| MANUAL DE | ESTUDIO. ANAL v7 Myweals : | ANALISIS 1 |ee ener geete Ree ence Al Analisis De Inteligencia La separacién de cualquier entidad abstracta o material en sus elementos constitutivos; todo para estudiar la naturaleza de algo o para determinar sus caracteristicas esenciales y sus relaciones. Prejuicio: Una tendencia 0 incfinacién del punto de vista; puede ser facvorable % fo favorable. Juicio: Llegar 2 una decisién o conclusién on base a indicaciones y probabilidades cuando los datos no son claros; el salto de to conocido a lo desconocido. Teorla: Una generalizacion basada en el est de muchos casos especificos; especifica que a un conjunto dado de condiciones pertinentes te seguirdn ciertas otras condiciones ya sea con certeza 0 con cierto grado de probabilidad. Hipétesis: Una proposicién 0 conjunto de proposiciones enunciadas para explicar el acontecer de aigiin grupo especifico de fenémenos, que son afirmadas simplemente sea como una conjetura provisional para guiar una investigacién (una hipdtesis de trabajo) © son aceptadas como altamente probables en vista de los hechos estableciodos; una proposicién asumida como una premisa en un argumento; una mera suposicién, opinion 0 conjetura. El analista puede explicar los incident descubiertas, pero é! siempre se engal pasados claramente, ya que las causas ya estin sobre el futuro que se halla ocullo, El analista emplea su juicio para trascender los limites de la informacién incompleta.ON ESTUDIO ORDENADO DEL ANALISIS DE INTELIGENCIAINDICE DE MATERIAS........... INTRODUCCION. PRIMERA PARTE: SEGUNDA PARTE: TERCERA PARTE: CUARTA PARTE: QUINTA PARTE: SEXTA PARTE: INDICE DE MATERIAS: LA AUTOEVALUACION DE UN ANALISTA.........14 COMO TRAZAR UN MARCO DE REFERENCIA.......33 COMO DEFINIR Y REDEFINIR EL PROBLEMA ANALITICO....., - sete eee AS COMO GENERAR HIFOTESIS PRELIMINARES ¥ . RESULTADOS.....---.-- fete Sd COMO OBTENER DATOS SELECTOS.:.......44...63 COMO EVALUAR, DESCARTAR Y¥ SELECCIONAR HIPOTESIS... eee eee eae e nee nee TZ SEPTIMA PARTE: OCTAVA PARTE: COMO PRESENTAR LOS DATOS ANALITICOS......90 BUSQUEDA CONTINUA DE NUEVOS DATOS QUE PUEDAN INVALIDAR LAS HIPOTESIS SELECCIONADAS. 00+ ses eeeeesseeeeeeeeee es LOBINTRODUCCION Las maneras de analizar la inteligencia son tan variadas como los analistas mismos, ya que, al fin y 21 cabo, cada cual usa un metodo ligeramente diferente. Igualmente, hay muchas maneras de ensefiar como analizar la inteligencia. Este texto, que reune muchos puntos de vista y tecnicas analiticas comprobadas, ha seleccionade un enfoque particular. Es posible que distintos analistas con diferentes niveles de experiencia deseen user este texto en formas diferentes. El analista aprendiz (llamado de aqui en adelante analista) probablemente debe considerar el texto como un buen punto de partida, Debe leerlo en su totalided 'y estar Preparado para ejecutar todos los pasos. £1 conjunto de estos pasos representa un sistema o metodo para resolver problemas no importa su nivel de complejidad. Sin embargo, es posible que el analista experimentado no necesite estudiar el Libro completo, prefiriendo usarlo mas bien como referencia. Aun asi, este texto contiene mucho material que le sera util y dara mucho que pensar a cualquier analist: Toda la informacion o datos significativos sobre un enemigo son colectados, evaluados y analizados para producir “intelia cia", que es necesarie para 1a elaboracion y e@jecucion de planes, politicas y operaciones. Por otra parte, "informacion" consiste de datos “crudos” o sin evaluarderivados de observaciones, informes, rumores, fotografifas y otras fuentes. La informacidn es el ingrediente basico con el cual se forja la inteligencia, y el andlisis de 1a inteligencia juega el papel principal en este proceso. Esencialmente, la tarea del analista es moldear todos los @atos crudos utiles, descubrir su significado y extraer o crear inteligencia pertinente para transmitir a los oficiales y comandantes (llamados de aqu{ en adelante consumidores) como un producto de inteligencia terminada. / PRINCIPIOS BASICOS DE LAS OPERACIONES DE INTELIGENCIA Aunque los objetivos de las operaciones de € inteligencia varian de acuerdo con los requerimientos de las operaciones, ciertos principios bésicos se aplican a todas las operaciones de inteligencia. Primero, las operaciones de inteligencia y las operaciones tdcticas o estratégicas dependen unas de las otras. £1 nivel de exito logrado por una unidad o una nacién generalmente depende de la inteligencia que estd elabore y utilics Segundo, 1a inteligencia debe ser pertinente; es decir, debe aumentar e1 conocimiento y 1a comprension del problema bajo estudio de modo que se puedan hacer decisiones bien fundadas,Tercero, la inteligencia debe ser oportuna. adn la mejor inteligencia no vale nada a menos que llegue a manos del consumidor a tiempo para servir como base para tomar una accion apropiada. Es posible que al adherirse a este principio usted se vea obligado a sacrificar algo de la integridad y exactitud del producto de inteligencia. Cuando esto ocurra, debe advertirselo al consumidor de la inteligencia. Cuarto, las operaciones de inteligencia deben ser flexibles. Estas operaciones se basan en la razon y #1 buen juicio. Los miembros del personal de inteligencia deben ser capaces de responder a requerimientos variables. Quinto, se necesita imaginacidn y previsicn para Planear y ejecutar operaciones de inteligencia. se deben evitar las polfticas y planes de accidn que limiten la imaginacidn y el vigor de las agencias de inteligencia. Igualmente, los miembros del personal de inteligencia deben ser ingeniosos, y deben elaborar y analizar toda la informacidn itil para producir inteligencia. Sexto, la naturaleza de la inteligencia requiere seguridad constante. Informacidn sobre las unidades de inteligencia, las fuentes de informacidn y e2 producto de inteligencia se debe negar a personas no autorizadas . Sin embargo, debemos distinguir entre la seguridad y la reserva. Las agencias de inteligencia necesitan intercambiarinformacion e inteligencia libremente para permitir la produccich éel producto mejor y mds oportuno. EL CICLO DE INTELIGENCIA ba creacidn de 1a inteligencia normalmente ocurre en un cicle de cinco pasos. Los cinco pasos son: 1. Identificar y expresar el requisito. 2. Recolectar 1a informacicn. 3. Procesar la informacidn. 4. Diseminar la inteligencia que resulta. 5. Volver a formular los requisitos y repetir el ciclo. Este cicle es continuo. Al mismo tiempo que se recolecta informacién para responder a los requerimientos actuales, otra informacidn esta siendo procesada y se esta diseminando inteligencia terminada. Este texto se concentra sobre el tercero y cuarto pases del ciclo, en los cuales los distintos fragmentos de informacién son localizados, evaluados y forjados para convertirlos en un producto de inteligencia. Sin embargo, antes de comenzar una discusion del tercer y cuarto pasos, repasaremos los primeros dos pasos.IDENTIFICAR ¥ EXPRESAR LOS REQUERIMIENTOS Los requerimientos de inteligencia son los dates que necesita un consumidor (tales como clima, terreno y situacicn 4e1 enemigo) para poder llevar s cabo su misidn. EL consumidor rara vez tiene suficientes recursos para satisfacer todos sus requisites de inteligencia al mismo tiempo. Por lo tanto, los objetivos de inteligencia se disponen en orden de prioridad, y los recursos de recoleccidn de un comando de inteligencia se concentran sobre les objetivos de mds alta prioridad. El grado de prioridad asignado a un requisito debe reflejar su urgencia. Esto es mayormente una cuestidn de juicio personal, Los requisitos de inteligencfa pueden ser divididos en dos categorias principales--Elementos Esenciales de Informacion (EEI) y Otra Inteligencia Requerida (OIR). Los datos sobre el enemigo y su ambiente que el consumidor necesita en un momento particular se denominan elementos esenciales de informacidn. Por lo tanto, datos sobre las fuerzas o las caracter{sticas del enemigo usados por un consumidor para decidir el curso de accién a seguir serfan EEIS. Las capacidades del enemigo o las caracter{sticas que puedan afectar pero no impedir el ¢xito de la misidn cualificarfan como Otra Inteligencia Requerida. Despues que los requerimientos de BEI hayan sido satisfechos, los métodos ad i od ée recoleccién pueden usarse para reunir informacidn quesatisfaga la OIR. En algunos casos, las agencias de recoleceidn podrdn recolectar informacién para OR al mismo tiempo que los datos necesarios para satisfacer un EEI. Los EEI y otros requisitos de inteligencia deben expresarse claramente, de modo que les agencias de recoleccidn puedan elaborar planes especificos de recoleccidn. Los requisitos entonces son enviados a los comandos subalternos, superiores y adyacentes para familiarizarlos con el tipo de inteligencia que necesita el consumidor. Los EETS y OIRs son cancelados o alterados mediante una orden operativa. ‘ RECOLECTAR LA INFORMACION £1 primer paso para recolectar informacicn es idear un plan que coordine e integre la tarea de recoleccidn. Este plan mantiene a las agencias de recoleccidn y los centros de inteligencia informados sobre todas las actividades de recoleccidn. Un plan de recoleccién t{pico cubre una operacién entera y es revisado segin sea necesario. - FUENTES DE INFORMACION Para propositos de este texto, una fuente es la persona, cosa o actividad de 1a cual se obtiene la informacidn originalmente. Las fuentes pueden estar o no bajo el control de elementos amigos.La fuente de ingormacioh a usarse es importante. Por lo tanto, para planificar 1a actividad de recoleccidn se requiere estar familiarizado con las fuentes de informacidn disponibles. Las fuentes més comunes de informacidn de inteligencia son: =- Actividades del enemigo. -- Prisioneros de guerra. <- Residentes civiles locales. -- Refugiados. Personal militar recobrado. ++ Documentos y materiales capturados del enemigo. -- Comunicaciones enemigas por sefales. ++ Inform fotogrdticos adreos y terrestres. -- Mapas, diagramas, mapas fotogrdficos y mosaicos. => Predicciones, estudios e informes del tiempo. =- Informes de prensa. -- Estudios y art{eulos academicos. Otras fuentes de informacidn incluyen informantes, agentes amigos e informes de inteligencia preparados por unidades superiores, subalternas y adyacentes. + AGENCIAS DE RECOLECCION DE INTELIGENCIA Una agencia es una persona u organizacidn que explota una fuente para recdlectar y procesar informacidn.Aqui no se distingue entre aquellas agencias que recolectan informacicn y aquellas que producen inteligencis. Todas se consideran como agencias. Las agencias de recoleccich usan muchos métodos. Los més comunes son interrogacién, examen de documentos, uso de observacidn terrestre o acrea y reconocimiento ofensivo. 4 2 SELECCION DE AGENCIAS PARA LAS TAREAS DE RECOLECCION Despues de definir la informacion que se requiere, la seleccidn de las agencias disponibles se basa en la capacidad y 1a idoneidad de 1a agencia. wna agencia debe ser tisicamente capaz de obtener 2a informacicn necesaria. La tarea de recoleccidn asignada a una unidad debe ser compatible con su misidn primaria. Deben usarse unicamente aquellas agencias capaces de obtener la informacidn. La evaluacidn de la informacién requiere que esta informacién sea comparada con la informacidn recibida de otras fuentes y agencias. Por lo tanto, la tarea de obtener cada art{culo de 1a informacidn necesaria se encarga a més de una agencia segiin su capacidad e idoneidad. A menudo se usan las siguientes agencias de recoleccidn: ++ Tropas de combate y de apoyo. s+ unidades de policfa militar. 10 o_-- Unidades de asuntos civiles. ~- Miembros del personal de inteligencia militar y algunos civiles. -- Algunos miembros del personal de inteligencia civil y militar. -- Unidades de inteligencia técnica. -- Agencias que operan tras las lineas enemigas. 4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION El procesamiento es lo que transforma a la informacidn en inteligencia. Este consiste de: +> Registrar o anotar la informacidh. -- Bvaluar o decidir la pertinencia, confiabilidad y exactitud de la informacion. -- Analizar o evaluar la significacién de la informacién con relacion a la informacidn e inteligencia ya conocidas, y entonces hacer un juicio sobre lo que significa. EL PROCEDIMIENTO DEL PROCESAMIENTO La informacién se procesa segin se recibe, sin esperar a que llegue informacidn. La inteligencia que se deriva de esta informacién incompleta puede ser esencial, ayparticularmente en casos de operaciones rapidas de contrainsurgencia y cumplimiento de la ley. Si el tiempo lo permite, se busca informacion adicional para completar, . confirmar o refuter la informacion anterior. La secuencia del Procesamiento depende dé la naturaleza y 1a urgencia de la informacion, pero e1 primer paso generalmente es registrar le informacion. Sin embargo, para articulos urgentes, la informacion puede ser registrada al mismo tiempo que se evalua y se analiza. Los datos inutiles no son procesados. La informacion requerida inmediatamente por unidades superiores, subalternas o adyacentes puede ser diseminada antes de ser procesada en su totalidad. La informacion que no es de importancia urgente, pero si de valor en el futuro, normalmente es procesada por completo antes de ser diseminada, La evaluacion y el analisis pueden ser instantaneos y pueden ser seguidos por una diseminacion inmediata. Por ejemplo, cierta informacion (que se considere verdadera y que Proceda de una fuente confiable) puede indicar un enemigo esta por lanzar un ataque inmediato, Hn este caso, un informe de inteligencia se disemina tan pronto como sea posible despues de recibirlo; el paso de registrar la informacion es de importancia secundaria. 