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FORMACIÓN

La gestión por competencias


en el Grupo Grünenthal España

Desarrollar competencias, adaptarse a nuevos entornos y conjugar valores como la experiencia con la for-
mación dentro de entornos específicos ha sido lo que han llevado a cabo el Grupo farmacéutico Grünenthal
en España, junto a la consultora ADP. Una nueva visión en los recursos humanos que supone un cambio cul-
tural pero que conlleva un éxito reconocido por la dirección, y sobre todo, que genera una satisfacción clara
en los empleados.

LUIS F. LOZANO, Director de RR.HH. del Grupo Grünenthal España


y LUIS SAGI-VELA GRANDE, Socio Consultor de DTI, Consultores de Dirección

A
principios del mes de abril de 2003, mental (mind map) que recogía los principales
impulsado por el nuevo Director Ge- retos a abordar durante los siguientes años. Es-
neral de la compañía, el Comité de ta visión de la posición deseada y sus proyec-
Dirección del Grupo Grünenthal España man- tos asociados fue llamada “Camino del éxito”.
tuvo un encuentro de reflexión estratégica que
se celebró en Rascafría. El objetivo era anali- Una de las ramificaciones principales de di-
zar la situación de la organización en aquel cho mapa mental era la relativa a las perso-
momento y plantear la visión de negocio que nas y hubo un acuerdo unánime sobre la ne-
guiara todas sus actuaciones futuras. cesidad de potenciar los sistemas de gestión
de recursos humanos de la empresa y em-
Como resultado gráfico de una tormenta de pezar a abordar cuestiones de mayor valor
ideas durante aquella reunión surgió un mapa añadido como la evaluación, desarrollo de
recursos humanos, planes de carrera, iden-
tificación del potencial o retribución (rodea-
FICHA TÉCNICA da con un círculo en el gráfico), ya que has-
ta entonces las funciones del área de recursos
Autor: LOZANO, Luis F. y SAGI-VELA GRANDE, Luis humanos habían estado centradas básica-
mente en la administración de personal.
Título: La gestión por competencias en el Grupo Grünenthal España
Fuente: Capital Humano, nº 194, pág. 40. Diciembre, 2005. La nueva visión en el ámbito de los recursos
humanos suponía además un importante
Resumen: El presente artículo recoge la experiencia de una empresa del sector farmacéutico, Gru-
cambio cultural en cuanto a sus sistemas de
po Grünenthal España, en el diseño e implantación de un sistema de gestión por competencias
con un enfoque de desarrollo profesional. El diseño e implantación del sistema se realizó a lo gestión y estilo de liderazgo, ya que la orga-
largo de un año de trabajo, estructurado en fases de proyecto que son explicadas a lo largo del nización hasta la fecha había tenido una cul-
artículo con un enfoque didáctico y experiencial. También son comentados los resultados des- tura bastante jerarquizada, en la que la in-
pués de un año de implantación. formación y las decisiones estaban muy
Descriptores: Competencias/ Formación/ Desarrollo/ Evaluación. centralizadas. Esto quedaba expresado en
términos como iniciativa, colaboración, res-
peto, ilusión, trabajo en equipo y orientación
al resultado que, a posteriori, se recogerían
entre las competencias generales corporativas

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Equipo al completo del Departamento de RR.HH. de Grünenthal España, acompañados por los dos consultores que ayudaron a la implantación del proyecto.

