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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
SISTEMAS

EL SISTEMA PRODUCTIVO Y LA CADENA DE SUMINISTROS DURANTE


EL PERIODO POST COVID 19

GRUPO 2

INTEGRANTES:

Chávez Díaz, Charles Abelardo 20161222J


Dextre Zubieta, Gustavo Anthony 20160218I
Morales Rodríguez, José Eduardo 20164130I
Ramos Villalba, Jhon Eberth 20162532B
Trujillo Delgado, José Luis 20150293H
Zevallos Orihuela, Blue Hendrich 20152190A

CURSO: LOGISTICA EMPRESARIAL (GP-304 U)

DOCENTE: ZÁRATE OTÁROLA, LEONIDAS BENITO

2020-1

EL SISTEMA PRODUCTIVO
Como ilustra la figura 1, la administración de operaciones puede contextualizarse en términos
sistémicos. Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen
recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y
servicios comprados, tierra y energía. Los círculos numerados representan las operaciones por
las que deben pasar los productos, los servicios o los clientes, y en los cuales se usan procesos.

Figura 1. Proceso Productivo

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para
un cliente.

En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio físico o
químico para transformar materias primas en productos. En una aerolínea, el proceso sería el
transporte de pasajeros y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sería la educación de
los alumnos. Y en un hospital, la cura de pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones
varían según el caso: un centro de máquinas, dos o más terminales de aeropuerto, un aula o
una sala de hospital.

Los tipos de insumos que se utilizan varían de una industria a otra. Si la operación es de
manufactura, se harán necesarios los insumos de capital y energía para las máquinas,
instalaciones y herramientas. También se necesitará mano de obra para operar y mantener el
equipo tanto como los insumos materiales necesarios que formarán la base del proceso de
conversión de materia prima a producto terminado.

La figura 1 se aplica no sólo a una empresa completa sino también al trabajo de sus
diferentes departamentos, porque cada uno de éstos recibe insumos y utiliza diversos
procesos para suministrar productos -a menudo servicios que pueden ser información- a sus
clientes.

Tanto las organizaciones de manufacturas como las de servicios tienen clientes: clientes
finales –externos-, y clientes intermedios –internos- en la siguiente oficina, taller o
departamento que depende de los insumos que aquél produce. El enfoque centrado en el
cliente es básico en la Dirección de Operaciones, independientemente de que el producto
final consista en servicios o manufacturas.

La figura 1, también muestra la información sobre rendimiento que se utiliza como


retroalimentación. Ésta tiene como objetivo controlar la tecnología o los insumos del
proceso. Es responsabilidad del gerente de operaciones utilizar este tipo de información para
ajustar constantemente la mezcla de insumos y tecnología que se necesitan para lograr la
producción deseada.

CADENA DE SUMINISTROS

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte,


control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante
las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el
consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta
normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una
secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes
de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de logística
se repiten una vez más cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero
en sentido inverso.

En la figura 2 se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto donde


puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista está ampliamente dividida en
actividades clave y actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asociadas con
cada actividad.
Figura 2. Cadena de Suministro

IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa y
valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente
en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en
posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por
ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los clientes si no están
disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios
inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena dirección logística
visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de
añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha
actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más
por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para
muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada vez más
importante al momento de añadir valor.

Introducción
La cadena de suministro es una red de organizaciones involucradas en la producción,
distribución y entrega de un producto a clientes finales y se considera la columna vertebral de
muchas industrias. Con el aumento de la globalización y las estrategias de externalización, las
cadenas de suministro se están volviendo muy complejas. Como resultado, las cadenas de
suministro son más vulnerables a las interrupciones, y las industrias enfrentan un gran desafío
tanto en la planificación como en el diseño de la cadena de suministro. El 11 de marzo de
2020, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró al COVID-19 una pandemia
mundial. El brote de COVID-19 resultó en el cierre de fronteras internacionales y el cierre de
muchas instalaciones críticas y, por lo tanto, ha expuesto la fragilidad de la red de suministro
global.

El brote de COVID-19 ha hecho que muchas organizaciones se den cuenta de la importancia


de la capacidad de recuperación de la cadena de suministro, y después de COVID-19, muchas
empresas de todas las industrias considerarán reconfigurar sus cadenas de suministro para
estar listas para las interrupciones. La capacidad de recuperación de la cadena de suministro es
la capacidad de las empresas para prevenir y recuperarse rápidamente de las costosas
interrupciones del suministro. Este artículo destaca algunas estrategias clave para construir
resiliencia en las cadenas de suministro y revela algunas nuevas ideas que han surgido dentro
de varias industrias como resultado de COVID-19.