2 ofREGISTRAR LA INFORMACION DE INTELIGENCIA Registrar 1a informacion facilita mas tarde la interpretacion y el analisis, y facilita la preparacion de informes de inteligencia al reunir toda la informacion util sobre un tema, Cualauier metodo que se use para llevar a cabo el registro debe ser capaz de manejar el volumen de informacion recibido y responder a las necesidades de aquellos que tienen que usarlo. Bn los centros de inteligencia, el proceso de registro tiene una importancia y complejidad mayor, haciendo necesario e1 uso de computadoras. Algunos articulos que ayudan en el proceso de registro son: ° Diarios oficiales de las unidades. -- Planos de la situacion. -- Manuales de inteligencia de las unidades. -- Archivos de inteligencia Registros de coordenadas. EVALUAR EL VALOR DE LA INFORMACION COMO INTELIGENCIA EVALUACION: Este es el proceso que se usa para decidir la calidad y la exactitud de los datos, asi como la confiabilidad de la fuente o agencia mediante la cual se obtuvo la informacion. 13PERTINENCIA: E1 oficial de inteligencia debe Preguntar si los datos: -- Son sobre e2 enemigo o alguna caracteristica del de operaciones. <- Se necesitan inmediatamente, y en caso afirmativo, quien los necesita. -- Tienen un valor presente o futuro, y en caso afirmativo, para quien, CONFIABILIDAD: Tanto la fuente de informacion como 1a agencia que recolecto esta informacion son evaluadas pare determinar su confiabilidad. La base principal para juzgar la confiabilidad de una fuente o agencia son sus antecedentes. Otros eriterios son el entrenamiento y antecedentes de la fuente 0 el agente. Es bueno preguntar: “Bajo las condiciones que exigtian en e2 momento, habria sido posible que le fuente tuviese acceso a esta informacion?” Las oficinas centrales mas cercanas a la fuente generalmente pueden juzgar mejor la confiabilidad de la informacion que proviene de esa fuente. Las oficinas superiores normalmente aceptan el juicio de las oficinas subalternas. EXACTITO! Para los propositos de este texto, exactitud significa la probabilidad de que 1a informacion sea verdadera. Para juzgar la exactitud, e1 analista puede formular las siguientes preguntas: le-- Es probable que el hecho o acontecimiento en cuestion haya tenido lugar? +- Es consistente el informe? ~- Es consistente el informe con 1a informacion Proveniente de otras fuentes 0 agencias? w- Bs que el informe confirma o contradice otros datos? -- Si los datos no estan de acuerdo con informes Provenientes de otras fuentes o agencias, que datos tienen las mayores probabilidades de ser correctos? El metodo mas confiable de juzgar la exactitud de un informe es compararlo con otra informacion. Bajo circunstancias ideales, ¢1 oficial de inteligencia obtiene la misma informacion ée diferentes agencias y muchas fuentes. Los escalones altos y bajos pueden diferir en su evaluacion sobre la veracidad de ciertos datos. Sin importar cual sea la fuente, la exactitud de la informacion y la ‘inteligencia que entra es reevaluada en cada escalon. CLASIFICACION DE LA EVALUACION: La evaluecion de la confiabilidad de cierta informacion se indica mediante una letra y 1a evaluacion de 1a exactitud mediante un numero, Las oficinas de menor rango deben hacer las evaluaciones inicia Les evaluaciones de 1a confiabilidad de las fuentes y agencias son como sigue: 15Boc. A--. -Completamente confiable. B---------Generalmente confiable. Co--------Bastante confiable. D---------Generalmente no confiable. E----r----No confiable. Fon-------Confiabilidad no se puede juzgar. Las agencias generalmente reciben evaluaciones de A, La evatuacidn de 1a exactitud de cierta informacidn se muestra como sigue: Ls--------Confirmado por otras fuentes. 2-: —-Veracidad probable, Boce-~----Veracidad posible. Anwwo-----Veracidad dudosa. 1 ‘ ANALISIS DE LA INFORMACION DE INTELIGENCIA El procesamiento de la informacién concluye con el andlisis, que es e2 paso en que se evalua #1 significado y el verdadero valor de la informacidn. Hasta este punto, el Proceso de inteligencia ha sido més bien mecdnico, requiriendo buena organizacidn, atencién a los detalles y paciencia, pero poca consideracidn a fondo. Por otra parte, el andlisis ‘exige 16que el especialista en inteligencia use todos sus poderes de concentracidn y su facultad creadora. wyPRIMERA PARTE: LA AUTOEVALUACION DE UN ANALISTA El enfoque perceptivo en el analisis de la inteligencia, segun se describe en este libro, es un tanto diferente de otros metodos que se usan para adiestrar a los analistas. Para aprender este metodo, el analista debe comprometerse a estudiar los problemas de inteligencia quizas mas sistematicamente y con mas inventiva que antes. For lo tanto, antes de que un analista comience a estudiar este metodo, debe llevar a cabo la siguiente autoevaluacion. Esto le dara una oportunidad de decidir: 1) por que piensa como piensa, 2) como sus prejuicios,’o suposiciones limitantes, estorban su tarea analitica, 3) y cuan preparado esta para vencer ciertos obsteculos analiticos especificos. TIPOS DE PERSONALIDAD: COMO SOMOS El analista debe comenzar su estudio con un breve estudio de si mismo: -- Para examinar por que se relaciona con otros y con su ambiente fisico de 1a forme en que lo hace. -+ Para comprender por que acepta alguna informacion © evidencia como verdadera, pero rechaza otra, 18-- Para descubrir que procesos mentales usa para Juzgar las motivaciones y acciones de otros. Es importante que el analista recuerde que existen razones precisas pero mayormente instintivas por las que actua como lo hace. Una vez que el analista ha identificado sus motivaciones y preferencias, puede predecir o estimar mejor como ha de actuar, o reaccionar, ante ciertas situaciones 0 ciertos datos, Por muchos aos, los psicologos tales como Carl Gustav Jung han clasificado a los individuos segun su tipo de personalidad, Ellos alegan que cada infante hace cuatro selecciones instintivas sobre como ha de usar su mente, La figura uno describe brevemente estas cuatro alternativas, que se combinan para crear 16 tipos posibles de personalidades. Cada tipo tiene un punto de vista o un modo unico de tomar decisiones y resolver problemas. Un aspecto importante del tipo de personalidad es el efecto que tiene sobre como un analista ve los datos o la evidencia. Por ejemplo, dos analistas pueden estudiar los mismos datos y hacer juicios completamente diferentes sobre lo que estos significan. fs posible que una persona haga su - decision @ base de como comprende los hechos en un informe, mientras que otra puede decidir unicamente a base de la impresion causada pot el informe en eu totalidad. En resumen, @1 analista que conoce e1 tipo de otra persona probablemente asseré capaz de predecir bastante bien comé esta persona tomaré decisiones la mayor parte del tiempo. Las personas actuan de varias maneras que difieren entre s{. Por ejemplo, algunas personas (extrovertidos) reaniman su espfritu y obtienen energia estando junto a otras personas, Otros (introvertidos) prefieren estar solos cuando se sienten agotados emocional o mentalmente. Algunas personas toman decisiones a base de su experiencia y de un sentido del momento presente. En comparacicn, otros se ocupan més de las posibilidad ~de lo que puede ser--que de lo que ya es. Algunas personas prefieren métodos impersonales y objetivos de tomar decisiones, mientras que otros prefieren hacer juicios personales basados en sus propios valores. Finalmente, algunas personas prefieren tomar decisiones rapidas y “terminar las cosas", mientras que otras prefieren posponer las decisiones. Les distintos tipos de personalidades, por tanto, no son solamente una teorfa sino un instrumento practico que el analista puede usar pare comprender mejor sus propias motivaciones y preferencias. Igualmente, puede usar sus conocimientos sobre estos tipos de personalidad para comprender més a profundidad las figuras enemigas claves que debe estudiar.Extrovertidos Les gusta ta vatiedad y la accién Tienden a ser mas rapidos, los procedimientos complicados fas diegustan. Tienen talento para saludar a las personas. Las tareas largas y fentas fos impacientan a menudo. Estén intetesados en fos resultados de ou trabajo, fen terminarle y en como otras personas lo hacen. ‘A menudo no ies molesta Ia interrupcién de ‘contestar el telbfono. A menudo actuan rapidamente, a veces sin pensar. ‘Les gusta tener gente alrededor. Generalmente se comunican libremente, Tipos Pensantes No muestran sus emociones fécilmente y 2 menudo les incémoda tratar con los sentimientos de otros. Pueden herir ios sentimientos de otros sin saberlo. ‘Les gusta ol analisia y poner las cosas en un orden \égico; Pueden funcionar sin un ambiente de ‘armenia. ‘Tienden a tomar decisiones impersonaimente, a veces sin prestar suficiente atencién a los deseos de otros. ‘Necesitan ser tratados imparcialmente, ‘Son capaces de dar reprimendas o de despedir a las personas cuando sea necesario. ‘Tienen une orientacion més bien analitica- tesponden més facilmente alos pensamientos de otros. ‘Tienden a tener una mentafidad firme, Introvertidos Les gusta el silencio para ta concentracién. Tienden a ser cuidadosos con tos detalles, les disgusian les generalizaciones. Les es diflel recordar nombres y caras. \No les molesta trabajar en un proyecto ininterrumpidamente por largo tiempo. Les interesa la idea detras de eu trabajo. Les disgustan fas intrusiones y las interrupciones. Les gusta pensar mucho antes de actuar, 2 veces: sin actuar. ‘Trabajan sélos tranquitamente, Tienen aigunos problemas comunicandose. Tipos Sentimentates Tienden a estar muy al tanto de otros y de sus sentimientos. Les gusta complacer a las personas, ain en coses que no son importantes. Les gusta la ermonia. Su eficiencia puede veree severamente afectada por discordias en la oficina A menudo dejan que sus decisiones sean influenciadas por sus propios gustos y deseos o aquellos de otros. ‘Necesitan que se les elogie de vez en cuando. Les disgusta decir cosas desagradables a otr personas, Estn orientados més hacia otras personas— respondan con mucha més facidad los valores de fas personas. Tienden 8 ser compasivos. Figura 1. Una descripsién de las selecciones instintivas que hemos hecho para convertimos en fo que somos.Tipos Sensatos No les gustan los problemas nuevos a menos que haye formas establocidas de resolverlos, ‘Les gusta una forma esinblecida de hacer las cosas. Les gusta usar las técnicas que ya han aprendido mas que aprender nuevas técnicas. ‘Teabajan més ininterrumpidamente, con una idea realista de cuanto tiempo tomard a tarea, Generalmente llegan a una conclusion paso por paso. Son pacientes con tos dotalles de retina, . ‘No son pacientes evando los detalles se complican. = ‘A menudo no tienen mucha inspiracién, y pocas ‘veces confian en sus propias inspiraciones cuando Ins tienen, Pocas veces expresan fos hechos erroneamente. ‘Tienden a tener aptitud ‘efectuar tareas que requieren precision. Pere Tipos Intuitivos Les gusta resolver problemas nuevos. No les gusta hacer la misma cosa repelidamente, Les gusta aprender nuevas técnicas mas que vusarlas. “Trabajon en brotes repentinos de energi y ntuslasmo eraindoe con ponodos muertos Liegan # conclusiones rapidamente. ‘Los detalles de rutina ios impacientan, ‘Son pacientes ante tas siluaciones compiicadas, Siguen sus inspiraciones, sean estes buenas 0 malas. Con frecuencia expreean los hechos erroneamente, ‘No Jes gusta tomar tiempo para ser precisos. Tipos Juzgadores .ajan mejor cuando pueden planear su trabajo y gut el plan. Les gusta tener les cosas arreglades y rminadas. Pusden decidir las cosas demasiado rapidamente. Les puede interrumpir of proyecto on que ath abajo pore slender uno me urgente Puede que no noten cosas nuevas que deben ‘ntenderse. Sole ee ren saber fos elementos esenciales que In para comenzar su trabajo. ‘Tienden a estar satisfechos una ver flegan a un io sobre alguna cosa, situacién o persona. Tipos Perceptivos ‘Se adaptan bien a ls situaciones cambiantes. ‘No les importa dejar las cosas abiertas para alteracion Pueden tener problemas tomando decisiones. Es posible que comiencen demasiados proyectos y que luego £0 lee dificulle terminarlos. Es posible que pospongan las tareas ‘desagradables. Quieren saberlo todo sobre un nuevo tral ‘Tienden a ser curiosos y a aceptar nuevas perspectivas sobre una cosa, situacién o persons. Figura 1. Experimento sobre evidencia causalPREJUICIOS: SUPOSICIONES QUE LIMITAN Los psiedlogos observan que las limitaciones en la memoria, la duracién de la atencién, 1a capacidad de razonamiento y dem4s, pueden afectar 1a habilidad de un analista para procesar evidencia y llegar a decisiones que requieren usar su juicio. Los psicdlogos tambien dicen que estas limitaciones a menudo obligan al analista a usar téenicas de simplificacién para ver, comprender y tomar decisiones a base de cierta evidencia, Estos atajos mentales se llaman prejuicios, y a menudo causan errores de juicio. Aunque es posible que un analista pueda ver f&cilmente los prejuicios de otros, no es tan probable que pueda verlos en si mismo. Sin embargo, todos los analistas los tienen y es necesario que reconozcan comd estos prejuicios obstaculizan el andlisis de la inteligencia, ademés, un analista no puede vencer sus prejuicios meramente diciéndose que tiene que ser més objetivo. Después de todo, los prejuicios no siempre son el producto del interés propio o la falta de objetividad. La fuente del prejuicio parece estar en la diferencia entre dos tipos de pensamiento--la percepcidn retrospectiva y la previsidn. A continuacidn intentaremos efectuar un examen sistemético de esta importante diferencia. 