1

DIAGNOSTICO DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE PAUJIL EN EL AREA DE

TALENTO HUMANO

RUBY TATIANA MUÑOZ ESPAÑA

EDWIN ARIEL CABRERA JIMENEZ

JESUS ANTONIO GIL CAPERA

DIBA MERCEDES MORENO HERNANDEZ

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE TALENTO HUMANO

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA A LA GERENCIA DE T.H

FLORENCIA – CAQUETA

2017
 2

DIAGNOSTICO DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE PAUJIL EN EL AREA DE

TALENTO HUMANO

RUBY TATIANA MUÑOZ ESPAÑA

EDWIN ARIEL CABRERA JIMENEZ

JESUS ANTONIO GIL CAPERA

DIBA MERCEDES MORENO HERNANDEZ

PARCIVAL PEÑA TORRES

MAGISTER

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE TALENTO HUMANO

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA A LA GERENCIA DE T.H

FLORENCIA– CAQUETA

2017
 3

INTRODUCCION

La administración del talento humano dentro de una organización enfrenta

diversos desafíos debido a las necesidades de los empleados, de la organización

y del entorno social; por ende se debe hacer hincapié en aplicar métodos eficaces

que nos permitan contar con el personal idóneo para lograr el desarrollo de los

procesos y actividades de la entidad; en donde se proporcione beneficios tanto

para la empresa como para todos los individuos que forman parte integral de ella;

con el fin de contribuir a los resultados y objetivos de la organización, de una

manera siempre ética y socialmente responsable.

El modelo de Planeación Estratégica orienta a desarrollar sistemas y fundamentos

en el potencial intrínseco de la capacidad para adaptarse y aprovechar el medio

ambiente.

La planeación estratégica basada en el talento humano, permite que exista un

cambio en la actitud del funcionario; y la mejor manera de hacerlo es mediante las

técnicas aprendidas en el transcurso de nuestra carrera profesional aportando las

herramientas necesarias y el análisis de los diferentes entornos a la empresa.

Durante el desarrollo y análisis se logra identificar las principales debilidades y

problemas que de una u otra forma afectan la estabilidad y buen funcionamiento

 4

de la entidad, así como las fortalezas que actualmente posee, de igual forma se

analizó el entorno, identificando las oportunidades y amenazas a las que está

expuesta. Lo anterior permite definir estrategias para potencializar sus fortalezas,

revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para

aprovechar las oportunidades y prevenir a tiempo el efecto de las amenazas.

En este proceso se identifican los diversos escenarios, en los cuales la entidad se

encuentra y que las impulsa a implementar nuevos conceptos y herramientas a su

gestión tales como: servicios de consultoría, de publicidad, comunicaciones,

nuevas tecnologías, calidad total, servicio al cliente; que les permitan estar a la

vanguardia de los actuales.

 5

OBJETIVOS

GENERAL

 Realizar un análisis de los escenarios internos y externos de la ALCALDIA DEL

MUNICIPIO DEL PAUJIL CAQUETA, para proporcionar estrategias que permitan

llevar a cabo un plan operativo de mejoramiento.

ESPECIFICOS

 Conocer el desempeño de la entidad en el municipio.

 Identificar los factores internos y externos que afectan el desarrollo de la entidad

 Elaborar un análisis de la entidad para identificar las alternativas de desarrollo a

través de la matriz FODA.

 6

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
ANALISIS EXTERNO

FACTORES A TENER EN OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ
CUENTA O O O O O O O O O
JURIDICO
NO EXISTEN DATOS EXTERNOS DE    X   X    
SALARIOS EN LOS DIFERENTES
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
EXISTEN NORMAS DE X         X 
PROCEDIMIENTO Y DISCIPLINA.
HAY CUMPLIMIENTO DE LOS      X   X 
ASPECTOS JURÍDICOS
NO HAY PROCESO REGULAR DE        X   X  
GESTIÓN DE PERSONAL
NORMALIZADO
DEMOGRAFICO
FALTA INTERLOCUTOR EN LA MESA     X    X  
DE NEGOCIACIÓN
FALTAN LIDERES DE PROCESO X X
EL MUNICIPIO SE ENCUENTRA X X
ESTRATEGICAMENTE UBICADO
PROMOCION DEL DESARROLLO X X
INTEGRAL
SOCIO – CULTURAL
EXISTE UNA ESTRUCTURA X           X    
ORGANIZACIONAL
MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE X X
LA COPMUNIDAD
POLITICO
SINDICATO CON ALTA CAPACIDAD X X
DE MANDO
LA POLITICA DE LA X X
ADMINISTRACION ESTA
COMPROMETIDA CON UN CAMBIO
ADMINISTRATIVO
FALTA UNA POLITICA CLARA DE X X
RECAUDO FISCAL
COMPROMETIDO CON UN X X
PROCESO DE CAMBIO
ADMINISTRATIVO
LOS DIRECTIVOS RECLAMAN UNA X X
 7