Sistema Productivo Post Covid (Principales Industrias)

Los sistemas de producción engloban todos los elementos que permiten que la materia prima
se convierta en productos terminados. Entre estos factores se encuentra, principalmente, el
estilo de administración o gestión, los procedimientos, las máquinas, los materiales, las
tecnologías y, por supuesto, las personas o trabajadores. Como se puede ver, trata de un
concepto que tiene un rol central en las industrias, que a la vez permite la disponibilidad de
artículos y bienes de calidad para el ser humano. Pero estas industrias se han visto afectadas
por la Pandemia que ha sido provocada por el Covid-19 que tuvo como consecuencia una
cuarentena. En esta monografía se estudiarán las industrias que fabriquen productos/artículos
de primera necesidad como Alimentos, Salud y Transporte para abordar el impacto de Covid
en la economía nacional, ha sido importante, por ello las empresas peruanas deben saber cómo
actuar ante esta situación de incertidumbre. Por dicho motivo, se ha detallado, las normas
comunicadas por el Gobierno para fomentar la reanudación económica.

1. Sector Alimenticio
El sector agrícola de Perú comenzó el año 2020 sobre una base sólida, con un
aumento del 18% interanual en enero y febrero en las exportaciones de productos
agrícolas de alto valor, como frutas y verduras, mientras que las exportaciones
agrícolas en general aumentaron un 6%. Aunque esta tasa de crecimiento no se ha
mantenido en marzo y en abril al deteriorarse las condiciones del mercado mundial, se
cree que el sector agrícola está en una posición razonablemente buena para hacer
frente a la situación y verse fortalecido.

La diversidad geográfica y climática del Perú le permite producir una amplia gama de
productos y abastecer a los mercados mundiales durante gran parte del año. Da la
casualidad que el comienzo del brote de COVID-19 coincidió con la época de cosecha
de los cultivos de mango, uva y arándanos, mientras que los cultivos de palta Hass,
granada y mandarina estaban a punto de ser cosechados. Si bien reconoció que se
había producido una pequeña caída en las exportaciones agrícolas durante el mes de
marzo, dijo que el Perú estaba listo para abastecer la demanda mundial cuando ésta
comenzará a aumentar. Pero el Perú que se caracteriza por que existe una marcada
dualidad de sistemas agrícolas, con una gran presencia de agricultura familiar
campesina e indígena, lamentablemente la falta de una adecuada conectividad de las
regiones altoandinas y amazónicas representa un riesgo en el suministro de alimentos
en el actual contexto. Otro aspecto para tener en cuenta es que gran parte de las
familias se dedican a la agricultura familiar campesina e indígena, y muchos de ellos
se encuentran en condiciones de pobreza y extrema pobreza. A esto se suma que, la
agricultura familiar tiene mayores restricciones para el acceso a los mercados y por
ende mayores limitaciones en el empleo, resultando fundamental garantizar la siembra
y cosechas de las próximas temporadas. Por esta razón el Gobierno Peruano tomó las
Normas y protocolos consiguientes.

Ámbito Subsector Fecha Descripción Normas y


protocolos

Agricultura 1. Actividades de 12/05/202 Establecen Resolución


producción y 0 disposiciones para Ministerial N°
abastecimiento de asegurar la adquisición, 0094-2020
alimentos, producción y MINAGRI
almacenamiento y abastecimiento de
distribución) productos alimenticios
2. Producción, con estricto
acopio, cumplimiento de las
transporte, normas que regulan el
adquisición, periodo de emergencia
abastecimiento y a fin de contener la
venta de flores y propagación del
plantas COVID-19.
ornamentales y
Agricultura Almacenamiento Establecen Resolución
y distribución disposiciones para Ministerial N°
para la venta) asegurar la adquisición, 0094-2020
producción y MINAGRI
abastecimiento de
productos alimenticios
con estricto
cumplimiento de las
normas que regulan el
periodo de emergencia
a fin de contener la
propagación del
COVID-19.

Agricultura Precisan que la RESOLUCIÓN


prestación de bienes y MINISTERIAL
servicios esenciales y Nº 0116-2020
actividades conexas, MINAGRI
vinculados a las
actividades agrícola y
pecuaria mantiene su
continuidad y dictan
diversas disposiciones.