exigidas a todas las personas que forman menzó la búsqueda de un proveedor de con-
parte de la organización. sultoría que actuara como socio estratégico
para el desarrollo del mismo.
Esta determinación se basaba en la creencia
compartida por el Comité de Dirección de Tras analizar detenidamente las ofertas de
que las personas, integradas en el proyecto las diversas empresas de consultoría que con-
empresarial, son una de las claves para lo- currieron para hacerse con el proyecto se se-
grar la ventaja competitiva necesaria para leccionó a DTI, Consultores de Dirección. Los
“tener éxito en su camino” en un entorno motivos principales para su elección fueron
sectorial cada vez más complicado. los siguientes:
Dentro de este nuevo marco se encuadraba a) Su conocimiento del Grupo Grünenthal
el lanzamiento del proyecto de definición de España. Habían trabajado con el grupo por
un Sistema de Evaluación y Desarrollo por lo que conocían de antemano su cultura y
Competencias (SEDCO). El objetivo final del formas de hacer.
proyecto era “diseñar unas políticas y siste-
mas de gestión de recursos humanos basa- b) Su flexibilidad y capacidad de adaptación al
das en competencias que, de acuerdo con cliente. Durante el largo proceso de selección
la estrategia de la compañía y su estructura quedó patente la capacidad de atender y adap-
de negocio, permitan atraer, reconocer, des- tarse a los requerimientos que la Dirección de
arrollar, y retener el talento de los profesio- RR.HH. solicitaba en las diferentes propuestas
nales del Grupo Grünenthal España”. El pro- de colaboración presentadas.
yecto sería de aplicación al 100% de los
miembros del Grupo desde el inicio. c) Su novedosa metodología de trabajo pa-
ra definir el catálogo de competencias y pro-
El proyecto fue esponsorizado directamen- fesiones, basada en un enfoque de procesos
te por la Dirección General y liderado por el y Cadena de Valor.
Área de Recursos Humanos. Pensando en la
dirección del proyecto y en la gestión pos- d) El soporte tecnológico a implantar (Plata-
terior de los nuevos sistemas de recursos hu- forma Evalúa), desarrollado por su socio tec-
manos que iban a ser desarrollados, se con- nológico la empresa de consultoría de siste-
trató a una persona como Responsable de mas Renacimiento, que gestiona vía web
Desarrollo de Recursos Humanos, que se in- todos los procesos del Sedco de manera rá-
corporó a la organización en septiembre de pida y flexible, eliminando burocracia y cos-
2003. Fue en este momento cuando co- tes innecesarios.

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ENFOQUE DEL PROYECTO menzaron desde el inicio del proyecto las ac-
ciones de comunicación para dar a conocer a
1.º ESTRUCTURA la Organización el proyecto SEDCO. Las herra-
mientas utilizadas fueron los comunicados con-
El gráfico 1 recoge la estructura y secuencia
tinuos en la Intranet (se puso a disposición de
de fases del proyecto que como se puede
todos los profesionales un buzón de sugeren-
observar transcurrió durante todo el año
cias para el proyecto) y vía mail y, sobre todo,
2004, dedicando los seis primeros meses al
las comunicaciones presenciales. A través de
diseño del sistema y los siguientes a su co-
estas acciones el Área de RR.HH. se reunió con
municación e implantación.
todas las Áreas y Departamentos de la Com-
2.º FASE PRELIMINAR. ASPECTOS CLAVE pañía enfocándolas como sesiones informati-
vas-formativas, ya que se aprovecharon las mis-
El proyecto comenzó formalmente en enero mas para formar sobre conceptos empresariales
de 2004 con un taller de trabajo con el Co- que nunca se habían escuchado en la Organi-
mité de Dirección y Directores de Departa- zación o de valores que no estaban en la cul-
mento, liderados por la Dirección General, en tura del Grupo: desarrollo por competencias,
el que se presentó en profundidad todo el des- empleabilidad, trayectoria profesional, el “je-
arrollo y contenidos del proyecto.Y decimos fe” como facilitador de recursos y apoyo con-
formalmente porque previamente el Departa- tinuo, Plan General de Formación, etc.
mento de RR.HH ya había comenzado a tra-
El objetivo del citado taller de trabajo con el
bajar duro para asegurar el éxito del lanza-
Comité de Dirección y Directores de Departa-
miento, a través de dos líneas de actuación:
mento, liderados por la Dirección General era
1.º Trabajo en equipo con DTI: se inició el tra- doble. Por una parte lograr el conocimiento y,
bajo de planificación del proyecto, (plazos, re- sobre todo, el interés e implicación activa de la
cursos, validación de metodologías y docu- alta dirección de la organización en el Proyec-
mentos de trabajo, etc.) aspecto fundamental to. En segundo lugar analizar conjuntamente
al abordar un proyecto de esta envergadura. los aspectos clave que habría que tener en cuen-
ta en el desarrollo del mismo así como su en-
2.º Comunicación del proyecto a todos los pro- caje con el proyecto estratégico de la compa-
fesionales del Grupo: la primera máxima para ñía, la cultura empresarial existente y los otros
el Área de RR.HH con este proyecto fue ser proyectos puestos en marcha dentro del mar-
transparente desde el primer momento. Así co- co del programa “Camino del éxito”.

