistema geopolítico internacional hay muchos otros
factores además de la interacción Estados Unidos -Unión Soviética. Pero
al parecer presenciamos el primer destello de un enfoque
verdaderamente sistémico.3 í-a esencia de la disciplina de pensamiento
sistémico radica en un cambio de enfoque:

Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de

causa y efecto.
Ver procesos de cambios en vez de instantáneas.

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la

comprensión de un concepto simple llamado feedback o
"retroalimentación", que muestra cómo os actos pueden reforzarse o
contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer
tipos de "estructuras" recurrentes: la carrera armamentista es un patrón
genérico o arquetipo de escalada, y en el fondo no es diferente de la
guerra territorial librada por dos pandillas callejeras, el ;caso de un
matrimonio o las batallas publicitarias de dos compañías de consumo que
compiten por un lugar en el mercado. El pensamiento sistémico -)frece un
rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y
:patrones de cambio. En última instancia, simplifica la vida porque ayuda
a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y
los Detalles.

El aprendizaje de un nuevo lenguaje es difícil al principio, pero se

facilita cuando uno domina los rudimentos. Las investigaciones con niños
han demostrado que muchos de ellos aprenden el pensamiento sistémico
con notable rapidez. Parece que tenemos aptitudes latentes como
pensadores sistémicos, que no están desarrolladas, e incluso están
reprimidas por una educación formal en el pensamiento lineal. Espero
que nuestra exposición ayude a redescubrir algunas de esas aptitudes
latentes y permita aflorar al pensador sistémico que hay dentro de todos
nosotros.

43
 4.1 Círculos de Causalidad

La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas.

Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores
sistémicos. Una de la;. razones de esta fragmentación de nuestro
pensamiento surge del lenguaje. E lenguaje modela la percepción. Lo
que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los
idiomas occidentales, con su estructura sujeto –verbo objeto, favorecen
una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelacione. sistémicas,
necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituí do por
círculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera
visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con
la decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante
para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones
estratégicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las
organizaciones necesita trascender los hechos para ver las fuerzas que
modelan el cambio.

Para ilustrar los rudimentos de este nuevo lenguaje, pensemos en

un sistema muy simple: llenar un vaso de agua. Tal vez usted piense que
5
eso no el: un sistema: "Es demasiado simple". Pero piense de nuevo.

Desde el punto de vista lineal, decimos: "Estoy llenando un vaso de

agua La mayoría tenemos en mente algo parecido a la siguiente figura:

5
Es irónico que los soviéticos iniciaran un verdadero enfoque sistémico de la carrera
armamentista, pues ellos, aún más que los Estados Unidos, han sufrido agudamente la
tentación de combatir la complejidad. La economía controlada por el Estado fue un rotundo
fracaso resultó imposible tener el control central de la complejidad dinámica y vasta
“complejidad de detalle” de una economía nacional.

44
 Pero en realidad, al llenar el vaso, estamos observando la
elevación del nivel del agua. Monitoreamos la "brecha" entre el nivel y
nuestro objetivo, el "nivel de agua deseado".
Cuando el agua se aproxima al nivel deseado, ajustamos la
posición del grifo para reducir el flujo de agua, cerrándolo cuando el vaso
está lleno. Cuando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema
de "regulación de agua" que involucra cinco variables; el nivel de agua
deseado, el nivel actual de agua del vaso, la brecha entre ambos, la
posición del grifo y el flujo de agua. Estas variables están organizadas en
un círculo o rizo de relaciones causa efecto que se denomina "proceso de
reglamentación". Este proceso opera continuamente para llevar el nivel
del agua a su nivel deseado:

La gente se confunde con el término feedback o "retroalimentación"

porque suele usarlo de otra manera; recoger opiniones sobre un acto que
hemos realizado. "Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la
fábrica. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?". En ese contexto,
"feddback positivo" significa comentarios alentadores y "feedback
negativo" significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistémico,
retroalimentación es un concepto más amplio. Alude a todo flujo
reciprocó de influencia. El pensamiento sistémico es un axioma que toda
influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.

Aunque el concepto es simple, el rizo de retroalimentación trastoca

profundamente nuestras ideas más arraigadas, tales como la causalidad.
En nuestra lengua cotidiana decimos "estoy llenando el vaso de agua" sin
pensar muy profundamente sobre el significado de esa afirmación. Ella
implica una causalidad unidireccional: “Yo causo que el nivel de agua se
eleve”. Con mayor precisión: “Al poner la mano en el grifo controlo la

45
razón de flujo del agua hacia el vaso”. Esta afirmación sólo describe la
mitad del proceso de retroalimentación: los eslabones que enlazan
“posición del grifo” con “flujo del agua” y “nivel del agua”.

Pero una descripción que abarca la otra “mitad” del proceso sería
igualmente válida: “El nivel de agua del vaso me controla la mano”.

Ambos enunciados son incompletos. El enunciado más completo

de causalidad es que mi propósito de llenar un vaso de agua crea un
sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo, luego
cierra el flujo cuando el vaso está lleno. En otras palabras, la estructura
causa la conducta. Esta distinción es importante porque ver sólo actos
individuales y pasar por alto la estructura que subyace a los actos, como

46
vimos en el juego de la cerveza, está en la raíz de nuestra importancia
ante las situaciones complejas.

Todas las atribuciones causales que hacemos en nuestra lengua

cotidiana son muy sospechosas. La mayoría esta encastradas en
visiones lineales. En el mejor de los casos, tienen una precisión parcial y
tienden inherentemente a describir partes de procesos recíprocos, no los
procesos enteros.

Otra idea trastocada por la perspectiva de la retroalimentación es el

antropocentrismo, la actitud de considerarnos centro de las actividades.
La mera descripción "Estoy llenando el vaso de agua" sugiere un mundo
de actores humanos en el centro de la actividad, operando sobre una
realidad inanimada. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano
forma parte del proceso de retroalimentación, no está separado de él.
Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nos permite ver que
continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia
sobre ella. Es el cambio de enfoque tan apasionadamente defendido por
los ecologistas cuando piden que nos veamos como parte de la
naturaleza, no como separados de ella. Es el cambio de enfoque
reconocido por muchos de los grandes sistemas filosóficos del mundo.
Por ejemplo, esta sentencia del Bhagavad Gita:

«Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la

naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: "Yo soy el que los
6
realiza".

Además, el concepto de retroalimentación complica el problema

ético de la responsabilidad. ¿Quién es responsable de la carrera
armamentista?. Desde la perspectiva lineal de cada parte, la
responsabilidad incumbe al otro bando: "Sus actos agresivos, y su
propósito nacionalista, causan que respondamos mediante la
construcción de armamentos". Una visión lineal siempre sugiere un sólo
lugar de responsabilidad. Cuando las cosas sale mal esto se ve como
una acusación ("el o ella lo hizo") o una culpa ("yo lo hice"). En un nivel
profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas
nacen de percepciones lineales.

Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o algo

que debe ser responsable; incluso se pueden buscar agentes ocultos
dentro de nosotros mismos. Cuando mi hijo tenía cuatro años, rechazaba

6
Bhagavad-Gita o “Cantar del Señor”, trad. Ing De annie Besant, reeditado en Robert
O. Balloa, The Bible of the World (New York: Viking 1939)

47
las verduras diciendo: `Mi estómago no me deja comer eso". Puede ser
gracioso, pero hallamos una atribución de responsabilidad similar cuando
un adulto dice: "Mis neurosis me impiden confiar en la gente".

Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos el supuesto de

que debe haber un agente individual responsable: La perspectiva de la
realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema. Ello no implica necesariamente
que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para
modificar el sistema. Pero si implica que la búsqueda de chivos
expiatorios - un pensamiento muy atractivo en as culturas individualistas -
es un callejón sin salida.

Por último, el concepto de retroalimentación ilumina las limitaciones

de nuestro lenguaje. Cuando tratamos de describir con palabras un
sistema tan simple como llenar el vaso de agua, se vuelve muy torpe:
"Cuando lleno un vaso de agua, hay un proceso de retroalimentación que
causa que yo ajuste !a posición del grifo, que ajusta el flujo del agua y a
la vez altera el nivel de agua. La meta del proceso consiste en lograr que
el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado". Precisamente por
esto se requiere un lenguaje nuevo para describir los sistemas. Si la
descripción de un sistema tan sencillo como llenar un vaso de agua
resulta tan engorrosa, imaginemos nuestras dificultades para usar el
idioma cotidiano en la descripción de los procesos de retroalimentación
múltiple de una organización.

Es preciso habituarse a ello. Estamos atascados en un lenguaje

lineal para describir nuestra experiencia. Los enunciados sobre
causalidad y responsabilidad nos resultan familiares y cómodos. No es
preciso abandonarlos, coma no es preciso renunciar al español para
aprender ingles, Hay muchas situaciones donde las descripciones
lineales simples bastan y buscar procesos fe retroalimentación es una
pérdida de tiempo. Pero no cuando afrontamos problemas de
complejidad dinámica.

4.2. Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las

demoras: Los ladrillos del pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de retroalimentación: de refuerzo y de

equilibrio. Los procesos de retroalimentación reforzadora (o
amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una
situación donde las cosas crecen, está operando la retroalimentación
reforzadora. La retroalimentación reforzadora también puede generar la
aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas

48
pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el
deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero.

La retroalimentación compensadora (o estabilizadora) opera

cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste
en no moverse, la realimentación compensadora actúa como los frenos
de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora, la
retroalimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora,
pero no más. La "meta" puede ser un objetivo explícito, como cuando una
firma procura determinada participación en el mercado, o implícito, como
un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad.

Además, muchos procesos de retroalimentación pueden contener

demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hace que las
consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se

construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de
nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos. Una vez que
hemos aprendido los ladrillos, podemos comenzar a construir historias:
los arquetipos sistémicos del próximo capitulo.

4.3. Retroalimentación reforzadora: Cómo crecen los cambios

pequeños.

Si estamos en un sistema de retroalimentación reforzadora, quizá

no veamos cómo los actos pequeños pueden redundar en consecuencias
grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a menudo nos permite
influir en su funcionamiento.

Por ejemplo, muchos gerentes no llegan a apreciar en que medida

sus expectativas influyen sobre el desempeño de los subordinados. Si
veo que un individuo tiene mucho potencial, le dedico atención especial
para desarrollar dicho potencial. Cuando evoluciona, entiendo que mi
evaluación original e correcta y lo ayudo aún más, Inversamente, los
individuos a quienes consideró dotados con menor potencial languidecen
desprovistos de consideraciones, se desempeñan con desinterés y
justifican aún más mi falta de atención.

El psicólogo Robert Merton fue el primero en identificar este

fenómeno como "profecía autocumplida". También se lo conoce como el
"efecto Pigmalión, en alusión a la famosa obra de George Bernard Shaw
(que luego se convertiría en la comedia musical My Fair Lady). Shaw
había tomado el título de Pigmalión, un personaje de la mitología

49
grecolatina que creía tanto en belleza de la estatua que había tallado que
logró que ésta cobrara vida.

El efecto Pigmalión funciona en muchísimas situaciones. Un

ejemplo se presenta en la escuela, donde la opinión de un maestro
influye en la conducta del alumno. Juanita es tímida y anda mal en su
primer semestre en una escuela nueva (porque sus padres riñen
continuamente). Esto induce al maestro a opinar que la niña no tiene
motivación. El semestre siguiente, el maestro le presta aún menos
atención y Juanita obtiene nuevamente malos resultados, retrayéndose
aún más. Con el tiempo, Juanita queda atrapada en u[ espiral creciente
de timidez, mal desempeño, prejuicios de sus maestre desatención y más
timidez. Asimismo, los estudiantes quedan inadvertidamente "atrapados"
en una alta autoimagen cuando reciben atención personal, o en una baja
autoimagen donde una espiral creciente refuerza los malos resultados.

En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalión, un cambio

peque¡ se alimenta de sí mismo. Todo movimiento es amplificado,
produciendo más movimiento en la misma dirección. Un acto pequeño
crece como una bola de nieve, repitiéndose una y otra vez, como el
interés compuesto. Algunos procesos reforzadores (amplificadores) son
"círculos viciosos" donde las cos, empiezan mal y terminan peor. La
"crisis de la gasolina" es un ejemplo clásico. El rumor de que la gasolina
iba a escasear indujo a mucha gente a ir a gasolinera local para llenar el
tanque. Cuando la gente empezó a ver hileras de coches, se convención
de que la crisis era real. Luego sobrevinieron el pánico y el
acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta
parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Una corrida
bancaria es otro ejemplo, así como las estructuras de escalada como la
carrera armamentista o las guerras de precios.

Pero no hay nada inherentemente malo en los rizos reforzadores.

También hay "círculos virtuosos", ciclos que se refuerza en direcciones
deseadas. Por ejemplo, el ejercicio físico puede llevar a una espiral
reforzadora; nos sentimos mejor, hacemos más ejercicio, nos sentimos
aún mejor y hacemos aún más ejercicio. La carrera armamentista a la
inversa, si se sostiene, constituye otro círculo virtuoso. El crecimiento de
cualquier producto nuevo implica espirales reforzadoras. Por ejemplo,
muchos productos crecen a partir de la fama propagada de boca en
boca. Esto crea una bola de nieve (como ocurrió con el Bedel de
Volkswagen) y los coches japoneses en Estados Unidos) a medida que
los clientes satisfechos hablan con otros, que se transforman en clientes
satisfechos, que luego hablan con otros.

50
 He aquí un diagrama de este proceso:

COMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO

REFORZADOR

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí

acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los
actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el círculo:
Si el producto es bueno, mas ventas significan más clientes satisfechos, lo
cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual
significa aún más comentarios positivos y así sucesivamente. Por otra parte, si el
producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso; las
ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y
menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos
venta.

51
 La conducta que deriva de un rizo reforzador es crecimiento
acelerado o deterioro acelerado. Por ejemplo, la carrera armamentista
produce un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos:

Los comentarios positivos elevaron rápidamente las ventas de

Volkswagen durante los años 50, y de grabadores de vídeo en los años
80. Una corrida bancaria produce una declinación acelerada en los
depósitos bancarios.

La sabiduría popular habla de los rizos reforzadores en términos

tales como efecto de bola de nieve" o "círculo vicioso", y en frases que
describen sistemas específicos: "Los ricos se vuelven más ricos y los
pobres se vuelven más pobres". En los negocios, sabemos que "el
ímpetu es todo" para construir confianza en un nuevo producto o dentro
de una organización en crecimiento. También sabemos sobre los
espirales reforzadores que funcionar. ,- n forma perjudicial. "Las ratas
abandonan el barco" sugiere una situación sonde la gente pierde
confianza, deserta y causa la deserción de otros en una espiral viciosa de
confianza desgasta. Los comentarios de boca en beca rueden funcionar
a la inversa y (como ocurrió con medicamentos contaminados de venta
libre) producir un desastre en el mercado.
Los rizos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta
rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa. Una cancioncilla
infantil francesa ilustra este proceso. Primero hay sólo una hoja de lirio en
un rincón de la laguna. Pero cada día la cantidad de lirios se duplica.
Tardan treinta días. De llenar el estanque, pero nadie lo nota los
primeros veintiocho días. De pronto, el día veintinueve, el estanque está
medio lleno de lirios y los aldeanos se preocupan. Pero a estas alturas no
se puede hacer mucho. Al día siguiente sus peores temores se vuelven
realidad. Por eso los peligros ambientales son tan inquietantes,

52
especialmente los que siguen patrones reforzadores (como, según temen
muchos ambientalistas, ocurre con ciertos .gentes contaminantes).
Cuando se nota el problema, puede ser demasiado tarde. La extinción de
una especie a menudo sigue patrones de deteriore; tinto con aceleración
gradual durante largos períodos, y luego presenta un ,?pido ocaso. Lo
mismo ocurre con la extinción de una empresa.

Pero el crecimiento o el deterioro acelerado rara vez continúan sin

freno en la naturaleza, porque los procesos reforzadores rara vez son
aislados. Eventualmente se alcanza un límite que puede desacelerar,
detener, desviar o incluso invertir el crecimiento. Aún las hojas de lirio
dejan de crecer cuando ,e llega al límite del perímetro del lago. Estos
límites constituyen una forma ;e reglamentación compensadora, la cual,
después de los procesos reforzadores, es el segundo elemento básico
del pensamiento sistémico.

4.4 Procesos compensadores; estabilidad y resistencia.

Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad.

Si nos grada la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, todos
nuestros esfuerzos para cambiar la situación quedarán frustrados, hasta
que podamos cambiarla meta o debilitar su influencia.

A la naturaleza le agrada el equilibrio, pero muchas veces los

humanos actúan contra el equilibrio y pagan el precio. Por ejemplo, los
gerentes que sufren presiones presupuestarias a menudo reducen el
personal para bajar !os costes, pero eventualmente descubren que el
personal restante trabaja más de la cuenta y los costes no se han
reducido, porque muchas tareas se dan delegado en consultores o
porque las horas extra consumen la diferencia. Los costes no descienden
porque el sistema tiene su propio orden. Hay una meta implícita, tácita
pero muy real: la cantidad de trabajo que se espera realizar.

En un sistema compensador (estabilizador) la autocorrección

procura mantener una meta u objetivo. Llenar el vaso de agua es un
proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. Contratar nuevos
empleados es un proceso compensador con la meta de tener
determinada fuerza laboral o tasa de crecimiento. Conducir un coche y
mantenerse regido sobre una bicicleta también son ejemplos de procesos
compensadores, donde la meta consiste e¡ enfilar hacia le rumbo
deseado.

Hay procesos de retroalimentación compensadora en todas partes.

Subyacen a toda conducta orientada hacia una meta. Los organismos

53
complejos comí el cuerpo humano contiene miles de procesos de
reglamentación compensadora que mantienen la temperatura y el
equilibrio, curan nuestra heridas ajustan nuestra visión ocular según la
cantidad de luz y nos alertan ante la amenazas.. Un biólogo diría que
todos estos procesos son los mecanismo por los cuales nuestro cuerpo
logra la homeostasis, su capacidad par, mantener las condiciones de
supervivencia en un ámbito cambiante. La retroalimentación
compensadora nos incita a comer cuando necesitamos alimentos, y a
dormir cuando necesitamos descanso o - como se muestra en el
diagrama - a ponernos un jersey cuando tenemos frío.

Como en todos los procesos de equilibrio, el elemento crucial -

nuestra temperatura corporal - se ajusta gradualmente buscando su nivel
deseado.

54
 Las organizaciones y las sociedades semejan organismos
complejos porque también tienen miles de procesos de reglamentación
compensadora. En las empresas, el proceso de producción y pedido de
material se ajusta constantemente en respuesta a cambios en los
pedidos entrantes: los precios de corto plazo (descuentos) y de largo
plazo (lista) se ajustan en respuesta a cambios en la demanda o los
precios de los competidores; el pedido de préstamos se ajusta con
cambios en los balances de caja o las necesidades financieras.

La planificación crea procesos compensadores de largo plazo. Un

plan de recursos humanos establece objetivos de crecimiento de largo
plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de acuerdo con las
necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los planes de
investigación y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e
inversiones en personal, tecnologías y planta de capitales para elaborar
una ventaja competitiva.

Los procesos compensadores son dificultosos en administración

porque las retas a menudo son implícitas, y nadie reconoce que le
proceso compensador existe. Recuerdo a un buen amigo que intento
infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su
empresa en rápida expansión. Escribía memorando, abreviaba las horas
de trabajo y cerraba las oficinas más temprano para evitar que la gente
trabajara más de la cuenta. Pero todos estos actos eran inconducentes;

55
la gente ignoraba los memorando, desobedecía los horarios más breves
y se llevaba trabajo a casa cuando cerraban las oficinas. ¿Por qué?
Porque una norma tácita de la organización establecía que los
verdaderos héroes, las personas que se interesaban de veras y
progresaban en la organización, trabajaban setenta horas semanales. Mi
amigo mismo había establecido esa norma con su prodigiosa energía y
sus largas horas de trabajo.

Para comprender cómo funciona un organismo debemos

comprender sus procesos compensatorios explícitos e implícitos.
Podemos memorizar largas listas de partes del cuerpo, órganos, huesos,
venas y vasos sanguíneos, pero no comprenderemos cómo funciona el
cuerpo sin entender cómo el sistema neuromuscular mantiene el
equilibrio, o cómo el sistema cardiovascular mantiene la presión
sanguínea y los niveles de oxígeno. Por eso fallan muchos intentos de
rediseñar los sistemas sociales. La economía controlada por el Estado
falla porque corta los múltiples procesos autocorrectivos que operan en
un sistema de mercado libre. Por eso fallan muchas fusiones
empresariales. Dos hospitales de Boston, ambos con una destacada
tradición en la atención a los pacientes, se fusionaron hace varios años;
el nuevo hospital, más grande, tenía instalaciones flamantes pero perdió
el espíritu de atención al paciente y lealtad de los empleados que

56
caracterizaban a las instituciones originales. En el hospital nuevo, nuevas
estructuras y procedimientos administrativos desquiciaron sutiles
procesos compensatorios que controlaban la calidad, satisfacían las
necesidades de los empleados y mantenían relaciones amistosas con los
pacientes.

Aunque el concepto es simple, los procesos compensadores

pueden generar conductas asombrosas y problemáticas si pasan
inadvertidos.

En general, los rizos compensadores son más difíciles de ver que

los rizos reforzadores porque a menudo parece que no está pasando
nada. No hay un crecimiento drástico en ventas, gastos de marketing,
armas nucleares ni hojas de lirios. El proceso compensador mantiene el
status quo, aunque todos los participantes deseen el cambio. La
necesidad de "correr mucho para mantenerse en el mismo lugar" - como
dice la Reina de Corazones de Lewis Carroll - es una pista de que puede
existir un rizo compensador.

Los dirigentes que intentan cambios organizacionales a menudo se

sorprenden atrapados en procesos compensadores. Ellos tienen la
impresión de que sus esfuerzos se topan con una resistencia repentina
de origen misterioso. En realidad, como descubrió mi amigo cuando
intentó reducir el agotamiento, la resistencia es una reacción del sistema,
que procura mantener una meta implícita. Mientras esta meta no se
reconozca, el esfuerzo en pos del cambio está condenado al fracaso.
Mientras el dirigente continúe siendo el "modelo" sus hábitos laborales
fijarán la norma. 0 cambia sus hábitos o establece modelos diferentes.

Cuando hay "resistencia al cambio", sin duda hay uno o más

procesos compensadores "ocultos". La resistencia al cambio no es
caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y
criterios tradicionales, a menudo estas normas están insertadas en la
trama de relaciones establecidas de poder. La norma está arraigada
porque la distribución de autoridad y control está arraigada. En vez de
presionar más, para superar la resistencia del cambio; los dirigentes
astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas
implícitas y las relaciones de poder donde están encastradas las normas.

4.5 Demoras : la clave es "finalmente"

Como hemos visto, los sistemas parecen tener una mente propia.
Estoes muy evidente en las demoras, las pausas entre nuestros actos y

57
sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o
tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas.

Uno de los puntos de apalancamiento más relevantes para

mejorar, el desempeño de un sistema dice Ray Stata, directivo de Analog
Devices es la minimización de demoras en el sistema". Stata alude a algo
que los fabricantes norteamericanos comprenden cada vez más:
tradicionalmente procuraban controlar estrictamente la cantidad de
inventario que poseían en los depósitos, mientras sus colegas japoneses
se concentraban en reducir las demoras, un esfuerzo mucho más
fructífero. "El modo como las compañías líderes administran el tiempo
dice George Stalk, vicepresidente del Boston Lonsulting Group - en
producción, en desarrollo de nuevos productos, en ,lentas y distribución
representa ahora la fuente más potente de desventaja competitiva".

Las demoras entre los actos y sus consecuencias están por

doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora para cosechar un
beneficio en el futuro instante; contratamos as una persona hoy pero
pueden pasar meses hasta que sea plenamente productiva;
comprometemos recursos en un proyecto nuevo sabiendo que pasarán
años antes que resulte provechoso. Pero las demoras a menudo pasan
inadvertidas y conducen a la inestabilidad. Por ejemplo, los que tomaban
decisiones en el juego de la cerveza juzgaban erróneamente las demoras
que impedían el cumplimiento de los pedidos.

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo provoca

demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo básico del lenguaje
sistémico. Casi todos los procesos de reglamentación contienen alguna
forma de demora. Pero a menudo las demoras no se identifican o no se
comprenden. Esto puede derivar en "excesos", en decisiones que van
más lejos de los necesarios para alcanzar un resultado deseado. La
demora entre comer y sentirse lleno es fatal para muchos comensales;
aún no nos sentimos llenos cuando deberíamos dejar de comer, así que
seguimos hasta hartarnos. La demora entre el comienzo de un nuevo
proyecto de construcción y su conclusión deriva en mercados de bienes
raíces donde se construye de más y finalmente se produce un colapso.
En el juego de la cerveza, la demora entre la presentación y la recepción
de pedidos de cerveza habitualmente deriva en un exceso de pedidos.

Las demoras no reconocidas también pueden conducir a la

inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.
Ajustar la temperatura de la ducha, por ejemplo, es mucho más difícil
cuando existe una demora de diez segundos entre los ajustes de

58
temperatura del agua que cuando la demora es de apenas un par de
segundos.

Subimos la temperatura pero el agua permanece fría durante diez

segundos. No recibimos respuesta a nuestra acción, así que percibimos
que nuestra. acto no surtió efecto. Reaccionamos subiendo más el calor.
Cuando al fin llega el agua caliente, un chorro de 80 grados surge del
grifo. Nos apartamos de un salto y bajamos la temperatura; al cabo de
otra demora, de nuevo esta gélida. Y Así seguimos a través del proceso
de compensación.

59
 Cada ciclo de ajustes compensa en parte el ciclo anterior. Un
diagrama luciría así:

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta cuanto más drástico

sea el cambio de posición del grifo más tardamos en llegar a la
temperatura atinada. E una de las lecciones de los rizos compensadores
con demora: la acción agresiva a menudo genera lo contrario de lo que
se busca. Genera inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con
mayor rapidez hacia nuestra meta.

Las demoras también son problemáticas en los rizos reforzadores.

En el ejemplo de la carrera armamentista, cada bando percibe que ha
obtenido una ventaja al expandir su arsenal, a causa de la demora en la
respuesta del otro bando. Esta demora puede durar hasta cinco años a
causa del tiempo requerido para reunir información sobre los
armamentos del otro, y para diseñar y desplegar nuevas armas. Esta
ventaja temporaria percibida mantiene en marcha la escalada. Si cada
bando pudiera responder instantáneamente ante los incrementos del
adversario, los incentivos para seguir construyendo armamentos no
existirían.
La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las
demoras y los rizos de retroalimentación son tan importantes. En el corto
plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. Sólo
regresan para acecharnos en el largo plazo. La retroalimentación
reforzadora, la retroalimentación compensadoras y las demoras son muy
simples. Constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistémicos",
estructuras más complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida
personal y laboral.

60
 5. LOS NIVELES DEL PENSAMIENTO SISTEMICO

Por: Virginia Anderson y Lauren Johnson

"Los problemas relevantes que enfrentamos, no pueden ser

resueltos en el mismo nivel de pensamiento, qu e tuvimos cuando los
creamos". Alberto EINSTEIN

5.0 Eventos

Nosotros vivimos en una sociedad centrada en eventos: Se

incendia una casa en el vecindario; una máquina falla. Tendemos a
centrarnos en los eventos en lugar de pensar acerca de sus causas o
como encajan en un patrón de mayor magnitud. Centrarse en eventos es
como emplear OREJERAS. Uno reacciona a cada nuevo evento en lugar
de anticipársele.

Más aún las soluciones que se dan en este nivel son de corta vida;
lo más importante es que estas soluciones no hacen nada por modificar
la estructura fundamental que causa el evento. Por ejemplo, si un edificio
se incendia, Ud. desearía que los bomberos reaccionen y lo apaguen.
Esta es una acción necesaria y esencial. Sin embargo, si esta fuese la
única acción a tomarse, sería inadecuada desde la perspectiva del
Pensamiento Sistémico.
Porqué?

Por que ha solucionado el problema inmediato pero no ha

cambiado la estructura subyacente que causa el fuego, (tal como la falta
de un sistema de rociado).Al descubrir la esquiva estructura sistémica
que gobierna los eventos, Ud. puede empezar a identificar acciones de
mayor apalancamiento. El próximo paso para entender una estructura
sistémica es moverse del pensamiento en el nivel de eventos al
pensamiento en el nivel de Patrones de Eventos.

5.1 Patrones de Eventos

Así como los eventos son instantáneas, una fotografía es un

instante, los Patrones de Eventos nos hacen entender la realidad a un
nivel más profundo. Los Patrones son tendencias o cambios de los
eventos, que se dan en el tiempo.

61
 Cada vez que uno ve un patrón de Eventos (Por ejemplo, en la
compañía ABC las ventas han bajado en los últimos años, muchos
ingenieros antiguos han dejado recientemente la compañía, muchos de
ellos en los últimos 6 meses, es un claro ejemplo de patrones de
conducta), está un paso más adelante para reconocerla estructura
sistémica que gobierna este Patrón de Eventos.

¿Cuál es la ventaja de pensar en el nivel de Patrones en lugar del

nivel de Eventos? El detectar un Patrón lo ayuda a poner el Evento más
reciente en el contexto de otros Eventos similares; ahora Ud. puede
centrarse a explorar como una serie de Eventos están relacionados y
empezar a pensar que es lo que los está causando. Ahora si Ud. desea
anticipar los Eventos y por último cambiar los Patrones, Ud. necesita
desplazar su pensamiento un nivel más: hacia el nivel de la Estructura.

5.2 Estructura

Para moverse hacia este nivel de profundidad del entendimiento,

observemos en el mismo ejemplo de la compañía ABC "la renuncia de
los Ingenieros antiguos," Ud. puede profundizar para verla estructura
detrás de este patrón preguntando: ¿Que es lo que está causando que
más y más Ingenieros renuncien?

En este caso, suponga que un cambio en la política corporativa ha

cortado tanto el presupuesto, como el número de asistentes para el grupo
de ingenieros. El trabajo de los ingenieros se ha duplicado y ellos han
empezado a quejarse cada vez más acerca de la presión del trabajo.
Peor aún, al irse varios, los que se quedan están apesadumbrados por
que su trabajo aumenta todavía más. Es un círculo vicioso que se ve en
el gráfico:

62
 6. COMBATIR INCENDIOS: VISTO EN MÚLTIPLES NIVELES

Por: Daniel Kírm

De "combatir incendios" a la "Prevención" de los mismos

Al nivel de Eventos, si una casa está en llamas, todo lo que

podemos hacer es reaccionar tan rápido como sea posible para apagar el
incendio. Si reaccionamos al incendio sólo al nivel de Eventos, estaremos
dedicando todas nuestras energías a combatir incendios por lo que
probablemente necesitaríamos más estaciones de bomberos que las que
hoy tenemos.

Como bomberos, si vemos el problema de Incendios en el nivel de

Patrones de Eventos, podremos empezar a anticipar donde podrían
ocurrir futuros incendios. Podemos observar que ciertos vecindarios
parecen tener más incendios que otros. Podremos ser capaces de ser
ADAPTIVOS al instalar más estaciones de bomberos en esas áreas, y
apoyarlos en concordancia (tasado en anteriores Patrones de empleo).
Debido a que las estaciones están más juntas, podemos ser más
efectivos apoyando incendios al llegar más rápido. El ser ADAPTIVOS
nos permite ser bomberos más efectivos, pero no hace nada por reducir
la ocurrencia de incendios.

En el nivel de Estructura Sistémica, empezamos a preguntar cosas

como: '¿se están empleando detectores de humo?", "¿Qué clase de
materiales de construcción son menos inflamables?", "¿Qué
características de seguridad reducen las fatalidades?". Las acciones que
se tomen en este nivel pueden reducir el número y la severidad de los
incendios. El establecer ¡os códigos de incendio con exigencias tales
como, un sistema de rociado automático, materiales a prueba de fuego,
paredes de fuego, y Sistemas de Alarmas contra incendio, salvará vidas
al prevenir o contener los incendios. Las acciones que se tomen en este
nivel son CREATIVAS porque ellos ayudan a crear un futuro diferente.

Las Estructuras Sistémicas no sólo incluyen las estructuras

organizacionales y desarrollos físicos, sino también los modelos mentales
y hábitos de las personas. ¿De donde vienen las estructuras sistémicas?.
Normalmente son una reflexión de la Visión Compartida a lo que se da
valor o se desea. En e! craso de "combatir incendios", las nuevas
estructuras (Ej. Los códigos de incendio) surgieron del resultado de haber

63
logrado un valor compartido sobre la importancia de proteger vidas
humanas y el vivir y trabajar en edificios seguros.

A nivel de la Visión Compartida, nuestras acciones pueden ser

GENERATIVAS, para que produzcamos cosas que antes no existían. En
e nivel de Visión Compartida, empezamos a hacernos preguntas como
"¿Cuál es el rol de la función "combatir incendios" en la Comunidad?"
"¿Cuáles son', los compromisos que nosotros como comunidad
estaríamos dispuestos a aceptar, esto es, dedicar los recursos a combatir
incendios o a otras cosas?".

Es importante recordar que el proceso de ganar una mayor

profundidad del entendimiento no es una cuestión lineal (de los Eventos a
la Visión Compartida). Nuestro entendimiento de la situación a un nivel
puede realimentar nuestra conciencia a otro nivel.

pos Eventos y Patrones de Eventos, por ejemplo, pueden causar

que cambiemos las Estructuras Sistémicas y también retar nuestra Visión
Compartida. Para ser más efectivos, debemos considerar
simultáneamente todos los niveles del entendimiento. El peligro está en
operar en un solo nivel con la exclusión del resto.

Sin embargo, al desplazarnos desde el nivel de Eventos a la Visión

Compartida, nuestra habilidad para influenciar el futuro aumenta. ¿Esto
quiere decir que las acciones de alto apalancamiento sólo pueden
encontrarse en los niveles más altos?. No, ya que el apalancamiento es
un concepto relativo, no absoluto. Cuando alguien esta sangrando; la
acción de más alto apalancamiento en este instante es detener la
hemorragia. Cualquier otra acción sería inapropiada. Al desplazarnos
hacia arriba desde el nivel de los Eventos al de la Visión Compartida, la
atención se desplaza de estar orientado en el presente a estar orientado
en el futuro; consecuentemente, las acciones que tomamos en los más
altos niveles tienen más impacto en los resultados futuros, que en los
Eventos presentes. La Sala de Emergencia (S.E) ofrece un excelente
ejemplo gráfico de una situación en la cual las personas deben centrarse
en el presente. Sin embargo, también nos muestra las limitaciones de las
respuestas orientadas a los Eventos.

El Tratamiento en la S.E. ofrece el máximo de apalancamiento para

modificar la actual situación de cada paciente, pero, nos proporciona muy
poco apalancamiento para cambiar su futuro. Si subimos un nivel y
examinamos el empleo de la S.E. desde el nivel del Patrón de Eventos,
podremos descubrir que ciertos distritos de la ciudad parecen tener
mayores necesidades de S. E., por lo tanto podríamos intentar dar una

64
respuesta ADAPTIVA y en consecuencia incrementarla capacidad de la
S.E. en esos distritos. Si las tasas de desviación son altas, también
podremos averiguar hacia donde se desvían las ambulancias y tratar de
ampliar la capacidad ahí donde se requiere. Al nivel de Estructura
Sistémica, podemos empezar a explorar porque ciertos distritos tienen
una necesidad creciente por S.E.

Por ejemplo, podremos descubrir que el 40% de las admisiones a

las S.E., son por envenenamiento infantil, ya que un gran porcentaje de
la comunidad no sabe leer en Inglés y todas las etiquetas de advertencia
vienen impresas en Inglés.
El rediseñar los límites del tema S.E. para incluir también a la
comunidad, nos permite tomar acciones que puede modificar el número
de pacientes ingresantes.

Los Servicios Eléctricos lo han venido haciendo desde tiempo

atrás. En lugar de construir otra costosa planta de energía para
suministrar mayor potencia, ellos están trabajando con los clientes para
reducir la demanda de potencia. Al nivel de toda la comunidad,
quisiéramos explorar el tema "¿Cuál es nuestra visión compartida del rol
que juega en nuestras vidas el Sistema de Salud?".

Quizás los recursos que van a las S.E. puedan ser mejor utilizados
en otras cosas, como en la comunidad educativa, o en los programas de
prevención. El más alto apalancamiento se sustenta en esclarecerla
calidad de vida que visualizamos para nosotros mismos y luego
emplearlo como una guía para crear la Estructura Sistémica que nos
ayudará a lograr la Visión.

El mensaje básico del diagrama "niveles de entendimiento" es la

importancia de reconocer el nivel en el cual Ud. opera y evaluar si
proporciona o no el apalancamiento más alto posible para la situación.
Cada nivel ofrece diferentes oportunidades para acciones de alto
apalancamiento, pero ellos también tienen sus límites.

El desafío está en el seleccionar la respuesta apropiada para la

situación inmediata y encontrar caminos para modificar la ocurrencia
futura de estos eventos.

Niveles de Entendimiento

Existen múltiples niveles desde los cuales podemos ver y entender

el mundo. Desde la perspectiva sistémica, estamos interesados en
cuatros niveles Diferenciados. Eventos, Patrones de Eventos, Estructura

65
Sistémica y Visión Compartida. Los Eventos son las cosas que
encontramos diariamente, los Patrones de Eventos son la memoria
acumulada de los Eventos. Las Estructuras Sistémicas pueden ser vistas
como "Generadores de Eventos" porque son responsables de producir
los eventos. Igualmente, la Visión Compartida puede ser vista como. un
"Generador de Estructuras Sistémicas" porque ellas son la fuerza
guiadora detrás de la creación o cambios de todas las clases de
estructuras.

66
 7. ¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?

Por: Michael Goodman

Es un marco de referencia para ver temas como totalidades

sistémicas. Muchos de los problemas que enfrentamos son causados por
interrelaciones circulares, interconectadas como una telaraña.

Los Principios del Pensamiento Sistémico

En general, el Pensamiento Sistémico se caracteriza por los

siguientes principios:

- Se Piensa en la vista panorámica.

- Se busca el balance entre la perspectiva del corto y largo
plazo.
- Reconoce la naturaleza dinámica, compleja e
interdependiente de los sistemas.
- Toma en cuenta tanto los factores mensurables como los no
mensurables.

Recuerde que todos somos parte de los Sistemas en los cuales

funcionamos y que cada uno de nosotros influencia a los Sistemas, así
como también somos influenciados por ellos.

67
 8. PENSAMIENTO SISTÉMICO

Por Peter Senge, con R. Ríos, B. Smith, Ch. Roberts, A. Kleine

Jim Boswell, un amigo nuestro que se crió en una granja,

comenta que los niños del campo aprenden naturalmente
acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los
sistemas. Ven el eslabonamiento entre la leche, la hierba que
come la vaca y el estiércol que fertiliza los campos. Cuando
una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun un niño sabe
cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea
tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta
sin dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores
inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el
agua.

En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El

momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos
difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más
consuman nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que
deseamos, más conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo.
Estos principios sistémicos no son importantes en sí mismos sino porque
representan un modo más fructífero de pensar y actuar. Para
incorporarlos a nuestra conducta se requiere lo que David McCamus, ex
gerente general de Xerox Canada, llama "visión periférica": la capacidad
de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como
nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.

Un Idioma Universal

AUNQUE MUCHOS CONSIDERAN QUE EL

PENSAMIENTO SISTÉMICO ES UNA magnífica
herramienta para resolver problemas,
consideramos que más potente como lenguaje,
pues expande nuestro modo de abordar los
problemas complejos. Las construcciones sujeto-
verbo-objeto de la mayoría de los idiomas
occidentales (donde A causa B) tornan difícil hablar
de circunstancias donde A causa B mientras B
causa A; m ambos se relacionan continuamente
con C y D. Las herramientas del pensamiento
sistémico -diagramas de ciclo causal, arquetipos y

68
modelos informáticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las
interrelaciones, pues se basan en el concepto teórico de los procesos Á _
realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un
estado de equilibrio.

Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico, como dice

nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda
naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando
no hay que traducirlo a un círculo causal o un arquetipo de nuestro
idioma para entenderlo”

Daniel Kim, director de The Systems Thinker , señala que en

algunas organizaciones multinacionales donde no todos son hablantes
nativos del mismo idioma se usan diagramas de arquetipos, con los
elementos descritos en el idioma de cada participante, para deliberar
sobre temas complejos. Aunque no entiendan las palabras de los
demás, entienden que todos ven estructuras comunes:

En Federal Express, el trabajo con pensamiento sistémico en un

laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en
la relación con muchos clientes. Estos empezaron a notar que los
representantes de Federal Express eran más abiertos, más servida, les,
más capaces de resolver problemas estratégicos. "No hubo un cambio
drástico de política -dice Pat Walls, un funcionario de la empresa que
coordina el proyecto del laboratorio de aprendizaje-, Cuando se
examinan las historias; se ve que este cambio surgió de cientos de
pequeños detalles que cada individuo hacía a su manera. Es como esa
vieja expresión: `Somos lo que comemos'. Si comenzamos a pensar de
otra manera, vemos las cosas de otra manera. Todos nuestros actos
comienzan a cambiar."
Si el cuerpo humano es "lo que comemos", nuestras
organizaciones se convierten en las historias que nos contamos a
nosotros mismos. Cuando se instituye la práctica del pensamiento
sistémico, idealmente mediante combinaciones complementarias de las
herramientas que describimos en esta parte del libro, terminamos por
contarnos historias diferentes. Si estas historias son creíbles y
resonantes, cambia la comprensión colectiva de la organización, y luego
de sus operaciones.