Agricultura Actividad 12/05/202 Aprueban Protocolos RESOLUCIÓN


ganadera 0 para actividades del MINISTERIAL
Sector Agricultura y Nº 0117-2020
Riego. MINAGRI

Agricultura Actividad 12/05/202 Aprueban Protocolos RESOLUCIÓN


agrícola 0 para actividades del MINISTERIAL
Sector Agricultura y Nº 0117-2020
Riego. MINAGRI

2. Sector Salud
En tiempos de COVID-19 resulta primordial conocer la relación existente entre la
salud y la economía en el Perú. En la lógica de proponer una Gestión de Procesos en
el sector salud, corresponde identificar a partir de las necesidades y expectativas
individualizadas de los grupos de interés, los productos, bienes o servicios, que se
espera que satisfagan esas necesidades. Tales productos deben ser provistos por
alguien, que en este caso corresponde a quien ejerce la rectoría sectorial en salud. Es
importante entender esto porque el sentido de sector salud encuentra lógica sólo si le
comprende como un espacio social en el que hay que ejercer esa rectoría sectoria.Es
de destacar que, para varios de los integrantes, lo que el Sector Salud les puede
ofrecer como productos sea el marco legal y normativa que les permita su fluido
funcionamiento. Es decir, las leyes, reglamentos de leyes y la normatividad que les
fije las reglas claras con las cuales funcionar; así ocurre con:Los prestadores de
servicios de salud de manera que puedan saber cómo organizarse, cómo cumplir con
los requisitos para su funcionamiento, para categorizar, acreditar, para cumplir con los
estándares de calidad esperados. Por cierto, es posible que los que pertenecen al sub
sector privado podrían esperar que esas reglas sean las mínimas de manera que sea el
mercado quien los regule; pero es justo allí donde se necesita ejercer la rectoría en
salud que debe asegurar la protección y la promoción de la salud de la población,
poniendo las reglas necesarias para ese fin.
Productos:
● Atenciones de salud
● Ejercicio del derecho a la atención de salud
● Cobertura prestacional
● Cobertura financiera
Ámbito Subsector Fecha Descripción Normas y
protocolos

Salud Universal 29/04/20 Aprueban el Documento RESOLUCIÓN


20 Técnico “Lineamientos MINISTERIAL Nº
para la vigilancia de la 239-2020-MINSA
salud de los trabajadores
con riesgo de exposición a
COVID-19”.
Salud Universal 8/05/202 Modifican el Documento RESOLUCIÓN
0 Técnico: “Lineamientos MINISTERIAL
para la vigilancia de la Nº 265-2020-MINSA
salud de los trabajadores
con riesgo de exposición a
COVID-19”

Salud Vigilancia 13/05/20 Modifican el Documento RESOLUCIÓN


20 Técnico: “Lineamientos MINISTERIAL Nº
para la Vigilancia, 283-2020 MINSA
Prevención y Control de la
Salud de los Trabajadores
con Riesgo de Exposición a
COVID-19”.

3. Sector Transporte
Con el fin de seguir preservando la seguridad sanitaria de los peruanos, el Ministerio
de Transportes y Comunicaciones (MTC) elaboró protocolos de transportes que serán
implementados en todo el país para garantizar el traslado seguro de pasajeros, carga y
mercancías. Los protocolos se aplicarán en el transporte aéreo, acuático, fluvial,
ferroviario y terrestre. Este último incluye el servicio de transporte regular de
personas en el ámbito provincial (transporte urbano); el servicio de transporte público
especial de personas en taxi y en vehículos menores (mototaxis); y el transporte de
trabajadores en el ámbito nacional, regional y provincial. Estas medidas se suman a la
nueva estrategia del MTC para evitar aglomeraciones al abordar vehículos de
transporte urbano, la misma que comprende el uso de bicicletas para distancias cortas
(máximo 7 kilómetros) y un cambio en horarios de ingreso y salida del trabajo
presencial de servidores públicos.

De esta manera, el MTC procura la continuidad de la prestación del servicio de


transporte de personas y carga, al mismo tiempo que vela por la seguridad sanitaria de
los peruanos. Por esta situación el Gobierno tomó la norma y protocolo que se detalla.

Ámbito Subsector Fecha Descripción Normas y


protocolos

Transporte Transporte de 15/05/20 Decreto Supremo que DECRETO


personal 20 modifica el SUPREMO Nº 011-
Reglamento Nacional 2020 MTC
de Administración de
Transporte, aprobado
por Decreto Supremo
Nº 017-2009-MTC

Cadena de suministros Post Covid (Principales Industrias)


1. Sector Alimentario
La emergencia sanitaria causada por el COVID-19 está incidiendo en toda la cadena de
suministro global. En concreto, la cadena alimentaria está experimentando un impacto que
nunca antes había vivido. Todos los fabricantes se han visto afectados, alterando sus
planes de producción como resultado de las demandas cambiantes y la disponibilidad de
materias primas, personal clave y activos. Todo esto está representando, en muchos casos,
una amenaza existencial, pudiéndose dividir sus prioridades en tres fases distintas:

● Fase 1 – Supervivencia;
● Fase 2 – Recuperación;
● Fase 3: Adaptación al nuevo paradigma posterior a la crisis.

Esta crisis ha puesto de manifiesto que la cadena alimentaria, en general, venía trabajando
bajo un paradigma obsoleto y que, para adaptarse a los nuevos tiempos harán falta nuevos
planteamientos. Efectivamente, este es un momento difícil, pero también supone una
oportunidad para conseguir una cadena alimentaria más transparente, sostenible y, sobre
todo, resiliente. En este sentido, la Industria inteligente o 4.0 puede dar las claves de
adaptación de los negocios a estos nuevos tiempos.

