era pido cumple com ls exigencas de preparar este bo sin mi lon Svensson, No slo organs mis actividades, sino que supe- asin del manuserio. Agradezco a Robert Wallace, mi etn, ya de The roe Pest su pacienciay apoyo en cl tao con un ator irate. Untestinonio de grattné par mis auras de pospeadoen tle Adiministscin de a Universidade Haran estimuaron mi pen tne permitieron disfrutar estas ideas. También quiero agradecer a erberg si aliento costae, Finalmente, engo una deuda de grati- ichos profesionaes gue han compartido sus inguctues y problemas it ESTRATEGIA ai ont competitiya: CONCEPTOS BASICOS La competencia detemina el io o fracaso de as empresas. Tambien establece la conveniencin de lak aetvidades que pueden favorecer su desempeio como Jinmovacines, una ultra cohesiva oun adecuaa implementacin, La estrate- aia competitiva esa bisqueda de una posicién favorable dentro de ua indus, fcenario fundamental donde se lev a cabo la competencia Su finalidad es fsublecer na posie6n rentable y sustentable frente alas ferzax que rgen la ‘ompetencia en la industria Ie selecidn de la estategia competi se funda en das aspects cemales. Fi primero es el stractiv de los setores industrials desde In perspectva de i {enlablided y de Tos fates de que depend, No tas ofrece la misma opor dad de una rentablidad sostenda, la resabilidad intinsecaconsttye el ferent esensial que determin lo frctfero de una empresa. segundo aspec- on los factors de I psc compesiva que se ocupa denico de un sector fst, En a mayoria de ellos, algunas compas son mucho mus enables Je otras, cualquiera que seal actividad del sector. ‘La estates competitiva no puede bssarse de manora exclusiva en alguno Jos dos aspetosctados. En una industria sumamene atactiva, uns comps- fv puede obtener ena uilidades aun cuando haya adoptado una posici titiva deficient, En cambio, en una excelente posicén competitiva puede mpeharse en una industria tan pobre que no sea muy reatable de poco le ik lor esfuerzostendentes «mejorar su posicin.” Los dos aspects son rs rn cir on pa oe nay a por bc ipod nwt ps srs ert aah hha as net inna sy vai Cov cmp cde eat wc Ph meSe coe niicos: de manera constant cambia el arzctive dela industria y Te poscién ypetitva. Con el iempo fos ectores industrials ganan 0 pierden aactvo, y Ji posici competi se rereja una lucha interminable entre los compe Las cies competitivas pueden poner un fin abrupt &largos periodos Gstabilidad. Hl atractivo de una indo y la posicign compestiva pueden ser moldea- por Una Fira, y esto es lo qu confer interés y emocin ala seleciGn de rte competi, El strativo dela indusea stl en parte facores en sta puede tener noc nfuencin en cambio, la extrategiacompetitiva tiene clene poser para aumentaro disminuir ef atractivo del sector industrial juna empresa puede mejorar 0 deteriorar considerablemente su posicion (de dicho sectoral ecoger una estatepia. En consecuencia, la estategia tia no slo respond ante el ambiente, sino que ademas imenta mol- jo as favor tds apectosdeseritos se hllan en el ent do mis investguciones. En Fsiratenia competition: tenicas pana el ands de tos sectores indus de a competencia propongo in modelo para entender Is industria yl oi, ast como para formular una estatega global. En él se explican los fictres dela competencia que determinanelaractivo de un sector indus- ‘iy cansas, si como los que cami con el tiempo y pueden ser modi mediante la exrategia, Se explican wes estategis genicas que permiten a venta competitiva, También se indica eémo analar a los evals al fu conte nfuiren ell, y eso clasificaros en grupos estatésicos jor Isposciones mis pometederas de una insta. El modlo se spli- 18 varios e imporants tipes de entoros industrials, a los que yo ents ecrucurles industias Tragmeniadas, indtas emergent, en tansicion a a madurez industas en declinacin e indusias glo nlmenese examina ls deisionesestratéicas ms importantes qu se Hletro del contexto de un sector india come la integrin vera, lt ie la caacady el ingreso. ib, Estrategia competi se reere al pono de parti. Eterna cen Inara en que una organizacion puede mantener una ventja compet industria, es dct, c6mno puede erear ls estateias genéicas. Con el de ender wn puenie ene Ia esate y su nstrumentacgn, en verde ambos temas por separao 0. de a ast gente esta cispveta a pagar ye Valor superior se obtene a ofrecer precios mais bjs que la competencia pr beneficiosequivaleaes 0 especiales que compen sn can execs un precio mis elevado. Exisen sobre todo dos tpce de venta ‘competitna: el liderazgo en costes y a diferencacign. En eso libo se explica ‘6mo una compa puede conseguir la venaja en costs odferencise, Ade- mis, se indica cémo la eleeién del mbito compettivo gama de actividades inluye de mado decisivo en la consecucicn dela venaja competitiva, Por “limo, ests concepts, combinados con Ios expuestas en mi Heo anterior $2 taaducen en eplicacones prcteas de lu extategia competitiva tanto ofensiva cluyen adem la inluencia que Ia inceridumbreeerce en as ecisoneseseaégias. En ee libro no sé se esti la eatepia compas uta industria individu, sino también la extrtezia comporativa del empress. divesficads, La estrstegiscompetiiva en un sector industal pede mejorar sotablemeate mediante las intrelaciones de unidads de negocios que compan ‘on otras, de tal manera que Sea posible lograras Ese tipo de iterelacionss son 1 medio principal con que Ia empresa. diversificada genera valor y sent las bbses de la estraegin corporate. Expliaremos e6mo posemosidenticalas {ouverts en esate corporaiva, y también emo conseguir en la pric ‘a pesar de los obsticuls