2aprimero, la cantidad de informacion es mayor en la percepcién retrospectiva que en la previsidn, y esto afecta el proceso mental de un analista de forma especial. Segundo, la informacich adicional disponible mediante la percepcién retrospectiva cambia la forma en que un analista ve una situecién tan naturalmente que a menudo este no se da cuenta del cambio, Cuando un analista concede que cierta nueva informacién aumenta significativamente st comprensi¢n de un problema, su imagen mental cambia instantdneamente para tomar en cuenta la nueva informacion. Después de todo, gracias a la percepcidn retrospectiva, la informacidn que previamente se consideraba importante puede volverse intitil, y los hechos que se pensaba tenfan poco valor pueden considerarse cruciales. Tercero, los psicdlogos nos dicen que una vez la pereepeidn de un analista ha sido alterada, le es dificil recordar su punto de vista anterior. Su punto de vista actual--ya sea correcto o incorrecto--ahora es parte de su manera de pensar. ¥ sus conclusiones anteriores sobre un asunto dado ahora esten prejuiciadas por sus pensamientos mis recientes. Por lo tanto, la presencia del nuevo punto de vista hace més dif{cil que el analista recuerde que otros puntos de vista, 0 resultados posibles (que una vez considero importante), existieron jamas. De hecho, ya no puede recordar 22 ~claramente los puntos de vista u opciones anteriores, que tal vez hubjeran sido mds dtiles para responder a la pregunta de inteligencia. ¥ el analista termina mentalmente favoreciendo {o prejuiciado en favor de) 1a opcidn més reciente, aunque sea tal vez inferior, Esto significa que es posible que sus juicios en materias de inteligencia no sean tan buenos como cree, ya que por cansas fuera de su voluntad, ya no es capaz de comparar y evaluar sus juicios actuales con sus juicios pasados. Cuando ocurren ciertos acontecimientos, #1 prejuicic puede hacer que un analista sobreestime su percepcién de hasta que punto el esperaba que tal acontecimiento sucediera. Inversamente, cuands tiertos acontecinientos no curren, el prejuicio puede hacer que analista subestime hasta que punto esperaba que tales acontecimientos sucedieran. Dicho de otro modo, los acontecimientos generalmente parecen menos sorpresivos de lo que debieran (a base de los juicics pasados} porqud el analista ha olvidado sus estimados anteriores de lo que podria o no podrfa suceder. El prejuicio tambien afecta al consumidor. Si el consumidor ‘tree que um informe de inteligencia anade significativamante a su comprensidn de un asunto, su imagen mental también cambia para conformarse ai nuevo punto de vista. Esto significa que el consumidor inconscientemente subestimard la contritueidn real de la nueva informacicn. 23Este sindrome de “lo supe desde el principio", en otras palabras, lo lleva a subestimar el producto de inteligencia y creer que sabfa més de lo que realmente sab{a sobre el asunto, En resumen, la gente a menudo piensa que los efectos Gel prejuicio se deben a la ignorancia o a la falta de objetividad. Sin embargo, en la mayorfa de los casos, el verdadero culpable es 1a naturaleza de los procesos mentales de un analista. Por medio de experimentos psicoldgicos sabemos que al recibir informacidn concluyente ocurre una restructuracidén instantdnea pero inconseiente del modelo mental de un analista para hacer que este modelo sea consistente con la nueva evidencia. éPero cond se defiende un analista contra este proceso? Prim ©, puede mantener un registro escrito de todos los juicios anal{ticos claves que hace segin avanza en el proceso de inteligencia. También puede recordarse que debe consultar este registro antes de formular conclusiones nuevas. Segundo, puede preguntarse: ¢Si hubiera ocurrido el resultado opuesto, me habr{a sorprendido? £1 consumider puede preguntar: ¢Si este informe me hubiera dicho 10 opuesto, lo habrfa cre{do? ambos pueden preguntarse: dSi el resultado opuesto hubiera ocurrido, habria podido ser anticipado dada la informacidn disponible en el momento? 24 ~~LOS PREJUICIOS AL EVALUAR EVIDENCIA La informacidn llega al analista procedente de muchas fuentes. Cada una tiene sus propios puntos fuertes, puntos ddbiles, prejuicios posibles o reales y vulnerabilidad ala decepcidn. £1 hecho de que gran parte de sus datos conflijan o esten incompletos no excusa al analista de aprender lo que significan, ‘VIVEZA Los psicdiogos nos dicen que ia informacidn presentada en forma vivida, concreta y personal tiene un mayor efecto sobre el pensamiento de un analista que otra informacién presentada en forma pesada y abstracta, aunque esta ultima pueda ser mejor evidencia. En otras palabras, e) impacto de la informacion sobre el pensamiento de un analista solo se relaciona imperfectamente con su dadero valor como evidencia. El criterio de la viveza tiene dos aspectos importantes. Primero, la informacidn que un analista percibe directamente, es decir, 1a informacidn que oye con sus propios ofdos y ve con sus propios ojos, probablemente tendrd un mayor impacto sobre su pensar que la informacidn que recibe de gundas manos. Segundo, los historiales y relatos tendrdn un 28mayor impacto sobre el que datos estad{sticos o resumenes mas dtiles. Los acontecimientos que un analista experimenta por si mismo son més memorables que aquellos sobre los cuales meramente ha leféo. Igualmente, es nds fdcil recordar palabras concretas que palabras abstractas. Y es mucho mds fécil recordar palabras gue nimeros. =n resumen, la évidencia de importancia personal presentada de forma breve, viviéa, concreta y pertinente serd recordada mds tiempo, y por lo tanto estard mds disponible para usar al tomar decisiones que los razonamientos abstractos o las columnas de estad{sticas. ¥ es probable que se perciba que cualquier aspecto sobre el cual el analiste se concentre tiene una influencia causal (més sobre este tema en la prdxima seccidn), . Ademds, un historial vivido puede tener més peso que una cantidad mayor de datos estad{sticos cuando un analista esté tratando de llegar a una decisidn por medio del razonamiento abstracto. Los datos estad{sticos carecen de les abundantes detalles que evocan imagenes visuales, y por lo tanto a menudo son pasados por alto o se les da menos importancia. Si es posible, un analista debe dejar "“enfriar" la evidencia vivida antes de hacer juicios sobre esta. Debe recordar que el estudio estad{stico que vid la semana pasada merece ser estudiado tan meticulosamente como la transcripcidn de una entrevista con un dirigente enemigo recibida esa misma mafana. 26EL PREJUICIO QUE FAVORECE LA EVIDENCIA CAUSAL Al juzgar cualquier situacién, un analista tiene dos clases de informacidn con que trabaja: evidencia especifica de un caso, e informacidh de fondo (tal vez tecrica) que @elinea o describe datos sobre muchos casos relacionados. ta evidencia especifica de un caso describe las caracter{sticas Gnicas del caso individual. La informacién de fondo (también llamada probabilidades anteriores o normas) indica que cada caso particular también es miembro de una clase generica de muchos casos que comparten caracter{sticas comunes (estudie la figura dos). Como e1 analista prefiere usar la evidencia causal {vea la discusidn sobre la viveza), tiende a pasar por alto la informacion de fondo a menos que esta revele alguna relacidn causal que ayode a explicar el caso individual. £1 impulso de no hacer caso a la informacion de fondo (no causal) a veces es tan fuerte que es posible que estos datos no se usen aun cuando la evidencia especifica no tenga ningin valor. Esta falta de uso es contraria a los principios aceptados del razonamiento probabilista, que subraya que la evaluacién y el juicio deben posponerse hasta que todos los datos tiles hayan sido evaluados. La informacion de fondo que le da indicaciones al analista sobre cuales son las probabilidades en una situacidn 27Un panel de funciona ‘personal entre 3s del departamento de fo'a un grupo de solitantee para ka vocate ool ial arena intermedi. de entrvistados consisto de 20 ingeniros ¥ 30 thogados. Los luncionarios del departamento de persons! redaciaron un resumen de sus ERpresiones de cade uno. Por favor conteste las siguece poomia Zeovba su oxi ‘merico de probablided en una hoje separada. 1. Jock one 45 altos de edad, Estécasado y fiona cuatro hijos. Generalmente es conservador, uldadoso y ambiciogo, No muestra ningin interés ‘en asuntos politicos 0 sociales y pasa la mayor fart de sa impo Hore entero, oon aus Pesatiempee, que incluyen fa carpiniria cavern, ian y resolver rompecabezas matematicos. Cull es le probabilided de que Jack sea uno de Jes 30 ingenieros en la muestra? 2. Dick tiene 30 aiios de edad. Esth casado y no fiene hijos. Ea ur hombre de mucha habilidad y alte ‘motivacién, ¥ promete tener mucho éxito en su campo, Se leva bien con sus oolegae, €Cudl es la probabilidad de que Dick sea uno de los 70 Abogados en ts muestra? 3. Harry #85 uno de los hombres en fa muestra, Cull és ta probabilidad de Harry sea un fenver de un abogado? Figura 2. Algunas ideas sobre Sunker Hil (continued on next page) Las respuestas tipioas a estas preguntas indican tuna posibligad de slredador de 98 por eiento de ‘que Jack sea un ingeniero, una probabilided de 50 ‘por ciento de que Dick sea un ebogade. y une robabiidad de 80 por cienlo de que Harry bea un Ingeniero. En tareas de inlerencia como esta, fa gente normalmente selecciona la respuesta que Fepresenta mejor fa evidencia, Pero la mejor lorma {de acercarse al problema es comenzar suponiendo ‘que existe una probabilidad de 30 por ciento de que tun entrevistado cualquiera sea un ingeniero y une probabilidad de 70 por ciento de que e! enirevistado sea un abogado. Esta es la probabilidad anterior antes de recibir cualquier casos de Jack, formacién especifice sobre | ue las evaluaciones Sorrectas, y mientras mas fuerle supongamos que ls relacign entre la personalidad, los interéses y carters de una persona, més peso debemos asignar a la evidencia especifica de cada caso. inversamente, mientras més bajos sean nuestros ‘estimedos sobre la confiabilidad de las, ‘evaluaciones de un entievistador y mientras més enue la relacion entre fa personalidad y la carrera, tmones lendremes que desviainos de la probablidad anterior no importa cuanto parezca que la evidencia indiaue que el entrevistado es un soe 1m abogado, como e9 irosiro en Beomia sta apropiada a la primera ‘protimadamente 60 por canto en vez por iano, En a pregunia sobre Dick, fa ridentle daca ce treloante, porque no supere que sea ingeniero o abogado; la respuesta apropiada es 70 por ciento en vez de 50 por lento. Claramente, existe una probabitidad de 90 or ciento de que Harry sea ingemieantes de recibir evidencia precisa sobre el caso en cuestidn le ser muy Util. Esta debe usarse aun si no explica P relaciones especificas de causa y efecto. Mientras mds incompleta y menos confiable sea la evidencia especifica, o mientras més impredecible la situacién, mds debe adherirse el juicio del analista a 1a probabilidad anterior. En casos en que las probabilidades anteriores no estén claras, pueden inferirse o investigarse de acuerdo con la experiencia o 1a historia. gn tales casos, la identificacicn de una probabilidad anterior es muy parecida al desarrollo de una teorfa que describe la relacidn probable entre variables en un conjunto de ejemplos histéricos similares. . Las comparaciones entre paises a veces tambidn pueden cumplir la misma funcidn que las comparaciones de ejemplos histéricos dentro del mismo pafs. Sin embargo, el impacto psicoldgico de tal comparacidn es diferente, y a menudo diffeil de comprender para el analista porque la relacidn causal puede ser mas remota. Sin embargo, muchos fendmenos tienen normas 0 probabilidades anteriores que son dtiles no importa en que pafs ocurran los fendmenos. Serfa una imprudencia por parte de un analista no revisarlos antes de hacer un juicio en materias de inteligencia. 