GRÁFICO 1 > ESTRUCTURA Y SECUENCIA DEL PROYECTO


Septiembre-04

Noviembre-04

Diciembre-04
Octubre-04
Febrero-04

Agosto-04
Marzo-04
Enero-04

Enero-05
Mayo-04

Junio-04

Julio-04
Abril-04

1.º
SEMANA
PRUEBA PILOTO

2.ª
IMPLANTACIÓN

SEMANA
GLOBAL

3.º
SEMANA
4.ª
SEMANA

Fase preliminar: ASPECTOS CLAVE Fase 3: SISTEMA EVALUACIÓN


Fase 1: CADENA VALOR Y PROFESIONES Fase 4: APLICACIÓN INFORMÁTICA
Fase 2: PERFILES PROFESIONALES Fase 5: COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN
FUENTE > Elaboración propia.

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La tabla 1 recoge a modo de resumen gené- TABLA 1 > ASPECTOS CLAVE
rico los aspectos clave que se tendrían en con-
sideración a lo largo del proyecto. En este ta- Factores de dirección Factores de método
ller de trabajo se concretaron de forma A PRIORI
Encaje con el proyecto estratégico / Pasos previos que facilitan: por ejemplo te-
específica como abordar en el Grupo Grü- modelo de empresa ner un modelo de DPO implantado
nenthal España cada uno de estos aspectos.
Implicación del equipo de dirección Comprensión del modelo, de cada elemento
En esa misma reunión, a sugerencia de la em- y las consecuencias que implica
presa consultora, se creó un Equipo de Pro- DURANTE EL PROYECTO
yecto que supervisara el desarrollo del mismo Liderazgo claro del proyecto Participación de las personas implicadas
a lo largo de todo el proceso de definición e dentro de la empresa
implantación para garantizar la coherencia in- Esfuerzo continuado y programado Plazo y secuencia de implantación
terna del conjunto de las fases. Se seleccionó de comunicación
a personas de prestigio dentro de la organi- APOYO NECESARIO
zación representando tanto a las oficinas cen- Formación de evaluadores Herramienta informática de gestión Forma-
ción de evaluador
trales como a la fábrica.
Actualización del modelo
Desde el primer momento se quiso involucrar
FUENTE > Elaboración propia.
y buscar una colaboración activa de los comi-
tés de empresa del Grupo, con lo que se in-
Superpuesta a la estructura de puestos de tra-
cluyó en el Equipo de Proyecto a dos repre-
bajo, se definió una Estructura Profesional ba-
sentantes de los trabajadores. El objetivo era
sada en Profesiones (perfil de competencias
transmitir a la plantilla que era un proyecto po-
compartidas). El objetivo era abrir el abanico
sitivo, con un enfoque de desarrollo profesio-
de desarrollo profesional en horizontal dentro
nal y en el que no había nada “extraño” que
de la propia profesión así como facilitar una
ocultar.
mayor polivalencia y flexibilidad de la estruc-
3.º FASE I: CADENA DE VALOR Y ESTRUCTURA tura para dar mejor respuesta a los retos tec-
PROFESIONAL nológicos y de mercado. El gráfico 4 recoge la
estructura profesional definida.
En segundo lugar se abordó la identificación
de la Cadena de Valor del negocio del Para la definición de las profesiones se tu-
Grupo Grünenthal España. La finalidad era dis- vieron en cuenta los siguientes análisis y cri-
poner de una herramienta de análisis sobre la terios:
cual sustentar tanto la determinación de las
• La profesión debía respetar la lógica inter-
profesiones (perfiles de competencias) exis-
na de los procesos ayudando en todo caso a
tentes en la empresa como la definición de las
su simplificación. Para ello se identificó la in-
competencias de cada una de ellas. La utiliza-
tervención de cada puesto de trabajo en los
ción de esta metodología de análisis, que co-
distintos procesos de la Cadena de Valor.
mo hemos mencionado fue una de las razo-
nes para seleccionar al proveedor elegido, • La profesión se obtiene por la agrupación de
trataba de asegurar los siguientes objetivos: puestos de trabajo de contenido afín o adya-
cente. Es decir con similitudes en cuanto al ti-
• que las profesiones definidas estaban iden- po de conocimientos, habilidades y actitudes
tificadas con procesos de negocio comple- ante el trabajo (concepto de competencia) que
tos y con la estrategia del Grupo Grünenthal son necesarios para desempeñar las activida-
España des asignadas. O bien aquellos que no tienen
• que la definición de competencias estaba una base de conocimientos, habilidades y ac-
relacionada con las necesidades actuales y titudes comunes pero que se desempeñan den-
futuras del negocio y vinculada a la aporta- tro del marco de un mismo proceso, por lo
ción real de valor y que puede ser interesante agruparlos buscando
algún tipo de beneficio organizativo.
• que se guardaba la necesaria coordinación
• La profesión debe ser lo suficientemente
e integración entre las diferentes unidades
amplia como para permitir un desarrollo pro-
organizativas del Grupo Grünenthal España
fesional a las personas que queden adscritas
El gráfico 3 recoge la Cadena de Valor del a ella, pero al tiempo lo suficientemente aco-
Grupo Grünenthal España (procesos de ne- tada como para que sea posible para una per-
gocio y procesos de soporte). sona llegar a dominar todo su contenido.