69
Soportes para el pensamiento sistémico

EN LOS ULTIMOS AÑOS HA SURGIDO UNA NUEVA

COMPRENSION DE. PROCESO del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba,
sino que es participativo en todos los niveles y se
configura según la comprensión común de un sistema. Ello es posible
porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas han puesto el
idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las
paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en
todos los niveles de la organización. La gente también está explorando el
pensamiento sistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a
su propia situación y necesidades.

Hallará otro tipo de soporte en el capitulo 23, "pensamiento sistémico y

mapas de proceso: una combinación natural". En el capítulo 85 hay más
información sobre los laboratorios de aprendizaje.

PENSAMIENTO SISTEMICO

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico

abarca una amplia y heterogénea variedad de
métodos, herramientas y principios, todos orientados
a examinar la interrelación de fuerzas que forman
parte de un proceso común. Este campo incluye la
cibernética y la teoría del caos, la terapia guestáltica, la obra de Gregory
Bateson, Russell Ackolf, Eric Trist, Ludwig von Bertallanfy y el Santa Fe
Institute, y una docena de técnicas prácticas para graficación de
procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la,
conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya
naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto
sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio
fructífero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de
sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas en el MIT
(Massachusetts Institute of Technology) en los últimos cuarenta años.
Los métodos y herramientas que describimos en esta parte del libro -
eslabones y ciclos, arquetipos, modelación stock – and flow- tienen sus
raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los
procesos complejos de realimentación pueden generar conductas
problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de
gran escala. -P5, AK

70
SISTEMA

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos

se "aglomeran" porque se afectan recíprocamente a lo
largo del tiempo y operan con un propósito común. La
palabra deriva del verbo griego sunistánai, que
originalmente significaba "causar una unión". Como
sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción
unificadora del observador.
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos
vivientes (incluidos los cuerpos humanos), la atmósfera, las
enfermedades, los nichos ecológicos, las fábricas, las reacciones
químicas, las entidades políticas, las comunidades, las industrias, las
familias, los equipos y todas las organizaciones. Usted y su trabajo son
elementos de muchos sistemas diferentes.-AK

ESTRUCTURA SISTÉMICA

Algunos piensan que la "estructura" ele una organización

es el organigrama. Otros piensan que "estructura" alude
al diseño del flujo de trabajo y los procesos
empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la
"estructura" es la configuración de interrelaciones entre
los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el
flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la
calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y
cientos de factores más.
Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien
las señala. Por ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que
el "coeficiente de eficiencia" desciende dos puntos, se ordena a los
departamentos que recorten los gastos y despidan gente. Pero cuando
se pregunta a los empleados del banco qué significa el coeficiente de
eficiencia, la respuesta es "sólo un número que usamos". Si uno pregunta
":Qué sucede si esto cambia?", comienza a ver que cada elemento forma
parte de una o más estructuras sistémicas.
La palabra estructura deriva del latín struere, "construir". Pero las
estructuras de los sistemas no se construyen necesariamente a
sabiendas. Se construyen a partir de opciones que la gente realiza
consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo. --RR, CR, AK.

71
EL PENSADOR SISTÉMICO

Recomendamos calurosamente el newsletter The

Systerns Thircker, dirigido por Codeen Lannon-Kim y
publicado por Pegasus Communications de Gambridge,
Massachusetts, pues constituye una fuente de información
sobre los arquetipos (incluidos muchos arquetipos que no
hemos podido incluir en este libro) y los métodos
sistémicos. Los responsables son versados en diversas disciplinas, no
sólo en pensamiento sistémico. –AK

72
 ¿QUÉ ESPERAR DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO?

Charlotte Roberts, Jennifer Kemeny

No hay respuestas correctas

COMO LA DINAMICA DE SISTEMAS ILUSTRA LAS

INTERDEPENDENCIAS DEL Sistema actual, nunca
existe una sola respuesta correcta para una
pregunta. En cambio, la disciplina revela que existe
una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a
cambios profundos y otros a cambios superficiales. Además de los
resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente,
algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte
del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las
consecuencias del acto que escogemos.

No se puede dividir un elefante en dos"

NO SE PUEDE MODIFICAR EL SISTEMA (EL "ELEFANTE")

DIVIDIÉNDOLO EN partes, sino que todos deben mirar juntos la
totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento
sistémico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino
porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor
cantidad posible de perspectivas. Cuando formemos un equipo, debemos
cerciorarnos de que todas las funciones pertinentes estén representadas,
y obtener autorización de los directivos para proponer soluciones
interfuncionales, al margen de las susceptibilidades y políticas internas.
Ningún sector de la organización debe quedar "vedado" o protegido.
También conviene incluir diversos estilos de aprendizaje en el equipo.

El capítulo 63 presenta herramientas para estudiar el estilo de

aprendizaje de un equipo.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala

interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que el
equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos
miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que
ahora juega en el mismo bando.

73
Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el
tiempo y el espacio

NO ACTUE CERCA DEL SINTOMA DEL PROBLEMA. REMONTE LA

CORRIENTE Y retroceda en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la
acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada,
dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras
veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Seymour Cray, fundador de la compañía Cray de informática,
suponía al principio que su mercado se limitaba a algunas aplicaciones
para superordenadores. A principios de los 80, para su asombro,
comenzaron a surgir clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de
pensamiento sistémico le demostró que había una oportunidad
inesperada, no en su estrategia de comercialización (publicidad dirigida a
un público técnico), sino promoviendo la educación para ingeniería
aeronáutica y animación cinematográfica, tareas que requerirían
superordenadores.

Es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo

AL PROPONER SOLUCIONES SISTÉMICAS, TENGA EN CUENTA LAS

INEVITABLES demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una
expansión del personal, ¿cuánto tiempo se tardará en capacitar a los
nuevos empleados? ¿Cómo afectará este proceso el tiempo del personal
existente?
Años atrás, trabajábamos con un fabricante de artículos para
oficina que elaboró una estrategia para pactar alianzas con
concesionarios independientes. Teóricamente lucía maravillosa, pero
cuando estudiamos las demoras del sistema vimos que estos
concesionarios tardarían dos años en transformarse en organizaciones
de ventas plenamente desarrolladas. Como no habían preparado a la
gente pasa la necesidad de afrontar la expansión durante dos años sin
ventas, los defensores de las alianzas tuvieron que renunciar a esa
estrategia.
Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema sólo
se evidencian con el tiempo y la experimentación. Comprométase a
examinar continuamente el funcionamiento del sistema-

Las salidas fáciles no son salidas

CUIDESE DE LAS SOLUCIONES FACILES Y RÁPIDAS. LA MAYORIA

DE LA GENTE prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las
normas, la estructura física, los procesos laborales, la circulación de
material e información, los sistemas de remuneraciones y los

74
mecanismos de control, donde los elementos son más visibles y se
requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para
el cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes
y creencias de la gente. Ellos permiten comprender por qué las normas,
la estructura física y los procesos laborales han cobrado su forma actual.

La conducta empeora antes de mejorar

CON FRECUENCIA, CUANDO UN PROYECTO SISTÉMICO PONE DE

RELIEVE LAS estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen
momentos de desesperación. Jay Forrester ha dicho que la dinámica de
sistemas es la "nueva ciencia de la zozobra", porque señala las
limitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy
será la fuente de los problemas de mañana. Pero en realidad las cosas
están mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran
"indiscutibles" afloran a la superficie. Comprende que sus actitudes
tradicionales han producido sus problemas actuales. Su nueva
conciencia refuerza su esperanza de lograr el cambio.
Las normas empresariales no suelen manejar fácilmente esta
nueva conciencia. Hace poco tiempo, en una compañía de alta
tecnología, un modelo sistémico reveló que dos de los lineamientos
establecidos por el fundador eran la raíz de su mayor problema: las
demoras en la distribución. Los cuadros medios que desarrollaron el
modelo se negaron a presentarlo públicamente. "No buscamos una
confrontación -alegaron-. No queremos pisotear a nadie." Preguntaron si
podían "retocar" el modelo para presentar una respuesta sencilla, cono
"Acelerar la producción en línea tres". Las demoras de distribución aún
continúan.
Seleccione gente que esté dispuesta a defender sus convicciones y
que sepa de antemano que sus consejos serán controvertidos. El equipo
debe tener autorización de los directivos para actuar según su criterio, y
poder para que sus propuestas se tomen en serio. También debe tener
capacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede comprender
un sistema sin participar en el cambio. De lo contrario, el sistema
saboteará continuamente nuestras buenas intenciones.

El cordero de Brownie una visión sistémica del mundo

Donella Meadows

Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas

costumbres de un cordero. Este relato sobre una intervención sistémica
fue escrito en 1992 por Donella Meadows escritora, ex modeladora
sistémica, biofísica y profesora del Dartmouth allege. Al principio, Donella
y sus colaboradores, Sylvia y Don, lucharon contra el sistema, pero

75
gradualmente aprendieron a trabajar con él. Al final todo se decidió
mediante la paciencia ante una demora.

Nuestra oveja Brownie fue la última en parir este año. Los corderos
nacen poco desarrollados y carecen de experiencia, así que es preciso
observarlos con atención. Brownie logró parir el cordero sin ayuda, pero
no sabía qué hacer con él. Ni siquiera lo reconocía como propio.
Hay un momento milagroso después del nacimiento, cuando !a
oveja lame al cordero para secarlo y estimularle la circulación, y
produciendo también un fuerte vínculo químico. La oveja emite un arrullo
suave que no hace en ninguna otra ocasión. El cordero responde con
balidos. En ese momento se enamoran totalmente. Pueden identificarse
mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de ovejas y
corderos. Después de esa mágica vinculación, la oveja ahuyenta a los
demás corderos, y sólo queda satisfecha cuando sabe que su precioso
hijo está junto a ella.
Por alguna razón la química falló con Brownie. Sylvia descubrió
que el cordero aún estaba parcialmente envuelto en su saco amniótico, y
Brownie corría alocadamente por el corral sabiendo que había perdido
algo, aunque sin saber qué. He visto episodios similares, especialmente
con añojos, y el resultado es un cordero abandonado. Tenemos que
adoptar y amamantar al pequeño con biberón cada tres o cuatro horas,
día y noche. Los corderos abandonados son conmovedores porque se
identifican con las personas, no con las ovejas, y las siguen sin cesar.
Pero con el tiempo los corderos abandonados presentan problemas de
desarrollo, por mucho que se los cuide. Las ovejas son mejores mamás
que las personas para los corderos.
Sylvia y Don sabían que era esencial que el cordero ingiriese el
calostro, la leche rica en anticuerpos, así que llevaron a Brownie a un
pesebre. Como es molesto ordeñar una oveja a mano (tienen ubres tan
pequeñas que hay que hacerlo con tres dedos y se tarda una eternidad),
armaron un puntal provisorio, de modo que Brownie quedó sujeta y de
pie. El cordero podía alimentarse sin que ella lo ahuyentara. El cordero
era fuerte y agresivo y aprovechó las circunstancias. Cuando llegué a
casa, veinticuatro horas después, el vientre del pequeño recién nacido
estaba hinchado, y el cordero estaba eufórico. Brownie estaba
enfurruñada, pero el cordero había tenido un buen comienzo.
Dejamos suelta a Brownie, con la esperanza de que se adaptara a
su bebé. Pero ella le echó una ojeada al cordero y lo tumbó. Es
descorazonador ver una oveja que tumba a su hijito. La criaturilla se
acerca a su madre con entusiasmo, y ella lo arroja contra la pared del
establo. Lo intenta de nuevo y recibe otro empellón. No podíamos dejar
que las cosas siguieran así. Yo estaba dispuesta a rendirme, cuando Don

76
tuvo una idea brillante. "Saquémosla del pesebre y llevémosla con las
demás ovejas".
Repliqué que con eso no cambiaríamos nada, pero no quedaban
muchas posibilidades, así que cogí el cordero y dejamos suelta a
Brownie.
Ella regresó al lugar donde había nacido el cordero y se puso a
buscarlo. Dejamos el cordero en el suelo, en ese sitio. Ella se alejó y
siguió buscando, pero el astuto corderillo logró metérsele entre las patas
y succionar un poco más. El cordero estaba vinculado con la madre, y se
estaba alimentando, así que retrocedimos, mirando ansiosamente.

Durante un día la tonta de Brownie registró el establo llamando con

balidos al cordero perdido, mientras el cordero perdido la seguía sin
cesar. Era frustrante, como buscar una felicidad que está muy cerca si
uno sabe encontrarla. En algún momento, la mágica señal química se
activó, cuarenta y ocho horas después del parto. Yo no sabía que fuera
posible. A la mañana siguiente Brownie había dejado de quejarse y
mimaba a su cordero, que se fortalecía a ojos vistas.

LA NUEVA CIENCIA

Durante años traté de responder una pregunta que

consideraba importante. ¿En una organización, qué
es lo que más influye sobre la conducta, el sistema o
el individuo? Los principios de la física cuántica me
respondían con un vehemente: "Todo depende".
Quiero comentar, pues, dos libros que me han
resultado muy útiles en este aspecto.
Belonging to ttae Universe (San Francisco:
Harper, 1991) es una dialéctica entre ciencia y
teología escrita por Fritz Capra (el autor de El tao de
la física) en colaboración con dos monjes
benedictinos, David Steindl-Rast y Thomas Madison.
Ellos explican los cambios que supone el tránsito del
pensamiento lineal al pensamiento sistémico, por
ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como
estructuras v verlas como procesos. Un árbol no es un objeto, sino una
expresión de procesos, tales como la fotosíntesis, que vinculan el sol con
la tierra. Lo mismo vale para nuestros cuerpos, nuestros trabajos,
nuestras organizaciones y nosotros mismos.

77
 El otro libro, El Liderazgo y la Nueva Ciencia (Ediciones Granica,
1994, Buenos Aires) de Margaret Wheatley, muestra que los
descubrimientos científicos del siglo veinte se pueden aplicar al mundo
de la gestión. Examina, por ejemplo, los sistemas autoorganizativos
(donde el orden surge del caos) como un prototipo para la gestión en
entornos turbulentos. Wheatley demuestra que es una persona que
siempre está dispuesta a aprender. En un punto, por ejemplo, se sienta
junto a un arroyo y se pregunta: "<Qué puede enseñarme el arroyo?" –
RR.

78
 Narraciones
La historia de Acme
Los cuatro niveles de una visión sistémica.

Jennifer Kemeny, Michael Goodman, Rick Karosh

Goodman, Kemeny y Karash, que intervienen

con frecuencia en esta sección, constituyen el
equipo de consultores en pensamiento sistémico
de Innouation Associates. Lo que comenzó como
un puñado de escritos personales se transformó
en un proyecto de colaboración con nosotros;
con miras a lograr algo que nadie había
intentado: crear una guía exhaustiva para la práctica del pensamiento
sistémico, sin tecnicismos. Los tres estudiaron en la Sloan Schml del
MIT, donde se desarrollaron muchos métodos que aquí describimos. Los
tres tenían gran experiencia en la creación de modelos y la aplicación del
enfoque sistémico a empresas y organizaciones. Los tres, como lo
atestiguan varios segmentos de este libro, son innovadores en este
campo. Michael Goodman, director del equipo, ayudó a coordinar esta
parte del libro.

Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial,

es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:
acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La Compañía Acme vende equipo industrial de gran calidad,
conocido por su diseño innovador y su durabilidad. Los principales
clientes de Arme suelen contarse entre los departamentos de compras
más prestigiosos del país, y muchos han sido clientes durante más de
treinta años.

79
PRIMER NIVEL- ACONTECIMIENTOS EN ACME

A fines de 1992 los directivos de Arme se reunieron para analizar algunos

acontecimientos que inquietaban a la compañía. Cuando terminó la
presentación, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
"Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas --dijo de
pronto el vicepresidente de marketing-. Recordemos a los vendedores
que todavía son responsables de esos objetivos si quieren obtener
bonificaciones."
"Necesitamos nuevas promociones y precios más bajos -señaló el
vicepresidente de ventas-. De lo contrario, nos costará reemplazar
nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Además, también quisiera
empezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios."
"Entiendo la necesidad de vender a bajo coste -dijo el
vicepresidente de manufacturación-, pero estamos muy rezagados. Con
todos nuestros nuevos pedidos especiales, no podernos hacer grandes
tardas. Eso nos está demorando. Además tenemos problemas técnicos
con el equipo. Haremos lo posible, pero les advierto que debemos pensar
en añadir recursos."
"De ninguna manera -dijo el gerente general-. No disponemos de
fondos. Tendrán que arreglarse con lo que tienen."
"¿No podemos ser más flexibles? -preguntó el presidente-.
Podemos aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y
resuelvan estos problemas."
A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el
problema para buscar soluciones a toda costa. Eso fue lo que hicieron los
directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las
entregas. Para reducir los errores de facturación y mejorar el servicio a la
clientela, ordenaron programas de capacitación y una reedición mejorada
de los manuales de instrucciones. Para impulsar las ventas, instituyeron
nuevas promociones de precios, permitieron más entregas especiales,
fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraron reuniones
motivación ales "para apremiar a los vendedores".
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron aún más en
los tres trimestres siguientes.

SEGUNDO NIVEL PAUTAS DE CONDUCTA

Seis meses después, el equipo de directivos se volvió a reunir. Como

antes, sugirieron posibles soluciones y señalaron posibles culpables.
Entonces el presidente dijo: "Esto no nos llevó a ninguna parte la última
vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas".

80
 "Las tendencias me han llamado la atención -dijo el gerente
general-. Aquí tenemos muchos factores aparentemente no
relacionados." Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas
de conducta del sistema a través del tiempo. En vez de enumerar hechos
aislados, el grupo de trabajo seleccionaría variables claves y las
estudiaría hasta tres o cuatro años atrás.
Dos semanas después, el gerente general anunció: "Las
tendencias son peores de lo que pensábamos. Cuando unimos todas las
cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han
aumentado en los últimos años". Y proyectó esta diapositiva:

81
 Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no
indicaban por qué algunas líneas caían mientras que otras ascendían.
Tampoco sugerían medidas. Las tendencias reforzaban la sensación de
apremio, ¿pero qué debían hacer?

TERCER NIVEL: ESTRUCTURA SISTEMICA

Entonces el gerente general dijo: "¿Es posible que estas tendencias se

influyan recíprocamente de algún modo que no hemos visto?"
"¿Por ejemplo?", preguntó el presidente.
"Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos
para conseguir nuevos clientes. Tal vez exista una relación causal."
Hablaron una hora acerca de las interrelaciones entre estos
factores, examinando y desechando hipótesis, hasta que elaboraron un
diagrama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme.
"Bien -dijo el vicepresidente de manufacturación, siguiendo el
círculo desde la parte inferior derecha-. Veo por qué nuestras campañas
de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas
promesas y servicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo
pintamos. Si lo quiere a diez kilómetros de nuestra zona normal de
reparto, enviamos el camión. Esto presiona sobre las funciones de
manufacturación y distribución -señaló a la izquierda- y aparente mente

82
causa estragos en el servicio al cliente. ¿Pero cuál es la relación entre
nuestros problemas de servicios y las ventas?"
"La relación no es tan directa --dijo el gerente general-. "Los
problemas de servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efecto
visibles. Pero al fin los clientes llegan a un límite y están demasiado
enfadados para sernos fieles. Aquí se nota ese umbral." Señaló la par te
superior. "A pesar de nuestros heroicos esfuerzos, han dejado de
comprarnos."
"En consecuencia -dijo el vicepresidente de ventas- nos
preocupamos cada vez más por obtener nuevos clientes, y las ventas
vuelven z caer, y entonces procuramos obtener nuevas cuentas."
"Cuanto más nos esforzamos para vender nuestros productos -dijo
sombríamente el vicepresidente de marketing-, más ventas perdemos Es
un círculo vicioso."
"¿Por qué seguimos haciéndolo? -preguntó el presidente. Se volvió
hacia el vicepresidente de ventas-. ¿Por qué, cuando caen las ventas nos
esforzamos para obtener nuevos clientes?"

"¡Pues tenemos que hacerlo! -exclamó el vicepresidente de ventas,

dirigiéndose a la pizarra-. ¡Debemos cumplir con nuestros objetivos de
ventas!"
No era necesario decir más. Todos los años Acme fijaba objetivos
de ventas como parte del proceso de planificación. Los directivos
controlaban el cumplimiento de esos objetivos. Si las ventas eran
inferiores a las previstas, se usaban incentivos y bonificaciones para
presionar a los vendedores.

83
CUARTO NIVEL: MODELOS MENTALES

"Tenemos que cambiar el sistema", dijo el presidente. A las dos semanas

se anunció una nueva política de ventas. Se prohibieron las ofertas
especiales para los nuevos clientes. Los nuevos incentivos
recompensaban a los vendedores que recuperaban viejos clientes.
Las cifras de ventas decayeron aún más. A fin de año, los gerentes
de ventas y marketing de Acme comenzaron a quejarse de las nuevas
medidas. ¿Cómo podían percibir los ingresos que necesitaba la
compañía cuando no podían ofrecer incentivos a los nuevos clientes?
Pronto resultó evidente que las reformas precipitadas no lograrían los
resultados deseados.
Los directivos se reunieron una vez más. El presidente preguntó:
"¿Dónde está escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar
la diferencia con nuevas cuentas?"
"Está escrito en nuestras creencias", respondió el vicepresidente
de marketing. Comprendieron que debían iniciar el cambio en los
modelos mentales de sus empleados: en las motivaciones y premisas,
generalmente tácitos, que habían permitido que este sistema perdurase
tanto tiempo a pesar de ser tan pernicioso.

Cada eslabón del ciclo lleva implícita una premisa tácita, que aquí
mostramos con un globo de pensamiento. Los vendedores asumían que
su misión era conseguir nuevos clientes a toda costa, con lo cual seguían
presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si considerasen
que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal vez
comenzaran a tener más en cuenta los problemas de servicios que
estaban ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se
debía modificar el sistema de remuneraciones e incentivos, pero también
actitudes profundamente arraigadas sobre la relación del equipo de

84
ventas con el resto de la compañía. El personal de servicios daba por
sentado que el equipo de ventas actuaba sin consideración por las
necesidades de la compañía. Ninguno de ambos grupos se sentía
responsable de comprender las actividades o prioridades del otro.
Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar
maneras de enfrentar el problema. Reestructuraron sus objetivos de
ventas, una de los pocas esferas donde los altos directivos ejercían una
influencia directa. Trasladaron parte de la gente de marketing a un grupo
de trabajo de servicio a la clientela, e invirtieron aún más en encuestas a
los clientes y mejoramiento del reparta. Crearon un proyecto che calidad
de manufacturación, con énfasis en una creciente flexibilidad. Por último,
continuaron analizando las tendencias y las pautas de conducta, siempre
teniendo en cuenta los sistemas. Ello les ayudó a evaluar cuáles
intervenciones eran las más fructíferas.

85
Explorando nuestra narración
Michael Goodman, Rick Karash

PASO 1: EL PROBLEMA ES».

En general no se tarda más que unos minutos en
llegar a una descripción del problema. Comience
la oración con: "El problema es..."
El problema es: No podemos aumentar las
ventas; nuestras promociones especiales sólo
producen mejoras provisor
El problema es: Las oficinas locales de marketing
deberían estar era condiciones de manejar todas
nuestras necesidades de soparte técnico, pero
cada vez requieren más asistencia del grupo de
soporte técnico central.

El tema debe ser importante para usted y la

organización. No haga de esto un ejercicio
académico, sino una investigación en algo que
realmente le interesa y desea comprender.

Escoja un problema crónico. Concéntrese en una situación que haya

existido durante un tiempo, y que represente una preocupación continua,
en vez de un episodio excepcional.

Escoja un problema de alcance limitado. Si no puede reducir la

exposición del problema a un par de frases, reduzca el foco. Le resultará
fácil explayarse después, pero si comienza con una perspectiva ilimitada
corre el riesgo de quedar abrumado por la comprensión abstracta de que
"todo se relaciona con todo".

Escoja un problema cuya historia sea conocida y fácil de describir. La

gente tiene diferentes ideas sobre los sucesos del pasado. Obtener
consenso sobre algunos aspectos claves de la historia puede ser
esclarecedor. Una descripción de la historia puede ser tan sencilla como
una oración:
El problema es: Las utilidades fueron constantes durante dos años,
fiero han declinado en los últimos seis meses.
El problema es: La productividad se elevaba rápidamente hasta
hace un año, cuando empezó a descender

Procure que la descripción del problema sea precisa. Resista la tentación

de purgarla por motivos políticos, u orientarla hacia determinada solución.
El pensamiento sistémico es un proceso de descubrimiento y diagnóstico,

86
una indagación de los procesos que rigen los problemas que
enfrentamos. Como buen detective, aténgase a los hechos y las pruebas.
La presencia de "no combatientes" (terceros neutros), como
participantes, líderes o instructores, puede ayudarle en su indagación,
sobre todo sí es un tema candente.

Véase "Escribiendo a las lealtades" (capitulo 34).

Al describir el problema, no sugiera una solución que lleve a conclusiones

apresuradas. Por ejemplo, no diga:

El problema es: Debemos reducir los costes. El problema es:

Necesitamos un nuevo sistema informático.

En esta etapa del ejercicio, nadie sabe todavía por qué se presentó
la situación, y mucho menos cuál será la solución. Para muchos, la
disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte más ardua
de este proceso. Sólo se sabe que es improbable que la solución sea
intuitivamente obvia, pues de lo contrario usted ya la habría aplicado.

De ser posible, escoja un problema que ya se ha abordado sin

éxito.
Ello garantiza la activación de una dinámica sistémica.

No haga acusaciones. No eche la culpa a ninguna persona ni medida en

especial. No presuma de conocer las motivaciones de los demás
participantes, sobre todo si no se encuentran presentes en la reunión.
Quizá sienta la tentación de decir. "El departamento técnico no acta con
sensatez. Ya no aguantamos la presión a que nos somete, Necesitamos
ponerlos en cintura". Es posible que esa presión inaguantable sea el
verdadero problema, pero el departamento técnico tal vez se limite a
trasladarlo y sufra tanto como usted.

PASO 2: CONTANDO LA HISTORIA

El próximo paso consiste en llevar a la superficie la historia que subyace
al problema. Este proceso también se denomina construcción de
modelos. Puede ser un fructífero proceso de aprendizaje, sobre todo para
equipos.
En esta fase se debe elaborar una teoría o hipótesis que tenga
sentido, guarde coherencia lógica y permita explicar por qué el sistema
está generando problemas. Luego, en el espíritu del método científico,
usted analiza la historia que ha creado. Como en toda construcción de
modelos, cuando la teoría no puede explicar las observaciones, requiere
refinamiento o revisión. Todos somos constructores de modelos por

87
naturaleza, pero rara vez contamos con un ámbito y herramientas para
comentar y examinar nuestras teorías. Los ciclos y arquetipos nos
brindan esas herramientas.
El peor enfoque es la clásica resolución de problemas: definir el
"enunciado de un problema" para dar rápidamente con la "solución"
atinada. En cambio, el equipo debe mantener gran cantidad de ideas
divergentes el mayor tiempo posible, aunque al principio parezcan
contradictorias. Para muchos es el aspecto más dificultoso de esta etapa.
La historia que usted cuenta con ciclos y arquetipos no es lineal; no
tiene comienzo, medio ni fin. En cambio, uno encara una serie de
sucesos desde muchos puntos de vista e identifica temas claves y
patrones recurrentes. A medida que se examina la estructura, se
profundiza nuestra comprensión de la estructura subyacente.
En el corazón del arte de la narrativa sistémica hay una pregunta:
¿Cómo contribuirnos nosotros (por medir, de nuestro pensamiento,
nuestros procesos, nuestras prácticas y nuestros procedimientos) a crear
las circunstancias (buenas y malas) que hoy enfrentamos:

Esta pregunta suele ofrecer respuestas significativas sólo al cabo de una

deliberación sostenida. Ofrecemos dos modos de iniciar esa deliberación.
Puede usar cualquiera de los dos, o ambos.

OPCION A: CONFECCIONE UNA LISTA

Identifique a los "personajes" de la historia: factores que parecen

sintetizar el problema o son cruciales para narrar la historia.
Algunos pueden ser de tipo político y estar muy difundidos...
Un factor clave es que las costes del sistema nacional de salud están
des-
controlados .
... mientras que otros afectan únicamente a esta organización:
Un factor clave es que dedicamos demasiado tiempo a trámites
redundantes. El propósito de este ejercicio no consiste en decidir si estos
enunciados son "verdaderos" o "falsos". Más aún, debemos abstenernos
de criticarlos. El propósito, en cambio, es:

Comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos para

conocer los supuestos e hipótesis de la gente sobre las causas.

Trazar ciertos límites: ¿Cuáles son las dimensiones de este problema?

¿Hasta dónde llega? ¿Qué debemos tener en cuenta?

88
Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir que
cada miembro del equipo se concentra en un conjunto diferente de
factores, basándose en sus supuestos o experiencias.

Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como variables.

Para llevar a la superficie una amplia gama de factores, tenga en cuenta

estas preguntas:

1. ¿Cómo se vería este problema desde la perspectiva de los altos

directivos:
¿Qué factores serían visibles desde ese nivel?
2. ¿Cómo se vería este problema desde la planta, desde la oficina, desde
la perspectiva del técnico de servicios? :Qué factores serian visibles
desde ese nivel?
3. Qué verían otros interesados, como los clientes?
4. ¿Puede usted identificar factores que su grupo ha creado, o a las
cuales su grupo contribuyó?

OPCION B: DIBUJE UNA FIGURA

Todos los que están presentes en la sala deben recibir papeles,

preferiblemente papeles autoadhesivos. Utilice páginas tamaño carta o
más pequeñas. Aclárese las ideas. Luego cada cual debe dibujar el
gráfico más importante acerca del problema, y acompañarlo con algunas
palabras (orales o escritas) para describirlo.
Utilice el diagrama de "pautas de conducta", con el "tiempo" (el
período de meses, años o lo que corresponda como eje X, y el factor
clave (variable) como eje Y. No importa que las cifras sean exactas, sino
que conste su impresión de la tendencia general:

Como acompañamiento, usted puede decir: "Nuestra división es

una de las que más crece en la compañía. Durante tres años hemos
adquirido nuevos dientes. Ese es nuestro gráfico más importante".

89
 Hasta ahora, la mayoría de la gente ha visto la situación desde la
perspectiva del presente. Sólo ha sentido las presiones. La graficación
genera un estado de ánimo más sensible a los cambios que se han
producido a través del tiempo. Ayuda a ver que el problema no es nuevo.
Entretanto, otro participante ha estado trabajando en otro
problema, y comenta: "Cada vez que conseguimos un nuevo cliente
tenemos que crear formas especiales para ese cliente. Para los clientes
complejos, a menudo tenemos que consultar al departamento técnico.
Para ellos debe ser una carga responder a nuestras llamadas telefónicas,
y mientras nuestro pedido de ayuda ha aumentado, su capacidad ha
permanecido igual. Estos dos gráficos son igualmente importantes".

De pronto, en la relación entre estos gráficos, se está gestando una

narración. Usted puede tener buenos motivos para sospechar, por
ejemplo, que la creciente diferencia entre el primer gráfico y el tercero
puede estar generando problemas de calidad que con el tiempo reducen
la cantidad de clientes.
Pero si esta narración es típica, todavía está incompleta. Otras
personas intervienen para introducir más elementos, tal vez con más
gráficos. Usted puede tratar de palpar cómo ven la situación otros
actores. Si, como en este caso, no hay personal técnico en la sala, todos
pueden preguntarse: «¿Cómo verían ellos la situación si estuvieran aquí?
¿Cuál sería su gráfico más importante?"
Aún nadie sabe cómo analizar los gráficos ni dónde empezar a
trabajar, pero ya se empiezan a notar algunos temas comunes. ¿La
tendencia se generó hace años o hace meses? Adónde parece dirigirse?
¿Qué sucederá si continúa en el futuro? Puede haber un punto de
ruptura, un punto después del cual la demanda de soporte técnico resulte
una carga demasiado pesada?
Por último, al examinar la situación general, cómo se relacionan los
gráficos entre sí? Cuál es la historia básica, en palabras, que combina
estos gráficos? Si se dibujaron en papeles autoadhesivos, eso puede ser
una ayuda: se pueden pegar en la pared o desplazarlos para agrupar las
pautas de conducta que guardan alguna afinidad.
Pronto estos agrupamientos se convierten en base para una
imagen sistémica más amplia. También se puede optar por refinar las

90
descripciones: cambiar "capacidad disponible de soporte técnico" por
"nivel de calidad del soporte técnico". Pero por ahora no se trata de
generar un diagrama sobre el cual todos estén de acuerdo, sino de llegar
a una percepción común de la historia que se está narrando. Nótese que
se ha adquirido una comprensión muy distinta del "enunciado del
problema" de la etapa primera. Al final de esta etapa puede ser oportuno
reconsiderar dicho enunciado.

De aquí se puede pasar o "El lenguaje del pensamiento sistémico"

o "Aplicando 11 un arquetipo" (ambos en el capítulo 17).

91
 Los Cinco Porqués
Rick Ross

LA PERSPECTIVA DE LOS CINCO PORQUES

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta
manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrándole el
lugar a un amigo que es un pensador sistémico. De pronto veo un charco
de aceite en el piso. Llamo al operario más próximo: "¡Oye! Hay aceite en
el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso".
Cuando termino, mi amigo el pensador sistémico me pregunta con
voz serena: "¿Por qué hay aceite en el piso?"
"Eso es -le digo al operario-. ¿Cómo llegó ese aceite al piso?"
El operario responde: "Bien, el gabúngalo está perdiendo". Todos
miramos hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabúngalo tiene
una gotera.
"De acuerdo -suspiro-. Limpia el aceite y repara el
gabúngalo sin demora".
Mi amigo me lleva aparte y murmura: "¿Pero por
qué se rompió el gabúngalo?"
"Bien, el gab..." Me vuelvo hacia el operario. "¿Por
qué se rompió el gabúngalo?"
"Las guarniciones son defectuosas", me
responde.
"Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabúngalo
y... haz algo con las guarniciones."
Mi amigo pregunta: "¿Por qué las guarniciones
son defectuosas?"
"Cierto -digo-. Por curiosidad, ¿por qué tenemos
guarniciones defectuosas en el gabúngalo?"
El operario contesta: "Bien, nos han dicho que la
gente de compras hizo una ganga con esas
guarniciones".
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta
vez me adelanto: "¿Y por qué la gente de compras hizo
semejante ganga?"
"Qué sé yo", dice el operario, yéndose a buscar el cubo
y el estropajo.
Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas
llamadas telefónicas. Resulta ser que hace dos años existe en la
compañía una normativa que alienta la compra al menor precio. De ahí

92
las guarniciones defectuosas -de las cuales tenemos una provisión para
cinco años- y la gotera del gabúngalo. Además, es posible que esta
norma esté provocando otros problemas que están alejados de la "raíz"
en el tiempo y en el espacio.

PASO 1: EL PRIMER PORQUE

Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente
servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo: "¿Por
qué sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir tres o cuatro
respuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en
tomo.

PASOS 2, 3, 4, 3: LOS SUCESIVOS PORQUES

Repita el proceso para cada enunciado que figure en la

pared, preguntando "¿por qué?" acerca de cada uno.
Pegue cada respuesta cerca de su "pregunta madre'.
Haga un seguimiento de todas las respuestas que
parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen;
una docena de síntomas pueden remontarse a un par de
fuentes sistémicas.
A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se
encontrará enfrentando temas que no sólo afectan el
gabúngalo (¡sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la
organización. La política de obtener el precio más bajo
en los abastecimientos puede haber nacido de una
batalla en la oficina de finanzas. Puede derivar de una
estrategia de compras, o de una subinversión en
mantenimiento. El problema no radica en que la medida
original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y
sus efectos persistentes no saltan a la vista.

EVITANDO LA "FIJACION EN LOS HECHOS"

Las respuestas a los cinco porqués deben evitar las acusaciones

individuales. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta "¿Por qué hay
aceite en el piso?", alguien puede responder "Porque la gente de
mantenimiento no limpió".
"¿Por qué no limpió?"
"Porque el supervisor no lo ordenó."
"¿Por qué no lo ordenó?"
"¿Porque los operarios no le avisaron que había una mancha."
"¿Por qué no le avisaron?"

93
"Porque él no preguntó."
Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos,
pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del
ejercicio de los cinco porqués es que habitúa ala gente a reconocer la
diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una
explicación sistémica. Las explicaciones sistémicas permiten
gradualmente responder por qué nadie limpió la mancha, por qué nadie
les dijo, por qué no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala
capacitación de la gente de mantenimiento haya contribuido a. crear el
charco de aceite, pero ni siquiera los ordenanzas más diligentes del
mundo habrían impedido la gotera en el gabúngalo.)
Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta
técnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "¿Es ésa la única
razón?"

Muchos problemas de los cinco porqués, entre ellos el problema del

gabúngalo, resultan ser ejemplos de "soluciones contraproducentes".
Véase este arquetipo en el capítulo 17.

Un caso real: Sears Roebuck

CUANDO SE NIEGA UN PROBLEMA DURANTE
MAS TIEMPO DE LA CUENTA, LA indagación de
los cinco porqués puede ocurrir de maneras
embarazosamente públicas. Así le sucedió a Sears
Roebuck en 1992, cuando se descubrió que un
problema de reparación de coches tenía su raíz en
una decisión de alto nivel.

PASO 1: EL PRIMER PORQUE

Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores

ante el Departamento de Asuntos de Consumo del
Estado de California (DCA) sobre los servicios de
reparación de automóviles de Sears se elevaron
un 50 por ciento. "¿Por qué?°, se preguntó la
gente del DCA. Para averiguarlo, montaron una
operación señuelo, llevando coches para
repararlos. Descubrieron que los vendedores de
Sears cobraban la friolera de 223 dólares por
visita.

94
PASO 2: EL SEGUNDO PORQUE

En junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. <Por qué,

preguntaron los reporteros de California, una empresa tan prestigiosa
como Sears permitía semejante ataque contra su integridad?
Entrevistando a los mecánicos, algunos reporteros descubrieron que
años antes Sears había iniciado un tenaz programa de cupos e
incentivos. Los salarios por hora se habían reemplazado parcialmente
por comisiones que se calculaban según el monto de la, factura y la
velocidad del mecánico. Los "asesores" de Sears recibían cupos de
ventas (en un caso 147 dólares por hora), comisiones por cada repuesto
o servicio que recomendaran, y premios o viajes cuando generaban más
ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.

PASO 3: EL TERCER POR QUE

¿Pero por qué existía un programa con tan pocas restricciones? <Por
qué había tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante
la presión de los periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron
gradualmente que habían fijado esa política de cupos e incentivos desde
los altos niveles de la empresa, como parte de una campaña para reducir
los gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos habían parecido un
modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.

PASO 4: El CUARTO PORQUE

Según varios analistas a quienes entrevistaron los periódicos, la
reducción de costes se relacionaba con la abrumadora presión financiera
de los años recientes. El fracaso de otros competidores, como Carter
Hawley Hale y Federated Departament Stores, demostraba la
precariedad de la venta minorista en grandes tiendas, pero además
Sears estaba perdiendo participación en el mercado. En 1990, tanto
Kmart como Wal-Mart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas
de Sears gozaban de menor éxito que otros servicios: Allstate Insurance,
la tarjeta Discover y el servicio Sears de reparación de automóviles, que
encabezaba el giro estratégico de la empresa.

PASO 5: EL QUINTO PORQUE

¿Y por qué las principales actividades de Sears tenían dificultades? Una
respuesta completa requeriría una investigación dentro de Sears, una
investigación realizada con el método de los cinco porqués. Antes que
terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas
judiciales) costó el 15 por ciento de su actividad de reparación de
automóviles en todo el país, y el 20 por ciento en California. A1 final

95
Sears reconoció sus errores, corrigió sus políticas y aceptó un arreglo de
8 millones de dólares, el mayor de su tipo en la historia de California.

96
 El lenguaje del pensamiento sistémico
“eslabones” y “ciclos”

Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotee Roberts

En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta

una historia. De cualquier elemento de una
situación (o "variable'), se pueden trazar flechas
("eslabones") que representan la influencia sobre
otro elemento. A la vez éstos revelan ciclos que se
repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.
Por ejemplo, esta imagen de la Compañía Acme (capítulo 16),
muestra en qué medida el servirlo influye sobre las ventas. Toda vez que
empeora el servicio (cuando aumentan los problemas de facturación y
entrega), las ventas decrecen. Inversamente, si el nivel del servicio
mejora, podemos esperar más ventas con el tiempo.
Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden
un circuito de causalidad, un "ciclo" de realimentación donde cada
elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de
modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen.
He aquí, por ejemplo, un ciclo que muestra toda la historia de
Arme:

COMO CONTAR LA HISTORIA DESDE UN CICLO

1.Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento que

representa una preocupación más inmediata. Nuestras ventas decrecen.

