Memoria Descriptiva

Implantación de Seis Sigma en el campo solar de una
planta de generación eléctrica termo-solar
Aviso Importante:
Este proyecto es confidencial, no se permite su

reproducción o su difusión.
Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD ALFONSO DÉCIMO EL SABIO
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Tabla de contenidos
1. Objetivos del proyecto e introducción.

1.1. Introducción.
1.2. Objetivos.
2. Descripción de la tecnología termo-solar.

2.1. Introducción.
2.2. Principios generales de funcionamiento.
2.3. Tipos de centrales termosolares.
2.4. Ventajas de las centrales termosolares.
2.5. Principales plantas en España.
3. Que es Seis Sigma y cuales sus principales herramientas.

3.1. Definición.
3.2. Herramientas.
4. Mejora del rendimiento de los colectores.
4.1. Definición de objetivos.

4.2. Mediciones de campo, creación de ratios específicos.

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4.3. Análisis: Diagrama de Ishikawa y brainstorming, formulación de

hipótesis, diseño de experimentos, establecimiento de tolerancias y
control estadístico.
4.4. Implementación de mejoras: planificación de medios y recursos.
4.5. Determinación de acciones formativas.
4.6. Control: mediciones y análisis de logros.
5. Mejoras en el mantenimiento.

5.2. Mediciones, creación de ratios.
5.3. Análisis: RCM (mantenimiento centrado en la fiabilidad), Implantación de
TPM (mantenimiento productivo total), Optimización del mantenimiento
preventivo y predictivo.
5.5. Determinación de stock de repuestos estratégicos.
6. Mejoras en la seguridad industrial de las instalaciones.

6.2. Mediciones, creación de ratios específico.
6.3. Análisis: AMFE, formulación de hipótesis, establecimiento de tolerancias y
diseño de experimentos.

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7. Conclusiones.
8. Extensiones del proyecto.
9. Bibliografía.
1. Introducción:
La realidad de la empresa y la industria actual es muy diferente a la de

unas décadas, cada día ésta se enfrenta a una globalización y a un
continuo cambio de las reglas de juego, la empresa ante este escenario
se encuentra obligada a buscar su supervivencia en mejorar y aportar
valor al cliente y por ende a la sociedad, permítanme decir que se ve
obligada a seducir al cliente. En estas circunstancias una actitud
inmovilista y abstraída a todos estos cambios puede dañar su
supervivencia quedando cuestionada su existencia de una manera
natural.
La filosofía Seis Sigma hace de la mejora continua precisamente el
motor de su desarrollo, pero lo hace desde una perspectiva científica,
con un método riguroso y sistemático ayudándose de herramientas
estadísticas.
En este proyecto intentaremos desarrollar este método y aplicarlo al
campo solar de una planta de generación eléctrica

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1.2 Objetivos.
El objetivo del presente proyecto es aplicar la metodología 6 Sigma en

el campo solar de una planta de generación eléctrica de tecnología
termosolar. Para ello el presente proyecto lo dividiré en tres apartados:
En un primer apartado realizaré una descripción a la tecnología termo-
solar en dónde se explicará las principales tipologías de plantas
existentes y las principales vías de desarrollo futuras, en un segundo
apartado se describirá la metodología 6 Sigma y en el último se
aplicará principalmente en los siguientes aspectos:
 Mejoras en la captación de energía del colector.: estas mejoras

consistirán en la perfección del sistema de seguimiento , en la
eliminación de deformaciones que incidan en la óptica del
colector, en ajustes de éste o errores de montaje
 Mejoras en la disponibilidad del colector: La disponibilidad del
campo solar incide directamente en el rendimiento de éste por lo

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que su control y maximización será una de las principales

objetivos de este proyecto.
 Mejoras en la seguridad del campo solar.: La utilización de
aceite térmico llamado HTF (heat transfer fluid) en sí mismo
representa un peligro debido a su naturaleza combustible. Por
ello se estudiará los posibles accidentes y su repercusión
mediante un AMFE (análisis modal de fallos y efectos).
En todos ellos se seguirá el proceso sistemático de Definir-Medir-
Analizar-Implementar-Controlar.
2. Descripción de la tecnología termo-solar:
2.1. Introducción
El avance de los países desarrollados se ha basado en el consumo

masivo de los combustibles fósiles. Para los países en vías de
desarrollo, las necesidades energéticas son aún más vitales si
pretenden equipararse con países que disponen de unas
infraestructuras y niveles de industrialización ya consolidados.
Los graves efectos medioambientales en el clima regional y global
provocados por el actual sistema energético están haciendo que la
sociedad esté tomando conciencia acerca de la necesidad de
considerar cambios en dicho sistema.
Estos cambios se dirigen hacia el desarrollo de sistemas más
eficientes, hacia el fomento de una cultura de consumo más razonable,

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a la implantación de tecnologías energéticas que utilicen fuentes de

energías renovables, etc., con el fin de lograr un modelo energético
sostenible.
El sistema energético actual se caracteriza porque la mayor parte del
consumo final de energía tiene lugar en forma de calor y trabajo, en
muchos casos a través de electricidad como forma energética de alta
calidad exergética y gran comodidad de transporte. Esto, unido a la
importancia de la energía solar como fuente de energía renovable,
hace que las centrales termosolares, como sistemas generadores de
energía eléctrica, adquieran gran relevancia de cara a asegurar las
necesidades energéticas de una sociedad respetuosa con el medio
ambiente.
2.2. Principios generales de funcionamiento.
En general, una central termoeléctrica es un sistema capaz de generar

energía eléctrica a partir de energía térmica mediante lo que se conoce
como ciclo de potencia, y para poder desarrollar este ciclo se necesita
una fuente de energía primaria a partir de la cual obtener la energía
térmica necesaria.
Si la fuente de energía primaria es la energía química de un

combustible fósil (carbón, gas o fuel-oil), la central termoeléctrica se
denomina central termoeléctrica convencional. Si la fuente de energía
primaria es la radiación solar, la central termoeléctrica se denomina
Central Energética Termosolar (CET).
Al contrario que una instalación fotovoltaica, una CET no genera
electricidad directamente a partir de la radiación solar, sino que
transforma esta radiación en energía térmica que es aportada a un
ciclo de potencia convencional y este transforma esa energía térmica
en energía mecánica. Posteriormente, mediante un generador eléctrico
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se transforma la energía mecánica en energía eléctrica, siendo ésta

última la que se inyecta a la red eléctrica y llega a los puntos de
consumo.
Las CETS pueden incorporar un sistema de almacenamiento de
energía, lo que permite seguir suministrando energía en ausencia de
radiación solar.
Dependiendo de la capacidad del sistema de almacenamiento, así será
el intervalo de tiempo diario durante el cual se podrá seguir
suministrando energía eléctrica.
Las CETs en las que la única fuente de energía es la radiación solar se
califican como sistemas solo-solar. Si la radiación solar, como fuente
de energía primaria, es complementada con el aporte energético de un
combustible convencional, la central se denomina híbrida. En la Figura
1 se representan los componentes básicos de una CET en la que se ha
incluido un sistema de almacenamiento y un apoyo con combustible
fósil. En realidad, únicamente el concentrador y el receptor son
sistemas específicos de una CET y forman lo que se denomina campo
solar, el resto son sistemas comunes para cualquier central
termoeléctrica.

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Figura 1. Esquema básico de funcionamiento de un CET
El sistema concentrador está constituido por superficies reflectoras que

interceptan, concentran y reflejan la radiación solar dirigiéndola hacia el
receptor que se encarga de captar esta radiación concentrada e
introducirla en el sistema. Como el objetivo es concentrar los rayos
solares sobre la superficie del receptor, el sistema concentrador debe
disponer de un mecanismo de control que le permita seguir la
trayectoria del sol de modo que siempre se encuentre enfocado hacia
él. Una vez que la radiación concentrada llega al receptor, éste la
convierte en energía térmica mediante una transferencia de energía al
fluido de trabajo. Por último, el sistema de conversión de energía
térmica transforma esta energía en energía eléctrica.
Una característica diferencial de los sistemas termosolares es que la
concentración de la radiación la realizan mediante reflexiones
especulares, esto hace que únicamente sea aprovechable la
componente directa de la radiación solar.
2.3. Tipos de centrales.
Se distinguen tres tipos de centrales termosolares atendiendo a las

características del campo solar, es decir, al sistema utilizado para
convertir la radiación solar en energía térmica.
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2.3.1. Centrales de colectores cilindro parabólicos (CCP).
En este tipo de centrales el campo solar lo constituyen filas paralelas

de colectores cilindro parabólicos (CCP), pudiendo cada fila albergar
varios colectores conectados en serie. Cada colector está compuesto
básicamente por un espejo cilindro-parabólico que refleja la radiación
solar directa concentrándola sobre un tubo receptor colocado en la
línea focal de la parábola, es decir, concentran la radiación solar en dos
dimensiones. Aunque el valor máximo teórico de la razón de
concentración de un CCP está en torno a 200, en la práctica, los
valores usuales de este parámetro están entre 30 a 80 veces.
Como consecuencia de la concentración de la radiación solar se
produce un calentamiento del fluido que circula por el interior del tubo
receptor.
Este tipo de sistemas pueden operar de manera eficiente calentando el
fluido que pasa por su interior hasta temperaturas del orden de los
400ºC. La Figura 2 muestra los principales elementos de este sistema
de concentración solar.

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Figura 2. Colector cilindro parabólico
2.3.2. Centrales de receptor central o torre.
Consisten en un campo de helióstatos (espejos) que siguen la posición

del sol en todo momento (elevación y acimut) y orientan el rayo
reflejado hacia el foco colocado en la parte superior de una torre.
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La Figura 3 representa este tipo central. En este caso la concentración

se realiza en tres dimensiones y no en dos como en los CCP, esto
hace que el fluido de trabajo que circula por el receptor puede alcanzar
temperaturas por encima de los 500ºC. Los órdenes de concentración
son de 200 a 1000 y las potencias unitarias de 10 a 200 MW.
Figura 3. Esquema de una central tipo torre y campo de helióstatos
2.3.3. Centrales de disco parabólico.
Son pequeñas unidades independiente formadas por un reflector con

forma de paraboloide de revolución que concentra los rayos en el
receptor situado en el foco del paraboloide y que, a su vez, integra el
sistema de generación eléctrica basado en un motor Stirling. Una
variante de este tipo de centrales son las que en lugar de un reflector
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dispone de varios reflectores de modo que el conjunto forma una

estructura que se asemeja a un paraboloide de revolución. La siguiente
imagen representa ambas posibilidades.
Disco parabólico
Al igual que en las centrales de receptor central, la concentración se

realiza en tres dimensiones e incluso se alcanzan mayores
concentraciones, esto permite trabajar con temperaturas de operación
aún más elevadas, por encima de los 700 ºC.
Los niveles de concentración pueden ir desde 1000 hasta 4000 y, para
tamaños de disco normales, en torno a los 10 m. de diámetro, las
potencias unitarias van de 5 a 25 kWe.
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Los sistemas de disco parabólico se caracterizan por su alta eficiencia,

modularidad, autonomía de operación y capacidad de hibridación, no
sólo con sistemas de energía convencional, sino también con otros
sistemas termosolares.
De los tres tipos de CETs, es el sistema que ha alcanzado la mayor

eficiencia pico de conversión (29,4%) de radiación solar en energía
térmica.
2.4. Ventajas de las centrales termosolares.
Las centrales termosolares son capaces de producir electricidad a

partir de un recurso inagotable como es el Sol sin emitir emisiones
contaminantes. Las principales ventajas de este tipo de central frente a
las convencionales se indican a continuación.
A lo largo de la vida útil de una central termoeléctrica se producen
emisiones de gases contaminantes asociados a las diferentes
actividades relacionas con la misma, siendo la más evidente las
emisiones derivadas de su propio funcionamiento.
En este sentido las centrales termosolares (sin hibridación) al emplear
como fuente de energía primaria la radiación solar carecen de
emisiones y liberan de emisiones contaminantes a la atmósfera. Este
panorama es muy distinto al que presentan las centrales
termoeléctricas que emplean combustibles fósiles de carbón o
derivados del petróleo.
Los objetivos ratificados por el gobierno español en su planificación
energética respecto al protocolo de Kyoto, implican políticas
favorecedoras de tecnologías que reduzcan la emisión de gases de
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efecto invernadero, entre las que destaca la promoción de implantación

de las centrales termosolares.
Al ser el Sol la fuente de energía primaria de las centrales
termosolares, no existe una extracción de recurso ni un transporte del
mismo, realizándose su acondicionamiento en la propia central, de ahí
que suelan ocupar grandes extensiones de terreno en el que se ubican
los espejos que concentran la radiación solar sobre el receptor para
que éste sea capaz de transformar la energía solar en energía térmica.
En este sentido, en el caso de las centrales termoeléctricas
convencionales, el uso de la fuente energética implica una extracción
del recurso que suele tener lugar en yacimientos geológicos de otros
lugares o países. Posteriormente se requiere su transporte para que
llegue a la central. Además el recurso debe ser acondicionado para que
alcance las características exigidas por la central. Las dos primeras
actividades conllevan unos costes sociales (sobreexplotación laboral,
etc.), medioambientales (residuos radiactivos, etc.) además de unos
riesgos medioambientales (catástrofes de vertidos por hundimiento de
barcos, etc.). Por otra parte el acondicionamiento del recurso suele
llevarse a cabo en instalaciones adicionales siendo el impacto
ambiental de dichas instalaciones elevados, así como el de las
infraestructuras de distribución asociadas. Todos estos costes no se
computan a la hora de considerar diferencias entre centrales, cuestión
ésta que se debería tener en cuenta a la hora de evaluar centrales
termoeléctricas desde el punto de vista de un sistema energético
responsable que conduzca hacia un desarrollo sostenible.
La generación de energía eléctrica mediante centrales termosolares
paliaría la dependencia del exterior reduciendo las importaciones de
combustible fósiles de otros países.
Además, la implantación de centrales termosolares en Andalucía,
contribuye a que, al menos el 50% de los costes de inversión
repercutan en el estado, aumentando este porcentaje hasta un 100%
en caso de que los equipos termosolares fueran de fabricación propia.
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Otro aspecto a destacar es que la realización de las centrales

termosolares, normalmente, se realiza en lugares en los que el coste
del terreno es bajo, que tradicionalmente coinciden con zonas
económicamente desfavorecidas. Por tanto, sería un canal de
activación económica para su emplazamiento.
También se debe reflexionar sobre la existencia de los costes
económicos externos asociados al uso de centrales termoeléctricas
que usan combustible fósiles y las centrales de carbón que
normalmente no se plantean como pueden ser sus costes sanitarios
(problemas respiratorios de la población), costes de transporte y
eliminación de residuos así como los vertidos que puedan derivar de
esta actividad.
El coste de una central termosolar en estos aspectos sería nulo.

La construcción de una central termosolar significa un aumento del
empleo en su emplazamiento.
Existen diversos ejemplos que ponen de manifiesto el rechazo social
que supone la construcción de una central termoeléctrica convencional
en una zona puesto que la población, en general, las concibe como una
amenaza medioambiental y una fuente de residuos que altera el
ecosistema y acaba afectando a su entorno de manera negativa.
La percepción general por parte de la sociedad de la bondad de las
energías renovables junto a la nula emisión de gases por parte de una
central termosolar supondría un completo giro a esta problemática por
su elevada aceptación social.
El sistema actual de generación de energía eléctrica es fuertemente
centralizado. El uso de centrales termosolares permite esquemas
descentralizados de generación de energía eléctrica que conseguirían
evitar pérdidas en el transporte de energía ya que se conseguiría
aproximar espacial y temporalmente la producción al consumo.
Adicionalmente se aumenta la posibilidad de permitir la cogeneración y,

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por consiguiente, existiría un aumento en la eficiencia del sistema

energético.
Paralelamente un esquema descentralizado de producción eléctrica
supondría que las centrales se encontraran más cerca de los usuarios
finales concienciándolo en la importancia del ahorro de energía
eléctrica, evitando así el actual despilfarro energético.
2.5. Principales plantas termosolares en España.
Atendiendo al mapa representado en la siguiente figura, observamos

que las principales plantas termosolares de nuestro país se encuentran
en Andalucía debido a las condiciones climáticas y geográficas.