POLITICA DE PERSONAL
POCA COHESION ENTRE EL
CONCEJO Y ADMINISTRACION
MUNICIPAL
PROFESIONALIZACION DE LA X X
FUNCION DIRECTIVA
BRECHA ENTRE LOS OBJETIVOS X X
POLITICOS Y LOS EMPLEADOS
TECNOLOGICO
IMPLEMENTAR PAGINA WEB DE X X
TALENTO HUMANO
POCA CONECTIVIDAD EN EL X X
MUNICPIO
ECONOMICO
SOSTENIBILIDAD Y X X
COMPETITIVIDAD DEL MUNICIPIO
BAJOS NIVELES DE RECUPERACION X X
ECONOMICA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ANALISIS EXTERNO

JURIDICO

NO EXISTEN DATOS EXTERNOS DE SALARIOS EN LOS DIFERENTES

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓ (A –A)

 Se presenta una alta amenaza con un alto impacto ya que no existe un cuadro

comparativo con otras entidades y en el momento de su remuneración hay

inconformidad entre los funcionarios.

 8

EXISTEN NORMAS DE PROCEDIMIENTO Y DISCIPLINA (B-B)

 presenta un impacto bajo porque esta entidad ya tiene implementado este proceso

lo cual no afecto mucho en el desarrollo del talento humano.

HAY CUMPLIMIENTO DE LOS ASPECTOS JURÍDICOS (M-B)

 Existe un cumplimiento en los aspectos jurídicos que le permite a la entidad evitar

sanciones.

NO HAY PROCESO REGULAR DE GESTIÓN DE PERSONAL NORMALIZADO

(A-A)

 Si no existe un proceso optimo en el área de gestión humana como departamento

esto se convierte en una amenaza de impacto alto ya que este departamento es el

pilar de toda organización se pública o privada para el desarrollo del resto de los

procesos.

DEMOGRAFICAS:

FALTA INTERLOCUTOR EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN (A-A)

 Al no haber un interlocutor entre el sindicato y los directivos esto es una amenaza

de impacto alto puesto que se dificultad un acercamiento entre las partes y genera

distorsión entre las pretensiones de las partes.

FALTAN LIDERES DE PROCESO (A-A)

 9

 La falta de líderes para en cada uno de los procesos de la entidad genera un

traumatismo en los mismos debido a que no hay quien oriente hacia los diferentes

objetivos de cada uno de los departamentos por lo tanto se convierte en una

amenaza de impacto alto.

EL MUNICIPIO SE ENCUENTRA ESTRATEGICAMENTE UBICADO (O-A)

 El municipio esta estratégicamente ubicado por que tienes grandes potenciales

naturales que se pueden convertir en oportunidades de desarrollo para él y sus

habitantes. Por lo anterior se convierte en una oportunidad de impacto alto.

PROMOCION DEL DESARROLLO INTEGRAL (O-M)

 La promoción del desarrollo integral de las comunidades y habitantes del

municipio hace parte de la misión de la entidad. Esto es una oportunidad media

por que a través del desarrollo de sus habitantes los municipios crecen en

economía, cultura, y socialmente.

SOCIO- CULTURAL

EXISTE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (O-A)

 La existencia de una estructura organizacional permite a las entidades definir

responsabilidades funciones y tareas para el logro de los objetivos

organizacionales por lo anterior es una oportunidad alta.

MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LA COPMUNIDAD (O-A)

 10

 Se cataloga como oportunidad alta ya que la principal tarea de las alcaldías es

mejorar la calidad de vida de sus habitantes a través de la generación de

oportunidades como empleo, vivienda, estabilidad económica.