organizaionaes que se observan en muchas fas ‘iversifcadas. El enfoque de este libro y el del anti son stints, peo se complementan centres, Elibro Evratesiacompetiva se centa en a estructura dela indus {yenel anise dela competencia dentro dediversos ambientes industrials, aa ‘que coniene muchas aplicaciones de Ia vents conpesitva. En éte se comin ‘a suponiendo que el lestorcanoce ambos aspector ante todo se busca tadocir 5 conocimiento en una veatyja competitiva. A menudo las acionestendientes a conseguir una ventaja compeitva tienen consecuncias tascendentes en a tstrctur de ls industria yen la eaccn de la competeaca; estos temas se reto- ‘man fecwenterente lo lego de ie. Puede ler independientemente de Estrategia compeitva pero a profesio~ al le seeé menos dil para formule estatgis si no et famiiarizado con os conceptoshsicos li explicdos. neste capiulo se exponen ampliamentealgu- nos de ellos. Al hacerlo serd mas fl intodueit ls eoncpiosy téenieas de este Tro. De ese modo se abordarin algunas dels evestones més importants que surge a aplicaros en la pectics. As el repaso ser de interésinluso para hos lectores qo usron el ib antrinJLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS ner deerminante fundamental de Ia renabilidad de una empresa es el livid la indus, La estes compeitivaproviene de un eonocimiento eto de as regs de ia competencia que rigen el tractive. Elfin principal eros es enfretar ests regs, teria, modifica en su favor. En sri, sin ports es acon o internacional, oi se produce un bien ic lan rehas dela competes estin contenidas en cinco fuerzas de la oa: ls entrada de mis conpesores, la amnenaza de fs sstiutos, el Pgeciador do hos compares el poder negoiador de los proveedoresy ad ence fos competisores acinles (Figura I) ra combinada de los io fctores determina la capacidad de las com- do un sector industrial pas gia en promediotasas de rendimiento sobre in que superen el costo del capital La fuerza varia de un sector a ot, canbe medida que evolcionan. ello se debe que no sean iguales Mest punto de vst de a enabilidad intnsoca, Muchos competido- ie stato rendimisins en aquellas en que lo cinco factors son como en de products farmacéuticos, en la de reirescos yen i de dn de ses de das, Peo en aquellas donde la resin de uno o varios on [= Steet | ratesepctan se = =] Fasrategia competiiva: conceptos Wisicas ‘actors es imtensa por eemplo, en las de hale, acero y videojuepos—, peas compe consiguenrendimientosintoresanes a pvar de los grandes esfuerz0s ke los divectives. La enabiidad no depende del aspecto del producto ai dest fofrece poca o mucha tecnologs, sino de Ia esiucturs de a insta, Agunas indastis tan comunes como la defrtqueadras yl el comerciode granos son tnttemadamente rntables;y Oras mds glamorosas yd alta fcnolesia ~ente tila a de'computadras personals y de tleisin por cable= no To son para ‘sehosparscipances. [Los cinco facoresdeterminan la rentabiidad de la industria porque iaflo- yen en los precios, en los costs en Ia inversion que deben realizar xs com = pales es devr, en ls elementos del tendiiento, Por ejemplo, I fuerza de los ‘ompradores inci en los precio, lo mismo que en la amenaza de sstitcion “También influye en los costos en la inversion porque los clients ms pode- ronos exigen un servicio eato, El poder negociator de los provcedores dter~ ‘nina el costo de las materias primasy de ottosinsumos. La intensdad de la ‘valida feet a ox precios y a os costs de competiren Is siguientes eas Planta, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de Faenada limita los precios y moldea Ia inversion necestria para disuadir ‘otros participants. Ta fuerza de los neo factors de It competenia depende de estructura de ta indus, es deci, de las earctristicas econémicas y ténieas de un sector indus Ses elementos importantes se muestran en a figura 1-2 La estructura de ainda es elaivamenteestable, pero puede cambiar a medida que evoke ‘ional sector industrial El cambio estuetral modifica la solide global yee tivade as eras dela competency, portant, puede ejercer un no postive fo aegativo en a retabida, La endencias mis importantes debs indus pore Tas estates son las que afectan su estar. Silos cineo fitores de Ia competencia y sus determinants esroctuales dpendioran slo de las caraceisticas intnsecas de la industria, Ia Estategia ‘competitive consists principalmeme en escogerel sector adecuadoy e8 con ferlos mejor que los rivals. Pero aunque son actividades sin dud importantes pra ta empresa y constityen Ia esencia de la Estrategia competiiva en alge fos aso, ls compas ara vee son prisoners el estuctre A ras de ss tratepas ein en condiciones de influ en los cinco factors. Si pueden mole ‘dear laeotrctra, prin también cambiar de manera radical e atactivo de 1a Industria pa bien o ara mal, Es as como muchas estrategiasextosas han can oad as eps de a competenciaLa figura 1-2 use os elementos de la estructura de une industria gu pus en deteeinar fs competencia en ells. En un aso particular, les cinco factores ro tend la misma importanca dferiein los que son imporamtes. Tos inéus- tras nia y posee su propia estuctura. Nvesto model de cinco Factores per mite a la empresa ir mis allé de la complejdad y descubrir ls elementas Indispensales para competr © identifica las innavaciones esatgicas que mejorarin ms fa retabilidad de Ta industria y Ta propia, Peo no po ello deja de ser necesaria mucha ereatividad para descubvie nuevas maneras de compatr en tun sector indostrial, Ms ben las enegias eetivas de los gerentes se eneazan Thc fos aspects ms imports dela exrstura para obtener uilidaes