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Service Level Agreement

Acuerdo de Nivel de Servicio


como Estrategia de
Alineamiento

Silva, D. (2020). Service Level Agreement. Acuerdo de


nivel de servicio como estrategia de alineamiento.
Apunte docente. Universidad Andrés Bello.
Service Level Agreement. Acuerdo de Nivel de Servicio como Estrategia de Alineamiento

1. TIPOS DE ALINEAMIENTO

Existen diferentes tipos de alineación de la dirección y la ejecución con la estrategia, tanto


coordinando la definición de objetivos y metas entre áreas (alineamiento horizontal
estratégico) como descendiendo la estrategia dentro de sus jerarquías (alineamiento vertical
estratégico), incluso en algunos casos hasta lograr que las últimas áreas jerárquicas con
gente a cargo funcionen en coherencia con sus lineamientos entregados (alineamiento
vertical operativo). Sin embargo, la pregunta de cómo coordinar las distintas funciones entre
ellas en los niveles diferentes a los superiores (alineamiento horizontal operativo) impide en
ocasiones que los resultados se logren de acuerdo a la efectividad esperada.

Operativizar la
estrategia

Figura 1: ubicación del alineamiento en el proceso. Fuente: adaptación basada en Kaplan y Norton (2008).
Service Level Agreement. Acuerdo de Nivel de Servicio como Estrategia de Alineamiento

1.1. ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO O SLA


Los Acuerdos de Nivel de Servicio o Service Level Agreement (SLA) se pueden definir como
cláusulas contractuales medibles entre las partes, donde se establecen los parámetros de los
atributos de calidad valorados por el cliente, conocidos cada uno como nivel de servicio, con
el ánimo del proveedor de superarlo o al menos cumplirlo.

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Figura 2: herramientas por cada tipo de alineamiento. Fuente: adaptación basada en Caprile (2010).

Los SLA permiten coordinar las distintas funciones entre unidades en los niveles diferentes a
los superiores (alineamiento horizontal operativo).

Tipo de alineamiento Horizontal Vertical

Mapa estratégico
Estratégico Cascada BSC
BSC corporativos

Operativo SLA Tableros de mando (BSC)

Tabla 1: Cuadrantes de alineamiento y el problema operativo. Fuente: elaboración propia.


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Los SLA:

Contienen lo solicitado por el cliente y por el proveedor: “yo me comprometo a …, si tú te


comprometes a …”.
Apunta a las variables que explican los atributos de calidad exigidos por el cliente y las
restricciones o requisitos para alcanzarlos para el proveedor.
Son cláusulas contractuales medibles comprometidas por ambas partes.
Incluye compromisos medibles de cumplimiento de algún atributo clave del servicio
acordado entre dos partes.

Existen:

SLA de salida: tiempo, costo y/o calidad valorados


SLA de salida: “el cliente quiere la entrega en menos de media hora”.

SLA de entrada: compromisos para poder cumplir la salida


SLA de entrada: “no debe haber cambios en los pedidos, para cumplir el plazo”.

Desde estas relaciones, se conforma el tablero de desempeño horizontal del área, tomando
en cuenta que los SLA deben ser medibles y controlados para que funcionen dentro del sistema
de la empresa.
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Cada SLA, en general, debe especificar, al menos:

¿Debe cumplirlo el cliente o el proveedor?


¿De entrada o salida?
Valor Meta (ej.: < una hora).
% de cumplimiento, si corresponde (ej.: 95%).

Ventajas en el uso de los SLA:


Alineamiento mutuo entre los requerimientos y modo de obtenerlos, donde se produce una
mayor compresión de ambas partes del problema del otro y mayor colaboración.
La participación activa del cliente incrementa la probabilidad de éxito en el logro del SLA, ya
que su contribución debe generar un valor adicional.
Ambos tienen incentivos a cumplir debido a la transparencia de los acuerdos, ya que el
establecimiento de responsabilidades es tan claro que siempre se puede identificar el
responsable del posible incumplimiento.
Trazabilidad del desempeño, permitiendo seguir la pista del rendimiento.
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1.1.1. EXTRAYENDO LOS SLA DESDE LOS PROCESOS

La obtención de SLA se puede encapsular en cada departamento de la organización,


identificando sus interacciones clave con otros departamentos o clientes/proveedores
externos.

Proveedor Y Servicio Servicio Cliente Z


(interno o externo) (interno o externo)

1.1.2. RELACIONES CLIENTE – PROVEEDOR DE SLA EN LOS PROCESOS

En esta estructura se identifica el SLA de salida, aquél que el proveedor entrega al cliente
según la valoración de este último; y SLA de entrada, lo que el proveedor requiere del cliente
para cumplir con el SLA de salida, entendido muchas veces como costos o restricciones para
alcanzar el SLA de salida. 4

SLA de entrada con


proveedor

Proveedor Y Servicio Servicio Cliente Z


(interno o externo) (interno o externo)
SLA de SLA de
salida desde salida con
proveedor cliente

SLA de entrada con


cliente
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Ejemplo de relaciones y SLA: Área de RRHH

Es importante tener presente que en las transacciones dentro de una organización el cliente
no es la razón de ser de un departamento, sino los propósitos de la organización compartida
por ambos, recordando que el SLA debe ayudar al logro del objetivo final de la organización,
por lo que equiparar los poderes de negociación para el logro del bien común de ambos
departamentos que interactúan en un servicio interno es óptimo.

Continuidad  Selección de
Sistemas Personal
Marketing
TI

1.1.3. RELACIONES CLIENTE – PROVEEDOR DE SLA EN RRHH

Tiempo en que RRHH 5


notifica el incidente

Continuidad  Selección de
Sistemas Personal
Marketing
TI

Tiempo Rotación
Sistemas personas con
RRHH menos de 6
“Arriba” meses en el
cargo

% Procesos con terna entrevistada


por Gerente Marketing
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Ejemplo de Tablero de SLA

Tablero SLA Sub-Gerencia Logística (SL) completo

Cliente Proveedor Tipo Tipo


E/S SLA Relación Valor Unidad %
interno Interno SLA Valor

Cumplir
Comercial SL S tiempo de Tiempo = 3 Días Máximo 95%
despacho

Errores en
Comercial SL E datos del Fallas = 0 Errores Máximo 100%
pedido

Entrega de
SL Operaciones S Tiempo = 1 Horas Máximo 90%
OT liberada

Ratificar
Liberaciones
SL Operaciones E conformidad Fallas = 95% Mínimo 100%
a tiempo
OT liberada

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REFERENCIAS

Caprile, A. (2010). Integración de los Modelos de Excelencia con la Gestión Estratégica:


Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard. ENEFA. Santiago: ASFAE.

Horváth & Partners (2001). Dominar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium: Linking strategy to operations
for competitive advantage. Harvard Business Press.