28FALTA DE EVIDENCIA vna carecter{stica comin del andlisis de inteligencia es que a menudo la informacidn clave no estd disponible. Despue’s de todo, 1a mayorfa de los problemas analfticos se establecen a base de las necesidades del consumidor y no a base de la informacién disponible. La tarea dei analista es encontrar la respuesta aun sin Ja evidencia que falta, Bajo condiciones ideales, el analista podrd ver que evidencia falta, tomar esto en cuenta en sus calculos, estimar el efecto de los datos que faltan y ajustar su fe en su propio juicio. sin embargo, muchos analistes son victimas del sindrome de “ojos que no ven, corazdn que no siente" y se olvidan de que hay lagunas en la evidencia. Considere el siguiente experimento psicoldgico en el que se pidie a dos grupos de mecdnices diestros que analizaran por qué 100 automdviles no arrancaban. A los miembros de} grupo de control se les pidid que decidieran cuantas de las 100 averfas se debfan a una de siete causas principales (problemas con 1a baterfa, sistdma de ignicidn y demds). Al segundo grupo de mecdnicos tambidn se les hizo la misma pregunta, pero solo se les dieron cuatro causas probables. El objeto del experimento era ver cudntos miembros del segundo grupo creaban una categor{a de “otros problemas” para explicar 29Jos casos que no se deb{an a las cuatro causas que se les habfan enumerado. §n otras palabras, el experimento fud @iseffado para ver cuantos miembros del segundo grupo se daban cuenta de que faltaban categor{as. Muy pocos lo hicieron. La mayoria de los mecdnicos en el segundo grupo fueron incapaces de ver y asimilar en su pensamiento que algunas de las razones porqué les avtomoviles no arrancaban faltaban de la lista de causas. Los datos que faltan son una caracter{stica comin de los problemas de inteligencia; y ciertamente es més dif{cil darse cuenta de los efectos de los datos que faltan cuando se trata con problemas de inteligencia abstractos que cuando se trata con el caso més concreto de “los automdviles que no arrancaban". Un analista puede protegerse identificando claramente que evidencia falta y alterando sus juicios apropiadamente. tambidn es importante que decida si la falta de informacidn es normal 0 #1 resultado de actividades de contrainteligencia enemigas o de decepcidn. DEJARSE IMPRESIONAR POR LA CONSISTENCIA La consistencia en un patrén de evidencia tiende a aumentar la fe de un analista en un juicio que se basa en ese patron de evidencia. Sin embargo, la consistencia puede ser 30engaflosa. Cierta informacidn puede ser consistente vnicamente porqué tiene una relacidn clara con otra o meramente porque es redundante. £n tales casos, es posible que una serie de informes no tenga mds informacidn que cualquiera de los informes individuales en la serie. también es posible que un analista este extrayendo informacion de una muestra demasiado pequefia o prejuiciada. Si la evidencia es consistente, puede llevarlo a olvider que la informacicn representa una muestra pequefia, y por tanto no confiable, tomada de un grupo mas extenso y variado de hechos. El analista puede protegerse un tanto decidiendo cuan representativa es la evidencia que tiene del cuerpo total de informacidn disponible, y tomando el tiempo para aumentar su muestra mediante la investigacidn. Si no encuentra informacidn adicional, sin embargo, su confianza en la veracidad de sus juicios debe ser poca, sin importar la consistencia de 1a muestra mds pequeffa. ‘ REPETICION Los analistas que reciben grandes cantidades de evidencia deben evitar verse “adormecigos" por una presentacidn continua de datos aparentemente semejantes. Es posible que el analista tenga que estudiarla meticulosamente para ver “algo nueve" que en la superficie parezca ser "mds de lo mismo". 31 ~~QUE BACER CON EVIDENCIA NO MUY CONFIABLE Existen muchas razones por las cuales cierta informacidn puede resultar ser no muy confiable: 1) inexactitud o prejuicio por parte de la fuente, 2) mal uso de a evidencia segin esta progresaba por 1a cadena desde 1a fuente hasta el analista, y 3) confusicn o mala técnica por parte del analista. Considere tambidn que muchos de los datos que un analista usa proceden de una memoria prejuiciada. Finalmente, reeverde que atin los analistas mds cuidadosos tienden a hacer decisiones sencillas del tipo s{-o-no cuando deciden sobre 1a veracidad de unos datos. Como regia general, si un analista rechaza cierta evidencia por ser esta no confiable, 1a rechaza completamente, y probablemente no 1a toma en consideracidn en sus futuros caleulos mentales. Inversamente, si la acepta, es probable que la acepte totalmente. Sin embargo, al hacer esto, estd usando evidencia que es 60 por ciento confiable como si fuera 100 por ciento confiable. Este problema tiene un aspecte adicional, Imagine tn caso en el que un analista recibe un informe que decide es solo 80 por ciento veraz. 8i a base de este informe concluye exclusivamente que las probabilidades de que un cierto acontecimiento ccurra son de 80 por ciento, esté siendo excesivamente confiado. En terminos matemdticos, 1a 32probabilidad conjunta de que dos acontecinientos ocurran es igual al producto de les probabilidades. De modo que 1a probabilidad actual de que este acontecimiento ocurra es solamente 64 por ciento (que se deriva al multiplicar 80 por ciento por 80 por cient). PERSISTENCIA DE UNA CREENCIA BASADA EN EVIDENCIA DESACREDITADA Les psicdlogos nos dicen que las creencias tienden a persistir atin cuando la evidencia que did base a estas creencias ha sido desacreditada. Explican que cuando la evidencia se recibe, un analista tiende a crear un conjunto de conexiones causales para explicarla. De mode que cuando la evidencia luego resulta falsa, 1a conexidn causal, por razones inexplicables, continua siendo creible. Evidentemente la conexidn causal es suficientemente fuerte por si sola para permitir a un analista a continuar creyendo que algo es verdadero aunque tenga evidencia fidedigna de que no lo es. Bn otras palabras, parece que una vez la informacion "le suefia" al analista, no puede dejar de "sofar*. Este fendmeno es particulacmente alarmante cuando tomamos en consideracidn que un analista, ademds de retener creencias basadas en informacidn falsa, puede inconscientemente rechazar evidencia nueva y exacta que impugne su falsa percepcidn. Por ejemplo, un estudio de 68 33 oNcasos de decepcidn o sorpresa durente la Primera Guerra Mondial encontrd filtraciones de seguridad significativas en todos los casos, pero ni siquiera un solo caso en el que una decepcidn o sorpresa hubiera fracasado como resultado. una razon para esto es la habilidad que tienen los humanos para descartar datos que no se conforman a sus prejuicios, En resumen, saber que 1a evidencia procede de una fuente cuestionable, una fuente que puede estar tratando de engafarlo, no obliga a un analista necesariamente a reducir 21 impacto de 1a informacidn que recibe de esa fuente. ALGUNOS PREJDICIOS SOBRE PROCEDIMIENTO En su papel de analista que lleva a cabo andlisis de inteligencia, tambien es susceptible a dos trampas cognoscitivas o de percepeidn conocidas como Enfoque Unico y Cierre Prematuro. ENFOQUE UNICO: Un analiste no siempre tiene que usar el mismo enfoque anal{tico sencillamente porque este le ha servido bien en el pasado. La clave para evitar problemas con el enfoque nico es recordar que generalmente existen muchas maneras de hacer algo. De hecho, un analista podria verse en la situacidn de estar tratando de resolver un problema que no puede resolverse usando su método favorite. 34CIERRE PREMATURO: On analista es culpable de cierre prematuro cuando deja de trabajar en un problema meramente porgue cree que ha encontrado la “solucidn”. Siempre existe la posibilidad de que alguna evidencia crucial todavfa no haya aparecido. También existe el peligro de que en casos en que los acontecimientos estén cambiando rapidamente, o en casos en que tiene lugar un acontecimiento inesperado, #1 analista se vea atrapado por sus juicios iniciales. Es posible que el analista entonces olvide revisar sus juicios iniciales. Por lo tanto, es mejor continuar con la investigacidn hasta que todes las opciones, o hipétesis, hayan sido identificadas y examinadas. ‘ COMO VENCER LOS PROBLEMAS ANALITICOS Para salir adelante, un analista debe ser capaz de vencer ciertos obstaculos 1) emocionales, 2) de percepcidn, 3) metodoldgicos, y 4) ambientales que impiden el andlisis a fondo. Esta seccidn seflala estos problemas y ofrece soluciones practicas. Z OBSTACULOS EMOCIONALES Miedo al fracaso: un analista no necesita, y no debe, temer al fracaso. Despuds de todo, a menudo puede 35 onaprender més del frecaso que del exito. Un fracaso es un excelente ejemplo negativo, si el analista es lo suficientemente maduro para aprender de sus errores y los errores de otros. Sentirse abrumado por un problema analitico: Es natural que un analista que se enfrenta a un problema grande y complejo se sienta un tanto perdido. Pero esta sensacidn desaparecera cuando divida el problema en partes y entonces aborée las partes una por una. Bajo nivel de resistencia a la incertidumbre: Al enfrentarse a un problema grande y confuso, los mejores analistas posponen hacer sus juicios hasta haber ordenado todos los aspectos del problema. Si no pueden resistir hacer juicios impremeditados, escriben rapidamente las respuestas vobvias" y las debilidades de cada una. Entonces desechan la lista y redefinen el problema, esta vez buscando un conjunto de hipdtesis utiles en lugar de respuestas fdciles. Deseo de tener éxito demasiado pronto: Los analistas que efectuan investigaciones demasiado rapido a menudo hacen errores analfticos. tambi¢n desperdicfan tiempo y recursos. Deben recordar que no estan buscando solamente 1a primera solucidn probable, sino aquella que mejor satisfaga el requerimiento. No suspender juicio: fn una seccidn anterior que trataba sobre cémo tratar con evidencia no enteramente 36confiable, aprendimos que los analistas tienden a tomar decisiones de s{-o-no basadas en datos, hipdtesis o resultados particulares. os mejores analistas suprimen este sautocensor® no descartando ninguna evidencia antes de estudiarla cuidadosamente. Se obligan a si mismos a encontrar por lo menos un buen aspecto en cada idea o pieza de evidencia. No expandir sus ideas: Los analistas a veces esperan que las hipdtesis, ideas o soluciones aparezcan completamente terminadas. Pero esto raramente ocurre. Los mejores analistas saben que es més probable que tengan una buena corazonada cuando se les da tiempo a las ideas de incubar por un tiempo en el subconsciente. #1 andlisis siempre exige una concentracicn intensa. Pero tratar de forzar una respuesta demasiado rapido puede conducir a ‘ploqueos mentales, que retrasan el proceso analitico. ‘ OBSTACULOS DE PERCEPCION Imponer demasiadas restricciones sobre el problema: Cuando un analista comienza a estudiar un problema de inteligencia, no debe permitirse ningunas ideas prejuiciadas sobre 1a naturaleza o el alcance del problema. si le pone limites al problema demasiado temprano, puede verse “encerrado”. No aislar el problema: Por otra parte, llega un o~momento hacfa el final ae toda investigacidn en que un analista tiene que establecer limites. sino, es probable que tenga problemas definiendo una respuesta. on analista debe recordar que debe definir un problema en terminos de lo que es, as{ como en terminos de lo que no es. Estereotipar el problema: Los mejores analistas nunca miran un problema desde su propio punto de vista dnicamente, tTratan de mirarlo desde la perspectiva de otra persona. Los mejores analistas, al igual que los mejores comandantes, nunca tratan de decidir lo que un enemigo va a hacer en base a lo que ellos mismos harfan. Los mejores conandantes y analistas aprenden sobre 1a personalidad del enemigo, para poder predecir que acciones probables este ha de tomar bajo presicn. Miopfa funcional: Todo analista sabe que a menudo existen muchas buenas maneras de resolver un problema. £2 analista que se encuentre demasiado seguro usando solamente una técnica para resolver problemas debera preguntarse: dpero que sucederfa si. . .? OBSTACULOS meropoidezcos No usar el mejor contexto para resolver el problema: Cuando una investigacion comienza, el analista debe decidir cual es 1a mejor forma de enfrentar el problema: 38verbalmente, visualmente, simbdlicamente, mateméticamente o analdgicamente. £1 truco estd en encontrar el mejor contexte para resolver el problema. Este, como todos los otros aspectos del andlisis, requiere estudio paciente e inventiva. adhesidn rigida a ta tdcnica original de solucionar problemas: Cada investigacidn oculta sus propias sorpresas, Ge modo que no es poco comin descubrir que el problema real es algo diferente de lo que se pensaba al principio. Los mejores analistas son capaces de detectar las seNales de esta evolucidn temprano y cambian sus estrategias para resolver el problema apropiadamente. No hacer estos cambios generalmente es una sefial de ignorancia o arrogancia. Continuar usando evidencia erronea o desacreditada: Al fin y al cabo, el analista que es intelectualmente honrado se dara cuenta cuando unos datos incorrectos lo estdn llevando por el camino equivocado. Por tanto, se retirard, cortard por lo sano y comenzaré buscando mejor evidencia. Tambien reconsiderard todas ias suposiciones bajo las cuales habia estado operando y eliminara aquellas que son falsas. OBSTACULOS AMBIEWTALES ba seriedad de resolver problemas: Un analista debe mantener un buen sentido del humor cuando trabaja, pero resolver problemas es un asunto serio sin lugar para una disposicidn juguetona. 39Falta de apoyo: sn ocasiones, el analista necesitara apoyo f/sico, mental, ambiental o moral; debe buscar ayuda de sus compaiieros analistas y de los consumidor: Estos estardn ansiosos de apoyar el proceso analftico cuando vean que esto redundara en su propio beneficio. L EVALUACION PERSONAL A medida que los mejores analistas ascienden hacfa la respuesta a un problema, pausan con regularidad para reexaminar cuan bien estén efectuando su andlisis. Esta evaluacida personal les provee una oportunidad de cuestionar sus motivaciones, suposiciones, ‘prejuicios y direccidn general privada y honradanente. ‘ EVALUACION PERSONAL PARA LA PRIMERA PARTE En base a los datos en la primera figura,¢qué tipo general de personalidad soy yo? dcuales son mis puntos fuertes ¥ mis debilidades? dcuales son los puntos fuertes y débiles de mis compaNeros analistas, mis supervisores y mis consumidores? Finalmente,dqué se yo sobre los puntos fuertes y débiles de las personalidades y los sistémas que estoy estudiando? 40CCuales son mis prejuicios? dcémo estan estos obstaculizando mi andlisis? destoy tomando nota de todos mis juicios iniciales, para poder referirme a ellos antes de hacer mi juicio final? GEstoy permitiendo que datos més vividos eclipsen @atos menos atrayentes (pero no obstante utiles) tales com las estadisticas? de estoy dando tlenpo a los datos vividos para que “se enfrien"? GEstoy favoreciendo datos espec{ficos del caso sobre datos de antecedentes (tales como probabilidades anteriores o pormas)? ¢Estoy usando al méximo los datos sobre casos similares en otros paises? die localizado todos los puntos en los cuales faltan datos? de escrito anotaciones para recordarme que algunos datos faltan? ce alterado mis juicios para tomar en consideracidn 1a evidencia que falta? due estoy dejando influenciar demasiado por datos consistentes? 