Tradicionalmente, la cadena alimentaria ha ido un poco por detrás de otros sectores en la


implementación del paradigma 4.0 por diversas razones, como la falta de conocimiento de
las herramientas y sus ventajas. Asimismo, la cadena alimentaria se encuentra formada
por muchas pequeñas y medianas empresas, muy atomizadas, que veían la industria 4.0
como herramientas centradas en conseguir una ventaja competitiva, la reducción de
costos, la productividad, la sostenibilidad y la innovación y que conllevaba asociada una
gran inversión. Debido a los pequeños márgenes de beneficios que manejan muchas
empresas de este tipo, no se veía como algo prioritario. Sin embargo, la mayor fortaleza
de la industria 4.0 reside en la posibilidad de plantar cara a una de las principales
debilidades del sector alimentario: la falta de visibilidad en tiempo real de toda la
información. Este nuevo paradigma permite la posibilidad de entender la cadena de una
manera holística, el ajuste de la producción individual y, en definitiva, de todo el negocio.
Esto es esencial para respaldar decisiones comerciales críticas, como es el caso de la
anticipación a imprevistos, como los planteados por una crisis de las características que
estamos padeciendo.

Ha llegado el momento de los sistemas y los productos inteligentes, de la gestión de las


grandes masas de datos, de la hiperconectividad de los canales y del consumidor. Lo cual
permitirá entre otras cosas:

● La reducción de consumos de materiales, agua, energía.


● La mejora de la eficiencia de producción unitaria.
● Minimización de pérdidas y reprocesos
● El control y predicción de calidad en tiempo real.
● La anticipación a imprevistos: toma de decisiones en tiempo real.
● Entornos de trabajos flexibles y amigables.
● La mejora de la gestión de la logística (venta y distribución).
● Optimización y mejora de la trazabilidad de los alimentos.
● Mayor control preventivo de la cadena alimentaria.
● La mejora de la respuesta a necesidades del consumidor y anticipación a las demandas.
2. Sector Salud
La crisis del coronavirus ha puesto encima de la mesa la gran interdependencia mundial
en la fabricación y suministro de productos sanitarios.
Esta pandemia ha demostrado el gran peso que ostenta China como fuente principal de
abastecimiento de productos sanitarios y de ingredientes farmacéuticos activos (API) a
nivel mundial. Este dominio del mercado nos plantea el riesgo que asumen las cadenas de
suministro en el resto de países dependientes del gigante asiático. Una situación que
podría mitigarse si estuviéramos hablando de una distribución de la cuota de mercado a
través de varias geografías. También hay que tener en cuenta otro factor con el que nos
hemos encontrado durante estas semanas: muchos proveedores nacionales se abastecen a
su vez de un mismo intermediario clave. A esta situación se han sumado, la falta de
previsión de una escasez inesperada de productos críticos (mascarillas quirúrgicas,
respiradores, test, EPIs, etc.). Algunas de las propuestas que deben ser tomadas en cuenta
para prevenir o mitigar la escasez de productos médicos son las siguientes:
● Alargar las fechas de caducidad para mitigar la escasez de medicamentos
humanos esenciales: La escasez de ciertos medicamentos críticos puede exacerbarse
cuando los medicamentos deben descartarse porque exceden la vida útil que aparece en
la etiqueta debido a fechas de caducidad innecesariamente cortas. Para prevenir o
evitar la escasez, se puede solicitar al fabricante un alargamiento de la fecha de
caducidad de sus productos en base a estudios científicamente justificados. Esto puede
aumentar el suministro disponible para aliviar la escasez de medicamentos o la
gravedad de la escasez.
● Mejorar la infraestructura crítica exigiendo planes de gestión de riesgos: Se
propone exigir a los solicitantes de aplicaciones de ciertos medicamentos que realicen
evaluaciones periódicas de riesgos para identificar las vulnerabilidades en su cadena de
suministro de fabricación (incluidas las instalaciones de fabricación por contrato). El
desarrollo de planes para mitigar los riesgos asociados con las vulnerabilidades
identificadas permitiría fortalecer la cadena de suministro al integrar contingencias
para situaciones de emergencia. Actualmente, muchos fabricantes de productos
médicos carecen de planes para evaluar y abordar las vulnerabilidades en su cadena de
suministro de fabricación, lo que los pone a ellos y a los pacientes en riesgo de
interrupciones en el suministro de medicamentos en tiempos de crisis.
● Mejorar la infraestructura crítica a través del intercambio de datos mejorado y
requerir información de la cadena de suministro más precisa: Se requiere
información para evaluar la infraestructura crítica, así como la calidad y capacidad de
fabricación. Esto facilitaría un monitoreo más preciso y oportuno de la cadena de
suministro, y mejoraría la capacidad para reconocer las señales de escasez .
● Establecer requisitos de informes para los fabricantes de dispositivos: Poder
contar con información oportuna y precisa sobre la escasez nacional posible o
confirmada de dispositivos esenciales permitiría tomar medidas para promover la
disponibilidad continua de dispositivos de importancia para la salud pública. Entre
otras cosas, se propone exigir que las empresas notifiquen de una interrupción
significativa anticipada en el suministro de un dispositivo esencial y exigir a todos los
fabricantes de dispositivos que se consideren esenciales que proporcionen
periódicamente información sobre la capacidad de fabricación de los dispositivos que
fabrican.