largo azo. As el modelo thee por objeto mejorar as probabilidaes de descubrir une Inve innovacign estate, ‘Las esrateplas que modifican la estuctura de la indus es veces una espala de dos fos, pore una orgaizacién puede destuir Ta estructura y 1a reniablidd de un sector industrial con la sna faiidad con que puede rejo- ras. De esta manera, el disefio de un nuevo producto que reduce las barreras conta el ingreso © aumenta la voatitidad de a competencia puede aminoat Ia renlabliad a argo plazo de una industria ero el ereador puede obtener mayo ‘es lilidades de manera tempor Un perio sostenido de reducign de precios ede menoscabar I diferenciacién, Por ejemplo en a industria de! tabaco, fos {gars gonércos epresentan una seria ampenara conta su estructura, Pueden ‘ntensiticar ls sensiilidad de lor compradores, desencadener una compatencla fe precios y deteriorar las sidas barreras publicarias que han mantcnid fuera f olros participants" Posiblemente las empresas conjuntas exya ena fue ipulsada por los grandes fabrcantes de alaminio para dstbuir el riesgo y inorar el costo de capital tviern el mismo efecto. Las compass més gran- nvitaron a competidores en cet forma poencalpeigrosos, yas les ayu- superar Ls asters conta el ingeso. Las empresas coajuntas también rn fortlecer ls hareras conta Iasi, pues lox partcpantes en una in deen sceptar su cir ‘A tendo ls compan toman decisones estates sin considera sus eta a larg plazo en Ia estructura de in industria. Advienen a ganan- es da wu posicin competitvas una tctica resulta exitos, peo po pre= ‘osecucncias que tended hi reac de Ia competencia, Todo mando {peu cuando los grades rivales iitan una tice qu dere la sector industrial. Cas siempre estos “destuctores” son compatas i gn na inn es cs,‘aeyori que busca la manera de superar Tas ventas de a compe fnfntanseros problemas inentan devesperadamente encontrar ‘Oras veces 9 ata de compas “ont” que no congcen ss eos Imucen suposiciones poco realisas sobre e futuro. Por ejemplo, en la ol wbaco Liggett Group (un competorlejao) ha estilo la en- os productos gensrcos fupacidad dels organizaciones para moldar la esta de a industria la pes carga en los hombros de los lderes. Las acciones qe rel- fener un efecto excesivo en ella por su tamaitoe inflves lores, los proveedoesy los conpetidres Pros pate si gran pattie occionestendentes mejorar o proteer I esiuctura del industria un mayor vente competiv, Este principio parece guia a eres {Coca-Cola y Campbell's Soup ia de la industria y mecesidades del comprador 0 liente numba decir que saistace las necesidades del cliente es el elemento io de éxito en toda actividad de negocios. ;Cémo se relaiona eso com uo de anilisis estructaral de Ia indus? Satisfoer las necesidades es sto dela vablidad de una industria y de las compas quel confor. compares han de estar dispuestos a pagar e! precio de wn preduc- ‘sere el easto de preduccida, pues de 10 contario la industria 0 Wiyics mucho tiempo, En el Capitulo 4 se describe en forma dealada tin compatia puede diferencias al tender los necesidadas dela gente ve ss rivals, fcc las necesidades de client es un requisito de a renabildad de un Indosta, pero noes sufcene para asegurarel éxito. La euestiondecsiva fo se calcul a rentbilidad es saber sls empress pueden obtener el valor rn pra los elem o sos pierden ante la competencia. De la esracts- Ta industria depende quign recite el vlor. La senza del ingreso detei- probabildad de que otras compafas entren en un sector industrial y yan el valor on la competecia,tansmitiéndolo los compradores median- C108 mis bajos 0 usindolo pra inerementar los eostos de Tos sve. El de los clientes decide euintoretendrin del valor creado para ellos, dejin- endimientos modestos as compas. La amensza de ust dterina In eflcaia con que agin oto produto stsface las mismas necesidades del ‘lee mpone, ues, un tec a To que ext dispueso pagar par wn peeducto Fiat EI poser dots povcodores determina hasta qu punt el valor creado Dt los comrades se lo apropiarin los proveedores y no las compass. Por Uhimo, linens de Ia ivalidd tiene un efecto similar al de a amenaza de pita Della depend que las compas desir con su competeacia el valor {te gencraron para ls compraidores, pasindselo a ellos mediante precios més bajo inviriéndolo en costos mis altos. En contin a earactrs dela indus estblecequién conserva el valor ‘quel producto crea para os compadoresy en gus propotcse. Sine zeneran un {run valor ls compas podein obtener un valor pequeto sin importa Is otros flementos de la estructura ldo rea un gran valor. Ea algunas industries, como fa automat yl de ‘atnonespesaor, ls compas geeran un enorme valor para sus cliente, pero fon general reciben una parte pequet de la través dels tilda. En ots, ‘oma la de sericioe de valueign de honos, equipo médica, servicios y equipo para campos peirlers, también ean un gran valor y trdicionalmente han ‘enido una buena pare de él, Pc ejemplo, en os servicios y equipo para pozos Proeros, muchos productos pueden disminvir de modo considerable el esto de le perforacén, Como la estructura de a industia a sid Favorable, muchas com- its del sector logran eonservar prt de esos acs 8 tvs de altos rendi- Tienes, No obsamte, en los dimos abos el atmetivo estructural de muchas nds de este tio se ha venido deterioeando a caus dels dsminucién de la ‘demanda, de nuevos participants, de In educcin dela dfereninci6n de los [rowctos y de una mayor seniilidad aes precios. Las utlidaes de las empre- sy de la industria han cafdo por igual a pesar de que ls productos siguen ‘enerando un valor enorme, Estructura