97
Resista la-tentación de explicar por qué sucede. Buscará esa explicación
en el momento oportuno.

98
2.Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos
momentos del tiempo. ¿Cómo se comporta ese elemento en este
momento? Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando
las ventas de Acme crecer... decrecen... mejoran... empeoran...
aumentan... disminuyen:... suben... bajara,.. ascienden... descienden...

3. Describa la repercusión de este movimiento sobre el elemento

contiguo. Guando las verstas de Arme decrecen, crecen los esfuerzos
para obtener nuevas cuentas.

4. Continúe la historia desde donde comenzó. Utilice frases que revelen

una interrelación causal. 'Esto, a la vez, provoca", "lo cual influye" o
"afecta adversamente". Cuando las ventas de Acme decrecen, aumentan
los esfuerzos para obtener cuentas nuevas. Ello provoca una caída en el
nivel del servicio, lo cual a su ves influye para que continúe la caída da
las verstas.

5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecánica. Cuando los

problemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las
ventas, aumentan los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle
vida.
Añada ilustraciones y breves anécdotas para. que los demás
comprendan perfectamente a daté se refiere: Esto significa que el nivel
del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros compromisos de
entrega.
Los clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos deban de
comprarnos.

Nótese que los idiomas lineales -el inglés o el español, por ejemplo- sólo
nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad
todos estos hechos acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad
(las ventas siguen decayendo mientras realizamos aún más esfuerzos
para obtener nuevas cuentas), podemos reconocer una conducta
sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.

99
Ciclos reforzadores:
los cambios pequeños se vuelven grandes
EXISTEN DOS ELEMENTOS BASICOS
EN LA CONFIGURACION DE TODAS
LAS representaciones de sistemas: los
ciclos reforzadores y los ciclos
compensadores. Los ciclos reforzadores generan
crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento
o colapso continúa a un ritmo cada vez más
acelerado. Para comprender las desconcertantes
ramificaciones del crecimiento exponencial, piense en una cuenta
bancaria que devenga intereses. El dinero aumenta mucho más
rápidamente que si uno depositara cien dólares por mes en una alcancía.
Al principio la diferencia parece pequeña; el interés genera sólo algunos
dólares más por año. Pero si uno deja el interés en el banco, el dinero
aumenta con creciente celeridad. Al cabo de cincuenta años (a un interés
del 7 por ciento), usted tendría más de 40.000 dólares, más de ocho
veces lo que generaría la alcancía creciendo al mismo ritmo, año tras
año.

Si usted no estaba preparado para ello, recibiría una gran sorpresa

al cabo de quince años, al ver cuánto ha crecido ese dinero, en un círculo
"virtuoso".
Pero estaría atrapado en un círculo vicioso si, en vez de invertir
dinero, se endeudara por largo tiempo. Al principio le parecería que sólo
paga pequeñas sumas de interés. Pero con el tiempo el saldo deudor
crecería con alarmante celeridad.

100
 En todos los procesos reforzadores, como en la cuenta bancaria,
un cambio pequeño va cobrando creciente poder. Las tasas de natalidad
elevada provocan tasas de natalidad más elevada; el crecimiento
industrial genera más crecimiento industrial. No subestime el poder
explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal
siempre nos pone en aprietos. Por ejemplo, muchas organizaciones
consideran que afrontan un crecimiento constante de la demanda. Se
sorprenden al descubrir que cuando inauguran sus nuevas instalaciones
(fábricas, sistemas de distribución, redes de servicios, cárceles,
autopistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado. con creces
los alcances del proyecto.
Cuando la gente afirma "Nadie podrá detenernos" o "Estamos en
ascenso", existe un ciclo reforzador que se encamina en la dirección
"virtuosa" que todos prefieren.
Cuando la gente dice "Nos vamos al demonio", "Rodamos cuesta
abajo" o "Nos hundimos cada vez más", está atrapada en otra clase de
ciclo reforzador, un círculo vicioso.

DIBUJANDO EL CICLO REFORZADOR

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculo,

todos impulsando el crecimiento de los demás. Por ejemplo, este ciclo
describe una acumulación de exceso de trabajo en un equipo:

El equipo está excesivamente ocupado. Cuanto

más ocupado está, menos tiempo tiene para sentarse
a explorar los problemas en profundidad. En
consecuencia, el equipo pierde concentración.
Cuanto más se dispersa su concentración, menor es
el nivel de comprensión compartida que existe entre
sus integrantes. Cuanto menor es el nivel de
comprensión compartida, más superficial se vuelve el
abordaje de los problemas. Las decisiones no cobran
arraigo. En consecuencia, surgen problemas que
aumentan las ocupaciones del equipo. Con el tiempo,
a medida que el equipo sigue el círculo, se acumulan

101
más y más problemas.
Nótese el efecto multiplicador o "bola de nieve" que se encuentra
en el centro del ciclo. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el
crecimiento o la decadencia. Si lo prefiere, utilice la letra R para señalar
un ciclo reforzador.
Un ciclo reforzador, por definición, es incompleto. Nunca tenemos
un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con
un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca
durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En
general hay límites múltiples.'

PLANTILLA DE CICLO REFORZADOR (PARA GRAFICAR SU PROPIA

SITUACIÓN)

Ciclos compensadores:
estabilidad, resistencia, límites
LOS PROCESOS COMPENSADORES GENERAN FUERZAS
DE RESISTENCIA QUE terminan por limitar el crecimiento.
Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como
en los demás sistemas, que corrigen los problemas, conservan la
estabilidad y consiguen el equilibrio. Garantizan que ningún sistema
permanezca lejos de su radio "natural" de operación: el estado
homeostático del cuerpo humano, el equilibrio entre depredadores y
presas en un ecosistema, o los gastos "naturales” de una empresa, los
cuales, cada vez que se recortan, siempre parecen crecer en otra parte.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser
autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los
participantes. Si la gente se siente zamarreada como en una montaña
rusa, está atrapada en una estructura compensadora. Si se encuentra
atrapada en otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar contra

102
una pared. A pesar de las frustraciones que generan, los ciclos
compensadores no son malos de por sí; garantizan, por ejemplo, que
haya algún modo de detener un círculo vicioso. Nuestra supervivencia
depende de los muchos procesos compensadores que regulan la tierra,
el clima y nuestros cuerpos.
Los procesos compensadores siempre están vinculados a un
objetivo, es decir, una restricción o meta que a menudo es fijada
implícitamente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no
concuerda con el objetivo del proceso compensador, la brecha resultante
(entre el objetivo y el desempeño real del sistema) genera una presión
que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha, mayor es
la presión. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de
"cómo deben ser las cosas" e hiciera todo lo posible para retornar a ese
estado. Mientras no se reconozca la brecha, y no se identifique la meta o
constreñimiento que la provoca, no se comprenderá la conducta del ciclo
compensador.
Un hospital comunitario de Connecticut inauguró una atractiva
clínica para pacientes externos a fines de los años 80. Los
administradores sabían que satisfacía una necesidad real, y dieron por
sentado que siempre estaría colmada de pacientes, con lo cual generaría
ingresos constantes. Sin embargo, al cabo de unos meses, la cantidad de
pacientes (y de ingresos) descendió por debajo de los pronósticos. El
hospital inició una campaña de marketing, y las visitas de los pacientes
subieron un tiempo, pero pronto bajaron de nuevo.
Por último, los administradores echaron una ojeada a las
estadísticas sobre movimiento de pacientes. Pasaron un tiempo en la
sala de espera y encuestaron al personal y a los pacientes. Resultó ser
que la gente recibía una atención rápida cuando había poco movimiento.
Se corría la voz, los médicos y enfermeros enviaban gente y la clínica se
atestaba. La gente, reacia a sentarse en salas de espera atestadas, iba a
otras partes. La lección general para toda organización es la siguiente: si
el servicio no se adapta al nivel de satisfacción que esperan los clientes,
el sistema se encargará de hacerlo.
A veces el objetivo está expresado con claridad y es común a
todos. Todos los integrantes de un equipo de ventas conocen sus
objetivos. En otras ocasiones, es borroso e implícito. El nivel de calidad
que aceptan los clientes ha impulsado cambios en la industria automotriz
durante muchos años, pero nadie ha podido definir ni mensurar con
exactitud ese nivel de calidad. Una visión puede impulsar la conducta de
un equipo sin tener una expresión explícita. A veces el objetivo se
desplaza o se modifica, porque también está sometido a las influencias
del sistema. Descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para
vencer las resistencias.

103
DIBUJANDO EL CICLO COMPENSADOR

He aquí un modo de representar el sistema de demandas de pacientes

de nuestra clínica en un ciclo compensador. Nótese que los comentarios
entre paréntesis (el tiempo de espera "sube" mientras la satisfacción de
los pacientes, "baja”) representan sólo una instantánea de un momento
del sistema. En otras ocasiones, durante los períodos de menor
popularidad de la clínica, el tiempo de espera cae, mientras la
satisfacción de los clientes sube.

En el centro del circuito hemos puesto un

balancín porque muestra un tipo común de
conducta compensadora: el "balanceo" cerca de un
nivel deseado, primero hacia un lado, luego hacia el
otro, hasta descansar al fin en el objetivo. Puede
etiquetar sus ciclos compensadores con la letra B.*

Demoras: cuando las cosas ocurren... al fin

LAS DEMORAS SE PRESENTAN TANTO EN LOS CICLOS
REFORZADORES COMO EN los compensadores. Hay puntos donde el
eslabón (la cadena de influencia) tarda bastante en
manifestarse. En este libro representamos las
demoras con un par de líneas paralelas, con el ícono
de un reloj de arena como recordatorio del transcurso
del tiempo (véase el dibujo del margen).
La demora puede ejercer una enorme influencia
en un sistema, acentuando la repercusión de otras
fuerzas. Esto sucede porque las demoras son sutiles:

104
a menudo se dan por sentadas, a menudo se ignoran por completo, pero
siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras
erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez
esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar
drásticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demoras
reconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia, habitualmente
redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca
oscilaciones innecesariamente violentas. Uno de los propósitos de dibujar
diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.
Además, las demoras causan desperdicio; la eliminación de las demoras
es un método clave para acelerar el tiempo de un ciclo.

Paro ver una demostración simple de la repercusión de las demoras en la

conducta de los sistemas, véase el capítulo 22, donde hablamos de
modelos informáticos.

Cuando dibujamos arquetipos sistémicos, podemos optar por

marcar más de una demora. Pero es muy útil identificar las demoras más
significativas, sobre todo las más largas, en relación con las otras clases.
Por ejemplo, en la historia de la clínica de Connecticut, hay por lo
menos dos demoras significativas:

La demora previa al descenso de la satisfacción del cliente. ("La primera

vez que visité la clínica, pensé que había tenido que esperar mucho por
pura mala suerte. La segunda vez quise ir a otra parte, pero mi esposa
insistió en quedarse".)

La demora previa al momento en que se siente el impacto de la pérdida

de reputación del hospital ("Fue el fin para nosotros. No hemos ido en
meses. La semana pasada pasé por ahí y noté que hacían publicidad
para atraer pacientes".)

105
Esta dinámica no se aplica sólo a los hospitales, sino a restaurantes,
tiendas, supermercados, bancos, gasolineras, reparticiones públicas y
cualquiera que ahuyente a la clientela por no tener en cuenta un
componente clave del buen servicio.

ARQUETIPOS
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, "el
primero de su especie”. Los arquetipos sistémicos, ahijados del
pensamiento sistémico, fueron desarrollados en Innovation Associates a
mediados de los años 80. En esa época, el estudio de la dinámica de
sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos
y de la modelación por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas
para definir la relación entre las variables. Charles Kiefer, presidente de
la compañía, deseaba comunicar los conceptos de manera más simple.
Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basándose en
notas de John Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a
catalogar las conductas más comunes. Algunos arquetipos, entre ellos el
de "límites del crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran
traducciones de "estructuras genéricas", mecanismos que Jay Forrester y
otros pioneros del pensamiento sistémico habían descrito en las dos
décadas anteriores. -AK.

106
Aplicando un arquetipo
Michael Goodman Jennifer Kemeny

ESTA ETAPA NOS INSTA A LLENAR LAGUNAS DE

NUESTRO PENSAMIENTO Y A contar historias más
completas. Al demostrar realimentación (reforzadora
y compensadora), las plantillas suelen describir la
naturaleza interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas accesibles
que permiten construir hipótesis creíbles y
coherentes acerca de las fuerzas que operan en los
sistemas. Los arquetipos también constituyen un
vehículo natural para clarificar y verificar modelos
mentales acerca de esos sistemas. Son
herramientas poderosas para abordar la asombrosa
cantidad de detalles que con frecuencia abruman a
los que se inician en el pensamiento sistémico. A
medida que asimilamos los arquetipos, pasan a
formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico.
Usted podrá hablar de problemas sistémicos con
notable refinamiento, sin necesidad de ordenadores
u otras herramientas complejas de modelación. Si
pasamos a un nivel más complejo de la dinámica de
sistemas (como la modelación por ordenador),
comenzar con arquetipos es el modo más fructífero
de desarrollar nuestra capacidad.

PASO 1: ELECCION DE UN ARQUETIPO

Comience planteando conjeturas. Tal vez al principio

no conde en su intuición. Algunas personas temen aplicar un arquetipo
"erróneo", equivocarse en el diagnóstico y empeorar las cosas. En la
práctica esto no ocurre, porque por definición la gente escoge arquetipos
que les resultan interesantes. El hecho de que estemos interesados en
determinada historia sistémica es buen indicio para comenzar allí.

Lea los ejemplos de cada arquetipo en acción.

Manténgase alerta a las historias que parezcan tener
una analogía con la suya, sin importar las diferencias
de circunstancias. Plantear la historia de manera
general -omitiendo detalles para simplificarla y cobrar
distancia- puede ayudar a situarla.
Una buena guía para hallar el arquetipo
pertinente es encontrar pautas de desempeño que

107
sinteticen la conducta de todo el sistema. Coteje ese desempeño con
este gráfico:

108
 Es aconsejable no decidirse de inmediato por una "respuesta”, sino
mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres
pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.

El "árbol genealógico de arquetipos" (capítulo 18) le ayudará a ver

cómo se combinan los arquetipos.

AÑADIENDO ELEMENTOS A LA HISTORIA

Primero; trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo.

Comience con el núcleo de un ciclo predominante, el ciclo que parece
impulsar la conducta del sistema. Este ciclo a menudo concuerda con la
pauta de conducta a lo largo del tiempo, y a menudo representa aquello
que más llama la atención de la gente que está dentro del sistema.

109
 Ahora escoja una variable clave y comience a construir el ciclo
preguntando qué afecta esa variable (“nuestra inversión en capacitación
es afectada por nuestros ingresos"). Si lo desea, puede incluir los
nombres de los elementos dibujando directamente en una copia de la
plantilla de un arquetipo. Si su historia implica más variares de las que
hay en la plantilla, dibuje algunas casillas más. Cualquier ciclo puede
tener cualquier cantidad de elementos.
Trabaje en la estructura yendo hacia atrás ("nuestros ingresos
dependen de la calidad de los servicios"). Hágase esta pregunta sobre
cada elemento: ¿Qué causa cambios en este elemento? ¿Qué provoca
las variaciones?
Si se atasca, trate de ir hacia adelante. ¿Cuál es el efecto cuando
cambia la variable? ¿Qué otros elementos deben cambiar?
Si aún está atascado, regrese a su historia. ¿Existen elementos
claves que usted ha excluido? ¿Qué otros elementos deben cambiar?
Trace flechas para mostrar la dirección del movimiento de los

ciclos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo
reforzador (creciente) y un balancín o una letra B en el centro de cada
ciclo compensador. Recuerde que los ciclos reforzadores siempre crecen
o declinan. Los ciclos compensadores siempre se desplazan hacia un
objetivo.
Dé a las variables nombres que representen niveles de actividad
que puedan subir o bajar en el futuro, aun si ese movimiento ahora le
parece inviable. Escriba "nivel de ventas" en vez de "este año vendemos
menos" o "nuestras ventas han bajado a la mitad". Como recordatorio del
problema, tal vez le convenga poner la conducta actual entre paréntesis:
"Nivel de ventas (en descenso)".

110
 Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted
ejerce al menos una influencia parcial: si puede cambiar la relación de su
compañía con los proveedores, ver ese elemento como parte de un
circulo vicioso puede darle indicios sobre cómo influir sobre todo el
sistema.
No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no
encaja. Escoja otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo
reforzador o compensador que cuente una parte importante de la historia.
Luego añada más elementos, un vínculo por vez, yendo hacia adelante o
hacia atrás en tomo de una estructura que ha creado a partir de cero.

Para la creación de estructuras, véase "Andando sin ruedecillas', en el capítulo 22

Cuando haya aplicado un arquetipo, regrese a la descripción del

arquetipo y verifique las pautas de conducta que esperaría ver.
¿Concuerdan con las pautas que ha visto en su propia historia? Por
ejemplo, en una estructura de "soluciones contraproducentes", ¿ve usted
una serie continua de soluciones apresuradas que sólo producen mejoras
momentáneas?

Arquetipo 1:
soluciones contraproducentes
Daniel Kim, Michael Goodman, Charlotte Roberts, jennifer Kemeny

Daniel Kim ha hecho grades aportaciones a este libro, sobre todo en lo

concerniente a los arquetipos y los laboratorios de aprendizaje. En general nos
permitió adaptar e incorporar muchas ideas que se publicaron en su revista The
Systems Thinker (véase "El pensador sistémico ; en el capítulo 13).

Dan es investigador en el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT; su

tesis de 1993 fue una innovadora indagación en las relaciones entre el
pensamiento sistémico y otras herramientas de gestión, tales como la calidad
total, la graficación de procesos y el diseño de estrategias.

¿Por qué aceitamos la rueda que chirría? Porque lo que hace más
"ruido" es lo que nos llama la atención. Ahora imaginemos a alguien que
no sabe nada sobre mecánica, y por error coge una lata de agua, en vez
de aceite, y la arroja sobre la rueda. Con gran alivio, nota que han
cesado los chirridos. Pero al poco tiempo el ruido se intensifica cuando el
aire y el agua se combinan para crear herrumbre. Nuestro personaje
recurre nuevamente a la lata de agua para "solucionar" el problema, pues
funcionó la última vez. Tal vez dedique el día entero a arrojar agua sobre
todas las ruedas chirriantes que tiene a cargo. Al final algunas ruedas
dejan de chirriar, por cierto, pues están cubiertas de óxido.

111
 Supongamos que la "rueda chirriante" es un cliente que pide a
gritos un producto que se ha demorado dos semanas. ¿Cómo sabemos
si estamos aplicando agua o aceite cuando buscamos una solución? ¿Es
posible que en nuestro afán por aplacar su irritación arrojemos aceite a
las llamas y apliquemos agua al óxido?
El tema central de este arquetipo es que casi toda decisión implica
consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas
son diametralmente opuestas. Como mostramos en la plantilla, el
síntoma del problema pide a gritos una solución, chirría. Se aplica una
solución rápida que alivia el síntoma (en el ciclo compensador). Pero las
consecuencias involuntarias de la solución (el círculo vicioso del ciclo
reforzador) empeoran el desempeño que procuramos mejorar.

A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las

soluciones rápidas, pero igual las aplica porque la inacción le resulta más
inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el alivio
es provisorio, de manera que el síntoma reaparece, a menudo peor que
antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias (en el ciclo
reforzador) se multiplican lentamente en un largo período de tiempo, y al
principio pasan inadvertidas (como el óxido), aunque continúan
acumulándose mientras se aplica reiteradamente la solución errónea.
El arquetipo de las soluciones contraproducentes es uno de los
más evidentes. Observe el desempeñó del peor problema que usted
sufre en la actualidad. Si hay pequeños triunfos y largos atascos, puede
tratarse de una estructura de soluciones contraproducentes. Usted notará
una pauta de conducta de este tipo:

112
 Un indicio es la sensación de que necesita aplicar la misma
solución una y otra vez, y cada vez más, hasta que se resiste a la idea de
probar otra Cosa.
También puede reconocer una dinámica de soluciones
contraproducentes por la sensación de impotencia que experimenta la
gente cuando enfrenta las consecuencias de sus actos. Mucha gente ve
el peligro de lo que está haciendo, pero piensa que no hay opción. La
gente que acumula deudas es un buen ejemplo: sabe que debe dejar de
pedir dinero, pero no puede detenerse. Su necesidad inmediata de dinero
supera todas las demás preocupaciones.

TIPICAS "SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES"

"Ajustes para aumentar las utilidades": Una compañía reduce el personal

(solución rápida) para bajar los costes y elevar la rentabilidad (síntoma
del problema). Lo más aconsejable parece ser alentar a los trabajadores
de más edad, que en general tienen sueldos más altos, a aceptar una
jubilación anticipada. Para deleite de todos, la rentabilidad mejora de
inmediato. Sin embargo, los recortes de personal eliminan además a
gente con experiencia. Los despidos atentan contra el entusiasmo. Los
costes de producción aumentan por culpa de los errores y el exceso de
trabajo. Estos factores reducen la productividad (consecuencia
involuntaria) y eliminan la rentabilidad adicional que se obtuvo mediante
la "solución" del despido. Los directivos deciden, de mala gana, que no
queda más remedio que hacer más recortes de personal.

113
 Lamentablemente, es una historia típica. En un
estudio de 1991 acerca de 850 compañías
americanas que habían reducido drásticamente su
personal, sólo el 41 por ciento había logrado los
ahorros que deseaba.
"Acelerar los pedidos": Una gran fábrica de
semiconductores experimenta problemas de
producción y se atrasa en los despachos. La
compañía sabe que sus clientes (fabricantes de ordenadores) tendrán
que cerrar sus cadenas de montaje si no les entregan las micropastillas.
La empresa Moon Computer llama para exigir una entrega inmediata, así
que la fábrica de semiconductores asigna un empleado para rastrear el
pedido de Moon Computer y darle curso más rápido (solución rápida).
Pero no se trata sólo de encontrar la micropastilla y acompañarla hasta
las playas de carga; acelerar el pedido de Moon Computer significa
recorrer toda la fábrica, y causar trastornos en la línea de producción, con
gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto el pedido de Moon
Computer sale del almacén, llama la empresa Last, exigiendo sus
remesas. Entretanto, otro departamento procura solucionar el problema
de la empresa Conneq. En consecuencia, la línea de producción sufre
trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y más reclamos de
los clientes.

ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "SOLUCIONES

CONTRAPRODUCENTES"

Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los modelos

mentales de la gente reconociendo sin remilgos que la "solución rápida"

114
sólo alivia un síntoma. Comprométase a enfrentar el verdadero problema
ahora.

Reducir la frecuencia de aplicación de la "solución" y la cantidad de

"soluciones" que se aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre con los
medicamentos, la cantidad de efectos laterales indeseados se multiplica
cuando se combinan las "soluciones".) Seleccione las intervenciones que
produzcan las consecuencias menos nocivas o más manejables.

¿Es posible manejar o reducir las consecuencias indeseables? ¿Existen

"soluciones" alternativas donde las consecuencias indeseables o
involuntarias no sean tan devastadoras? ¿De veras desea solucionar el
problema? ¿O el sistema cuidará de sí mismo en forma permanente?

Encare la raíz del problema: desista de las soluciones que sólo corrigen
los síntomas. Cada solución contraproducente está impulsada por un
objetivo implícito en el ciclo compensador. Hágalo explícito. ¿Cuál es el
problema que se propone solucionar? Si el problema consiste, por
ejemplo, en la rentabilidad actual, ¿los resultados económicos de corto
plazo constituyen el mejor objetivo? ¿O se trata de crear una salud
financiera duradera para la compañía?
Esto puede ayudarle a ver cuán decisivo puede ser un cambio de
aspiraciones:
El trabajo sobre las "soluciones contraproducentes" a menudo
conduce a un ejercicio de visión compartida. ¿Está presente su visión en
las soluciones que persigue con tanto empecinamiento? <O está tratando
de solucionar un problema que guarda poca relación con el rumbo que
usted sigue?

Arquetipo 2: Límites del crecimiento

Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts,
Art Kleiner

"ERA EL MEJOR DE LOS TIEMPOS, ERA EL PEOR DE LOS TIEMPOS,

ERA LA ÉPOCA de la necedad", escribió Charles Dickens en Historia en
dos ciudades. La vida nos presenta con frecuencia estas paradojas.
Como estamos ocupados ganando dinero, tenemos poco tiempo para
gastarlo. Cuando disponemos de tiempo, no tenemos el dinero. Una
compañía en rápida expansión está tan deslumbrada por su crecimiento
que no invierte sus ganancias en el desarrollo que necesitaría si el
crecimiento se detuviera. Cuando el crecimiento se detiene, y resulta
evidente que ciertas mejoras fundamentales podrían impulsarlo de
nuevo, la compañía ya no dispone de dinero ni de personal. Ojalá
pudiéramos prever el "peor de los tiempos" mientras vivimos "el mejor de

115
los tiempos". Reconocer esta paradoja puede ayudar a los individuos y
compañías a evitar la trampa de los límites del crecimiento.
Lo cierto es que nunca crecemos sin límites. En todo aspecto de la
vida, las pautas de crecimiento y los límites se combinan de diversas
maneras. A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los
límites, y a menudo el grado de influencia oscila entre uno y otro.
En la plantilla, el proceso de crecimiento se suele mostrar como un
círculo virtuoso reforzador a la izquierda. El proceso limitativo se suele
mostrar como un ciclo compensador a la derecha, el cual reacciona ante
los desequilibrios que le ha impuesto el ciclo de crecimiento. El ciclo
compensador también tiende a desplazarse hacia su objetivo, un límite o
restricción sobre todo el sistema, difícil de ver porque está muy alejado
del proceso de crecimiento.
El arquetipo de los límites del crecimiento ayuda a ver cómo varía
con el tiempo el equilibrio entre estos elementos, mostrándonos que a
veces, cuanto más nos empeñamos en superar las restricciones, más
agravamos sus efectos.
Si tenemos la sensación de habernos topado con una pared, o
habernos dado de cabeza contra un cielo raso de vidrio, existe una
situación de límites del crecimiento. Típicamente hubo una situación de
auge, una aceleración del crecimiento y el desempeño, habitualmente
como resultado del esfuerzo. Pero el crecimiento misteriosamente se
nivela. Nuestra reacción natural es aumentar los mismos esfuerzos que
antes dieron resultado. Pero ahora, cuanto más trabajamos, más
resistencia presenta el sistema, impidiendo nuevas mejoras.

116
 A veces el auge llega a una meseta, después de la cual el
desempeño permanece en equilibrio, aunque se realice un gran esfuerzo.
En otras ocasiones, el desempeño salta por encima de sus limitaciones
naturales y se desmorona. Los modeladores de dinámica de sistemas lo
denominan "extralimitación y colapso".

SITUACIONES TIPICAS DE "LIMITES DE CRECIMIENTO"

"Los frutos más accesibles": En una campaña para mejorar la calidad, los
primeros esfuerzos (tales como la capacitación en control estadístico de
procesos) generan notables ganancias' en la calidad de los productos,
servicios y procesos. La campaña de calidad cuenta con presupuesto,
respaldo e ímpetu. Pero cuando se completan los cambios fáciles
(conocidos como "los frutos más accesibles" paró los veteranos de la
calidad), el nivel de mejoramiento llega a una meseta, para decepción de
todos. La próxima oleada de mejoras es más compleja y difícil de
administrar y requiere la coordinación de varias partes de la organización.
La falta de respaldo general y las actitudes de los altos directivos se
convierten en límites. A menos que la compañía introduzca cambios en
los niveles superiores, sus ganancias en calidad serán limitadas.

117
 "Los artistas del software": El hardware
informático es cada vez más rápido, más barato y
mejor. Sin embargo, la producción de software para
estas máquinas cada vez más complejas queda a la
zaga; a menudo con años de diferencia. Sin software
complejo, la utilidad y popularidad de los ordenadores
tiene límites. Al enfrentar este límite, los productores
de hardware procuran fabricar máquinas aún más
rápidas, mejores y más baratas.

"Reformadores distantes": Los funcionarios y docentes de una

comunidad planean una innovadora campaña de reestructuración
educativa. Sin embargo, a medida que aumenta la cantidad de escuelas
reestructuradas, se genera una reacción adversa entre padres que no
desean la innovación. Esto se agrava porque la comunidad percibe que
su opinión no influye sobre las reformas. Los educadores se obstinan en
imponer sus ideas.

ESTRATEGIAS PARA UN SITUACIÓN DE "LIMITES DEL

CRECIMIENTO"

No repita lo que dio resultado en el pasado. Resista la tentación de

invertir más en el proceso reforzador, en vez de tratar de comprender el
proceso compensador. Por cada proceso reforzador, tal vez haya diez
procesos compensadores al acecho, pero casi todos son invisibles. No
vemos lo que mantiene las cosas estables, salvo cuando las cosas
crecen o declinan drásticamente.

Si el crecimiento se ha detenido, examine los ciclos reforzadores y

compensadores para hallar interrelaciones entre las estrategias de éxito y
los límites potenciales. Los límites pueden estar dentro de la organización
(agotamiento de sus recursos económicos, humanos o tecnológicos);
pueden estar dentro de nosotros mismos (si estamos inhibidos por
modelos mentales, tradiciones o normas); o pueden ser externos (un

118
mercado saturado o un mercado que atrae nuevos competidores). Cada
límite requiere determinadas estrategias, pero habitualmente no las
vemos. Nuestra tendencia natural es buscar lo que funcionó en el pasado
y seguir redoblando nuestros esfuerzos, en vez de prestar atención a las
limitaciones.

La elección entre alcanzar una meseta, un pico o un derrumbe a menudo

depende de la longitud en la demora del ciclo compensador y nuestra
reacción. Una larga demora en el ciclo compensador significa que el ciclo
de crecimiento puede llevar el sistema más allá de su capacidad antes
que nos demos cuenta.

El momento ideal para modificar una situación de límites del crecimiento

se encuentra en las primeras fases, cuando todavía tenemos tiempo y
recursos para maniobrar. Conviene anticiparse a las fuerzas limitativas,
que ahora son pequeñas pero que crecerán con el transcurso del tiempo.
No podemos eliminar los límites, pero podemos trabajar mejor con ellos e
incorporarlos a la próxima oleada de expansión. Preguntémonos qué
medidas podemos tornar para que, a medida que crecemos, crezca
también nuestra capacidad para manejar los límites.

Busque otros motores potenciales para el crecimiento, otros círculos

virtuosos que permitan alentar o sostener el crecimiento. ¿Puede
fortalecer los recursos que están impulsando el crecimiento?

¿Debe el crecimiento ser una idea rectora en su

organización?
Michael Goodman

MUCHOS DIRIGENTES DE ORGANIZACIONES, MOVIMIENTOS O

INDUSTRIAS parecen perturbados por la noción de que el crecimiento
tiene sus limites, como si creyeran que "si no crecemos, morimos". Pero
hay datos que sugieren que este modelo del mundo no es veraz. A fin de
cuentas, nada puede crecer para siempre, e intentarlo puede ser
contraproducente. ¿De dónde viene, pues, el modelo "crecer o morir"?
Siempre pregunto a la gente qué tipo de crecimiento tiene en
cuenta. <Más ventas? ¿Más ganancias? ¿Más personal? Habitualmente
desean expandir sus horizontes, sus oportunidades de aprender, de
desarrollar aptitudes, su calidad de vida, su influencia en el mundo.
Todos dan por sentad que para lograr estas cosas deben mantener su
presupuesto en crecimiento, expandir el personal y adquirir más
recursos. Ello significa que su organización debe crecer, y cuanto antes
mejor.

119
 En nuestra cultura, es una idea predominante. Cada vez que la
gente se topa con restricciones, se empeñan en superarlas, y luego pasa
al próximo obstáculo. Nuestra sociedad recompensa a los maestros de
este juego.
Pero el juego tiene un límite intrínseco, el cual se relaciona con la
índole de las restricciones, sobre todo en las negocios. En las etapas
iniciales de la carrera de un gerente, las restricciones son relativamente
fáciles de superar: una capacidad limitada de producción, una escasa
participación en el mercado para una marca, un presupuesto que limita
sus decisiones. La "superación" de estas vallas contribuye a convencer a
los gerentes de que el crecimiento es el medio para el éxito, y de que son
expertos en el juego.
Luego el juego cambia. Las restricciones se vuelven más
complejas. Ahora, para crecer más, el gerente debe aprender a trabajar
en diversas funciones, a elevar la calidad, a crear más productos
innovadores o a modificar los procesos laborales. Poco a poco las
restricciones se vuelven más intangibles; ahora los límites están
constituidos por los modelos mentales, las creencias y la cultura. De
nada vale embestir contra obstáculos tangibles; para solucionar ciertos
problemas, por ejemplo, hay que superar el antagonismo entre
representantes de diversas funciones. Cuanto más comprende el gerente
estas interrelaciones, más incongruente se vuelve la idea de que "mayor
es mejor", sin una conciencia del propósito, y sin el equilibrio del orden
natural.

Cuando los ejecutivos ven ejemplos de ello, comienzan a entender el

aspecto negativo del juego del crecimiento, pero lamentablemente se han
agotado jugándolo.
¿Existe otra manera de organizar el juego? Si reconocemos que
hay límites, ¿cómo sería el crecimiento deseable, un crecimiento
duradero que no se limitara al corto plazo? El éxito en este juego requiere
afinar las aptitudes de nuestra gente, nuestra capacidad de aprendizaje,
la calidad de nuestros productos, la calidad del entorno laboral. Para
obtener una recompensa, hay que mejorar en vez de agrandarse.
En su columna periodística, Donella Meadows alude a una
empresa que sigue esta estrategia. La prestigiosa compañía Patagonia
de ropa deportiva. redujo su línea de vestimenta un 30 por ciento en
1990, en parte por estar preocupada por las repercusiones ecológicas
("Necesitamos usar menos materiales. Punto.") y en pacte por temor a
los efectos de un crecimiento descontrolado. "En la década de 1980 -
escribía Yvon Chouinard, presidente y fundador de la empresa, en el
catálogo de Patagonia, la mayoría logramos superar nuestros límites.
Patagonía ... no era una excepción. A fines de 1990 ... habíamos
desbordado nuestro nicho natural, el mercado de ropa deportiva, y

120
estábamos en vías de ser mucho más grandes de lo que deseábamos ...
El otoño pasado el cliente podía escoger entre cinco pantalones para
esquí, ahora puede escoger entre dos ... Cuantos menos estilos
fabricamos, más podemos concentramos en la calidad. Pensamos que,
en el futuro de la indumentaria, menos será más, unas pocas prendas
buenas y duraderas. Nunca hemos querido ser la mayor compañía de
ropa del mundo, sólo la mejor."
¿Los inversores respaldarían dicha estrategia? ¿Los clientes?
¿Los empleados? Como mucha gente cree que el crecimiento lento
significa falta de progreso y estancamiento, no hay muchos ejemplos que
sirvan como referencia. Aun así, abundan datos sobre las consecuencias
del agrandamiento indiscriminado, y sabemos que es un modo seguro de
dilapidar energías y recursos en la inexorable dinámica de los límites del
crecimiento.

MAS ALLA DE LOS LIMITES

Dentro de los próximos cincuenta años, el crecimiento mundial de la
economía y la población alcanzará límites inherentes a nuestra
capacidad ambiental. Como en todas las situaciones de "límites del
crecimiento", el modo de enfrentar esos límites determinará la gravedad
de la resistencia de los mismos. El peor enfoque consiste en insistir en la
misma clase de crecimiento. Donella H. Meadows, Dennis Meadows y
Jorgen Randers explican por qué en Beyond the Limits (Past Hills,
Vermont: Chelsea Creen Publishing Company, 1992), un libro que utiliza
el modelo de dinámica de sistemas llamado "límites del crecimiento", que
planteó por primera vez estos problemas a principios de los años 70. -AK

Arquetipo 3:
Desplazamiento de la carga
Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts

MUCHOS COMPARTIRIAMOS LA ACTITUD DE LOS PADRES DE

HELEN KELLER, cuya postura sobreprotectora hacia su hija impedida
parecía no sólo compasiva sino necesaria. ¿Cómo podría una niña ciega
y sorda cuidar de sí misma? Así, Helen aprendió que ante cualquier
dificultad sus padres correrían a ayudarla, atentando contra su capacidad
para enfrentarse al mundo. Cada episodio reforzaba la creencia de los
padres en la ineptitud de la hija. Afortunadamente, su maestra Anne
Sullivan se negó a permitir que las incapacidades de la niña le impidieran
obtener la autonomía. Hellen Keller terminó por diplomarse en el
Radcliffe College y se convirtió en escritora, vocera y ejemplo para
muchos impedidos.

121
 Las dos opciones de Helen Keller -ser protegida del daño y la
angustia, o aprender a vivir por su cuenta- ilustran una dinámica muy
común que nosotros denominamos "desplazamiento de la carga". Los
actos bien intencionados de los padres de Keller desplazaban la carga de
la responsabilidad por su bienestar hacia sí mismos.
Una historia de desplazamiento de la carga, al igual que una
situación de soluciones contraproducentes, suele comenzar con un
síntoma que insta a alguien a intervenir para "resolverlo". La solución es
evidente e inmediata, y pronto elimina el síntoma, pero desvía la atención
respecto del problema real o fundamental, que se debilita cuando se le
presta menos atención. Esto refuerza la percepción de que no hay más
salida que una solución que ataque los síntomas. Si Helen Keller hubiera
llegado a la edad adulta con padres que aún atendían a todas sus
necesidades, una Anne Sullivan habría tenido aún más dificultades para
enseñarle a ser independiente.

Plantilla de desplazamiento de la carga.

la plantilla básica de desplazamiento de la carga tiene dos ciclos

compensadores. Representa otro tipo de "solución" para el síntoma. El
ciclo superior es una solución rápida para el síntoma, y el ciclo inferior
representa medidas que llevan más tiempo (nótese la demora) y a
menudo son más dificultosas, pero que en última instancia abordan el
problema real.

122
 En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores
adicionales que degradan el sistema hasta configurar un patrón de
"adicción". Al igual que el ciclo de "consecuencias involuntarias" de las
soluciones contraproducentes, estos ciclos de adicción representan
consecuencias involuntarias que complican el problema. La adicción

se vuelve peor que el problema original, porque causa estragos en la

aptitud para enfrentar el síntoma. La adicción empresarial puede
traducirse en una dependencia automática respecto de ciertas normas,
procedimientos, departamentos, individuos o modos de pensar.
Hay tres pautas de conducta simultáneas en una situación de
desplazamiento de la carga. La solución rápida asciende, especialmente
cuando se contrae la adicción. El síntoma oscila entre el ascenso y el
descenso, pero siempre elevándose gradualmente (como en las
soluciones contraproducentes). Como el síntoma a veces está arriba y a
veces abajo del umbral de irritación, el problema parece ir y venir. La
tercera variable, la acción correctiva o la solución fundamental -la
capacidad de autocorrección del sistema-, pierde vigor. En los momentos
de reflexión y conciencia, advertimos que nuestras aptitudes se están
atrofiando.

Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negación

adictiva. Cuando alguien dice que puede salirse de esto cuando quiera,
es probable que esté atrapado en un patrón adictivo de desplazamiento
de la carga.

123
SITUACIONES TIPICAS DE "DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA"

"Heroísmo de crisis": Cuando estallarían;? crisis (por ejemplo, demoras

en el lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibilidad
para "hacer lo que sea necesario" para despachar el producto. Se
eliminan las trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el ciclo
superior de corrección de síntomas: el producto se despacha a tiempo, y
el encargado es el héroe del día.
En el ínterin, varias personas han sugerido la solución fundamental
que está representada en el ciclo inferior. un nuevo diseño del sistema, y
una reforma del procedimiento habitual. Pero corno esta estrategia
llevaría más tiempo, se le presta menos atención, así que surte menos
efecto sobre el síntoma.
La mayoría de los casos de "heroísmo de crisis" incluyen un efecto
lateral de adicción. Todos advierten que deben ser "héroes" para obtener
reconocimiento, y poco a poco la compañía se vuelve adicta a la
"heroica" creación de crisis a expensas de la introducción de cambios
fundamentales y duraderos.

"Desplazamiento de la carga hacia el interventor": Es una variación

muy común del "desplazamiento de la carga", y se encuentra en muchas
circunstancias. Se pide la ayuda de una entidad externa para resolver un
problema dificultoso: un experto en calidad en una organización, un
especialista técnico en una aldea rural, un programa de subsidios para
una familia pobre, un precio subsidiado para los que cultivan determinado
cereal. El papel del "interventor" está destinado a ser provisorio, pero
poco a poco la gente que padece el problema pasa a depender de la

124
intervención, y nunca aprende a solucionar el problema por su cuenta. No
se trata sólo de delegar las cosas. Si el agente externo resolviera de
veras el problema, seria aceptable. Pero en definitiva los afectados son
los únicos que pueden efectuar los cambios fundamentales que se
requieren para resolver el problema.
No es preciso que el interventor sea literalmente un extraño. El
experto en calidad, por ejemplo, puede ser un consultor interno que
necesita generar ganancias en calidad. Pero como "el incendio se apaga
rápidamente", los legos no tienen incentivos para abordar los problemas
de calidad, para experimentar y para aprender a prevenir futuros
problemas. La próxima vez que surjan problemas de calidad, todos los
integrantes de la organización dependerán nuevamente de la ayuda
externa.

ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "DESPLAZAMIENTO DE

LA CARGA"

Al tratar de comprender una situación de desplazamiento de la carga,

comience tal como en el caso de las soluciones contraproducentes.
¿Cuál es el síntoma que se proponía corregir? ¿Cuál es la solución que
aplicó? ¿Cuáles fueron los resultados inesperados, y cómo afectaron la
raíz del problema?

Luego viene el salto: ¿qué otras soluciones se podrían haber aplicado si

no se hubiera contado con la solución rápida? ¿Alguna de esas
posibilidades habría resultado más satisfactoria? ¿Cómo saber que estas
otras medidas correctivas afectarían realmente el origen del problema?

Use el arquetipo como herramienta de indagación, no como herramienta

para defender a ultranza una medida. Existe la tentación de creer que
nuestra solución favorita es la "correcta", y de recurrir a ella sin más
trámite. En muchos casos los directivos defienden una solución, los
operarios otra, marketing una tercera. Cada "solución fundamental"
enfoca un aspecto distinto del problema. Por eso es importante, sobre
todo en los equipos, renunciar a todo prejuicio acerca de la solución
atinada, y tratar de explorar las raíces más profundas del sistema en un
grupo interfuncional. Este tipo de diálogo a menudo revela modelos
mentales y supuestos culturales que constituyen la verdadera causa del
problema.

Aquí son aplicables la discusión experta (capítulo 57) y el diálogo (capítulo 54)

125
Fortalezca la solución de largo alcance. Si no logra sus metas
fundamentales, quizá necesite un objetivo mejor expresado. Es
conveniente limitarse a investigar por qué se tarda tanto o por qué parece
tan difícil, para abordar las raíces más profundas del problema.

De ser posible, respalde únicamente la solución de largo plazo; pase por

alto los síntomas y abandone la adicción de golpe. Si debe enfrentar los
síntomas ahora mismo, hágalo con cautela. Recuerde que se trata de
ganar tiempo para trabajar en la solución fundamental.

Articule su visión y sus objetivos de largo plazo en torno de este

problema. A veces la gente se pregunta: ¿Acaso la moraleja del
"desplazamiento de la carga" es que yo debo encargarme de todo? ¿No
puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de devanarme los
sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden delegar
tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un contador para
encargarse del papeleo sería un desplazamiento de la carga si (a) usted
quiere ser un experto en finanzas, y (b) si usted no organizó una
estructura que le permita aprender.

Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para

reducir toda adicción ala solución rápida. Tal vez deba suplementar la
solución fundamental con más respaldo de la organización; dicho
respaldo parece poco relacionado con el síntoma, pero ayuda a la
organización a mejorar su capacidad general. Tenga cuidado con los
modelos mentales "adictivos" ("Podemos dejar de hacer eso en cualquier
momento"), pues refuerzan la dificultad para abandonar las soluciones
superficiales.

Arquetipo 4: "Tragedia del terreno común"

Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts

¿ALGUNA VEZ HA PADECIDO UN ATASCO DURANTE LA HORA

PUNTA EN UNA gran ciudad? Todos los que desean llegar deprisa al
trabajo cogen la autopista, porque es la ruta más directa. Al principio hay
lugar para todos, pero cuando se alcanza un umbral crítico de tráfico
cada nuevo conductor provoca un disminución de la velocidad media. A1
fin hay tantos conductores que el tráfico se arrastra a paso de tortuga.
Cada individuo se considera una víctima, pero en realidad el grupo ha
conspirado para crear el tráfico que les impide avanzar. Como
consecuencia del abuso, el valor del "bien" público disminuye para todos.

126
 La "tragedia del terreno común" siempre se inicia con gente que
obtiene un beneficio individual al compartir un recurso común: una nueva
autopista, por ejemplo. Pero en un momento el nivel de actividad se
vuelve excesiva para el terreno común. El terreno parece inmenso y
generoso al principio, pero es un recurso no renovable, o bien requiere
mucho tiempo y esfuerzo para recuperarse. Ese terreno común puede
consistir en recursos naturales, espacios abiertos, esfuerzos humanos,
capital financiero, capacidad de producción o tamaño del mercado,
cualquier cosa que represente un recurso común para grupos de
individuos.
En una "tragedia del terreno común", el sistema envía la señal de
que no podemos resolver el problema en forma individual, al margen de
los demás competidores, usuarios o consumidores. La señal suele
consistir en una mayor dificultad para obtener nuestra parcela del recurso
común. A veces se la reconoce por nuestra sensación de impotencia. Es
más difícil extraer minerales del suelo, financiar proyectos o contratar
personal calificado. Debemos redoblar nuestros esfuerzos para ser más
listos y agresivos que nuestros pares. Vemos que los demás hacen lo
mismo, con lo cual se acelera el consumo del recurso común.
Cuando opera este arquetipo, dos indicadores del desempeño
cambian simultáneamente. La actividad total, que consume el recurso
"común", se eleva notablemente. Pero la ganancia que obtenemos por
nuestro esfuerzo --la ganancia individual por cada acto- llega a un tope y
comienza a descender. Con el tiempo, si la dinámica se prolonga
demasiado, la actividad total alcanza un tope y se desmorona.

Lo “trágico” de esta tragedia es la dinámica del “colapso”, la destrucción

o degradación de la capacidad de regeneración del recurso común. Si se
acumula ganado en las tierras de pastoreo, el suelo va perdiendo la
capacidad de producir hierba. El agotamiento de los recursos financieros
puede amenazar la vida de una empresa. Cuando el recurso común no
sufre un daño irreversible, hay una tragedia en el bajo nivel de
desempeño que todos deben aceptar, por mucho que se empeñen en
elevarlo. A menudo, dadas las demoras del sistema, el mal desempeño
sólo es observable cuando es demasiado tarde.

127
 La plantilla de la "tragedia del terreno común" consiste en dos
arquetipos vinculados de "límites del crecimiento", !os cuales comparten
una restricción común o límite finito (el objetivo implícito de todos los
ciclos compensadores). La "ganancia por actividad individual" o la
productividad media de todo el sistema desciende mucho más
rápidamente que si sólo operase un ciclo de crecimiento. Ello afecta el
desempeño que cada actor mide u observa, y urge a los actores a
acelerar sus medidas de crecimiento. También opera un ciclo reforzador
"trágico" (la flecha larga y gruesa que señala los "límites o restricciones")
a medida que la actividad total del sistema agota los recursos
disponibles.

SITUACIONES TIPICAS DE "TRAGEDIA DEL TERRENO COMUN"

"La tragedia del suministro energético": En el Lincoln Continental 1994 de

Ford (capítulo 91), la cantidad de componentes eléctricos diseñados para
ese automóvil sobrecargaba la batería. Los diseñadores de componentes
no se resignaban a reducir el consumo de energía, porque les convenía
diseñar componentes eléctricos de alta funcionalidad. Reconociendo
esos límites, cada equipo de diseño, dentro de su grupo, añadía aún más
funcionalidad, para justificar la obtención de la mayor cantidad posible de
energía.

Según cuenta Nick Zeniuk, gerente de planificación del proyecto,

los miembros del equipo al fin comprendieron que "cada cual seguiría
velando por sus propios intereses a menos que (a) alguien descubriera
una nueva tecnología, lo cual no sucedería en varios meses, o (b) alguien
de afuera impusiera sus criterios. ¿Qué hicimos? Yo llegué de afuera e
impuse mis criterios". En este caso los criterios "externos" dieron
resultado sólo porque el equipo de Ford hizo un esfuerzo para descubrir
la dinámica de la "tragedia del terreno común". Todos veían que el
sistema los alentaba a buscar recompensas individuales, no a mejorar el
todo.

128
129
 "El equipo de ventas centralizado": En una compañía con un
equipo de ventas centralizado, la gente de la División A sabe que
recurriendo a la designación "alta prioridad" obtendrá una rápida
respuesta de la central, así que designa cada vez más pedidos como de
"alta prioridad". Las Divisiones 8, C, D y E tienen la misma idea. El
personal central de ventas está cada vez más agobiado por las
solicitudes, y las ganancias netas de cada individuo sufren una gran
merma. La misma historia se puede contar acerca de los equipos
centrales de ingenieros, mantenimiento y muchas otras funciones.

ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "TRAGEDIA DEL

TERRENO COMUN"

Rehúya la tentación de pensar que toda "tragedia del terreno común"

requiere la intervención de una autoridad superior. Utilice este arquetipo
para distinguir entre las verdaderas "tragedias del terreno común" y las
situaciones donde se "desplaza la carga" de una decisión dolorosa al
nivel superior. Es una verdadera "tragedia" si los incentivos individuales
se contradicen con el resultado colectivo.

Hay tres formas potenciales de intervención. En algunos casos (como en

muchas situaciones empresariales), los costes colectivos de los
esfuerzos se pueden exponer claramente ante los actores individuales. Si
éstos ven la estructura, quizá se detengan. En otros casos (como en
muchas situaciones ecológicas), el recurso común se debe clausurar
hasta que tenga tiempo de recobrarse. Por último, siempre es posible
regenerar el recurso común directamente, o (especialmente en casos
tecnológicos) eliminar las restricciones que fijan límites al recurso común.

En algunas de estas situaciones, debe existir una legislación prioritaria a

favor del bien común, que imponga un objetivo común. No se puede
manejar individualmente, porque cada individuo sufre grandes presiones
para seguir agotando el recurso. Un conductor no puede remediar
unilateralmente un atasco eludiendo la autopista; eso sólo ayudará al
siguiente conductor a ir un poco más rápido.
Un argumento para afrontar los sinsabores de una reforma oficial es que
sólo un gobierno expeditivo puede afrontar la creciente cantidad de
"tragedias del terreno común" que surgen en el mundo actual. Pero sería
un error depender del gobierno o de otra autoridad. En última instancia,
estamos inventando un modo de atacar estas tragedias ahora, mediante
nuestros esfuerzos para crear organizaciones inteligentes.
El Concepto al cual responde
este arquetipo fue descrito por
Garrett Hardin en “The Tragedy
of Commons”, Science, 13 de
diciembre de 1968.

130
Arquetipo 5: adversos accidentales
Jennifer xemeny

ESTE ARQUETIPO EXPLICA COMO SE CREA OPOSICION ENTRE

GRUPOS QUE deberían y desean colaborar. Se aplica a equipos
interfuncionales, proyectos conjuntos entre organizaciones, conflictos
entre patrones y sindicatos o proveedores y fabricantes, disputas
familiares e incluso guerras civiles. Desarrollé este arquetipo, de hecho,
por la necesidad de comprender una dinámica desconcertante que mis
colegas y yo veíamos una y otra vez en nuestras tareas de consultoría.
Siempre comentábamos con sarcasmo que cada vez que dos grupos
podían esperar muchas ganancias de una colaboración, era inevitable
que se ensartaran en una batalla campal. ¿Existía un motivo estructural
para ello?

SITUACIONES TIPICAS DE "ADVERSARIOS ACCIDENTALES"

Un caso clásico donde se reconoció esta estructura se relaciona con dos

grandes compañías de productos y comercio minorista. Procter &
Gamble y Wal-Mart tenían el mismo objetivo: mejorar la eficiencia y
rentabilidad de su sistema de producción y distribución, pero cada cual
entendía que el otro trabajaba de una manera egoísta (tal vez deliberada)
que perjudicaba la industria. Estas percepciones no eran exclusivas de
P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas dentro del ramo.
Tratándose de dos empresas muy hábiles, Procter & Gamble y
Wal-Mart conocían las ventajas de una estrecha colaboración con sus
distribuidores y proveedores. (Esta cooperación, que se autorreforzaba,
constituye el otro ciclo reforzador del diagrama.)
A mediados de los años 80, sin embargo, ambas compañías
comprendieron que sus relaciones se habían deteriorado, en parte como
resultado de una pauta de conducta que ya duraba quince años. Los
fabricantes (como Procter) habían aprendido en los 70 y los 80 a realizar
fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, para
incrementar su participación en el mercado y mejorar sus utilidades.
(Esto se muestra en el ciclo compensador de P&G, el pequeño círculo
que está arriba a la izquierda.)
Pero las promociones de precios creaban costes adicionales y
dificultades para los distribuidores (come; Wal-Mart), que se las
apañaban acumulando stock por medio de "compras anticipadas": hacían
acopio del producto durante el período de descuento, vendiéndolo a
precio normal cuando terminaba la promoción, aumentando así su
margen de ganancia. (Esta estrategia se muestra en el ciclo
compensador de Wal-Mart, abajo a la derecha.¡ Esto atentaba contra la
rentabilidad del fabricante, porque el minorista obtenía más descuentos

131
de los previstos. Peor aún, creaba grandes vaivenes en el volumen de
manufacturación, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que
ya tenían exceso de stock) no hacían mas pedidos durante meses. Para
mejorar sus resultados, los fabricantes impulsaban aún más las
promociones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los
distribuidores, culpando a los fabricantes, acaparaban aún mas.

Con el tiempo, las compañías de productos de consumo se encontraron

consagrando recursos a las promociones a expensas del desarrollo de
nuevos productos, mientras que los distribuidores se consagraban a
comprar y acumular productos promovidos a expensas de las
operaciones básicas. Muchas de las ganancias de corto plazo obtenidas
gracias a las promociones se perdían en los costes de largo plazo. Un
ciclo reforzador se había formado en el medio, causando una fatídica
espiral de actos mutuamente perjudiciales.

132
 Cada uno de los socios reconoce que podrían respaldarse
recíprocamente, como se muestra en el gran ciclo exterior. Sin embargo,
cuando toman medidas independientes para mejorar los resultados, se
fijan más en sus necesidades que en las de sus socios. La "solución" de
cada socio termina por ser involuntariamente nociva para el otro. Los dos
socios no se comunican bien, y no son conscientes de los efectos que
surten sobre el otro. Uno cree que está aprovechando una oportunidad,
pero el otro tiene la sensación de que lo zamarrean sin ton ni son. Más
tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor fuerza, cada
cual confía en que la solución sea convencer al otro de que su estrategia
es el modo correcto de mejorar los resultados.
En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propósito
original de la colaboración. Sólo tiene presente las cosas que su presunto
socio -" ¡ese traidora"- hizo para impedirla. El diálogo se vuelve
imposible, y así ambos ignoran el efecto que surten sobre el otro.

133
ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACIÓN DE "ADVERSARIOS
ACCIDENTALES"

No enfatice la solución bien intencionada que se aplica a su parte de la

organización. En cambio, procure comprender las necesidades de su
colaborador, el modo en que usted atenta involuntariamente contra ellas,
y cómo ambos podrían respaldarse mutuamente. Ello puede incluir la
eliminación o debilitamiento de los obstáculos que, en el sistema de su
socio, se resisten a la solución que usted propone.

En el caso de P&G y Wal-Mart, la solución consistió en reunir a ambas

partes en la misma sala, con el propósito de entender la estructura que
habían construido. En la reunión descubrieron que la estrategia de la otra
organización parecía totalmente racional desde una perspectiva ~. No
había "traición". Se trataba sólo de un sistema cuyas piezas no se
combinaban bien. Una vez que lo reconocieron, comenzaron a trazar una
nueve estrategia conjunta. Por primera vez P&G propuso suspender las
promociones en WalMart y ofreció un "precio bajo para todos los días". Al
cabo de unos años, P&G anunció que renunciaría por completo a las
promociones como herramienta de marketing.

Durante esta conversación, ambas partes comprendieron que, a pesar de

su interés en una alianza estratégica, aún les costaba describir sus
mejores deseos para el otro. Nunca habían pensado que podían decir:
"Si me ayudas a alcanzar mis metas, puedo ayudarte a alcanzar las
tuyas". Pero sus discusiones sobre las promociones constituyeron un
importante primer paso para conversar sobre una visión común y renovar
una alianza.

Paro otro enfoque de una situación similar, véase "Siete pasos para romper trabas en
la organización" (capítulo 21)

134
 EL ARBOL GENEALÓGICOS DE LOS
ARQUETIPOS

Michael Goodman, Art Kleiner

La mayoría de los arquetipos están estratégicamente

interrelaciona dos. Esta herramienta de diagnóstico
ayuda a entrever esas relaciones. Comience por
arriba, pensando en la naturaleza del fenómeno que
desea comprender. ¿Concierne al crecimiento?
Entonces avance por el tronco reforzador (izquierdo)
del árbol genealógico. ¿Trata de solucionar un
problema? En ese caso, siga el tronco compensador
(derecho).
También puede usar el "árbol" para obtener una
perspectiva más clara de una situación. Por ejemplo,
después de identificar una solución contraproducente,
una pregunta reveladora es: "¿Por qué motivo
prestamos tanta atención a las soluciones rápidas?" La
respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel
de profundidad: una estructura de "desplazamiento de
la carga". Análogamente, cuando abordamos una perniciosa situación de
"limites del crecimiento", vale la pena preguntarse si hay subinversión, o
una `tragedia del terreno común".

En el capitulo 24 presentamos un ejemplo de cómo moverse por el árbol

"añadiendo ciclos"".

En esta ilustración, la letra 13 representa un ciclo compensador, y R

representa un ciclo reforzador.

135
136
 9. RETORNO A LOS CIRCUITOS CAUSALES

Por: Michael Goodman

Viendo el mundo

La ilustración "Diferentes formas de ver un sistema" pinta un continuo,

que va desde la representación descriptiva de un sistema a una vista
más técnica. Empezamos con una colección no diferenciada de variables
y detalles (mundo real). En el instante que empezamos a seleccionar un
conjunto específico de variables, empezamos a agregar más estructura.

Un modo común en que las personas comunican algo que ha sucedido,

es organizando la información cruda en informes verbales, descriptivos
que expresan narrativas (Artículos de Noticias). Los diagramas de circuito
causa¡ se mueven más allá del simple reportaje para describir las
interconexiones en un sistema que ayuda a explicar el comportamiento
observado.

En un nivel técnico, aún mayor, los acumuladores (stocks) y Flujos

dibujan las estructuras operacionales precisas mostradas por los
diagramas de circuito causal. Finalmente, sí necesitamos conocer en
términos cuantitativos, cómo, cambios en una variable afectan a otras,
los modelos de computadora, que representan relaciones, proporcionan
aún mayor exactitud técnica.

Al explorar e implementar los principios del Pensamiento Sistémico y la

Dinámica de Sistemas, el Pensador Sistémico generalmente tiende hacia
el extremo más descriptivo del CONTINUUM: Contamos narrativas
(historias, artículos de noticias), descubrimos relaciones de circuitos
causales (Diagramas de circuitos causales), y en menor grado,
examinamos las estructuras operacionales subyacentes (Acumuladores y
Flujos). Cada una de estas perspectivas tienen sus usos particulares, sus
fortalezas, y debilidades para re presentar Sistemas.

Para entender mejor los diferentes roles de los diagramas de circuitos

causales y de los Acumuladores y Flujos, demos una mirada al ejemplo
de "El problema con las trufas" que fue discutido en "Creando Teorías
causales" por Linda Booth Sweeney y Don Seville (Nov. 96)

137
Diagramas de circuito causal

Las trufas son hongos considerados una delicadeza en Francia. Por una
variedad de razones, el suministro de trufas ha disminuido en años
recientes. El diagrama "cosechando las trufas" representa la dinámica de
la cosecha de las trufas y la declinación resultante de la población de
trufas. Vemos que al aumentarla cosecha de trufas, la población de trufas
disminuye. La disminución en la población de trufas resulta en una
disminución en la cosecha de trufas, si todo lo demás se mantiene igual
(C1).
Al cosecharse menos trufas, los precios se elevan y la cosecha de trufas
se vuelve más atractiva. Debido a que la cosecha de trufas es muy
atractiva, la cosecha de trufas aumenta nuevamente, conduciéndonos a
una ulterior disminución en la población de trufas (C2).
Ahora, se suscita un problema cuando la cosecha de trufas disminuye,
debido a que la simbología "S" y "O" del circuito C1 parece indicar que la
población de trufas aumentaría, el cual no necesariamente es el caso.
Para ser más exactos, tendríamos que decir que "cuando la cosecha de
trufa disminuye, la población de trufa tiene una mayor probabilidad de
aumentar en número". La segunda parte del ejemplo muestra el mismo
diagrama pero con signos + y - (en lugar de S y O). Sin embargo ninguno
de los símbolos es perfecto. Si queremos estar técnicamente en lo
correcto, necesitamos ir al siguiente nivel y dibujar la situación
empleando: Acumuladores y Flujos.

138
139
 10. ACUMULADORES Y FLUJOS

Por: John Sterman

John Sterman (en su carta Feedback/ Followup en el V8N1) dice que el

problema en un circuito C1 existirá "siempre que la variable
independiente, sea un flujo y la variable dependiente sea un stock llenado
o vaciado por e! flujo". En nuestro ejemplo de las trufas, el enlace desde
la cosecha de trufa hasta la población de trufas es un caso donde la
cosecha de trufas (variable independiente) es un flujo ligado a la
población de trufas (variable dependiente), el cual es el stock.

La vista del Acumulador Flujo de un Sistema describe gráficamente sus

estructuras operacionales subyacentes; esto es, que variables están
directamente conectadas por enlaces físicos, y cuales están conectados
por enlaces de información. Podemos traducir los diagramas de circuito
causal de nuestro ejemplo de trufas en un diagrama Acumulador Flujo
para mostrar las diferencias entre las dos vistas de un mismo Sistema
(ver "El Acumulado y Flujo de las Trufas").

En este diagrama el enlace "O" de cosecha a la población de trufas (ver

C1; esta representado por la salida de flujo conectada al stock que da
lugar al problema que hemos discutido con relación a los diagramas de
circuito causal.

140
 11. LA DINAMICA DE SISTEMAS COMO HERRAMIENTA DE
MODELAJE DE PROBLEMAS SOCIALES.

Dr Ricardo Rodríguez Ulloa

Uno de los aportes más reconocidos que se ha producido dentro de lo

que se conoce como el Movimiento de Sistemas, es el desarrollo llevado
a cabo por el Prof Jay Forrester (1965) y su equipo de investigadores del
Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) de EEUU.
El profesor Forrester desarrolló un esquema que teniendo como base el
enfoque de sistemas, permite la construcción de modelos mentales que
expresan gráficamente relaciones a manera de bucles, en donde las
diversas variables interactúan entre sí, conformando un todo
interrelacionado, que hace que el sistema total tenga un comportamiento
determinado. Este comportamiento puede ser analizado dinámicamente
en el tiempo, surgiendo así lo que Forrester denomina la Dinámica de
Sistemas, (Aracil, 1981, Forrester, 1365, Gooddddman 1980, Martínez y
Requena 1986). Sin embargo este enfoque, si bien sistémico, posee
todavía, una influencia causalista-instrumental del pensamiento
positivista-científico, que contribuye a que exista al presente un
“atropamiento” del enfoque sistémico, al plantear, al igual que r-3
pensamiento científico, soluciones instrumentales, en vez de
trascendentales, tal como bien lo expone López Garay (1995).
Sin embargo, si se toma conciencia de esta limitante, la Dinámica de
Sistemas puede convertirse, aún así, en un instrumento útil para el
análisis y búsqueda de soluciones sistémicas a los problemas complejos
que se encuentran en el mundo real, pues permite apreciarla e términos
globales, determinado sus interrelaciones y comportamiento sistémico.
En consecuencia, resulta importante hacer hincapié también que los
resultados que surja a partir del empleo de este esquema, han de tomase
con la cautela necesaria, en, vista del atrapamiento de su enfoque, tal
como o comenta López Garay (1995). El esquema que plantea Forrester
se basa en la creencia de que el mundo y los sucesos que ocurren en él
tienen una racionalidad que puede ser explica da mediante relaciones
causales de flujos y niveles.
El flujo está referido a la relación de una variable con el tiempo, haciendo
que los niveles aumentan o disminuyan. Ejemplos de flujos pueden ser el
número de personas que nacen al mes en el Perú, el número de
empresas cree das al año, el valor del incremento o decremento de
calidad de vida de la población al año, el número de inmigrantes a un
país al año, etc.

141
El nivel está referido al valor puntual, de acumulación o desacumulación
de una variable en el tiempo, valor que es influenciado por el flujo.
Usualmente una variable se convierte en variable-nivel, si ésta es una
variable crítica para el modelo. Ejemplos de niveles son la población, la
cantidad de empresas existentes, la calidad de vida, el total de
inmigrantes a un país, etc.
Existen otros tipos de variables que bajo este esquema se toman en
cuenta y serán explicados más adelante.

Uno de los aspectos interesantes de la propuesta de Forrester es el

modelaje del mundo real mediante diagramas causales, los mismos que
luego son traducidos a los denominados diagramas de Forrester y
finalmente dichos diagramas son puestos en lenguaje computacional
haciendo uso de lenguajes especializados en este tema como Dynamo
(Roberts y Pugh, 1986).

A partir de la posibilidad de plasmar estos modelos en la computadora,

es posible hacer prospectiva que permita especular sobre diversos
cursos de acción y comportamientos del sistema, lo cual puede ayudar
en gran medida a establecer procesos de aprendizaje sobre las diversas
facetas del comportamiento del citado sistema.

a. Los Diagramas Causales

Los diagramas causales permiten modelar procesos que se dan en el

mundo real. La forma cómo opera un diagrama causal se basa en la idea
de que existen relaciones directas e inversas entre variables.

Una relación es directa, cuando al aumentar (o bajar) el valor de la

variable-causa, la variable-efecto también aumenta (o disminuye) su
valor. Cuando este tipo de relaciones se da, se le representa a través de
una flecha con un signo más (+). La Fig. 3 muestra una relación directa
entre variables.

Cuando la relación es inversa, al aumentar (o bajar) el valor de la

variable-causa, la variable-efecto disminuirá (o subirá) su valor
respectivamente. Cuando se da este tipo de relaciones, se le representa
a través de una flecha con un signo menos (-) como se aprecia en la
Fig.4.

142
143
b. Procesos de Retroalimentación Positiva, Negativa y en S

(1) Retroalimentación Positiva:

Un proceso se dice que es de tipo retroalimentación positiva cuando las

relaciones causales existentes entre las variables son todas directas o el
número de relaciones inversas es un número par. El efecto de un
proceso de retroalimentación positiva tiene la forma de una función
exponencial que teóricamente tiende al infinito, de no establecerse un
mecanismo que controle a éste. La Fig. 5 muestra un ejemplo propuesto
por Senge (1991), en donde puede observarse cómo una discusión entre
dos personas puede acrecentarse hasta convertirse en un conflicto que
puede salir de control para ambas partes. Lo interesante es cómo esto
puede ser expresado en términos de diagramas causales y permitir el
análisis de este tipo de procesos, siendo este ejemplo uno típico de
retroalimentación positiva. La Fig. 6 muestra gráficamente el
comportamiento exponencial de este tipo de procesos.

144
Proceso se dice que es de retroalimentación negativa cuando la cantidad
de relaciones inversas es impar. El efecto de un proceso de
retroalimentación negativa es aquel cuyo comportamiento trata de
ajustarse a una meta u objetivo determinado previamente, quedando el
sistema estable una vez que consigue su objetivo. La Fig. 7 muestra un
ejemplo de cómo'-, temperatura de un dormitorio se incrementa hasta
llegar a su temperatura-objetivo, manteniéndose a partir de allí en dicha
temperatura y la Fig. 8 muestra el comportamiento asintótico de un
proceso de retroalimentación negativa.

145
(3) Procesos de Retroalimentación en S:

Un proceso de retroalimentación en S viene a ser aquel en donde se

combinan los procesos de retroalimentación positiva y negativa, de
manera que la resultante es un función combinada exponencial-
asintótica, tal como se muestra en la Fig. 9. Existen muchos procesos en
el mundo real cuyo comportamiento general sigue este patrón, tal es el
caso de la poblaciones de los seres vivos. La Fig. 10 muestra como
actúan las variables de retroalimentación positiva (flujo de nacimientos)
como de retroalimentación negativa (flujo de muertes) en la variable
población de comportamiento en S.

146
c. Tipos de Variables en la Dinámica de Sistemas

Existen diversos tipos de variables en la Dinámica de Sistemas, las

cuales puestas de manera interrelacionada permiten modelar el mundo
real en términos dinámicos y bajo un esquema globalizador.

Entre las variables que intervienen en un modelo de Dinámica de

Sistemas se pueden distinguir las siguientes:

(1) Niveles

Ya se ha dicho que son aquellas que son acumulables (o

desacumulables) en el tiempo y que toman un valor en un punto
determinado del mismo. La acumulación (o desacumulación) se hace a
través de los flujos.

(2) Flujos

Los Flujos son velocidades de algunas variables en relación al tiempo.

Los flujos pueden ser de entrada o de salida a un nivel determinado. Esta
velocidad hace que el nivel se acumule o desacumule a través del
tiempo.

(3) Variables Auxiliares

Las Variables Auxiliares son aquellas que permiten establecer nexos

entre flujos y niveles que no guardan una relación similar, en cuanto a las
unidades: que manejan. Cuando esto ocurre, las variables auxiliares

147
juegan un rol muy importante para poder construir e integrar
adecuadamente el modelo de Dinámica de Sistemas.

(4) Tablas

Las Tablas son variables auxiliares que permiten establecer el

comportamiento de una variable dependiente en función de una
independiente, de manera que de acuerdo a cómo se comporte la
variable independiente, se ha de comportarla variable dependiente. Para
la construcción de las tablas que se utilizan en un modelo de Dinámica
de Sistemas se toma información de; mundo real, estableciéndose tablas
empíricas de¡ comportamiento de las variables. Cabe recalcar aquí
también que la construcción de tablas tiene e supuesto de que el
comportamiento futuro de las variables va a ser similar a cómo fue el
comportamiento al momento en que se tomó la información, lo cual es
cuestionable. Para paliar este tema es que se debe hacer un análisis de
sensibilidad de los valores de las tablas a fin de analizar diversos
comportamientos de las variables analizadas y su efecto en el
comportamiento global de¡ modelo.

(5) Parámetros o Tasas

Los Parámetros o Tasas son variables que adoptan un valor específico y

que contribuyen en el comportamiento, usualmente, de los flujos. Se
denominar, parámetros o tasas porque pueden cambiar de valor de
acuerdo a las preferencias de¡ modelador en un momento dado. El
cambio de los valores de las tasas puede afectar significativamente el
comportamiento de un flujo y por ende el comportamiento de¡ sistema
total, lo cual puede apreciarse a momento de simular el comportamiento
de¡ sistema a través de¡ computador.

(6) Constantes o Variables Exógenas

Una Constante o Variable Exógena es aquella que adopta un valor

determinado y debe permanecer con ese valor a lo largo de toda la
simulación del modelo.
Es importante acotar que, en los Diagramas Causales intervienen todas
es tas variables y que además, de acuerdo a nuestra investigación, debe
existir una correspondencia biunívoca entre las variables representadas
en el Diagrama Causal y aquellas representadas en el Diagrama de
Forrester.

La Fig. 11 muestra un Diagrama Causal de una situación problema más o

menos compleja. Podrá notarse que el Diagrama Causal constituye un

148
len, guaje sistémico muy adecuado para ver las diversas interrelaciones
directa e inversas que existen en una situación-problema determinada,
sin embargo no hay que olvidar que éste no es sino una mera
representación (v.gr. un modelo mental) del mundo real, que hace un
observador (o grupo de observadores) desde una perspectiva
determinada, y que pueden haber tantos. Diagramas Causales como
observadores existan.

149
 12. HERRAMIENTAS DE DINAMICA DE SISTEMAS

Por: Barry Richmond

12.1 EL PENSAMIENTO DINÁMICO: Un Contexto del

Comportamiento:

Este es el primero de una serie de siete artículos de la Caja de

Herramientas, que proporcionará más contexto y detalle sobre las
diferentes técnicas del Pensamiento Sistémico originalmente
identificados en el artículo, "El Pensamiento en el Pensamiento
Sistemático" (Marzo 1997). Las técnicas incluyen el Pensamiento
Dinámico, el Pensamiento del Sistema como Causa, e! Pensamiento del
Bosque, el Pensamiento Operacional, el Pensamiento de Círculo
Cerrado, el Pensamiento Cuantitativo y el Pensamiento Científico.

La primera técnica del pensamiento en el paradigma del Pensamiento

Sistémico es el Pensamiento Dinámico. Viene primero porque Ud. debe
ser capaz de pensar dinámicamente para hacer uso de las otras seis
técnicas. Las técnicas del Pensamiento Dinámico le permiten trazar su
problema o desafío como una trayectoria de su comportamiento en el
tiempo. La trayectoria debe tener un segmento histórico, un estado
actual, y una o más rutas futuras. Así, el Pensamiento Dinámico pone
una situación actual en el contexto de donde viene y adonde va.

Aunque el Pensamiento Dinámico es una de las técnicas más fáciles de

dominar del Pensamiento Sistémico, la mayoría de la gente no lo adopta
en forma natural. Lo que parece más común es el Pensamiento Estático.
Para los Pensadores Estáticos, el punto de inicio (para comprender el
cambio) es donde ellos están en ese momento; es decir, el estado actual.
Estos pensadores tienden a ver un cambio como un "salto" del estado
actual a una meta futura de una manera bastante directa. La trayectoria
histórica que nos conduce al estado actual y a desplegar el camino desde
el estado actual hasta la condición futura, no concita mucha atención.

a. Los Beneficios del Pensamiento Dinámico

¿Por qué adoptar el Pensamiento Dinámico?. Miremos algunos de los

problemas asociados con la alternativa y luego veamos que
oportunidades proporciona el Pensamiento Dinámico para mejorar el
rendimiento.

150
Al describir qué es lo que aflige a sus organizaciones, la gente tiende a
enfocar sobre la crisis actual - los márgenes de utilidad son navaja
delgada, la tasa interna de retorno es demasiado alta, la satisfacción del
cliente está en el hoyo. Entonces el "triunfo" se define como el aumento
de los márgenes de utilidad a un nivel más alto, la reducción de la tasa
interna de retorno a una cierta cifra, o elevación de la satisfacción del
cliente hasta un grado particular. Este tipo de enfoque, que se basa en el
Pensamiento Estático, tiene dos problemas básicos.

El Primer problema:
Es que la observación de "la satisfacción del cliente está en el hoyo" no
dice nada acerca de la ruta que siguió para llegar allí. Según se ilustra en
el gráfico. "En el Hoyo", existen varias formas diferentes de llegar al
punto de la actual crisis.

Sí los líderes y gerentes quieren embarcarse en un tipo de iniciativa que

pueda mover exitosamente un sistema desde su estado actual hasta un
estado futuro deseado, ellos deben investigar la naturaleza de las
relaciones que llevaron al sistema al estado donde está ahora (y tal vez
mantenerlo allí!). El Pensamiento Dinámico alienta a la gente a usarla
trayectoria histórica para estimular y guiar la investigación hacia las
relaciones subyacentes que lo produjeron. Las ideas que resulten de
dicha investigación nos pueden ayudar a diseñar una iniciativa que
impulse exitosamente el cambio deseado ,,-in el rendimiento.

El segundo problema
Con el Pensamiento Estático es que el rumbo de la "ruta proyectada"
concita relativamente poca atención. Según muestra la ilustración,
comúnmente la gente proyecta la ruta desde la "crisis actual" hasta la
"condición futura" como si fuese una línea recta, suponiendo que la
mejora seguirá una ruta uniforme ,,n una dirección. La suposición que
subyace a tal proyección es que la mejora puede "diseñarse" - esto es,
que el sistema es un "mecanismo" y, por consiguiente, aceptará
pasivamente el cambio.

En contraste, aquellos que emplean las técnicas del Pensamiento

Dinámico consideran cuidadosamente la forma y duración de la
proyección. La suposición es "organización como organismo": El sistema
contemporáneamente se adaptará a/y resistirá el cambio. Como
resultado, las rutas proyectadas trazadas por los Pensadores Dinámicos
son típicamente más largas y menos !.peales que las trazadas por los
Pensadores Estáticos. En particular, ellos a menudo incorporan un
segmento "empeora - antes - de mejorar" - que refleja a idea de que para
mejorar una situación, Ud. primero tiene que invertir algo de esfuerzo. La

151
inversión, a su vez, generalmente implica resistir una especie de
"impacto" a corto plazo.

b. Perfeccionar el Pensamiento Dinámico con los Patrones de

Referencia del Comportamiento

La herramienta más útil para perfeccionar las técnicas del Pensamiento

Dinámico es el Patrón de Referencia del Comportamiento (PRC), una
clase de gráfico de conducta en el tiempo. Un PRC es un gráfico de
tiempo de la variable que mejor capta el asunto o desafío de interés. El
desarrollar un PRC al inicio de cualquier esfuerzo por mejorar el
rendimiento o diseñar la estrategia, es una de las mejores formas para
centrar la energía del grupo. mientras también alienta una perspectiva del
Pensamiento Dinámico. Aquí algunos ejemplos de cómo usar esta
herramienta en forma más efectiva.

Ejemplo 1: Equipos de "Nivel Mundial".

Un grupo de veteranos empresarios de un grupo de productos de

hardware al interior de una Compañía de alta tecnología estaba
buscando una solución a los problemas de rendimiento en su grupo. En
una reunión, acordaron por consenso que la respuesta era desarrollar
equipos de "Nivel Mundial". Para explorar este problema, el grupo
necesitaba plantear otras interrogantes: ¿En ese momento cuan a "nivel
mundial" eran los equipos de grupo?, ¿Cómo ha cambiado en el tiempo
el Nivel Mundial? ¿Por cuánto podrían, ellos, mejorar esta variable y en
que tiempo?. Todas estas preguntas pasaron inadvertidas en tanto el
grupo fue incapaz de articular el desafío como un problema dinámico.

La pregunta que hizo que los empresarios pensaran dinámicamente fue:

¿Cómo sabría Ud, si tiene equipos de nivel mundial (es decir, qué
indicadores de rendimiento caracterizarían dichos equipos)? Esta
interrogante condujo al grupo a identificar una serie de medidas
operacionales (tales como: tiempo del ciclo de desarrollo del producto,
tasas de defecto de fabricación, etc.) que podrían graficar en el tiempo,
para revelar una trayectoria histórica, asignarle cal estado actual, y
usarlas para imaginar las trayectorias futuras. Las ideas recogidas con
cierto esfuerzo de los PRC's. Permitió al equipo pensar en términos no
abstractos acerca de las iniciativas que ellos podrían implementa; para
mejorar el rendimiento. ¡He allí!

152
Ejemplo 2: Disminución de Ingresos.

El segundo ejemplo involucra a un grupo de una compañía de servicios

financieros donde el número de miembros registrados, cantidad de
ingresos y número de transacciones estaban todos en pleno crecimiento.
Inicialmente los PRC's de casi todas las medidas claves de la compañía
tendían a subir Las cosas se volvieron interesantes, aún cuando el grupo
dividió los ingresos anuales por el número de miembros. Esa curva
ascendió por algunos años pero luego descendió y continua cayendo en
los últimos cinco años. La declinación de ingresos por miembro sugirió
que la compañía estaba ganando clientes que se sentían menos
proclives a usar sus tarjetas, o que tenía pocos ingresos discrecionales -
ambos signos de una potencial saturación del mercado. Este ejemplo,
indica algo más, que es importante recordar en la construcción de los
PRC's. A menudo es útil centrarse en un indicador de rendimiento relativo
y no en uno de rendimiento absoluto. "Dividir a través de” revela los
cambios relativos que a menudo estimulan las ideas.

Estos ejemplos dejan en claro que el eje del tiempo juega un rol
importante en la utilidad de los PRC's. Por lo tanto, en la construcción de
uno de estos gráficos, debe pensar cuidadosamente sobre si el asunto en
cuestión se está desenvolviendo en cuestión de minutos, semanas o
años. Por ejemplo, Ir gente de utensilios eléctricos "vive" con las
fluctuaciones de carga a la hora, con los vaivenes del precio de compra
asociadas. Pero la viabilidad económica a largo plazo de un servicio
depende de la capacidad de decisión que puede agotarse a un ritmo
anual. No tiene sentido proyectar un PRC en términos de horas cuando
Ud. quiere examinar las tendencias en término? de meses o años. El
prestar particular atención a la unidad de tiempo que se emplee en un
PRC es una excelente manera de mantener los aspectos tácticos y
estratégicos en la perspectiva adecuada y generar ideas ampliamente,
claras sobre las formas de mejorar el rendimiento. Una "Ruta hacia
delante”.

El Pensamiento Dinámico, a¡ enfocar su atención en las trayectorias

históricas, lo alienta a mirar las relaciones sistémicas subyacentes y le
proporciona un primer indicio en cuanto a la naturaleza de estas
relaciones. Esta técnica; también dirige su atención a la forma y
oportunidad de la "ruta proyectada' estimulándolo a pensar en los
muchos posibles problemas que pueden sobrevenir a cualquier esfuerzo
de cambio. Si Ud. usa los gráficos del Patrón de Referencia del
Comportamiento Ud. puede perfeccionar las técnicas del Pensamiento
Dinámico hasta un estupendo nivel. Por consiguiente, la nueva
perspectiva que resulta de esta clase de pensamiento puede ayudarlo a

153
desarrollar iniciativas de mejoramiento con gran apalancamiento
(eficacia).