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Localización de centrales termosolares en España
Muchas centrales termosolares ubicadas en el mapa se encuentran en

Sanlúcar la Mayor (Sevilla), ya que allí es donde está ubicada la
Plataforma SOLUCAR.
La plataforma constará de 300 MW, 50 MW a partir de tecnología de
torre, 250 MW obtenidos de colectores cilindroparabólicos, 3MW los
produce la tecnología fotovoltaica y 80 KW a partir de tecnología disco
Stirling.
SOLUCAR terminó su construcción en 2013, ocupando un área de 800

hectáreas. Proporciona electricidad limpia para 153.000 hogares y
evitará la emisión de 185.000 toneladas anuales de CO2, un total de 4
millones de toneladas durante su vida útil.

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Actualmente, la plataforma tiene cinco plantas en operación (Sevilla

PV, Casaquemada PV, PS10 , PS20 y Solnova 1, Solnova 3 y Solnova
4).
Sevilla PV es la primera planta comercial con tecnología fotovoltaica de
baja concentración del mundo, con una potencia de 1,2 MW. Cuenta
con 154 dispositivos seguidores en dos ejes de 100 m2 cada uno.
Produce 2,1 GWh al año de energía suficientes para abastecer unos
650 hogares, evitando la emisión de 1800 toneladas de CO2 al año.
Estos 2,1 GWh de energía, serán evacuados a la red eléctrica como
instalación de producción acogida al Régimen Especial.
Casaquemada PV Es una planta fotovoltaica de 1,9 MW que sirve
como campo de ensayo para experimentar hacia nuevas tecnologías.
PS10
La central solar PS10 fue el proyecto que supuso el lanzamiento de la

primera planta solar con tecnología de torre a escala mundial que
producirá 11 MW de una forma estable y comercial. Posee 30 minutos
de almacenamiento y bajo condiciones de baja irradiación, la planta
generará energía limpia al año capaz de alimentar a 5500 hogares y
ahorrar 6700 toneladas de CO2 al año. Está formada por 624
helióstatos de 120 m² (75.000 m² de área total de helióstatos) que
concentran la radiación solar que reciben sobre el receptor que se sitúa
en la parte superior de una torre de 115 m de altura.
PS20
PS20 tiene un funcionamiento similar a PS10, pero con el doble de

potencia, 20 MW, lo que implica una capacidad para abastecer a

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12.000 hogares. Tiene 1255 helióstatos de 120 m², y la torre es de 160

m.
En la siguiente figura se muestra una vista aérea de las instalaciones.
Vista aérea de PS10 y PS20 ubicadas en Sevilla
Solnova 1
Es la primera planta de tecnología cilindroparabólica de un total de

cinco (Solnova 2, 3, 4y 5) que comienza su operación comercial en la
Plataforma SOLÚCAR. Con 50 MW de potencia, la nueva central solar
Solnova 1 produce la energía limpia suficiente para abastecer la

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demanda de 25.700 hogares, y evitará la emisión a la atmósfera de

aproximadamente 31.400 toneladas de CO2 anuales.
Existen numerosas plantas termosolares ubicadas en otros

emplazamientos de España, y otras que están en proceso de
construcción como el proyecto.
Gemasolar.
GEMASOLAR es la primera planta a escala comercial que aplica la

tecnología de torre central y helióstatos incorporando un sistema de
almacenamiento del calor en sales fundidas, capaz de alcanzar
temperaturas superiores a 500º C. En la Figura 7 se muestra una
imagen del proyecto GEMASOLAR, que se encuentra en Fuentes de
Andalucía (Sevilla), es capaz de suministrar energía a 30.000 hogares
y reducir en más de 40.000 toneladas al año las emisiones de CO2.
Cuenta con más de 2.500 helióstatos, ocupando la instalación
alrededor de 185 hectáreas, y una vez en funcionamiento tendrá una
potencia de generación de 17 MW.

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Figura 7. Imagen de la planta GEMASOLAR
Podemos observar que la producción de energía a través del sol está

en pleno auge. Una energía limpia que tiene unos avances
tecnológicos tan significantes requieren especial atención en el campo
de la ingeniería.
El campo solar de una instalación termosolar requiere un perfecto

estado de mantenimiento para que el funcionamiento del mismo sea el
óptimo.
2.3 Seis Sigma:
2.3.1 Definición

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¿Qué es “Seis Sigma”?, esta sería la primera pregunta que nos

tendríamos que plantear. Analicemos primeramente la expresión. El
término sigma es una letra del alfabeto griego con la que se describe
en términos generales la variabilidad:
Dicha letra es usada en estadística para representar la desviación

típica y varianza (cuadrado de la anterior).
Aunque “Seis Sigma” técnicamente consiste en hablar de una

proporción de errores de 3,4 por millón, en la práctica el término se usa
para denotar mucho más que un simple recuento de errores. Ello
implica impregnarse de una cultura de calidad, en la cual estrategias,
procesos, técnicas estadísticas y factor humano conforman un todo
relacionado que permiten mejorar y hacer rentable a una empresa.
La aplicación de Seis Sigma, pues, conlleva una nueva filosofía de
entender la empresa. Pasar de un mero recuento de defectos a
determinar los procesos que realmente aportan valor añadido al cliente

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Medidas del control del proceso en función de la desviación típica.
Seis Sigma es una metodología para la mejora continua de los

procesos. Una filosofía del negocio en la que no se trata de trabajar
más, sino mejor. Un cambio cultural en la empresa consistente en la
orientación de la organización en función de las necesidades del
cliente. Para muchas empresas Seis Sigma es tan atractivo porque
tener éxito y mantenerlo en el actual modo de los negocios es mucho
más difícil de los que ha sido nunca. En la economía actual, la mayoría
de las empresas se dedica a los servicios en lugar de fabricar bienes y
productos. Y la mayor parte de estos servicios presenta unos niveles
de ineficiencia tales que una fábrica cerraría en un mes si produjera
tantos defectos. Seis Sigma proporciona potentes herramientas
capaces de mejorar estos servicios hasta niveles de Calidad sólo vistos

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hasta ahora en la industria de alta precisión. Seis Sigma representa

una metodología para la mejora de los procesos productivos. Dicha
metodología presenta la importancia de reducir la variación, los
defectos y los errores en todos los procesos a través de una
organización para así lograr aumentar la cuota de mercado, minimizar
los costos e incrementar los márgenes de ganancia. Se pone énfasis a
la explicación de una estrategia sobresaliente y de los elementos para
implementar la Metodología (Definir el proceso, Medirlo, Analizar sus
datos, Mejorarlo y Controlarlo) para la reducción de la variabilidad y el
logro de Seis Sigma. En los últimos cuarenta años se han expuesto por
lo menos 40 programas que han sido la respuesta a problemas en la
gestión de procesos. Estos incluyen cero defectos, gestión de
objetivos, círculos de calidad, gestión total de la calidad y reingeniería.
Pero es inevitable hacernos la pregunta, ¿Qué es lo que hace diferente
a Seis Sigma?
Primeramente, Seis Sigma es una filosofía de calidad basada en la

asignación de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a
largo plazo. Emplea las metas y objetivos del cliente para manejar la
mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a
largo plazo es el de diseñar e implementar procesos más robustos en
los que los defectos se miden a niveles de solamente unos pocos de
millones de oportunidades.
Segundo, Seis Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las
actividades de producción como de servicios.
Básicamente la metodología Seis Sigma está soportada por tres
pilares:
1. Se focaliza en la satisfacción de los requerimientos y expectativas

del cliente: Seis Sigma es una terminología nueva para el sueño
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antiguo: productos y servicios prácticamente perfectos para los

clientes. Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y
en los noventa, docenas de empresas redactaron políticas y misiones
encaminadas a satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades
de los clientes. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron
verdaderos esfuerzos para mejorar su comprensión de las necesidades
o expectativas de los clientes. Incluso, cuando lo hicieron, la recogida
de datos de los clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de
corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades
del cliente.
En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad
número uno. Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma
empiezan por el cliente y por su valor.
2. Está basada en la utilización efectiva de datos concretos:
Seis sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo

y más potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años a
las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la gestión del
conocimiento, etc. No debe sorprender que muchas decisiones
empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La
disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué medidas son las
fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los
datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los
resultados. Seis Sigma ayuda a la Dirección de una empresa a
responder a dos preguntas esenciales que apoyan las decisiones y
soluciones basadas en los hechos: ¿Qué datos/información necesito
realmente?
¿Cómo debo utilizar esos datos/información para obtener el máximo
beneficio?.

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3. Incorpora un método robusto y sistemático para la resolución de

problemas y mejora de los procesos:
Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y

métodos estadísticos para Definir los problemas; tomar datos, es decir,
Medir, Analizar la información; emprender mejoras, es decir, Mejorar;
Controlar procesos; rediseñar procesos o productos existentes o hacer
nuevos diseños, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas,
retornando nuevamente a algunas de las otras fases, generando un
ciclo de mejora continua.

27
Ciclo de Mejora Continua en Seis Sigma
En el Seis Siga se ha desarrollado como sistema para la resolución de

problemas el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar). Este método es llevado a la práctica por grupos
especialmente formados a los efectos de dar la solución a los diversos
problemas u objetivos de una compañía. Las claves del DMAMC se
encuentran en:
Medir el problema. Siempre es menester una clara noción de los

defectos que se están produciendo en cantidades.
Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente

son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en
consideración.
3) Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón

fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en síntomas.
4) Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere

soluciones creativas.
5) Gestionar los riegos. El probar y perfeccionar las soluciones es una

parte esencial de la disciplina Seis Sigma.
6) Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es

verificar su impacto real.
7) Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

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Cabe destacar la similitud con el archiconocido ciclo de Deming

característica de la Calidad Tradicional. Con lo expuesto, se plantea la
siguiente pregunta, ¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la Calidad
Tradicional? ¿No es soportada prácticamente por las mismas
herramientas y métodos conocidos? Las diferencias probablemente
residan en la forma de aplicar las herramientas y su integración con los
propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración
y participación de todos los niveles y funciones dentro de la
organización es factor clave, respaldado por un sólido compromiso por
parte de la alta Dirección y una actitud proactiva, organizada y
sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y
objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos
de la propia organización. En la siguiente tabla se resume algunas de
las diferencias más notables entre la forma tradicional de enfocar la
Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la
estrategia de Seis Sigma:

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Calidad tradicional
Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo

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Está descentralizada en una estructura constituida para la detección y

solución de los problemas. Su enfoque es proactivo. Generalmente no
hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora. Se
hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas
estadísticas para la solución de problemas.
No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora.

Generalmente su uso es localizado y aislado. Se provee toda una
estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las
herramientas de mejora. La toma de decisiones se efectúa sobre la
base de presentimientos y datos vagos. La toma de decisiones se basa
en datos precisos y objetivos: "Sólo creo en Dios, los demás, que
traigan datos". Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se
corrige en vez de prevenir. Se va a la causa raíz para implementar
soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los
problemas. No se establecen planes estructurados de formación y
capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.
Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la
aplicación de las técnicas estadísticas requeridas. Se enfoca solamente
en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de
salida de proceso). POST MÓRTEM. Se enfoca hacia el control de las
variables clave de entrada al proceso, la cuales generan la salida o
producto deseado del proceso.
Algunas historias de éxito de Seis Sigma:

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El impacto que Seis Sigma está teniendo sobre algunas de las

empresas más importantes sienta las bases para comprender la
importancia que está alcanzando en el campo de la Gestión y de la
Calidad dentro de las grandes empresas:
General Electric: Las cifras que hay detrás de la iniciativa Seis Sigma
de GE cuentan sólo parte de la historia. Tras aproximadamente un año
inicial de esfuerzos improductivos, los beneficios aumentaron a 750
millones de dólares a finales de 1998, una previsión de 1500 millones
para finales de 1999 y expectativas de más de miles de millones a lo
largo del camino. Algunos analistas de Wall Street predijeron 5000
millones de dólares de beneficio a partir de este esfuerzo, a principios
de la década. Los márgenes operativos de GE, alrededor del 10 por
ciento durante décadas, continúan batiendo récords trimestre tras
trimestre. En la actualidad, estas cifras están continuamente por
encima del 15 por ciento, e incluso más elevadas en algunos períodos.
Los líderes de GE citan esta expansión en los márgenes como la
evidencia más visible de la contribución financiera aportada por Seis
Sigma.
Motorola: Hoy, la existencia y el éxito del líder de la electrónica,

Motorota, están ligado a seis Sigma. Es la empresa que inventó los
conceptos que han evolucionado hasta este sistema de gestión global.
Y mientras que GE ha utilizado Seis Sigma para fortalecer una
empresa que ya era pujante, para Motorola se trató de una respuesta a
la pregunta: ¿Qué hacemos para permanecer en el mercado?
Lo que Seis Sigma ofreció a Motorola, aunque hoy día supone mucho
más, era un método simple y coherente para seguir y comparar su
rendimiento con las necesidades del cliente (la medida sigma) y con un
objetivo ambicioso de calidad prácticamente perfecta (el objetivo sigma.
El giro de Motorola fue tan notable a largo plazo como los resultados de
GE en unos pocos años. Tan sólo dos años después de lanzar Seis
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Sigma, Motorola recibió el Premio Nacional de Calidad Malcolm

Balridge. El personal de la empresa se elevó de 71.000 empleados en
1980 a 130.000 en 2000. De los logros conseguidos en la década
transcurrida entre el inicio de Seis Sigma en 1987 y 1997, destacan los
siguientes: Cinco veces más crecimiento en ventas, con beneficios que
ascendieron casi 20 por ciento anual.
Los ahorros acumulados basados en los esfuerzos Seis Sigma
alcanzaron los 14.000 millones de dólares.
La cotización de las acciones de Motorola ascendió a un ritmo de 21.3
por ciento anual. Y todo esto en una empresa cuyo futuro estaba en
entredicho a principios de los ochenta. (Aunque a finales de los
noventa se presentaron retos difíciles para Motorola, debido en gran
parte a algunos contratiempos y a la competencia en el mercado de los
teléfonos móviles y vía satélite principalmente proveniente de mercado
asiático, la compañía pareció volver a mejorar a finales de 1999, con la
mayoría de sus áreas generando beneficios).
Más que como un conjunto de herramientas, Motorola aplicó Seis
Sigma como una forma de transformar el negocio, un método
impulsado por la comunicación, la formación, el liderazgo, el trabajo en
equipo, las medidas y por centrarse en el cliente. Tal como afirma Alan
Larson, uno de los primeros consultores internos de Seis Sigma en
Motorola: “Seis Sigma es realmente algo cultural, una forma de
comportamiento” [4]. AlliedSignal/Honeywell: AlliedSignal, con el nuevo
nombre de Honeywell después de su fusión en 1999, es una historia de
éxitos de Seis Sigma, que conecta Motorola con GE. Allied comenzó
sus propias actividades de mejora de calidad a principios de los
noventa y, en 1999, ahorraba más de 600 millones de dólares al año
gracias a la formación impartida a todo el personal y a la aplicación de
los principios de Seis Sigma. Los equipos Seis Sigma de Allied no
estaban solamente reduciendo los costes de reproceso de defectos,
sino que estaban aplicando los mismos principios al diseño de nuevos
productos como motores de aviación, reduciendo el tiempo desde el
33
diseño hasta la certificación de 42 a 33 meses. La empresa reconoce a

Seis Sigma un 6 por ciento de aumento de la productividad en 1998 y
un margen de beneficio récord del 13 por ciento. Desde que se inició el
esfuerzo de Seis Sigma, el valor de mercado de la compañía se elevó,
durante el año fiscal 1998, hasta un 27 por ciento anual.
Los directivos de Allied vieron Seis sigma como “algo más que cifras,
una declaración de nuestra determinación en la búsqueda de un
estándar de excelencia utilizando todas las herramientas disponibles y
no dudando de reinventar la forma en la que hacemos las cosas”.
El liderazgo Seis Sigma en AlliedSignal ayudó a obtener el
reconocimiento como la compañía mejor diversificada del mundo
(edición global Forbes) y la empresa aeroespacial más admirada
(Fortune). Esta metodología Seis Sigma ha sido ampliamente difundida
y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: Sony,
Polaroid, Dow Chemical, FEDEC, Dupont, NASA, Lockheed,
Bombardier, EADS, Boeing, Toshiba, J&J,
ABB, Black & Decaer, etc. [4].
2.3.2 Herramientas del Seis Sigma
A continuación se desglosan algunas de las herramientas que se

engranan en la filosofía Seis Sigma de una empresa para alcanzar los
objetivos marcados. Las herramientas más representativas del seis
sigma son las siguientes:
Diagrama causa - efecto (Diagrama de Ishikawa ó espina de

pescado o “fishbone”)
Definición:
El diagrama Causa-Efecto, también llamado Diagrama de Ishikawa o

diagrama de la espina de pescado, es una de las herramientas más
34
útiles para la ordenación de ideas mediante el criterio de sus relaciones

de causalidad. Es un método gráfico de análisis que consiste en la
subdivisión de los problemas complejos, en subproblemas más
sencillos, permitiendo obtener mediante un cuadro detallado, sencillo y
de fácil visión, las posibles causas iniciales origen del problema final
(efecto) .
Esquema de un Diagrama Causa-Efecto. [2].
Características principales:
 Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus

35
posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe

de vista.
 Capacidad de comunicación: Muestra las posibles
interrelaciones causa - efecto permitiendo una mejor
comprensión del fenómeno en estudio.
Incluso en situaciones muy complejas. Centra la atención de todos los
componentes del grupo en un problema específico de una forma
estructurada y sistemática.
Aplicaciones:
Para identificar características y parámetros claves.