POLITICO

SINDICATO CON ALTA CAPACIDAD DE MANDO (A-A)

 Los sindicatos en las entidades estatales generan traumatismo en los procesos

por que obstruyen el desarrollo de las políticas del alcalde y su equipo por lo tanto

esto se convierte en una amenaza de impacto alta.

LA POLITICA DE LA ADMINISTRACION ESTA COMPROMETIDA CON UN

CAMBIO ADMINISTRATIVO (O-A)

 Se convierte en una oportunidad alta por que la administración está comprometida

con eliminar las malas prácticas de los gobernantes de turno que administran de

acuerdo a los intereses particulares y no colectivos.

FALTA UNA POLITICA CLARA DE RECAUDO FISCAL (A-A)

 Es una amenaza de impacto alto porque esto genera desvió de los dineros,

traumatismos en el proceso, desconfianza por parte de las comunidades.

LOS DIRECTIVOS RECLAMAN UNA POLITICA DE PERSONAL (O-A)

 Que los directivos quieran una definición de una política de personal se convierte

en una oportunidad de impacto alto porque se evidencia por parte de ellos la

 11

necesidad de una administración organizada para llevar a cabo los objetivos

organizacionales.

POCA COHESION ENTRE EL CONCEJO Y ADMINISTRACION MUNICIPAL (A-

A)

 Esto es una amenaza de impacto alto porque genera altos índices de

ingobernabilidad, al frenar los proyectos y demás decisiones que se planteen

ejecutar en pro del desarrollo del municipio.

PROFESIONALIZACION DE LA FUNCION DIRECTIVA (O-A)

 Si las entidades contratan personal profesional idóneo tienen mayor probabilidad

de ejercer una administración eficiente, por lo tanto esto se convierte en una

oportunidad de impacto alto.

BRECHA ENTRE LOS OBJETIVOS POLITICOS Y LOS EMPLEADOS (A-A)

 Los empleados siempre deben ir engranados con los objetivos organizacionales, si

estos no están trabajando para alcanzar estos, quiere decir que va en contra vía a

la eficiencia de la administración. Por lo tanto es una amenaza de impacto alto.

TECNOLOGICO:

IMPLEMENTAR PAGINA WEB DE TALENTO HUMANO (O-A)

 Es una oportunidad alta por que le permitirá a la entidad acceder a los diferentes

procesos de talento humano de una forma más efectiva, ágil, simple.

 12

POCA CONECTIVIDAD EN EL MUNICIPIO (A-A)

 La poca cobertura del municipio dificulta el acceso a la tecnología, y a los medios

masivos informáticos, lo que obstaculiza la pretensión que tiene la entidad en

desarrollar nuevos modelos de comunicación a través de estos medios.

ECONOMIA

SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL MUNICIPIO (A-A)

 Es una amenaza de impacto alto porque la alcaldía no cuenta con la capacidad de

responder a los cambios en el entorno y de realizar proyectos que permitan la

diferenciación entre los demás municipios.

BAJOS NIVELES DE RECUPERACION ECONOMICA (A-A)

 No cuenta con las políticas efectivas de economía por tanto su economía no fluye

y no se comporta como debería por ese aspecto es una amenaza de impacto alto.

MATRIZ EFE

PESOS CALIFICACIO PROMEDIO

FACTORES N PONDERADO

OPORTUNIDAD

EXISTEN NORMAS DE PROCEDIMIENTO Y 0.08 3 0.24

DISCIPLINA.

EXISTE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 0.07 3 0.21

LOS DIRECTIVOS RECLAMAN UNA POLITICA DE 0.07 3 0.21

PERSONAL

PROFESIONALIZACION DE LA FUNCION 0.1 4 0.4

DIRECTIVA

IMPLEMENTAR PAGINA WEB DE TALENTO 0.2 4 0.8

 13

HUMANO

AMENAZAS

NO EXISTEN DATOS EXTERNOS DE SALARIOS EN 0.06 2 0.12

LOS DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN.

NO HAY PROCESO REGULAR DE GESTIÓN DE 0.1 1 0.1

PERSONAL NORMALIZADO

FALTAN LIDERES DE PROCESO O.08 2 0.16

SINDICATO CON ALTA CAPACIDAD DE MANDO 0.1 1 0.1

BRECHA ENTRE LOS OBJETIVOS POLITICOS Y 0.10 1 0.10

LOS EMPLEADOS

TOTAL 1.00 24 2.44

ANÁLISIS

Analizando e interpretando la matriz EFE podemos decir que la alcaldía del

municipio de Paujil, se encuentra en una situación normal en el sector y presenta

una estabilidad de crecimiento. Las variables contribuyen a un resultado normal,

obteniendo un valor de (2.53), nos indica que si aplicamos las oportunidades a

tiempo se pueden disminuir las amenazas.

