MÉTODO ÁGIL DE

DISEÑO E INNOVACIÓN

KIT DE HERRAMIENTAS

ETAPA 0
ORIENTAR Y PRIORIZAR
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

PREGUNTAS A RESOLVER PARA ELABORAR EL CONCEPTO DE NEGOCIO INNOVADOR

¿Cuáles redes y aliados? ¿En quién está enfocándose con esta oferta?
¿Con quién planea aliarse para producir la oferta? ¿En qué segmentos de mercado nos vamos a
¿Con quién planea aliarse para acceder a otra enfocar?
oferta? ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo?
¿Qué más están utilizando?
¿Quién más está utilizando?
¿Qué capacidades requiere? ¿Quién podría ser usuario?
¿En dónde empezamos?
¿Qué tecnologías usamos para crear la oferta?
¿Qué procesos debemos utilizar para crear la
oferta? ¿Dónde y cúando se va a ofrecer?
¿Qué material utilizamos para crear la oferta? ¿En qué lugares se va a ofrecer el producto?
¿Qué activos utilizamos para crear la oferta? ¿A través de qué canales se va a proveer la oferta?
(Equipamiento, habilidades humanas etc.) ¿Cómo es la logística de la oferta?
¿Cúando se ofrece?

¿Cuál es la oferta?
¿Cuál es el modelo de negocio?
¿Qué experiencias ofrece la oferta?
¿Cómo hace dinero?
¿Qué productos involucra la oferta?
¿Cuál es el modelo de precio?
¿Qué servicios involucra la oferta?
Si la organización es sin ánimo de lucro, ¿Cómo
¿Cuál es la marca de la oferta?
obtiene fondos de este concepto para sostener las
Fuente: Adaptado por Perdomo-Charry (2017) de IXL Center (2017). operaciones de su negocio?

FORMATO PARA ELABORAR EL CONCEPTO DE NEGOCIO INNOVADOR

OFERTA Productos, servicios, marca MERCADO Clientes, necesidades, experiencias

Productos y Servicios: Transformación Empresarial y Digital Gucci (Kering S.A.), ClubMed S.A., Roche, Moderna Therapeutics, Inc.,Booking.com, Harley
Financiera: Procesos, Auditoria, Tecnología, RH: Procesos, Davidson Barranquilla, CopyX, Boston Medical/Boston University, Wells Fargo Bank, Bank of
America,, ScottishRe, Expedia, WD40, Duke Energy, Albany International-AIRESCO,
Nomina: Gilead,Eiffage, S.A. , Planned Parenthood, Hospital Sisters Health Systems, Inc., Netflix,
Software (SaaS) Back-office para PYMES.
Procesos, Tecnología implementación e integración de
sistemas Necesidades: Transformación Empresarial y Digital, Integración de Sistemas, Conversión de
Datos. Establecer indicadores de rendimiento y eficiencia (KPIs) reportes/ "dashboards".
(Workday, SAP, Oracle, etc.), desarrollo de software, Optimación de procesos y sistemas de nómina. Transformación de gestión de tiempo y
gestion de finanzas,gestión de RH, gestión de nomina, ausencias. Integración de sistemas Transformación de procesos y TI de RH y Integración de
sistemas Publicidad y producción Digital Publicidad Transformación de procesos y sistemas
integracion de sistemas, Production Digital, Producción Cine, financieras y de RH. Transformación de procesos financieros, fusión de empresas, desarrollo de

TV y Radio MODELO DE NEGOCIO sistemas financieros, integración de sistemas empresariales Implementación de sistemas
globales de nómina de ADP. Implementación de sistemas de RH, nómina y libro contable.
gencia de Publicidad" Desarrollo de sistemas para manejo de procesos de seguros. Transformación de procesos y

Redes, alianzas, modelo de precios sistemas de nómina en Francia. Migración y conversión de datos.Transformación de gestión de
tiempo y ausencias en Francia Implementación de sistemas de call center y finanzas.
Marcas: Headstrong Labs, CKMS Global Advisors, Implementación y manejo de procesos y sistemas de desarrollo de productos comerciales
(innovación). Transformación de gestión de tiempo y ausencias Gestión de proyecto Workday
Headstrong Labs, Headstrong Labs, , Headstrong Magazine, para implementación en Bélgica y España Transformación de gestión de tiempo y ausencias
Programa Satelite" Arquitectura, transformación de procesos y TI de Workday Nomina Producción de una serie
colombiana de televisión Desarrollo propio de un software comercial en la nube para gestión de
Redes y alianzas: Focus Cloud, ALKU, First Place,
finanzas y RH para PYMES en Latina América.