Para identificar las distintas causas que afectan a un problema.
Para lograr entender un problema por parte de un grupo.
Cómo se construye:
1) Se escribe en forma resumida el problema o efecto que se va a

analizar en
la cabeza del diagrama de la espina de pescado.
2) Se determina las categorías más apropiadas para agrupar las
causas.
3) Se realiza una tormenta de ideas (“Braimstorming”) sobre las
potenciales causas de cada categoría.
4) Se identifica las relaciones causa-efecto entre los factores de cada
categoría.
5) Se construye el diagrama en forma de espina.
Las categorías principales constituyen las “espinas más grande” del
diagrama.
Ejemplo de aplicación:

36
Al 1% de los vehículos de una marca comercial se les rompe una pieza

determinada como consecuencia de fisuras en su rectificado ocurrido
en un lote de fabricación.
El efecto, por tanto, será fisuras en el rectificado.
Ejemplo de un Diagrama Causa-Efecto.
Tormenta de ideas (“Braimstorming”)
Definición:

37
Técnica de grupo sencilla y eficaz que tiene por objeto la creación de

ideas nuevas, y posiblemente, útiles. Normalmente se utiliza en la
mejora de la calidad para identificar las causas de un determinado
problema, y para sugerir un abanico de soluciones, una vez que se
conoce la causa. No obstante, tiene otros muchos usos, que incluye la
identificación de áreas de problema y la enumeración de posibles
posibilidades de mejora.
Estimulante: La producción de ideas está sometida a

censura o crítica.
Participación: El individuo es más creativo cuando trabaja en
equipo que en soledad.
Innovación: Desbloquea situaciones proponiendo soluciones
nuevas a problemas antiguos.
Aplicaciones:
 Para producir muchas ideas diferentes en un corto espacio de

tiempo.
 Para generar ideas creativas.

 Para aumentar la implicación de los miembros de un equipo.
 Para estimular y obtener ideas de distintas funciones.

38
Cómo se construye:
1) INICIO: Definir con gran calidad el tema que va ser tratado.

2) Paso 1: FASE DE REFLEXIÓN: Los participante anotan en silencio
sus ideas, en pocas palabras.
3) Paso 2: FASE DE EMISIÓN DE IDEAS:
 El moderador de la tormenta de ideas, escribe en un panel todas
las ideas emitidas por el grupo.
 La figura del moderador debe velar por el respeto de las reglas
de
funcionamiento.
 Relanza, si es necesario, la producción de ideas: en unos 10
minutos la ideas primarias disminuyen y aparecen ideas nuevas.
4) Paso 3: FASE DE ANÁLISIS DE IDEAS:
 Se suelen utilizar herramientas de jerarquización y agrupación
de ideas tales como: “Diagrama de árbol”, “Diagrama Causa-
efecto”, etc.
 Se clasifican las ideas por familias o temas y luego se
jerarquizan.
 Eventualmente se reformulan y se mejoran las ideas.
 En este paso el moderador se puede apoyar en especialistas del
tema en estudio. Incluso esta fase puede realizarlas personas
que no ha participado en el grupo que ha producido las ideas.
Diagrama de flujo

39
Definición:
El la herramienta gráfica de un proceso, de manera sencilla, mediante
el empleo de un conjunto universal de símbolos, que permite tener una
visión general del sistema y establecer la interrelación entre las fases.
Es una herramienta que básicamente se emplea para analizar los

procesos y buscar la manera de simplificarlos.
En todos los procesos, el orden en que se suceden los
acontecimientos, o los hechos, es una de las características
primordiales e importantes.
Mediante el flujo de procesos se ayuda a representar este orden y
organizar la recogida de datos, para la resolución de problemas, así
como la ayuda para solucionar los problemas.
Aplicaciones:
 Para mejorar el entendimiento común de un proceso.

 Para estandarizar y documentar los procesos.
 Para identificar los puntos de medición de los procesos.
 Para identificar fuentes de variación de los procesos.
 Para generar ideas respecto la mejora de los procesos.
 Para identificar actividades sin valor añadido.
Cómo se construye:
1) Se identifica, junto con todos los miembros del equipo, las

actividades que tienen lugar dentro de cada etapa del proceso hasta el
siguiente nivel de detalle.
2) Se ordenan las etapas en orden cronológico.

40
3) Se rodea cada una de las etapas con un símbolo que representa la

acción que se lleve a cabo:
i. CÍRCULO: Puntos de inicio y de fin

ii. RECTÁNGULOS: Acciones o tareas.
iii. ROMBO: Punto de decisión o de alternativas en el flujo.
iv. FLECHAS: Sentido del flujo del proceso.
4) Se representa la dirección de los diferentes avances y retrocesos

con flechas.
5) Si se cree necesario, se recoge más datos para confirmar el flujo del
proceso.
6) Una vez realizado, se lleva a cabo lo siguiente, según proceda:
o Se valida el mapa con las personas que trabajan en el
proceso, pero que no pertenecen al equipo de
implementación de seis sigma.
o Se documenta y comunica los resultados obtenidos a todos
los que trabajarán en la implementación.
o Se examina y analiza el mapa del proceso/diagrama de
flujo en busca de oportunidades de mejora.

41
Ejemplo de un Diagrama de Flujo.
Diagrama de Pareto:
Definición:
Herramienta consistente en un diagrama de barras en el que la longitud

de las barras, ordenadas por longitud descendente, representa la
ocurrencia o coste (dinero o tiempo). Por lo tanto, es un gráfico que
muestra visualmente qué situaciones son más importantes.
 Claridad: Hace aparecer el dato sobre el que ha de centrarse el

esfuerzo del grupo de trabajo, explicando cuales son las causas
que, una vez eliminadas bajarán el efecto del problema y por lo
tanto son sobre las que primero ha de actuar.
 Simplicidad: Es una herramienta de muy fácil aplicación.

42
 Efectividad: Su objetivo es conseguir el máximo resultado,

atacando el mínimo de causas. Este gráfico está basado en el
principio de PARETO:
80% de los problemas provienen del 20% de las causas. A pesar de los
porcentajes no siempre son exactamente 80/20, usualmente sí se
cumple esta relación entre los “pocos y vitales y los muchos y triviales”.
Esquema de un Diagrama de Pareto.
Aplicaciones:
 Para priorizar acciones necesarias para resolver problemas

complejos.
 Para separar los “pocos y vitales” de los mucho y triviales”.

43
 Para separar las causas que contribuyen a un problema en

importantes y no importantes.
 Para medir la mejora después de realizar los cambios
consiguientes.
Cómo se construye:
1) Seleccionar aquellos problemas que quieren compararse y

ordenarse mediante:
i. Tormenta de ideas.
ii. Utilización de datos ya existentes.
2) Seleccionar la unidad de medida estándar de comparación:
i. Coste.
ii. Frecuencia.
3) Seleccionar el período de tiempo a estudiar.
4) Obtener los datos necesarios en cada categoría.
5) Comparar la frecuencia o coste de cada categoría con el resto de
categorías.
6) Registrar las distintas categorías de izquierda a derecha en el eje
horizontal y en orden de frecuencia o coste decreciente. Cuando se
tengan categorías que contienen muy pocas ocurrencias, pueden
agruparse en una categoría que denominaremos “OTROS” y que
situaremos en el extremo derecho del eje horizontal.
7) Se dibuja una barra (rectángulo) encima de cada categoría, cuya
altura representa la frecuencia o el coste correspondiente a la misma.
Aun no siendo necesario para realizar el análisis, en ocasiones el
gráfico de barras se completa con lo siguiente:
i. Los datos originales de frecuencia o coste se representan en una
escala del eje vertical, izquierdo, utilizando un eje vertical a la derecha
del gráfico que representan los mismos valores en una escala de

44
porcentajes. En este caso, es necesario asegurarse que las dos

escalas están coordinadas; es decir, la frecuencia o costes totales a la
izquierda deben corresponder con el 100% a la derecha, la frecuencia.
ii. Desde la esquina superior derecha del rectángulo mayor y
moviéndose en sentido creciente de izquierda a derecha, se traza una
línea que representa la frecuencia acumulada de las categorías. Sirve
de ayuda a la hora de contestar a preguntas del tipo: “¿Qué cantidad,
respecto del total, acumulan las tres primeras categorías?”.

45
Diagrama de árbol:
Definición:
Método utilizado para representar el conjunto completo de actividades

que es necesario realizar con el fin de alcanzar un objetivo denominado
principal y los objetivos secundarios relacionados con éste. En
definitiva y en un contexto general, esta herramienta se utiliza para
identificar los “métodos” necesario para conseguir “un objetivo”.
 Realidad: Si se realiza adecuadamente, refleja el mundo real de

la implantación de la mejora continua.
 Concluyente: El Diagrama de árbol obliga a traducir la retórica
en conclusiones lógicas.
 Enfoca: Permite enfocar la atención en los detalles más
pequeños de la implantación que hace inevitable la consecución
del siguiente nivel de árbol.
Aplicaciones:
 Para traducir necesidades definitivas inadecuadamente (mal o

incompletas) en características operativas.
 Para explorar todas las causas posibles de un problema.
 Para identificar las actividades iniciales a realizar a nivel
departamental
en la consecución de un objetivo global de empresa.

46
Cómo se construye:
Se acuerda entre los miembros del equipo la definición del asunto,

problema u objeto a abordar. Esta definición debe ser clara, sencilla y
concisa.
Generar todas las actividades, métodos o causas posibles relacionadas
con el tema a tratar. Puede realizarse de distintas forma, pero la más
utilizada es la realización de una tormenta de Ideas respecto de las
actividades, métodos o causa posibles relacionadas con el tema a
tratar. En la tormenta de ideas, la/s pregunta/s a responder deben ser:
 ¿Qué debe suceder/existir para conseguir el objetivo “X”?

 ¿Qué ha sucedido/existe que causa el efecto “X”?
 Representar el diagrama de árbol:
i. Situar la tarjeta correspondiente al tema/objetivo principal en un panel

vertical o en una mesa en su parte izquierda. También puede
registrarse directamente sobre una pizarra. En las instrucciones que se
relacionan a continuación, se supone que están utilizando tarjetas; no
obstante, los pasos a dar serían los mismos si se estuviesen
representando directamente sobre una pizarra.
ii. Se sitúa las ideas/actividades inmediatamente a la derecha de la
tarjeta del tema principal, como si se tratara de un “árbol genealógico”
familiar o un organigrama.
iii. Las ideas/actividades resultado del paso anterior pasan ahora a ser
el tema principal. Para cada una de ellas se repite la pregunta del tema
principal. Para cada una de ellas se repite la pregunta la pregunta del
segundo paso:” ¿Qué método o actividad es necesario llevar a cabo
con el fin de alcanzar este objetivo?”. Las tarjetas que todavía no han
sido utilizadas se situarán con el mismo criterio a la derecha de éstas,

47
constituyendo la tercera fila del “árbol”. Este proceso se hace iterativo

hasta agotar todas las tarjetas. En caso de que el contenido de ninguna
tarjeta de las existentes responda a una pregunta en particular, debe
crearse una nueva tarjeta y se situará en su lugar correspondiente.
iv. Se revisa el Diagrama de Árbol completo con el fin de asegurar que
no existen “lagunas” en la cadena secuencial/lógica. Compruébelo
revisando cada paso, comenzando con las actividades básicas
situadas en el extremo derecho de la mesa o pizarra. Para cada
idea/actividad responda a la siguiente pregunta: “Si realizamos Y,
¿tendrá como resultado la consecución de esta idea/actividad X?”.
Ejemplo de un Diagrama de Árbol.

48
Mapa de proceso
Definición:
Los Mapas del Proceso describen gráficamente cómo se lleva a cabo

un proceso.
Estos mapas de procesos deben reflejar:
 Procesos CLAVES (ó Primarios): Estos procesos refleja los
objetivos principales que se desempeñan en la fase de
producción en la que se quiere implementar Seis Sigma
 Procesos de SOPORTE (ó Secundarios): Son los que apoyan y
forman parte de los Procesos claves.
La característica principal de esta herramienta es que proporciona una

información detallada de los procesos que se realizan, recursos que se
utilizan, procesos primarios y secundarios que lo integran, etc.
Resulta de un análisis profundo de los sistemas productivos. En
definitiva, es una herramienta para escudriñar los procesos; “Cuanto
más conocemos nuestro proceso, más podemos mejorarlo”.
Aplicaciones:
 Para conocer y entender todas y cada una de las fase que tiene
lugar en el proceso.
 Medir cada uno de los procesos primarios que tiene lugar.
 Conocer los recursos requeridos por cada proceso.

49
 Ayuda gráfica para detectar y analizar cada una de las mejoras a

implementar.
Cómo se construye:
 Se genera un grupo de proceso (normalmente el equipo responsable

de la implementación del Seis Sigma) que analizará y desglosará las
actividades desarrolladas en cada una de las fases del proceso.
 Se determinan cuáles son los procesos primarios y cuales los
secundarios.
 Se le da un valor (promedio, tiempo, peso, etc.) a cada una de los
procesos y se determinan los recursos necesarios para llevar a cabo
con éxito los procesos.
Es de destacar, que existen innumerables ejemplos de aplicación de

los mapas de procesos ya que éstos deben diseñarse de acuerdo a las
actividades desarrolladas en la empresa. Un ejemplo básico de esta
herramienta puede ser la que puede observarse en la fig. 9.