de la industria y el equilbrio entre oferta y demanda _De acuerdo con otra ide consi sobe Ia rentabilidad dela industria, a wid es se basan en el eqlibrio entre oferay demand, Sila demands super a la ‘fer, se obtiene gran renablidad. Con todo, en el equilibria largo plzo entre “bas variables influ profandamente Is esrutur de la industria y as conse ‘ueneias del desequlivo afctan a la renbiida Por tanto, aun evando las Fuctusciones a crt pzn de a ofa y de a demanda pueden incr en lar tahilidd a coro plaro la renailidad a largo plzo depende dela etuctura de Tanda,ems 10 of Ia demands cambian consantenent,susindase entre La xr I usta determina la rapide con que es competidores increment a tra sharers conte inreso did a probabilidad de gu ote Ingresen ata industria yoffezcan precios hs bajos. En gra pate le a iensidd dela ivalsd que ls compatlas extents smplien su Wen forma seresiva u open por conserva la enabidad. La exc de nage lems cckeridad con que as empress retina c exces de fr. hers cones said evan gue abandon un sector india cud ina capacday prolongan sus periods, As as ares son muy ats eos ares peters causa el expeilizacion dels ativen Esto cuca qe un desequilibio de este ip ene en la rentabiiad de ra también tere de manera ampli segun su estructura, En algunas Hsin un peguetio exceso de la capaci para que esallen guerra de reduce la remabildod. Son aquélas donde se registan pesiones es debido a una intensarivalidad oa clientes poxerosos. En ota ind Petoos de exceso de capcidad tienen am feo pequeo gracias «una fivorable. Por ejemplo, en las heranintas para porns peoetes en ls de bola y en muchos ors productos ara equipo de campos hbo una dristiea reduccion de precios duranc el reciente reeso Pose vllo, se observa un descuom relativamtente menor en lo a. ara Hughes Tool, Smith Ixerational y Bake: Intemational son tidres(Cspiulo 6) que opera en una esata industrial favorn et de In industria vain determina ls enabilidad el exceno de Asien un period de auge, una estruetira sana ertitea las empresas ides extaorinaias, mena que una exrctra deficient lita se aprovecharo, La presencia de proveedoes poderosos ola dss cer que ouos reeojan fs fates. En resume, la estat de Indispensable para a rapier can que la oferta se asia a demnan- lack que guards a wilzacin de kxcapaciad com la retablidad BGIAS GENERICAS _Remraingis epee: comenplon bdaleos_ 11 ‘obtener ats tas de rendimiento aun cuando fe estructura deta industria sea estavorble y orto mismo, la entabilidad sea modest, Eleriterio bisico d= un desempetio mis que repr largoplazo es a venta {i compenivasistemtable* Aunque una empresa puede tener multita!de n= fos fucres y débiles freme a sus rvales, hay dos pos Béscos de venta omptiva as aleance: costs jos y difeenciacisn, En dims instanca, la linportancia de un punto fuerte o dil depende desu impacto que tenga en el oso relatvo en la diferenciacin. Ambas variables provienen a su verde ‘srctra de laindostia. Se originan dela eapocida pa sorear mejor los cinco Factores que sus vas. i dhs ios isos, combines cone mbit de is asides en Guess fmpresasincntan obtenecos, dan origen a tes estrotelaegendrcas pars har “in dessmpeio superior al pomedio de la indus: Iakerag en estos, eoncen- Inacion en tos costes y concenracisn en la difrenciacgn. La esraeyia de con {eran presenta dos variants: a concentracis de costs y la de diferencicisn. Jn estrlegiasgenéicas se deseriben pifcamente en Ia iia I, (Cada una de las eategis equiere una forma especial de scsneat I venta- | compesitva: integra la elecein de po de veiajcompetivadeseadoy el Fimbito del objetivo esteatgico donde deberéobtensrs, El iderazgo en costes y Aiferenciacfn la busean en muy diveesossegmentos de In nds, estas las extrategias de concentra se centran en la venta de costs (concen cin de costo) 0 a diereniacidn (concentric de diferncicién) en un to pequeio. Las aciones necesaras para instauralasvasan seg Ia ni, fo mismo qu las que son facies en una nasa Apes de gue mo nad fc escoger insiumentr una estategia genic, son rocedilentos jos que ex previo ensayar en culguir industri, Tieoncepto de as estates generics Se bast.en su Ia vena competi tye I esencia de cualquier estrateiay en que para lgrarla es iispen- omar una decision; si a compaaia quiere aleanvar Ia ventaja compestiv, ri escogcr a clase que desea cbtenery el imbio donde lo har, "Conentae si mundo” es snonimo de mediocridad esatépica y de un desempeRo por jo del promedio, porue a menudo significa que no existe en aboluto unt jn competivaovo mts wo al be amps ‘-usmageen | oy Asai compernvo 28. Concanatin ‘ie awenaice Const na pnizacin se propose covertine nel acannon Til ne un ibito extn aca a much de septs 9 he perm crs india anes np a men ss ior, set de cont, Las fetes de et vets sem veo er 1 a xtutra ee ndtin Poden sera ings de ec olga pact, seo precast pin te ue se describ de mano porcine eel Caples es se in evieecllidrrgo en cos rinses eens eon cl ao de imagen unde de ao cs, ema nase face abunants de mano de or bat precedent ised ison tn de oc an eal Laon react nn cts slo en descend pra cava de peda Bec Soci yexploar os fe et en bce sa Yeni in producto etndar© sae) proces a tear M0 absoluto 0 de escala, vee ‘Seaport Si na compaia og el idea global en costo yo mate, er un pnts por aia del promedi ns sor instal conde or soni prc chel pmo dels india ceeded Se ria ‘gina rendimients mayores con presi equivalenes © mis bjos qu fos de tos rvales, Co todo, no puede prescindir de los criterios ela diferencia. Si ‘ho se prcibe que su proto es semejant al de sus vaso sino es ceptable para Jos compradores, se