Supervivencia de la empresa familiar

Profesionalismo, y no lazos de sangre, es lo que debe

predominar en la gerencia de las empresas familiares.
Es contundente. Si una empresa quiere sobrevivir a la competencia del mercado
mundial tiene que ser administrada de la manera más profesional posible, sin ningún
tipo de privilegio. Esto se aplica tanto para empresas familiares como no familiares. Sin
embargo, esto que a simple vista parece fácil y razonable se complica en el caso de las
empresas familiares. Sus dueños, por lo general, se concentran en la administración y
olvidan los límites entre la empresa, la familia y la propiedad.

Las empresas familiares se encuentran frente a dos grandes retos> sobrevivir a sí

mismas y a la competencia mundial. La tarea, sin duda, empieza por un cambio radical
en la manera de operar.

Cómo empezar

Desde hace unos diez años, el tema de la supervivencia de la empresa familiar se vienen
tratando exhaustivamente en el mundo entero. De acuerdo con los expertos en la
materia, la clave para las empresas familiares está en el diseño de un sistema de
gobierno que actúe sobre los tres círculos de la empresa: la familia, la propiedad y la
administración.
Desde la perspectiva del negocio mismo, lo primero que se tiene que hacer para
garantizar una buena gestión es crear una junta directiva estructurada, independiente y
de alto nivel. Una junta directiva que está compuesta no solo por familiares y ejecutivos
de la empresa, sino también por gente de afuera, empresarios de gran prestigio y
ejecutivos que dominen el negocio en el mundo.

Otro aspecto fundamental es la elección del sucesor. Buena parte de las empresas
familiares en Colombia, que son el 90% del total de empresas, están en la etapa de la
transición. En su mayoría, estas empresas fueron creadas en el boom industrial de los
años 50 y sus fundadores o han muerto o están por retirarse. Tanto el fundador como su
familia tienen que entender que su futuro y el de la empresa dependerá de qué tan
acertada resulte la escogencia del sucesor o líder del grupo familiar. Un manejo
equivocado en este tema puede terminar con la muerte de la empresa.

De hecho, muchas familias se enredan en este punto porque el fundador y sus hijos
sobreponen la relación familiar a las condiciones que se requieren para convertirse en el
sucesor y eligen a la persona equivocada. Si entre los miembros de la familia hay alguno
que reúna estas condiciones, excelente. Pero si no, es mejor escoger a alguien
competente, independientemente de las relaciones de sangre.
Para suavizar la transición y garantizar la armonía necesaria para la perpetuación de la
empresa familiar, expertos en el tema como Jon Martínez, profesor de la Escuela de
Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, de Chile, sugieren la adopción de otros
instrumentos como la creación de un consejo familiar y la redacción de un protocolo de
la familia.

Si la familia aún está en la primera generación, el consejo familiar lo integran los hijos.
Pero si ya está en la segunda o más generaciones, el consejo es integrado por un
miembro de cada una de las ramas. Este consejo tiene tres grandes tareas. Una de ellas
es educativa, con el objetivo de formar a los miembros de la familia en asuntos como
gobierno corporativo, temas de administración de las empresas familiares y como
accionistas responsables, guardianes del patrimonio familiar.
La segunda tarea es conciliadora y busca la unidad y armonía en la familia y prevenir
conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer políticas, normas y reglas que
reflejen los acuerdos internos con respecto a temas fundamentales relacionados con la
empresa, la propiedad y la familia. Esto se hace mediante la redacción del protocolo de
la familia.

Para enfrentar la competencia

Una vez las empresas hayan hecho los cambios necesarios para convertirse en empresas
profesionales están listas para dar el segundo paso: ampliar sus mercados e
internacionalizarse. Una manera de lograrlo es mediante alianzas estratégicas y
asociaciones con empresas extranjeras, en las cuales las locales ofrecen su conocimiento
del mercado interno y el socio estratégico extranjero ofrece el conocimiento del
mercado mundial. Claro está que para hacer esto, los empresarios tienen que renunciar a
la mentalidad de controlar acciones o el poder en la compañía. En contraposición, sin
embargo, al unirse con un socio internacional, las compañías locales pueden
beneficiarse de flujos financieros y pasar a tener el mismo costo del dinero que sus
competidores externos. De hecho, este esquema es el que han seguido en los últimos
años los grandes grupos colombianos como Bavaria y el Grupo Empresarial
Antioqueño.

Protocolo de familia

El protocolo contiene los acuerdos hechos por la familia para garantizar una
convivencia armónica. El protocolo es ante todo de carácter moral y no legal. Es decir,
la familia lo cumple porque tiene interés de que las próximas generaciones se puedan
entender. Ese documento traza, entre otras cosas, las grandes líneas filosóficas para el
manejo del negocio y establece los valores que la familia desea preservar, así como las
reglas específicas para orientar las relaciones de los herederos con la empresa. Una de
ellas, por ejemplo, establece las condiciones necesarias para que los hijos ingresen al
negocio. No importa cuáles sean estas normas. El hecho de tenerlas ayuda mucho.