50

51
Ejemplo de un mapa de proceso.
4 Mejora del rendimiento de los colectores.
4.1 Definición de objetivos:
La definición de la mejora del rendimiento de los colectores a priori no es tan

fácil como puede parecer, si consideramos el rendimiento como el cociente
entre energía captada frente a energía irradiada por el sol por unidad de
superficie no define en su totalidad el objetivo de mejora que nos proponemos
pues no tiene en cuenta inversiones económicas que pudieran ser necesarias,
medios de explotación o vida de la instalación entre otras. Por lo que las
mejoras deberán estar supeditadas a multitud criterios , como pueda ser a sus
correspondientes estudios económicos de viabilidad , estudios de seguridad
industrial, hasta criterios estratégicos de la empresa etc.
Podemos resumir el objetivo de la mejora como todo aquello que aporte valor a
nuestro producto, teniendo en cuenta la premisa de la seguridad.
Para conseguir que nuestro producto sea lo más valioso posible deberemos de
desechar todo aquello que no nos aporte valor, esto es , todo desperdicio.
Una de las fuentes mayores de desperdicio (MUDA) está en un medio que
podría rendir o producir más pero que sin embargo no llega a esos valores. En
un campo solar normalmente disponemos de una alta repetividad de medios,
normalmente se repite el mismo seguidor o captador en centenares de
hectáreas de terreno, una falta de rendimiento de esa máquina se multiplica por
miles por lo que en la misma medida se multiplica igualmente el desperdicio.
Por el contrario de ello se deduce que una optimización de ese medio o
máquina se multiplica la mejora también por el mismo número.
Como acabamos de ver el concepto mejora es amplio, pero para acotar el
problema intentaremos fijar nuestra atención en el aumento de rendimiento de
los captadores , entendiendo éste como una mayor cociente entre la captación
de energía frente la energía irradiada por el sol teniendo en cuenta criterios

52
económicos respecto a las inversiones que fueran necesarias realizar como

consecuencia de estos estudios de mejora.
Así por ejemplo, en caso de estudiar la oportunidad de sustituir los receptores

solares por otros de más rendimiento habría que estudiar económicamente la
tasa de recuperación de esa inversión, y podría desaconsejar acometer dicha
inversión.
Por lo tanto necesitamos maximizar la energía captada por el colector, o visto
al contrario, detectar las pérdidas o desperdicios de energía que puede tener
colector o seguidor solar, seguidamente vamos a enumerar unos ratios que nos
ayudarán a cuantificar estos aspectos:
4.2 Mediciones de campo, creación de ratios específicos.
Las mediciones de campo deberán ser precisas, contrastadas y sus variables

deberán de estar controladas.
En las mediciones de todas las variables de los ratios debemos de prever un
error de lectura intrínseco. Aparte del plan existente de calibraciones de
instrumentos se harán cálculos, siempre que sea posible, redundantes. Por
ejemplo el caudal que discurre por campo solar puede ser medido por los
caudalímetros de entrada y salida de campo pero además se deberá
comprobar que ese valor coincide con la suma de los valores de los
caudalímetros de los sectores del campo. Los balances energéticos serán de
ayuda comprobarlos desde ambos lados de los intercambiadores, con ello
podemos detectar posibles fallos de instrumentación de flujos o temperaturas.
Las variables que intervienen en el rendimiento energético de un campo solar
son múltiples, la mayor de las veces o no podemos actuar sobre ellas , o ni si
quiera tenemos una relación de lo que puede afectar a éste , por ello debemos
en estos casos medir las alteraciones de la variable en estudio dejando las
variables que no sean de estudio sin alterar su valor .

53
Uno de los instrumentos más importantes para las mediciones de energía de

una planta termosolar es el pirheliómetro, este aparato mide la radiación solar
incidente , en la siguiente imagen se muestra un modelo:
Pirheliómetro.
Normalmente este dispositivo dispone de un seguimiento solar en dos ejes y
debe de tener una rutina periódica de limpieza para asegurar la precisión de las
lecturas.
Seguidamente se muestra una serie de ratios de utilidad en el estudio de

rendimiento energético de los colectores:

54
 Rendimiento bruto del campo solar:
Se define como el cociente en tanto por ciento entre la energía captada y la

energía solar irradiada. La diferencia de entalpía de entrada y salida del campo
solar del fluido caloportador multiplicada por el caudal sería la energía
captada , mientras que los valores arrojados por el pirheliómetro sería el
cociente.
Conversión neta :
Se define como el cociente en tanto por ciento entre la energía eléctrica

generada y la solar irradiada: si bien este ratio es dependiente de muchas
otras variables propias del ciclo de potencia puede ser útil para dimensionar
campos entre otras aplicaciones.
Ratio de saturación:
Es el cociente entre la energía no captada por saturación, esto es ,

desperdiciada por no poderla asumir el ciclo de potencia entre la energía que si
es asumida por el ciclo. Este ratio nos informa del grado de exceso de
dimensionado del campo solar, normalmente este valor varía durante todo el
año siendo cero en épocas de poca radiación y tiene máximos en épocas de
alta radiación. En el diseño de campos solares se suele buscar la anterior
característica pues un campo que saturase con baja radiación estaría
sobredimensionado y un campo que no lo hiciera en tiempos de alta radiación
sería una planta desaprovechada pues podría aumentar su potencia con solo
aumentar el campo solar.
Seguidamente se muestra unas tablas de entalpías frente a temperaturas :

55

56
La siguiente fórmula nos proporciona la entalpía en función de la temperatura a

presión atmosférica:
Hl= -341.201 + 0.974117600572074*T + 0.00092262142491796*T 2+

0.0000003073883532444*T3
T in K; Hl
in kJ/kg.
4.3 Análisis:
Tras las primeras mediciones de campo tenemos una magnitud capaz de

cuantificar lo cerca o lejos que estamos de nuestro objetivo, esto va a ser
“nuestra tabla cartesiana” a la que podremos agarrarnos ante la “tempestad”
que pueda ser nuestra búsqueda de lo mejor, este camino deberá estar
necesariamente plagado de dudas, y en él nos cuestionaremos todo, hasta lo
que creemos ya sabido o conseguido. En ese proceso la medida de de los
fenómenos nos ayudará a distinguir qué variables tienen más incidencia en los
resultados y si ésta es o no beneficiosa.
Tormenta de ideas y diagrama de Ishikawa:
En este momento del proyecto se deberá reunir el grupo al completo para

aportar el máximo de ideas, no necesariamente debe haber acuerdo entre los
miembros sobre la valía de éstas, se recopilarán cuidadosamente en el
diagrama de Ishikawa. Como mínimo este diagrama deberá tener las siguientes
ramas:
Seguimiento: errores en el seguimiento solar influyen directamente en

rendimiento de los colectores, los principales componentes de este subsistema
son:
 Sensor de giro o inclinómetro.

57
 Equipo actuador: normalmente es de naturaleza hidráulica o eléctrica

formado por un motor reductor.
 Consigna solar: este sistema calcula la posición del seguidor y puede
ser de dos tipos, por ecuaciones solares o por sensor solar
Óptica: las principales pérdidas por óptica son debidas a la degeneración de la

geometría de las formas reflexivas y del receptor, normalmente son
consecuencia de errores de montaje o de mantenimiento.
Se consideran aparte por su gran influencia las deformaciones estructurales
que afectan a la óptica. También se excluyen de este apartado la falta de
capacidad reflexiva que por ensuciamiento pueden sufrir los elementos del
seguidor ya que se considerarán aparte por su entidad.
Operación y mantenimiento: La operación y el mantenimiento influyen

determinantemente en el rendimiento de un campo solar. Un mantenimiento
que asegure una alta disponibilidad y una operación que maximice la captación
de energía serán garantía de un buen rendimiento de éste.
Pérdidas térmicas: Las pérdidas térmicas pueden ser por trasmisión,

radiación y convección .Las tuberías que reparten el fluido caloportador
perderán por convección y trasmisión mientras que el receptor las pérdidas por
radiación serán cuantiosas. La soportación de las tuberías deberán de montar
aislantes que eviten el puente térmico.
Deformaciones estructurales: Las deformaciones estructurales degradan la

óptica y pueden ser una parte importante de la falta de rendimiento en un
campo solar. Seguidamente distinguimos varios tipos de deformaciones que se
pueden en un colector solar:

58
 Deformaciones por torsión: Para aquilatar costes las estructuras solares

suelen tener grandes superficies reflexivas soportadas por estructuras
optimizadas mecánicamente. El diseño de estas estructuras debe , como
es lógico, dimensionarse para las cargas máximas que pueda estar
sometida desde un punto de vista estructural, pero además el diseñador
debe tener en cuenta que además es un elemento óptico y que
pequeñas deformaciones que estructuralmente consideraríamos
despreciables en este tipo de estructuras por esta característica
mermarían considerablemente su desempeño.
 Deformación de soportes del receptor: las deformaciones en los

soportes del receptor redundan directamente en pérdidas ya que
aumenta la probabilidad de pérdidas por desbordamiento del receptor.
 Deformaciones en la superficie reflexiva: Por ejemplo en un colector

cilíndrico parabólico la flecha que tener la estructura o la falta de rigidez
de los soportes de los espejos pueden influir en el rendimiento del
colector.
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de diagrama de Ishikawa

específico para el estudio del campo solar:

59

60
Formulación de Hipótesis:
La formulación de hipótesis consiste en explicar las causas técnicas de las

pérdidas de una manera científica. Estamos por tanto en la etapa del proyecto
más importante pues de ella depende el conocimiento del proceso y las claves
de cómo eliminar las pérdidas.
Modelado a torsión de un CCP: Como ejemplo comenzaremos con el
modelado matemático de las deformaciones de un colector cilíndrico parabólico
sometido a cargas de torsión. Las deformaciones de un sólido rígido de
sección constante para pequeñas deformaciones viene dada por :
ϕ i= Mt*l /G*J0
Siendo:
ϕ i= deformación angular de cada módulo.
Mt: momento torsor total que resiste cada módulo.
L: longitud de la viga.
G: Módulo de elasticidad transversal.
J0= Momento de inercia polar
Si suponemos constante G y J0 dada la regularidad geométrica de la estructura

podemos simplificar :
ϕi = Mt*K

61
Para la aplicación de esta teoría a un colector, tomaremos una resultante de

momentos de torsión debidos a:
Desequilibrios del c.d.g.

Rozamientos en cojinetes.
Fuerzas externas como viento.
No consideraremos otros esfuerzos como fricción de articulación de la tubería

ya que estos se tratarían aparte por superposición.
En el siguiente esquema se aprecia las resultantes de estos momentos

designado por Mi siendo i={1,2,3,4…..n}, siendo n el número de módulos del
colector.
Si sumamos todas las deformaciones tenemos:
Ʃϕi= ϕtotal;

62
ϕtotal= Ʃ K*Mi =K* Ʃ Mi

M1=M;
M2=2*M;
M3=3*M;
.
.
.
Mn=n*M;
Ʃ Mi= M*(1+2+3+4+5…….n);
El segundo múltiplo es una progresión aritmética de distancia 1, por lo que:
Ʃ Mi= M*(n(1+n)/2);
Por lo que finalmente tenemos:
ϕtotal= K* M*(n(1+n)/2);
Este modelado además de explicarnos el hecho físico nos puede ayudar a

disminuir la toma de medidas ya que si medimos la deformación máxima del

63
colector en un extremo del colector podemos hallar los demás valores

intermedios:
Por ejemplo para el caso de n=6(seis módulos) tenemos:

Φ1 = K*6*M;
Φ2 = K*5*M;
Φ3 = K*4*M;
Φ4 = K*3*M;
Φ5 = K*2*M;
Φ6 = K*M;
Φtotal=K*M*21
La relación entre deformaciones es:
Φ1/ Φtotal=K*M*6/K*M*21=6/21
De la misma manera con el resto:
Φ2/ Φtotal=5/21;
Φ3/ Φtotal=4/21;
Φ4/ Φtotal=3/21;
Φ5/ Φtotal=2/21;
La siguiente gráfica muestra en abscisas la distancia del eje del colector y en

ordenadas la torsión en miliradianes:

64
120
100
80
60
40
Series1
20
0
Y esta gráfica muestra lo mismo pero con los valores intermedios calculados
por el modelo:
120
100
80
60
40
20 Series1
0
Como se puede observar los valores reales de los calculados apenas difieren.
Modelo de evolución de la población de receptores rotos ó con pérdida

de vacío:
En el rendimiento de un campo solar influye directamente la rotura de la

cobertura de vidrio de los receptores, debido a ello se disparan las pérdidas
térmicas por convección y la bajada drástica de la absortancia del receptor.
La siguiente gráfica muestra esta dependencia para un tipo de receptor:

65
Por ello en número de tubos rotos o con pérdida de vacío hay que tener un
óptimo entre minimizar este valor pero sin aumentar excesivamente el coste de
mantenimiento ya que reparar receptores en lazos con un número de
receptores a sustituir pequeño no amortizan los gastos de preparación y falta
de producción que conlleva su sustitución.
Para saber el número de receptores o tubos según las estrategias de
mantenimiento, esto es, si se permite 1, 2, 3….n receptores rotos en un lazo
se ha modelado este fenómeno haciendo una simulación a veinticinco años
vista por cálculo numérico y teniendo en cuenta las siguientes premisas:
 La tasa de rotura deberá ser necesariamente menor de 1 tubo por día.

 El tiempo de reparación es mayor de 24 horas.
 Se presupone perfecto el equilibrado hidráulico del fluido caloportador
de la planta , por tanto, las roturas se imputan aleatoriamente
 Reparaciones masivas que hagan cambios bruscos en valores
estacionarios perturbarán transitoriamente la simulación.
66
 Tasa de rotura de 0,2 (aproximadamente 6 receptores rotos por mes)

con dos tubos rotos permitidos por lazo:
Se alcanza el régimen estacionario en 14 meses y tiende a unos 90 roturas de

los 12000 receptores que componen una planta(0,67%)
 Tasa de rotura de 0,1 (aproximadamente 3 receptores rotos cada mes)
con dos tubos rotos permitidos por lazo:

67
Se alcanza el régimen estacionario en 22 meses y tiende a unos 90 roturas de

los 12000 receptores que componen una planta(0,67%)
Tasa de rotura de 0,1 (aproximadamente 3 receptores rotos cada mes) con

cinco tubos rotos permitidos por

68
lazo:
Se alcanza el régimen estacionario en 6,5 años y tiende a unos 190 roturas de

los 12000 receptores que componen una planta(1,5%).
De las simulaciones se deduce:

 Una alta tasa de rotura influye en alcanzar antes el régimen estacionario.
 Un número permitido de roturas alto aumenta el valor estacionario y
retrasa la llegada del régimen estacionario.
Modelo de seguimiento, ecuaciones solares:

69
La literatura solar contiene una gran variedad de sistemas, métodos y

ecuaciones para establecer las relaciones astronómicas Tierra-Sol y calcular la
posición del Sol en cualquier momento. Estos cálculos se pueden dividir en dos
grupos. El primero de ellos consiste en la aplicación de formulas y algoritmos
sencillos, los cuales mediante la introducción del día del año, estiman con una
precisión adecuada los parámetros básicos de la posición del Sol, como
pueden ser la distancia Tierra-Sol, la declinación solar o la ecuación del tiempo
(Cooper, 1969; Spencer, 1971; Perrin de Brichambaut, 1975 y Lamm, 1981). El
segundo consiste en la aplicación de algoritmos más complejos (Walraven,
1978; Michalsky, 1988; Blanco—Muriel et al., 2001), los cuales dan la posición
precisa del sol en un instante determinado, en coordenadas eclípticas, celestes
(declinación) y horizontales (cenit, azimut).
Distancia Tierra-Sol
La tierra gira alrededor del Sol en una órbita elíptica, con el Sol ubicado en uno
de sus focos (Figura 90.1). La cantidad de radiación solar que llega a la Tierra
es inversamente proporcional al cuadrado de la distancia al Sol, por lo cual un
valor preciso de la distancia Tierra-Sol es importante. La distancia media
Tierra-Sol r,, se denomina unidad astronómica, en que 1 AU es igual a 1.496 x
108 km. La distancia mínima Tierra-Sol es alrededor de 0.983 AU, mientras que
el máximo es aproximadamente 1.017 AU.
Es conveniente expresar la distancia Tierra-Sol en una forma matemática
simple, para este propósito se han desarrollado una serie de expresiones
matemáticas de diversa complejidad. Tradicionalmente la distancia r se
expresa media.nte una expansión en términos de series de Fourier con un
nfimero determinado de coeficientes. Con un error máximo de 0.0001, Spencer
(1971) desarrollo la expresión 10.1 para el reciproco del cuadrado del radio

70
vector de la Tierra, denominado Factor de corrección de la distancia Tierra-Sol,

Þ2.
En esta ecuación, gamma , en radianes, se denomina ángulo diario, y viene

dado mediante la siguiente expresión:
donde d,, corresponde al número del día juliano del año (1<= dn<= 365),
variando desde 1 para el 1 de enero, hasta 365 para el 31 de diciembre. Para
muchas aplicaciones tanto en tecnología como en ingeniería se puede aplicar
una expresión más simple (Duffie y Beckman, 1980):