ved obliga a reduce los precios muy por debajo de Tos de la compctencin para ganar ventss. Ello puede nuliicar su posicién - fener un nea ms ampli” ja firma seri un participante destacado de su sector industrial si togra un lderazgo sstentabe en costo conceniracén bs en costo) oem ferencacién(concenracion basa en Is dferenciciGn) en su segmento, y esa sretivo dese el punto de vista exrutra, El sraetivo estuct seymento es una conden necesari, porque algunos de los segments de Factor industrial son mucho menos renables que clos. A menido en una pueden aplicarse varia esttegias sustentbles a condicin de que las lzaciones escojansepmentos distintos. Casi todas las industras tienen egmentos,y puede empearse una estatgia de canceiracion en que con st propia sistema dpe de producto o enega. En el Capitulo 7 se ampliamente eémo defini ls segments y slecciona una esteegia ibe de concentracion. jada en la mitad oryanizacin que ensaya todas as estategias genricas pero sin ogra este hinguna de ells se alla “atrapada en la ita”, No pose venaja com va alguna. Esta posiién esuaégicasucleacompanarse de un desempeno fe. La empresi que se enciente en ell competi en desvencaja ya que fen costes, los diferencadores o ls concentradores estan en mejores nes pra hacerlo en ealguersegmento. Si lene a sere de descubir comprar rentables, us vals con una ventaja compesitva 8s le se repartin pronto ls despojos. Es la gaeralidad de las indus, jpocas companiasquedan stapes ena mit. ina emprestsrapuda en a mitad ganar grandes uilidades slo sila estrac- do su sector industrial es extremadamente favorable o si iene la sere de us competidores se hallen en la misma situicign. Pero por lo regular ser menos enable que lsrivales que logran planar una de las esrategias eas. La madurez dela indus tende grand as diferencias de deser- te las onginiraciones eon una etraegiagenric yl que quedan ara en I iad, pues pone al descubirt las estates ral disease que han alo al ervimient pid, 1H quod strap « a itd manifesta 8 menudo cf rechazo a vomardec- siones soe la manera de competi. Se intent lograt la veatja compeitva a eon y se Traces, porgue pa obtener varios tpos de ella se fequiren fusions incompatible, Lo mmo suede on algunas companies exitras que ican wu estategia generic en ass del erecimientoo del presi. Un ejem plo elsico cs Laker Airways, que comenz6 con una clara estategia de concen Iiockin de costo, basindowe on uns operacign anstra en el mercado de North Allantc, que atendia un segmento particular de vajros muy sensible al precio. ‘in embargo, con el emo comen?6 a incororar elements superfans, nuevos otvicis y russ, Desibujé su imagen ¥ suboptimzs su servicio y sistema de Drestacign, Las consecvencis fuer tn desastcsas que la compa quetr. [La tentain de suavizar ana erates genéicay, por tami, de queda trapado la mitad es muy grande para as empresas concentra una vez que dominan fis smentos tt, La concentacn require limita iteoionalment el vluamen potest de ventas El dnt ue naer que perdan de Wsta las causas desu éxito ave subordnen a recimiento sv estategia de concenacién, En ve de ll, kes eaviene mis localiza oss indastiae donde puedan eecer yapicar ta Vez st fourtgia geniao explotr as inieelaciones. Biisqueda de més de una estrategia genérien (Cua esrategia genic. es un méodo esenialment dsinto de crear y mantener tina venaja competitive, cambinando el po de vena que se deveay el alance td su abjetivoexrategico, Cas siempre la compaiia debe escoger entre ellos, foes de lo contariogiedard traps ela mata No oben Ios heneicios Ge ‘ptimizar ls esratepia en un segmeno pericular (concenracén) cuando tense {de manera simaltnea maples segmentos (idorago en costoso diferencicin). Bn ovasiones por crear dos uniades de negocios muy distin dentro de una msn divisin, cada uno con una esrateiapendica propia. Un buen ejemplo de tls es la firma hoelera biaicaTrusthouse Foe a cual oper cinco cadena hotleras, cada una con un segmento diferent, Pero a menos que divida en Forma Figura as que apicanestategiasgenrics props, aminorar su cpacidad de pkanzat una ventja compelitva. Queda aapada en la iad al emplear una {scnicasobopima de competi, probalemente porque se sbreponen as pleas 1 la cultura oxganizacional “También es incompatible conseguir eideazgo en costos y la dterencis- cin, porgue esta dima svele ser cara. La empresa dereneiadoraincrementa intencionalmente ls costes para ser Gica y fijar un precio elevado, como lo haHsho Cuterpllar con el equipo de eonstrucldn, Porto contro, a eraze a menudo requerepressindirun poco dela diferenlackn y para ello sia rota, se ec os pnts de erent 4 mn 61 dé costos no sempre suponesacrfcar I difereniaidn, Muchas as handeseubierto medios de realizar la reducciéa no slo sn ast bt ac sino inluso mejoriedol, para oeal wtlzanprtcas que son a ecientes y adccuadaso una teenologia divin. Algunas veces puede re. li gran aboro sin pejudcar en absolut la ifeencicion, cuando una fa no se ha concentra anes en disminit losccstos, Pero ainora los oes lo mismo que aleanzar una vents en ellos. Frente a competidoes que también Tuchan por et lderazgo en esta sea, una compara legaré fe un punto donde no puede seguir rediendo los costos sn strfeat niacin, Fs enlonces cuando ls estrateias genase Yolen incom lt compata debe tomsir una dessin, 4 obenen simuitineamente el iderago en costs y la ciereniacie, se rin enormsspremios porque los beaeficis se suman a feenciacion pci clevads ye liderazgo en costo sigificacostos mis bjs. En la stn de contenedores metiicns, Crown Cork and Seal constituyen uncer de firmas que han lograd ambos