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GRÁFICO 2 > CADENA DE VALOR

DIRECTIVO

GERENTE

TÉCNICO DE CALIDAD
Y DESARROLLO
TÉCNICO DE REGISTROS Y DOCUMENTACIÓN

TÉCNICO
TÉCNICO DE SEGURIDAD, HIGIENE

DE PRODUCCIÓN

TÉCNICO DADMINISTRATIVO
TÉCNICO DE MARKETING

TÉCNICO DE SISTEMAS
TÉCNICO COMERCIAL
TÉCNICO CIENTIFICO

TÉCNICO JURÍDICO
Y MEDIOAMBIENTE

PROF. PRODUCCIÓN
DE MANTENIMIENTO

PROF. DE CALIDAD
Y DESARROLLO
PROF.

PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN

PROFESIONAL DE SERVICIOS GENERALES

FUENTE > Elaboración propia.

• La profesión debe agrupar actividades o procesos, como por ejemplo en la profesión


puestos de trabajo de categoría profesional de Gerente) respecto a su especialización fun-
similar ya que agrupar puestos de trabajo de cional.
categoría profesional muy divergente signi-
4.º FASE II: PERFILES PROFESIONALES
fica que el contenido profesional de los pues-
tos no es afín (salvo que las categorías estén Para cada una de las diecisiete profesiones
mal diseñadas). resultantes se realizaron entre cinco y ocho
• La profesión debe ser coherente con la es- entrevistas previas y se creo un panel de ex-
tructura organizativa de la empresa; de lo con- pertos formado por unas ocho personas per-
trario ésta pudiera actuar como límite a la po- tenecientes a la profesión a definir, dos man-
tencial flexibilidad y polivalencia de la profesión. dos directos de esos puestos de trabajo y el
Por ejemplo, si las decisiones que se tomen, Director del Área correspondiente, más los
respecto de la movilidad de los recursos por miembros permanentes del Equipo de Pro-
parte de la estructura de mando, no son acor- yecto y los consultores. A lo largo de todo el
des con las profesiones definidas. proceso de definición intervinieron bien di-
rectamente a través de los grupos de traba-
Se puede observar que surgieron dos tipos jo, bien indirectamente por las entrevistas de
de profesiones bien diferenciadas: análisis de profesiones, más de doscientas
1.º Profesiones de carácter más funcional, con personas (sobre un total de más de quinien-
un mayor grado de especialización técnica tos cincuenta profesionales, lo que supone
(marketing, comercial, sistemas...). Se pro- alrededor del 40% de la plantilla) siendo és-
fundiza más en los conocimientos técnicos. te a posteriori uno de los aspectos clave en
la buena marcha del proyecto y muy valora-
2.º Profesiones de carácter transversal, en las
dos por los miembros de la organización.
que se da más importancia a las competen-
cias gerenciales que puedan tener en común Se distinguieron dos tipos de competencias
(de gestión de equipos, recursos, sistemas y por perfil: técnicas y clave. Las competencias