71
10.1.2 Declinación solar
El plano de revolución de la Tierra alrededor del Sol se denomina plano

eclíptico. La Tierra gira sobre si misma alrededor de un eje denominado eje
polar, el cual se encuentra inclinado aproximadamente 23.5°’ de la normal del
plano eclíptico. La rotación de la Tierra alrededor de este eje ocasiona los
cambios diurnos en la radiación solar incidente; la posición de este eje relativo
al Sol causa los cambios estacionales en la radiación solar. El ángulo entre el
eje polar y la normal al plano elíptico permanece invariable. Lo mismo es
verdadero para el ángulo entre el plano ecuatorial de la tierra y el plano
eclíptico. Aunque, el ángulo que forman el plano ecuatorial y la línea que une
los centros del sol y de la tierra cambia cada día, de hecho, cada instante. Este
ángulo es llamado declinación solar . La declinación es cero en los equinoccios
(literalmente noches iguales) de primavera y de otoño y tiene un valor
aproximado de +23.5° el solsticio de verano y cerca de 23.5° en solsticio
72
de invierno. Otra forma de representar la declinación solar consiste en dibujar

la esfera celeste con la Tierra en el centro y el Sol rotando alrededor de la
Tierra (Figura 10.2). Los polos celestes corresponden a los puntos en los
cuales el eje polar de la Tierra coma a la esfera celeste. De modo similar, el
ecuador celeste es una proyección del plano ecuatorial terrestre sobre la esfera
celeste. La intersección del plano ecuatorial terrestre con el plano elíptico de
revolución del Sol, produce un ángulo de aproximadamente 23.5°. Para
cualquier instante, la posición del Sol relativa al plano del ecuador celeste
representa el ángulo de declinación.
Para la determinación de la declinación solar pueden consultarse las

efemérides. También puede determinarse mediante la aplicación de formulas y
expresiones aproximadas, que dan su valor con diversos grados de precision
reportados por numerosos autores, la más importante de ellas y la más
ampliamente citada en la literatura solar corresponde a la de Spencer (1971).
Quien presenta la siguiente expresión para calcular, en radianes:

73
A continuación se presentan dos fórmulas simples comúnmente usadas para

determinar la declinación (en grados), como son la fórmula de Perrin de
Brichambaut
(1975):
y la dc Cooper (1969), que resulta memos aproximada pero más sencilla:
Las dos ecuaciones anteriores son de hecho bastante precisas. Sin embargo,
cuando se requiere una gran precisión y para el uso en ordenadores es
preferible aplicar la ecuación 10.4. Esta ecuación descrita por Spencer`s (1971)

74
en su artículo y tal como l0 reseia Iqbal (1983) en su libro, estima con un error
máximo de 0.0006 rad (< 3’), si se omiten los últimos dos términos el error es
de 0.0035 rad (12’).
10.1.3 Ecuación del tiempo E,

El tiempo solar verdadero está basado en la rotación de la Tierra sobre su eje
polar y el movimiento de traslación alrededor del Sol. Un día solar es el
intervalo de tiempo (no necesariamente 24 h) en el que el Sol completa un ciclo
alrededor de un observador estacionario en la Tierra. La Tierra gira alrededor
del Sol verificándose la ley de las aéreas, lo que implica que la velocidad de la
Tierra varía a lo largo del año, en consecuencia el día solar no es uniforme,
siendo imposible adoptarlo como unidad
de tiempo.
Para superar esta dificultad se acuerda tomar una esfera terrestre ficticia que
posee un movimiento de rotación uniforme alrededor del Sol, de manera tal que
describe una vuelta completa exactamente en el mismo tiempo que emplea la
Tierra en describir un giro alrededor del Sol, dando origen al tiempo solar
medio. La diferencia que existe entre el tiempo solar verdadero y el tiempo
solar medio es lo que se denomina ecuación del tiempo, la cual varia de un
lugar a otro a lo largo del año. Para la determinación de la ecuación del tiempo
la literatura ofrece una gran cantidad de referencias, partiendo del uso de
gráficas (Whillier, 1965) y formulas sencillas (Spencer, 1971; Lamm, 1981),
hasta la aplicación de algoritmos complejos (Michalsky, 1988; Blanco-Muriel et
al., 2001). Spencer (1971) propone la siguiente formula para calcular la
ecuación del tiempo (en minutos):

75
En esta ecuación el primer término de la izquierda entre paréntesis representa

la ecuación del tiempo en radianes, y el factor 229.18 se usa para convertir los
radianes en minutos. El máximo error de la ecuación (10.7) es del orden de
0.0025 radianes, más o menos 35 segundos. Para cálculos con una precisión
menor, la ecuación del tiempo en minutos puede ser obtenida de la Figura 10.3.
Los datos de irradiación solar son generalmente registrados en base al tiempo

local aparente (LAT), también llamado tiempo solar verdadero (TST). Así
mismo, algunos datos meteorológicos a menudo son registrados en base al
tiempo de reloj local. Por esto, es deseable convertir el tiempo local estándar a
tiempo local aparente. Para realizar esta conversión es necesario conocer el
meridiano central del huso horario de la Zona en consideración. En España
(Península y Baleares) y Portugal el meridiano central del huso horario es el
meridiano O° 6 de Greenwich.
El tiempo local aparente para el tiempo local estándar dado puede expresarse
de la siguiente manera:
Tiempo local aparente = tiempo local medio + ecuación del tiempo
= tiempo local estándar + corrección por longitud + ecuación del tiempo
= tiempo local estándar + 4 (Ls Le) + E,
donde Ls es la longitud estándar (meridiano estándar o central del huso
horario) y Le es la longitud local. La corrección por longitud, 4 minutos por cada
grado, expresa la diferencia entre los meridianos local y estándar. Debe
hacerse notar que la corrección por longitud es positiva si el meridiano local
está al este del meridiano estándar y negativo si esta al oeste del meridiano

76
estándar. El valor obtenido de la ecuación del tiempo es sumado

algebraicamente; puede ser positivo o negativo.
Tiempo solar verdadero

Los datos de irradiación solar son generalmente registrados en base al tiempo
local aparente (LAT), también llamado tiempo solar verdadero (TST). Así
mismo, algunos datos meteorológicos a menudo son registrados en base al
tiempo de reloj local. Por esto, es deseable convertir el tiempo local estándar a
tiempo local aparente. Para realizar esta conversión es necesario conocer el
meridiano central del huso horario de la zona en consideración. En España
(Península y Baleares) y Portugal el meridiano central del huso horario es el
meridiano O° o de Greenwich.
El tiempo local aparente para el tiempo local estándar dado puede expresarse
de la siguiente manera:
Tiempo local aparente = tiempo local medio + ecuación del tiempo

= tiempo local estándar + corrección por longitud + ecuación del tiempo
= tiempo local estándar + 4 (Ls Le) + E,

77
donde Ls es la longitud estándar (meridiano estándar 0 central del huso

horario) y Le es la longitud local. La corrección por longitud, 4 minutos por cada
grado, expresa la diferencia entre los meridianos local y estándar. Debe
hacerse notar que la corrección por longitud es positiva si el meridiano local
está al este del meridiano estándar y negativo si esta al oeste del meridiano
estándar. El valor obtenido de la ecuación del tiempo es sumado
algebraicamente; puede ser positivo o negativo.
10.1.5 Posición del Sol relativa a superficies horizontales

Para calcular la irradiación solar que llega a una superficie horizontal sobre la
superficie de la tierra, es necesario escribir las relaciones trigonométricas entre
la posición del sol en el cielo y las coordenadas (ecuatoriales) sobre la tierra.
Por ejemplo, se puede describir a un observador ubicado en la tierra dibujando
una esfera celestial con la tierra como centro (Figura 10.4). En cualquier
momento, un observador sobre la superficie de la tierra tiene una posición
correspondiente en la esfera celestial llamada el cenit del observador; este es
el punto de intersección con la esfera celestial de una normal a la superficie de
la tierra en la posición del observador. El punto diagonalmente opuesto al cenit
local es llamado nadir. El horizonte del observador es un gran círculo dentro de
la esfera celestial en cuyo centro está la tierra y que es atravesado
normalmente por la línea que une el centro de esta y el cenit del observador.
El cenit Z es el ángulo entre el cenit local y la línea que une al observador y el
sol.
Este es un ángulo que varía entre O° y 90". La altura solar (también llamada
elevación solar) es la altura angular del sol sobre el horizonte celestial del
observador. Este es un ángulo que varía entre O" y 90°. La altura solar es el
complemento del ángulo cenital.
El azimut solar es el ángulo en el cenit local entre el piano del meridiano del
observador y el plano de un gran círculo que pasa por el cenit y el sol. Es
medido hacia el este positivamente, oeste negativamente, (sur : cero) y de este
modo varía entre 0° y l80°. El ángulo horario es el ángulo medido en el polo
78
celestial entre el meridiano del observador y el meridiano del sol. Contado

desde el medio día, cambia l5° por hora.
Para una posición geográfica dada, en ausencia de la atmósfera de la tierra, la

relación trigonométrica entre el sol y una superficie horizontal es bien conocida.
Esta es como sigue:

79
Las definiciones y convenciones de signo son resumidas a continuación:
 θZ es el ángulo cenital, en grados;

 α es la altura solar, también llamada elevación solar, en grados; α= 90 -
θZ;
 ω es el ángulo horario, igual a cero a mediodía y positive en la mañana
 Φ es la latitud geográfica, en grados, norte positive;
 ψ es el azimut local, en grades, sur cero, este positivo (ver la siguiente
figura para una mejor descripción de este ángulo);
 δ es la declinación solar, la posición angular del sol respecto al plano
ecuatorial, note positive, en grados.

80
Para todos los efectos prácticos, la refracción de la atmosfera de la tierra

tendrá una influencia despreciable sobre la altura solar aparente, la cual es
levemente menor que la altura calculada. La diferencia varía desde 0’ (minutos)
en el cenit, hasta 34’ en la horizontal. Es levemente dependiente, de la
temperatura y presión atmosférica, y esta tabulada en los almanaques para Z
entre 80° y 90° , donde el efecto es máximo.
La ecuación (10.8) puede ser resuelta para el ángulo horario de salida del sol
S. A la salida del sol θZ = 90°. Lo que resulta en:
Nótese que el ángulo horario de la salida del sol es igual al ángulo horario de la
puesta del sol excepto por la diferencia de signo.

81
De la ecuación precedente, puede ser calculada la duración del día. La

duración del día es 2ωS, y cuando se expresa en horas tiene la siguiente forma:
Ecuaciones solares de Michalsky:
Estas ecuaciones tienen una alta precisión +/- 0.1 º y son fácilmente
procesadas por un programa de ordenador o un PLC. Seguidamente se
muestra la rutina de cálculo de ésta:
juliano; =ENTERO(C7-39813-365*(E7-2009))-$D$2**/ Siendo : C7 fecha,

E7=año; $D$2=corrección del día Juliano por días bisiestos.
Hora=fracción horaria;**/por ejemplo si son las 11:21h, sería 11.

Minutos=fracción minutos /60;**/ por ejemplo si son las 11:21h, sería 21.
Segundos=fracción de segundos /3600;
Hora-fracción=Hora+minutos+segundos;
Delta=año-1949;
Leap=ENTERO(Delta/4);**/Parte entera del paréntesis.
Jd= 2432916,5+Delta*365+Leap+juliano+Hora-fracción/24;
Time0 =Jd-2451545;
L =(280,46+0,9856474*Time0);
G= =(357,528+0,9856003*Time0);
Lm= =L+1,915*SENO(RADIANES(G))+0,02*SENO(RADIANES(2*G));
Ep= =23,439-0,0000004*Time0;
Ra=GRADOS(ATAN((COS(RADIANES(Ep)))*(SENO(RADIANES(Lm)))/
(COS(RADIANES(Lm)))));
82
Dec= GRADOS(ASENO((SENO(RADIANES(Ep)))*(SENO(RADIANES(Lm)))));
Gmst =(6,697375+0,0657098242*Time0+Hora-fracción);
Lmst= ((Gmst*15+(Longitud)))**/La longitud vendrá expresa en grados, este

positivo.
Ha=Lmst-Ra;
El=GRADOS(ASENO((COS(RADIANES(Dec)))*(COS(RADIANES(latitud)))*(C
OS(RADIANES(Ha)))+
(SENO(RADIANES(Dec)))*(SENO(RADIANES(latitud)))))**/latitud en grados,
positivo norte.
Elevación =El;
Comp el=
GRADOS(ACOS(COS(RADIANES(Dec))*COS(RADIANES(Latitud))*COS(RAD
IANES(Ha))+SENO(RADIANES(Dec))*SENO(RADIANES(Latitud))))
Az=(GRADOS(ASENO((-
COS(RADIANES(Dec))*(SENO(RADIANES(Ha)))/SENO(RADIANES(Comp
el))))))*
Elcrítica
=GRADOS(ASENO(SENO(RADIANES(Dec))/SENO(RADIANES(Latitud))));
Azimut=(SI(SI(Y(Elcrítica>=El;Ha>=0);360+Az;180-Az)>360;SI(Y(Elcrítica
>=El;Ha>0);360+Az;180-Az)-360;SI(Y(Elcrítica>=El;Ha>0);360+Az;180-Az)))-90

83
Errores típicos en fallos de parametrización de las ecuaciones solares:
Entendemos por errores de parametrización por la diferencia del ángulo de

seguimiento real frente a al consignado por éstas debido a errores en los
valores de las variables de la ecuaciones solares que difieren de los reales. Se
mostrará las curvas características que introducen estos fallos de parámetros ,
en abscisas la fecha y en ordenadas la diferencia entre el valor del ángulo de
seguimiento real y el de consigna con el error de parametrización.
 Error en la parametrización de la inclinación del plano del seguidor:
El error introducido en la parametrización es de 20 miliradianes (1,146º) y se

traduce en un error de seguimiento máximo de más de 0,6º.
84
Como se puede apreciar el error se hace mayor en el orto y en el ocaso,

mientras que al mediodía solar y cuando el ángulo de incidencia es
perpendicular.
 Error de 1º en la parametrización de la longitud geográfica.
El error se hace máximo en el mediodía solar.
 Error en la parametrización de la latitud geográfica de 1º.



85
 Error en la desviación norte – sur del seguidor de 1º.
En el mediodía solar es máximo el error y se hace cero cuando el ángulo de

incidencia es perpendicular al siguidor.
Diseño de experimentos:
El diseño de experimentos dependerá de las hipótesis anteriores, aún así,

agruparemos en varias familias posibles los ensayos a realizar:
Seguimiento:
Para verificar el seguimiento iremos comprobando cada una de las partes

intervinientes en el sistema así se verificará:

86
 Ángulo de consigna de ecuaciones solares versus ángulo de otro

algoritmo de ecuaciones solares.
 Ángulo de consigna de ecuaciones solares versus ángulo de posición
movido por el actuador.
 Ángulo de consigna de ecuaciones solares versus ángulo de apunte
real.
 Precisión del inclinómetro.
 Ángulo de error de seguimiento con dianas versus pérdidas energéticas,
esta prueba depende de estacionalidad.
Deformaciones estructurales:
 Mediciones de torsión consistentes en graficar la diferencia angular entre

el ángulo de la sección inmediata a la máquina que tracciona y los
extremos del colector.
 Mediciones de deformación máxima de los soportes de tubo receptor.
 Mediciones de flecha de viga del colector.
 Mediciones de deformación de la parábola.
 Diferencia angular entre secciones intermedia y extrema versus pérdidas
energéticas, este ensayo depende de la estacionalidad.
Mediciones de reflectividad :
 Medidas de reflectividad de espejos.

 Medidas de reflectividad de los receptores.
 Medidas de reflectividad versus pérdidas energéticas.