aspecto en sis segment. Crown se con ven las lamadas aplicaciones “files de sostener” de sus lta en las as cervecers, refesqueray de aerosoles, Fabrica slo lat de acero en Jats de ceo y aluminio. En ss segments mea, s diferencia en el servi- Ja asistencia tenoldgica y por offer una nea completa deltas, cor ‘maguinaraenlatadora de acero. Este tipo de diferenciacin seria macho il de conseguir en ots segmenos industales con necesidades dfe- Crown Cork también se dedica a podcirso las clases de Iatas que van los cliemes en los segmentos seleccienados inverts de manera jv en la moderna tecnologia deltas de acero de dos pizzas, Gracias allo mente ha aleanzado ademds el estatus de fabrisante con costo bjs en aogmentes. yes condiciones en que es posible obtener al misao tiempo el iderargo sos y la difeenciein, competitors exdn atrapados en la mie. Cuando suede et, ningun lo esti en condiciones de obliga al rival a que indique dénde se vaclen tiles la dferencincin yo derazgoen costs. Fae lo que sucedi en el fo Crown Cork. Sus principales competiores no invertian en una tecnologia Iprata de producein de acer, de manera que conquist el lideazgo en costo sin feces de scrificar Ia diferencia. En eambio, cuando contaban con una gresiva esvategia de liderazgo en cost, si Crown hubieraintentido utilizar fas estraegias, poss haberse visto atapada en la mid. Sus rivaes segura nente ya habrian aprovechado la oportunidades de reduc los costs sin me nal calidad ‘Una empresa pede lgrar a diferenciacin y costs Bajos cuando su ivales ‘queda teapados ea la mid, prose ata de una suacén temporal, Cone! tiem: po seleccionarin una esrategin penérica y comenvarsn a realizar, poniondo de peligro de entrenarrivales dies radia en que comenzar a suaviar su poi ‘e costs os iferenciaion para lograrambas cosas, quedardo entonees vuln le ante el sugimiento de un competior fuerte. EE hecho de compartir 0 las interrelacomesinfayen profandamente en el ‘ost. Bl ideraago en cososy la dfeenciaion también pueden obtnerse de ‘manera simolknea euando la posiciéa de cososdependen sobre todo dela pa. Vicipacign de meeado masque del iso del producto, del nivel tecnoldpico, del servicio prestad o de eto Tactres, Suna oganizacion puede acanza a Yea taj de una sida parcipacign as ventas de costo en algunas atvidaes le emit safragar gatos adiiorles en ots, ya asf mantener el iderago@ Ja panicipaciéa aminoe el costo de dstingirse de los ivales (Capita 4). En tun situs afin es posible lgrar al mismo tiempo el idrazgo y la diteren- cciéa cuando se dan importantes interelaciones entre lay indutias que un ‘competidor puede expotar yottos no (Captalo 9). Les inerelaciones no igua- ladas pueden disminui el costo de It diereneiaino bien compensa su costo superior No obstants, la bisque simultinea de és y det iderazgo en costos sempre esterkexpuesta a competireshabiles que tomen la decision de aver Tiragresvamente para instauravos, gulando la parcipacin ola inteetcion Una empresa crea una imovaciin may important, La introduc de una innovacién tecnolica de mucha aseendensiapemitereducir el costo y mej ‘arladifereciacién al mismo tempo, asf como realizar quis ambasesateias. Ete efecto se obtene cuando se inventan nuevas tenologias de manafactura auiomatizads, lo miemio que una nueva tcnologin de sistemas de informacion para administra a logiica 0 sear productos por computador. Y lo mismo puede decine de métodos revolucionarios sn relacién con i tecnologé, Por— reluclones de colaborcién con tos proven attr forma coos de entada y mejorar in calidad de ams, como se Puta conseguir costos jos y diferenciacion hay que ser la ue pose i innovacién Usa vex que fos competidones ambi vera Yer se vera obliga 4 hacer un compromiso: estar dist ma informaciin par dar priordad~porejmplo~ alow costs ala Gci frente al dela competencia? La onganizacion se hallré en des len a bisque de cosas bas y de a iferenciacén, su innovacin cent la posiildad de er imitada. Entonces perder tl vez mts ina vez que st fanovacién sea juiladn por otras que escogen uma in ponsica, omnes deben aprovecarskempre de raneraagresiva todas las oper de reicir los costes sia que soerifiquen Ia éifeencacin, También eto las aciones que mejoran le estuctes insta también pueden umensar Ia rentbilidad en odo el sete nds nu sc imiten, La sustntabilidad de las tes que se ban explicado exigen vents compertivaresia el deteriora causado pore eomportanientose rvs © por a evoluckn dels indus. Cada una plantea sus propio i Je se miuestan grficamenteen Ia tabla I-1 genérca representa una amenaza conta tos: por ejemplo, como se ape fn a tala 1, las compas concenradras deberin preocuparse po ks Petores de enfogue global y a a invers. En los capitals 3. 4, 6 y 75° cen de maners empl os Factores que fvorecen la sustemtbilidad de ex jas penias tabla 1-1 puede serve para analiza Smo aca aun competior que al ign dees, As el que uli una dferenciten plobal pode ser aacaby TADLAAA1 Resgos do las astrteiae gendvicas Se Recamgenntowses “Geos ge see por compaiias que abran uns gran brecha de cosos, dsminayan el grado de {iferenclacin, cambien la gue desea Tos compradores en otras dimensiones © practiquen la conoentracin, Toda estratepiagenerica est expuesta a vaio tips ‘de stage, como se ve més fondo en el Captalo 13, En alguna indstias, su cxtrutura las estrategias del competenci elimi- ran la posibildad de aleanzar una ovarasesategiasgenéreas. veces una “empresa no lees posible adr una importante venta de costs, pare varios Fivalesentin en la misma stuacin respect a las economias de escal,e acceso ‘materi primasu otrs factors de costs. De