12.2 El Pensamiento Sistema como Causa

Cada caja de herramientas presenta una herramienta diferente del

Pensamiento Sistémico, con el apoyo de ejemplos de negocios
pertinentes. Se alienta a los lectores a practicar el uso de estas
herramientas aplicándolas a problemas de interés personal.

El Pensamiento del "Sistema como Causa" Barry Richmond

Este es el segundo de una serie de siete artículos de la caja de

herramientas sobre las diferentes técnicas del Pensamiento Sistémico,
identificado originalmente en el artículo "El Pensamiento en el
Pensamiento Sistémico" (Marzo 1997).

El uso efectivo del Pensamiento Dinámico, esto es el primero de las siete

técnicas del Pensamiento Sistémico, describe un problema o desafío en
términos de un patrón de conducta en el tiempo. Dichos patrones
proporcionan un enfoque nítido sobre que relaciones podrán constituir
una "hipótesis atendible" es decir, una explicación plausible para dicho
patrón. La segunda técnica del pensamiento, esto es el Pensamiento del
Sistema como Causa, puede ayudarnos a determinar cuales de las
relaciones contienen hipótesis atendibles para estos patrones de
conducta. En particular, el Pensamiento del Sistema como Causa
sostiene que las relaciones, que no están bajo el control de los que
toman las decisiones dentro de un sistema, deben eliminarse y no ser
consideradas como hipótesis atendibles. Por lo tanto dichas relaciones
no son consideradas como posibles puntos de alto nivel de
apalancamiento.

a. Definiendo la Técnica

El Pensamiento «Sistema como Causa» es mejor apreciado cuando se le

contrasta con su opuesto, el Pensamiento «Sistema como Efecto». El
adoptar la perspectiva de un Sistema como Efecto significa visualizar la
conducta al interior de un sistema como el resultado de una serie de
fuerzas que se encuentran fuera del control del que toma las decisiones.
Una compañía pequeña que se ve "agobiada" por la presión de un
competidor más grande, nos brinda en la práctica un buen ejemplo de lo
que es esta perspectiva.

154
Por el contrario, el Pensamiento Sistema como Causa nos conduce a
considerar al sistema mismo como la causa de la conducta que muestra.
Reconociendo que existen grandes competidores que actúan como
predadores, vemos que las pequeñas compañías que adoptan una
perspectiva del Sistema como Causa podrían preguntarse: ¿Que
estamos haciendo nosotros mismos para oler como presas?, ¿Qué
estamos haciendo para sentirnos nosotros mismos como víctimas?.
Ninguno de estos puntos de vista es "correcto". Cada uno de ellos nos
puede proporcionar una explicación razonable para un patrón de
conducta; sin embargo, las dos perspectivas tienen diferentes
implicaciones de como funciona una organización. Por ejemplo, si los que
toman las decisiones adoptan el punto de vista del Sistema como Efecto,
generalmente emplean la forma de funcionamiento de "predecir y
preparar".

Esto se debe a que desde esta perspectiva, las fuerzas externas

"trabajan para ellos", los gerentes gastan energías tratando de predecir
cuando y donde se dará el golpe y cuan fuerte será. De esta manera el
modo de operación resultante es inherentemente predictivo, reactivo y
defensivo.

En cambio si los que toman las decisiones adoptan el pensamiento

Sistema como Causa, están buscando alterar las relaciones que causan:
que el golpe este dirigido hacia ellos o que la fuerza tenga un impacto
destructivo. En este caso, el modo de operación resultante es
inherentemente proactivo y ofensivo.

b. Los Beneficios

La adopción de la perspectiva Sistema como Causa es útil en dos formas

importantes:

Primero, como se ha observado líneas arriba, los que toman las

decisiones que adoptan este concepto se sienten ellos mismos como "en
el asiento del conductor" - lo contrario de ser "dirigidos". Además hacen
preguntas sobre que acciones podrían tomar para producir patrones de
conducta deseables, en lugar de limitarse a ver los patrones que con
mayor probabilidad le sucederá a ellos.

Segundo, en lo que refiere a identificar los puntos de intervención de

apalancamiento, obtenemos como resultado un límite más ceñido del
modelo, es decir el ancho del modelo. Esto le facilita incluir menos
variables dentro de los límites del modelo y también emplear menos
tiempo recolectando datos históricos precisos para "conducir" su modelo.

155
En cambio, Ud. puede aprovechar el tiempo en pensar donde se
encuentra apalancamiento para producir los resultados deseados - a
pesar de la existencia de fuerzas externas no controlables.

c. Perfeccionando la Técnica

Una forma excelente de perfeccionar esta técnica es trabajar

conscientemente en la reinterpretación de cualquier conducta que haya
sido atribuida fuerzas externas. Más aún debe ver la conducta como el
resultado de relaciones que contienen variables que pueden ser
controladas dentro del sistema, por los que toman las decisiones. Someta
a pruebas la historia oral de su organización, durante las reuniones
identifique los casos en que los acontecimientos lamentables han sido
atribuidos a causas externas. Los culpables más populares son la
competencia, el gobierno, la economía, mercados extranjeros y el medio
ambiente. Experimente al reinterpretar sucesos negativos. Vea si Ud.
puede considerarlos como que han sido causados por los menos
exacerbarlos) por las relaciones sobre las cuales, gente de su
organización, tiene algún control. También pregunte, ¿como n, Aros
mismos nos hicimos vulnerables a la dinámica sobre la que ejercemos
poco control? Probablemente con dichas reconstrucciones Ud. no g. irá
concursos de popularidad, por lo tanto, no necesita que sean
ampliamente publicitadas. Pero estas reconstrucciones son excelentes
ejercicios para desarrollar los músculos de su Pensamiento el Sistema
como Causa

Otra cosa que Ud. puede hacer es mirar los actuales modelos hechos en
papel. ¿Cuantas de las variables dentro de los modelos son
"conductores'. cantas son factores sobre las que alguien, dentro de la
organización, puede ejercer algún control? Los conductores incluyen
típicamente cosas como tasas de interés, precios de stock, PNB
(Producto Nacional Bruto), y ventas de la industria. Siempre que un
modelo este "conducido" por dichas variables, consideración implícita
que subyace al modelo es, que "se nos impone” (nos gobierna). En la
mayoría de estos casos el propósito del modelo es predecir un resultado
numérico particular; por ejemplo, el valor del ingreso neto, cuota de
mercado o VEA (Valor Económico Agregado). En cambio el Pensamiento
del Sistema como Causa puede ayudarlo a comprender como influenciar
ese resultado.

En la práctica, generalmente es fácil determinar que variables se

encuentran dentro del límite del modelo y cuales están fuera de ese - es
decir, las que están completamente fuera del control de los que toman las

156
decisiones desafío real está en la identificación de aquellas variables que
caen en el límite, o parcialmente bajo el control de la gerencia. Hacer
esta diferenciación es clave, porque las variables sobre las que la
gerencia puede ejercer algún control incluyen a menudo puntos de
intervención de alto apalancamiento.

Ejemplo:

Una compañía de sistemas de información que sirve a un gran cliente,

identificó fácilmente los stocks y flujos que cayeron bajo el completo
control de los gerentes dentro de la organización. Ellos también
identificaron las relaciones que están bajo el control de la organización
del cliente. Sin embargo, también encontraron que entre el límite de
ambas compañías existían algunas variables relacionadas. Un ejemplo
fue la fuerte relación que se habían establecido entre los ejecutivos de
cuentas (en los sistemas de la compañía) y los Gerentes de Operaciones
(en la organización del cliente). Estas relaciones fueron consideradas
vitales para sostener el éxito del proveedor del servicio, pero se
consideró que estaban fuera del control de la Dirección.

Con el uso del Pensamiento del Sistema como Causa, el proveedor del
servicio encontró que el fortalecimiento de estas relaciones requería que
los ejecutivos de cuentas asignaran tiempo a esta tarea (ver
"Segmentación de variables dentro del límite ampliado del Modelo"). La
determinación de la asignación del tiempo recae firmemente dentro del
control de la Dirección.

Además, el beneficio que se obtenga de cada hora que emplee un

ejecutivo de cuentas con los gerentes de operaciones, depende de la
capacidad percibida del ejecutivo de cuentas, la calidad percibida, el
precio y la innovación de los servicios entregados.

Todas estas variables competitivas también cayeron bajo el control de la

Dirección del proveedor del servicio. Como resultado, aún cuando la
relación misma estaba presente en el límite entre las dos organizaciones,
esta cayó dentro del límite ampliado del modelo y en consecuencia,
dentro del conjunto ele posibles puntos de apalancamiento.

d. Resumen

La segunda técnica del Pensamiento Sistémico, el Pensamiento del

Sistema como Causa, es vital para el establecimiento de una perspectiva
de responsabilidad personal para el rendimiento. El uso de este punto de
vista también lo puede ayudar a determinar qué variables caen dentro del

157
límite ampliado del modelo y, por lo tanto considerarlos puntos
potenciales de intervención de gran apalancamiento.

11.3 El Pensamiento Bosque

Barry Richmond

Este es el tercero de una serie de siete artículos de la caja de

herramientas, cerca de las diferentes técnicas del Pensamiento
Sistémico, identificadas originalmente en el artículo "el Pensamiento en el
Pensamiento Sistemático" Marzo 1997).

La primera de las dos técnicas del Pensamiento Sistémico, el

Pensamiento dinámico y el Pensamiento del Sistema como Causa, le
ayuda a establecer in límite para sus modelos-sean estos mentales o
basados en la computadora. Estas técnicas le dan la capacidad de
centrarse sólo sobre los patrones 'e comportamiento dinámico producidos
por aquellas relaciones sobre las que Ud. ejerce alguna influencia. La
tercera de las siete técnicas del Pensamiento Sistémico, el Pensamiento
Bosque, es de vital importancia para la finalización de la colocación del
límite para sus modelos.

a. Definiendo la técnica

El pensamiento Bosque es mejor percibido como la "vista desde los

10,000 metros", similar ala experiencia de mirar hacia el terreno mientras
se vuela ---n una aerolínea comercial. Su opuesto es el pensamiento
Arbol, que es un punto de vista más "natural" consecuencia de nuestra
pequeña estatura física y alcance perceptivo con relación a los sistemas
en expansión dentro de los cuales operamos.

Ejemplo:

Cuando Ud. camina en un bosque, generalmente ve árboles, corno son

elevados, Ud. percibe generalmente solo un árbol a la vez. Si camina con
frecuencia en el mismo bosque, puede familiarizarse con los detalles de
aquellos árboles que atraen su atención. Cuanto más visite el bosque,
más íntimo será su conocimiento sobre los árboles individuales.

Con las organizaciones experimentamos un fenómeno similar. Tenemos

dificultad de ver fuera de la unidad funcional, comercial, o de un punto
geográfico dentro del cual operamos. Dada nuestra pequeña estatura y el
alcance de percepción con relación al tamaño de la organización como
un todo, tendernos a centrarnos sobre "árboles" locales. Por ejemplo la
gente de producción generalmente ve productos e inventarios, mientras

158
que los expertos en finanzas se paralizan por los cálculos de márgenes
de ganancia y de tasas internas de retorno. Cuanto más tiempo
operamos dentro de un área particular de una organización, tendemos a
ver más detalles en los "árboles" alrededor y por tanto tendremos menor
perspectiva del "bosque"

EI Pensamiento Bosque nos da la habilidad para elevarnos sobre los

silos. !dos permite visualizar el sistema de relaciones que enlaza las
partes componentes. Sin embargo, el pensamiento del Bosque también
reduce la profundidad con la cual podemos ver dentro de cualquier área
particular del todo. E i resultado es un cuadro más amplio pero menos
profundo del que obtendríamos si se emplea el Pensamiento Árbol.
Además de definir el ancho y profundidad, el Pensamiento Bosque es útil
para dirigir el asunto de "densidad" -es decir, cuatas variables usamos
para representar los elementos sistémicos en las interrelaciones
capturadas por los lapsos de ancho y profundidad que hemos
establecido.

El gráfico del Pensamiento Bosque versus Pensamiento Árbol caracteriza

los modelos típicos que resultan de emplear los dos tipos de
pensamiento. Según indica el gráfico, los modelos desarrollados que
usan el pensamiento .del Bosque tienden a ser más amplios, menos
profundos y menos densos que sus contrapartes del Pensamiento Árbol.
Estas características dan a los modelos mayor "elevación".

b.- Los Beneficios

Precisamente es la mayor "elevación" de los modelos mentales del

Pensamiento Bosque la que nos ayuda a elevarnos por encima de los
detalles y trabajos con soluciones por encima del silo. Por el contrario, la
gente que emplea el pensamiento Árbol tiende a ser jalado más y más
profundamente en la maleza cuando enfrentan problemas o dificultades.
Ellos investigan los detalles, realizan análisis más refinados mientras
prestan aún mayor atención a la precisión numérica.

Pero el detalle y la precisión numérica no proporcionan a menudo el

apalancamiento suficiente para romper la obstrucción del pensamiento o
en un esfuerzo de cambio organizacional. En cambio, dicho progreso a
menudo depende mas de la Síntesis (juntando las piezas y viendo
nuevas conexiones) que del Análisis (descomponiendo y desarmando las
cosas). Una ventaja del Pensamiento Bosque es que alienta y facilita la
Síntesis. Además, al observar un sistema desde los 10,000 metros
podemos ver como las relaciones que pueden ser removidas lejos en el
espacio o el tiempo o ambos, pueden contribuir a una consecuencia

159
local. Así, por ejemplo, los problemas que la fabricación está
experimentando hoy en día, con el proceso de producción, puede ser el
resultado de decisiones de diseño hechas hace nueve meses dentro del
departamento de ingeniería. Finalmente, empleando el Pensamiento
Bosque somos más capaces de producir ideas respecto a los puntos de
apalancamiento que identificamos mientras investigamos las relaciones
genéricas en otros contextos aparentemente no relacionados.

c. Perfeccionando la técnica

Existen dos clases de técnicas que reúnen la capacidad del Pensamiento

Bosque. La primera es la elevación, la habilidad de elevarse sobre el
ambiente local. La segunda es la filtración, la habilidad para tamizar todo,
excepto el detalle más esencial.

Una de las mejores formas de desarrollar la técnica de elevación, es

hacer un esfuerzo consciente para observar dónde percibe que estén
actualmente los límites en su medio ambiente. Luego pregunte: "¿Que
hay al otro lado de la línea?". Los límites podrían ser suposiciones que
están creando una improductivamente estrecha definición del problema.
Estos también podrían ser las "paredes" que rodean la función, unidad
comercial, o localidad geográfica dentro del ambiente organizacional en
que Ud. opera. Cada ambiente tiene límites. Hágalos explícitos,
sobrepáselos conscientemente, luego explore el nuevo conjunto de
límites que Ud. inevitablemente encuentre. Repita el proceso hasta que
logre una elevación lo suficientemente alta como para: darle una
perspectiva integral del sistema sobre el problema, asunto, proceso u
organización.

Para desarrollar la técnica de filtración, debe buscar las similitudes en

lugar de sus diferencias en las personas, situaciones, compañías y
problemas que encuentre. Esto es sorprendentemente difícil de hacer
porque nuestro aparato de percepción esta, aparentemente, preparado
para discriminar, hacer distinciones y encontrar diferencias. Y, por
supuesto la realidad está solar: ente dispuesta a obligar. Abundan las
distinciones y diferencias, proporcionándonos amplias oportunidades de
perfeccionar nuestras capacidades para discriminar.

Pero si Ud. da una mirada más penetrante, descubrirá una abundancia

de similitudes bajo la superficie. Como cualquier buen consultor
comprende, las organizaciones provenientes de industrias tan diversas
como los servicios, financieros y pulpa & papel comparten muchas
infraestructuras genéricas e interrelaciones (aunque disimulada con una
vestimenta externa superficialmente distinta). Si Ud. puede entrenar su

160
ojo para que vea lo que es genéricamente similar, también podrá
entrenar su mente para enfocar lo mas importante. Este proceso le
permitirá crear modelos mentales que son, para parafrasear a Einstein
"tan simple como sea posible ... pero no el más simple!»

Ejemplo:

La primera vez que me di cuenta de la necesidad de algo como el

Pensamiento Bosque, fue en mi época de estudiante graduado, cuando
fui expuesto a un sorprendente ejemplo del Pensamiento Árbol. Para un
proyecto semestre, cada estudiante fue asociado a un negocio local o
agencia gubernamental que tenía un problema o asunto del que
necesitaban alguna luz. Mi “Cliente" era un funcionario antiguo de la
MBTA, la agencia que administra el transporte público metropolitano de
Boston. El problema que él citó era una drástica disminución de la
circulación en el metro. El atribuyó la disminución un terrible día en
particular en el que muchos trenes se malograron en plena hora punta
durante el ajetreo de las compras navideñas.

Este modelo mental del funcionario de la MBTA era tan estrecho,

profundo y denso que era extremadamente difícil elevar su visión.
Después de mucho esfuerzo, el finalmente fue capaz de ver que la
tendencia de la circulación estaba disminuyendo desde hace cinco años.
Solamente entonces pudo aceptar que el apalancamiento no se
encontraba en el hacer reparaciones a algunos coches de trenes y
secciones de rieles, ni en hacer una campaña masiva de pública
disculpa. La solución real era reducir la edad promedio de los Bienes de
Capital, por medio de la inversión sistemática en nuevos equipos de
ferrocarril.

d. Resumen:

La tercera técnica del Pensamiento Sistémico, el Pensamiento Bosque,

completa la trilogía de las técnicas que fijan límites. El Pensamiento
Bosque mantiene modelos lo suficientemente amplios como para
capturar el sistema relevante, pero lo suficientemente superficiales y
"ralos" como para que sean manejables. La "elevación" resultante
proporcionada por dichos modelos apoyan el pensamiento "sobre el silo",
necesario para revelar intervenciones de alto apalancamiento.

12.4 Pensamiento Circuito Cerrado

Las primeras tres técnicas del Pensamiento Sistémico: El Pensamiento

Dinámico, el Sistema como Causa y Bosque lo ayudan a establecer los

161
límites :en extensión e intensidad de su modelo. Las siguientes tres
técnicas: El Pensamiento de Circuito Cerrado (C. C.) conjuntamente con
el Pensamiento Operacional y Cuantitativo le permiten especificar las
interrelaciones que operan dentro de estos límites. Como sabemos el
Pensamiento Operacional proporciona la «grifería» (infraestructura de
stocks y flujos denominada «cadenas principales» o «médulas
espinales») que le da a los modelos su forma o estructura.

El Pensamiento C. C. le permite unir los tramos de stocks y flujos para

formar círculos de realimentación. Si el Pensamiento Operacional
produce médulas espinales, entonces el Pensamiento C.C. agrega los
nervios que irradian señales hacia las diferentes partes del cuerpo y
retorna señales al cerebro para su pensamiento.
Es el Pensamiento C.C. el que hace que la «grifería» tenga vida,
permitiendo -I desenvolvimiento de la dinámica del modelo.

a. Definiendo la técnica

Un reciente artículo publicado en la prensa popular describía un estudio

que relacionaba la obesidad de los niños con las horas que veían TV. El
estudio claramente mostraba que cuanto más tiempo veían TV, más alto
era el contenido de grasa en el cuerpo; más adelante el artículo explicaba
la frustración de los investigadores de no poder asignarle la causalidad.
¿Es que ver TV conduce a una mayor cantidad de grasa en el cuerpo
debido a la inactividad asociada y la tendencia a masticar comida ligera
de alto contenido graso?

¿O es que el alto contenido graso en el cuerpo dicta un estilo de vida

más sedentario?

Este problema es copia del viejo debate filosófico «¿Quien viene primero,
el huevo o la gallina?». Si los investigadores que escribieron el artículo
hubiesen adoptado el Pensamiento C. C. no se habrían encontrado con
el dilema del huevo o la gallina. En su lugar, ellos habrían caracterizado
la situación como huevo y gallina!.

Las gallinas ponen huevos, y luego los huevos producen más gallinas,
las que pondrán más huevos. Es un continuo círculo de causalidad. La
pregunta “¿Cuál viene primero?» nos revela una predisposición estática
de la mente o pensamiento lineal el cual se contrapone marcadamente
con el Pensamiento de C. C.

Sin embargo, para cualquiera que tenga una predisposición mental

dinámica, la investigación más importante es «¿a que régimen se duplica

162
la población de pollos y a que punto superará los recursos que los
soportan?». En el caso del tema de la obesidad/TV, la pregunta sería
«¿independientemente le sus hábitos de ver TV, que podemos hacer
para reducir la obesidad en los niños?». El tema relevante debe serla
dinámica que sostiene el sistema y no i fuerza que lo pone en
movimiento.

Centrarse en que es lo que causa la situación sólo distrae y aleja la

atención de las acciones que cambiaran la dinámica existente. La
distinción entre el pensamiento de C. C. y lineal es profunda y muy
importante. Las gallinas ponen huevos. Pero este no es el final de la
historia. Dejadas a libre albedrío. tales espirales de círculos cerrados
pueden producir toda clase de mutilaciones.

Por ejemplo, el Pensamiento Lineal nos da la «reducción» bajo la

premisa que reducir personal reducirá los costos de la compañía y por lo
tanto aumentará las ganancias. Desafortunadamente, como muchas
compañías han descubierto la causalidad de una sola vía insertada en
este modelo mental sólo ha permitido contar la primera parte de la
historia. El reducir personal cortó los costos en el corto plazo, pero luego
desmoralizaron a los trabajadores que permanecieron, al ver que sus
amigos se iban y que temerosamente esperaban su propia salida.

En adición, mucho del trabajo previamente ejecutado por sus colegas

que salieron, cayeron bajo la responsabilidad de los que se quedaron,
con frecuencia creando sobrecarga de trabajo. Eventualmente estos
efectos secundarios no deseados ocasionaron la caída de la
productividad, elevando los costos, reduciendo los ingresos y
erosionando cualquier ganancia lucrativa realizada con el esfuerzo
original de reducción. El cambio neto, en muchos rasos, fue por lo tanto
reducción lucrativa - no así el incremento sugerido por los modelos
mentales fundados en la causalidad de una sola vía!.

Peor aún, con frecuencia las bajas ganancias apuraban a las compañías
a implementar todavía mayores reducciones, iniciando así la espiral.

El Pensamiento de C. C. quiere decir ver las relaciones causales en

términos circulares, como calle de dos vías en lugar de un proceso lineal
de una sola ,lía. Desde esta perspectiva, la noción dinámica del Oriente
de «causa efecto» reemplaza a la construcción estática Occidental de
«causa y efecto».

163
b. Los Beneficios

El cambio del Pensamiento lineal al de circuito cerrado aumenta la

posibilidad de lograr y sostener los resultados que desea. Esta habilidad
resulta en un «alto apalancamiento» al obtener el máximo beneficio de
sus acciones.

Una razón de esta ventaja es que, la orientación del proceso continuo

asociado al Pensamiento de Circuito Cerrado despierta su conciencia
sobre las consecuencias no deseadas. En lugar de ver solamente el
efecto directo de estrategia, de la iniciativa de cambio organizacional, o
del proceso de rediseño, Ud. empezará a anticiparse a los inevitables
resultados no desea dos y a las interrelaciones de Circuito Cerrado
asociadas, que con frecuencia generan acciones.

Por ejemplo, casi todos los fracasos de los esfuerzos de cambio

organizacional nos lleva a una espiral de resistencia activada por
consecuencias no deseadas. Típicamente, estos impactos refuerzan la
credibilidad de un inicialmente pequeño, pero altamente apasionado,
núcleo de personal que resisten e esfuerzo del cambio. Como resultado,
otras personas que inicialmente se sentían neutrales acerca del cambio
empezaron a unirse a las filas de la resistencia. Al aumentar las filas los
de la resistencia intensificaron su actividad de reclutamiento (lo que
alimentaba aún más la reacción). Es importante, para identificar las
intervenciones de alto - apalancamiento, tomar conciencia de, y luego
evitar, tales repercusiones involuntarias no deseables.

El cambio al Pensamiento C. C. también lo ayuda a sostener

consecuencia,,-deseadas, debido a que Ud. ya no ve los problemas,
temas o situaciones ;lomo cosas que Ud. «soluciona» en forma definitiva.
Tiene en cuenta las relaciones personales. Como muchos de nosotros ha
aprendido, Ud. no sólo desarrolla fuertes relaciones con alguien y luego
vive feliz para siempre. Ud. Jebe trabajar continuamente para alimentar la
relación si desea retener su vitalidad. Lo mismo es cierto para los
equipos y las organizaciones (ellos no permanecen muy bien sólo por
que ellos alguna vez tuvieron ese status!).

La grandeza, como la fuerza en una relación personal, es algo que

resulta del -Manejo consciente (y continuo) de una telaraña de relaciones
circulares. Mucha gente, a la pregunta de que factores definen
causalmente una gran organización, inmediatamente mencionarán:
buenas personas, visiones y compromisos, fuerte liderazgo y la atención
a los clientes. Pero si la organización no continúa atrayendo y reteniendo
a las buenas personas; para evolucionar, adaptarse y comprometerse a

164
la visión; revitalizar a sus líderes, y tener una cada vez más cercana
atención a los clientes, todas las espirales de reforzamiento que
producen la grandeza, empezarán a girar rápidamente en a dirección
contraria (produciendo un colapso acelerado).

c. Perfeccionando la técnica

El Pensamiento C. C. es la técnica más fácil de desarrollar por que las

oportunidades para perfeccionar el talento son muy abundantes. Sólo
basta leer las noticias principales o escuchar con cuidado a las
conversaciones, platicas de reuniones y diálogos de radio y TV para
darse cuenta que el pensamiento lineal está por doquier!.

Cuando las personas explican un fenómeno proponiendo como principio

una relación causal, ellos identifican una causa (con frecuencia mas de
una) y un efecto resultante. Ud. escuchará que los juegos de vídeo
causan que la juventud se comporte con mayor violencia, que la
publicidad induce a los niños a fumar, y que los condones promocionan la
actividad sexual.

Es muy posible que nunca escuche a alguien decir algo sobre el enlace
de realimentación que cierra el circuito: de cómo la predilección de la
juventud por las actividades violentas inspira a las compañías de vídeo
juego a producir más títulos sangrientos, o como el dinero que pagan los
fumadores adolescentes por cigarrillos sustenta la publicidad que seduce
a sus amigos, o como el hecho que los niños que tienen sexo alimenta la
demanda de condones.

Para perfeccionar su técnica de pensamiento de circuito cerrado,

escuche con atención cada vez que la causalidad esté en el tema.
Aléjese del enlace causal de una vía, que este siendo articulado y cierre
el circuito!.

d. Resumen

El pensamiento de circuito cerrado lo ayuda a proporcionar las

conexiones que enlazan los stocks con los flujos para formar sus circuitos
de realimentación. El cambio de la causalidad de una vía a dos vías lo
traslada de una visión estática a una visión dinámica de «proceso -
continuo» de cómo el mundo opera tal visión es crítica para identificar
iniciativas de gran apalancamiento capaces de crear y sostener
consecuencias deseadas.

165
12.5 Pensamiento Operacional

Las primeras tres (03) técnicas del pensamiento Sistémico lo ayudan a

establecer los límites en extensión (área) y en intensidad (profundidad)
para su modelo mental o su modelo basado en computadora. Las
siguientes tres (3) técnicas del Pensamiento Sistémico – Pensamiento
Operacional, Círculo cerrado y Cuantitativo - lo ayudan a especificar la
relación que existe al interior de los límites que Ud. ha establecido. Este
artículo se centra en el Pensamiento Operacional.

166
a. Definiendo la Técnica

Aún cuando es una de las más potentes técnicas del pensamiento, el

Pensamiento Operacional es también el más difícil de dominar. La
dificultad surge porque el paradigma del pensamiento alterno -
Pensamiento Factorialista está profundamente arraigado en la mayoría
de individuos. Las personas que emplean el Pensamiento Factorialista
preguntan «Que factores influencian ....?» o «Que factores críticos de
éxito gobiernan ....?», en contraste, aquellos que se ejercitan con el
Pensamiento Operacional miran al mundo en términos de cómo
realmente trabajan las cosas. La diferencia está entre el pensamiento
correlacional y el pensamiento causal.
La aparentemente fácil pregunta «Como aprende Ud.?» Nos ilustra la
diferencia entre las dos clases de pensamiento. La gente inevitablemente
entienden esta pregunta como si les hubiesen preguntado «Que
influencia su aprendizaje?». Ellos normalmente responden con una lista
de factores que tienen relación con el régimen al cual ellos aprenden.
Una típica lista incluye motivación, calidad del profesor, CI, la calidad del
material de enseñanza, participación de los padres, etc. Pero este listado
no describe como alguien aprende algo.

El gráfico «Una representación operacional de cómo ocurre el

aprendizaje>> busca retratar el PROCESO por medio del cual la gente
realmente aprende. Como se muestra, la actividad básica para el
aprendizaje es un continuo flujo de experiencias en la vida. Estas
experiencias incluyen cosas tales como leer, hacer, escuchar, conversar
y reflexionar. La gente extrae una cierta cantidad de conocimiento de
cada experiencia. El producto de las experiencias y el conocimiento por
cada experiencia define el régimen al cual una persona aprende.

167
E! aprendizaje es un flujo que es generado por un flujo simultáneo de
experiencias. Cada experiencia produce una cierta cantidad de
conocimiento.

b. Los Beneficios

El pensar de modo operacional tiene dos beneficios principales. Primero,

apoya a que las comunicaciones sean más efectivas. Segundo, le
permite identificar los puntos de apalancamiento para mejorar la
performance.

Las palabras son notoriamente imprecisas. Esta imprecisión a su vez

limita nuestra efectividad en comunicar lo que realmente queremos decir.

Ya que el Pensamiento Operacional nos alienta «a describirlo como es»,

nos impone un grado de precisión sustancialmente mayor en el uso de
las palabras y por tanto reduce la posibilidad de una mala interpretación.
Para ilustrar como el pensar operacional nos puede ayudar a identificar
puntos de apalancamiento, veamos el ejemplo de las vacas.

Invertí mucho tiempo examinando detenidamente revistas econométricas.

Un día establecí un modelo diseñado para predecir la producción de
leche de los EE.UU. La producción de leche fue modelada como una
función del crecimiento del PBI, tasa de interés, precio de los fertilizantes,
entre otros. Al dar una mirada a la matriz de ecuaciones, repentinamente
pensé, «Donde están las vacas?». Esta pregunta marcó el nacimiento de
mi toma de conciencia del Pensamiento Operacional.

Para ilustrar como pensar operacionalmente, puede ayudar el identificar

los puntos de apalancamiento, regresemos a las vacas. Después del
nacimiento de mi toma de conciencia operacional, me di cuenta que aún
cuando la propuesta «la variable a ser pronosticada es una función de
....» puede trabajar muy bien para PREDECIR el futuro (si es que persiste
la correlación histórica), sin embargo es de muy poca ayuda para sacar
ala superficie palancas para CREAR el futuro. De modo que si desea
aumentar la producción de leche, necesita examinar como realmente se
produce la leche. El hacer esto nos lleva a «el número de vacas» y
«leche por vaca por año».

Como una primera palanca, para aumentar la producción de leche en

USA, Ud. puede aumentar el número de vacas bien sea estimulando su
nacimiento o importando vacas. Cualquiera de los dos caminos que

168
tome, tendrá que soportar los retardos asociados a la elección (gestación
en un caso y detalles logísticos en el otro).

Como una segunda palanca, para aumentarla producción de leche,

debería disminuir el régimen al cual las vacas salen de su período
productivo, esto es, se debería aumentar el tiempo promedio en que las
vacas permanecen productivas. La tercera palanca, observando a la
producción de leche por vaca por año, nos jala a temas operacionales,
como la habilidad de los granjeros para adquirir tecnología lechera
automática y la velocidad con la cual ellos puedan asimilar nuevas
prácticas de buen manejo de los animales.

Este ejemplo ilustra el cambio de perspectiva que nos trae el

pensamiento operacional. El verla producción lechera como «gobernado
(impulsado) por ...» factores externos tal como el PBI es equivalente a
asumir que es algo que «le sucede a Ud.» . Verla leche como el producto
de las vacas hace que Ud. se centre en las verdaderas palancas en la
que Ud. puede ejercitarse para producir el cambio. El Pensamiento
Operacional lo pone en Control de los puntos de apalancamiento para
mejorar la performance.

c. Perfeccionando la Técnica

El primer paso para perfeccionar su técnica de Pensamiento Operacional

es darse cuenta cuando Ud. no está pensando operacional mente.
Cuando Ud. o su organización se encuentre haciendo una lista de
«factores críticos» o «impulsadores» para explicar un evento particular o
una tendencia, complete el proceso.

Haga luego un receso y pregunte «¿Que es lo que realmente causa este

fenómeno?», «¿Cómo trabaja realmente?», Ud. se sorprenderá cuan
frecuente la respuesta es tan obvia como: «vacas» o «aprendo mediante
la experiencia».

Al pensar operacionalmente acerca de cómo algo funciona, mire por dos

categorías de «funciones de producción». El primero es producción por
stocks (como el stock de vacas que generan la producción de leche). El
segundo es producción por flujo (como el flujo de experiencias que
generan aprendizaje). Piense detenidamente acerca de la clase de
función de producción que mejor caracteriza la actividad o proceso que
Ud. está examinando.

El hacer esto lo obligará a pensar en términos operacionales acerca de lo

que realmente está sucediendo en la actividad examinada.

169
Ejemplo:

Una de las propuestas mas recientes de Dirección, BENCHIVIARKING,

nos brinda un conspicuo ejemplo de Pensamiento Factorialista basado en
la correlación. En BENCHMARKING, la organización mide una variedad
de ratios de operación confrontada con los ratios del «mejor de la clase»
para determinar donde están ubicados y que es lo que necesitan mejorar.
El problema con esta propuesta es que los ratios de operación no son
descripciones operacionales de cómo funciona un negocio, en cambio
son cálculos estadísticos que se correlacionan con la performance.

Por ejemplo, un Vice-Presidente de una bien conocida compañía

tecnológica estaba perplejo por el hecho que el Departamento de
Recursos Humanos (R.H.) de su organización no «encajaba en el
modelo» - lo que significaba que el ratio de profesionales de R.H.
respecto al total del personal fue significativamente más alto que el
«mejor de su clase». Quedó más perplejo cuando supo que, la gente de
R.H. se quejaba consistentemente por estar sumamente recargados de
trabajo.

El construir un simple modelo operacional de demanda de los servicios

de R.H. arroja suficiente luz al misterio. El modelo muestra claramente
que la demanda por servicios de R.H. - para cualquier nivel de empleo de
personal puede ser muy diferente dependiendo del régimen al cual el
número de empleados esta cambiando.

Como la figura «El problema con BENCHMARKING» nos ilustra, una

compañía que experimenta un rápido crecimiento en personal (como en
la compañía antes mencionada) debe esperar aún mayores demandas
por Servicios de R.H. que una compañía, idéntica en tamaño, con niveles
estables de empleo.

Bajo este concepto, el hacer BENCHMARKING en una organización

comparada con un solo estándar de «mejor de su clase» puede resultar
confuso.

d. Resumen:

Aún cuando los beneficios del Pensamiento Operacional son claros, el

implementar la técnica impone un serio desafío para muchos adultos. La
razón de esta dificultad es que el Pensamiento Factorialista basado en la
correlación esta profundamente enraizado en muchos de nosotros. Pero
el refinar su técnica de Pensamiento Operacional pagará grandes

170
dividendos en términos de su habilidad para comunicar efectivamente e
identificar palancas para el cambio.

12.6 El Pensamiento Cuantitativo

Las técnicas de! Pensamiento Operacional y de Circuito Cerrado le

ayudan a estructurar sus modelos. Las técnicas del Pensamiento
Cuantitativo le ayudan a asegurar que estos modelos produzcan
resultados confiables. Como vimos en el "Pensamiento Operacional"
(Marzo 1998) y en el Pensamiento de Circuito Cerrado (Mayo 1998), una
estructura de stock-flujo y lazo realimentador proporciona una mejor base
para la simulación mental que el dejar implícitas vuestras suposiciones.
El no hacer vuestras suposiciones explícitas, corre el riesgo de dejarlas
como una lista de "factores de éxito crítico" o crear un diagrama de
influencia enredado. La cuantificación le permite desplazarse más allá de
la simulación mental, hasta llegar a la prueba más rigurosa de
suposiciones proporcionada por la simulación de computadora.

Pero, aún antes de la simulación, la disciplina inherente en el proceso de

cuantificación tienen beneficios claves. Específicamente, aumenta la
claridad y eleva el nivel de rigor en el proceso del pensamiento. Erradica
inconsistencias y ambigüedades que, de lo contrario, podrían
permanecer encubiertas bajo la apariencia visual de un diagrama de
stock-flujo. El Pensamiento Cuantitativo es, de esta manera, vital para
llevar las capacidades de su pensamiento sistémico hasta el siguiente
nivel.

171
a. Definiendo la técnica

Pensamiento Cuantitativo significa vestir sus suposiciones de "Que está

conectado a qué? Con cifras. El proceso de cuantificación nos lleva a:

(1) Proporcionar valores numéricos a las magnitudes constantes e

iniciales de los stocks;
(2) Especificar los rangos numéricos para las relaciones de la función
gráfica, y
(3) Graficar en las coordenadas numéricas "x, y" lo que define estas
relaciones.

El Pensamiento Cuantitativo, incluye numeración, pero no

necesariamente medición. ¿Cuál es la diferencia? Ud. puede cuantificar,
virtualmente, cualquier cosa, pero puede medir en forma precisa muy
poco. No obstante, en los negocios se pierde mucho tiempo "peleando
con los números". A menudo, los análisis no avanzan hasta que todos los
números estén allí y hayan sido verificados y reverificados por su
precisión.

Si no se puede asegurarla precisión de los números, las variables

asociadas quedan fuera del análisis (relegadas a un status de "ciudadano
de segunda clase"). Luego, se convierten en "factores que se deben
considerar", o simplemente "no cuantificables".

Pero, ¿Alguna vez Ud. Podrá medir, digamos, la fuerza de su relación

con otro de su talla?, ¿Alguna vez Ud. podrá medir la magnitud numérica
del compromiso de una organización para con una iniciativa particular de
cambio?, ¿Es posible asignar un número preciso a un grado de lealtad
del cliente?. La mayoría de la gente probablemente respondería "NO" a
las tres preguntas. Aún así es posible cuantificar dichas cosas. Aquí hay
una manera: El valor O, significa "nada de ello". El valor 100 significa
"tanto como sea posible tener". Cifras entre estos extremos también
tienen un significado conceptualmente riguroso.

La cuantificación ofrece considerables beneficios. Pero antes de la

elaboración, vale la pena detenerse a considerar de donde emana la
pasión por la precisión numérica. Este entusiasmo está enraizado,
evidentemente en la tradición científica occidental, donde el credo es:
Para saber, uno debe medir exactamente. Pero la verdadera fuerza,
impulsora detrás de nuestra sed por la precisión numérica probablemente
surge de una necesidad más profunda, menos intelectual: el deseo de
sentirse "en control". Tendemos a sentirnos "sin control" cuando no

172
podemos predecir el futuro. Así, las cifras precisas se convierten en algo
que sentimos necesitar para pronosticar exactamente qué es lo que nos
va a venir.

Desafortunadamente, nadie ha logrado traducir cifras más precisas en

predicciones más exactas. Aunque si alguien hubiese logrado esto,
cualquiera de las acciones que tomaran (como consecuencia de la
clarividencia resultante) alteraría el futuro mismo que habían
pronosticado y, al hacerlo así, volverían a crear la incertidumbre que ellos
buscaban evitar!. Para esta ironía, el antídoto del Pensamiento Sistémico
es desarrollar las técnicas del Pensamiento Sistema como Causa
(Octubre 1997). La esencia de esta perspectiva es que la comprensión
de las relaciones que gobiernan la capacidad del sistema para responder
y adaptarse alientan más a tener un sentimiento de estar "en el control"
que el de trabajar para predecir el futuro.

b. Los Beneficios

La cuantificación aumenta la probabilidad de identificar los puntos de

apalancamiento para el cambio ¿Cómo?. Produciendo mejores
estructuras del modelo (antes de la simulación) y mejorando la
confiabilidad de los resultados de la simulación.

Antes de la simulación, Ud. produce un conjunto de cifras y relaciones

numéricamente especificadas. Este ejercicio aumenta el nivel de rigor en
el proceso del pensamiento, produciendo una estructura del modelo
internamente consistente y más o, las discusiones de cuantificación, a
menudo, revelan que uno o más elementos en la cadena de stock-flujo
tienen unidades de tiempo o unidades de medida inconsistentes. Tales
inconsistencias dimensionales (ej., la calidad de un producto fluyendo
hacia el stock de satisfacción del cliente) o inconsistencias en las
unidades de tiempo (ej., un flujo en unidades/hora y otro en
unidades/semana) revela inexactitudes o diferencias en los modelos
mentales subyacentes.