Signature, Hatteras, Extrinsic, Queen Associates.

Modelo de Precio: Por hora, por mes, y por día.

PRODUCCIÓN ENTREGA
Competencias, activos, tecnologías Ocasión, locación, canales
Competencia: Transformación empresarial y Digital, Contabilidad/
Finanzas, Recursos Humanos, T.I., Ventas Mercadeo, Desarrollo de
Productos/Innovacion, Libro contable, Bienes fijos, Cuentas por recibir/ Locación: Paris, Francia y Milán, Italia, Indianápolis, IN, EE.UU., Cambridge, MA, EE.UU.,
Grand Rapids, MI, EE.UU., Barranquilla, Colombia,Boston, MA, EE.UU., Santa Mónica, CA,
pagar, Facturación, Manejo de proveedores, Reclutamiento, Manejo de EE.UU., Charlotte, NC, EE.UU., Seattle, WA, EE.UU., San Diego, CA, EE.UU., Charlotte, NC,
Talento, Beneficios, Remuneración, Nomina, Reportes, Inetgracion de EE.UU., Albany, NY, EE.UU., Londres, Gran Bretaña, Phoenix, AZ, EE.UU., Chicago, IL, EE.UU.,
Los Ángeles, CA
sistemas, Flujo de Trabajo, Notificaciones, Publicidad, Diseño Gráfico, Canales de entrega: Presencial y Digital.
Producción Digital, Cine, TV,Radio.
Activos: Computadores, Software de desarrollo, Computadores, Software
de desarrollo, Computadores, Software de produccion, Camaras,
Micrófonos, Luces, Robot, Drones.
Tecnologias: Workday, SAP, Oracle, Peoplesoft, Boomi, Mulesoft,
Snaplogic, Net, Java, HTML Javascript, Oracle, SQL, Mulesoft, Snaplogic,
Net, Java, HTML, Javascript, Adobe Vimix, TuneIn, Spotify, YouTube,
Facebook, Instagram, Internet, Wordpress, Sistemas de contenido,
Transmisores radiales, Cameras micrófonos,Luces .

Vamos a proveer ___________________

Crear una Herramienta de Backus office a/para ___________________________
Empresa Pymes Para satisfacer________________
Las necesidades de las empresas