3. Sector Transporte
En momentos de crisis, lo primero que se debe hacer es aprender a interpretar a tiempo los
cambios que se producen. Así, se podrá adaptar las actividades a las nuevas necesidades
que surjan. La cadenas de suministro tiene que adaptarse a estos cambios, generando
mayor flexibilidad, agilidad y una rápida toma de decisiones para evitar roturas de stock.
El transporte tiene vital importancia para lograr ello.
En un escenario post covid, es poco probable que la vuelta a la normalidad en el transporte
de mercancías sea rápida, pues la demanda se recuperará gradualmente a medida que se
vayan levantando las restricciones impuestas. También se acelerarán ciertas tendencias ya
presentes antes del Covid-19, como el cambio hacia el e-commerce, pues el
comportamiento de los consumidores ha cambiado en cierto aspecto.

Debido al Covid-19, la gestión de la cadena de suministro, tal como de los sectores anteriormente
mencionados, será una de las más impactadas dada la importancia y peso que ha demostrado tener
en situaciones como la actual. La cadena de suministro se desenvolverá tras la pandemia en un
entorno cambiado y cambiante, no solo respecto a cambios de la demanda, sino también respecto a
cambios de filosofía, de mentalidad social y tecnológica. La tecnología ha mejorado mucho la
gestión y todavía debe hacerlo más, y con ella, otros factores van a pasar en pocas semanas de ser
opciones “pre COVID-19” a ser necesidades “post COVID-19” para la gestión de la cadena de
suministro. Algunos de los nuevos requerimientos de la cadena de suministros que surgirán en el
nuevo escenario post Covid-19 son los siguientes:

● Tratamiento del Big Data

El uso de Big Data en todo lo referente al funcionamiento y gestión de la cadena de suministro


será lo habitual, imprescindible para ser competitivo y aportar valor. Del uso del Big Data
dependen el resto de los requerimientos en mayor o menor medida, por lo que su aplicación es
muy relevante.

La recopilación y análisis de datos útiles en grandes cantidades y provenientes de múltiples


fuentes, será casi lo único que permita tomar decisiones en el mediano plazo. La cadena de
suministro se servirá del Big Data para sus predicciones de toda índole, para satisfacer las
necesidades de clientes y predecir los requerimientos de producción, pero no solo eso, las
interacciones entre los diferentes puntos de la cadena y sus interrelaciones cambiarán en
función de cómo utilicemos la información que nos proporcione. El control de toda la cadena
en cuanto a consumos de energía, datos de procesos internos, datos de clientes, feedback de los
pedidos, plazos de entrega, tiempos de reparto, calidad de los materiales, usabilidad de
productos, niveles de satisfacción, incidencias, etc. dependen de ello.

● Sostenibilidad

Las empresas que formen parte de la cadena de suministro e internamente en cada proceso
deberán establecer KPI’s que controlen los objetivos de sostenibilidad a alcanzar. Esto va en
paralelo con la formación del personal que debe generar o manejar estos KPI’s. Esto a su vez
modificará sustancialmente la propia filosofía de empresa que deberá ganar importancia para
este nuevo criterio que cada vez cobra mayor importancia.

● Tecnologización

La digitalización total y la computación en la nube ya no son una opción que debe estudiarse y
decidir si interesa o no, sino que ya deben ser vértebras de la espina dorsal del sistema, pues sin
ellas, el sistema se detiene. Las empresas por tanto deberán adaptarse rápidamente, con una
dificultad añadida por la crisis económica que a todas luces se viene encima.

Por tanto, se va a requerir que la cadena de suministro esté totalmente digitalizada, que
aproveche al máximo sus recursos de computación en la nube y que evite despilfarros a fin de
controlar sus costes proporcionando un nivel de servicio de alta calidad y eficacia.