Las discusiones que se centran en la especificación de las relaciones

gráficas también ayudan a sacar a la superficie y resolver las diferencias
implícitas de los modelos mentales (ver "Especificando las Relaciones de
la Función Gráfica"). Por ejemplo, mientras se habla acerca de "las
curvas de aprendizaje", generalmente los miembros del grupo aceptan
con facilidad que la productividad aumenta si se acumulan experiencias.
Sin embargo, se pueden producir profundos desacuerdos en cuanto a
cuan rápido se eleva la productividad con el aumento de los niveles de
experiencia, o cuanta ganancia en productividad es posible.

173
La cuantificación también puede pagar grandes dividendos durante la
simulación. Sin la cuantificación, Ud. debe confiar en la simulación mental
para identificar los puntos de apalancamiento y derivar soluciones.

Cuando Ud. cuantifica, las computadoras pueden entrar en juego. La

simulación en computadora siempre "dice la verdad" acerca de que
dinámicas están implícitas en el conjunto de suposiciones estructurales
de su modelo. Esto no significa que los resultados de la simulación
representen semejanza alguna a lo que realmente ocurriría en el sistema
real. Para que tenga lugar esta condición, la estructura del modelo debe
captar la suficiente esencia relevante del sistema real. Si así lo hace, las
utilidades pueden ser sustanciales!.

Por ejemplo, al cuantificar la autoestima, un grupo desarrollador de

modelos fue capaz de conducir simulaciones en computadora de adicción
al alcohol. Los resultados sugirieron un punto de intervención de alto
apalancamiento, no identificado previamente por investigadores (ver
"Intervención de Autoestima").

c. Perfeccionando la técnica

Ud. puede desarrollar, hasta cierto grado, las técnicas de su

Pensamiento Cuantitativo sin tener que trabajar con modelos simulables
en computadora. Pero para refinar la técnica, es esencial familiarizarse
con la simulación en computadora.

Aquí hay un valioso ejercicio que no requiere una computadora, pero que
puede prepararlo para la simulación en ella:

(1) Seleccionar cualquier relación de dos variables. Hacer que una

variable sea el "conductor" de la otra variable, y colóquela en el eje
horizontal del gráfico "X,Y".

(2) Luego colocar la variable conducida" en el eje vertical.

(3) A continuación, determinar una escala numérica para cada eje.

(4) Finalmente, trazar en una curva lo que Ud. siente que capta la
relación entre las dos variables. Para darle mayor valor, hacer el
ejercicio en grupo.

174
¿Cómo crece la productividad con el aumento de años de experiencia?.
En esta ilustración, se asume que, la productividad de un veterano de 30
años totalmente experimentado aumenta 4.5 veces la de un completo
novicio (O años de experiencia)

12.7 Pensamiento Científico

Las primeras seis técnicas del Pensamiento Sistémico se emplean mejor

cuando se está construyendo el modelo. La técnica del Pensamiento
Científico se aplica normalmente después que Ud. ha construido el
modelo. El Pensamiento Científico es vital para asegurar que el modelo
entregue su promesa esencial: para ayudar a construir un mejor
entendimiento compartido de un sistema con el propósito de mejorar su
rendimiento.

175
a. Definiendo la Técnica

La ciencia procede descartando la falsedad y no probando la verdad. Sin

embargo gran parte del esfuerzo alrededor de los modelos empleados en
organizaciones (aun cuando los modelos sean mentales o sean mas
formales, dentro de la variedad matemática) busca probar que el modelo
es «VERDADERO». Típicamente las actividades de prueba de la verdad
consisten en el empleo de técnicas estadísticas para demostrar cuan
cercano los resultados generados por el modelo, siguen los resultados
históricos reales.

La coincidencia precisa entre la data generada por el modelo y aquella

real es empleada para declararla «validez» del modelo. Podemos decir
que esta predisposición mental, que se identifica con esta adopción de
validación ampliamente difundida, es el Pensamiento que prueba la
verdad. Por contraste el Pensamiento Científico renuncia a la validación
de «la esencia de la precisión» o «bondad de la precisión». En cambio
busca, sistemáticamente, incrementarla confianza de que el modelo nos
puede ayudar a producir ideas de cómo mejorar su rendimiento.

En lugar de resaltar las pruebas estadísticas que miden «la bondad de la

precisión», el Pensamiento Científico se centra sobre la prueba de otras
dos cualidades del modelo:

- La validez del aspecto, que se relaciona con la estructura del modelo, y

- La robustez (sensibilidad) que tiene que ver con el comportamiento del

modelo.

La prueba de aspecto valora cuan bien la estructura de un modelo

coincide con la estructura de la realidad, que el modelo intenta
representar. Por ejemplo, ¿la forma en que se toman las decisiones en el
modelo, reflejan el modo en que se toman en el sistema real?.

¿La infraestructura física en el sistema real (tal como las cadenas de

suministros y las categorías de clientes) tiene su contraparte en el
modelo?, ¿El modelo capta los retardos perceptibles y físicos importantes
(tal como el tiempo que le toma al mercado reconocer un cambio en la
calidad del producto) que caracterizan al sistema real?

Visto que, la prueba de validez de aspecto se relaciona con la estructura

del modelo, la prueba de robustez valora cuan realistamente se comporta
el modelo (pero no en términos de su habilidad de seguir los datos
históricos). La prueba de robustez ocasiona que el modelo opere bajo

176
«presiones» de diferente tipo. La pregunta siempre será: ¿El modelo se
«rompe»?, si lo hace, ¿se rompe en el modo en que se rompe el sistema
real (o sistemas similares) bajo una presión similar?. Si el modelo no se
rompe, ¿exhibe patrones de comportamiento que el sistema real exhibiría
en respuesta a un estrés similar?.

b. Los Beneficios

Si podemos establecer que los elementos y las relaciones que

comprenden la estructura de un modelo coinciden con los mismos del
sistema real, y que el modelo genera patrones de respuesta comparables
a aquellos exhibidos por el sistema real, entonces sabremos que el
modelo se parece y se comporta, de alguna manera, como la realidad
que intenta representar. Además, las diferencias entre la estructura del
modelo y sus patrones de respuesta con aquellos de la realidad que
representa, sugieren dónde deben descansar los límites de nuestra
confianza en el modelo.

El demostrar que un modelo «sigue la historia» exactamente, no puede

proporcionar la misma confianza que proviene de contrastar el aspecto y
la respuesta con la realidad. Tampoco puede perfeccionar nuestro
conocimiento de dónde colocar los límites de nuestra confianza en el
modelo.

¿Que más ganamos con adoptar el Pensamiento Científico?. Para

responder cabalmente esta pregunta, debemos comprender que intenta
entregar el Pensamiento que prueba la verdad y cómo va a tratar de
entregarlo. La gente que adopta el camino de validación de la « la
bondad de la precisión « tiene la esperanza que un modelo que sigue
bien la historia, continuará ejecutándola bien, es decir, delineará
precisamente qué pasará en el futuro. La suposición es que, con el
conocimiento de «qué pasará», la organización puede preparar alguna
especie de respuesta que permitirá capitalizarla en acontecimientos
futuros.

Lamentablemente, entre pronosticar y preparar la pomada hay más bien

un largo trecho. Casi todos los modelos que están diseñados para
pronosticar el futuro suponen que las relaciones que gobiernan el actual
desempeño continuarán operando de la misma forma. Es decir, se
asume que las relaciones correlacionales que sirvieron de base para el
seguimiento del rendimiento histórico persistirán en el futuro. Pero, si la
organización intenta usar la predicción para preparar una respuesta a los
acontecimientos futuros, la respuesta misma (por definición) producirá un
cambio en las relaciones que han operado en el pasado!. Una vez que

177
ocurra dicho cambio, dejará de persistir las correlaciones históricas -
invalidando las bases estadísticas para la predicción original.

El Pensamiento Científico ofrece una salida de esta trampa, porque

apalanca la búsqueda de oportunidades para mejorar el rendimiento. Por
ejemplo, el uso de las pruebas de robustez para evaluar las relaciones
causales que gobiernan el desempeño de una organización bajo presión,
puede revelar puntos de apalancamiento que a menudo permanecen
enmascarados durante épocas «normales». Y, los modelos que muestran
una sólida correspondencia entre sus relaciones estructurales con las
que operan en la realidad pueden sugerir nuevos patrones de
rendimiento que pueden surgir después que implementemos los cambios
sobre las anteriores relaciones.

c. Perfeccionando la técnica

La mejor forma de perfeccionar la técnica de su Pensamiento Científico

es, quizás, volver a revisar el montón de gráficos en papel o los modelos
basados en el análisis de regresión que constituyen los instrumentos
analíticos de los esfuerzos de planeamiento en la mayoría de las
organizaciones. Se debe comenzar por dar una mirada más rigurosa a
las relaciones estructurales dentro de estos modelos:

- ¿Los modelos contienen una representación de cómo se toman las

decisiones claves?.

- Si es así, ¿la representación refleja cómo se toman realmente estas

decisiones, o se ha invocado alguna suposición teórica (usualmente
«optimizada»)?

- ¿El modelo toma en cuenta restricciones reales para el proceso de

toma de decisiones tales como tiempo limitado, información limitada,
demoras y distorsiones?.

Después de examinar las suposiciones estructurales del modelo trate de

someter el modelo a algunas pruebas de robustez. Por ejemplo, despida
la mitad de los empleados, reduzca los precios del competidor a un 10%
de los suyos, duplique el ciclo de tiempo asociado a algún proceso clave,
o recorte el nivel general de la actividad económica al 50%. ¿Tienen
algún sentido los patrones de comportamiento resultantes que generó el
modelo?. Si no fue así. ¿ por qué?

178
Ejemplo:

Uno de los mejores productos del Pensamiento Científico es un modelo

construido por Jay Forrester hace casi tres décadas. El conocimiento
proporcionado por este modelo continua siendo altamente relevante para
las actuales compañías - aún para aquellas que están en las nuevas
industrias emergentes, tales como Telecom y Ecommerce. En el gráfico
«La Estructura del Modelo de Crecimiento del Mercado» aparece una
representación simplificada de la estructura del modelo básico.

Este modelo no se sustenta en datos numéricos específicos de alguna

organización en particular, ni hace un seguimiento histórico. Más bien,
produce un patrón genérico de «crecimiento con repetidas crisis» que ha
caracterizado el desempeño real de las grandes compañías, de una
industria tras otra. El modelo también ofrece algunos puntos de
apalancamiento no intuitivos para achatar las caídas. Por ejemplo, un
análisis que emplea variantes del modelo base, sugirió que la política del
precio podría servir como una intervención clave. Cuando se dijo esto, la
mayoría de los ejecutivos bajaron los precios (dada la oportunidad para
"jugar" con el precio). Sin embargo, según muestra el modelo, al hacerlo
exacerba realmente la inestabilidad, conduciendo a agudizar más la
caída. Bajo estas circunstancias, el apalancamiento se basa en un
incremento prudencial del precio: una decisión que conduce tanto a
elevar las utilidades como a aumentar la participación del mercado.

d. Resumen

El Pensamiento Científico tiende a causarnos un cambio que va de una

predisposición mental de "predecir y preparar" a una perspectiva del
mundo de "¿qué podemos hacer para mejorar nuestro desempeño, dado
un abanico de posibles condiciones?". Consecuente con el empuje de las
seis anteriores técnicas del pensamiento, el Pensamiento Científico
centra la responsabilidad del rendimiento en aquellos que están dentro
de la organización, y no en las «fuerzas externas» sobre las que tenemos
poco control.

179
 13. MATRIZ ESTRUCTURADA DE LA VISION (VDM)

Por: Daniel H. Kim

a. Inicie al Nivel de la Visión de la realidad del futuro deseado:

Empezar con el futuro deseado es deseable ya que nos permite ser

expansivos en nuestros pensamientos y no quedarnos atascados en
nuestra Realidad Actual. También para el marco de referencia del
esfuerzo, en términos de crear "Que es lo que queremos" en lugar de
eliminar "Que es lo que no queremos".

Tema: Salud
Visión: "Creación de Comunidades más saludables"

b. Descienda por los múltiples niveles de la Realidad del Futuro

Deseado.

Modelos Mentales ¿Cuales son las creencias y presunciones que serían

congruentes con la visión?

Estructuras ¿Cómo podremos crear estructuras que puedan ser

Sistémicas consistentes con estas creencias?

Patrones de ¿Que patrones de conducta queremos que produzcan las

estructuras?

Eventos ¿Podemos describir eventos tangibles que indicarían que la

visión ha sido alcanzada?

Al plantear este tipo de preguntas, podemos aclarar como la

Realidad de nuestro Futuro Deseado operará en múltiples niveles y crear
así un diagrama más consistente de lo que queremos.

Tema: Salud

Modelos Mentales Somos responsables de nuestra propia salud.

El cuerpo humano necesita ser atendido holísticamente.
La prevención es el punto de máximo apalancamiento.

Estructura Dispensadores de servicios individuales y más pequeños.

180
Sistémicas Programas preventivos de auto-ayuda.
Un Sistema de información en red, totalmente integrados, que contenga
los perfiles de salud de cada persona.

Patrones Disminución estable de enfermedades que puedan

prevenirse.
Menor dependencia en el tratamiento sintomático

Eventos Pacientes que interactúan con los doctores en una

conversación bidireccional, mutuamente respetuosos con el rol de cada
uno.
Responsabilidad por la salud del paciente.

c. Empiece a describir la Realidad Actual al Nivel de Eventos.

El actual Sistema de Salud puede ser descrito como:

Eventos: El paciente se sienta pasivamente mientras que el experto

los "trata".
Las personas son "peloteadas" de un doctor a otro, por el hecho que
cada especialista trata de diagnosticar una causa singular o localizada de
una dolencia.

Patrón: Estos eventos son caracterizados por un patrón de conducta que

ha desplazado la carga del bienestar del paciente hacia el médico
experto.

Estructura: Las estructuras predominantes que apoyan y producen estos

comportamientos son las relaciones doctor-paciente, las especialidades
muy estrechas, grandes hospitales que tratan síntomas en lugar de
personas, y un sistema que no tiene conexión directa de realimentación
entre el cliente, el suministrador y el pagador.

Estas estructuras son las manifestaciones de una visión mundial

que ve el cuerpo humano como una colección de partes que deben ser
tratadas cuando se "despiezan".

d. Articular la Visión Vigente (tácita) con la Realidad Actual.

Aún cuando nunca puede haber habido una Visión explícita,

normalmente hay una Visión tácita que guía la Realidad Actual. Esto es,
parece como si los modelos mentales, estructuras y eventos, fuesen
guiados por una visión implícita del modo en que deberían ser las cosas.

181
En Salud por ejemplo, la industria actúa como si fueran guiados por una
visión de ser un sistema que trata las enfermedades, donde el énfasis
está en el diagnóstico eficiente y en el tratamiento de quiebres de salud.

e. Identifique las Brechas o Desafíos en cada Nivel.

Después de llenar en cada casillero de las I columnas Realidad del

Futuro Deseado y Realidad Actual, queremos resaltar las Brechas o
Desafíos que emerjan en cada nivel.

f. Formular los pasos de las acciones para cerrar la brecha.

Por cada una de las brechas identificadas en cada nivel, formule las
acciones que empezarán a solucionarlos.

g. Establezca Indicadores de Progreso. Para cualquier esfuerzo de

cambio, necesitamos formas de medir nuestro progreso, necesitamos ser
capaces de responderla pregunta ¿Cómo saber cuando hemos llegado?;
Para cada nivel, también debe ser de ayuda establecer marcos de tiempo
apropiados dentro del cual se espera progresos.

h. Proceso Continuo e Iterativo. Aún cuando los pasos antes

mencionados han sido presentados en un modo lineal, el proceso
estructurado de la Visión es un Proceso Continuo e Iterativo. El énfasis
no debe estar tanto en si hemos llenado bien la matriz, si no más bien en
la diligencia con que centramos nuestro esfuerzo de clasificar
continuamente que va en cada parte de la matriz.

¿Dónde está el Apalancamiento?

Nuestra habilidad de influenciar el futuro aumenta al desplazarnos del

nivel de Eventos al de la Visión, sin embargo, esto no quiere decir que las
acciones de Alto Apalancamiento solamente se pueden encontrar en los
niveles altos.

El Apalancamiento es un concepto relativo, no absoluto. El Desafío de la

implementación: De la Visión a la Realidad

El articular una Visión convincente y construir un compromiso

alrededor de ella, marca el inicio del viaje, no el final. El gran desafío que
se ve más adelante es el actualizar la visión en cada aspecto de la vida
organizacional. Necesita ser una estrategia clara y coherente para hacer
de la visión una realidad en los múltiples niveles de la organización,
incluyendo todas las divisiones, departamentos y equipos. El quid del

182
asunto es que para que el trabajo pueda ser efectivo, debe ser realizado
por individuos en cada nivel de la organización.

183
 14. ARQUETIPOS SISTÉMICOS

Daniel Kim y Virginia Anderson

En una situación de «Desplazamiento de la Carga,» un síntoma del

problema puede solucionarse mediante la aplicación de una solución
sintomática o una solución más fundamental. Cuando una solución
sintomática se implementa, el síntoma del problema se reduce o
desaparece, lo cual reduce la presión para implementar una solución más
fundamental. En el tiempo, el síntoma vuelve a surgir, y otra ronda de
soluciones sintomáticas se implementa en un circuito vicioso de refuerzo.
Las soluciones sintomáticas a menudo producen efectos secundarios que
desvían la atención de las soluciones fundamentales.

a. Argumento

¿Muy Ocupado para Usar el Escáner?

Odos en Sawyer, Goodley & Bums Architecture Associates estaban

felices cuando se instaló el nuevo escáner. El asistente interno de diseño,

184
Marty, había aprendido a usar uno en el colegio, y promete enseñarle a
todos los arquitectos cómo trabaja. Dos días después, a las 5:30 pm,
Karen Sawyer necesita enviar vía e-mail unas impresiones reducidas a
un cliente. «Marty, deseo saber cómo usar esta máquina, pero necesito
estas impresiones ahora,» dijo ella. «¿Podrías producirme !as
reducciones del proyecto 664 Main

Street? La semana siguiente, en medio de una reunión, Neal Bums se

apresura a !a mesa de trabajo de Marty. Y dijo «Marty, ¿hay algún modo
de que la máquina pueda hacer una copia de la plantilla original que
tenemos del primer piso del edificio Ballard? Kirchoffer y su jefe buscan
enfoques alternativos. Oh... si, quizá la próxima semana puedas
mostrarme cómo trabaja.»

Durante los próximos seis meses, Marty usa el escáner cada vez con
más frecuencia. Primero, Marty empieza a bromear diciendo que se ha
vuelto el asistente interno de escaneo. Luego, amenaza bromeando en
cobrar a cada arquitecto por cada página. Finalmente, empieza a
recordarles que sus prácticas terminarán en Diciembre, y que a pesar de
que la temporada de fiestas es muy ajetreada, sería mejor que se
tomarán un tiempo para aprender a usar el escáner ellos mismos. Pero
mientras los meses de fiestas se aproximan, nadie mueve un dedo para
familiarizarse con la máquina.

«Desplazando la Carga» hacia los Expertos de la Oficina Central, aquí

tenemos el mismo tipo de argumento, pero en una compañía
completamente diferente: una oficina de reclamos en una sucursal local
de Southeast Mutual, una gran compañía de seguros, enfrenta un
reclamo complejo y muy grande que requiere mayor experiencia de la
que posee. La oficina central de la compañía responde enviando su
equipo de expertos investigadores y negociadores para vigilar la situación
mientras el equipo de la matriz continúa con más negocios rutinarios.
Todos están de acuerdo en que la compañía no puede justificar el tener
equipos de expertos en todas las subsidiarias, dado el costo y el hecho
de que estos reclamos complicados no ocurren con tanta frecuencia.

Además, todos saben que las personas que desean involucrarse en los
reclamos tan complejos técnicamente tienen que irse a la oficina central
de Southeast o trabajar localmente para una compañía diferente.
Gradualmente, la gente más talentosa toma dichas opciones, y se vuelve
más difícil remplazarlas con negociadores igualmente capaces. La oficina
de la sucursal empieza a confiar más y más en el soporte de la oficina
central. En efecto, en la medida que el equipo de expertos de la oficina
central crece en eficiencia en el manejo de crisis en la región, la sucursal

185
busca más y más su ayuda con tanta frecuencia como surjan reclamos
que no pueden manejarse localmente.

Los Ciclos «Helen Keller»: La Historia Genérica detrás del

«Desplazamiento de la Carga»
El argumento básico en el «Desplazamiento de la Carga» ha sido
comparado con la historia de Helen Keller, la niña ciega y sorda cuyos
padres intentan proteger, lo cual sólo la hace más dependiente. Incluso
los padres de Helen tuvieron buenas intenciones, desplazaron la carga
de la responsabilidad del bienestar de Helen a ellos mismos. Helen
aprendió que sin importar lo que ella hiciera, sus padres la ayudarían. Y
cada incidente reforzó la creencia de sus padres de que en efecto ella
era indefensa. Si no hubiera sido por los esfuerzos determinados de la
profesora de Helen, Ann Sullivan, que se negaba a aceptar que las
incapacidades de Helen evitaran que ella sea auto dependiente, Helen
nunca hubiera alcanzado su potencial real.

Tal como en «soluciones que fracasan», el «Desplazamiento de la

Carga» trata sobre cómo la presión de un problema que empeora puede
llevarnos a instituir una solución rápida. En este caso, recurrimos cada
vez más a una solución rápida y sintomática en lugar de trabajar en una
solución más fundamental que a menudo es más difícil de implementar.
Al igual que «soluciones que fracasan», la solución sintomática
relativamente rápida a menudo generan, los efectos colaterales no
intencionados, difíciles de detectar, que frecuentemente minan nuestros
esfuerzos destinados a implementar una solución fundamental y que
incluso pueden acentuar el problema original.

Soluciones Sintomáticas y Fundamentales

186
Con la estructura «Desplazamiento de la Carga», un gráfico de la
conducta de las soluciones fundamentales y sintomáticas en el tiempo
muestran típicamente un patrón X («Conducta en el tiempo de
Soluciones Sintomáticas y Fundamentales»). La línea que indica la
aplicación de (o atención de) la solución fundamental generalmente cae,
a veces en una línea rápida (si no se le da atención) y a veces en una
línea ondeada si se le aplica (la solución) en forma intermitente y cada
vez con menos frecuencia.

La Estructura Sistemática detrás del «Desplazamiento de la Carga»

«Desplazando la Carga» generalmente se inicia con un síntoma del

problema que nos lleva a intervenir y «resolverlo». Aplicamos una
solución sintomática que alivia el síntoma del problema por un tiempo,
«La Estructura detrás de «Desplazamiento de la Carga»). Luego de
aplicar la solución sintomática, se alivia el síntoma del problema, y no
sentimos necesidad de adoptar la solución fundamental que es más difícil
y la que consume más tiempo. La solución sintomática posee también un
efecto colateral que contribuye a la erosión de nuestra habilidad de
implementar una solución fundamental. Aunque ésta generalmente toma
más tiempo y esfuerzo, esa solución fundamental probablemente
resolverá el problema al nivel de la causa de origen y evitará que el
síntoma del problema retorne. Desdichadamente, con cada aplicación de
la solución sintomática, el impacto del efecto secundario se vuelve cada

187
vez más grande a través del proceso de refuerzo, y nuestra habilidad
para implementar una solución fundamental disminuye cada vez con
mayor rapidez.

b. Aplicando una Estructura a la Historia

Veamos como la historia de Sawyer, Goodley & Bums Architecture

Associates, y Southeast Mutual se verían diagramadas en la estructura
sistémica «Desplazamiento de la Carga». En el caso de la oficina de
arquitectos (ver el diagrama de circuito causal, «Desplazando la Carga a
Marty»), el síntoma del problema es la necesidad de usar un escáner
bajo presión. La solución rápida o solución sintomática es conseguir que
Marty maneje el escáner.

Pero las soluciones sintomáticas poseen dos impactos no deseables.

Primero, al resolver el problema en un corto plazo, distraen la atención de
la fuente real (o fundamental) del problema, que en este caso es la
necesidad de una capacitación del equipo en el manejo del escáner (B5).
De modo más sutil, el efecto colateral de la solución sintomática -
mediante la cual la dependencia en Marty se incrementa y la motivación
de aprender disminuye - corroe la viabilidad de la solución fundamental
en el tiempo (R6). En la medida que la motivación para aprender
disminuye, de igual forma sucede con los esfuerzos para capacitar al
equipo en el uso del escáner. La atención dada a la solución fundamental
intensifica la necesidad de una solución sintomática, entonces los
participantes en el sistema dependen más y más de una solución a corto
plazo. En Sawyer, Goodley & Bums Architecture Associates, mientras
más asociados le pidan a Marty operar el escáner, se vuelven más
dependientes y se sienten menos motivados a capacitarse en el uso de la
máquina. Debido a que Marty satisfacía sus necesidades a corto plazo, la
Idea de aprender a usar el escáner parece cada vez menos importante.
Esta situación fundamental habría tomado más tiempo y podría generar
temporalmente, más estrés y presión sobre las personas al tratar de usar
el escáner para brindar el servicio a los clientes inmediatamente. Parece
más fácil seguir pidiendo ayuda a Marty.

Pero el «Desplazamiento de la Carga» puede tener un efecto más

dramático cuando funciona a gran escala, que es lo que sucedió al
Southeast Mutual. El síntoma del problema era la presión ante los
reclamos complejos del proceso fuera de la experiencia de los
negociadores. La solución sintomática consistía en solicitar a la oficina
central que procesara los reclamos complejos (B7). Una posible solución
fundamental consistió en fortalecer la habilidad de la sucursal local para
manejar al menos ciertos reclamos mayores y más complejos.

188
Es cierto que dicha solución habría requerido una inversión en atención
gerencial, experiencia, entrenamiento y tiempo, tanto para aprender
como para practicar. Pero también habría llevado al aprendizaje de una
parte del personal ejecutivo del local, y habría fortalecido la capacidad
global de la oficina de la sucursal y su habilidad para manejar más
negocios. Un precio adicional de dicha inversión podría incluir una
reducción inicial en la calidad de las atenciones a reclamos en la medida
que el personal cometía algunos errores mientras incrementaban la curva
del aprendizaje la característica común «peor antes de mejorar» del
cambio fundamental en los sistemas complejos.

En su lugar, las sucursales locales dependieron cada vez más de la

oficina central para procesar los reclamos difíciles. Esta solución
sintomática tuvo varias consecuencias no deseadas e inesperadas, una
de las cuales fue una centralización gradual de toda la compañía.
Mientras más dependían las sucursales de la oficina central, más se
concentraba el conocimiento y los recursos en áreas alejadas de las
sucursales. Además, los empleados talentosos sean potenciales o
existentes empezaron a ver posibilidades de carrera disponibles
principalmente en la oficina central en lugar de las sucursales.

Aunque no puede haber nada necesariamente malo con una estructura

organizacional centralizada en Southeast, trajo consigo varios peligros.
Primero, la centralización podía haberse convertido en una forma fácil a
corto plazo de salir de los problemas difíciles de resolver. Además, el
cambio de experiencia lejos de las sucursales podría haber sido peligroso
porque no implicaba una previsión estratégica y una visión a largo plazo.
Finalmente, la centralización tuvo otra importante consecuencia: el
equipo de la oficina central se sentía cada vez más presionado mientras
se veían sobrecargados, y los clientes se alejaban debido a la respuesta
lenta del equipo y la incapacidad de las sucursales a responder en forma
local.

189
Pero volvamos a la solución fundamental: ampliarla experiencia de los
negociadores en reclamos complejos. Recurrir a los expertos de la oficina
central tuvo dos efectos colaterales que debilitaron la inclinación de
Southeast de implementar esta solución más permanente. Primero,
creció la expectativa de las sucursales de que la oficina central
intervendría. Segundo, en la medida que se satisfacía la expectativa, los
empleados técnicamente eficientes migraron cada vez más a la oficina
central o a firmas foráneas, y la sucursal perdió su equipo de
negociadores talentosos.

Diagramando el «Desplazamiento de la Carga»

Tal como en «Soluciones que Fracasan», una de las primeras señales de

que la estructura de «Desplazamiento de la Carga» se encuentra en el
centro laboral es un síntoma del problema que sigue retornando y una

190
inclinación para aplicar una solución urgente que alivie la presión de
inmediato. Otra señal importante es la sospecha o la constatación de que
existe una respuesta más efectiva para el problema, sin embargo esta
respuesta requeriría mucho más tiempo, inversión, compromiso o
cambio. Una tercera clave es la conducta de resolución del problema que
parece compulsiva o adictiva; esta cualidad sugiere una confianza
creciente en la solución sintomática.

Para empezar la diagramación de una estructura que sospecha es un

caso de «Desplazamiento de la Carga», a menudo resulta más fácil
identificar el síntoma del problema y la solución sintomática rápida - el
circuito superior de equilibrio del diagrama. Cuando grafique estas dos
variables, observará la intensificación del patrón recurrente del problema,
luego la implementación de la solución, luego la disminución del
problema, sólo para repetirse todo nuevamente.

Una vez que ha dibujado el circuito superior de equilibrio demostrando

cómo la solución rápida permite nuevamente tener bajo control el
síntoma del problema, identifique una solución más fundamental que
también controle el síntoma del problema, pero a menudo en un lapso de
tiempo mayor. Finalmente, trate de identificar los efectos colaterales que
podrían debilitar posteriormente la habilidad para implementar la solución
más fundamental.

Una Mirada Más Profunda al «Desplazamiento de la Carga»

La estructura del «Desplazamiento de la Carga» consiste en una

extensión de «Soluciones que Fracasan.» Se inicia con una dinámica de
equilibrio, en la cual la magnitud de un problema alcanza un nivel
intolerable y nos empuja a recurrir a una solución sintomática. Dicha
solución trabaja - por un tiempo. Debido a que la solución inmediata es
efectiva en un modo visible, podríamos incluso discrepar dentro de
nuestra organización acerca de si se trata de una solución sintomática o
una fundamental.

En una situación «Desplazamiento de la Carga», resulta importante no

enmarcar la solución fundamental como la «solución correcta», debido a
que lo correcto a menudo depende de la perspectiva de cada uno. En su
lugar, al tratar de distinguir entre las soluciones sintomáticas y
fundamentales, pregunte qué perspectiva se encuentra bajo
consideración, y examine el problema desde múltiples puntos de vista de
modo que se obtenga una mejor comprensión de la estructura y una
solución potencial.

191
Los efectos colaterales de «Desplazamiento de la Carga» pueden ser
difíciles de detectar o reconocer en una organización. El proceso de
refuerzo de los efectos colaterales posee un resultado especialmente
insidioso: mientras más a menudo o insistentemente se aplique la
solución rápida, más energía se dirige al proceso de refuerzo que mina la
inversión en una solución fundamental.

El «Desplazamiento de la Carga» posee varias variantes intrigantes. En

el Southeast Mutual, la organización experimentó la variante conocida
como «Desplazando la Carga al Experto Interventor». En dicha variante,
un individuo o un grupo que necesita ayuda depende de la intervención
de un experto.

En el tiempo, la dependencia de éste se incrementa. La forma más

extrema de «Desplazando la Carga al Experto Interventor» consiste en la
estructura de «Adicción», que generalmente ocurre cuando la gente se
encuentra en estado de pánico y bajo presión, y están buscando
desesperadamente el alivio. Una solución sintomática, tal como el uso de
drogas o el alcohol para tratar el estrés, parece una simple respuesta en
el momento - es una solución seductora, especialmente bajo condiciones
de desesperación.

En organizaciones, la adición puede tomar muchas formas, incluyendo la

dependencia de ciertas políticas, procedimientos, normas culturales,
departamentos o individuos.

Dichas dependencias pueden volverse adicciones cuando las usamos sin

consideración o elección alguna; es decir como una reacción a la presión.
«Desplazando la Carga al Experto Interventor» puede ser una adicción
en su propio modo - trasladamos la responsabilidad a alguien más, su
intervención se vuelve la forma más fácil de salir cuando la presión se
incrementa, y eventualmente crecemos siendo dependientes de ellos,
incapaces de responder al problema en forma autosuficiente.

Manejando el «Desplazamiento de la Carga»

El mejor modo para manejar una situación de «Desplazamiento de la

Carga» consiste en evitarlo completamente, o, si es posible, evitar que se
complique. Tal como en «Soluciones que Fracasan», ayuda mucho
prestar atención a las presiones que nos empujan a responder
automáticamente en lugar de hacerlo concienzudamente. También es
importante notar cuando estamos respondiendo primariamente con el fin
de aliviar la presión en lugar de solucionar el problema. Finalmente, notar
los problemas que parecen recurrir a pesar de los intentos por resolverlos

192
puede alertarnos sobre la inminente situación de «Desplazamiento de la
Carga». Aquí le presentamos algunos lineamientos para el manejo de
este arquetipo particularmente obstinado:

Formular Preguntas

Si se da cuenta que usted o su organización responden a un problema

con una solución rápida, hágase así mismo las siguientes preguntas:

«¿Cuál es la causa origen del problema?»

«¿Existe algo que nos gustaría hacer acerca de este problema si sólo
tuviéramos tiempo, dinero, energía, aprobación u otro tipo de recursos?»
«¿La solución es congruente con nuestra visión de largo plazo? De no
serlo, ¿Qué enfoque sería congruente
«¿Cuáles son las posibles consecuencias a largo plazo de usar dicha
solución? ¿Los posibles efectos colaterales no deseados?»

Comprometerse a trabajar en una solución fundamental

incluso a pesar de tener que seguir usando una solución
sintomática durante ese lapso.

Es un hecho de la vida real que la solución rápida satisfaga una

necesidad; probablemente resulta inoportuno dejar de usarla de una día
para otro. Después de todo, alguien necesita usar el escáner, solucionar
las quejas complejas, o las crisis de proyectos ahora. El modo para salir
de la estructura «Desplazamiento de la Carga» generalmente implica
continuar usando la solución rápida, pero al mismo tiempo, instituyendo o
reactivando una solución más fundamental. La clave está en que aquella
solución fundamental empiece a tener efecto, para luego dejar de usarla
solución sintomática rápida.

Mantenerse centrado en la visión de la organización.

El «Desplazamiento de la Carga» a menudo entra en acción cuando la

meta primaria ha logrado aliviar la incomodidad o la presión y la situación
se encuentra mejor. Además, la solución rápida se vuelve especialmente
atractiva cuando una compañía prefiere enfatizar más el corto plazo.
Evitar o sobrepasar la estructura del «Desplazamiento de la Carga»
requiere equilibrar el corto y largo plazo.

193
 Mantenerse atento a la variante de Adicción del
«Desplazamiento de la Carga»

Para identificar la dinámica de Adicción en el trabajo, use el arquetipo

«Desplazamiento de la Carga» como una herramienta de diagnóstico y
formule preguntas tales como, «¿Cuál es la adicción que responde?»
«¿Por qué sentimos necesidad de comprometernos en esta conducta o
crear dicha dependencia en primer lugar?» y «¿cuáles son los síntomas
del problema a los que respondemos?»

Las estructuras de adicción pueden ser mucho más difíciles de revertir

que la gran variedad de «Desplazamiento de la Carga» porque tienden a
estar engranadas. Así como uno no puede curar el alcoholismo con tan
solo dejar el alcohol, uno no puede intentar un asalto frontal a una
adicción organizacional. Si su organización es adicta a «apagar
incendios», por ejemplo, declarar una veda de los «héroes» puede serla
peor acción a tomar. Si la participación de los héroes es la única forma
que su organización conoce para aliviar la presión acumulada producida
por los procesos ineficaces, terminar la práctica podría producir, en
efecto, una explosión o una ruptura sistémica. En su lugar, explore cómo
es el sistema que crea las crisis y hace que el «apagar incendios» sea la
única opción para manejarlas. Puede resultar que la ambición de una
recompensa por apagar incendios motive realmente a las personas a
crear incendios que apagar, quizá como un rechazo subconsciente de las
soluciones fundamentales.

c. Resumen

El «Desplazamiento de la Carga» resalta la tendencia humana muy

común de eliminar los sentimientos de incomodidad o dolor tan pronto
como sea posible. Dicha tendencia generalmente nos lleva a
concentrarnos en los síntomas en lugar de hacerlo en las causas más
fundamentales. Dicho arquetipo revela qué tan fácil resulta volverse
adicto a dichas soluciones sintomáticas, incluso cuando nos volvemos
menos dispuestos o capaces de invertir en una solución más
fundamental.

Pero al igual que otros arquetipos de sistemas, el «Desplazamiento de la

Carga» puede también ayudar a descubrir muchas soluciones
potenciales para los problemas, así como profundizar su comprensión
sobre el sistema en el que se generan los problemas. Con la mayoría de
problemas en la vida, nunca existe una solución fundamental. Usando
este arquetipo, puede graficar varias soluciones a corto y largo plazo, y
explorar el rol de los efectos colaterales (de la solución sintomática) en

194
las distintas y posibles soluciones fundamentales. El «Desplazamiento de
la Carga» lo estimula a uno a observar más allá de las acciones tomadas
meramente para aliviarla presión inmediata, e incluso a considerar cómo
se puede estar resistiendo inconscientemente a una solución más
efectiva y encontrarse «enganchado» a una respuesta habitual.

d. Actividades de Aprendizaje

Hora que ha aprendido acerca del «Desplazamiento de la Carga», trate

de aplicar lo aprendido en estas actividades que se presentan a
continuación. Dichos ejercicios le darán una oportunidad de identificar las
dinámicas del «Desplazamiento de la Carga», y analizar el argumento del
«Desplazamiento de la Carga», a partir de su propia experiencia. En
cada actividad de aprendizaje, se le pedirá proporcionar:

Un argumento de tema de la historia

Una lista de variables claves
Un gráfico de la conducta distintiva de las variables clave en el tiempo
Un diagrama de circuito causal de la estructura sistémica que genera el
escenario del «Desplazamiento de la Carga.»

Luego de completarlas actividades que se presentan a continuación,

compare sus respuestas con las del Apéndice A. No se preocupe si sus
respuestas son diferentes a las que se presentan allí. No existe una
respuesta correcta en el análisis del pensamiento sistémico. Dichas
actividades están básicamente diseñadas para hacerlo pensar sobre los
temas, patrones de conducta, y estructura sistémica de los arquetipos.

ACTIVIDAD 1

Promociones de precios: ¿Qué es lo empuja realmente?

1. Argumento

Como el crecimiento demográfico estadounidense ha decrecido, los

principales fabricantes de bienes de consumo han experimentado una
caída en el crecimiento de sus ventas para muchos de sus productos. En
vista de ello, algunas compañías se han visto arrastradas a una campaña
para controlar los precios de bienes al consumidor, participación en el
mercado y las ganancias. Debido a la falta de una real innovación de
productos, los fabricantes a menudo son incapaces de hacer resaltar sus
marcas en forma significativa, si no es a través de los precios. En efecto,
han recurrido a continuas campañas de promoción de precios.

195
Los analistas industriales han señalado que dichas campañas de
promoción de precios generan efectos secundarios no deseados. En
primer lugar, las promociones pueden corroer la imagen de la marca y
estimular a que los consumidores compren sólo por el precio. Asimismo,
los fabricantes y minoristas pueden verse «enganchados» a las
promociones de corto plazo para continuar aumentando las cifras de
ventas.

Las consecuencias a largo plazo son incluso más perturbadoras. La

dependencia de fabricantes en las promociones ha dado a los
supermercados un mayor poder, debido a que ellos son los que controlan
finalmente las promociones. Lo cual significa que un gran porcentaje de
los descuentos destinados a los consumidores se queda en los bolsillos
de los minoristas, y que los fondos para mejoras en la imagen y la calidad
de la marca se diversifican en más promociones. La necesidad de una
solución de apalancamiento superior nunca ha sido tan importante.

2. Instrucciones

Resumir el tema «Desplazamiento de la Carga» de la presente

historia en dos o tres oraciones.

Identificar las variables clave de la historia.

El síntoma del problema es que __________________ están cayendo

La solución rápida es instituir o continuar _______________________

Una solución más fundamental consiste en invertir en _____________

La solución rápida también incrementa ________________, lo cual

reduce _____________y debilita la habilidad de los fabricantes de apoyar
una solución más fundamental

196
 DISEÑANDO UN DEBATE DE PENSAMIENTO SISTEMICO

a. Comprometiendo al grupo hacia el Pensamiento Sistémico:

Guía para los Líderes de Grupo

Si Ud. está ayudando al grupo a diseñar una intervención de

Pensamiento Sistémico, los siguientes consejos son valiosos para alentar
a los miembros del grupo a invertir el tiempo y energía que es esencial
para éste proceso.

b. Piense Intensamente:

Si el aprendizaje es el objetivo de un debate de Intervención Sistémica,

entonces cada miembro del grupo necesita pensar mucho acerca del
caso en cuestión. La meta de cada miembro del grupo es apoyar a la
creación de modelos compartidos.

c. Escuche con atención:

Las personas se sienten comprometidas en cualquier proceso de grupo,

cuando sienten que sus ideas son escuchadas, examinadas y probadas.
Si Ud. está liderando al grupo que quiere diseñar un debate de
Pensamiento Sistémico, resista la tentación de "hacer que la reunión
tenga el resultado correcto", y darse cuenta de la normal tendencia
humana de escucharlo que se quiere escuchar y no lo que realmente
dicen.