14
 FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ANALISIS INTERNO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

TALENTO HUMANO 15

NO HAY MANUAL DE      X   X  
PROCEDIMIENTO

NO HAY     X       X  
PROGRAMACION DE
RECLUTAMIENTO

NO HAY ANALISIS DE     X       X  
PERFIL NI PUESTO DE
TRABAJO

FALTA EQUIDAD EN LOS     X       X  

PUESTOS DE TRABAJOS

NO HAY UN        X    X  
SEGUIMIENTO
ADECUADO DEL
AUSENTISMO

NO HAY      X      X  
PROCEDIMIENTO EN LA
ASIGNACION DE PUESTO
DE TRABAJO

SELECCION DEL        X    X  
PERSONAL A CRITERIOS
DEL JEFE

INDUCCION DEL       X     X  
PERSONAL NO SE TIENE
ESTRUCTURADA

LOS PUESTOS DE         X    X 
TRABAJO SON
INSUFICIENTES

CONTROL DE X X
ASISTENCIA

EXITE UNA BOLSA X   X  

IMPORTANTE DE
PERSONAL TEMPORAL

AMBIENTE LABORAL X   X
ESTABLE

HAY FORMATOS DE X   X  
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO

FINANCIERO

LA ASIGNACION       X     X  
SALARIAL NO ES
ACORDE AL CARGO

COMPETITIVA

SE CUENTA CON X     X  
NORMAS DE
PROCEDIMIENTO Y
DISCIPLINA

HAY ESTABILIDAD PARA  X        X  

LOS EMPLEADOS DE
CARRERA
 16

DEFINICION VARIABLES IMPACTO (ALTO-BAJO)

TALENTO HUMANO

NO HAY MANUAL DE PROCEDIMIENTO (D-A)

 Es una debilidad de impacto alto porque no existe un manual que permita

orientar a los colaboradores como llevar a cabo los diferentes procesos de
la entidad.

NO HAY PROGRAMACION DE RECLUTAMIENTO (D-A)

 Es una debilidad de impacto alto porque no se lleva a cabo un proceso de

reclutamiento adecuado, lo que permite el ingreso de personal no ideo para
ejercer diferentes labores administrativas; si no que esto facilita los interés
particulares de los gobernantes

NO HAY ANALISIS DE PERFIL NI PUESTO DE TRABAJO (D-A)

 La descripción de cargos permite establecer parámetros de acuerdo a las

funciones y tareas de cada cargo dentro de la organización, al no haber
esta herramienta en la entidad se convierte en una debilidad de impacto
alto porque se contrata personal que no cuenta con las competencias para
un cargo especifico.

FALTA EQUIDAD EN LOS PUESTOS DE TRABAJOS (D-A)

 Es una debilidad de impacto alto porque permite la sobrecarga laboral en

unos puestos de trabajo y otros por el contrario con tareas y funciones muy
restringidas.
 17

NO HAY UN SEGUIMIENTO ADECUADO DEL AUSENTISMO (D-A)

 Es una debilidad de impacto alto porque se pierde tiempo de productividad

y efectividad en los procesos y permite que en la entidad existan personas
con poco compromiso y responsabilidad.

NO HAY PROCEDIMIENTO EN LA ASIGNACION DE PUESTO DE

TRABAJO (D-A)

 Las personas llegan a sus cargos y no cuentan con la orientación

adecuada hacia la entidad y las labores a realizar por lo anterior es una
debilidad de impacto alto.

SELECCION DEL PERSONAL A CRITERIOS DEL JEFE (D-A)

 Es una debilidad de impacto alto porque permite que primen el interés

particulares sobre los colectivos dentro de la entidad.

INDUCCION DEL PERSONAL NO SE TIENE ESTRUCTURADA (D-A)

 La inducción del personal es su puesto de trabajo es parte fundamental en

su aprendizaje si no hay un procedimiento de inducción establecido por
parte de la entidad se convierte en una debilidad e impacto alto porque se
corre el riesgo que el nuevo funcionario desvié su objetivo dentro de ella.