____________________________ a través de ______________________________

de un software

Utilizando_____________________________
todo el conocimiento obtenido de las empresa y haremos dinero a través de ________________________________
canales tecnologicos
 ORIENTAR Y PRIORIZAR
PLAYING TO WIN
¿Cuál es nuestra aspiración
ganadora? MEDIBLE
¿Dónde vamos a jugar?
¿Cómo podemos ganar allí?
¿Qué capacidades
necesitamos?
¿Qué sistemas de gestión
requerimos para soportarlo
todo?
PLAYING TO WIN
¿Cuál es nuestra aspiración
ganadora? MEDIBLE
¿Dónde vamos a jugar?
¿Cómo podemos ganar allí?
¿Qué capacidades
necesitamos?
¿Qué sistemas de gestión
requerimos para soportarlo
todo?
ETAPA 0
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN (Instructivo)
¿Qué debemos asegurar, crecer o transformar la empresa?
Se pueden tener muchos recursos y predisposición para ganar, tener muy buenas intenciones y contar con la completa colaboración horizontal y vertical de
la organización, pero si no se acota el terreno, si no se restringen las aspiraciones a unas pocas, es como intentar matar varios pájaros con un solo disparo.
¿Cuál fue el resultado? Al optimizar la calidad, los consumidores depositaron su confianza en los productos, creció el valor social de la firma, se multiplicaron
sus ventas y a la vez el número de consumidores.
La respuesta a esta pregunta, junto a la tercera, va a definir realmente el corazón de la estrategia de éxito. En esta pregunta hay que definir el terreno de
juego. El dónde es esencial porque va a determinar no el espacio físico, sino el ámbito de actuación. Un jugador de fútbol que es defensa no se colocará
como delantero. Su ámbito de actuación, de algún modo, le marca las pautas que debe seguir.
Reducir el campo de acción significa concentrar los esfuerzos y asegurar las posibilidades de éxito. En el ámbito empresarial, habrá que preguntarse cuál es
la “población diana” o target group, y qué productos y/o servicios proponer a este segmento poblacional y por medio de qué canales.
Una vez que se tiene el objetivo y el campo de acción, hay que definir el cómo. Es la definición del valor diferencial. ¿Cómo combatir a la competencia? No
se trata de intentar vender más que ella, doblar el equipo comercial por territorio, dotarle de más recursos y asaltar y apoderarse de los clientes, sino todo
lo contrario: ofrecer un valor diferencial que la competencia no tenga y, contando con los mismos recursos, atraer a los clientes.
Las cinco capacidades que condujeron a P&G a ser una multinacional de primer orden fueron su comprensión de las necesidades del consumidor, su
capacidad de innovación, de creación de marca, de salir oportunamente al mercado y de entender que esa salida también tenía que ser a escala global.
Definir las capacidades también es una estrategia para aunar fuerzas y no dispersarse. Racionalizar los programas formativos (¿de qué sirve a la empresa
mandar a un empleado a que aprenda inglés si no trabaja en exportaciones, sino en recursos humanos?), fortalecer los puntos débiles de la organización y
potenciar los fuertes.
Esta acostumbra a ser una pregunta descuidada en las organizaciones empresariales, pero es crucial para asegurar que la lista de deseos de todo proyecto
se haga realidad. Se puede tener un objetivo discriminado de otros tantos y realista, un terreno de juego también delimitado, unas competencias clave
cultivadas y un valor diferencial para ofrecer, pero si no se tienen claros los recursos de los que se va a disponer, poco valen lo bien preparados que se tengan
los anteriores escalafones. Los recursos, el sistema con el que se van a gestionar y las medidas necesarias para activar las competencias son la pieza
fundamental que cierra el proceso. Incluso se debería tener presente este escalafón en cada uno de los otros, no relegándolo al último lugar, sino que fuera
equidistante con los otros cuatro.
FORMATO PARA ELABORAR LA ESTRATEGIA
¿Qué debemos asegurar, crecer o transformar la empresa?
La aspiración de nuestra empresa es ser Reconocidos a Nivel Local (Colombia y LatinoAmerica)
e Internacional , Por nuestros productos y servicios de gran calidad.
Iniciaremos en Latinoamérica y terminaremos a nivel mundial.
Siendo objetivos con nuestras metas, arriesgando al mercado exterior, compitiendo con nuestra
competencia teniendo claro que seremos los mejores brindando calidad.
Más personal para efectuar el proyecto, inversión, y una mejor instalación.
Base de datos (SQL Server, Oracol), Sistemas informáticos ( punto net, java) Y otras
Aplicaciones que nos ayuden a desarrollar el proyecto.
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

RUTA DE CRECIMIENTO (Instructivo)

GUÍA DE RESPUESTAS

Al diligenciar el instrumento debe responder seleccionar y valorar Capacidad Impacto Valoración

cada uno de los ítems. En la casilla seleccione el numero correspon- Nula Bajo 01
diente. Es importante leer atentamente la guía de respuestas en el Incipiente Regular 02
bloque que se detalla a continuación para seleccionar el número al Moderada Aceptable 03
que más se aproxime. Buena Alto 04
Excelente Muy alto 05

Etapa innovación
Encuentra la categoría, línea o producto/servicio: Inicial - Crecimiento - Madurez - Declive
Disposición Mercado
Condición actual del mercado para cerrar la brecha con los nuevos productos o servicios por innovación: Elija y escriba
algunos de los siguientes: Inmediato - Atractivo - Potencial - Opción viables
Capacidad
Nivel de desarrollo de competencias y habilidades que tiene la empresa para lograr materalizar la innovación:
Nula (1) - incipiente (2) - moderada (3) - buena (4) y excelente (5)

Impacto
El benefício que genera la empresa en el mercado con su nuevos productos o servicios que pretende desarrollo en los
conceptos de innovación: Bajo (1) - regular (2) - aceptable (3) - alto (4) y muy alto (5)
Segmento
De mercado donde la empresa tiene sus clientes actuales y potenciales. Es necesario describirlos.