Con un poco de práctica, este "dejar hacer" se vuelve más

agradable. Más importante aún, permite que las ideas propias del grupo
broten y ayuda al grupo a ganar el sentido de pertenencia del proceso, y
de los resultados.

d. Asuma que cada punto de vista tiene su mérito

Cada vez que alguien haga una sugerencia u ofrezca una teoría,
escúchela, pruébela y dibuje el supuesto que la sostenga. Si es
necesario, ayude al grupo a articular las condiciones bajo las cuales la
narrativa sea válida. Esta aproximación hará surgir más ideas, promover
el trabajo en grupo, ayuda al grupo a decidir cuales ideas tienen méritos y
a Ud. a eximirse (o cualquier otro individuo) de la total responsabilidad
para juzgar las ideas.

197
e. Busque las diferencias

La mejor oportunidad que tiene un grupo para aprender, reside en las

diferencias no descubiertas. Con frecuencia, los desacuerdos acerca de
los resultados del Pensamiento Sistémico se originan por la definición de
palabras o conceptos poco claros o cambiantes. Por ejemplo, las
personas pueden tener ideas muy distintas sobre lo que significa
alcanzar la solución de un problema.

Tome su tiempo para explorar !a interpretación de términos

fundamentales e ideas que surgen espontáneamente durante el debate.

f. Aliente a todos a proponer sus ideas

En general, probablemente es preferible que un grupo culmine el debate

con fuertes sentimientos y diferencias irreconciliables que terminar con
una débil conformidad en un Análisis Sistémico sobre el cual nadie
realmente cree.

LA ESCALERA DE LA INFERENCIA

La escalera de inferencia es una herramienta útil para ayudar a los

miembros del grupo a ver cómo cada participante ha llegado a su punto
de vista en el proceso del Pensamiento Sistémico.

La herramienta es especialmente valiosa porque alimenta los modelos

mentales. Aún en grupos adiestrados cuando alguien sugiere, «Puede X
ocasionar Y.. « a menudo la respuesta es «No, no es correcto, es de este
modo. . . Z ocasiona Y! "Cualquiera puede ser absorbido en este proceso
de defensa sin salida, especialmente cuando nos interesa profundamente
el asunto o sentimos que no somos escuchados.

Las respuestas enfáticas como ésta, a menudo son descritas en lo más

alto de la escalera de inferencia. En este nivel, las respuestas son
generalmente conclusiones abstractas que no están basadas
necesariamente en datos reales.

198
El enlace reflexivo ilustra cómo nuestros modelos mentales pueden influir
en la forma que visualizamos la realidad. Seleccionamos ciertos datos del
total disponible de la vida, y luego hacemos saltos en la "Escalera de
Inferencia» desde los datos hasta los valores y suposiciones, y luego
trabajamos basados en aquellas suposiciones como si fueran realidad.

Cuando el debate permanece en el más alto nivel de abstracción, la

gente se siente obligada a arrollar el punto de vista del otro.
Cada persona quiere que «gane» su idea, y el conflicto se puede resolver
solamente a través del poder. Cualquier debate resuelto por medio del
poder terminará con alguien «ganando» y alguien «perdiendo», y donde
ronde la posibilidad de perder, no existirá el aprendizaje.

Para preservar una atmósfera de aprendizaje, la gente puede, en cambio,

comprometerse mutuamente en los «escalones» más bajos de la
escalera de inferencia. En este nivel, ellos pueden preguntarse
mutuamente, ¿»Qué te hace pensar que X ocasiona Y? ¿Cuál es tu
razonamiento? ¿Qué datos te hacen llegar a esta conclusión? ¿Puedes
darme un ejemplo?» Con respuestas a esta clase de preguntas, la gente
puede sentirse más cómoda expresando sus propios puntos de vista -
«Lo veo algo diferente de aquel . . .» - y compartir su propia línea de
razonamiento.

La Escalera de Inferencia, al ayudar a los participantes del grupo a

comprometerse mutuamente en el nivel de datos en lugar de
conclusiones, abre las oportunidades para el aprendizaje mutuo, mayor
comprensión, sabias decisiones y un resultado en el que todos ganan.

199
Supervisión: Departamento de Doctrina
Asesor Catedrático: Dra. Zoila Sánchez Palomares

200
 15. MODELOS MENTALES

Peter Senge

ESTRATEGIAS PARA TRABAJAR CON MODELOS MENTALES

Un hombre visita a un terapeuta y dice: "Acaban de despedirme por

séptima vez en los últimos cinco años. Tengo problemas con mi esposa,
y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que usted
me ayude a comprender. ¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el
mundo?°
Imaginemos que este hombre, en vez de acudir a un terapeuta,
acude a usted, y usted desea ayudarle. ¿Qué le diría? Tal vez le
respondiera enfáticamente: "Sí, hay muchos jefes desconsiderados, y
claro que hay mujeres odiosas". Pero si usted deseara hacerle bien,
tarde o temprano tendría que mostrarle que sus problemas no se
originaron "en el mundo". Surgieron, al menos en parte, de sus
supuestos y creencias acerca de los demás. Si no encuentra un modo de
ayudarle a ver todo esto, todos los demás intentos de ayudarle serán
efímeros y fracasarán.
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que
llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y
todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara
sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que
vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos
de nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos
mapas, por definición, adolecen de limitaciones.
Un ejercicio común en un taller consiste en pedir a alguien que
pulsee con un vecino. Les decimos que "ganar" significa lograr que el
oponente apoye el brazo en la mesa, y les pedimos que "ganen" la mayor
cantidad de veces posible en quince segundos. La mayoría de la gente
se ensaña con su oponente, procurando bajar el brazo del con. tracio.
Pero algunos contrincantes se miran y pasan los quince segundos
moviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia, varias veces. No
están constreñidos por el modelo mental de que sólo puede "ganar" una
persona.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos
personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de
maneras distintas: prestan atención a distintos detalles. Los modelos
mentales también modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que
las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que si
creyéramos que las personas no son de fiar.

201
 Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por
debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y
examen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echamos
un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos
mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para
que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y
encontremos maneras de modificarlo mediante la creación de nuevos
modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos
mentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los
"padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos'. En
consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar
se topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los
profesionales de la salud, según el cual los "hospitales son depositarios
de conocimiento científico para curar a los enfermos", ha impedido que
muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En las
compañías manufactureras, el arraigado modelo mental de que "la mala
calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios" persiste aun
entre gerentes que abrazan los principios de la gestión de calidad. Al
trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en
conflicto con nuestros modelos mentales si no suspendemos el juicio
para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es
interesante pero en el fondo carece de importancia.

MODELOS MENTALES

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero el

giro (por lo que sabemos) fue acuñado por el psicólogo escocés Kenneth
Cralk en la década de 1940. Desde entonces lo han usado los psicólogos
cognoscitivos (entre ellos Philip johnson-Laird de la universidad de
Princeton), los científicos del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y
Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El término alude
tanto a los -"mapas" tácitos y más o menos permanentes del mundo que
la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efímeras
que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos. Según
algunos teóricos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales
cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en
cambios en creencias duraderas y arraigadas. * - AM

202
Reflexión e indagación

HAY DOS TIPOS DE APTITUDES ESENCIALES

PARA ESTE TRABAJO: LA REFLEXION (disminuir el
ritmo de nuestros procesos mentales para ser más
conscientes de la formación de nuestros modelos
mentales) y la indagación (entablar conversaciones
donde compartimos abiertamente nuestros puntos de
vista y procuramos conocer las premisas de los
demás). Nuestras técnicas favoritas para aprender
estas aptitudes surgieron de la "ciencia de la acción",
un campo desarrollado por los teóricos y educadores
Chris Argyris y Donald Schón, el cual intenta explorar los razonamientos
y actitudes que subyacen a la acción humana, y mejorar el aprendizaje
en las organizaciones y otros sistemas sociales.
Las herramientas de la ciencia de la acción son engañosamente
simples. Por ejemplo, la escalera de inferencias (capítulo 35), que
muestra cómo llegamos a conclusiones apresuradas sin pensamientos
intermedios, como si trepáramos por una escalera mental, es una
modesta metáfora. Pero si la incorporamos a nuestra conversación
cotidiana, internalizando los principios de la escalera, comprobamos que
es un componente esencial en las tareas de aprendizaje.

El valor de estas aptitudes se vuelve más evidente en su ausencia.

Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo
tienen dificultades para oír lo que dicen los demás, y oyen lo que esperan
que digan los demás. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones
múltiples porque sólo "ven" su propia interpretación. Los equipos y
grupos que no dominan mínimamente las aptitudes de indagación se
pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos,
terminan prestándose a una solución intermedia en la que nadie gana, o
bien se inclinan ante el que ocupa el cargo más alto, que gana por medio
de la autoridad: "Esta es la estrategia. Gracias por sus comentarios". La
estrategia resultante es muy inferior a lo que pudo ser.
¿Y-qué hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar
con más franqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar,
entablan conversaciones más penetrantes, donde las charlas sobre
estrategia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo,
adónde va el mundo, qué desean los clientes, qué hará la competencia,
cómo evoluciona el mercado, qué tecnologías existirán. Más aún, sus
conversaciones suelen ser más abiertas y humorísticas. El trabajo con
modelos mentales se convierte así en un antídoto natural para los juegos

203
de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitudes defensivas
al no tomarse tan en serio. En GS Technologies, cuya labor con diálogos
entre gerentes y operarios se describe en el capítulo 55, los sindicalistas
le compraron una escalerilla a uno de los gerentes de planta. Él la
conserva en su oficina, y bromea con sus visitantes: "Me dicen que vivo
toda mi vida en el peldaño superior".

Escenarios y laboratorios ele aprendizaje

LA FRONTERA DE ESTA DISCIPLINA SE ENCUENTRA EN LA

CREACION DE INNOVACIONES infraestructurales que permitan trabajar
con modelos mentales. La planificación por escenarios, una de las
innovaciones más influyentes, se ha difundido y diversificado cada vez
más en los últimos años. El trabajo con "escenarios" -circunstancias
hipotéticas- surgió en la cultura "no introspectiva" de Royal Dutch/Shell, y
alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del
futuro para indagar las fuerzas empresariales v políticas del presente.
Poco a poco, esta tarea se orienta hacia el afinamiento de la
comprensión interpersonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador
de Shell, ha adoptado este enfoque para trabajar con dirigentes políticos
de Sudáfrica. Ha descubierto que aun los más enconados antagonistas
pueden hablar de temas delicados. Mediante la descripción de futuros
plausibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas
de los demás. El escenario, cuando se utiliza de esta manera, se
convierte en un "recuerdo del futuro" compartido: cuando la gente expone
su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en
su actual visión del mundo. Dice Kahane:

Ustedes se preguntarán por qué la gente no se marcha de estas

acaloradas reuniones. Los conservadores y radicales seguían yendo
porque notaban que estaban aprendiendo muchísimo, y lo pasaban bien.
La ventaja de los escenarios es que, a diferencia de la negociación, la
gente no tiene que comprometer a sus votantes, pero puede ver un
lenguaje común -un modo común de comprender el mundo- que surge
desde el principio del proceso. Una vez que ha terminado el proceso, ese
lenguaje común facilita las negociaciones.

Los modelos mentales también son esenciales para el diseño de

laboratorios de aprendizaje. Cuando los ejercicios de reflexión e
indagación forman parte de su labor, los laboratorios se convierten en
campos de práctica donde la gente se capacita para hablar de sus
supuestos en "tiempo real", en el momento en que abordan un tema. Se
trata de hablar coherentemente sobre actitudes y creencias, permitir que
los demás las señalen, oír comentarios con interés pero sin rencor,

204
analizar más claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes
mejoran con la práctica, y sobre todo con una práctica de equipo bien
estructurada.

Un ejemplo es el laboratorio de aprendizaje de Ford (capitulo 91).

205
QUE ESPERAR DEL TRABAJO CON MODELOS
MENTALES

Charlotte Roberts

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el

cambio. Aunque al principio algunos la consideran un
mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el
"mundo real", quizá sea la más práctica de las cinco
disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que
incorporan esta actividad, afina la capacidad para
enfrentar tiempos de cambio.
Lamentablemente, es el lugar más dificultoso
para comenzar la construcción de una organización
inteligente. Se requiere mucha perseverancia para dominar esta
disciplina, quizá porque muy pocos hemos aprendido a incorporar la
indagación y la reflexión a nuestros pensamientos, emociones y conducta
cotidiana. Cuando comenzamos a practicar estas aptitudes, llevamos a la
superficie algunas de nuestras respuestas inconscientes y automáticas.
Vemos, quizá por primera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los
demás mediante un pensamiento automático o incompleto. Aun después
de vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo aprender a
actuar de otra manera.

Práctica conjunta a través del tiempo

EL MEJOR MODO DE ADQUIRIR ESTAS NUEVAS APTITUDES

CONSISTE EN TRATAR de llegar al fondo de los modelos mentales que
han creado problemas empresariales crónicos. Celebre reuniones
regulares con el mismo equipo, durante varios meses. Es aconsejable
que una persona capacitada en esa disciplina asista al equipo en las
primeras sesiones.

Dispóngase a enfrentar emociones fuertes

HAY GENTE QUE ACEPTA DIVERSOS PUNTOS DE VISTA

INTELECTUALMENTE pero puede tener problemas con las emociones
que provoca este trabajo. Cuando quedan expuestas las premisas en
que se basan los modelos, se notan sus defectos y limitaciones. Ahora la
gente sabrá por qué hacemos cosas "estúpidas", "irritantes" o
"burocráticas". Puede ser doloroso descubrir (lamentablemente, al mismo
tiempo que los demás) que nuestros actos (o los de nuestro equipo u
organización) se basan en datos erróneos o supuestos limitados. En el
momento del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia,

206
bochorno, incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces
"indiscutible", confusión sobre los procedimientos, temor a las
represalias.
Como la mayoría de los equipos de gestión tienen poca
experiencia para abordar emociones tan virulentas, las emociones se
descontrolan: la consternación y la incertidumbre se convierten en
oposición y sensación de traición, en vez de indagación y aprendizaje.
Peor aún, se cambia de tema y se niega la existencia de estas
emociones, lo cual paraliza al grupo hasta que es posible retomar el tema
y comprenderlo. Es aconsejable apartar tiempo para el diálogo o la
discusión experta sobre las emociones que han aflorado.

Los ejercicios que pueden ayudar inducen "Momentos de conciencia" (capítulo 27) e
"indiscutibles" (capítulo 60). Véase también "Diálogo" (capítulo 54) y "Discusión
experta` (capítulo 57)

Utilice la frustración como acicate para nuevas indagaciones

EL TRABAJO CON MODELOS MENTALES ES SIEMPRE

DIFICULTOSO, AUNQUE SE trate de problemas empresariales. A veces
los equipos comprenden que su capacidad para la comunicación aún no
está a la altura de la tarea. A veces los miembros necesitan tiempo para
reflexionar, o tiempo para sentirse cómodos. El equipo necesita
estrategias para ajustar su ritmo, para saber cuándo debe hacer una
pausa, cuándo debe reanudar, y cómo superar los atascos.
Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan
someter a una indagación. Si el grupo carece de conocimientos para
tener un modelo mental adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede
valerse de preguntas para explorar esa carencia:
¿Qué sabemos sobre nuestros clientes?
¿Qué cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla
con datos?
¿Qué cosa ignoramos? ¿Cuáles son nuestras preguntas y
conjeturas?
¿Qué cosa es imposible de conocer?
¿Qué experimentos limitados podemos diseñar para verificar
nuestro modelo actual de la clientela?

Cuidado con el entusiasmo y la acción desenfrenada

CUANDO EL EQUIPO ROMPA CON LAS LIMITACIONES QUE SE HA

FIJADO A SI mismo, y entienda que al fan "ve" la verdad sobre sus
integrantes, su trabajo o sus clientes, sentirá la tentación de actuar de
inmediato: "iA nuestros clientes no les importa el precio, sólo la entrega
inmediata'" Sólo han construido otro modelo mental que, de no

207
verificarse, causará nuevas trabas. Quizá se apresuren a diseñar
sistemas de entrega rápidos, cuando los clientes se preocupaban por las
roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa para reflexionar
sobre la estrategia. Elabore pequeños experimentos para verificar el
nuevo modelo antes de convertirlo en parte estándar de la infraestructura
de la organización.

Creando nuevos modelos mentales

LOS MODELOS MENTALES PUEDEN SER GENERATIVOS: UNO

PUEDE PROPONERSE crear una aptitud que no posee. Los científicos
que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles
en los que nadie había pensado. Imaginaron cambios en transporte,
creación de hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta forma los
alentaron.
Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos
duraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción.
Pregúntese: "Si tuviéramos un modelo mejor de nuestra clientela, ¿cómo
nos comportaríamos?" Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo
compruebe si la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad.

LA ESCALERA DE INFERENCIAS

Rick Ross

Vivimos en un mundo de creencias que se

autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos
esas creencias porque se basan en
conclusiones, las cuales se infieren de lo que
observamos, además de nuestra experiencia
del pasado. Nuestra capacidad para lograr los
resultados deseados está menoscabada por
nuestra convicción de que:

Nuestras creencias son la verdad.

La verdades evidente.
Nuestras creencias se basan en datos reales.
Los datos que seleccionamos son los datos
reales.

208
 Por ejemplo, hago una presentación ante el
equipo de ejecutivos. Todos lucen atentos, excepto
Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y
distraído. Aparta de mí sus ojos somnolientos y se
lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que
llego al final, cuando señala: "Creo que deberíamos
pedir un informe completo". En esta cultura, eso suele
significar: "Pasemos a otro tema". Todos mueven sus
papeles y guardan sus notas. Obviamente Larry me
considera incompetente, lo cual es una pena, porque el
departamento necesita estas ideas. Ahora que lo
pienso, a él nunca le gustaron mis ideas. Larry` es un
ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado
una decisión. No incluiré en el informe nada que pueda
servirle a "Larry. Él no lo leería o, peor aún, lo usaría
en mi contra. Es una lástima que tenga un enemigo
que ocupe un puesto tan importante en la compañía.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi
asiento, he subido por lo que Chris Argyris llama la
"escalera de inferencias", un camino mental de creciente abstracción que
conduce a creencias erróneas.

209
Comencé con datos observables: el comentario de Larry, tan evidente
que aparecería en una grabación de vídeo.

Seleccioné algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada

distraída y su aparente bostezo. (No noté que escuchaba atentamente un
momento antes.)

Añadí algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa

(Larry quería que yo terminara).

Pasé rápidamente a supuestos sobre el ánimo de Larry (está aburrido).

Llegué a la conclusión de que Larry considera que soy incompetente.

Más aún, ahora creo que Larry (y tal vez todos sus allegados) es un
oponente peligroso.

Así, cuando llego al peldaño superior de la escalera, estoy conspirando

contra él.

Todo parece tan razonable, y sucede tan deprisa, que ni siquiera

me doy cuenta de lo que hice. Más aún, todos los peldaños de la
escalera están en mi cabeza. Las únicas partes visibles para los demás
son los datos observables del peldaño inferior, y mí propia decisión de
actuar en el peldaño superior. El resto del trayecto, la escalera donde
paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y
abstracta. (Estos saltos escalera arriba a veces se llaman "saltos de
abstracción".)
Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de
inferencias. Cuanto más creo que Larry es mala persona, más refuerzo
mi tendencia a reparar en su conducta maligna. Este fenómeno se
conoce como el "ciclo reflexivo": nuestras creencias influyen sobre los
datos que seleccionamos la próxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo
opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta
extrañamente antagónica, tal vez esté subiendo su propia escalera. Sin
que nadie sepa por qué, pronto nos encontramos siendo enemigos
acérrimos.
Tal vez Larry estuviera aburrido por mi presentación, o quizás
ansiara leer el informe por su cuenta. Tal vez pensara que soy
incompetente, tal vez sea tímido, o tal vez tenga miedo de
abochornarme. Es muy probable que haya inferido que yo pienso que es
incompetente. No podemos saberlo hasta hallar un modo de verificar
nuestras conclusiones.

210
 Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difíciles de
verificar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry
piensa de veras que soy incompetente. Tendría que llevarlo aparte y
preguntarle: "Larry, ¿crees que soy idiota?" Aunque hallara un modo de
expresar esa pregunta, ¿creería en su respuesta? ¿Yo respondería con
franqueza si estuviera en su lugar? No, le diría que lo considero un
magnífico colega, aunque para mis adentros lo despreciara aún más por
haberme preguntado.
Ahora imaginemos que Larry, yo y otras tres personas formamos
parte de un equipo de gestión, con nuestras creencias y supuestos no
verificados. Cuando nos reunimos para tratar un problema concreto, la
atmósfera está plagada de malentendidos, fallos de comunicación y
componendas endebles. Así, mientras nuestro cociente intelectual
individual promedia 140, el equipo tiene un cociente intelectual colectivo
de 85.
La escalera de inferencias explica por
qué la mayoría de la gente no recuerda de
dónde han surgido sus actitudes más
profundas. Los datos se han olvidado después
de años de saltos deductivos. Afirmo que "los
republicanos son tal cosa y tal otra" y alguien
me pregunta por qué. Mi respuesta intuitiva es
que no lo sé, pero lo he creído durante años.
Entretanto, otros dicen: "Los demócratas son",
pero tampoco saben por qué. Tal vez sólo
estén repitiendo un viejo lugar común que en
algún momento fue un supuesto. Pronto todos
comenzamos a tomar esos supuestos por
datos ("Sé que los republicanos son tal cosa y
,tal otra porque son tal cosa y tal otra"), pero
estamos bastante alejados de la realidad.

Usando la escalera de inferencias

No PODEMOS VIVIR SIN AÑADIR SENTIDOS

O EXTRAER CONCLUSIONES, PUES sería
un modo de vida árido y tedioso. Pero
podemos mejorar nuestras comunicaciones
por medio de la reflexión, y utilizando la
escalera de inferencias de tres maneras:

Adquiriendo mayor conciencia de nuestros

pensamientos y razonamientos (reflexión)

211
Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos más visibles para los
demás (alegato).

Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indagación).

Una vez que Larry y yo comprendamos los conceptos que subyacen a la

"escalera de inferencias", tenemos una manera de detener una
conversación y hacer varias preguntas:

¿Cuáles son los datos observables que respaldan

esta afirmación?
¿Todos concuerdan en la índole de los datos?
¿Puedes hacerme seguir tu razonamiento?
¿Como pasamos de los datos a estos supuestos
abstractos?
¿Cuando dijiste ["tu inferencia"] te referías a ["mi
interpretación de
ella"]?

Puedo pedir datos de manera abierta:

"Larry, ¿qué piensas de esta presentación?°
Puedo verificar mis supuestos: "Larry, ¿estás
aburrido?" O simplemente puedo verificar los
datos observables: "Estuviste callado, Larry". A lo
cual él puede responder: "Sí, estoy tomando nota,
pues me resulta sumamente interesante°.
Nótese que no digo: "Larry, creo que has
subido la escalera de inferencias. He aquí lo que
necesitas para bajar". El objetivo de este método
no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en
diagnosticar a Larry), sino en volver visibles
nuestros procesos mentales, para ver cuáles son nuestras diferencias de
percepción y qué tenemos en común. (Podríamos decir: "Noto que estoy
subiendo por la. escalera de inferencias, y tal vez todos hacemos lo
mismo. ¿Cuáles son los datos concretos?").
Este tipo de conversación no es fácil. Chris Argyris advierte a la e
gente que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros
modales sugieren que debería ser igualmente obvio para todos los
demás, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio que
parezca, no es sólido mientras no se haya verificado
independientemente, por medio de la observación de más personas, o
mediante un registro tecnológico (una grabación o una fotografía).
Si se incorpora a Las prácticas del equipo, la escalera se convierte
en una herramienta saludable. Es estimulante mostrar a los demás los

212
eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estén de acuerdo con
nosotros, verán cómo hemos llegado allí. Y a menudo es sorprendente
comprobar cómo hemos llegado allí, una vez que vemos los eslabones.

213
 LA COLUMNA IZQUIERDA

Risk Ross, ArtKleiner

PASO 1: ESCOGIENDO UN PROBLEMA

Seleccione un problema dificultoso que haya

abordado en el último mes, esas dificultades
interpersonales que muchos procuramos ignorar.

No puede llegar a un acuerdo con sus colegas.

Otra persona no pone suficiente empeño.
Usted se cree víctima de un trato injusto.
Usted cree que nadie toma en cuenta su punto de
vista.
La organización se resiste (o usted cree que se
resistirá) a un cambio que usted desea llevar a
cabo.
Usted cree que su equipo no presta atención al
problema fundamental.

Escriba un párrafo breve describiendo la

situación. ¿Qué trata usted de lograr? quién o qué
le pone trabas? ¿Qué podría suceder?

PASO 2: LA COLUMNA DERECHA (LO QUE SE

DUO)

Ahora recuerde una conversación frustrante que

haya tenido a causa de esta situación, o imagine la
conversación que habría tenido si usted hubiera
tocado el tema.
Tome varios papeles y trace una línea en el centro.
(También puede anotar esto en un
procesador de texto que trabaje con tablas, para
usarlas como doble columna. (No utilice la doble
columna de texto, porque no podrá coordinar las
líneas.)
En la columna derecha, escriba el diálogo tal como fue. O anote el
diálogo tal como usted. cree que sería si planteara este problema. El
diálogo puede continuar varias páginas. Deje la columna izquierda en
blanco hasta haber terminado.

214
PASO 3: LA COLUMNA IZQUIERDA (LO QUE USTED PENSABA)

Ahora, en la columna izquierda, escriba lo que usted pensaba y sentía,

aunque sin decirlo.

UN CASO DE MUESTRA

He aquí un ejemplo del formato. Un gerente de proyectos de

investigación y desarrollo (Juan) entiende que su supervisor (Tomás) le
tiene inquina. En la columna derecha, Juan anota su última conversación
con Tomás. En la izquierda, Juan evoca sus propios pensamientos.

Lo que yo pensaba Lo que dijimos

Llevamos dos meses de retraso y
al parecer él no lo sabía. Yo
esperaba que pudiéramos
superar la demora.
Necesito aclarar que deseo
asumir la responsabilidad por
esto, pero no quiero ofrecerme
como voluntario para trabajar
más.
Nunca ofrece su ayuda en las
etapas de planificación, cuando
yo la necesitada. Ahora es
demasiado tarde para hablar de
eso.
Hace cambios que en definitiva
nos retrasan. Sin duda quiere
proponer otro.
Es una lástima que no pueda
decirle que él es la causa de
nuestras demoras. Si puedo
quitármelo de encima un par de
semanas más, creo que
estaremos listos.
TOMAS: Juan, me gustaría ir allá
la semana próxima. Llevamos
varias semanas de retraso, y
creo que una reunión en tu
oficina nos beneficiaría a todos.
YO: Esos plazos me tienen
bastante preocupado. Aquí nos
hemos topado con problemas y
estamos trabajando las
veinticuatro horas. Pero me
dejaré un momento libre para
una reunión, si así quieres.
TOMAS: Bien, he pensado que
deberíamos mejorar nuestra
coordinación. Tal vez pueda
ayudarte de algún modo.
YO: Me alegraría conversar
sobre los cambios que times en
mente.
TOMAS: no tengo en mente nada
específico.
YO: me gustaría tener un
prototipo terminado para
mostrarte antes de que vengas.
¿Por qué no quedamos para el
día veintisiete?

215
PASO 4: REFLEXION (UTILIZACIÓN DE LA COLUMNA IZQUIERDA
COMO RECURSO)
Se puede aprender mucho si se consigna una situación por escrito, se
guarda una semana y se le echa un vistazo. El caso se convierte en un

instrumento que nos permite examinar nuestros pensamientos como si

fueran de otro.
Al reflexionar, pregúntese:

¿Qué me ha inducido a pensar y sentir de esta manera?

¿Cuál era mi intención? ¿Qué pretendía lograr?
¿Alcancé los resultados que buscaba?
¿Cómo influyeron mis comentarios sobre las dificultades?
¿Por qué no dije lo que estaba en la columna izquierda?
¿Qué supuestos tenía sobre la otra persona?
¿Cuál fue el precio de operar de esta manera?
¿Cuáles fueron los frutos?
¿Qué me impidió actuar de otra manera?
¿Cómo puedo usar mi columna izquierda como recurso para mejorar
nuestras comunicaciones?

Por ejemplo, yo (Rick) he desarrollado un modo de describir mi

columna izquierda a los demás de una manera que no resulta acusatoría.
Utilizo un lenguaje de este tipo: "Estoy entre la espada y la pared. La
espada es nuestra conversación, mi columna derecha. Tú dices que
deseas concretar rápidamente este proyecto. Por otra parte, mis
pensamientos, mi columna izquierda, dicen que si seguimos adelante,
perderemos la participación de Joe y Bili. Me cuesta hacerte este planteo
porque en el pasado, cuando te pedí que redujéramos el ritmo por otros
motivos, te enfadaste conmigo".
En las reuniones grupales, cuando sentimos rabia o frustración, la
columna izquierda resulta muy valiosa. Uno puede detener la acción para
decir: "Comprendo que tenemos tareas importantes que hacer, pero
quiero señalar que no estamos concentrándonos en el verdadero
problema. ¿Podemos revisar algunas premisas antes de seguir
adelante? Quiero leer lo que he anotado en mi columna izquierda".
En otros casos, la conversación misma brinda un punto de
abordaje. Comencemos por reescribir las conversación anterior tal como
la habríamos entablado. ¿En qué forma la columna derecha (lo que usted
dijo) podría expresar algunos pensamientos que figuran en la columna
izquierda? ¿Cómo habría revelado sus pensamientos de un modo que
contribuyera a encauzar la situación hacia donde usted deseaba? ¿Qué
podría haber dicho usted para indagar en la columna izquierda de la otra
persona?

216
 Para un cotejo con la realidad, muestre el caso revisado a un
tercero (por ejemplo un colaborador; véase el capítulo 11).

También puede mostrar partes selectas a la persona con quien

entabló la conversación. Si lo maneja con delicadeza, puede ser un modo
de romper el atasco: "He pensado ciertas cosas sobre nuestra última
conversación, y quería cotejarlas contigo". En algunos casos ambos
interlocutores recuerdan la conversación de modo totalmente distinto.
Aunque convengan en lo que han dicho, tal vez no hayan tenido en
cuenta las preocupaciones que el otro no expresó.
Cuando muestre el caso a la otra persona, no lo enfoque como una
manera de "sincerarse". Tampoco se trata de "embellecer" la columna
izquierda redefiniendo sus pensamientos con un toque de amabilidad
cosmética. Como señala Robert Putnam, tal vez convenga callar algunos
pensamientos de la columna izquierda. Nuestros censores internos a
veces son bastante sabios, pues estos comentarios causarían estragos si
se dijeran en voz alta. El propósito es plantear los supuestos y mal
entendidos cuya resolución contribuirá más a una conversación fructífera
en el futuro.

Dos buenos puntos para continuar desde aquí son "Frases oportunas" (capitulo 38' y
"Recetas para la conversación” (capitulo 37)

Riesgos y oportunidades que presenta la columna izquierda

Roben Putnam

Robert Putnam es colaborador de Chris Argyrk y socio de Action Desikn,

una empresa consultora que ayuda a las organizaciones a incorporar y
aplicar la reflexión y la indagación. Nos ayudó bastante en la redacción
de este capítulo. Cuando releyó este material, nos recordó que este
ejercicio requiere un moderador capacitado para alcanzar todo su
potencial. Como pensamos que el ejercicio reviste una gran importancia
practica y conceptuad, le pedimos a Bob que se explayara sobre este
comentario. En el capítulo 37, Bob nos habla del uso de "recetas» para
promover el aprendizaje.

Cuando los casos de columna izquierda se discuten de a dos, el

potencial de aprendizaje está limitado por la aptitud de los interlocutores
para guiarse mutuamente. El aprendizaje fundamental requiere hablar de
temas que son difíciles de encarar sin ponerse a la defensiva. Puede
haber tres tipos de limitaciones.

El "entrenador" puede compartir los supuestos y puntos ciegos que

limitan la eficacia del "expositor".

217
El entrenador puede cometer el error de compadecerse del expositor:
"Mira qué desquiciada está esa gente". Esto puede crear una sensación
de camaradería, pero la atención deja de concentrarse en los supuestos
tácitos del expositor.

Tal vez el entrenador no sepa cómo abordar el tema de las "limitaciones"

del expositor de una manera que fomente la indagación. Imagine que
usted es un expositor, y el entrenador dice: "Con un espíritu de
aprendizaje, creo que realmente la has pifiado. Dices que quieres ser
franco, pero eres evasivo". Usted sentirá timidez o recelo. Si piensa que
lo han interpretado mal, tal vez se abstenga de decirlo (limitando aún
más la indagación), por temor a que el entrenador lo considere defensivo.

En grupos de seis a ocho personas, hay más oportunidades de que

alguien vea con mayor claridad el modo en que los expositores crean sus
propias dificultades. Pero la mayoría de los grupos son peores que los
pares para plantear las limitaciones de manera que fomenten la
indagación. Un expositor puede recibir una andanada de comentarios
abstractos, acusatorios y tendenciosos. El peligro para el aprendizaje es
mayor cuando sólo se analizan los casos de uno o dos integrantes del
grupo, quienes pueden pensar que los han escogido como chivo
expiatorio.
El análisis de casos en equipo permite mayores efectos, pero
también plantea dificultades. Como un gerente me comentó en privado:
"Usted quiere que yo exponga mi columna izquierda delante del grupo?
Pero es mi receta secreta para salvarme, y me ayudó a sobrevivir en
todos estos años. Si los otros saben de qué se trata, quizá ya no dé
resultado".
Pueden presentarse problemas más graves si un equipo cede a la
tentación de que cada cual defiende suelta a resentimientos y juicios que
han callado durante meses o años. A menudo hay buenas razones Para
que la gente no revele lo que ha anotado en su columna izquierda.
Expresar abiertamente ciertos pensamientos y sentimientos puede

ser un importante paso inicial, pero pocos equipos tienen capacidad Para
sacar partido de estas situaciones espinosas.
En una reunión reciente en una unidad empresarial, un gerente
regional de ventas a quien llamaremos Bill se puso de pie y declaró:
"Nuestro mayor problema es marketing. No saben lo que hacen.

!Hace años que lo digo, y nadie hace nada!"

En ese momento, la columna izquierda de Bill podría haber dicho:

218
Soy el único que asome la responsabilidad de plantear este problema
esencial. Pero no soy de la casa matriz, así que se dan el lujo de
ignorarme.
Los otros, entre tanto, habrían anotado algo así en sus columnas
izquierdas: De nuevo Bill con sus protestas. Nunca está dispuesto a
responsabilizarse de nada. No puede pedirnos que contratemos más
gente de marketing cuando nos están exigiendo que reduzcamos los
gastos. ¿Cómo jodemos evitar estas protestas y dedicarnos a algo útil?
Supongamos que este equipo decidiera que todos deben hablar
abiertamente de sus columnas izquierdas. Bill defendería su posición,
añadiendo que los otros cometían la irresponsabilidad de ignorarlo
porque él pertenece a una filial. Los otros defenderían la posición
contraria, añadiendo que Bill es un irresponsable que no hace más que
poner trabas. La gente se sentiría furiosa, tensa e incapaz de resolver el
problema. A lo sumo habría una sensación de catarsis por haber
exteriorizado los sentimientos. Los participantes pensarían con razón que
"ese asunto de la columna izquierda" es totalmente improductivo.
Un moderador calificado podría examinar el razonamiento de cada
parte: "¿Los demás aprueban la opinión de Bill de que existe un
importante problema de marketing? ¿Qué los induce a pensar que la
solución es contratar una persona de marketing? Bill, cuando los demás
alegan que no hay dinero para contratar a esa persona, ¿tienes pruebas
en contrario? De no ser así, ¿por qué sigues insistiendo en ello?" El
moderador podría instar a Bill a preguntarse si está actuando desde un
modelo mental que dice: Mi responsabilidad está cumplida cuando
menciono el problema a los demás. Análogamente, los demás podrían
considerar si están actuando desde el modelo mental: Cuando alguien
menciona un problema, debe hacerse responsable de la solución.

¿CONVIENE TENER UN MODERADOR CALIFICADO?

La revelación de columnas izquierdas crea grandes oportunidades para

el aprendizaje. Para aprovecharlas, es importante que por lo menos un
participante tenga voluntad y habilidad para promover la indagación,
presencia de ánimo para reconocer los sutiles modelos mentales que hay
en juego (incluidos los propios) y una posición eminente para que todos
los presentes lo escuchen. En muchos casos, esto requiere un
moderador externo.
He aquí como un equipo puede comprobar si cuenta con las
aptitudes necesarias antes de tomar la decisión de actuar por su cuenta.
Se reúnen algunos miembros del equipo, y se plantean: Imaginemos que
lo que pensamos está en las columnas izquierdas de los demás
miembros. Ahora imaginemos qué sucedería si todos expresaran esas
cosas en una reunión. ¿Cómo lo afrontaríamos? ¿Conduciría a cosas

219
positivas, o sería una receta para que la gente diera tienda suelta a sus
rencores o se aferrara tercamente a su opinión? ¿Dominamos el
concepto de modelos mentales al extremo de comprender que somos
capaces de poner a los demás a la defensiva?

EQUILIBRIO ENTRE INDAGACIÓN Y ALEGATO

Rick Ross, Charlotte Roberts

Los directivos de las empresas de Occidente se han capacitado toda la

vida para ser expertos en resolución de problemas que saben expresar
sus "alegatos" con elocuencia. Pero a medida que (a gente asciende en
la organización, enfrenta situaciones más complejas e interdependientes
donde nadie "conoce la respuesta" y donde la única opción consiste en
que grupos de individuos informados y comprometidos piensen en
conjunto para obtener una comprensión más cabal. En este punto deben
aprender a equilibrar la indagación con el alegato.
Al buscar este equilibrio, exponemos nuestros razonamientos y
alentamos a los demás a cuestionarlos. "Esta es mi perspectiva y así es
como he llegado a esta conclusión. Qué os parece? Veis algún modo de
mejorar mi propuesta?"
Equilibrar la indagación con el alegato a veces atenta contra las
opiniones arraigadas, y por eso resulta difícil dominar esta técnica. Pero

el fruto se manifiesta en los enfoques más ricos y creativos que derivan

de la combinación de múltiples perspectivas.
No recomendamos la indagación a solas. La gente siempre tiene
un punto de vista que expresar, y es importante expresarlo en un
contexto que permita aprender más sobre la perspectiva de los demás
mientras ellos conocen mejor la nuestra. Tampoco recomendamos pasar
de manera mecánica de una afirmación tajante ("Esto es lo que digo") a
una pregunta ("Qué opináis?"). El equilibrio entre indagación y alegato
requiere el desarrollo de diversas aptitudes. Es
como si todos los "colores" de la conversación
pudieran exponerse en una paleta imaginaria.
Como creador de su parte de la conversación,
usted debe incorporar todos los tonos que
figuran en la paleta.
Este diagrama es sólo el comienzo de una
taxonomía de roles que la gente puede adoptar
en la conversación. Existen muchas combinaciones de diversos niveles
de indagación y alegato, y cada cual surte su propio efecto.
Existen formas disfuncionales de la indagación y el alegato. Por
ejemplo, en las organizaciones, la gente hábil siempre puede soslayar el
proceso de indagación mediante un interrogatorio implacable, sin la

220
menor consideración por la persona interrogada. Asimismo, el alegato
puede cobrar un tono inquisitorial si el expositor se limita a "dictar" su
punto de vista sin poner de manifiesto su razonamiento. La gente que no
está dispuesta a exponer sus pensamientos también puede "replegarse"
en el silencio, en vez de aprovechar la oportunidad de aprender por
medio de la observación.

221
 Una de las formas más destructivas de
conversación es el "politiqueo", donde no hay discusiones abiertas, sólo
una tajante negativa a aprender, aunque se dé la impresión de equilibrar
indagación con alegato. En los talleres, vemos esta forma cuando la
gente que ha leído La quinta disciplina juega al "juego de la cerveza". El
juego simula un sistema de producción y distribución y demuestra que la
estructura de un sistema determina la conducta. A partir de la descripción
del juego que se presenta en La quinta disciplina, ' algunos lectores
llegan a la conclusión de que la estrategia ganadora consiste en pedir
menos cerveza y sufrir demoras durante todo el juego. Cuando estas
personas juegan, se aferran tozudamente a sus errores. Esta estrategia
es desastrosa para el puntaje de su equipo, y sería desastrosa en la vida
real, porque las empresas que sufren demoras no conservan su clientela.
No obstante, estos jugadores se niegan a jugar de otra manera. Cuando
les pide que cambien en bien de sus compañeros, no discuten con
argumentos, sino que apelan a su situación de "superioridad": "Yo he
leído el libro. Confía en mí. Sé lo que hago".
Se dice que todos tenemos una inclinación natural hacia el alegato
o la indagación. El debate y el derecho enseñan el alegato, el periodismo
y la asistencia social (si se practican bien) enseñan la indagación. Los
hombres son más recompensados por el alegato, las mujeres por la
indagación. En el Sur de los Estados Unidos, las mujeres aprenden que
es indicio de mala educación expresar sus necesidades. (En vez de pedir
un refresco de menta, una mujer sedienta diría: "Es un día bochornoso.
¿No sería maravilloso que todos bebiéramos un refresco?").