LOS PUESTOS DE TRABAJO SON INSUFICIENTES (D-B)

 Es una debilidad de impacto bajo puesto que si bien es necesario contar

con los puestos de trabajo necesarios; también se puede reasignar labores
a cargos con poca carga laboral.

CONTROL DE ASISTENCIA (F-A)

 Es una fortaleza de impacto alto porque permite a la entidad llevar un

control adecuado de la asistencia oportuna de su personal.
 18

EXITE UNA BOLSA IMPORTANTE DE PERSONAL TEMPORAL (F-A)

 Es una fortaleza de impacto alto porque permite cubrir una vacancia en el

menor tiempo posible y evitar traumatismos en procesos por falta del
personal.

AMBIENTE LABORAL ESTABLE (F-A)

 Si el personal se siente a gusto y satisfecho dentro de la entidad su

rendimiento laboral es mucho más efectivo y genera que exista armonía
entre todos los funcionarios, por lo anterior se convierte en una fortaleza
de impacto alto.

HAY FORMATOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO (F-A)

 Permite a la entidad evaluar el trabajo de sus funcionarios y hacer un

seguimiento oportuno de su desempeño por esto es una fortaleza de
impacto alto.

FINANCIERO

LA ASIGNACION SALARIAL NO ES ACORDE AL CARGO (D-A)

 Es una debilidad alta puesto que si no existen salarios justos los

funcionarios se sienten sub valorados y por ende el compromiso no es el
mismo.

COMPETITIVA

SE CUENTA CON NORMAS DE PROCEDIMIENTO Y DISCIPLINA (F-A)

 Es una fortaleza de impacto alto porque existen políticas que

contribuyen al buen desarrollo y comportamiento de los funcionarios
dentro de la entidad.

HAY ESTABILIDAD PARA LOS EMPLEADOS DE CARRERA (F-A)

 19

 Los funcionarios de carrera se sienten tranquilos porque la entidad les

brinda la tranquilidad de la estabilidad esto genera buen clima laboral y
rendimiento de los mismos por lo tanto es una fortaleza de impacto alto.

HAY CUMPLIMIENTOS EN LOS ASPECTOS JURIDICOS (F-A)

 Es una fortaleza de impacto alto porque al cumplir con la norma jurídica la

administración evita incurrir en líos de aspecto legal.

DIRECTIVA

HAY UN ACUERDO Y CONVENIO ENTRE FUNCIONARIOS Y LABORALES (F-

A)

 La buena relación entre todos los funcionarios permite un entorno dentro de

la entidad agradable y productivo por eso es una fortaleza de impacto alto.

IMPLEMENTACION DE ALGUNOS PROGRAMAS DE CALIDAD (F-A)

 Es una fortaleza de impacto alto porque esto permite que la entidad se

renueve en sus procesos y logre mejores estándares de calidad.

EL NIVEL DIRECCIONAL ESTA COMPROMETIDO CON UN PROCESO DE

CAMBIO ORGANIZATIVO (F-A)

 Fortaleza de impacto alto porque del compromiso de todo el equipo

depende que haya un cambio organizativo en función de mejorar cada unos
uno de los departamentos de la entidad.
 20