● Automatización

El contacto y la intervención humana debe reducirse al máximo e incluso eliminarse de la


ecuación, para ello la inteligencia artificial y los automatismos serán una exigencia en la cadena
de suministro. La Supply Chain debe empezar su transformación hacia la Smart Supply Chain.
Las fábricas inteligentes podrán servirse de cadenas de suministro inteligentes con
comunicaciones extremadamente ágiles y redes colaborativas a nivel global interconectadas en
tiempo real. Una cadena de suministro hiperconectada, digitalizada y ultraeficaz.

● Flexibilidad

En el nuevo entorno de vientos cambiantes, todo tendrá que flexibilizarse y adaptarse, como
por ejemplo, será más recurrente ver almacenes comerciales multicliente, cadenas productivas
multiproducto, cadenas de distribución descentralizadas, información compartida a velocidad
sin precedentes, etc. Procesos inteligentes que gracias a la cadena de suministro inteligente
podrán asignarse en base al conocimiento que los distintos proveedores proporcionarán, y
además, gracias al tratamiento del Big Data se podrá ver qué proveedores tienen capacidad
disponible para esas necesidades concretas. La cadena de suministro deberá adaptarse a esa
nueva forma de trabajar, de colaborar, y atenderá las necesidades de aprovisionamiento y/o
distribución allá donde se necesiten, y siempre actuará hiperconectada, adaptándose
constantemente a esas necesidades cambiantes, al tiempo que recopilará, generará y responderá
con información precisa en tiempo real siguiendo en todo momento al producto en todas las
fases de su ciclo de vida.

● Descentralización

Centralizar la producción en determinados países da rigidez a la cadena de suministro, y eso en


la cadena de suministro post COVID-19 es algo que no puede permitirse.

● Colaboración e innovación

La cadena de suministro post COVID-19 inevitablemente tenderá a la colaboración y la


innovación, compartirá información entre múltiples fuentes y destinos y se servirá de ella para
poder trabajar. La cadena de suministro para ser eficiente necesitará ser inteligente, visible y
transparente, en definitiva, deberá compartir y colaborar para su gestión habitual y para innovar
nuevas formas de gestión que le permitan adaptarse rápidamente al mundo cambiante que le
espera.

PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO

PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO EN


PLANTA

● Mejorar el enfoque en la fuerza laboral / planificación laboral.

A medida que las empresas comienzan a reanudar el trabajo en varias regiones, deben
considerar cómo reiniciar las operaciones comerciales en medio de medidas continuas de
prevención y control de epidemias y asegurarse de que puedan volver a un ritmo de
trabajo normal y saludable lo antes posible.

● Centrarse en el riesgo del proveedor Tier 1.

Identificar los proveedores directos clave de la compañía y comprender su capacidad para


cumplir con los requisitos de suministro y los riesgos potenciales. Trabaje para obtener
visibilidad del inventario de proveedores Tier 1, producción y estado de cumplimiento de
órdenes de compra. Trabaje con proveedores clave para comprender la flexibilidad que
tienen para trasladar la producción y el cumplimiento de órdenes de compra a otras
ubicaciones

● Comprender y activar fuentes alternativas de suministro.

Para aquellas compañías que tienen suministro crítico de múltiples fuentes, es importante
moverse rápidamente para activar las relaciones con proveedores secundarios y asegurar
un inventario y capacidad críticos adicionales

● Actualizar la política de inventario y los parámetros de planificación.

Durante las últimas décadas, las empresas han estado implementando prácticas para
reducir el inventario en toda la cadena de suministro y establecer estadísticas de stock de
seguridad para abastecerla demanda regular y amortiguarla variabilidad del suministro. La
mayoría de las empresas no tendrán reservas de inventario suficientes para la duración de
la interrupción causada por la epidemia de COVID-19. Al aumentar significativamente la
variabilidad en oferta y demanda,no es probable que los parámetros del stock de seguridad
ajustados al rendimiento histórico sean apropiados en el futuro cercano.

● Mejorar la visibilidad de los materiales entrantes.

Esperar una significativa disminución en el rendimiento de sus proveedores clave en


términos de terminar puntualmente sus entregas. Obtener visibilidad del estado de su
inventario en manos del proveedor, los cronogramas de producción del proveedor y el
estado del envío del proveedor ayudará a predecir déficits y responder en consecuencia.
Para proveedores muy críticos, realizar esfuerzos para obtener una mejor visibilidad del
desempeño de sus proveedores (proveedores Tier2) puede ser muy beneficioso para
predecir posibles interrupciones en el suministro y trabajar de manera proactiva para
aliviar el impacto.

● Prepararse para cierres de plantas.

Las empresas deben tener planes sobre cómo iniciar un cierre y cómo redirigir la
producción a otros componentes de su red. En algunos casos, se requerirán soluciones
ágiles e innovadoras. Por Ejemplo, varias compañías de bienes de consumo en China han
desarrollado unidades de producción modulares que pueden movilizarse a través de
diferentes sitios para ayudar a gestionar la escasez de suministros u otros problemas.
Prácticas Similares se han implementado con éxito en las industrias de
telecomunicaciones y alta tecnología.