4Me he preguntado cuan amplia es la muestra que representan estos datos? de sido incapaz de ver “algo nuevo" que pueda estar encondido dentro de hechos que parezcan ester relacionados? de tomado suficiente tiempo para evaluar la confiabilidad-y la exactitud de la evidencia? dHasta que punto he inventado justificaciones para datos que no se conforman a mis prejuicios? ¢si cierta aLevidencia ha resultado no ser confiable, he rechazado no solamente 1a evidencia sino las conexiones causales que he creado o he uSado generalmente para explicarla? @Me estoy Limitando a un enfoque analftico, solo porqué ese enfoque me ha servido bien en el pasado? dAdenas, estoy pronto a “cerrar el caso" solo porque creo que he encontrado "la respuesta"? Tal vez todavia no he encontrado Ja verdadera respuesta. Finalmente,dsuan bien he vencide los obstaculos emotionales, metodoldgicos, anbientales y de percepcidn a los que me he enfrentado durante mi investigacidn? En resumen, efectuar las evaluaciones personales (las seceiones que aparecen al final de cada PARTE) le provee #1 analista una oportunidad de decidir cuan bien estd usando sus instrumentos analfticos y si las conclusiones que esta aleanzando hacen sentido. El analista que esta dispuesto a formularse preguntas tales como, "¢Realmente actuan asf los Lideres o sistémas extranjeros?" 2s menos susceptible a verse mal encaminado que el analiste que se niega a formular estas preguntas. 42SEGUNDA PARTE: COMO TRAZAR UN MARCO DE REPERENCIA Un contepto es una idea ebstracta o real derivada de instancias, caracter{sticas o particulares distintos. sin embargo, para disefiar un marco de referencia sobre cierta drea Se interds para la inteligencia, el analista debe conocer las estructuras pol{ticas, culturales, econdmicas, geograficas y de seguridad nacional de esa drea. En otras palabras, las carecter{sticas o particulares del pals o 1a regidn. Los objetivos de 1a segunda parte son: primero, ayudar al analista civil o militar a llevar a cabo un estudio de un drea de inteligencia y, segundo, enseNarle modos de trazar marcos de referencia que lo aynden # analizar preguntas de inteligencia sobre esa drea. Guia GENERAL DE ESTUDIOS El propdsito de esta gufa es proveer al analista un método ordenado de recopilar datos utiles para apoyar su andlisis. £1 bosquejo de esta gufa de extudios es general, pero el analista puede subdividir los temas para producir una imagen més detallada de cualquier erea de interds especial. a3, POLITICA GOBIERNO NACIONAL dcudl es el punto de vista polftico (internacional) del gobierno? dcuenta e1 gobierno con el apoyo popular? dcudi es el trasfondo historico del gobierno? dqud lazos mantiene ei gobierno con el extranjero? duasta que punto depende de una nacicn extranjera? ecudi es 1a polftica y el comportamiento del gobierno hacfa sus aliados y enemigos? dDénde se encuentra 1a capital nacional? cuales son los centros de poder politico, militar y econdmico? Eguignes son los dirigentes nacionales, dentro y fuera del gobierno? fe PARTIDOS POLYTICOS eEstdn formados los partidos pol{ticos alrededor de dirigentes individuales 0 se basan en organizacions formales? #8i existe un partido dominante, es de tendencias nacionalistas o depende de lazos extranjeros? dSi existen partidos ilegales o clandestinos, cudies son sus objetivos y cudn importantes son? a4dExisten facclones de oposicién (violenta) dentro de los partidos polfticos? PODER DE ocupacron ¢8i e1 pads se encuentra ocupado por un poder extranjero, cudntas personas extranjeras hay y cudi es su posicidn? deéno mantiene control el poder de ocupacidn o el gobierno actual? dcdmo controla y organiza al pueblo? Se controla a la poblacidn mediante: --Documentos personales? ~~Racionamiento? --Restricciones de viaje o movimiento? --Toques de queda? --Restricciones politicas? --Restricciones religiosas? EBL PUEBLO CIVIL , POBLACION dCuantas personas hay? dComo estén distribuidas regional o nacionalmente? Gcudies son sus origenes racisles, tribales o 45 c™nacionales? écudles son sus caracter{sticas t{sicas? dexisten variaciones significativas de la norma? épstd satisfecha la mayor{a del pueblo con el gobierno actual? Si no,dcudl es 1a base del descontento? ¢Cudn inelinades se encuentran hacfa el cambio? doud parte de 1a poblacicn tiene Lazos extranjeros? dud porcentaje de 1a poblacidn apoya o apoyarfa un movimiento de resistencia? GRUPOS PORLACTONALES dcudntas de las personas viven en las grandes cindades? ° dcudntas viven en establecimientos rurales? écudies son las dreas y patrones de movimiento de los nomadas? Identifique el nivel de estratificacién social. dcdno estdn distribuides las riquezas del pais? eCedntas personas han tenido una educacidn formal? Describa cualquier diferencia entre la salud y el bienestar general de los varios grupos poblacionales. ecudl es el papel de 1a religion en la vida del pueblo?BconouYA écudles son las normas tecnoldgicas del pafs? des autosuficiente el pafs en lo que se refiere = recursos naturales? dcudi es 1a estructura financiera? duasta que punto depende e1 pafs de la ayuda extranjera? dcudl es 1a moneda local y cudnto vale? dcudi es 1a escala de sueldos? dcudl es 1a tasa de inflacicn? Si existe un mercado negro,dcudn extenso es? Evalue el sistéma agr{cola. cis adecuada 1a produccidn domestica de alimentos, o es necesario importarios? Si se importan,dde adnde? 4cdmo se paga por los alimentos importados? Evalue el sector de 1a manufactura. ¢qud demanda hay para los bienes de consumo? coud parte de los bienes nanufacturades tiene que importarse? dqud tipos de bienes se importan? dcémo se paga por estos bienes importados? Describa el sistéma comercial interno. écudl es el ‘balance del comercio exterior? Describa 1a sitvacién con respecto a los combustibles y la electricidad. Por ejemplo,éde donde obtiene petrolec e1 pale? dqud porcentaje de los hogares y lugares de trabajo tienen agua corriente y electricidad? Evalue el sistéma de comunicaciones de 1a nacidn, ayineluyendo los tel¢fonos, la radio y la television. Evalue los sistémas de transportacidn incluyendo carreteras, ferrovias, vias maritimas y facilidades adreas comerciales. GEOGRAFIA Es mejor subéividir un pafs y entonces analizar cada parte usando el siguiente bosquejo: AREAS ¥ DIMENSIONES de cada subdivisidn. ¢ LUGARES ESTRATEGICOS dpénde estdn las fronteras, y cudles son los nombres de los pafses vecinos? Donde estén las defensas naturales? dodnde estdn los puntos de entrada y las rutas estrategicas? CLIMA Gcudles son las temperaturas normales durante e aio? ecudl es el nivel normal de precipitacidn? deudles son las direcciones y velocidades nornales del viento? - . - 48dcémo son afectados el terreno y la visibilidad por las estaciones? ” RELIEVE Gin qué direcciones se extienden las cadenas de montaNas y cordilleras? éCudles son los desfiladeros claves? écudies son las caracter{sticas de los valles, selvas y planicies? doue’ cosas obstaculizan el movimiento a traves del peis? ddénde se encuentran las rutas naturales? Localice las dreas mds apropiadas para bases de guerrillas y otras instalaciones clandestinas. “RIDROGRAFTA dpénde se encuentran los rfos principales? cen qué direcciones £luyen? Describa la anchura, longitud, profundidad, etc., de ios rfos claves. dcdmo afectan las estaciones el flujo del agua? Identifique todos los lagos, pantanos y cienagas. 49 .“cosas dodmo afectan las mareas y las olas e1 trdfico maritimo? Téentifique los patrones de las corrientes marinas. Describa la anchura, longitud, profundidad, etc., de todas las behfas y ensenadas. 4 VEGETACION ds que los bosques son naturales 0 cultivados? Identifique los tipos de bosques y la vegetacicn a distintas elevaciones. : dcémo se ven afectados los bosques y la vegetacidn por el cambio de las estaciones? SUBSISTENCIA doud vegetales, granos, frutas y nueces se cultivan o erecen salvajes? écudles tienen valor en el mercado (legal o dlegal) y en que cantidad? eCrecen estos productos durante todo el afio? si no, ddurante qué estaciones? Enumere todas las clases de animales domesticados. - Enumere toda 1a fauna silvestre, incluyendo todos los 50animales, peces y aves, y evalue hasta qué punto 1a fauna silvestre se usa como alimento. LAS FUERZAS DE SEGURIDAD NACIONAL Es probable que las fuerzas de seguridad nacional ineluyan un ejército, armada y fuerza adrea convencionales, ademdés de fuerzas de seguridad internas tales como la policfa, agencias de inteligencia, milicias y guardies fronterizos. Las fuerzas no nacionales y de ocupacidn, asi como las fuerzas nacionales, pueden ff analizadas usando el siguiente bosquejo: Identifique la moral, conducta y confiabilidad politica de estas fuerzas. . Determine e1 nimero de efectivos y eu organizacicn basica. Enumere los nombres de todas las unidades. dcudi es el conducto regular? dcdmo mantienen los comandantes control de sus fuerzas? Evalue las cualidades de liderazgo de los comandantes claves. Describa su adiestramiento, doctrina y tdcticas. Hasta qué punto estén las fuerzas de seguridad locales controladas por fuerzas no nacionales? Describa el sistdma de logistica. Evalue las clases de equipo y el nivel de movilidad. 51écudn buenas son estas fuerzas? dcudles son sus puntos débiles? Describa los lazos (si existen) entre las fuerzas de seguridad y el pueblo. din que dreas es ads fuerte o més débil? dzetas fuerzas usan los informantes bien? dcudn bien efectuan estas fuerzas las misiones contra guerrillas? SNOVIMIENTOS DE RESISTENCIA Si existe un movimiento de resistencia en el pais, el analista necesita saber por lo menos lo siguiente sobre las guerrillas, el movimiento clandestino y la capacidad logfstica del movimiento. GUERRILLAS. dcdmo estén organizadas, armadas y equipadas las guerrillas? militar’ pad é1 pafa A, patrocinsae: por-el pafe-B;podeLa convertirge en la palanca que los diplomdticos dei ‘bafs"B podrfan usar para persuadir ‘al pas a a ser md: flexible eh 16s asuntos polfticos tales como 1a extradicidn, o asuntes Scondmicos taies como problemas eof 1a balanca-de Pagos. Estos son solamente algunos métodos que los analistas usan para refrasear los problemas. Cada analista efectua su tarea de forma diferente, pero los mejores se niegan a considerar un problema solo desde 1a perspectiva més evidente. La experiencia les ha mostrado que ajustar sus Puntos de vista, aunque sea solo ligeramente, los ayuda a salir de la rutina y efectuar un andlisis més imaginativo. ” gvanbactdl PERSONAL PARA LA TERCERA PARTE, die tomado el tiempo para refrasear ¥ redefinir el Problema? dO estoy intentando responder a la pregunta segin se me expreso? cPorque cambiar 1as palabras o 1a perspectiva me hace sentir inseguro? 69dh qué tipo de problema me estoy enfrentando? dbimple? dbeterminista? dcon un numero conocido de felternativas? dcon un numero desconocide de alternativas? Aindetinido? due aplicado todos mis poderes imaginativos al refrasear el problema? die recordado que el problema segun ne fue dado puede ser solo una parte de un problema mayor? dcomprendo qué el consumidor quiere 1a mejor respuesta y que” probablemente se complacera de que yo hay2 refraseado su pregunta para tomar en consigeracién conocimientos que e1 no posefa? die probado més de una tecnica al refrasear? due probado e1 método de los 180 grados? dia asociacidn libre? dE1 metodo utdpico? due tratado de combinar el nuevo planteamiento del problema con otros objetivos? 70- ZL 4 CUARTA PARTE: COMO GENERAR HIPOTESIS PRELIMINARES Y RESULTADOS Para cuando el analista haya definido y redefinido el problema, indudablemente tendrd suficientes datos para rear un conjunto de “hipdtesis practicables" (1lemadas de aqui en adelante hipctesis). Las hipétesis no son-mds que edplicaciones tiles, respuestas posibles o juicios Alternatives que se usan para describir los aspectés bésicos de un problema, para explicar las causas de on cambio reciente © para predecir un acontecimiento futuro. £1 analista también enumera resultados probables para cada hipétesis. Los analistas usan muchas tdcnicas para crear estas hipétesis. tres tdécnicas (tiles son: 1) ‘aplicar 1a Teor fa, 2) sar 1a tdgica de Situacidn, 3) ¥ la Comparacidn. #1 nétodo de Andlisis Divergente es un método util para crear una amplia gama de hipétesis usando estes y otras téenicas. Dna “antiestrategia" contraproducente para crear hipétesis, es decir, sumergirse en los datos y dejar 2 los datos hablar por si misnos, serd discutida més adelante. “reoria bna teorfa es una conclusidn generalizada basada en peel estudio de muchos casos especificos, o un grupo de proposiciones generales usadas para explicar cierta clase de fendmenos. sn teorfa, cuando existe un conjunto de eircunstancias, ciertos acontecimientos ocurrirdn ya sea inevitablemente © con eierta probabilidad. a teorfa, al esclarecer los elementos claves de un problema, ‘permite a un analista considerar los acontecimientos del presente con una perspectiva mas amplia. Gomo tal, le permite ver cuales de las tendencias de hoy son superficiales y cuales son importantes, y tal vez le permita predecir acontecimientos sobre los cuales todavfa no han surgido datos, El uso meticulose de 1a teorfa a menudo le permite oO al analista vencer las limitaciones de los datos que tiene a 1a mano, pero en este caso la teorfa debe ser usada meticulosamente. Por ejemplo, cuando los datos faltan o no estén claros, el analista podrfa evaluar las hipdtesis, no usando proposiciones tedricas verificadas, sino aplicando sus conocimientos personales sobre 1a naturaleza y el comportamiento de los sistdmas pol{ticos y militares como si fueran verdadera teorfa. Y este trasfondo personal podrfa estar prejuiciado. 