De acuerdo a la gráfica, las coordenadas de encuentro entre la EFE y la EFI se

sitúan en el cuadrante V; indica que la organización se encuentra en un punto de

tendencia a conservar y mantener. En el cual la organización adopta estrategias

direccionadas a la inmersión en el mercado y el desarrollo continuo de la

institución.
 21

MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. EXITE UNA BOLSA
1. NO HAY MANUAL DE
IMPORTANTE DE PERSONAL
PROCEDIMIENTO
TEMPORAL
2. NO HAY PROGRAMACION DE
2. AMBIENTE LABORAL ESTABLE
RECLUTAMIENTO
FODA 3. HAY FORMATOS DE
3. NO HAY ANALISIS DE PERFIL
EVALUACION DEL
NI PUESTO DE TRABAJO
DESEMPEÑO
4. HAY ESTABILIDAD PARA LOS4. LA ASIGNACION SALARIAL NO
EMPLEADOS DE CARRERA ES ACORDE AL CARGO
5. NO HAY PROCEDIMIENTO EN
5. CONTROL DE ASISTENCIA LA ASIGNACION DE PUESTO
DE TRABAJO
OPORTUNIDADES F.O D.O
Incrementar el salario de los
1. EXISTEN NORMAS DE
Ofrecer una página web que trabajadores de acuerdo al nivel
PROCEDIMIENTO Y
permita tener una bolsa jerárquico de la organización.
DISCIPLINA.
importante de personal.(F1-O5) (D4-02)
2. EXISTE UNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Ofrecer una estabilidad a los
empleados de carrera para
3. LOS DIRECTIVOS
mantener un ambiente laboral Diseñar un proceso de selección
RECLAMAN UNA
agradable por medio de una y reclutamiento de personal
POLITICA DE PERSONAL
estructura organizacional bien como política de los directivos en
diseñada.(F2,F4-O2) la organización. (D2-03)
4. PROFESIONALIZACION
DE LA FUNCION
DIRECTIVA
Crear un formato de evaluación Reestructurar los perfiles de
del desempeño que nos permita cargo de cada puesto de trabajo
5. IMPLEMENTAR PAGINA tener un control sobre los donde se describa que la función
WEB DE TALENTO funcionarios como política de los directiva esta a cargo de
HUMANO directivos. (F2,F3-O3) profesionales. (D3,D5-O4)

   
AMENAZAS F.A D.A
 22

1. NO EXISTEN DATOS
EXTERNOS DE
SALARIOS EN LOS
DIFERENTES NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN.
2. NO HAY PROCESO Diseñar manual de
REGULAR DE GESTIÓN Desarrollar una política donde los procedimiento que permita
DE PERSONAL empleados de carrera sean regular la gestión del personal
NORMALIZADO líderes de proceso. (F4-A3) (D1-A2)
3. FALTAN LIDERES DE
PROCESO
Crear un canal de comunicación
entre los empleados y los
4. SINDICATO CON ALTA directivos para generar una Crear un acuerdo entre los
CAPACIDAD DE MANDO estabilidad laboral y evitar directivos y el sindicato para
disgusto con el sindicato. (F2- evitar enfrentamientos futuros.
A4,A5) (D4-A4)
5. BRECHA ENTRE LOS
OBJETIVOS POLITICOS Y
LOS EMPLEADOS

MATRIZ EFI

F.C.E. PESOS CALIFICACIO PROMEDIO

N PONDERAD
O

DEBILIDADES
NO HAY MANUAL DE PROCEDIMIENTO 0.1 1 0.1
NO HAY PROGRAMACION DE 0.05 2 0.14
RECLUTAMIENTO
NO HAY ANALISIS DE PERFIL NI PUESTO DE 0.09 1 0.09
TRABAJO
LA ASIGNACION SALARIAL NO ES ACORDE 0.10 2 0.20
AL CARGO
NO HAY PROCEDIMIENTO EN LA ASIGNACION 0.09 1 0.09
DE PUESTO DE TRABAJO
FORTALEZAS
 23

EXITE UNA BOLSA IMPORTANTE DE 0.1 4 0.4

PERSONAL TEMPORAL
AMBIENTE LABORAL ESTABLE 0.08 3 0.24
HAY FORMATOS DE EVALUACION DEL 0.14 3 0.42
DESEMPEÑO
HAY ESTABILIDAD PARA LOS EMPLEADOS 0.12 3 0.36
DE CARRERA
CONTROL DE ASISTENCIA 0.09 3 0.27
TOTAL 1.00 25 1.87

Análisis

Analizando e interpretando la matriz EFI podemos decir que la Alcaldía municipal

de Paujil, se encuentra en una situación desfavorable internamente,

encontrándose por debajo de la media, obteniendo un valor de (1.87). Lo que nos

indica que tanto las fuerzas como el medio interno de la organización son

desfavorables para su desarrollo y continuidad. No obstante también refleja que se

debe fortalecer estas estrategias para lograr un nivel de desempeño en la

organización.
 24

MODELO DE EVALUACION DE LA GESTION DE LAS PERSONAS

Se puede observar que la aplicación de las coordenadas del análisis interno –

externo en este modelo, indica que el área de talento humano de la alcaldía

municipal de Paujil se encuentra en una etapa de productividad ya que refleja en

la empresa una situación donde debe de realizar inversiones en este, fortaleciendo

las variables internas que están en estado crítico tales como lo son la selección de

personal a criterios del jefe, inducción no estructurada, escala salarial baja , lo cual

se requiere una inversión enfocada al mejoramiento interno de la organización.