Concepto innovación
Posibles soluciones la retos de innovación identificados por la empresa en el mercado.
Horizontes

Elegir el horizonte donde implementarían sus nuevos negocios, productos o servicios. Elegir algunos de los tres horizon-
tes en cada producto o servicio

Horizontes Horizontes de crecimiento Horizontes de innovación

HC1 Crecimiento y defensa del negocio actual Innovación incremental
HC2 Desarrollo de nuevos negocios Innovación adyacente
HC3 Generación de opciones viables Innovación disruptiva

Líneas
Líneas de negocio que agrupen produtos o servicios que le empresa puede brindar a sus clientes

Propósito superior: Concepto de negocio: Promesa de valor:

Se toma de: “Formato para Se toma de: “Formato para Se toma de: “Formato para
Elaborar la Estrategia” - del Elaborar el concepto de Elaborar el concepto de
punto aspiración ganadora negocio innovador” negocio innovador”

Formato para elaborar

concepto de negocio y
estrategia
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

RUTA DE CRECIMIENTO (Formato)

Curvas en S del ciclo de innovación: Una ruta de crecimiento

"Al diligenciar el instrumento debe seleccionar cada uno de los ítems, teniendo en cuenta la etapa y alcance al que más
se aproxime, en términos de las etapas del ciclo de innovación y la disposición del mercado.”

El propósito es crear una Crear una Herramienta de Backus office de finanzas y recursos humanos Completa a un bajo costo
Propósito superior:

Concepto de negocio: Software de finanzas recursos humanos y gestión, integración de soluciones informáticas

Con muy alto valor de realizarse

Promesa de valor:

Capacidad Disposición Segmento Impacto en Horizonte de

Concepto innovación Ciclo innovación Líneas Productos o servicios mercado de mercado el mercado crecimiento

Transformación Empresarial los clientes actuales

Servicios: Tener Soluciones específicas Transformación Empresarial y Digital, son compañías de
para cada tipo de cliente. En crecimiento y Digital, Financiera, P Financiera, Procesos, Auditoria, RH, Nomina. Excelente Internacional más de 1000
Muy alta HC1, HC2
procesos, Auditoria, RH, Nomina. empleados

Software: Desarrollo de personalizado de Software SaaS de gestión de f Software SaaS de gestión de finanzas, RH, Regional, entrar en el marcado
software para cubrir las necesidades del Inicial Buena local, nacional en las HC2
finanzas, RH, gestión de nómina, i gestión de nómina, integración de sistemas. nacional Alta
pymes
mercado. integración de sistemas. e internacional.

Nota1: Los criterios para priorizar los conceptos de innovación en orden de importancia y selección son tres:
1- Los que obtengan el mayor valor de la sumatoria de capacidad e impacto (Ej:9) 2- Que la disposición del mercado sea inmediata y atractiva,
3- Que el horizonte de crecimiento sea preferiblemente el 1 o 2.
Nota 2: Se ordenan, priorizan y seleccionan los conceptos innovadores que se vuelven retos, teniendo en cuenta los criterios previos y
se enuncia en la herramienta de portafolio de retos. 4
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

PORTAFOLIO DE RETOS (Instructivo)

No. Situación Enunciación del reto Objetivo Descripción

Descripción de la Escribir el reto en forma de Definir el objetivo que se Describir los diferentes
situación problemática, pregunta, es decir, pasar la situación pretende desarrollar para componentes o pasos
01. necesidad, dolor u
oportunidad identificada
problemática de forma propositiva lograr resolver el reto. para resolver el reto.
para ser desarrollada.
en el mercado.

02.