72 ~4 ‘ LOGICA DE SITUACION Al usar la ldgica de situacién, el analista se_ concentra sobre los elementos concretos de una situacién actual y tiende a hacer caso omiso de las generalizaciones amplias (datos de trasfondo) que podrfan arrojar luz sobre 1a situacidén. Por esta razdn, el analista ve 1a situacidn como si fuera dnica y comprensible en terminos de su propia ldgica dniea, La 1dgica de situacidn se aplica mejor trazando las relaciones de causa y efecto, © cuando se trata de conducta que conduce a un cierto objetivo, trazando las relaciones entre los resultados y los métodos (repase la Segunda Parte). 31 punto fuerte de la Idgica de situacidn es su pabilidad para unificar un gran numero de datos pertinentes. cualquier caso, no importa cuan dnico sea, puede ser analizado de 2 forma; por ejemplo, dibujando diagranas de lazos causales. Por otra parte, el andlisis tedrico presume que hay muy pocas cosas en el mundo que son verdaderamente dnicas y que existen proposiciones tedricas validas que probablemente se aplican a la situacidn actual. a idgica de situacidn como técnica analftica tiene dos desventajas principales’ La primera es que es muy Aiefei1 apiicarta bien. Por ejemplo, a menudo resulta aitfeil para el analista comprender cémo operan los procesos mentales, burocraticos y militares de los dirigentes, 73gobiernos y fuerzas armadas extranjeras. ‘con demasiada frecuencia un analista proyecta sus propios puntos de vista pobre los dirigentes y sociedades extranjeros, en lugar de tratar de comprender 1a ldgica de 1a situacicn segdn 1a ven esos dirigentes y sociedades extranjeros. Bl otro problema es que 1a ldgica de situacidn/no Expiota e1 conocimiento tedrico derivado del estudio de casos relacionados en otros pafses y en otros tiempos. Al tomar en consideracién los casos relacionados, un analista podr{a obtener indicaciones sobre las causas de las condiciones en ei pais que estd estudianéo. Bsta idea no se le ocurrirfa a un analista que insistiera en considerar que su situacicn es nica. Mientras que la logica de situacidn puede ser un £ buen enfogue para evaluar los acontecimientos a corto plazo, se necesita un enfoque mds tecrico segin la perspectiva anaiftica se extiende més y més hacfa el futuro. + comparactdy Algunos analistas blscan entender los Iicontecimientos actuales comparandolos con ejemplos fnistéeicos aislados en e} mismo pais, o con acontecimientos rélacionagos en otros pafses. La analogfa, por tanto, es una forma de comparacién. Cuando una situacidn histérica se considera en comparacida con una ‘situacicn actual, el 4analista usa su comprensicn del ejemplo histérico para llenar Jas lagunas en su comprensicn de la situacidn actual. La comparacidn difiere de la logica de situacidn; en el caso de 1a comparacicn, la situacicn se define a la luz de un ejemplo més 0 menos definido tomado de la historia. Difdere del andlisis tedrico en que en una comparacicn se usa solamente un caso individual o unos pocos casos, més bien que muchos casos parecidos, 481 razonamiento por comparacién es un atajo veil Spara un analista que no puede encontrar suficientes datos o tuna teorfa adecuada, Primero indica los elementos claves de la situacién actual, y entonces encuentra uno o més ejemplos histéricos. Sin embargo, a menudo el ejemplo histdrico es tan vivido que domina el pensamiento del analista desde et principio y lo obliga a ver el presente principaimente en terminos de su similitud con el pasado. Esto puede ser un problema si los dos casos no son realmente comparables. Por ejemplo, muchos norteamericanos resisten la idea de verse involucrados en los conflictos centroamericanos por temor a que esto lleve a los Bstados Unidos a “otro Vietnam". En resumen, la comparacidn puede ayudar a crear shipdtesis que pueden guiar la busqueda de mds datos (para confirmar 0 refutar estas hipdtesis). Sin embargo, 1a tcomparacidn no debe constituir 1a dnica base para llegar a feonclusiones a menos que un andlisis meticuloso de ambos f casos confirme que ambos casos son verdaderamente comparables. 75+EL SISTEMA DE ANALISIS DIVERGENTE Bl Andlisis Divergente, que es un método ordenado de crear hipétesis, perspectivas 0 ideas, requiere que un analista sea meditativo, controlado y sumamente inventive (we la figura seis). El proceso comienza con una afirmacién escrita o definicion del problema o la pregunta. Entonces el analista enumera sus suposiciones y decide cémo estas podrfan alterar su punto de vista sobre el problema. En este momento, tambidn enumera sus preguntas para “recolectar datos", si es- que hay datos que quiere tener antes de comenzar a crear ideas o hipétesis. Finalmente, refrasea el problena segdn discutimos en la Tercera Parte. PURGA: Antes de crear y evaluar las hipdtesis, sin embargo, el analista debe evitar que sus prejuicios sofoquen su inventiva, Esto lo hace escribiendo rapidanente todas sus ideas evidentes ¢ ideas fundadas en el sentido comin, para asf sacdrselas del sistdma. enumerar estas ideas en un principio evita que iuego se conviertan el bloques mentales. Pero estas ideas todavfa tienen valor y serdn usadas nds tarde. DIVERGENCIA: El analista entonces examina las tres téenicas para crear hipétesis (es decir, el uso de la teorfa, Ja idgica de situacidn y la comparacidn) = la luz de frases 16 ~‘Trabajo pretiminar: 1. Enumere ous Suposiciones 0 perspectivas iniciales sobre et problema segin estas son dadas. 2. Enumere todas las prot recolectar informacién. antes de proceder? necesarias para 1ué inforrmacién quiere ‘examinar y poner & ‘sus euposiciones iniciales y crear posiciones nuevas con las cuales enfrentar un su Problema. : 4. eCubles de sus suposiciones iniciales son fimitamtes? 2Son justificadas, injusifcs pusden confirmar, refuter, son im probar? Refute por escrito todas fimitantes. 2. Teniendo en mente sus nuevas suposiciones, examine el problema segun se exprendincitmente y hage una lista de por lo menos 5 versiones. Giferentes del problema (més si puede). Trate de ‘considerar ef problema desde todos fos angulos, Purge: Ahora vamos a considerat varias bipétesi ‘soluciones posibles para el problema, A menudo ‘estas son opciones (opciones nuestras 9 de la persona 0 personas que estamos tratando de war), ‘es uta técnica que usamos pare ‘eviter que nuestro auto-centor soloque nuesira bhabilidad pare erear opciones inventivas. Satistacemos al censor anotando primero las ideas més evidentes y las ideas fundadas en el sentido oman en at ue podemos panoer. Esto evi Que luego se convierten en bloques mentales. Luego ‘volveremos a considerar en el paso Vil. Ml, Divergencia: En eate paso, suettese y trate de imaginar tantas ideas como puede. Al hacer esto, usted usard el ‘tesoro de conocimientos asociatives que poses, hacer juicios sobre ta validez/invalidez, virtua! impracticabllidad de evs ideas. Conserve todze sus ideas. Siéntase libre de expresar pensamientos en i “ast como sus igo. Trale de generar is 0 per lo menos 15 opciones, Si encuerira un Bloque ‘mental, pase al préximo paso. 1V. Excursiones Una excursién es una técnica para comprimir et tiempo “dejando que las cosas se cocinen a fuego lento” por un tiempo. Consiste de tres pasos: 1. Olvide el problema y escape hacia un mundo 0 proferencia. Pasee mentalmente en este mundo, ++ bserve ... disirute, 2. Escoja una parte 0 aspecto de este mundo y ‘enumere sus caracteristicas 0 matices, 3, Entonces obliguese a encontrar una conexion entre fas caracteristicas 0 propiedades que ha enumerado y el prablema al que se enirenta. Piense que cosas podrlan conectar au excursién con ef Problema. Qué porspectivas ofrece? Y. Disponga las ideas: Las ideas que genero durante los ejercicios de divergencia y excursign indudablemente cubriran una gama completa desde un extremo al otro. Seleccione un contexto para organizar sus ideas que le perezca légico, y entonces disponga las ideas (segun namero o palabra clave) desde un eqxtremo al otre, Puede efiminar duplicados, pero no descarte ninguna idea. Decida en que lugar de su ‘conlexto se encuentra la linea de separacién entre las ideas que ha decidido son aceptables y las que ‘no. Marque ese punto, Vi, Cuentas: Hacer cuentas ee una técnica para perleccionar 2: dees de modo que las ideas “alocadas" puedan ser domesticadas sin perder la “frescura” que las cacteriza. E objetivo es perlecionar sus ideas ‘is inaceptables pensando en maneras de vencer {as preocupaciones que tenga con respecto de ‘estas ideas. Las cuentas se hacen en tres patos: 1. Seleccione una de las ideas menos probables ‘que genero y enumere todos los beneficios que ‘esta ides tendria si fuera mas “probable”. Exagere ‘mentalmente pare enumerar aun los beneficios més insignificantes. Figura 6. Andlisis divergente: paso # peso (continued on next page)2. Enumere las preacupaciones més importantes. ‘gue tiene con respecto « la idea, Pero recuerde, el Objetive no es eliminar Ia idea, sino modificarla para corregir los defectos. Flange on todas tes maneras posible do vancer 's preacupaciones criticas que ha identilicado. ‘Acago las modificaciones o las combinaciones de ideas producen nuevas percepciones, alivian alguna Preocupacion o hacen que is idea sen més fe? Si es asi, entonces trabsje un poco: ‘més on ella y vea si tacilmente practicable. Si no, tal vez este es ef amet dante tos los anguloey sha dejado cares Flodre por mover al considera” todos ls tactores Que pueden infvir sobre ef problema. Ha evitado Sumortads tf misine se eportniaded de generar Strontads af masa 8 percepciones realmente nuevas. Pro excursion, viva el Paso lly recobre lan ideas Que fable (las ideas més evidentes y pricticas ‘4n que habla pensado al principio). Disponge Ins urate gegn ol ima contet que uso en ioe joe Vy Vi. Es que alguna de ina ideas ‘nuevas™ ahora parece més probable, més ati, mis interesante © més préctica que sus ideas iniciales? ‘Vit. 2Y entonces qué? Las ideas 0 ‘en ef extremo “aceptable” de ‘su gama de idees son tas opciones que usted ‘querré usar para cualquier andlisis ulterior, Aunque ‘#1 proceso de disponer y contar ha sido evaluativo, 5 posible que usted queraevaluar més las tees *aceptables Version Grafica Hage preguntas para buscar el problema ‘Seleccione hi i cpeanen part wid cheroeclaves tales como fdno", fporqud nd, squd pasarfa six yttye rquigiera" para crear e1 mayor numero de hipdtesis. Debe concentrarse en crear un gran numero de ideas, y se reserva el juicio sobre 1a validez/invalidez o 1a virtud/impracticabilidad de las ideas. Mientras mas busque el analista dentro de su subconsciente, mejores ideas se le ocurrizdn. ‘pebe tratar de obtener por 1o menos de ‘cinco a diez ideas y nunca menos de tres. Menos de tres hipdtesis taramente cubren 1a gama completa de preguntas u opciones posibles. FExcURSIONES: La excursicn es una téenica que se usa para trabajar con las ideas y darles tiempo de descansar. El analista comienza sacendose el: proble: Presente de la mente. Entonces escapa mentalmente hacia un mundo de suefos de su preferencia. Luego enumera las caracter{sticas o matices de ese mundo de sueios Finalmente, usa su inventiva para descubrir la relacidn entre estas caracterdsticas y matices y el problema anal{tico al que se enfrenta. Al hacer esto, el analista estd forzando una solucidn analdgica. Las excursiones son un buen método para que el analista pueda crear nuevas ideas cuando se sienta “atascado" © cuando las ideas dejen de surgir. Aunque la base peicoldgica detras de esta técnica no se comprende bien, si. parece que cuando un analista se concentra por demasiado 7tiempo en un problema, sobrecarga sus ‘circuitos mentales*. Al permitirse pensar en otras cosas, e1 analista alivia la presion. Sin embargo, 2parenteente la mente no deja de pensar sobre el problema. Esto significa que no importa en que piense el analista durante su excursicn, esto probablenente tendrd una relacion directa con el problema original. DISPONER LAS IDEAS: Indudablemente las ideas que el analista haya creado cubrirdn 1a gama completa desde admisibles hasta inadmisibl En este momento, las ideas son categorizadas segin su grado de admisibilidad, y entonces @ispuestas (por nimero o por palabra clave) desde un extremo al otro. Las ideas repetidas son eliminadas, pero se tiene euidade de no perder ninguna idea distinta. zntonces e2 analista establece una linea de separacidn entre las ideas que considera aceptables y las que no. CUENTAS: Las cuentas son una técnica que #2 anelista usa para perfeccionar las ideas que ba creado de modo que las ideas "alocadas" puedan ser "domesticadas” sin perder su novedad. £1 objetivo del analista es decidir si las ideas que ha decidido son inaceptables pueden convertirse en ideas aceptables. Primero toma una idea “alocada* y enumera todas las cosas buenas que esta ofrece. Entonces enumera sus principales preocupaciones, no con la intencidn de "eliminar” 78 omda idea, sino para ver cdmo estd puede ser arreglada. Finalmente, crea formas de vencer estas preocupaciones y hacer que la idea sea aplicable. Si puede lograr esto, probablemente tenga une buena idea. $i no puede, abandona a idea. El objeto de estas cuentas es dar plena consideracidn @ todas las ideas del analista que al principio parec{an inaceptables. El analista que lleva a cabo este tipo de cuentas aumente sus posibilidades de lograr perspectivas verdaderamente nuevas. RECOBRAR IDEAS PURGADAS: Después de que el analista ha trabajado con las ideas nuevas, da marcha atrds y recobra las ideas evidentes que hab{a eliminado anteriormente. Entonces coloca estas ideas “dentro de 1a gama con todas las ideas nuevas. ¥ BNTONCES QUE? Las ideas que se encuentran en el lado ‘aceptable" de la gama de ideas son analizadas mds Profundamente. Aparte de todo lo