 25

ANALISIS DE VULNERABILIDAD

IMPACTO PROBABILID CAPACIDAD

PUNTALES AMENAZA CONSECUENCIA DE AD DE DE GRADO DE
AMENAZ OCURRENCIA REACCION VULNERABI
A LIDA

0-10 0-1 0-10

1. PLANES DE AUMENTO DE
REMUNERACIO COSTOS DE 9 0,8 5 6.4
N SALARIAL ALTA ROTACION CONTRATACION
DEL PERSONAL

2. NORMAS DE POCA EFECTIVIDAD BAJA

PROCEDIMIENT EN EL PRODUCTIVIDA
O Y DISCIPLINA DESARROLLO DE D 6 0,5 6 3.0
LOS PROCESOS

3. COBERTURA DISMINUCION
EN LA DE INGRESOS 4 0,3 7 1.2
PRESTACION DE DISMINUCION OPERACIONALE
SERVICIO COMPETITIVA S

4. ESTRUCTURA NO HAY NIVELES NO EXISTE

ORGANIZACION JERARQUICOS EN BUEN 5 0,3 8 1.5
AL LA ORGANIZACION FUNCIONAMIEN
TO EN LA
ENTIDAD

5. AMBIENTE DEFICIENCIA EN
LABORAL POCA EFICIENCIA EL CLIMA 7 0,7 8 4.9
ESTABLE EN EL TRABAJO ORGANIZACION
AL

6. PROCESO DE NO CUBRIMIENTO MALVERSACION

SELECCIÓN DE LOS PERFILES DE RECURSOS 7 0,6 7 4.2
PROFESIONALES
26
 27

MATRIZ MCPE

ALTERNATIVA: Desarrollar planes de bienestar e incentivos salariales.

ALTERNATIVA: Diseñar un proceso de selección y reclutamiento de personal

como política de los directivos en la organización

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

DESARROLLAR DISEÑAR UN PROCESO DE

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN PLANES DE SELECCIÓN Y
ESTRATEGICA MCPE BIENESTAR E RECLUTAMIENTO DE
INCENTIVOS PERSONAL COMO
SALARIALES. POLÍTICA DE LOS
DIRECTIVOS EN LA
ORGANIZACIÓN
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO Peso PA PTA PA PTA
 28

OPORTUNIDAD          
EXISTEN NORMAS DE PROCEDIMIENTO 0.08 3 0.24 2 0,16
Y DISCIPLINA.
EXISTE UNA ESTRUCTURA 0.09 3 0.27 4 0,36
ORGANIZACIONAL
LOS DIRECTIVOS RECLAMAN UNA 0.07 3 0.21 1 0,7
POLITICA DE PERSONAL
PROFESIONALIZACION DE LA FUNCION 0.1 4 0.4 2 0,2
DIRECTIVA
IMPLEMENTAR PAGINA WEB DE 0.2 4 0.8 3 0,6
TALENTO HUMANO
AMENAZAS
NO EXISTEN DATOS EXTERNOS DE 0.06 2 0.12 4 0,24
SALARIOS EN LOS DIFERENTES
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
NO HAY PROCESO REGULAR DE 0.1 1 0.1 2 0,2
GESTIÓN DE PERSONAL NORMALIZADO
FALTAN LIDERES DE PROCESO O.09 2 0.18 4 0,36

SINDICATO CON ALTA CAPACIDAD DE 0.1 1 0.1 3 0,3

MANDO
BRECHA ENTRE LOS OBJETIVOS 0.11 1 0.11 2 0,22
POLITICOS Y LOS EMPLEADOS
DEBILIDADES
NO HAY MANUAL DE PROCEDIMIENTO 0.1 1 0.1 4 0,4

NO HAY PROGRAMACION DE 0.05 2 0.10 3 0,15

RECLUTAMIENTO
NO HAY ANALISIS DE PERFIL NI PUESTO 0.06 1 0.09 2 0,12
DE TRABAJO
LA ASIGNACION SALARIAL NO ES 0.10 2 0.20 4 0,4
ACORDE AL CARGO
NO HAY PROCEDIMIENTO EN LA 0.09 1 0.09 3 0,27
ASIGNACION DE PUESTO DE TRABAJO
 29