Protocolos para equilibrar el alegar

EQUILIBRAR ALEGATO E INDAGACION ES UN

MODO DE COMENZAR A CAMBIAR una
organización desde dentro. No se precisa ningún
mandato, presupuesto ni aprobación para comenzar.
Casi siempre usted será recompensado con mejores
relaciones y una reputación de integridad.
El propósito de estas recetas es ayudar a la
gente a adquirir las aptitudes para equilibrar la
indagación con el alegato. Utilícelas toda vez que
una conversación le ofrezca la oportunidad de aprender; por ejemplo,
cuando un equipo esté abordando un tema dificultoso que requiere
información y participación de todos los integrantes.

Véase también "Frases oportunas” (capítulo 38).

222
 PROTOCOLOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL ALEGATO

Exponga sus procesos mentales (suba lentamente la escalera de

inferencias)

Qué hacer Qué decir

Exponga sus premisas, y Esto es lo que pienso, y así es

describa los datos que como llegué a pensarlo.
condujeron a ellas.

Explique sus premisas. Di por sentado que...

Haga explícito su razonamiento Llegué a esta conclusión

porque...
Explique el contexto de su punto
de vista: quiénes serán afectados
por sus propuestas, cómo serán
afectados y por qué.

Dé ejemplos de lo que propone, Para tener una imagen clara de

aunque sean hipotéticos o lo que digo, imaginad que sois la
metafóricos clientela que resultará afectada..

Mientras habla, trate de imaginar

la perspectiva de los demás
acerca de lo que usted dice.

Someta sus conclusiones y supuestos al juicio de los demás.

Qué hacer Que decir

Aliente a los demás a explorar su Qué decir

modelo, sus premisas y sus
datos. ¿Qué pensáis de lo que digo?
¿Veis algún fallo en mi
Absténgase de las actitudes razonamiento? ¿Qué podéis
defensivas cuando cuestionen añadir?
sus ideas. Si defiende algo
valioso, sólo se fortalecerá si se
somete al juicio de los demás.

223
Qué hacer Qué decir

Revele los detalles que le He aquí un aspecto que podríais

resulten menos claros. Esta ayudarme a resolver...
actitud, en vez de debilitarlo,
desactiva la fuerza de los
opositores, e invita al
mejoramiento.

Aun en medio de su alegato, ¿Alguien lo ve de otra manera

escuche con atención y aliente a
los demás a presentar otras
perspectivas.

PROTOCOLOS PARA MEJORAR LA INDAGACIÓN

Pida a otros que expongan sus procesos mentales.

Qué hacer Qué decir

Acompañe a los demás por la ¿Qué te lleva a esta conclusión?

escalera de inferencias y á qué datas cuentas? ¿Por qué
averigüe qué datos utilizan. dices ¿Qué significa eso?
¿Cómo se relaciona esto con tus
otros intereses? ¿Adónde va tu
razonamiento?
No sea agresivo en su lenguaje,
y menos con la gente que no
está familiarizada con estos En vez de preguntar ¿A qué te
métodos. Sus preguntas no refieres? ¿Qué pruebas tienes
deben inducir actitudes de elio, pregunte ¿Puedes
defensivas. ayudarme a comprender tus
ideas al respecto?
Explique sus razones para la
indagación, y cómo su Te pregunto cuáles son tus
indagación se relaciona con sus premisas Porque...
propios intereses, esperanzas, y
necesidades.

Induzca a los demás a

explayarse. Averigüe por qué
dicen lo que dicen.

224
Compare las premisas propias con las ajenas.

Qué hacer Qué decir

Verifique lo que dicen pidiendo ¿Cómo afectaría esta

que lo sitúen en un contexto, o propuesta...? ¿Esto es parecido
que den ejemplos. a... ? ¿Existe un ejemplo
similar... ?

Veamos si entiendo lo que has

Verifique si ha comprendido lo dicho...
que le han dicho.

Preste atención a la nueva

comprensión que puede surgir.
No se empeñe en destruir la
argumentación del otro ni en
promover su propia propuesta.

PROTOCOLOS PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL

CUAL DISIENTE

Qué hacer Qué decir

Una vez más, pregunte cómo ha ¿Cómo llegaste a esta

llegado el otro a ese punto de conclusión ¿Tienes en cuenta
vista. datos que yo no he examinado?

Cerciórese de haber Veamos si he comprendido. ¿que

comprendido bien. estás diciendo... ?

Explore, escuche, presente sus ¿Has pensado que .... ?

opiniones de manera abierta.
Esté alerta al sentido más amplio
que puede surgir de la exposición
franca de otros modelos
mentales.

Utilice su columna izquierda Cuando dices tal y cual cosa,

como recurso temo que ello implique...

Manifieste sus preocupaciones y Me cuesta entenderlo, pues he

aclare por qué las tiene razonado que...

225
 PROTOCOLOS PARA MOMENTOS DE ATASCO

Qué hacer Qué decir

Admita que hay un atasco, y ¿Qué sabemos con certeza?

procure superarlo con humor.
(La concentración en los ¿Hay algo que nos parezca
"datos" puede guiarlo por la cierto, pero que no esté
escalera de inferencias.) confirmado por los datos?

Busque información que ayude ¿Qué es lo que ignoramos?

a la gente a salir adelante.
¿Qué es imposible de
Pregunte si hay un modo de conocer?
diseñar juntos un experimento
o indagación que brinde nueva ¿En qué estamos de acuerdo,
información. Escuche las ideas y en qué no?
como si fuera la primera vez.

Considere el modelo mental de

otra persona como un ¿No estamos partiendo de
fragmento de un supuestos muy diferentes?
rompecabezas más grande. ¿De dónde han surgido?

Pregunte qué datos o qué ¿Qué tendría que suceder

lógica podrían modificar esas para que tuvieras en cuenta
perspectivas. una alternativa?

Pida la ayuda del grupo para

reelaborar la situación Parece que nos hemos
atascado y temo que
\o permita que la conversación saldremos de aquí sin
se detenga con un "acuerdo habernos entendido. ¿Alguien
sobre el desacuerdo". tiene ideas que nos ayuden a
aclarar nuestro pensamiento?
Evite promover sus
argumentos cuando alguien
habla desde otro punto de No comprendo el porqué de
vista. nuestra desavenencia..

226
II. ENFOQUE METODOLÓGICO FACTORIAL

El enfoque factorialista tiene su sustento en los cuatro preceptos que

René Descartes establece en su obra "El Discurso del Método". Estos
preceptos del aporte analíticodeductivo-racionalista son:

- No aceptar nada por verdadero sino es evidentemente conocido

como tal, vía la comparación empírica.

- Dividir las dificultades en tantas partes como se pueda, vía el

análisis para conocer las partes y descubrir sus relaciones, así
corno el papel que desempeñan cada uno dentro del todo.

- Conducir ordenadamente los propios pensamientos, pasando

gradualmente de lo simple a lo complejo, la síntesis es la
reconstrucción de todo lo compuesto por el análisis. Es
necesario reconstruirla por la síntesis.

- Establecer enumeraciones tan complejas y hacer revisiones tan

generales que pueda tenerse la seguridad de no omitir nada. Es
decir la división del todo debe incluir todas las partes, sin dejar
de considerar algunas de ellas.

1. Cuando se trata de una realidad compleja, como es el estudio de la

REALIDAD NACIONAL que se efectúa en el CAEN, resultante de
la influencia directa o indirecta de otras, por esa limitación de
nuestro entendimiento tenemos que trasladar sucesivamente
nuestra atención, ante todo, a esas diversas realidades influyentes,
para ver cuáles son y cómo intervienen en la realidad total. Esto
nos dará un primer conocimiento general de esta última y de las
partes que la constituyen; es el primer paso necesario del análisis,
porque no se puede analizar una realidad sin antes distinguirla
claramente de cualquier otra y sin discernir sus factores. Se
necesita conocer estos últimos, para lo cual se harán subdivisiones
sucesivas hasta llegar a sus elementos simples e irreductibles,
susceptibles por este hecho de ser directamente abarcados por la
inteligencia, en todos sus aspectos e implicancias.

Tenemos pues que desintegrar esas realidades influyentes

(factores) y notamos que cada una de ellas tiene multitud de
atributos, y cada atributo, una serie de propiedades.

227
CARACTERÍSTICAS DEL METODO FACTORIALISTA

1. Permite el estudio y comprensión de la Realidad Nacional mediante

la división del problema en sus aspectos componentes, los que a su
vez constituyen nuevas unidades de investigación, por tanto, sujetas
a otras subdivisiones.

2. Permite conocer en extenso, la estructura y el funcionamiento del

conjunto.

3. La conclusión parcial de cada factor contribuye al establecimiento de

la conclusión parcial de cada factor contribuye al establecimiento de
la conclusión del conjunto.

4. Se basa en el Método General y emplea sus dos procedimientos

fundamentales, el análisis y la síntesis.

228
 ESTUDIO FACTORIAL DE LA REALIDAD NACIONAL

Los factores que pueden explicar la Realidad Nacional son diversos: El

CAEN ha adoptado los siguientes factores clásicos, los cuales mantienen
entre si estrecha relación. Ellos son:

1. FACTOR HUMANO

E1 Factor Humano o Social, es uno de los factores determinantes de la

Realidad Nacional, su importancia radica en que el hombre es objeto y fin
de toda acción social.

El estudio del Factor Humano comprende a los habitantes del país,

partiendo de que el hombre no vive aislado sino en sociedad. Como
grupo o población se tendrá en cuenta su composición cuantitativa y
cualitativa, así como determinar sus necesidades y capacidades.

Su estudio tratará de conocer la evolución de la población a través del

tiempo, para descubrir sus tendencias y evaluar sus proyecciones al
futuro. Interesa la distribución de la población dentro del territorio, así
como su localización espacial y ocupacional.

Igualmente, comprende aspectos cualitativos y cuantitativos como

lengua, raza, religión, educación, salud, vivienda, seguridad social,
cohesión y conciencia nacional, medios de comunicación, etc.

La unidad idiomática de un pueblo facilita la integración por la facilidad de

comunicación, pero se hace más compleja cuando se reconoce como
pluricultural y multilingue. Este reconocimiento conlleva a la adecuación
de políticas educativas diferenciadas.

En cuanto al concepto de raza y aun cuando la Organización de las

Naciones Unidas lo incluye por estar identificado como una forma de
discriminación o racismo, es notorio que en las sociedades juega un rol
importante, ya que la diversidad étnica no sólo comporta prejuicios,
estereotipos, formas de discriminación racial condicionadas
históricamente, sino que muchas veces impide y atenta contra la
integración y unidad nacionales.

La religión constituye una institución que cubre gran parte de la vida

espiritual y es un elemento importante en el comportamiento moral y en
el reconocimiento de valores.

229
Entre la organización nacional que asume las religiones y la organización
internacional de las mismas, se da una serie de interrelaciones de tipo
funcional, político, económico y educacional que debe tenerse muy en
cuenta, más aún en un país que como el nuestro es profundamente
católico.

La capacidad de un país se mide por el nivel educativo alcanzado por su

población. En este sentido, juegan un rol de primer orden los contenidos
educativos que se proporcionan a la población, ya que a través de ellos
la ciudadanía internalizará su grado de responsabilidad en las actividades
nacionales.

Los otros aspectos considerados (salud, vivienda, etc.) recibirán un

tratamiento similar, a fin de determinar los aspectos más significativos
para facilitar una mejor comprensión de la realidad nacional.

Factor Humano

1. Población
2. Ocupación
3. Estratificación Social
4. Grupos Sociales
5. Salud
6. Seguridad Social
7. Vivienda
8. Educación
9. Aspectos Sicológicos

- Personalidad básica
- Composición Sicosocial de la población
- Composición Social

2. FACTOR ECONÓMICO

Es otro factor determinante de la realidad nacional puede ser definido

como el resultado de la actividad creadora de bienes y servicios para
satisfacer las necesidades del Desarrollo y Defensa.

El Producto Nacional Bruto (PNB) permite establecer el nivel económico

alcanzado por el país, el índice percápita permite dar ideas concretas
sobre el rendimiento de la población económicamente activa (PEA) y del
nivel de vida de la población, su variación permite conocer el auge o la
crisis económica de un país.

230
La estructura económica sectorial (primaria o extractiva, secundaria o de
transformación y terciaria o de servicios) permite formar una idea clara
del desarrollo de un país.

Los transportes y la comunicación, señalan la infraestructura y servicios

correspondientes que según su situación y características del país,
coadyuvan o no, según el caso, a su integración y en sus relaciones con
otros países.

El comercio interior y el exterior de acuerdo a su volumen, da una idea

real acerca de su importancia en la economía. Los mayores volúmenes
en el comercio exterior corresponden a los países más desarrollados y
adelantados.

El tipo de cambio, la balanza de pagos y el presupuesto público son

factores de gran importancia que influyen en el mayor o menor desarrollo
de un país.

En síntesis, el valor y grado de desarrollo de la economía, de la medida

material de la potencialidad del país, intervienen en el desarrollo todos
los aspectos que influyen en el fenómeno económico que comprende:
producción, circulación, distribución y consumo.

La intervención del Estado para que dicho proceso se desenvuelva

armónicamente, es condición necesaria para el desarrollo y la defensa.

Es necesario conocer las posibilidades y limitaciones de la economía,

pues ambos conceptos permitirán modificar las causas que hagan
posible el desarrollo del potencia. En un país, la medida del valor del
factor económico está dada por la renta nacional.

3. FACTOR CIENTÍFICO TECNOLÓGICO

La economía de los países en vías de desarrollo dependen en gran

medida de la capacidad exportadora.

Esta circunstancia, no sólo significa que los productos (insumos, bienes

de capital, etc.) que importan, obligan a desembolsar fuertes sumas en
moneda extranjera, sino que de otro lado, configura una situación de
dependencia respecto de otros países, en el mejor de los casos, una
forma de interdependencia, en relación al producto final adquirido
(principalmente a través de repuestos, insumos o patentes diversas). Si
en esencia el desarrollo y la defensa de un país dependen

231
significativamente del grado y proceso de industrialización, en pequeña,
mediana o gran escala que el país implementa, y dado que la tecnología
no es aún creada en la forma deseable por los países en desarrollo, la
utilización de la ya inventada y por tanto vendida a altos costos, se
convierte en el principal obstáculo para ese proceso de industrialización,
habría que agregar a lo anterior la conformación de bloques que compran
y venden materias primas y productos manufacturados, de acuerdo a las
fluctuaciones del mercado (en donde las economías en desarrollo son
apéndices). Lo que define la importancia del factor científico-tecnológico
como un aspecto diferenciado y ligado al factor económico de manera
trascendente.

4. FACTOR FÍSICO Y GEOGRÁFICO:

El factor físico es el factor condicionante de los factores humano y

económico de la realidad nacional.

En él se estudia el territorio nacional e interesan el clima, orografía,

ubicación y tipología de los recursos naturales, así como las facilidades o
dificultades que ofrece el medio geográfico para utilizar aquella y vencer
éstas.

Interesa en forma especial la vinculación de los recursos entre sí, con el

medio ambiente y la realidad humana, formando sistemas ecológicos
para hacer frente a las amenazas y al equilibrio de fuerzas.

El análisis de los recursos naturales renovables y no renovables propios

de este factor, nos proporcionará el inventario valorado de ellos en el
estudio de la realidad y su capacidad y potencial productivo nos permitirá
saber lo que es posible disponer como potencial nacional.

5. FACTOR POLÍTICO Y DE CONDICIONAMIENTO JURÍDICO:

Este factor es regulador de los otros factores, ya que la armonía y la

coordinación entre estos no se realiza por acto natural. Por tanto, es
necesario dictar las normas que regulen estas relaciones, mediante un
condicionamiento jurídico que emane de la conducción política. La
influencia del quehacer político en la realidad permite que la organización
político - jurídica en armonía con las características del país, impulse el
desarrollo nacional mediante normas jurídicas (legales y administrativas)
idóneas. El factor político permite identificar los conflictos y/o problemas

232
estructurales que debe afrontar un estado, tanto externa como
internamente.

6. FACTOR MILITAR

El análisis pondrá de manifiesto el grado de adelanto o de atraso en

cuanto al establecimiento de la doctrina militar y su aplicación.

La composición y naturaleza de la fuerza militar da una idea de su

adelanto y capacidad. Una fuerza con gran proporción de medios aéreos
y navales, así como blindados y cohetería, tiene mayor aptitud militar que
otra no poseedora de estos medios.

La Fuerza Armada constituye la principal fuerza y poder con que cuenta

el Estado para garantizar su seguridad integral, convirtiéndose en el
elemento de análisis importante de la Realidad Nacional.

7. FACTOR HISTÓRICO:

Conocer el proceso histórico de un país, es mirar retrospectivamente y

reconocer cuáles fueron los errores y virtudes de quienes nos
precedieron en el largo camino de la humanidad.

Todo fenómeno sea físico, económico, social, político o cultural e incluso

científico - tecnológico, adquiere dimensión y validez en la medida que le
anteponemos el análisis histórico, como condicionante de su realidad
actual en este sentido, puede decirse que el estilo histórico no sólo
analiza el pasado, sino que también busca los orígenes de muchas
situaciones actuales, así como sus proyecciones al futuro, se considera
los triunfos y reveses del país incluyendo temas de la política
internacional o interna y del proceso de la vida económica; asimismo,
hechos militares ocurridos en el pasado incluyendo victorias, derrotas,
catástrofes, ganancias o pérdidas territoriales, considerando sus orígenes
y consecuencias.

Interesa estudiar también la idiosincracia del poblador a través de la

historia, los aspectos relacionados con el resguardo de la soberanía e
independencia y el estudio del estado de desarrollo del país como
consecuencia del proceso histórico vivido. Este factor puede ser
estudiado aisladamente o como parte integrante de los otros factores ya
tratados. Su importancia aparecerá siempre que se quiera dar énfasis a
las tendencias de cada unidad de análisis o indicador de la Realidad
Nacional.

233
 III. ENFOQUE METODOLÓGICO DIALÉCTICO CONFLICTIVO
(MATERIALISTA - DIALÉCTICO)

Los postulados teóricos de este enfoque metodológico lo encontramos en

el pensamiento de Marx, que es un análisis socioeconómico y de la
sociedad capitalista en su funcionamiento, en su devenir'' inevitable." Y
en este sentido el eje de su pensamiento gira en torno a la contradicción
que la concibe inherente a la sociedad industrial, y además el motor de la
historia lo constituye la contradicción que se manifiesta a través de la
lucha de clases.

El pensamiento marxista de otro lado, proporciona una manera distinta

de conocer y analizar la estructura social. Los conceptos teóricos que
presenta al margen de su sentido político, constituyen desde un punto de
vista metodológico, un instrumento de trabajo intelectual para el
conocimiento de una realidad determinada. En este sentido, la
preocupación inmediata de esta teoría está referida al análisis de la
estructura económica, la forma en que se combinan los diferentes modos
de producción de bienes materiales, cual es el sistema que domina
donde se encuentra el punto débil y el punto fuerte de la estructura.

Investigar la estructura ideológica, las ideas que dominan las masas,

estudiar la estructura de poder, las contradicciones de ese poder etc. La
interpretación histórica de Marx orientada a formular una teoría general
de la sociedad que explique simultáneamente las contradicciones de la
sociedad actual y el carácter antagónico de todos las sociedades
históricamente conocidas, además de precisar su estructura, su
funcionamiento y la evolución de la sociedad capitalista que explica la
lucha de clases.

1. Aporte del materialismo - histórico

Para el materialismo histórico, la sociedad global es una estructura que

se encuentra integrada por tres unidades que son motivo de análisis.
Estas partes que integran la estructura social son:

a. La Estructura Económica, que es la estructura resultante de la

combinación de las relaciones técnicas de producción y de las
relaciones sociales de producción. Las relaciones técnicas de
producción son las relaciones que se establecen entre los agentes
(propietarios y trabajadores) de producción y los medios de
producción (materia prima, materia bruta y los instrumentos de

234
 trabajo). Esto da lugar a que desde un punto de vista técnico los
agentes de la producción se dividan en:

- Trabajador directo, que entra en contacto con la materia

prima o bruta para transformarla y,
- Trabajador no directo, que es el agente que ejerce funciones
de vigilancia y control.

Finalmente, las relaciones sociales de producción son las

relaciones de propiedad o no propiedad que los agentes
establecen con los medios de producción. Desde este punto de
vista los agentes de producción se dividen en: propietarios de los
medios de producción y no propietarios de los medios de
producción (obreros).

b. La Estructura Ideológica, que es la que está conformada por los

sistemas de ideas representaciones sociales o las llamadas
ideológicas en sí, y por los sistemas de actitudes comportamientos
sociales o las llamadas costumbres y creencias. El papel de la
ideología es el de cohesionar a los hombres en sus roles, en sus
status y en sus relaciones sociales.

c. La Estructura Jurídico - Política, está conformada por el conjunto

de aparatos institucionales y de normas destinadas a reglamentar
el funcionamiento de la sociedad en su conjunto. Lo jurídico -
político está asegurado por un aparato autónomo que es el Estado
y cuya principal función es mantener las relaciones sociales.

d. Estas dos últimas estructuras, la ideología y la jurídico - política,

forman la denominada superestructura.

2. Aporte del materialismo - dialéctico

El materialismo dialéctico, parte de la necesidad de establecer un modo

objetivo de conocimiento y de acción, que se funde en la práctica. En tal
sentido, asume que la práctica es la actividad material de transformación
de la naturaleza, de la sociedad y del pensamiento, y, presupone, que
sólo a través de la práctica se confirma la veracidad del conocimiento y
se revelan las leyes de la dialéctica.

Presupone que la Realidad es materia en constante desarrollo o

movimiento objetivo, que existe independientemente de la conciencia

235
humana, y que el pensamiento, reflejo de la Realidad en la conciencia, es
movimiento subjetivo.

A partir de estos presupuestos, postula que la dialéctica es el único

instrumento capaz de aprehender objetivamente la Realidad y por tanto
obtener un conocimiento científico de ella, toda vez que dialéctica es la
ley universal del movimiento, objetivo inherente a la materia y al mismo
tiempo del movimiento subjetivo (pensamiento) para conocerla.

La dialéctica es concebida indistintamente como ciencia, teoría, método y

como doctrina:

- Como ciencia, la dialéctica trata de las leyes generales del

desarrollo de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento; ley de la
unidad y lucha de los contrarios, ley del tránsito de los cambios
cuantitativos y cualitativos; y la ley de la negación. Leyes generales
de las que se derivan leyes particulares sobre el nexo entre
esencia y fenómeno, necesidad y casualidad, posibilidad y
realidad, causa y efecto, forma y contenido, etc.

- Como teoría y método la dialéctica enfoca el conocimiento de los

objetos y fenómenos en su desarrollo, en su automovimiento
interno, y en sus interconexiones o interacciones con otros objetos
y fenómenos.

- Establecen que la causa fundamental del desarrollo de las cosas

no es eterna sino interna, reside en su carácter contradictorio
interno que es el origen de su movimiento y desarrollo, mientras
que su interconexión o interacción con otras cosas son causas
secundarias.

- Como doctrina, la dialéctica postula como premisa fundamental,

que la contradicción en tanto unidad y lucha interna de contrarios,
es universal, porque existe en el proceso de desarrollo en toda
cosa, desde su origen hasta su extinción en los procesos
complejos como en los simples, en los fenómenos objetivos (la
naturaleza y la sociedad) como en los fenómenos subjetivos (el
pensamiento); y al mismo tiempo, la contradicción es particular,
toda vez que cada forma de movimiento, cada proceso, posee su
propia contradicción particular y en ella radica la diferencia de una
cosa con las demás.

De acuerdo con la premisa fundamental que postula este enfoque, la

contradicción constituye el objeto central de la investigación científica,

236
tanto en el campo de los fenómenos naturales con el de los sociales
humanos.

Entre las orientaciones metodológicas que se derivan de los principios y

premisas del materialismo dialéctico, se puede indicar las siguientes:

- Una investigación debe realizarse a partir del análisis concreto de

una situación concreta, proyectándose de lo inferior a lo superior,
de lo superficial a lo profundo, de lo unilateral a lo multilateral,
teniendo en cuenta que el conocimiento va en forma cíclica de lo
particular a lo general y de lo general a lo particular, cada ciclo
lleva al conocimiento a una etapa más alta y lo hace más profundo.

- Investigar significa buscar la verdad de los hechos en base a la

interrelación de la teoría con la práctica ésta es el fundamento de la
teoría y ésta sirva de práctica. De hecho, son todas las cosas que
existen objetivamente y verdad son las relaciones internas de las
cosas, es decir, las leyes que las rigen.

- Lo fundamental no es comprender las leyes de la Realidad para

interpretarla, sino aplicar su conocimiento para transformarla.

- Para descubrir la esencia y las leyes que rigen el desarrollo de la

naturaleza y el conocimiento, es preciso establecer su relación con
la sociedad, examinar el conocimiento como proceso histórico
social y la naturaleza como objeto de la acción humana.

- Por tanto, el conocimiento que en el producto de la interacción se

refleja entre el sujeto y el objeto, es una actividad práctica que
transforma la realidad aprehendida en el marco de la actividad
social del sujeto.

- En el curso general del desarrollo histórico, lo material determina lo

espiritual y el social determina la conciencia; pero inversamente,
mediante el conocimiento y la acción, lo espiritual influye sobre lo
material y la conciencia social sobre el ser social.

- Todo conocimiento científico siempre tiene carácter objetivo

subjetivo. Es objetivo, real o verdadero, en tanto corresponda a la
cosa o sistema concreto que designa y en ello radica su validez
universal relativa; y es subjetivo, en la medida que sea reflejo de la
realidad en el sujeto y producto de la actividad práctica de éste.

237
- La verdad, que supone el conocimiento científico, siempre es
parcial y relativa, pues la Realidad es infinita y porque el propio
conocimiento científico está afectado por la ley de la contradicción.

- Sólo en su aplicación a la transformación de la realidad, se verifica

la verdad objetiva del conocimiento. La práctica es el criterio de la
verdad.

238
 IV. ENFOQUE METODOLÓGICO FUNCIONALISTA

Los postulados teóricos del enfoque funcionalista lo encontramos en la

obra del Dr. Bronislow Malinowski, específicamente en la "teoría científica
de la cultura", donde se exponen los principios del funcionalismo
antropológico; en él se encuentran definidos conceptos tan importantes
como el de función y el de institución (como unidad básica del análisis
antropológico) y aparece ya articulada la teoría de las necesidades.

El enfoque funcionalista, investiga la función de las partes que integran la

estructura social y su contribución al funcionamiento del mismo para así
determinar la estabilidad o inestabilidad de la estructura social.

Es una teoría que ayuda a conocer el grado de integración de las

diversas instituciones sociales si éstas contribuyen o no a lograr los
propósitos fijados por la estructura. Permite conocer también, cuáles son
los grupos sociales, políticos o económicos y los tipos de organización
sindical, estudiantil, religiosa o empresarial que contribuyen o dificultan el
funcionamiento de la estructura.

Sus postulados son : unidad funcional, funcionalismo universal y la

indispensabilidad.

- Postulado de la unidad funcional.- Se considera que las partes

que integran la estructura social constituye una unidad funcional.
Es decir, que todas estas partes funcionan con un grado suficiente
de armonía o de congruencia interna, vale decir, sin producir
conflictos persistentes que no pueden resolverse ni reglamentarse.

Este análisis indicará las funcionalidades o disfuncionalidades de

una manifestación social o cultura cada, para los individuos, los
grupos o estructura global.

Los conceptos de funcionalidad y disfuncionalidad juegan un papel

importante en este enfoque. Se concibe a la funcionalidad como
aquellas consecuencias observadas que disminuyen la adaptación
o el ajuste a un sistema social.

- Postulado del funcionalismo universal.- Se afirma que todas las

formas sociales o culturales estandarizadas léase
mayoritariamente aceptadas- tienen funciones positivas lo que
quiere decir, que toda costumbre, objeto material, idea o esencia
desempeñan alguna función vital para la unidad de la estructura
social.

239
 Como ejemplo de este postulado, la religión cumple una función
positiva en la sociedad, debido a que los valores religiosos unifican
y cohesionan a los hombres y hacen fuerte a las sociedades.

- Postulado de indispensabilidad.- Este postulado resulta ser el

más ambiguo y a partir del cual se puede establecer que hay cierto
compromiso ideológico.

En el postulado anterior se dijo que en toda sociedad los valores,

las costumbres, las ideas y creencias desempeñan alguna función
vital, tienen alguna tarea que realizar, y a la que hay que agregar,
que representa un papel indispensable dentro de un todo que
funciona.

El funcionalismo postula, que el conocimiento científico de un

sistema concreto, se determina por la función que realiza para su
adaptación de un ambiente dado, a otro sistema concreto al que
pertenece. Este enfoque presupone que todo sistema concreto, por
definición tiene un funcionamiento determinado.

En tal sentido, concibe a los objetos como constituidos por un

conjunto de mecanismos que realizan funciones específicas
distintas pero complementarias.

La investigación científica debe descubrir en qué consisten estas

funciones, como operan, que es lo que realizan y en qué
condiciones, cómo se diferencian y cómo se integran.

El concepto de función en general, alude a la actividad o acción

que desarrolla o realiza un sistema concreto, respecto a una
finalidad específica.

Es decir, presupone una determinada relación de dependencia

entre dos de sus propiedades, una de las cuales es observable (la
actividad) y la otra no es observable (la finalidad), en razón de ello
se atribuye a esta última, mediante hipótesis probables, un fin
determinado tal como estabilidad, equilibrio, etc.

De este modo, si toda actividad está encaminada hacia la

consecución de un fin entre ésta y la actividad debe existir una
relación constante o regular de dependencia y variación recíproca,
es decir, una función.

240
 En consecuencia, este enfoque se centra en la práctica de
interpretar los datos de los sistemas concretos suponiendo que
deben referir o encajar a un determinado funcionamiento regular de
dichos sistemas. Por tanto, la investigación debe descubrir sus
mecanismos o sistemas internos y las funciones que cumplen.

Sin embargo, el significado del concepto función tienen distintas

particularidades según el campo en que se aplique. En sociología,
función es toda consecuencia observable que contribuye a la
adaptación y ajuste a un sistema dado, mientras que disfunción es
la consecuencia observable que disminuye la adaptación o ajuste
de un sistema. En biología, es la acción de una parte sobre una
estructura, de un órgano sobre todo órgano, independientemente
que uno de ellos engloba al otro, o sea la estructura del organismo
de un conjunto. En cualquier caso, el análisis funcional comporta
una alianza de teorías y datos, y por lo general está ligado al
concepto de estructura o sistema.

Para el enfoque funcional la sociedad global (o sociedad total o

Estado - Nación) está conformada por tres partes o unidades que
son analizables por separado o en conjunto. Estas tres unidades
de análisis que componen la estructura social son:

1. La Estructura de la Cultura, que entiende como el conjunto de

normas, valores, conocimientos y objetos materiales creados y
transmitidos por el hombre. La cultura como unidad de análisis se
compone de un aspecto material y otro inmaterial, pero que en este
caso son tomados en cuenta abstrayéndola de sus portadores
humanos.

2. La Estructura de los Grupos Sociales, considerado como el

elemento humano portador de cultura y que está constituido por los
individuos socializados y grupos sociales que mantienen entre sí
múltiples interacciones. Son en este caso los individuos y grupos
sociales que hacen realidad la cultura, toda vez que orientan su
conducta basados en las normas que conforman la cultura.

3. La Estructura de la Personalidad Básica, que es la expresión

motivacional y en la que adquieren realidad psicológica los
contenidos de la cultura. Es decir que a través del análisis de la
personalidad se pueden precisar los grados de "internalización" del
sistema de normas, valores, roles y status que han recibido los
individuos.

241
 V. ENFOQUE METODOLÓGICO ESTRUCTURALISTA

El estructuralismo fue desarrollo por Lacan, Foncault, Pouillón y

especialmente por Levis, Strauss. Se suele considerar que el punto de
partida del Estructuralismo se halla principalmente en el Curso de
Lingüística General del suizo Ferdinand de Sanssurre, que concibió el
lenguaje como una estructura o sistema de signos relacionados entre sí.
En los años 70 constituyó en Europa el paradigma y la filosofía de moda.

El Enfoque Estructuralista postula que todo conocimiento científico se

sustenta en la noción de estructura. Dicha noción tiene carácter
prescriptivo más o menos variable, pero en particular incide en la forma,
en el contenido y en las condiciones del conocimiento de lo objetivo de la
Realidad.

Hay estructuras, en su aspecto más general, cuando los elementos están

reunidos en una totalidad que, como tal, presenta ciertas propiedades y
cuando las propiedades de la totalidad tienen una vinculación
interdependiente. En consecuencia, estructura es un conjunto de
elementos Interrelacionados de modo tal, que toda modificación de uno
de ellos o de una relación entre dos, supone la modificación de los otro
elementos y de sus relaciones.

Por tanto, para que haya estructura es necesario que entre las partes o
elementos existan otras relaciones además de la simple yuxtaposición,
que cada una de las partes manifieste propiedades que resulten de su
pertenencia o la totalidad o estructura. La premisa fundamental en que se
basa el enfoque estructuralista es que el conocimiento de la realidad está
caracterizado por una continua remisión de las partes al conjunto y del
conjunto a las partes o elementos; todo elemento debe ser estudiado en
relación con el todo, porque el sentido o carácter de cada elemento varia
según la configuración del todo del que forma parte.

El enfoque estructural de la Realidad Nacional aplicado en el CAEN,

suele distinguir dos clases de estructuras:

- Estructuras de base, entre las que se agrupan las estructuras

físicas y las económicas; y

- Estructuras de encuadramiento, que comprende las estructuras

sociales, políticas, jurídico - administrativas y culturales.

242
- Cada una de las estructuras de base y de encuadramiento tienen a
su vez estructuras subordinadas y cada una de ellas a su vez, una
serie de elementos que deben ser estudiados en relación con el
todo, porque el sentido o carácter de cada elemento varia según la
configuración del total del cual forma parte.

- La aplicación de todo o parte del esquema dependerá de la

pertinencia y relación que guarde con cada uno de los sectores por
analizar.

1. Estructuras de base

Los espacios físicos que comprende una Nación, pueden clasificarse en

espacios no modificados por la acción social humana y espacios
modificados por ella.

Los espacios no modificados por el ser humano constituyen la estructura

física.

Los espacios modificados o espacios económicos forman parte de las

estructuras económicas.

a. Estructura Física

Las estructuras físicas de una Nación abarcan las siguientes estructuras

subordinadas-

1) Estructuras litosféricas o espacios terrestres, constituidos por:

bosques, pastizales, regiones de altas montañas y zonas
desérticas. Se considera además sus estructuras geológicas.

2) Estructuras hidrosférícas o espacios marítimos, lacustres y

fluviales: con la flora, fauna y fenómenos dinámicos que les son
propios.

3) Estructuras atmosféricas o espacios aéreos divididos en:

tropósfera, del suelo hasta los 12 Kms. Donde se desarrollan
fenómenos acuosos, eléctricos, luminosos y aéreos, estratósfera
hasta los 70 Kms. e ionósfera de 70 a 400 Kms. Zona en la cual se
produce la reflexión de las ondas de radio que facilitan
comunicaciones a larga distancia.

243
 Fuerzas y energías cósmicas, como la gravedad, gravitación,
fuerzas eólicas, dinámica de los estratos terrestres, energía solar,
radiaciones de los espacios exteriores, etc.

b. Estructuras Económicas

El análisis de las estructuras económicas comprende entre otras las

siguientes estructuras subordinadas:

1) Estructura de la producción económica en áreas de la economía

primaria de transformación y de servicios. En esta estructura debe
distinguirse los sectores precapitalistas o autónomos con sus
pequeñas economías cerradas y sus artesanías; y capitalistas,
constituidos por dos sub-sectores:

- Sub-sector nativo, orientado más intensamente a las

actividades del comercio interior y de las finanzas, que a la
industrial;
- Sub-sector extranjero, como proyección de las economías
altamente industrializados y dedicado esencialmente a la
extracción de materias primas y al comercio exterior.

2) Estructura de las exportaciones y de sus situaciones coyunturales

derivadas tanto del comercio internacional cuanto de sus
relaciones con los precios de intercambio.

3) Estructura de las importaciones, referidas a las de capital o de

tecnología y de los fenómenos de dependencia económica que
implican importación de capitales extranjeros.

4) Estructura de los espacios económicos y de sus infraestructuras

agrícolas, mineras, energéticas, hidráulicas, viales y residenciales.

Los espacios económicos, de acuerdo con la Escuela Económica

Francesa, pueden clasificarse en espacios homogéneos, espacios
polarizados y espacios programados. Se considera como espacios
homogéneos, las zonas ecológicas en las cuales la gente vive
exclusiva o casi exclusivamente de una actividad económica
central, sea agrícola, minera energética, etc.

Los espacios programados, son inicialmente espacios homogéneos

y se transforman en polos de desarrollo: la característica diferencial
de estos espacios programados, es que se originan por una

244
 decisión central del gobierno, por tanto nacen adecuadamente
programados.

2. Estructuras de encuadramiento

a. Estructuras sociales

1) Un grave error de la Teoría Económica aplicada al proceso

de desarrollo ha sido el no considerar en toda su importancia
a las estructuras de encuadramiento.

Es postulado de toda teoría moderna del desarrollo, el

principio de la interacción de las estructuras económicas con
las de encuadramiento; pues en la medida en que éstas dos
estructuras configuren un sistema social nacional compatible,
el desarrollo se viabiliza pero cuando las estructuras
económicas y las encuadramiento son asimétricas, se
genera un sistema social nacional incompatible, que origina
las llamadas "Crisis de las estructuras".

2) El estudio de las estructuras sociales comprende el análisis

entre otras, de las siguientes estructuras subordinadas:

- Estructuras demográficas, que abarcan los enfoques

demoestáticos, tales como: La distribución de la
población, la composición de la misma por edades y
por sexos, la población económicamente activa y los
enfoques demodinámicos, es decir el estudio de las
migraciones, así como de los coeficientes de fertilidad,
natalidad, morbilidad y mortalidad.

- Estructuras morfológicas o de estratificación social,

que suponen los análisis de las clases sociales, los
status sociales y los papeles funcionales, con sus
formas de equilibrio y desequilibrio.

- Estructura de la movilidad social horizontal o

desplazamientos reiterativos de las poblaciones,
especialmente urbanas, y, de 1a movilidad social
vertical o cambio social con los fenómenos de ajustes
y desarticulación que provocan.

- Estructuras institucionales que se clasifican en:

instituciones-cosa, como las formas de derecho de

245
 propiedad y los contratos; e instituciones, personas
como el Estado, el Gobierno Nacional, el Gobierno
Local, los Partidos Políticos y los Sindicatos.

b. Estructuras Políticas

1) En las naciones en vías de desarrollo, las instituciones

políticas son frecuentemente inestables. Los regímenes
democráticos difícilmente se configuran, debido al elevado
índice de analfabetismo y a la marginalización económica y
social de grandes mayorías poblacionales. Además, es
común que los regímenes se conviertan simplemente en
"democracias formales".

2) Dentro de este marco es necesario analizar, entre otras

cosas, las siguientes estructuras subordinadas:

- Estructura de los sindicatos y de sus organismos y las

funciones de política sindical que realizan.

- Estructura gubernamental, es decir, la organización y

funcionamiento de las instituciones gubernamentales
centrales que emiten altas decisiones políticas.

- Estructuras de los gobiernos locales o municipios y sus

relaciones con la estructura gubernamental central.

- Estructura y función de los partidos políticos y de los

grupos de presión.

c. Estructuras Jurídico-administrativas

1) Desde el punto de vista jurídico se analizan entre otras las

siguientes estructuras:

- Estructura y funcionamiento del aparato jurisdiccional

llamado Poder Judicial.

- Estructuras de las normas jurídicas y su adecuación o

falta de adecuación.

2) En la Administración Pública, considerada como instrumento

que viabiliza las decisiones políticas gubernamentales, se
analizan las siguientes estructuras:

246
 - Estructura del mecanismo de la administración
central y de sectorialización de los sistemas de
gestión, que se expresan en los Ministerios
Sectoriales.

- Estructura de los sistemas auxiliares de

administración, como los sistemas de información,
planificación, presupuesto, contabilidad,
racionalización y evaluación.

d. Estructuras culturales

Comprende el análisis de las siguientes estructuras subordinadas-

1) Estructuras educativas formales, o sea el estudio del sistema

de educación nacional en todos sus niveles, modalidades y
grados, así como su eficiencia.

2) Estructuras mentales, en especial el estudio de las actitudes

de la población respecto a problemas fundamentales como
Desarrollo Nacional, Seguridad Nacional, capacidad de
Cambio Social, Conciencia histórica nacional, Conciencia del
empleo de los tiempos marginales, etc.

3) Estructuras de las formaciones culturales y subculturales,

con especial énfasis en los análisis de los usos, costumbres,
creencias y tradiciones.

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