FORMATO PORTAFOLIO DE RETOS

No. Situación Enunciación del reto Objetivo Descripción Priorización

Mas personal para ¿Cómo podemos Ampliar Aumentar el capital Realizar la búsqueda de el este punto se esta
suplir la demanda nuestros servicios a nuevos humano de la compañía capital humano necesario realizando a un
01. que hay en el
mercado.
clientes y actuales? para cubrir las nuevas
necesidades de los
para la creación de este corto plazo
proyecto
clientes.

Mayor soporte al ¿Como podemos idear un plan de Diligenciar un plan efectivo Crear un plan de marketing Es un objetivo propuesto
área de mercadeo. marketing integral en la compañía? de marketing dentro de la
02. empresa, crecimiento en
ventas.
que cumpla con el objetivo
propuesto, para posicionar
para efectuar en un
tiempo mas prolongado
la empres en el mercado.

Desarrollar un ¿De qué manera deberíamos Diseñar un Software es la prioridad de la

Desarrollar el software
Software de nómina desarrollar nuestro nuevo contable capas de empresa para realizar
de bajo costo,
03. para nuestros
futuros clientes.
software de nómina? realizar los procesos de
nóminas en empresas
pero robusto ágil fácil bajo los tiempo
propuestos
confiable y seguro.
pymes.

04.

05.

06.

07.

Nota3: La priorización en orden de los tres elementos principales se realiza con tres criterios - Pertinencia estratégica - Capacidad empresarial
- Impacto en el mercado - Con calificación de 1-5, siendo el 1 el más bajo y 5 el valor más alto.
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

Guía del perfil del equipo de innovación 1

Conformación de un Comité o Equipo de Innovación
01. EQUIPOS DE INNOVACIÓN
Ni un proceso, ni una metodología por si solos pueden garantizar el éxito al momento de querer innovar en alguno de los
cuatro aspectos de partida y esenciales que componen la innovación (Producto, Mercado, Procesos y Gestión), para esto
se requiere de la definición de unos pilares que sirven de base para lograr consolidar la gestión de la innovación como un
esquema consistente en el tiempo dentro de una organización, es allí donde asume importancia el recurso humano y de
este la conformación de equipos de trabajo que deben apropiarse de funciones de coordinación, de ejecución, de toma de
decisiones, de seguimiento y control de actividades, de programas y eventos que respalden la gestión de la innovación bajo
cualquier esquema o metodología acogida para implementar esta.

La visión de la organización debe reflejar un compromiso claro hacia la innovación por el simplemente hecho que debe
estar comprometida con la obtención de beneficios y de rentabilidad para la consolidación y crecimiento de sí misma
respecto a las variaciones y la dinámica del mercado sin importar su tamaño, para lo cual debe enfrentar ciertos riesgos y
aprovechar oportunidades partiendo de sus recursos y capacidades que surgen en gran parte de las personas, de su
personal, que debe estar comprometido la visión de la organización para desarrollar, respaldar y generar propuestas e ideas
a partir de su participación en los programas y actividades que los direccionen hacia el logro de esos beneficios.

Toda organización que considera la gestión de innovación como aspecto fundamental de sí misma debe conformar y
consolidar un equipo que permitan encaminar al personal hacia el logro de beneficios alineados con sus objetivos, equipo
de innovación que idealmente debe estar compuesto de todas las áreas y procesos de la compañía o mínimamente cuente
con representantes de las consideradas principales o esenciales áreas en su interior con el objetivo de hacer que la gestión
de innovación se permeabilice y promueva en todos sus rincones.

Para esto se definen unos roles que son estándares a toda gestión de innovación empresarial pero que cada organización
adapta acorde a sus necesidades y propósitos, por ejemplo, comprimiendo o combinando algunos de ellos o generando
alguno específico en caso de requerirse por funciones particulares que faciliten el desarrollo y la consolidación de la gestión
de innovación. Estos roles se describen en el siguiente punto.
1. Elaborado por Juan Camilo Bohórquez Londoño – PENZA para Ruta N

02. METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO

El equipo de innovación se reunirá como mínimo una vez al mes para informarse y hacer seguimiento a las funciones de sus
integrantes y a las actividades en general de gestión e Innovación, según necesidades organizacionales considerando
asuntos de disponibilidad, tamaño de la empresa u otros relevantes. Para los casos de algunos roles es bueno generar otro
ciclo de seguimiento mediante reuniones u otras alternativas establecidas, e incluso combinando esto con otras reuniones
o metodologías de evaluación que la empresa tenga, para realizar el correcto seguimiento a las actividades, labores o
funciones relacionadas con la gestión de innovación, todo ajustado a conveniencia organizacional y de los roles definidos.