FORTALEZAS
EXITE UNA BOLSA IMPORTANTE DE 0.1 4 0.4 3 0,03
PERSONAL TEMPORAL
AMBIENTE LABORAL ESTABLE 0.08 3 0.24 2 0,16
HAY FORMATOS DE EVALUACION DEL 0.10 3 0.30 3 0,30
DESEMPEÑO
HAY ESTABILIDAD PARA LOS 0.12 3 0.36 3 0,36
EMPLEADOS DE CARRERA
CONTROL DE ASISTENCIA 0.09 3 0.27 2 0,18
TOTAL 4,68 5,71

La suma de los puntajes totales del grado de atracción en la tabla anterior indica

que la alianza estratégica Diseñar un proceso de selección y reclutamiento de

personal como política de los directivos en la organización, cuyo resultado es

5,71 es más atractiva que la alianza estratégica Desarrollar planes de bienestar

e incentivos salariales con un total de 4,68.

MISION

Promoción del desarrollo integral, la sostenibilidad y competitividad del municipio

para contribuir en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad,

promocionando la generación de competencias en todos los individuos para que

accedan a los beneficios del desarrollo y participen en su planeación y ejecución

 30

mediante el óptimo uso de los recursos, un talento humano alto calificado y la

excelencia en la prestación de los servicios.

VISION

El municipio de Paujil en el año 2026 será un municipio productivo, con solida

vocación, socialmente equitativo y ambientalmente sostenible y reconocido a nivel

regional, nacional e internacional por el respeto hacia su biodiversidad y riqueza

étnica y cultural, generador de una dinámica socio económica encaminada al

mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes; integrado en una estructura

territorial que genera apuesta regionales para el cierre de brechas.

PLAN OPERATIVO

ALTERNATIVA: Desarrollar planes de bienestar e incentivos salariales.

 31

ESTRATEGIA: Diseñar un proceso de selección y reclutamiento de personal

como política de los directivos en la organización.

OBJETIVO: La Alcaldía de Paujil, se proyecta alcanzar un alto nivel de liderazgo

en todo el departamento del Caquetá, logrando calidad, eficiencia y eficacia en la

prestación del servicio, posicionando la organización en el mercado bajo los

principios de bienestar laboral, equidad y compromiso empresarial.

 32

PROYECTO ¿Qué?
¿Cuánto? ACTIVIDADES FECHA AREA META INDICADOR OBSERVACION

INICIAL FINAL

 Realizar una      Promover un

política salarial Toda la esquema de Salario media
DESARROLLAR 1/01/201 30/12/2017 organizació nivelación salarial organizacional /
PLANES DE 7 n que fortalezca el media regional.
BIENESTAR E desempeño laboral y
INCENTIVOS la pertenecía por la
SALARIALES organización.
DONDE EL
PROCESO DE Realizar una  
SELECCIÓN Y política
RECLUTAMIENTO bienestar y 1/01/201 30/12/2017 Talento Diseñar un manual Empleados / total
DE PERSONAL clima laboral 7 humano de convivencia empleados.
SEA UNA laboral.
POLÍTICA DE LOS
DIRECTIVOS EN
LA
ORGANIZACIÓN. Establecer y  El área con la
estandarizar Número de necesidad de
las políticas de Talento Mantener capacitado personas capacitación
reclutamiento y 1/01/201 30/12/2017 humano y actualizado a los asistentes/ número debe de informar
selección. 7 directivos de la total de empleados. al área de
entidad y al jefe de talento humano
  talento humano. para que esta
  gestione la
viabilidad

Control y
evaluación Numero de
sobre las Talento Verificar la capacitados/númer
políticas de los 1/01/201 30/12/2017  humano efectividad de las o de políticas
directivos. 7 capacitaciones y el aprobadas.
manual de políticas.

 
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CONCLUSIONES

De acuerdo al análisis realizado en el área de talento humano de la alcaldía

municipal de Paujil se puede determinar que:

En cuanto a su estructura interna se encuentra muy débil ya que no está bien

definida, hay mucha directriz que va en contra del normal funcionamiento de esta

área y como consecuencia hay baja productividad.

De acuerdo a su estructura externa presenta factores favorables como

profesionalización de la función directiva y permite tener un personal calificado

que le da prestigio y estabilidad a la entidad.