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TABLA 2 > COMPETENCIAS vinculadas a la modificación de una actitud
(gráfico 6, ejemplo de la Competencia Ge-
COMPETENCIAS TÉCNICAS
neral Corporativa aplicable a todos los pro-
PPR T01 Preparación de máquina. fesionales del Grupo Grünenthal España).
PPR T02 Preparación de materias primas.
PPR T03 Ejecución y control del proceso de producción. 5.º FASE III: SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESA-
RROLLO
PPR T04 Control de calidad del producto.
PPR T05 Mantenimiento operativo básico. En esta fase del proyecto se definió el siste-
PPR T06 Transmisión de conocimientos. ma de evaluación de las competencias y la
PPR T07 Coordinación de personas. conexión de los resultados obtenidos con el
COMPETENCIAS CLAVE desarrollo profesional de los trabajadores. El
PPR C1 Orden, método y limpieza. proceso de evaluación y desarrollo tiene el
PPR C2 Polivalencia en el manejo de equipos. esquema recogido en el gráfico 7. La auto-
PPR C3 Responsabilidad profesional. evaluación se definió como un derecho y un
deber del profesional. Derecho a que su opi-
FUENTE > Elaboración propia.
nión sea considerada de cara a su desarro-
llo profesional y deber ya que él es el res-
técnicas están ligadas a un proceso y descri- ponsable de mejorar de forma continua su
ben la aportación y el nivel de responsabili- nivel de empleabilidad, interna o externa. La
dad profesional, mientras que las compe- evaluación del responsable jerárquico direc-
tencias clave reflejan los factores de éxito to, a diferencia de otros modelos de evalua-
diferenciales para dicha profesión. La defi- ción, en el Grupo Grünenthal España tiene
nición de competencias técnicas era otro de un enfoque distinto. El protagonismo parte
los aspectos distintivos del modelo. Estas del colaborador. El responsable directo jue-
competencias permiten acercar y hacer más ga un papel de facilitador de recursos y de
comprensible el modelo, especialmente a ni- apoyo/orientación para definir un adecuado
veles operativos como los de fabricación. plan de desarrollo individual, que es el ver-
dadero objetivo de todo este proceso.
El proceso de definición de las competencias
técnicas partía nuevamente de los procesos de El análisis de coherencia tiene como finali-
la Cadena de Valor del Grupo. Se validó por dad garantizar la homogeneidad en la apli-
cada panel de expertos la primera hipótesis re- cación de los criterios de evaluación y se re-
alizada por el Comité de Dirección sobre el ti- aliza sobre las propuestas de evaluación de
po de intervenciones de cada puesto de tra- los responsables directos antes del desarro-
bajo en cada fase de la Cadena de Valor. Esto llo de la entrevista, ya que los acuerdos al-
serviría de base para la definición de las profe- canzados en ésta son “sagrados”.
siones y el desglose del contenido de cada una Como apoyo al desarrollo profesional se dise-
de las competencias. Las competencias clave ñó una plantilla para el establecimiento, se-
surgían de las propias sugerencias del panel de guimiento y evaluación de los objetivos de for-
expertos y de las conclusiones obtenidas en las mación y desarrollo, se definió un catálogo de
entrevistas previas, siempre teniendo en pers- acciones vinculadas al desarrollo de las com-
pectiva la cultura del Grupo, la estrategia de petencias y se identificaron las líneas de tra-
Compañía y el Modelo de Negocio. El gráfico yectorias profesionales, en función de los per-
5 recoge un ejemplo de perfil profesional: pro- files de competencias, más lógicas y habituales.
fesión “Profesional de Producción”
6.º FASE IV: APLICACIÓN INFORMÁTICA EVALÚA
Para cada competencia se define un listado
de indicadores de conducta cuya finalidad Al ser un proceso de ámbito universal, es de-
es la comprensión clara del contenido de la cir, aplicable a toda la plantilla de la Com-
competencia y facilitar el proceso de eva- pañía, desde Dirección General hasta el úl-
luación de las mismas. También se define un timo operario de fábrica y por la dispersión
listado de conocimientos, habilidades y ac- geográfica de las redes comerciales del Gru-
titudes asociado que permite realizar un ajus- po (repartidas por todo el Estado), desde el
te mucho más fino a la hora de definir pla- inicio se vio clara la necesidad de soportar
nes de formación y desarrollo profesional ya todo el sistema de evaluación y desarrollo
que las medidas asociadas a la adquisición por competencias en una aplicación infor-
de un conocimiento son muy distintas a las mática que automatizara, simplificara y