Para complementar el seguimiento, el control y evaluación de las funciones, los proyectos y de las personas a cargo que
estén relacionadas con la gestión de innovación es pertinente contar con alguna herramienta, ya sea empírica, formal o
avanzada, como cuadros de excel, alguna alternativa similar o software especializado.

Nota:
Se debe procurar lo máximo posible que este equipo de innovación tenga la mínima rotación posible según ciclos
empresariales (anuales, bianuales, otros) para consolidar efectivamente las capacidades y de ser necesaria su transferencia
esta no afecte negativamente alguna función que temporalmente debe cubrir otro integrante del equipo o persona a cargo
elegida por el Sponsor o Líder de Innovación.

Formato Guía del perfil del equipo de innovación, en la siguiente página

 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

Guía del perfil del equipo de innovación 1

Conformación de un Comité o Equipo de Innovación

EQUIPO DE INNOVACIÓN EN EMPRESA

Acorde a los puntos anteriores sobre la conceptualización y definición de roles generales de un equipo de innovación, en la
empresa se debe conformar un grupo de integrantes al que se nombrará dentro de la organización bajo algún nombre
alusivo y de referencia como “COMITÉ DE INNOVACIÓN”, el cual se responsabilizará de desarrollar y promover los roles y
las actividades que respalden la gestión de innovación en la compañía. Para la composición de este equipo se deben listar
las personas que se considere que dentro de la empresa tengan relación con procesos, funciones o actividades que
contribuyan a la gestión de innovación. Se sugiere que este equipo según el tamaño de la empresa, tanto por personal
como por las ventas, esté conformado por una cantidad de personas que no afecte el desarrollo natural de sus funciones,
el cual puede ser entre 3 y 15 personas (las cuales pueden variar según necesidades existentes). Para lograr lo anterior
partimos del diligenciamiento del siguiente recuadro que es simple y claro:

NOMBRE DEL EMPLEADO CARGO CORREO CORPORATIVO/ DATOS DE CONTACTO

Cyril Nicholas Gaydos Renowitzky Gerente General cyril.gaydos@headstronglabs.com 3164717878

Cesar Alberto Julio Olivares Jefe de sistemas cesar.julio@headstronglabs.com 3187349084

Victor David Villadiego Alvarez Contador victor.villadiego@headstronglabs.com 3007535153

Elaborado por Juan Camilo Bohórquez Londoño – PENZA para Ruta N

NOTA:
Cabe recordar que en el equipo deben y pueden participar personas de diferentes
áreas, niveles o funciones de la empresa promoviendo el impacto y la inclusión
transversal de la gestión de innovación en ella.
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

COMUNICACIÓN
Coordinación
de innovación Sponsor

FINANCIERO

Coordinación FORMACIÓN Y
Coordinación
de programas de proyectos CAPACITACIÓN
especiales
Programa Innovación 01. 03.
de ideas abierta
PROMOTOR
02.
Vigilancia
e inteligencia
REPLICACIÓN
competitiva

ROLES DE INNOVACIÓN

Los roles descritos a continuación son referentes que sirven de partida para su acogida y adaptación dentro de la empresa,
institución, grupo corporativo, entre otras estructuras de negocio, como insumo fundamental en la gestión de innovación.
Vale la pena reiterar que como organizaciones de diferentes y cambiantes naturalezas deben ajustar estos roles
funcionalmente y conscientemente según sus propósitos orgánicos, sus necesidades, sus aspiraciones y proyecciones:

Rol A. Coordinador de innovación

(Jefe, Director, Gerente, Profesional, Vicepresidente u otro nivel)