modo anélogo, una industria con jocor segmentos 0 con dfetencis menores entre ells como la dl poletileno ‘Be baja densidad- ofsecen pocas opertuniddes de conentracién, De a que la rmeccla de estas estategias varie de un seer industrial a ot. ‘Tas tres estraleiasgenéricas pueden conviviren muchas indostis de mane- ra rentable, siempre que las compas wilicen estraegias diferentes 0 seleccio~ fen eters popios del iferenlacign I conceaacin, Son muy aractivs {or sectores industrials donde varias compas sla aplican a states de iferencacin,basndose en diversas fuentes de valor pra el clint, As mejo- tala estructura de la industria y se estabiliza la competenci, Pero el desence ‘exduna pucia profonguda einfructuosa si ds o més competiores opt por tnisma estategia y por las misma zones. La per stuacion ocurre cuando algu- tas luchan pore iderargo global en costos. En conclusfa, la selcei6n pasaproven dela extrateiasgenéricas inftuye en las opciones disp firma yen el costo de cambiar su posicién. Tl concepto de estratepias genrica se fund en a suposicién de que hay formas de conseguir la ventaja compettva segin la estructura dele tai todos fos intgranes de una industria se rigieran por los principios ia competitiva, cada uno escogeta trios dsties dela vemaja itva. No todos tienen éxito, pero las strates cfrecen medic altemos is mputsan as de un sector industrial a buscar el mismo tipo de ven. pettiva en forma idética, con resultados prevsiblemente desatrosos, as genéricas y Ia evolucién de Ia industria bio de estvetura de a industria pueden nctiren ls bases sobre es gue st a estates genéricas con elo altars equilib. Per empl el eat de los contoeselecténiosy los nuevos sistemas de desaalo de nc Ia indus de as copiaoas ban vend detorarencememente la lana del servicio como erterio de herein. EI cambio extra da sumchos de os iesgos qu aparecenen la tabla 1-1." veces el cambio estructural altera el equilib reltvo entre la estrategian un sector industrial, puesto que puede moxificar la sstetbilidad ‘strategia oI magnitude la venta competiiva estate de ella Un plo de ello lo encontraros en la industria automotz. En un pncpio, mpatias mas importantes aplicaban estaegins de diferenciaciOn ef la nde automvies ears para excursions. Gracias a la innovavia ts. en a a evolucign del mercado, Henry Ford po moaifica las opis de ipstencia al adoptar una estatega global de lderaen en cons, banda, Jn produceiénbarata de un modelo estindar que se vendia a precio bajo. pronto dominaba ya te industria en todo el mundo, Pero a fines dela dees 1920 erecimiento econémico, la reciente fanilarided con el autem vance tesnol6gieo le permiteron a General Motors cambiar Ia relay er mS, wtlizando parn ello uaa estrategin de dierenciscionreapalada linea extenss, pr caracteritica especiales y por precios altos. Durante oluién las compas concentradorassigiern cosecha ites i ac net ten pce nl ke rt ni. ‘Ou baila ay prolongs entre las estates gendscas se Hr en as ven- lus en general K-Mart y otras cadens de descucnto entraron en ef merado con etateias de lierazgo en costes contra Sears las vendas deparamertales foun, y conakan con gastos genrales bajosy con mercanca de marcas mi- clonal, Peo ahora K-Mart enfenta I compeencia de otras tendas ms dife- renciadas que venden mercanciaorientada a in moda, como Wal-Mart. Por st ut, las cadens concentadors también han entrada en el inreado y venden Prsuctos como aniculos deportivos (Hermans), productos para la salud y la belleza (CVS) y bros (Bames and Noble). También las sas exhibidoras de ‘venta por etslogo se han centrado en los electodomésticos yen las joy, recu- Trend a estragias de costo bajo en esos segments. Todo ello ha venido & mina las bases de la ventja competitva de K-Mart, y abora le resulta dill superar el promedio de I industri El vodka es un ejemplo mis recente de las maniobras ene las estates _genrias, Desde hace much, Smimof ha sido el productordiferenciador en lt industria, baséndose para ello en su posicionamieno inca como marca de ete- soria yuna fuerte publicidad de apoyo. No obsane, a medida que el erecimien- {ha perdido dinamismoy la industria se ha vuelto és eompatitiva los vedas e etguetaprivada y las marcas baraas comienzan a socavar la posi de ‘Smienof. Por su pate, e vodka Stolichnaya de PepsiCo estableci6una pica ‘in més difereneiads mediante Ie concentracién. Smimoff se encuentry en on dilema que pone en peligro su largo deserpeno de pran calidad. Su respuesta ‘onsit6en inroducie nuevas marcas, en lis una de lt precio que posi. 6 frente a Stolichnaya. Estrateglas genéricas y estructura organizacional (Cada esrtepia genrica require habiidadesy exigencias especiales para elean- ‘rel it, ls cusles se raducen eas siempre en diferencias dela exticturay de actors organzacional El deszgo cn costo cai siempre requir gon sntemas de conta, minimizacign dels gastos generfs,bsgueds de econ mis de esalay aoeién de a curva de prendizae: todo ello pda estar Contapredicerte arn ua firma qu tate de diteenciare mediante un yo onsite depicts myn yeti Las difeecia orgaizacioales aque da oigen cada eseutegiagenca nen ‘aris consecvencias, De mismo modo que menudo se observanincongruencias “Ena ie Bean npn, Cals 249 0-1 en mr se ‘sysee ma cagesnies en ta obtnekdn de mds de un i penericn, una empresa no esr yea subspima porque combina préctieas icompatbes. !acostumbra vincular a seleccin y la mexivacén de Tos ejcutvos a a Pde una undad de negocios, expresadanormalmente en func de cons 0 cosecha dela partcipacion en el mercado. gualment imporamte 8 rns adecuar la seecckn y modivacion de ejecutvos