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GRÁFICO 4 > ORIENTACIÓN A PERSONAS
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
Su actitud es un ejemplo para la organización y genera con- Empatía Accesibilidad
fianza.
Sus decisiones toman en consideración las repercusiones de Relaciones Acogida
las mismas sobre las personas que forman parte de la em- interpersonales
presa y de la comunidad donde el Grupo desarrolla sus acti-
vidades. 1 AUTOEVALUACIÓN
Demuestra confianza en la capacidad de los compañeros o co- Colaboración
laboradores para desarrollar su trabajo y asumir nuevos retos. 2 EVALUACIÓN
DEL RESPONSABLE
Resulta accesible a otros miembros de la empresa. Disponibilidad DIRECTO
Contribuye a la acogida e integración de las personas de nue- Solidaridad
va incorporación a la empresa. 3 ANÁLISIS
DE COHERENCIA
Mantiene buenas relaciones profesionales con todas las per-
sonas que integran la organización. 4 ENTREVISTA
Dedica tiempo a escuchar e implicarse. DE EVALUACIÓN
Es sincero a la hora de transmitir a las personas sus puntos
de vista. 5 PLAN
DE DESARROLLO
PROFESIONAL

FUENTE > Elaboración propia.

descentralizara toda la gestión administrati- ta de gestión de los procesos, catálogo de


va de la Gestión por Competencias. competencias, profesiones, etc.
• Módulo de comunicaciones: facilita la co-
Dicho y hecho. En colaboración con el socio
municación a todos los usuarios del sistema
tecnológico de DTI, la consultora de siste-
de los momentos de la evaluación, convo-
mas de información RENACIMIENTO, se di-
catoria a programas de formación y desa-
señó una aplicación informática a la que se
rrollo, etc.
accede on-line a través de la intranet del Gru-
po y que consta de los siguientes módulos y 7.º FASE V. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN
funcionalidades: Una vez finalizado todo el diseño del SEDCO,
• Módulo de evaluación: permite gestionar durante el mes de julio se realizó una prueba
todo el proceso de evaluación de compe- piloto con tres áreas de la organización: parte
tencias (autoevaluación, evaluación por el del Departamento de Producción de la fábri-
responsable, evaluación final y seguimien- ca, el Departamento de Marketing y el Depar-
to del proceso). tamento Científico y Desarrollo de Negocio. Se
• Módulo de desarrollo profesional: facilita simuló un proceso completo de implantación,
el establecimiento de objetivos de forma- impartiendo formación integral (tanto desde el
ción y desarrollo, la actualización y con- punto de vista funcional como tecnológico) a
sulta del catálogo de acciones de desarro- los evaluadores y sus colaboradores. En este
llo, catálogo de proveedores, elaboración sentido, después de recibida la formación ne-
automatizada del plan de formación anual cesaria realizaron la evaluación de las compe-
del Grupo y la evaluación y seguimiento tencias y establecimiento de los objetivos de
de las acciones de desarrollo realizadas. desarrollo asociados. La finalidad era probar el
• Módulo de informes: facilita una serie de in- sistema en funcionamiento así como la aplica-
formes tipo que permite acceder a datos enor- ción informática asociada. El resultado de la
memente útiles para realizar de forma ade- prueba piloto fue muy satisfactorio siendo al-
cuada el proceso de evaluación, el seguimiento tamente valorado todo el proceso por sus par-
ticipantes. Estos destacaron tanto la claridad
de índices de satisfacción de usuarios, esta-
del sistema como la agilidad y sencillez de uso
dísticas de seguimiento del proceso y valora-
de la plataforma informática.
ciones de la formación recibida, etc.
• Módulo de administración: facilita el man- De septiembre a noviembre de 2004 se reali-
tenimiento, por parte del Area de RR.HH zaron las acciones de comunicación y forma-
de todo el sistema, desde el punto de vis- ción a los usuarios del sistema llegando a la