Define las metas y alcances anuales para los procesos o programas de innovación.
Realiza seguimiento y control a las actividades de innovación.
Coordina y vela por la correcta ejecución presupuestal de sus actividades.
Mide los impactos de las actividades y proyectos realizados por medio de seguimiento de indicadores y métricas.
Se encarga de velar por la alineación de los objetivos de la gestión de innovación con los objetivos o megas de la
organización en general, referenciando y relacionando las metas de los diferentes negocios o negocio.
Está al tanto de la evolución de los diferentes proyectos de innovación (en cualquiera de sus tipos y en algunos casos
proyectos de mejoras relevantes al interior o exterior de la empresa).
Está al tanto del desempeño de los otros roles de los integrantes del equipo mediante las herramientas definidas en la
empresa.
Es estratega para las relaciones con los actores del ecosistema de innovación de la organización, tanto con actores
internos o externos de su cadena de valor u otros actores nuevos.
Está pendiente de las diferentes posibilidades de obtención de fuentes de financiación internas o externas como
recursos públicos o inversionistas para el desarrollo de proyectos.
Representa externamente a la organización en eventos de asociados a Innovación y otras temáticas.
Revisa y coordina los comunicados de innovación de la mano con el Líder de Comunicaciones.

Rol B. Coordinador de Programas Especiales

Coordina y realiza seguimiento y control a la ejecución funcional y presupuestal de los diferentes programas que
soportan la gestión de innovación. Estos programas independientemente a su vez tienen unos encargados de asistir los
programas especiales como:
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

Rol C. Líder de Vigilancia e Inteligencia Estratégica

Identifica personas claves que requieren ser formadas en VIE.
Realiza un mapa de como se hace la VIE en la organización. (Quien investiga, que temas investiga, como se investigan,
donde se investigan, como se organiza la información y cuando se comunican los resultados) Como fluye esta información.
Identifica nuevas temáticas y tendencias importantes a investigar.
Coordina las personas que hacen vigilancia en la organización.
Verifica que la información consultada y obtenida sea utilizada por las diferentes áreas.

Rol D. Líder de Innovación Abierta

Coordina en conjunto con In-Nove (inicialmente) las diferentes formaciones y actividades.

Visiona posibles retos a afrontar, personas claves con quien trabajar externamente y crea equipos multidisciplinarios
para el desarrollo de dichos retos.
Prepara informes sobre la Innovación Abierta en la empresa para socializar los resultados al interior o exterior de la
organización.
Coordina y apoya los equipos que están desarrollando retos de IA.

Rol E. Líder del Programa de Ideas

(o programas de donde surjan ideas)

Administra el Programa de Ideas.

Propicia diferentes estrategias para la generación de ideas/potenciales proyectos de innovación.
Piensa en el diseño de un banco de ideas de la organización.
Coordina las formaciones en generación de ideas de la mano del Líder de Comportamiento.
Trabaja de la mano con el Líder de Comunicaciones para todo lo relacionado con el concurso.
Motiva la generación de ideas.
Comunica sobre la importancia de las ideas en la empresa en conjunto con el Líder de Comunicaciones.
Realiza seguimiento a las ideas y retroalimenta a quienes las proponga.

Rol F. Coordinador de Proyectos

Forma a las diferentes cabezas de los equipos multidisciplinarios en la gestión y administración de proyectos.
Estar al tanto del desarrollo de los diferentes proyectos de innovación mediante las herramientas definidas en la
empresa.
Identificar actores claves dentro de la organización que requieren ser formados en gestión y administración de
proyectos.
Estandariza la forma como se reportan los proyectos, para facilidad de gestión del conocimiento y lectura de la
información. Es quien tiene la visión estratégica sobre qué proyectos aplican a Innovación dentro del marco empresarial
actual.
Gestiona y coordina reuniones con Comité de gerencia para la validación y aprobación de proyectos.
Es quien busca Padrinos o Mentores para los proyectos y gestiona la adopción y empoderamiento sobre los mismos.
Gestiona y propone con la ayuda del equipo jurados externos para el concurso de ideas.
Coordina y evalúa la adquisición y ejecución de los recursos económicos de los proyectos de la mano de la persona a
cargo de las finanzas y/o contabilidad de la empresa

Rol G. SPonsor (por lo general ocupado por cargos con poder de decisión en la empresa u organización)