87
Establecimiento de tolerancias y control estadístico:
La influencia del error de una variable como pueda ser seguimiento o

deformación torsional normalmente no son proporcionales y suelen diferir entre
ellas, por ello hay que establecer tolerancias distintas para un mismo nivel de
desempeño del campo solar. El establecimiento de estas tolerancias depende
del diseño del colector, el nivel de desempeño y la influencia que tiene una con
respecto a la otra. En la tabla siguiente mostramos, a modo de ejemplo, una
lista de tolerancias:
Variable Tolerancia Unidad

Diferencia torsión entre 5 miliradianes
sección intermedia y
extrema.
Flecha máxima soporte 5 milímetros
de tubo
Flecha máxima viga 15 milímetros
estructural
Descentrado del 5 milímetros
receptor eje
perpendicular
Ángulo de error de 0.15 Grados
seguimiento en diana
Error de lectura de 0.1 Grados

88
inclinómetro
Reflectividad media de 0.9 Tanto por uno
campo solar
Control estadístico:
Los campos solares suelen estar formados por cantidades elevadas de
seguidores y admitiendo que las variables suelen depender de muchos factores
podemos asumir una naturaleza aleatoria, por el teorema central del límite
podemos asemejar estas variables a una distribución Normal.
Por ejemplo en la variable torsión angular de las secciones centrales frente a la

de los extremos de los semicolectores tenemos los siguientes valores:
σ = 6,18006076
μ= 3,7750

89
Dónde en ordenadas representamos la frecuencia de aparición y en abscisas el

valor de la variable, en este caso , la torsión en miliradianes. Si admitimos
como especificación de los colectores una torsión máxima entre secciones del
semicolector de +/-13 miliradianes , nuestro proceso está a la siguiente
distancia :
Distancia al LSE=μ-13 =3,7750-13=-9,2250
Distancia al LIE=μ+13 =3,7750+13= 16,7750
Tenemos pues un sistema descentrado con unos valores de sigma de :

9,2250/6,18006076=-1,4926991 aproximadamente: 1.5 * σ
Por lo tanto el tanto de mejora es amplio y sería el que diese:

6* σ=9,2250; por tanto nuestro proceso debería de tener un sigma de:
σ= 1,5374952
4.4 Implementación de mejoras: planificación de medios y recursos.
El campo solar tiene como característica lo extenso y repetitivo, ambas

características son pros y contras a la hora de desarrollar una implementación
de mejora. Por un lado las grandes extensiones convierten una simple
operación en un costoso proyecto por el número de seguidores que contiene
un campo solar, sin embargo la repetividad puede optimizar los procesos
aquilatando el coste.
Para la realización de un proyecto tendremos que tener en cuenta las
siguientes etapas:
 Inicio.
 Control.

90
 Planificación.
 Ejecución.
 Conclusión
En las tres últimas etapas estará en todo momento interactuando con el
control.
A modo de ejemplo vamos a desarrollar un proyecto de implementación de
mejora como pueda ser sustitución de una pieza soporte de los receptores la
cual se ha tomado la decisión de su sustitución por rediseño, si bien podría
llevarse a cabo con personal subcontratado mediante concurso de ofertas y
contrato, en este caso hemos optado por realizarlo con personal propio de la
planta:
Inicio:
En esta etapa será necesario tener claro el alcance del proyecto, en el caso
que nos ocupa nuestra planta dispone de 900 colectores y los soportes a
sustituir por colector son 4, el tiempo por soporte son 10 minutos de dos
operarios y el coste hora es de 19,34 Euros la hora/hombre, el coste de los
materiales son 29,56 Euros por soporte , 1,30 Euros de tornillería por colector y
una inversión inicial en utillaje de 3500 Euros. Con estos datos podemos
calcular el presupuesto necesario:
Horas hombre:
El tiempo por soporte es 10 minutos /60 minutos = 0.166667 horas por soporte
y sabiendo que nuestra planta dispone de 900 colectores a 4 soportes por cada
colector:
900 X 4=3600 soportes, por lo tanto son necesarias 3600 X 1.66667=600

horas hombre.
Por tanto el coste de mano de obra sería:

91
600 hh X 19.34 Euros por hh = 11604 Euros.

Además a este coste habría que sumar 200 horas de supervisión y control de
calidad a coste de 36.7 Euros la hora:
200 X 36,7 = 7.740 Euros.
El coste de los materiales sería:
3600 soportes X (29,56 por soporte + 1,30 de tornillería) =111.096 Euros
Se supone un 3% de mermas de montaje:

3332,8 Euros
Este sería el cuadro resumen de partidas:
Coste de materiales 111.096,00 €

Coste de mermas de montaje 3% 3.332,88 €
Coste de mano de obra 11.604,00 €
Coste de supervisión y control de calidad 7.340,00 €
Coste de utillaje 3.500,00 €

Total: 136.872,88 €
Planificación:
En planificación es muy utilizado el diagrama de Gantt, este diagrama muestra

las actividades en la columna izquierda y las barras horizontales sitúan
temporalmente las actividades e informa de los cambios de los retrasos o
adelantos de actividades previas producen en las siguientes y en el final del
proyecto, se adjunta este diagrama para el proyecto considerado:

92
El control del proyecto deberá verificar el cumplimiento de la planificación, el

control presupuestario y el de calidad en todo momento.

93
4.5 Determinación de acciones formativas.
El éxito de una buena implantación del sistema Seis Sigma pasa por
asegurarse que el equipo dispone de una buena formación, las acciones
formativas irán encaminadas en varias direcciones, metodología Seis
Sigma, formación específica, formación general termosolar, aptitudes
individuales a fomentar. Pasamos a resumir el temario de estas actividades:
Metodología Seis Sigma:
 Descripción de Lean Seis Sigma.

 Descripción de las herramientas y del roadmap de Lean Seis Sigma.
Identificar la metodología correcta.
Definición del proyecto y del alcance del mismo.
Herramientas de Alcance
 Determinar los objetivos del proyecto.
 Desarrollar un chárter.
Estadística básica.
Definición del estado actual.
 Desperdicio
 Valor
 Mapeo del Flujo de Valor
Diagrama de flujo del proceso.
 Recolección de datos.
 Análisis del sistema de medición.
Habilidades de facilitación.
 Análisis de capacidad.
 Planeación del proyecto.
Duración: 40 horas

94
Formación específica en Campo Solar:
Seguimiento solar.
Óptica.
Receptores solares.
Construcción de un campo solar.
Articulaciones.
Tuberías e hidráulica.
Mantenimiento de superficies, control de maleza.
Métodos y estrategias de limpieza.
Estructuras solares.
Cimentaciones.
Materiales.
Instrumentación.
Operación del campo solar.
Seguridad industrial.
Mantenimiento legal.
Plantas termosolares:
Descripción general de una planta .

La Radiación Solar y su concentración .
Sistemas Solares de Receptor Central.
Sistemas Solares de Discos Parabólicos .

95
Sistemas Solares de Colectores Cilindro Parabólicos .

 Componentes de un colector cilindro parabólico.
Pérdidas de un CCP.
Los inicios de las plantas termosolares.
Proyectos en España de plantas termosolares con CCP y
HTF.
Nuevos esquemas para plantas termosolares mediante el
uso de colectores cilindro parabólicos.
Almacenamiento térmico de la energía.
Almacenamiento térmico en forma de calor sensible.
Almacenamiento térmico en forma de calor latente.
Proyectos de sistemas de almacenamiento en plantas con
CCP .
Almacenamiento térmico utilizando aceite .
Almacenamiento térmico utilizando hormigón.
Almacenamiento térmico utilizando sales fundidas .
Cálculos previos para un almacenamiento térmico de 10
horas .
 I+D en termosolar .
Punto de diseño para el campo solar .
 El bloque de potencia en condiciones nominales.
 Válvulas de bypass .
 El condensador.
 La turbina .
 Extracciones de la turbina.
 Precalentadores .
 El desgasificador .
 Bombas de alimentación al generador de vapor .
Bombas de condensado.
 Generador de vapor.
96
Caracterización del BOP .

 Planta de tratamiento del agua .
 Sistema de refrigeración principal .
 Sistema de refrigeración de equipos .
Tratamiento de vertidos .
Estudio del campo solar de la planta termosolar en
condiciones de diseño.
 Diferentes estrategias en la gestión del mantenimiento de
una planta termosolar .
Periodos en la vida de un contrato de mantenimiento.
Mantenimiento legal .
Mantenimiento planta termosolar .
4.6 Control: mediciones y análisis de logros.
Una vez implementadas las mejoras se deberá hacer un seguimiento y

control si la influencia esperada de cada una de las variables se cumple.
Los ensayos, experimentos realizados anteriormente y los ratios objetivos
se deberán comparar entre el estado inicial y final. Este análisis nos
ayudará a reiniciar el ciclo de mejora haciendo hincapié en las variables que
más beneficio hayan reportado o que la relación entre beneficio y coste sea
la más ventajosa.

97
5 Mejoras en el mantenimiento.
5.1 Definición de objetivos.
El objetivo en esta área de mejora de los medios físicos que disponemos en el

campo solar para aumentar mediante un mantenimiento correcto la
productividad del campo solar, la disponibilidad y la seguridad. Como en el
caso anterior tenemos que estar sometidos también a otros criterios,
económicos, estratégicos etc, y para ello nos ayudará las siguientes
herramientas que se muestran.
5.2 Mediciones, creación de ratios específico.
Normalmente, en esta disciplina del mantenimiento contamos con un potente

aliado que son las bases de datos por computador. Gracias a ellas podemos
tratar una cantidad muy alta de información, estos datos se convertirán pues en
mediciones o ratios para analizar las posibles mejoras.
A modo de ejemplo se muestran algunos ratios :
 Tiempo Medio Entre Fallas
Relación entre el producto del numero de items (n i) por sus tiempos de

operación (top) en horas y el número total de Fallas detectadas (n f), en esos
items en el periodo observado.
Las horas deberán sacarse de los días a razón de una media de
Funcionamiento.

98
 Tiempo Medio para Reparación
Relación entre el tiempo total en horas de intervención correctiva en un

conjunto de items con Falla (tic) y el número total de Fallas detectadas en esos
items (nf), en el periodo observado.
 Tiempo Medio para Ia Falla
Relación entre el tiempo total en horas de operación de un conjunto de items

(top) y el número total de fallas detectadas en esos items (n f), en el periodo
observado.
 Tasa de Falla Observada:

99
Relación entre el número total de items con falla (n f) y el tiempo total

acumulado (top) durante el cual este conjunto fue observado. Es Ia recíproca del
tiempo medio para falla (TMPF).
 Tasa de Reparación:
Relación entre el número total de items con talla (n f) y el tiempo total de

intervenciones correctivas en esos items (t ic) , en el periodo observado. Es Ia
reciproca del tiempo promedio para reparación (TMPF).
 Disponibilidad:
Definimos disponibilidad como el cociente del tiempo de operación efectivo

entre el tiempo total que el medio se le requiere.
5.3 Análisis: RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad),

Implantación de TPM (mantenimiento productivo total), Optimización del
mantenimiento preventivo y predictivo.

100
El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), ó Reliability-centred

Maintenance (RCM), ha sido desarrollado para la industria de la aviación
civil hace más de 30 años. El proceso permite determinar cuáles son las
tareas de mantenimiento adecuadas para cualquier activo físico. El RCM
ha sido utilizado en miles de empresas de todo el mundo: desde grandes
empresas petroquímicas hasta las principales fuerzas armadas del
mundo utilizan RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus
equipos, incluyendo la gran minería, generación eléctrica, petróleo y
derivados, metal-mecánica, etc. La norma SAE JA1011 especifica los
requerimientos que debe cumplir un proceso para poder ser denominado
un proceso RCM.
Según esta norma, las 7 preguntas básicas del proceso RCM son:
1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?
2. ¿Cuáles son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con estas
funciones?
3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva
adecuada?
Conceptos del RCM

101
El RCM muestra que muchas de los conceptos del mantenimiento que se

consideraban correctos son realmente equivocados. En muchos casos, estos
conceptos pueden ser hasta peligrosos. Por ejemplo, la idea de que la mayoría
de las fallas se producen cuando el equipo envejece ha demostrado ser falsa
para la gran mayoría de los equipos industriales. A continuación se explican
varios conceptos derivados del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,
muchos de los cuales aún no son completamente entendidos por los
profesionales del mantenimiento industrial.
El contexto operacional
Antes de comenzar a redactar las funciones deseadas para el activo que se

está analizando (primera pregunta del RCM), se debe tener un claro
entendimiento del contexto en el que funciona el equipo. Por ejemplo, dos
activos idénticos operando en distintas plantas, pueden resultar en planes de
mantenimiento totalmente distintos si sus contextos de operación son
diferentes. Un caso típico es el de un sistema de reserva, que suele requerir
tareas de mantenimiento muy distintas a las de un sistema principal, aún
cuando ambos sistemas sean físicamente idénticos. Entonces, antes de
comenzar el análisis se debe redactar el contexto operacional, breve
descripción (2 ´o 3 carillas) donde se debe indicar: régimen de operación del
equipo, disponibilidad de mano de obra y repuestos, consecuencias de
indisponibilidad del equipo (producción perdida o reducida, recuperación de
producción en horas extra, tercerización), objetivos de calidad, seguridad y
medio ambiente, etc.
Funciones
102
El análisis de RCM comienza con la redacción de las funciones deseadas. Por

ejemplo, la función de una bomba puede definirse como: ”Bombear no menos
de 500 litros/ minuto de agua”. Sin embargo, la bomba puede tener otras
funciones asociadas, como por ejemplo: ”Contener al agua (evitar pérdidas)”.
En un análisis de RCM, todas las funciones deseadas deben ser listadas.
Fallas funcionales o estados de falla
Las fallas funcionales ó estados de falla identifican todos los estados

indeseables del sistema. Por ejemplo, para una bomba dos estados de falla
podrían ser: ”Incapaz de bombear agua”, ”Bombea menos de 500 litros/minuto”,
”No es capaz de contener el agua”. Notar que los estados de falla están
directamente relacionados con las funciones deseadas. Una vez identificadas
todas las funciones deseadas de un activo, identificar las fallas funcionales es
generalmente muy sencillo.
Modos de falla
Un modo de falla es una posible causa por la cual un equipo puede llegar a un
estado de falla. Por ejemplo:”impulsor desgastado” es un modo de falla que
hace que una bomba llegue al estado de falla identificado por la falla funcional
”bombea menos de lo requerido”. Cada falla funcional suele tener más de un
modo de falla. Todos los modos de falla asociados a cada falla funcional deben
ser identificados durante el análisis de RCM.
Al identificar los modos de falla de un equipo o sistema, es importante listar la
”causa raíz” de la falla. Por ejemplo, si se están analizando los modos de falla
de los rodamientos de una bomba, es incorrecto listar el modo de falla ”falla
rodamiento”. La razón es que el modo de falla listado no da una idea precisa de
por qué ocurre la falla.