● Evaluar opciones alternativas de logística de salida y capacidad segura.

Con una congestión portuaria significativa, una disminución significativa en la capacidad


de carga aérea y la escasez de conductores de camiones, existe un considerable retraso
logístico que llevará un tiempo resolver a medida que las
operaciones logísticas vuelvan a la normalidad.Las empresas deben esforzarse para
asegurar capacidad con sus socios logísticos.

● Realizar una planificación global de escenarios.

El enfoque y los problemas inmediatos están claramente en China, especialmente en


negocios que operan en Hubei y otras provincias afectadas.Sin embargo, el virus se ha
extendido a más de 60 países, con el riesgo de un mayor impacto global en las
comunidades, los ecosistemas y las cadenas de suministro. El número de casos en Corea
del Sur, una importante fuente de manufactura y abastecimiento para muchas cadenas de
suministro mundiales, ahora supera los 4.000 y sigue creciendo. El número de casos
positivos en Italia y Japón están creciendo. Al abordar los problemas inmediatos en China,
las empresas deben asegurarse de que comprenden los riesgos potenciales en otras
regiones y determinar qué acciones son apropiadas y cuándo protegerse contra esos
riesgos potenciales. En consecuencia, las compañías deberían considerar realizar pruebas
de estrés al negocio para diferentes escenarios de epidemia, que podrían incluir un
resultado moderado, una epidemia global más amplia e incluso una pandemia global. Las
señales de advertencia ya están ahí con mercados suministro y comerciales en Corea del
Sur y Japón Experimentando un aumento significativo en casos de contagio (COVID-19)

PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO EN


SERVICIOS

● Prepararse para posibles cambios de canal.


China ha visto un aumento significativo en la demanda de compras en línea durante esta
epidemia para todo, incluidos alimentos frescos y comestibles. Este cambio inesperado en
los canales ha creado desafíos para muchas empresas: capacidad de comercio electrónico
insuficiente para satisfacer la demanda, inventario insuficiente asignado al canal en línea
(mientras que el exceso se asigna a otros canales).

● Valorar opciones alternativas de logística de entrada.

Existen desafíos similares al traer productos a China como sacarlos de China: congestión
portuaria significativa, una disminución significativa en la capacidad de carga aérea y
escasez de conductores de camiones. Las empresas en servicios necesitan evaluar rutas
alternativas al mercado y opciones de logística durante este período de interrupción.

● Mejorar la capacidad disponible para compromiso.

Con la escasez de inventario esperada, es importante confirmar las prioridades del cliente
y del producto y acordar la estrategia mediante la cual se asignará el inventario en tiempos
de escasez de suministro. Las estrategias pueden variar desde "first come, first serve” a
"fair share" (proporcional al volumen esperado) a "diferenciado" según la importancia
estratégica.

● Abrir canales de comunicación con clientes clave.

Dada la posible escasez en el inventario, comunicarse con los clientes clave de inmediato,
para explorar arreglos de suministro alternativos y encontrar formas de minimizar las
pérdidas y para evitar deserción de clientes debido a este momento difícil. Como parte de
este esfuerzo,

● Realizar una planificación de escenarios globales.

A finales de febrero, los mercados bursátiles se desplomaron en previsión del impacto


negativo de COVID-19 en la demanda y las ganancias corporativas. La mayoría de las
compañías que informan ganancias emiten advertencias o hacen comentarios sobre
llamadas de analistas que mencionan específicamente los riesgos para el plan de negocios
atribuidos específicamente a COVID-19. Será importante actualizar los planes de
demanda desde una perspectiva de tiempo y volumen, incluidos los escenarios en los que
el virus no está contenido y otros mercados se ven afectados.

LA NECESIDAD DE UN NUEVO MODELO SUPPLY CHAIN

Las cadenas de suministro se han vuelto altamente sofisticadas y vitales para la competitividad de
muchas empresas. Pero su naturaleza de interconectividad global también los hace cada vez más
vulnerables a una gama de riesgos, con más fallas potenciales y menos margen de error para
absorber demoras e interrupciones. Décadas De enfoque en la optimización de la cadena de
suministro para minimizar costos, reducir inventarios y aumentar la utilización de activos han
eliminado los amortiguadores y la flexibilidad para absorber demoras e interrupciones. COVID-19
ilustra cuántas empresas pueden no estar totalmente al tanto de su vulnerabilidad a los shocks
globales a través de sus relaciones en la cadena de suministro.Afortunadamente, están surgiendo
nuevas tecnologías para Supply Chain Pueden mejorar drásticamente su visibilidad “end-to-end” y
soportar mucha más agilidad y resistencia en la cadena de suministro, sin la tradicional "overhead"
asociada con las técnicas de gestión de riesgos. El Tradicional enfoque de una “Cadena de
Suministro Lineal” (LinearSupply Chain, en inglés), optimizando para su propio negocio está
cambiando hacia las “Digital Supply Networks”(DSN) donde los silos funcionales se desglosan
dentro de su organización y usted está conectado a su red de suministro completa para permitir una
visibilidad de extremo a extremo, colaboración, capacidad de respuesta, agilidad y optimización.
Cada vez más, estas redes de suministro digital se están construyendo y diseñando para anticipar
interrupciones y configurarse adecuadamente para mitigar sus impactos