demds, estas ideas, o hipétesis, han sido consideradas plena y profundamente. £1 analista que se toma el tiempo de efectuar un andlisis @ivergente se obliga a considerar todos los aspectos de un Problema, en lugar de lanzarse inmediatamente sobre los aspectos evidentes. REPASO DEL ANALISIS DIVERGENT: #2 analista no hace juieios rapidos sobre ninguna hipdtesis, sino que permite que sus ideas fluyan y caigan en su lugar natural en 79Ja escala de viabiliéad. Siempre hay lugar para las ideas salocadas" e imaginativas. Muchas terminan no siendo tan *glocadas* como el analista creyd al principio. Finalmente, el analista nunca vacila en elaborar las ideas de otros. ammenstGt EX LOS DATOS: UNA ANTIESTRATEGIA PARA CREAR EIPCTESIS Algunos analistas dicen que se submergen en los datos sin tratar de hacerlos caber dentro de ningun patrdn preconcebido. zn algin momento, dicen, una respuesta o explicacidn aparece espontancamente. Sin embargo, lo que estos analistas no comprenden que los datos no pueden hablar por si mismos. La utilidad de les datos siempre es un producto de su naturaleza as{ como del contexto dentro del cual se explican. £n 1a mayorfa de los casos, este contexto consiste @e un conjunto de suposiciones y percepcicnes sobre el comportamiento humeno y el comportamiento de las organizaciones. Estas ideas preconcebidas son criticas porqué deciden que datos han de ser considerados utiles y cdmo han de usarse. Cuando un tema es nuevo, el primer paso necesario es recolectar y revisar los datos sin emitir juicio alguno.Pero el analisis no comienza verdaderamente hasta que el analista se introduce en el proceso seleccionando, clasificando, moldeando y emitiendo juicios sobre los datos. Este procesamiento de la evidencia solo puede tener lugar cuando las suposiciones y los prejuicios conscientes y subconscientes son identificados y tomades en consideracion. Algunos analistas dicen que favorecen 1a tecnica de inmersion en los datos (o tecnica de induccion pura) porque creen que esta les ayuda a mantener su objetividad. Pero los mejores analistas saben que 1a objetividad se alcanza expresando claramente las suposiciones personales, de modo que estas puedan ser examinaéas y cuestionadas, y no mediante Antentos futiles de eliminarlas del analisis. EVALUAR LOS RESULTADOS POSIBLES El proceso de seleccionar hipotesis utiles no esta completo hasta que se haya encontrado un resultado, con sus implicaciones e indicaciones, para cada hipotesis. La figura siete ilustra una manera precisa de hacer esto. Cada hipotesis u opcion se enumera junto con todas las razones por las cuales debe ser adoptada y las razones por las cuales debe ser rechazada. Entonces, se escoge un resultado para cada hipotesis junto con una lista de las implicaciones, o resultados probables, que ocurririan si se seleccionara esta a1Hipétests w Por got Por ave implicaciones _Incieadores ‘Seclones optalae rechtcates ‘ ry on Seganae ‘eeelon ee Figura 7, Evatver resultados posiblesopcidn. Finalmente, el analista enumera algunas de las indicaciones que estarfan visibles si de hecho se escogiera un resultado particular. Z Evauuactés PERSONAL PARA LA CUARTA PARTE de teatado de usar las técnic: de Teoria, la idgica de Situacidn y la Comparacidn para crear mis hipdtesis? dxe recordado cual teorfe podrfa ayudarme a Jocalizar las partes generales de un problema y ayudarme a ver mds alld del ambiente cambiante de hoy? dme tratado de usar la ldgica de situacidn, y con esta 1a habilidad de trazar las relaciones de causa y efecto? de dibujado un diagrama de lazos causales? Finalmente,dhe comparado 1a situacidn actual con un ejemplo histdérico? Si la respuesta es si,dcorresponden realmente 1a situacidn actual y el ejemplo historico? due vsado et sistdna de andlisis divergente como un método para ayudarme a crear una amplia gama de hipdtesis? die permitido que mis ideas fluyan, o acaso he rechazado algunas demasiado rapidamente? de expresado claramente todas mis suposiciones, para asf poder examinarlas y cuestionarlas abiertamente? due encontrado un resultado para cada hipétesis? cHe + indicado porqué cada hipdtesis debe ser aceptada y 82rechazada? de enumerado todos los resultados posibles que podrfan ocurrir si una opcion particular fuera seleccionada? Finalmente,dhe enumerado algunas de las indicaciones que serfan visibles si tal resultado fuera seleccionado? ae 83: 4 QUINTA PARTE: ‘COMO OBTENER DATOS SELECTOS La creacidn de hipdtesis y resultados probables conduce a 1a proxima fase del proceso analftico: “la “yecoleccidn de los datos usados para evaluar estas hipétesis y resultados. £1 analista busca y concentra su atencidn sobre los datos que consider4 mas Utiles para evaluar la veracidad o falta de veracidad de las hipétesis individuales. No busca @atos que no sean pertinentes, y si los obtiene, los pasa por alto © los pone a un Jado por el momento. Crear hipétesis y recolectar datos para ponerlas a prueba es un proceso que puede pasar por varios ciclos. purante cada ciclo, las hipétesis probablemente se volverdn mds precisas y la recoleccidn de datos mds concentrada. Los datos deben ser evaluados con respecto a su utilidad y hasta que punto confirman o refutan cada hipdtesis. £1 proceso cognoscitivo o perceptivo que se usa al evaluar los datos no se comprende bien, pero probablemente implica poner los datos dentro de un contexts y entonces comparar este contexto con patrénes de tipo cognoscitivo o perceptive en 1a mente del analista. “BVALUAR LOS HECHOS COMO EVIDENCIA Todos les hechos dtiles que pueden ser recolectados 84eben sér examinados durante el andlisis: sin embargo, exactamente que constituye un hecho siempre es cuestidn de Juicio personal, La imagen mental que tenga el analista del problema bajo estudio determina en gran parte si el analista reconocera un hecho cuando lo vea. * EL analista cuidadoso trata sus datos no elaborados ‘con una desconfianza que raya en 1a paranofa, cuestionando el motivo y el conocimiento de cada fuente, tambien tiene conciencia de que los hechos pueden perder su significado si se transmiten o se traducen pobremente, y se mantiene alerta para evitar la decepcién intencional. Los mejores analistas ‘comparan los hechos entre si para tomar una decisidn sobre su twalidez. . Z CUANTA INFORMACION ES SUFICIENTE? Los experimentos psicoldgicos revelan que una vez el analista tiene suficiente evidencda para hacer un juicio informado, obtener més datos generalmente no hace que su ‘juicio sea més exacto. Sin embargo, tener més datos si tiende “a aumentar su confianza en su propio juicio, muchas veces * a1ewdndolo hasta el exceso de confianza. La figura ocho muestra el efecto de este fendmeno ‘sobre los profesionales que determinan "handicaps" en las carreras de caballos. aAdemds, una serie de experimentos para 85En un experimento, a ocho *handicappers” hi ‘Eiperimentadon oe tas mosio una tate de BS variables enconrads en of hstorial dew caballo- jemplo, ef peso que se ha de cargar e Percentage de las carreras en que el cabato flegé Brimero, segundo 0 tercero durante et afio anterior, Ct historiel del jinets, etc. Se pidié a cada Srandicapper” que entiears, primero, cunlos ‘consideraba como los cinco fragmentoe de intormacién més importantes, e6 deci, aquellos que ‘queria usar pare establecer los “handicaps” en una Carrera gi ge viera limitado a solamente cinco ‘de informacién por cade caballo. Entonces se picid a cada uno que selecclonaré tas 10, 20 y 40 veriebles més importantes que useria si ‘se viera limitado a usar solé esa informacion. Entonces ve es dieron dstos verdaderos (allerados ‘de modo que no pudieran identificar los caballos y tas carreras reales) sobre 40 carreras pasadas y 8¢ tes pila que indicarun fo cinco prineres cabalon ‘para cada carrera en et orden en que esperaban ue fegaran. A cada “handicapper” ee le dieron més fos eae ins 8, 10, 20 40 variables que heblen indicado consideraban més dtiles. Entonces, ‘predijeron el resultado de cada carrera cuatio Yeces—una vez con cada uno de fos diferentes Tvelee de inormacién. Para cada prediccin, cade “handicapper” asigné un valor de 0 a 100 por ciento ‘pare indicar el nivel de su confianza en fa exactitud de au prediccion. Cuando las predicciones de tos “handicappers” fueron comparades con los resultados resles de estas 40 carreras, se hizo claro que la exactiud promedio de is prediooiones era le miama no Empora cvanta informacion los “handicappers™ tpnian a tu dlsposicin. Tres de tos hendloappers', de hecho, mostraron menos exactitud seain aumentaba la cantided de informacion, te exactitud de dos mejoro y tres no cambiaran. Sin embargo, ‘expresaron todos més confianza on sus juicios ‘segiin resiblan més informacion. Esta relacion ‘enive la cantidad de la informacién, fa exactituc! de fa prediccién de los *handicappers” sobre que caballo Hlegaria en primer fugat y la confianza de Shandisappers” en sus predicciones se muestra a ‘eontinuacion en forma grafica, Note que al tener solamente cinco fregmentos de informacién, la Confianze de los *handiceppers* estaba bien de acuerdo con eu exacitud, pero segin recibian mas ‘nfermaciée, se volvieron excesivamente confiados, LExtimedos comecton de! primer lopat Exxctiud (or cient) ontianta (po canto) ae o 10 20 8 % Fragmenton de informacion Figura 8. Apostando a los cabalios‘examinar los procesos mentales de un numero de medicos al diagnosticar enfermedades encontro muy poca relacidn entre la minuciosidad de la recoleccicn de datos y 1a exactitud de la diagnos Se encontrd que aquellos medicos cuya estrategia de investigacicn subrayaba la recoleccidn minuciosa de datos (en lugar de 1a formacidn y examen de hipdtesis) quedaban bien por debajo de la norma en la exactitud de aus diagnosis. ‘Tal parece que formular hipdtesis primero, y entonces buscar los “gatos, es 1a mejor manera de obtener la informacidn mds util. ACUANTA IRFORMACIOR USAN LOS ANALISTAS EN REALIDAD? Oteas pruebas psicoldgicas nos dicen que el analista no sabe cuan poca evidencia realmente usa para hacer sus juicios. Los experimentos muestran que en gran parte este no tiene conciencia de hasta que punto hace sus juicios usando solamente algunos factores claves, nds bien que usando toda su evidencia. En resumen, el analista usa mucha menos evidencia de lo que piensa, y su “modelo mental" e@ mucho nds sencillo “Be lo que piensa. A pesar de que este fendmenc ha sido revelado en muchos experimentos (por ejemplo, vea la figura nueve), su causa no se comprende bien. Tal vez 1a sensacién del analista de que estd tomando en consideracidn una multitud de factores @istintos surge porqué, aunque puede recordar que en un 86 oNExiste convincente evidencia experimental que indica que el experio parcibe que su propio proceso de hacer juicios y el nimero de distinias clases de informacion que toma en cuenta es ‘considerablemonte mis complejo de lo que es en realidad. En un experimenio, se pidié a analistas do! mercado de valores que precijeran Ia spreciacién a {argo plazo de 50 velores, desoribiendo cada valor fen terminos tales como fa relackin precio-dtidad, las tendencias de crecimiento de les ingresos corporativos y e! rendimiento de fos dividendos. ‘Luego de completar esta tareo, se instruyé a los ‘analstas que explcaran come legaron # su conclusiones, inciuyendo una deseripcién de cuanto ‘peso atribuian a ceda una de las variables. Se les dijo que fusran fo suficientemente ‘como. para que otra persona que estuviera estudiando la misma informacion pudiera aplcar las mismas teplas al juzger y Negar a las mismas conchisiones. fara compara eacionazacin verbal dl anata con ta ‘de jucio refljada en las decisiones, ‘reales, se uso un analisis de regresion multiple para elaborar un modelo matematico de como cada sanalista en realidad pesd y combiné la informacion Go las variables signficaras, En cada caso. el ‘modelo matemético més sencillo basado en las decisiones reales del analists invariablemente fue tun mejor predictor de las decisiones pasadas y futuras del enalista que su propia descripcién verbal de come lego a sus jicios. Figura 8. Juicics de los expeertosmomento u otro identifico cada uno de los factores, no nota que muy raramente considera mis de uno o dos a 1a vez. CUATRO TIPOS DE "INFORMACION ADICTONAL™ La exactitud de los juicios de un analista depende primero de 1a exactitud de su modelo mental. Este modelo mental, constituido de sus conocinientos y suposiciones, dirige su seleccicn de los datos o variables claves y lo ayuda a descifrar como estos se relaciondn. =n resumen, e1 modelo mental de un analista le dice cdmo analizar los datos que recibe. Pero el analista debe recordar que los modelos mentales nunca son precises. Estos tambien pueden cambiar oN rapidamente, a veces durante el curso de una sola ~ conversacién. La mente humana junta unas pocas relaciones para corresponder con el contexto de la discusidn, y cuando el tema cambia, el modelo tambien cambia. Abajo se enuneran cuatro tipos de evidencia Ge diferentes valores en el andlisis. INPORMACKGN EN IA QUE LAS VARIABLES Son LO MAS IMPORTANTE: #1 analista debe examinar todos los datos que lo ayuden a decidir que variables son més importantes y cémo se relacionan 1 ‘unas con las otras, usando sus conocimientos y experiencias anteriores para decidir que datos son importantes. “Sus conocimientos son el producto de su 87educacidn y su experiencia viene de las experiencias de su vida. zn el experimento del "handicapper" hi{pico, los “handicappers" (que tenfan un conocimiento profundo y larga experiencia en el deporte h{pico) tenfan que seleccionar que variables iban a incluir en su andlisis. Por ejemplo, tenfan que tomar decisiones sobre preguntas tales como: des el peso que un caballo carga