103
Es por: ”falta de lubricación”? Es por: ”desgaste y uso normal”? Es por

”instalación inadecuada”? Notar que este desglose en las causas que subyacen
a la falla sí da una idea precisa de por qué ocurre la falla, y por consiguiente
que podría hacerse para manejarla adecuadamente (lubricación, análisis de
vibraciones, etc.).
Los efectos de falla
Para cada modo de falla deben indicarse los efectos de falla asociados. El
”efecto de falla” es un breve descripción de ”qué pasa cuando la falla ocurre”.
Por ejemplo, el efecto de falla asociado con el modo de falla ”impulsor
desgastado” podría ser el siguiente: ”a medida que el impulsor se desgasta,
baja el nivel del tanque, hasta que suena la alarma de bajo nivel en la sala de
control. El tiempo necesario para detectar y reparar la falla (cambiar impulsor)
suele ser de 6 horas. Dado que el tanque se vacía luego de 4 horas, el
proceso aguas abajo debe detenerse durante dos horas. No es posible
recuperar la producción perdida, por lo que estas dos horas de parada
representan
un pérdida de ventas”. Los efectos de falla deben indicar claramente cual es la
importancia que tendría la falla en caso de producirse.
Categoría de consecuencias
La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas formas:

 Poniendo en riesgo la seguridad de las personas (”consecuencias de
seguridad”)
 Afectando al medio ambiente (”consecuencias de medio ambiente”)
 Incrementando los costos o reduciendo el beneficio económico de la
empresa (”consecuencias operacionales”)

104
 Ninguna de las anteriores (”consecuencias no operacionales”)

Además, existe una quinta categoría de consecuencias, para aquellas fallas
que no tienen ningún impacto cuando ocurren salvo que posteriormente ocurra
alguna otra falla. Por ejemplo, la falla del neumático de auxilio no tiene ninguna
consecuencia adversa salvo que ocurra una falla posterior (pinchadura de un
neumático de servicio) que haga que sea necesario cambiar el neum´atico.
Estas fallas corresponden a la categoría de fallas ocultas.
Cada modo de falla identificado en el análisis de RCM debe ser clasificado en
una de estas categorías. El orden en el que se evalúan las consecuencias es el
siguiente: seguridad, medio ambiente, operacionales, y no operacionales,
previa separación entre fallas evidentes y ocultas. El análisis RCM bifurca en
esta etapa: el tratamiento que se la va a dar a cada modo de falla va a
depender de la categoría de consecuencias en la que se haya clasificado, lo
que es bastante razonable: no sería lógico tratar de la misma forma a fallas que
pueden afectar la seguridad que aquellas que tienen consecuencias
económicas. El criterio a seguir para evaluar tareas de mantenimiento es
distinto si las consecuencias de falla son distintas.
Diferencia entre efectos y consecuencias de falla
El efecto de falla es una descripción de que pasa cuando la falla ocurre,

mientras que la consecuencia de falla clasifica este efecto en una de 5
categorías, según el impacto que estas fallas tienen.
Diferencia entre falla funcional y modos de falla
La falla funcional identifica un estado de falla: incapaz de bombear, incapaz de

cortar la pieza, incapaz de sostener el peso de la estructura... No dice nada
acerca de las causas por las cuales el equipo llega a ese estado. Eso es

105
justamente lo que se busca con los modos de falla: identificar las causas de
esos estados de fallas (eje cortado por fatiga, filtro tapado por suciedad, etc.).
Fallas ocultas
Los equipos suelen tener dispositivos de protección, es decir, dispositivos cuya

función principal es la de reducir las consecuencias de otras fallas (fusibles,
detectores de humo, dispositivos de detención por sobre velocidad /
temperatura / presión, etc.).
Muchos de estos dispositivos tienen la particularidad de que pueden estar en
estado de falla durante mucho tiempo sin que nadie ni nada ponga en
evidencia que la falla ha ocurrido. (Por ejemplo, un extintor contra incendios
puede ser hoy incapaz de apagar un incendio, y esto puede pasar totalmente
desapercibido (si no ocurre el incendio).
Una válvula de alivio de presión en una caldera puede fallar de tal forma que no
es capaz de aliviar la presión si ésta excede la presión máxima, y esto puede
pasar totalmente desapercibido (si no ocurre la falla que hace que la presión
supere la presión máxima). Si no se hace ninguna tarea de mantenimiento para
anticiparse a la falla ó para ver si estos dispositivos son capaces de brindar la
protección requerida, entonces puede ser que la falla solo se vuelva evidente
cuando ocurra aquella otra falla cuyas consecuencias el dispositivo de
protección esta para aliviar. (Por ejemplo, es posible que nos demos cuenta
que no funciona el extintor recién cuando ocurra un incendio, pero entonces ya
es tarde: se produjo el incendio fuera de control. Es posible que nos demos
cuenta que no funciona la válvula de seguridad recién cuando se eleve la
presión y ésta no actúe, pero también ya es tarde: se produjo la explosión de la
caldera.) Este tipo de fallas se denominan fallas ocultas, dado que requieren de
otra falla para volverse evidentes.
Distintos tipos de mantenimiento

106
Tradicionalmente, se consideraba que existían tres tipos de mantenimiento

distintos:
predictivo, preventivo, y correctivo. Sin embargo, existen cuatro tipos de
mantenimiento
distintos:
 Mantenimiento predictivo, también llamado mantenimiento a condición.
 Mantenimiento preventivo, que puede ser de dos tipos: sustitución o
reacondicionamiento cíclico.
 Mantenimiento correctivo, también llamado trabajo a la falla.
 Mantenimiento detectivo ó ” búsqueda de fallas”.
El mantenimiento predictivo o a condición
El mantenimiento predictivo o mantenimiento a condición consiste en la

búsqueda de indicios o síntomas que permitan identificar una falla antes de que
ocurra. Por ejemplo, la inspección visual de el grado de desgaste de un
neumático es una tarea de mantenimiento predictivo, dado que permite
identificar el proceso de falla antes de que la falla funcional ocurra. Estas tareas
incluyen: inspecciones (ej. Inspección visual del grado de desgaste),
monitoreos (ej. vibraciones, ultrasonido), chequeos (ej. nivel de aceite). Tienen
en común que la decisión de realizar o no una acción correctiva depende de la
condición medida. Por ejemplo, a partir de la medición de vibraciones de un
equipo puede decidirse cambiarlo o no. Para que pueda evaluarse la
conveniencia de estas tareas, debe necesariamente existir una clara condición
de falla potencial. Es decir, deben haber síntomas claros de que la falla está en
el proceso de ocurrir.
El mantenimiento preventivo (sustitución o reacondicionamiento cíclico)

107
El mantenimiento preventivo se refiere a aquellas tareas de sustitución o

retrabajo hechas a intervalos fijos independientemente del estado del elemento
o componente.
Estas tareas solo son válidas si existe un patrón de desgaste: es decir, si la
probabilidad de falla aumenta rápidamente después de superada la vida útil del
elemento. Debe tenerse mucho cuidado, al momento seleccionar una tarea
preventiva (o cualquier otra tarea de mantenimiento, de hecho), en no confundir
una tarea que se puede hacer, con una tarea que conviene hacer. Por ejemplo,
al evaluar el plan de mantenimiento a realizar sobre el impulsor de una bomba,
podríamos decidir realizar una tarea preventiva (sustitución cíclica del
impulsor), tarea que en general se puede hacer dado que la falla generalmente
responde a un patrón de desgaste (patrón B de los 6 patrones de falla del
RCM). Sin embargo, en ciertos casos podría convenir realizar alguna tarea
predictiva (tarea a condición), que en muchos casos son menos invasivas y
menos costosas.
El mantenimiento correctivo o trabajo a la rotura
Si se decide que no se hará ninguna tarea proactiva (predictiva o preventiva)

para manejar una falla, sino que se reparará la misma una vez que ocurra,
entonces el mantenimiento elegido es un mantenimiento correctivo. ¿Cuándo
conviene este tipo de mantenimiento? Cuando el costo de la falla (directos
indirectos) es menor que el costo de la prevención, ó cuando no puede
hacerse ninguna tarea proactiva y no se justifica realizar un rediseño del
equipo. Esta opción solo es válida en caso que la falla no tenga consecuencias
sobre la seguridad o el medio ambiente. Caso contrario, es obligatorio hacer
algo para reducir o eliminar las consecuencias de la falla.
El mantenimiento detectivo o de búsqueda de fallas:

108
El mantenimiento detectivo o de búsqueda de fallas consiste en la prueba de

dispositivos de protección bajo condiciones controladas, para asegurarse que
estos dispositivos serán capaces de brindar la protección requerida cuando
sean necesarios. En el mantenimiento detectivo no se está reparando un
elemento que falló (mantenimiento correctivo), no se está cambiando ni
reacondicionando un elemento antes de su vida útil (mantenimiento
preventivo), ni se están buscando síntomas de que una falla está en el proceso
de ocurrir (mantenimiento predictivo). Por lo tanto, el mantenimiento detectivo
es un cuarto tipo de mantenimiento. A este mantenimiento también se lo llama
búsqueda de fallas o prueba funcional, y al intervalo cada el cual se realiza esta
tarea se lo llama intervalo de búsqueda de fallas, o FFI, por sus siglas en inglés
(Failure-Finding Interval). Por ejemplo, arrojar humo a un detector contra
incendios es una tarea de mantenimiento detectivo.
¿Cómo seleccionar el tipo de mantenimiento adecuado?
En el RCM, la selección de políticas de mantenimiento está gobernada por la

categoría de consecuencias a la que pertenece la falla.
 Para fallas con consecuencias ocultas, la tarea óptima es aquella que
consigue la disponibilidad requerida del dispositivo de protección.
 Para fallas con consecuencias de seguridad o medio ambiente, la tarea
óptima es aquella que consigue reducir la probabilidad de la falla hasta
un nivel tolerable.
 Para fallas con consecuencias económicas (operacionales y no
operacionales), la tarea óptima es aquella que minimiza los costos
totales para la organización.
Aún hoy, mucha gente piensa en el mantenimiento preventivo como la principal

opción al mantenimiento correctivo. Sin embargo, el RCM muestra que en el
promedio de las industrias el mantenimiento preventivo es la estrategia

109
adecuada para menos del 5% de las fallas!. Qué hacer con el otro 95 % ? En
promedio, al realizar un análisis RCM se ve que las políticas de mantenimiento
se distribuyen de la siguiente forma: 30% de las fallas manejadas por
mantenimiento predictivo (a condición), otro 30% por mantenimiento detectivo,
alrededor de 5% mediante mantenimiento preventivo, 5% de rediseños, y
aproximadamente 30% mantenimiento correctivo. Esto muestra efectivamente
que una de las máximas del TPM (Total Productive Maintenance) que dice que
”todas las fallas son malas y todas deben ser prevenidas”, es de hecho
equivocada: solo deben ser prevenidas aquellas que convenga prevenir, en
base a un cuidadoso análisis costo-beneficio.
Frecuencia de tareas a condición (mantenimiento predictivo)
Para que una tarea a condición sea posible, debe existir alguna condición física
identificable que anticipe la ocurrencia de la falla. Por ejemplo, una inspección
visual de un elemento solo tiene sentido si existe algún síntoma de falla que
pueda detectarse visualmente. Además de existir un claro síntoma de falla, el
tiempo desde el síntoma hasta la falla funcional debe ser suficientemente largo
para ser de utilidad. La frecuencia de una tarea a condición se determina
entonces en función del tiempo que pasa entre el síntoma y la falla. Por
ejemplo, si se está evaluando la conveniencia de chequear ruido en los
rodamientos de un motor, entonces la frecuencia va a estar determinada por el
tiempo entre que el ruido es detectable, y que se produce la falla del
rodamiento. Si este tiempo es de, por ejemplo, dos semanas, entonces la tarea
debe hacerse a una frecuencia menor, para asegurarse de esta forma que la
falla no ocurra en el tiempo entre chequeos sucesivos. El mismo razonamiento
debe seguirse para cualquier tarea predictiva.
Frecuencia de tareas de sustitución cíclica (mantenimiento preventivo)

110
Una tarea de sustitución cíclica solo es válida si existe un patrón de desgaste.

Es decir, si existe” una edad en la que aumenta rápidamente la probabilidad
condicional de la falla”. La frecuencia de la tarea de sustitución depende de
esta edad, llamada vida útil. Por ejemplo, si la vida útil de un neumático es de
40.000 km, entonces la tarea de sustitución cíclica (cambio preventivo del
neumático) deberá realizarse cada menos de 40.000 km, para de esta forma
evitar entrar en la zona de alta probabilidad de falla.
Frecuencia de tareas detectivas (búsqueda de fallas):
El intervalo con el que se realiza la tarea de búsqueda de fallas (mantenimiento

detectivo) se denomina FFI (Failure Finding Interval). Existe una relación entre
este intervalo y la disponibilidad del dispositivo de protección. Pueden utilizarse
herramientas matemáticas para calcular esta relación, y fijar el FFI que logre la
disponibilidad objetivo.
El lugar del rediseño en el mantenimiento:
Una empresa de rodamientos tenía la siguiente política: si una falla ocurría más
de una vez, se rediseñaba el equipo para eliminar la causa de la falla. Como
consecuencia de esta política, la planta funcionaba de manera cada vez más
confiable, pero los costos del departamento de ingeniería crecían
aceleradamente. Como ilustra este ejemplo, en la mayoría de las empresas las
sugerencias de cambios de diseño suelen sobrepasar la capacidad de la
empresa de llevar adelante estos cambios. Por lo tanto, debe existir un filtro
que permita distinguir aquellos casos donde el rediseño es justificado y
recomendable de aquellos casos donde no lo es. Es por esto que para aquellos
cambios de diseño cuyo objetivo es evitar fallas, suele ser más conveniente
evaluar previamente si existe alguna otra forma de manejar las fallas sin
necesidad de recurrir al cambio de diseño. Por ejemplo, algunos años después
111
la empresa de rodamientos se dio cuenta que solo en el 20% de los rediseños

realizados éste realmente valía la pena, y que para el resto había otras formas
de manejar las fallas que eran más costo-eficaces. Debe también tenerse en
cuenta que los cambios de diseño suelen llevar tiempo y ser costosos, y que no
siempre se sabe con certeza si los mismos serán eficaces en aliviar las
consecuencias de las fallas. A su vez, en muchos casos los rediseños
introducen otras falla cuyas consecuencias también deben ser evaluadas. Es
por todo esto que generalmente el rediseño debe ser seleccionado como
última opción.
Patrones de falla en función del tiempo
¿Cuál es la relación entre la probabilidad de falla y el tiempo? Tradicionalmente

se pensaba que la relación era bien simple: a medida que el equipo es más
viejo, es más probable que falle. Sin embargo, estudios realizados en distintos
industrias muestran que la relación entre la probabilidad de falla y el tiempo u
horas de operación es mucho más compleja. No existen uno o dos patrones de
falla, sino que existen 6 patrones de falla distintos, como se muestra en el
informe original de Nowlan & Heap .
La figura muestra los 6 patrones de falla. Cada patrón representa la
probabilidad de falla en función del tiempo.
 Un patrón A, donde la falla tiene alta probabilidad de ocurrir al poco

tiempo de su puesta en servicio (mortalidad infantil), y al superar una
vida útil identificable.
 Patrón B, o ”curva de desgaste”.
 Patrón C, donde se ve un continuo incremento en la probabilidad
condicional de la falla.

112
 Patrón D, donde superada una etapa inicial de aumento de la

probabilidad de falla el elemento entra en una zona de probabilidad
condicional de falla constante.
 Patrón E, o Patrón de falla aleatorio.
 Patrón F, con una alta probabilidad de falla cuando el equipo es nuevo
seguido de una probabilidad condicional de falla constante y aleatoria
Beneficios del RCM
La implementación del RCM debe llevar a equipos más seguros y confiables,

reducciones de costos (directos e indirectos), mejora en la calidad del producto,
y mayor cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente. El RCM
también está asociado a beneficios humanos, como mejora en la relación entre
distintas áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor entendimiento entre
mantenimiento y operaciones.

113
TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los

esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminación de las llamadas (seis grandes pérdidas) de los
equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just
in Time” o “justo a tiempo”.
La filosofía del TPM:
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas

en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener
los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a
defecto de los equipos.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo
total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
La eterna pelea entre mantenimiento y producción:
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y

externa al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el

114
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la

productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha
implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de
los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:
Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se
busca la (eficacia global).
Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos
de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas:
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar
un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación
intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse
improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones
correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes
de pérdidas (denominadas las seis grandes pérdidas) que reducen la
efectividad por interferir con la producción:
Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen
pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
115
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una

matriz, o al hacer un ajuste.
Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante
la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas
en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades
no terminadas.
Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva

a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar
estas últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el
personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que
causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
La implicación del operador en las tareas de mantenimiento:
Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa

que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así,
determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de
producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros,
sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el
equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

116
El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo

muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación
de pequeñas averías
Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más
calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí,
cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está
descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo
que requiere.
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.
Maneja las herramientas comunes
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste

comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y
capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir
experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación
del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del
proceso, es en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el
mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas
que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.
La implantación de TPM en una empresa:
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete

pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito

117
del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los
siguientes:
Fase 1. Aseo inicial:
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar

todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa
de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del
equipo (se reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad el polvo y las fallas :
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a

caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y
el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso
a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que
se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación:
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o

de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza,
lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en
tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales:
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y

los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda

118
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase

de gestación, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autónomas:
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en
esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento
preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.
Fase 6. Orden y Armonía en la distribución:
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las

esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM),
que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear
procedimientos y estandares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de
mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad:
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora
continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre
fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y
liderado por el propio equipo de producción.
El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:
La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica
TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia
General en su anuncio a todo el personal.
119
Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los

niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente
los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas,
posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable
al inicio del programa.
Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de
Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la
empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la
situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión
se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la
planta. Se define y establece un sistema de información para registrar y
analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad.
Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este
momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en
forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos
desde las áreas de producción.
Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento
de mantenimiento.
Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.