Los avances en la información y la tecnología de las comunicaciones están haciendo posible la


evolución de la cadena de suministro. Las tecnologías como IoT, “Cloud Computing”,5G, AI,
impresión 3D y robótica son críticas para habilitar la red de suministro digital del futuro. Al mismo
tiempo, un entorno empresarial volátil lo hace aún más necesario. Si es un evento tipo “cisne
negro” como COVID-19, una guerra comercial, un acto de guerra o terrorismo, cambio
regulatorio, disputa laboral, un aumento en la demanda de un producto en particular en una región
específica, o quiebra de proveedores, las empresas están aprendiendo a contar con lo
inesperado.Los detalles de cómo crear una red de suministro digital variarán de un sector industrial
a otro e incluso deuna compañía a otra. Sin embargo, la oferta de la red digital no solo debe estar
alineada con la estrategia comercial después de establecerse, sino ser parte integral de su
formulación. Además, la gestión de riesgos será un elemento integral de ese diseño, ya que la
gestión de riesgos y la continuidad del negocio también son un elemento integral de la estrategia
comercial general. Desde una perspectiva de gestión de riesgos, la clave será construir una cadena
de suministro "resistente" que no solo busque reducir los riesgos, sino que también esté preparada
para ajustarse y recuperarse rápidamente de cualquier interrupción imprevista de la cadena de
suministro.
4 ACCIONES PARA CONSTRUIR RESILIENCIA Y REFORMULAR LOS
RESULTADOS

1. Poner la seguridad de las personas como prioridad

● iniciar o expanda políticas de teletrabajo


● Proporcione seguridad ante infecciones para los trabajadores que deben estar
físicamente en las oficinas.
● Emitir comunicaciones regulares y transparentes que aseguren que los
empleados estén alineados con las nuevas políticas.

2. Comunicarse con los stakeholders

● Mantener informados a los clientes sobre nuevas políticas de entregas de


servicios.
● Mantenerse en contacto con los proveedores en lo que respecta la capacidad
de entregar bienes o servicios.

3. Rediseñar la estrategia para mantener la continuidad


● Evaluar liquidez a corto plazo
● Evaluar riesgos financieros operaciones y responder rápidamente.
● Considerar opciones alternativas para la cadena de suministro.
● Determinar cómo afecta la crisis a los presupuestos y planes de negocio.
● Monitorear las iniciativas de soporte de los gobiernos locales y extranjeros.

4. Construir resiliencia y prepararse para la recuperación

● Ejecutar las estrategias revisadas y seguir vigilando la situación.


● Revisar y renovar los planes de continuidad del negocio.
● Tomar decisiones y acciones durante la crisis con mentalidad de recuperación.
● reajustar los supuestos comerciales que sustentan la cadena de suministros.

Conclusiones
- Cerca del 94% de las 1000 primeras compañías con mayor ingreso de USA han
sufrido impactos negativos en sus cadenas de suministro.
- Intentando tomar un ejemplo de lo mencionado en lo anterior, la economía formal en
el Perú (28%) pueden sufrir impactos negativos como en las empresas Fortune 1000
de USA.
- El FMI había previsto inicialmente un crecimiento del PBI Peruano en 3.2% en el
2020, las cadenas de suministro de alimentos en el Perú se han mantenido
relativamente resistentes a los desafíos logísticos y la cuarentena nacional, debido a la
crisis mundial el pronóstico revisado del organismo Oxford Business Group (OBG),
publicado en abril, prevé ahora una contracción de 4.5%.
Recomendaciones
- Las empresas deben tomar decisiones y medidas durante la crisis teniendo en cuenta
su recuperación económica. Con base a las decisiones tomadas podremos ver que
empresas tomaron un buen plan de acción y que estas puedan ser unas empresas más
competitivas.
- También será importante que las empresas deban considerar y reajustar los supuestos
empresariales que sustentan la cadena de suministro y otras concentraciones a las que
muchas empresas han estado expuestas a lo largo del tiempo.
- Implementación continua de las tecnologías que agilicen y fiscalicen los principales
procesos en la cadena de suministro para asegurar una buena trazabilidad de la
empresa y por esa consecuencia reducirá esa contracción del PBI mencionada por el
OBG.

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en-el-sector-del-transporte/

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