Realizar seguimiento a la gestión de innovación y su alineación con las megas organizacionales desde la directiva.
Analizar, evaluar y tomar decisiones en pro de respaldar las actividades, programas u otros de gestión de innovación.
 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

ROLES DE SOPORTE

Rol H. Líder de Comunicaciones

Coordina la concepción y diseño de comunicados internos y externos de la compañía relacionados con la gestión de
innovación.
Vela por el cumplimiento de los indicadores acordes al Plan de Comunicaciones.
Se encarga de las citaciones y requerimientos de las actividades generales de innovación.
Coordina el diseño de los contenidos o descripciones verbales, y la producción y difusión de los comunicados.
Lidera los eventos de socialización de los resultados de innovación.
Asiste y apoya eventos externos de la coordinación de innovación.

Rol I. Líder en Asuntos financieros

(financiero y/o contable)

Apoya la generación de presupuestos para los proyectos de innovación.

Apoya al coordinador de innovación en la ejecución de los presupuestos e informes financieros de innovación.
Se encarga de las facturaciones y la documentación o archivo de estas.
Vela por el cumplimiento de las condiciones de las convocatorias de proyectos de las diferentes entidades.

Rol J. Líder de Formación y Capacitación

Coordinar las formaciones que se realizan en el marco de los diagnósticos establecidos para su aplicación.
Estará pendiente del almacenamiento de los diferentes materiales y memorias de todas las formaciones (para
formaciones posteriores).
Será quien coordine las demás sesiones y cursos que se desarrollen acorde a las necesidades y requerimientos de los
actores internos claves en innovación.
Es en general el gestor de la cultura de la innovación desde el punto de vista de la formación.
Diseña de la mano con otros miembros claves de la organización, la biblioteca de conocimientos WEST, y la forma
como se almacenarán los diferentes tipos de información que son vitales y de gran importancia para la empresa.

Rol K. Promotor de Replicación

Coordinan la replicación de las formaciones sobre metodologías y programas que se desarrollan en innovación dentro
de los equipos de trabajo o grupos primarios de las diferentes áreas o procesos de la compañía.
Velan por las necesidades de desarrollar sesiones puntuales que contribuyan con los objetivos de las áreas o procesos.
Divulgan voz a voz las actividades que se realizan dentro de innovación y para la compañía en general.
Respaldan y complementan actividades de los roles a los cuales son asignados.

Formato Roles del equipo de innovación, en la siguiente página

 ORIENTAR Y PRIORIZAR ETAPA 0

ROLES DEL EQUIPO DE INNOVACIÓN (Formato)

Los roles de los integrantes de este club se asignan a continuación aclarando que el desempeño dentro de estos puede
variar de ser solicitado o necesitado en la compañía:

Rol en Innovación Persona Idónea Suplente

01. Coordinador de Innovación Cyril Gaydos Renowitzky Cesar Alberto Julio Olivares

Coordinador de Programas
02. Especiales
Líder de Vigilancia e
03. Inteligencia Estratégica Matthew Gaydos Gonzalez

04. Líder de Innovación Abierta Jaime Eduardo Fonseca Guerrero

05. Líder de Programa de Ideas

06. Asistente de Ideas

07. Coordinador de Proyectos Cesar Alberto Julio Olivares

08. Asistente de Proyectos

09. Sponsor

10. Líder de Comunicaciones Leidys Bolivar Bolaño

11. Líder en Asuntos Financieros

12. Líder de Formación y

Capacitación

13. Coordinador de Replicación

14. Promotor o Gestor de

Replicación

NOTA:
En el anterior cuadro debe quedar clara la información de los Roles
acogidos, combinados o adicionados al equipo de innovación.
Elaborado por Juan Camilo Bohórquez Londoño – PENZA para Ruta N

Nota4: En la definición de los roles del equipo de innovación dependen del tamaño de la empresa y la disposición del talento humano para esta
estrategia de innovación, se recomienda definir mínimo entre 1 o 3 roles: Coordinación de innovación, Coordinador de proyectos, Líder de
capacitación y formación.
MÉTODO ÁGIL DE
DISEÑO E INNOVACIÓN
GUÍA, BITÁCORA Y HERRAMIENTAS
para diseñadores e innovadores