120
Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite

llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para
mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel
de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.
La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de

TPM:
Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa
contratar un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando
en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un único
asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo
completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas
productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo
pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando
poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de
implantación
Análisis de diagramas de Pareto:
En mantenimiento es muy frecuente utilizar el diagrama de Pareto, tal y como

se indicó, este diagrama nos ayuda a resaltar los principales problemas a
resolver. Si unimos estas dos herramientas tenemos una herramienta de
análisis muy potente y simple. El siguiente diagrama muestra la distribución de
averías en función de una división de sistemas.

121
Como se aprecia, la tubería y el equipo hidráulico representa

aproximadamente el 80% de las averías.
Dentro de la familia Equipo hidráulico podemos destacar como se
muestra en el próximo diagrama la alta frecuencia de fallo de la válvula
limitadora seguida de la maniobra eléctrica.

122
Esta herramienta nos sirve para investigar posibles causas de avería,

por ejemplo, aunque la instrumentación de campo solar como hemos
visto antes en el primer diagrama no representa un problema muy
acuciante existía una avería recurrente de un traductor de temperatura
que llevábamos tiempo sin resolver, al hacer el diagrama por
localización mostró lo siguiente:
Ello llevó a investigar las diferencias entre plantas hasta encontrar un

cambio en la especificación del transmisor , posteriormente se analizó el
problema el fabricante el cuál asumió el fallo.

123
Análisis AMFE
Siguiendo las directrices de los apartados anteriores se adjunta un análisis

modal de fallos y efectos, para la confección de éste seguidamente se muestra
las tablas en dónde se tipifican los criterios de puntuación :
Índice de gravedad:
El índice de gravedad indicará el efecto que tiene la falla sobre el cliente o

proceso. Para la asignación de cada uno de estos índices a la falla
correspondiente se observará la tabla que se muestra más abajo.
Índice de ocurrencia:
Definido como la probabilidad o frecuencia con la que una falla ocurre en

nuestro proceso. La probabilidad de ocurrencia se indica mediante una escala
del 1 al 10 siguiendo los criterios de la tabla siguiente:

124
Índice de detección:
Nos indicará la probabilidad de detectar una falla en caso que ésta se produzca
en el sistema. Al igual que los otros dos índices se indicará mediante una
escala del 1 al 10 siguiendo los criterios de la siguiente tabla:
A continuación se exponen varios de estos análisis divididos por subsistemas:

125

126

El profesional del mantenimiento deberá tener un alto nivel de formación,
desde los puestos de mantenedores al ingeniero jefe de mantenimiento.
Para ello proponemos una serie de cursos técnicos que ayudarán en
este propósito:
Curso TPM:
 Definición de TPM.
 Antecedentes históricos del TPM.
 Filosofía del TPM.
 Objetivos y beneficios del TPM.
 Teoría del deterioro de equipos y máquinas.
 Vida y deterioro de una máquina.
 Confiabilidad y efectividad.
 Análisis de pérdidas.
 Pérdidas planeadas.
 Pérdidas por disponibilidad.
 Pérdidas por rendimiento (velocidad).
 Pérdidas por calidad.
 Análisis de pérdidas.
 Medición de la productividad y efectividad (Bench Marking).
 Efectividad total del equipo.
 Reducción de pérdidas mediante equipos de mejora.
 Mantenimiento autónomo.
 Excelencia del mantenimiento.
 Obtener apoyo de gerencia y compañeros.

127
 Definir metas y objetivos.

 Formación de equipos.
 Arranque inicial.
 Mesa redonda.
Curso RCM:
 Evolución del Mantenimiento.

 Historia del RCM.
 Mantenimiento y Fiabilidad.
 Objetivos que se persiguen con su implementación.
 Criticidad - Análisis.
 Sistemas - “Fronteras” - Funciones.
 Fallos Funcionales.
 Modos de Fallo.
 Análisis FMEA y FMECA.
 Tareas PM o PdM para preservar la función del sistema.
 ¿Qué se consigue con el RCM?

Curso instrumentación:
 Introducción a la instrumentación
 Tipos de transductores
 Transductores de temperatura
 Transductores de posición y desplazamiento
 Transductores de velocidad y aceleración
 Transductores de nivel y caudal

128
 Transductores de presión carga y torsión
Curso de oleohidráulica:
 Evaluación Diagnostica Inicial.

 Clasificación y Características de la Hidráulica.
 Principio de Torriceli.
 Ley de Pascal, ley de Bernoullí, ley de la conservación de
energía.
 Calculo de volúmenes de tanques Hidráulicos.
 Tabla de cálculo del diámetro interior de tuberías Hidráulicas.
 Normas de Seguridad en los sistemas Hidráulicos.
 Pasos para diagnosticar fallas Hidráulicas.
 Rangos normales de temperatura y presión de un fluido
Hidráulico.
 Código de colores en circuitos Hidráulicos.
 Tipos de diagramas utilizados en Hidráulica.
 Tipos de líneas en diagramas Hidráulicos.
 Tipos de mangueras flexibles y tuberías.
 Simbología Hidráulica.
 Principales componentes Hidráulicos y sus características.
 Ejercicios de interpretación de circuitos Hidráulicos.
 Ejercicios de elaboración de circuitos.

129
5.5 Determinación de stock de repuestos estratégicos.
Una política de grandes stock de repuestos de mantenimiento no

asegura una alta productividad y va totalmente en contra de la economía
de la empresa, inmovilizando muchos recursos valiosos como puedan
ser financieros y de espacio de almacenaje. Sin embargo la falta de
repuestos estratégicos puede incidir directamente en los resultados de la
empresa.
Si seguimos la filosofía Just in Time este problema lo podemos
solucionar de dos maneras:
 Por un lado debemos de atajar los problemas de raíz, no

acostumbrarnos a averías recurrentes que hemos conseguido
optimizar los tiempos de reparación y que aparentemente no son
un problema. Para ello RCM y TPM nos ayudarán a investigar
cada suceso y buscar alternativas que hagan ó desaparecer el
problema raíz ó minimizarlo. En la siguiente figura se ejemplifica
esta filosofía:

130
 Por otro lado una gestión de compras efectiva puede hacer una
red de acuerdos con proveedores por la que se asegure un
suministro rápido.
5.6 Control: mediciones y análisis de logros
Adjuntamos gráficas de la mejoría de los siguientes ratios:
 Tiempo Medio Entre Fallas: Mejora considerablemente.

 Tiempo Medio Para la Reparación: Aunque ha mejorado ésta no
es tan ostensible debido a que el equipo de mantenimiento ya
mostraba bastante destreza en la resolución de este tipo de
averías.
 Tiempo Medio Para la Falla para el conjunto de centralitas
hidráulicas: Vemos una considerable mejora en este ratio
 Disponibilidad: Podemos decir que este ratio resume la mejoría
de un modo global.

131
Tiempo medio entre fallas, tiempo medio para la reparación y tiempo medio
para la falla del sistema hidráulico como conjunto.
Grafica de aumento de disponibilidad.

132
6 Mejoras en la seguridad industrial de las instalaciones.
6.1 Definición de objetivos.
Comencemos por definir varios términos:

Accidente de Trabajo puede definirse como toda lesión médico−quirúrgica o
perturbación psíquica o funcional, permanente o transitoria, inmediata o
posterior, o la muerte, producida por la acción repentina de una causa exterior
que puede ser medida, sobrevenida durante el trabajo, en el ejercicio de éste, o
como consecuencia del mismo; y toda lesión interna determinada por un
violento esfuerzo, producida en las mismas circunstancias.
Higiene industrial es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a
reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o
tensionales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o
deteriorar la salud.
Seguridad industrial es el conjunto de conocimientos técnicos y su aplicación
para la reducción, control y eliminación de accidentes en el trabajo, por medio
de sus causas, encargándose de implementar las reglas tendientes a evitar
este tipo de accidentes.
Por último un incidente (near miss) sería un evento no deseado, no planeado

el cual bajo circunstancias ligeramente diferentes, podría haber resultado en
lesiones a las personas, daños a la propiedad o pérdidas en el proceso.
De las definiciones anteriores se puede deducir que la seguridad industrial
tiene unos objetivos de protección a las personas, medioambiente y los medios
de producción, esa va ser el objetivo de esta área de mejora pero
focalizaremos nuestro trabajo hacía los eventos de la instalación que puedan
derivar en fugas de aceite térmico ya que este es un riesgo inherente al campo
solar que puede tener consecuencias dramáticas como incendios y explosiones
para las personas , los medios productivos y el medio ambiente.
133
6.2 Mediciones, creación de ratios específico.
Para la reducción de accidentes e incidentes podemos utilizar varios ratios

como: el sumatorio de eventos por año, por ejemplo , fugas por año , incidentes
por año, tasa interanual de accidentes ó incidentes acumulados. Otro ratio
podría ser el tiempo de exposición de la instalación al riesgo de incendio una
vez que se produce una fuga.

134
6.3 Análisis: AMFE:

135

136

137

138

139
La formación que proponemos en este caso es una más específica de lo

que pueda ser la usual de Prevención de riesgos laborales ya que se
centra en los riesgos de la industria química y petroquímica
Curso de seguridad industrial
 Seguridad en la industria química.
 Higiene Industrial Básica.
 Higiene Operativa.
 Prevención y extinción de incendios en la industria química.
 Identificación de riesgos.
 Evaluación del riesgo.
 Introducción al análisis de consecuencias.
 La elaboración de planes de autoprotección.

140
6.5 Control: mediciones, análisis de logros y reinicio del ciclo de

mejora.
Una vez implementadas las mejoras en seguridad se deberá controlar su

influencia analizando la evolución de los ratios , posiblemente haya que redifinir
objetivos, esta vez aún más ambiciosos, para seguir con el círculo de mejora.
En el siguiente gráfico muestra la evolución de las fugas y las activaciones del
Plan de Evacuación Interior en campo solar en un periodo anterior a la
implantación de Seis Sigma y otro posterior.

141
10. Conclusiones.
Dentro de la generación de electricidad termosolar, el campo solar es una

parte que es susceptible de ser mejorada debido al carácter joven de esta
tecnología y a la capacidad de implementar mejoras científico tecnológicas.
En este proyecto se ponen las bases para implementar un sistema de
mejora continua como puede ser Seis Sigma aplicado a un campo solar, se
ha focalizado en la mejora del rendimiento, la disponibilidad y la eliminación
de accidentes e incidentes por fugas de HTF.
Como resumen, las pérdidas por deformaciones estructurales y más
concretamente debidas a torsión de la viga central de los colectores cilíndro
parabólicos se ha demostrado como crucial para la mejora del campo solar ,
también se ha mejorado en otros aspectos como seguimiento y
reflectividad .
En el campo del mantenimiento la realización de un plan de mantenimiento
basado en RCM junto con una reorganización funcional derivada del
mantenimiento total productivo han hecho mejorar bastante los ratios de
mantenimiento.
Por último la mejora en seguridad industrial de la planta es patente dada la
ausencia de accidentes e incidentes por fugas de aceite térmico.

142
11. Extensiones del proyecto.
La naturaleza de seis Sigma como hemos visto es cíclica, así, cada una de las
acciones de mejora reconfiguran el problema generándose nuevos retos ,
nuevos problemas y nuevas oportunidades .Por lo tanto una vez implantado el
sistema éste sigue autónomamente, además las posibilidades de mejora deben
de ser infinitas por principio.
Una extensión lógica a este proyecto sería implantar esta filosofía de trabajo al
resto de planta. El bloque de potencia de una planta termosolar difiere en poco
de una planta de generación eléctrica térmica, y es cierto que estas plantas se
han optimizado bastante a lo largo del tiempo, sin embargo seis Sigma se ha
implantado con éxito en muchas industrias dónde se creía que no había
margen para la mejora. Por otro lado la particularidad solar hace diferente la
operación de planta y la ayuda de la metodología Seis Sigma es una garantía
para alcanzar la excelencia.

143
12. Bibliografía.
 AMFE de procesos y medios, Asociación Española para la Calidad.

 Proyecto fin de grado: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
para plantas de concreto; Randall Rojas Barahona
 www.psa.es Plataforma solar de Almería Ciemat.
 www.ciemat.es; Centro de Investigaciones Energéticas,
Medioambientales y Tecnológicas
 Seis Sigma , qué es y cómo aplicarlo; Mariano Prieto Córcoba Ed.:
Asociación Española para la calidad.
 Producir Just in Time , Autores Kiyoshi y Bounine. Ediciones Masson.
 Gestión Industrial , Autor P. Mas , Ediciones UCAV.
 www.leanroots.com.
 www.resourcesystemsconsulting.com
 www.world-class-manufacturing.com.
 Proyecto fin de grado : Daniel Morato Pérez : Análisis mediante 6 Sigma
para la reducción del tiempo de montaje del estabilizador horizontal de
una avión.
 www.mantenimientoplanificado.es.
 www.festo.com.
 www.slideplayer.es

144

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Implantación de Seis Sigma en el campo solar de una

planta de generación eléctrica termo-solar

Este proyecto es confidencial, no se permite su

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

1. Objetivos del proyecto e introducción.

2. Descripción de la tecnología termo-solar.

3. Que es Seis Sigma y cuales sus principales herramientas.

4. Mejora del rendimiento de los colectores.

4.1. Definición de objetivos.

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

4.3. Análisis: Diagrama de Ishikawa y brainstorming, formulación de

5.1. Definición de objetivos.

6. Mejoras en la seguridad industrial de las instalaciones.

6.1. Definición de objetivos.

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

8. Extensiones del proyecto.

La realidad de la empresa y la industria actual es muy diferente a la de

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

El objetivo del presente proyecto es aplicar la metodología 6 Sigma en

 Mejoras en la captación de energía del colector.: estas mejoras

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

que su control y maximización será una de las principales

2. Descripción de la tecnología termo-solar:

El avance de los países desarrollados se ha basado en el consumo

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

a la implantación de tecnologías energéticas que utilicen fuentes de

2.2. Principios generales de funcionamiento.

En general, una central termoeléctrica es un sistema capaz de generar

Si la fuente de energía primaria es la energía química de un

se transforma la energía mecánica en energía eléctrica, siendo ésta

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

Figura 1. Esquema básico de funcionamiento de un CET

El sistema concentrador está constituido por superficies reflectoras que

2.3. Tipos de centrales.

Se distinguen tres tipos de centrales termosolares atendiendo a las

2.3.1. Centrales de colectores cilindro parabólicos (CCP).

En este tipo de centrales el campo solar lo constituyen filas paralelas

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

Figura 2. Colector cilindro parabólico

2.3.2. Centrales de receptor central o torre.

Consisten en un campo de helióstatos (espejos) que siguen la posición

La Figura 3 representa este tipo central. En este caso la concentración

Figura 3. Esquema de una central tipo torre y campo de helióstatos

2.3.3. Centrales de disco parabólico.

Son pequeñas unidades independiente formadas por un reflector con

dispone de varios reflectores de modo que el conjunto forma una

Al igual que en las centrales de receptor central, la concentración se

Los sistemas de disco parabólico se caracterizan por su alta eficiencia,

De los tres tipos de CETs, es el sistema que ha alcanzado la mayor

2.4. Ventajas de las centrales termosolares.

Las centrales termosolares son capaces de producir electricidad a

efecto invernadero, entre las que destaca la promoción de implantación

Otro aspecto a destacar es que la realización de las centrales

El coste de una central termosolar en estos aspectos sería nulo.

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

por consiguiente, existiría un aumento en la eficiencia del sistema

2.5. Principales plantas termosolares en España.

Atendiendo al mapa representado en la siguiente figura, observamos

Proyecto fin de Máster Ingeniería Industrial

Localización de centrales termosolares en España

Muchas centrales termosolares ubicadas en el mapa se encuentran en

SOLUCAR terminó su construcción en 2013, ocupando un área de 800

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