mas o menos importante que varias otras variables tal como el tiempo que hace o la edad del caballo? Cualguier informacidn que afectara 1a seleccidn de las variables claves tambidn habr{a de afectar cdmo el ‘handicapper” analizar{a los datos disponibles; es decir, afectarfa su modelo mental. INFORMACION SOBRE LOS VALORES ASIGNADOS A LAS VARIABLES: El analista debe tener en mente la exactitud de los valores que le asigna a las variables claves que selecciona. For ejemplo, dqué pasarfa si el “handicapper* hipico se enterara de que un caballo que el pensaba podia cargar 115 libras en realidad puede cargar solo 105 libras? La evidencia nueva claramente afecta la exactitud del juicio de un analista cuando cambian las variables que son criticas para hacer juicios. Su confianza en sus juicios, basa en datos de estd natoraleza, se ve afectada por su fe en la exactitud y la cantidad de 1a nueva informacién.DETALLES ADICIONALES SOBRE LAS VARIABLES: Los etalies adicionales sobre las variables en un andlisis, que forman 1a mayor parte de los datos sin elaborar con los que un analista trabaja, generalmente tienen poco efecto sobre la exactitud. Estos dates, si se conforman con 1a evidencia anterior, tienden a aumentar la confianza del analista, porque los juicios parecen estat apoyados por la gran cantidad de evidencia. ademds, los analistas saben que las conclusiones analiticas, apoyadas por una buena cantidad de detalles, tienden a ser més persuasiv INFORMACION SOBRE VARIABLES ADICIONALES: La para los consumidores. evidencia de este tipo permite al analista tomar en cuenta otras variables que podr{an afectar 1a situacicn. Por ejemplo, este es el tipo de datos adicionales usados en el experimento del “handicapper* hipico., Pero como dijimos antes, los experimentos psicoldgicos han mostrado que los juicios analiticos se basan en muy pocas variables, mas bien que en una gama completa de evidencia. Esto significa que anadir mds variables normalmente no aumenta 1a exactitud de le prediccidn. Roy ” ANALISIS IMPULSADO POR LOS DATOS Los aspectos del modelo mental. que el analista usa varfan segdn el tipo de problema de inteligencia que deberesolverse. En resumen, la evidencia juega un papel diferente dependiendo del tipo de problema. Por ejemplo, hay varias maneras de medir el estado de preparacidn de una unidad militar: nimero de efectivos, condicicn del equipo, adiestramiento de la unidad, etc. Tener informacidn sobre estos elementos ayuda al analista a construir un modelo, una Amagen mental sobre el estado de preparacicn que afecta su jaicio sobre cualquier evidencia nueva. £1 modelo tambidn gufa su juicio sobre cuales datos son més importantes y como estos datos deben ser analizados para llegar a conclusiones sobre el estado de preparacidn de la unidad. Por lo tanto, ‘en los casos de andlisis impulsado por Jos datos, 1a exactitud del juicio depende mayormente de la exactitud y abundancia de los datos. $i el modelo analitico es correcto, y el analists lo usa correct: inte, sus juicios tendran un alto nivel de exactitud. + ANALISIS IMPULSADO POR LOS CONCEPTOS A veces, el analista se enfrentara a preguntas sumamente complejas, sin ningin modelo o teor/a comprobado para ayudarlo a decidir cual de los muchos fragmentos de informacidn es el més importante o cdmo los fragmentos deben Ser combinados para llegar a un juicio. En tales casos, el analista se encuentra solo y a menudo debe interpretar la 30evidencia usando su modelo mental, el cual (como hemos dicho) nunca es preciso. Este andlisis es impulsado por los “conceptos" porque’ el resultado depende tanto del marco de referencia conceptual que se usa como de los datos mismos. ‘) MODELOS MENTALES Y LA INTELIGENCEA DE ACTUALIDAD gendendo en mente la distincidn entre el anelisis impulsado por los datos y el andlisis impulsado por los conceptos, resulta util considerar 1a funcidn del analista que trabaja con la inteligencia de actualidad. “su trabajo diario ve impulsado por informes que llegan constantemente y que ‘debe interpreter para los consumidores. Pero esto no es lo € que querenos decir al hablar de andlisis impulsado por los datos. ‘El analista de la inteligencia de actualidad debe prover instantaneamente e1 significado de los dLeimos acontecimientos, que a menudo son inesperados. Es posible que aparte de 1a informacicn de trasfondo que conoce, no tenga mas informacidn que el informe mds reciente, el cual generalmente no estd completo. Bajo estas condiciones, su juicio a menudo ae basa en la exactitud del modelo mental poco preciso que tenga de cémo y porque! ccurren normaimente los acontecimientos en el grea de 1a que es responsable. Es posible que no tenga otras bases para su juicio."$4 la exactitud del modelo mental de un analista es su clave para hacer un juicic exacto, el analista debe examinar su modelo mental a 1a luz de 1a realidad y decidir -cdmo puede mejorarlo. Sin embargo, hay dos factores que pueden hacerle diffcil cambiar su modelo mental: =-LA NATURALEZA DE LA FERCEPCION BUMANA ¥ DEL PROCESAMIENTO DE INFORMACTGN: "La informacidn nueva tiende a “ser vista y evaluada de forma que apoye las creencias Yexistentes. Esto es cierto especialmente cuando se trata de suposiciones “indiscutibles" y “verdades manifiestas™ que Suegan papeles claves en la constitucidn de la estructura del modelo mental de un analista. Por lo tanto, los datos que se conforman con el cuadro mental existente de un analista son vistos y procesadés facilmente. Pero 1a evidencia que es Taigferente de su imagen mental actual tiende 2 ser pasada por Taito, vista de manera distorsionada 0 descartada como una lanomaiia. --LA DIFICULTAD CRONICA ‘DE APRENDER CUAL ES REALMENTE EL MEJOR MODELO: 21 trasfondo personal de un analiste puede constituir una gufa muy pobre para revisar su modelo mental. Aprender a hacer mejores juicios usando conocimientos de trasfondo presume que el analista obtiene reacciones continuas sobre la exactitud de sus juicios previos. Sin embargo, en la vida real, el analista obtiene muy pocas de estas respuestas o reacciones. T{picamente, 92cuando un acontecimiento ocurre o no ocurre, e2 analista no sabe de seguro si ha sucedide por las razones que el predijd o no. - / CONCLUSION ‘A menudo el analista es comparado con una persona que estd tratando de armar un rompecabezas. Ambos estan tratando de juntar fragmentos pequefios con la esperanza de ver ‘una imagen clara. La metéfora sugiere que los juicios exactos de inteligencia dependen principalmente de que se obtengan todos o 1a mayorfa de los fragmentos. Sin embargo, el analista debe comprender que la metéfora del rompecabezas simplifica excesivamente el proceso de inteligencia. Como maximo, esta metafora se aplica - apropiadamente sdlo en el caso del andlisis impulsado por los datos. una teorf{a més amplia sobre la inteligencia, que incluya el andlisis impulsado por los conceptos as{ como el andlisis impulsado por los datos, debe estar basada, como en e1 caso de este Libro, en percepciones de 1a psicologla cognoscitiva. Estas percepciones sugieren que la imagen que el analista crea con los datos no es realmente una imagen de Ja realidad, sino 1a imagen mental que tiene el analista de una realidad que nunca puede ver directamente. De hecho, muchos analistas trazan el contorno de la imagen primero y 93entonces acomodan los fragmentos. Si esto es cierto, y las pruebas psicoldgicas sugieren que lo es, entonces les juicios exactos dependen tanto como del modelo mental que un anelista use para formar la imagen como de la exactitud e integridad de Ja Anformacidn misma. EVALUACION PERSONAL PARA LA QUINTA PARTE dgstoy buscando, como debo, solamente los datos que me ayudardn a evaluar mis hipdtesis? dzstoy luego evaluando cuidadosamente todos estos datos? dzstoy recolectando demasiados datos? dSegtn 1a coleccidn de datos que apoyan una hipdtesis aunenta, me volverd excesivamente confiado de que la hipdtesis de hecho es correcta? estoy recordando cudn poca informacidn realmente uso al tomar decisiones? dpstoy usando el andlisis impulsedo por los datos o . ei andlisis impulsado por los conceptos? dcomprendo realmente la diferencia entre ambos? Si estoy usando el andlisis impulsado por los conceptos,éestey operando a base de un marco de referencia conceptual solido? CEstoy recordando que mi modelo mental se basa en mi trasfondo personal y que este puede estar engandndone? Que’ parte de mi trasfondo personal en vez de evidencia estd entrando en este andlisis? 94doud parte de mi imagen de la realidad se basa en impresiones més bien que en hechos? ¢zs que los datos que Llegan estén ddndole forma a mi imagen de 1a realidad, 0 acaso ya que trazado 1a imagen y ahora solamente necesito los datos que se conformen a esta imagen? 98. , 4 SEXTA PARTE: ‘COMO EVALUAR, DESCARTAR Y¥ SELECCIONAR HIPOTESIS na vez el analista ha creado un conjunto completo ée hipétesis, debe evaluarlas y descartar aquellas que la evidencia muestra son erroneas. r£1 método cient{fico requiere fave un analista bosque refutar las hipdtesis en lugar de ‘confirmarlas. Solenente tas hipdtesis que no pueden ser refutadas pueden ser seleccionadas como soluciones probables para un problema analitico. Sin embargo, en 1a practica, muchos analistas (enfrenténdose a informacidn pobre y valores y objetivos que compiten entre si) usan téenicas que no son las iddneas para hacer juicios y evaluar y seleccionar hipdtesis. Algunos optan por 1a tecnica del incrementalismo, 1a cual se concentra sobre una gama limitada de opciones que representan solo cambios menores. Estos analistas pueden olvidar tomar en consideracidn 1a necesidad de que existan cambios significativos de una posicidn actual. - dtros analistas buscan rel consenso y se concentran sobre las opciones que obtengan el. faayor apoyo y acuerdo: formular una hipétesis solamente porqué un consumidor la favorece es una forma de hacer esto. Algunos analistas razonan mediante la dnalogia y escogen alternativas que parecen ser més probables para evitar repetir algin error previo o para copiar algun exito anterior. 'Pero todas estas tdéenicas contienen graves errores. 96tra trampa comin es seleccionar la primera fipétesis que parezca “suficientemente buena". No se consideran otras opciones para decidir cual es “la mejor". gn otras palabras, el analista localiza 1a hipdtesis més probable, es decir, 1a explicacién, descripcidn o el estimado tentativo de la situacidn que le parece més exacto. zntonces los datos se reunen y se agrupan dependiendo de si apoyan este juicio o no. La hipotesis se acepta si parece conformarse a los datos. Sin embargo, este enfoque tiene tres faltas graves. Primero, resulta en una percepcidn selectiva porqué se concentra sobre una hipétesis. Segundo, no crea un conjunto completo de hipétesis para competir con 1a hipdtesis en cuestidn. ¥ tercero, se concentra sobre la evidencia que confirma en lugar de refutar las hipétesis. " PERCEPCION SELECTIVA “una hipétesis tentativa ayuda a un analista a ‘seleccionar, clasificar y administrar 1a evidencia. tTambidn Jo ayuda 2 Limitar el aleance del problema y 2 concentrarse sobre los datos més vtiles. En resumen, las hipdtesis son los Bloques con los cuales se construye el proceso analitico. Pero usar solamente una hipétesis es un tanto arriesgado porqué estd puede eliminar elementos que no estén incluidosespecificamente en 1a estrategia de investigacién del analista. Si 1a hipétesis luego resulta erronea, e1 analiste tprobablemente ya habrd eliminado datos que hubieran podido Bugerir una hipdtesis nueva o modificada. Esta situacidn puede evitarse mantenienéo varias hipdtesis diferentes 2 la misma vez y concentrandose sobre la evidencia que ayude a determinar cual de todas es 1a més valida. La mayorfa de 12 evidencia apoya varias hipdtesis, y este hecho a menudo se pasa por alto cuando un analista se concentra sobre una sdla hipétesis a la vez, especialmente si estd tratando de confirmar en vez de refutar la respuesta que parece ser 1a mds probable. El analista que crea hipdtesis que compitan unas con las otras pronto descubrird que cada una normalmente dard cuenta de algunos, pero no todos, los fragmentos utiles de evidencia. $d1lo un conjunto completo de bipdtesis TAlternativas puede tomar todos los datos en consideracidn y fproveer “un marco de referencia ordenado para manejar une yeoleccicn de datos. Al usar hipdtesis que compiten entre si, les prejuicios de un analista no pueden causar que se pieréa evidencia tii. 98, 4 NO GENERAR HIPOTESIS APROPIADAS Si las hipétesis tentativas gufan 1a busqueda de 1a evidencia y ayudan al analista a juzgar la utilidad de los datos, entonces se desprende que un analista puede pasar por alto 1n respuesta verdadera si estd no este incluida entre las hipétesis que ha escogido. Al enfrentarse a una pregunta, muchos analistas no pueden o sencillamente no se toman ei thempo de formular una amplia gama de hipdtesis. (Repase la discusicn sobre el uso de 1a Teorfa, 1a Logica de Situacion, la Comparacidn y el Andlisis Divergente en la Cuarta Parte.) bk : NO DESCARTAR EIPOTESIS € ‘TE1 metodo cient{fico se basa en el principio de Trefutar hipétesis y aceptar solamente aquellas que no pueden Feer refute . Por otra parte, el andlisis intuitivo gira alrededor de confirmar una hipdtesis, Generalmente le da més peso a les datos que apoyan una hipdétesis que a los datos que la debilitan. Clentificamente, lo opuesto serfa cierto. Aunque los analistas a menudo no pueden aplicar métodos estad{sticos para probar sus hipdtesis, pueden y deben adoptar la tecnica conceptual de refutarlas en lugar de confirmarlas. “ gxisten dos razones por las cuales a los analistas “Les resuita aiffcti refutar sus hipdtesis: no es natural que 99