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totalidad de la plantilla (más de 550 personas, en la gestión del talento, el desarrollo profe-
organizados en más de 20 grupos formativos. sional y al integración de las personas en la or-
Observar Gráfico 9). Durante media jornada se ganización. El proyecto SEDCO que ha lleva-
les explicaba el sistema, su finalidad, los pasos do a cabo el Grupo Grünenthal España tiene
seguidos para su diseño y el proceso y criterios algunas peculiaridades que deben ser desta-
de evaluación y desarrollo profesional. En se- cadas:
gundo lugar se realizaban prácticas con la apli-
cación informática para familiarizarse con las • La participación directa de más del 35% de
pantallas de inicio, menús, pantallas de auto- la plantilla en la definición y descripción de
evaluación, catálogo de acciones de desarro- las competencias, lo que tuvo un impacto
llo, etc. En el caso de los evaluadores (65 per- enormemente positivo en el cambio de pa-
sonas) el curso de formación se complementaba radigma y en su aceptación “universal”.
con otra jornada y media más donde se tra- • La aplicación del modelo de gestión por com-
bajaban las habilidades necesarias para llevar petencias a toda la plantilla: directivos, man-
a cabo con éxito la entrevista de evaluación, el dos, técnicos, operarios de fabricación y per-
desarrollo profesional de colaboradores como sonal auxiliar.
momento clave del proceso, etc. utilizando di- • La autoevaluación como parte central del
ferentes metodologías de formación: role plays, procedimiento empleado por todos los ni-
videos, discusión de casos, etc.. veles de la organización.
8.º ALGUNOS RESULTADOS • Las decisiones sobre desarrollo profesional
recaen en el propio interesado, dentro de su
A medidos de enero de 2005 llegó el momento
ámbito profesional.
de la verdad. Se realizaron más de 1.500 eva-
luaciones (entre autoevaluación, evaluación Estas características han permitido involucrar
del responsable y evaluación final) y 500 en- a toda la organización, facilitar el cambio de
trevistas. El resultado fue excepcional: modelo y generar un clima confianza desde el
1. Solamente se produjeron reclamaciones de principio. En lugar de ser interpretado como
dos profesionales que comunicaron no estar una amenaza, los trabajadores han interpre-
de acuerdo con el desarrollo del proceso. En- tado la iniciativa como una necesidad cuyos
tre un colectivo de más de 550 empleados el beneficios redundan directamente sobre la me-
porcentaje de incidencias fue mínimo. Aun así, jora de su cualificación profesional actual, aña-
como establece la política de implantación, el diendo cierta tranquilidad ante las incerti-
área de RR.HH entró en la problemática de la dumbres profesionales que todos afrontamos.
situaciones y las dificultades surgidas se solu-
cionaron. 10.º BUENAS PRÁCTICAS APLICADAS
2. Datos del Plan General de Formación: Co- – Coherencia entre lo que se dice y lo que
mo resultado del proceso surgieron 751 solici- se hace
tudes de acciones de formación / desarrollo (sin – Involucración de los Representantes de los
contar las acciones surgidas y desplegadas en Trabajadores en todas las fases del proyecto
la Red de Ventas, que se gestionaron en para- – Gran esfuerzo en la comunicación y for-
lelo y en coordinación con las Direcciones de mación de la plantilla
Línea Comercial),que se agruparon en 60 cur- – Transparencia en el que se quiere hacer,
sos de formación e implantación de acciones como se quiere hacer, finalidad y resulta-
de desarrollo ad-hoc, gestionadas directamente
dos esperados
por el Área de RR.HH y 32 acciones gestiona-
– Involucración de los mandos en todas las
das por los propios Departamentos, pero siem-
fases del proyecto
pre supervisadas en su cumplimiento por el
Area de RR.HH. Un dato que puede ser ilus- – Flexibilidad e integración con otros siste-
trativo: solamente en formación ofimática se mas de gestión de la Compañía y RR.HH.
organizaron 18 cursos, según niveles de co- – Liderazgo de la Alta Dirección
nocimiento, en los que participaron 73 perso- – Recursos disponibles: tiempo, esfuerzo y
nas, lo que representa al 14% de la plantilla. dinero
– Participación de casi todos los profesiona-
9.º CONCLUSIONES
les del Grupo en la definición del modelo
La gestión por competencias se ha consolida- de competencias y profesiones, de una
do en nuestro país como herramienta valiosa forma directa o indirecta\

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