ala eetegia ae sapien cep de estrategias sonia inideasimismo en funein quel cul en el éxito competitive. La cultura, ese conjuno de norms y actis- les de defiir que conribuyen a configura a orpanizacién ha legado niderada como un elemento importante de una inna présper, Sin eda estrategia generia require una cultura propa. La diferencaciéa i una cultura que estima la innovacio, Ia indivkualidad y Ia acep- iesgos (Hewlett-Packard), mientras que el Iiderzgo en costs $f ea frgaldad, a discpin yl stencil deale (Emerson Electric) es la aden reforearé de manera firme la vente compettiva que ja generic trata de conseguir. No existe lo que pudiera Hamarse Una Jntinscamente buena i mala. La cultura es um modo pare obtnce la itv, noun fin ens misma. xo ene Ia estraegia genricay In organizacion tiene consecuencias ‘ompunia diversifcada. Ese ipo de empresas ticeden aplicar la leslratepiapendrea en muchos de sus nkades de negocios, poate se hubilidades y confanza para adoptar alguna forma de Ia ventsja iv, Mis an, ls altos arectivos obiienen experiencia en la supevi eterminado tipo de estategia. Emerson Electric goza de fama porque Hiderargo en costos dento de muchas de sus unidades de negocios, 10 jue H.. Heine ompuniadiversificada puede agrogares valor a esas unidades compl 9 Ia misma estrategia genérica en muchas uniades de negocios, ema fora en el Capiulo 19 al examinar sus intenclaciones. No obsiant, in ena algunos rlesgos qu conviene poner de manifesto. Uno is evidentes radica en imponerdeterminada estiategia a una unidad stra (oposicka inca) no la soportaré. Oto riesgo mis stl con- formarse tna idea errnea de la unkad a causa de cicunstancias que uordan con I estraegia gonérica predominans,Peor an, quis a alta Te detriore las exrategas. Cada estaegiagenrica sone a menudo special de inversion y varios tpos de ejecutvesy eulturas; por eso riesgo de que una unidad é= negecios que no encaje se ve ebigada 1 vivir con politicas y objetivas inadecuados. Por ejemplo, una meta global Camsistente en edt fo estos o as politica de personal puede resulta nega~ (Sve para una una de negocios gu ntente diferenciarse por su calidedy ser~ viele. del mismo modo qu las polias de gastos generales apropiadas para Teaiferenciacion pueden dbiltar In unided que trata de ser un produeto de bajo cost, [Estrategias genéricasy el proceso de la planeacin estratégiea Dasa a inflsenca deisiva que I vena compettiva tiene enn desempeno superior la estate endrica debera ser la esenca del plan esto. Esta pesca efege fundamental dela vetaj competitva que se aplicay ees et omteno de las acciones que se efectuarin en las reas funcionales, Pero en la price muchos planes exratépias son meraslstas de pasos sin que se expr Eo claramente que venta comptiva posceo waa de consegit Is empresa la thanera en que To har. Los planes teaden a no inluir el propésito fundamental Ue la Esratepia compettiva al realizar los mecanisinos. Por pate, muchos de ellos se basin en proyecciones de precio y costos fats gue ca siempre se “allan may no en el conociniento del estroctura de a industria ide Ia ven- {aja compaina gue determinarn In renaildad sn importar cules sean tos ‘precios Tos cosas reales. “A levara cabo os procesos dela plancacién estratgiea, muehss empresas ivesficaasclasitieanrecurrendo a sistemas como consrucidn,posesiones fo sonecha, Con esas clsificaciones a menudo desriben oresuiten Ia estrate- ia de les unidades de negocios. Son ils para teMleriona acerca de la asi cin de recursos en es tipo de orgaizaciones, pero pueden evar a.confundiles ‘on la eststegis, Unaestategia de una ida de negocios ese! medio de con- Scauit a ventaja compettiva que regiré su desempetio. La construccién, las Dosesionesy la cosecha son resultado de una estrategia genfricao ef recono~ Cimento de In imposibilidad de obteneriay, por tanto, de la necesidad de ‘Coechar_ Por lo dems, la discon la ntegracign vertical no son estates, ino meas de lgrals. ‘Ota préctica comin en la planeac estratégica consiste en wa Ia pte pacidn en el mereado pars deseibit la posicién competitiva de una uni de Negocios, Algunas organizaciones legan al extemo de fijarse la meta de que tedss las unidaes deberan ser Keres (nimero 1 0 2) en sb sector industrial Ete forma de ver a esraegia estan peligrosa como engafosamente clara Claro que ia participacin es relevane para la posicincompetiiva (a causa >Deno de ext contest, la consigna de ls uni Negocios debera ver alcanzar a venaja compettva. La bigs del Puede garantizar por sms que una fir nunca logre la venta jv que pierda la que posce, Una mca del iderazeo en st hace que los Ws enlaben dieusionesimerminablesscbre cémo deberia define la para clculr la partiipacion, con fo cul una ver masse relega lab. Jn venta competiiva que costivee I eencia del etatevia, algunas industas, tos eres del mercado distutan el desempete dptimno Inestructra de a industria no perio ierazgo Un ejemplo reciente wal nos Bank, que adopt la meta explicit dl liderargo de mer présamos al mayoreo. Logré lo que se props, peo su iderazgo no se tuna venajacompettiva. Por el contario el impulso para sleanzario ioneeder réstamos que os bances no torgrian y al excalamiento de En este caso, el banco uve que enfentara grandes corpraciones ue 3 extremalamente pseross y sensible al precio, Durante algunos el previo de derazgo. En mchas otras ims, entre elas Burin nes en a industria ex y Texas Insuuments en la industria elect Indyqueda de iderazg0 por sf mismo parece aber distaido la tencn de cin y mantenimiento dela venajacompeitiva JEN DEL LIBRO a concn doit aa cn ei tn stg geniia prs grary mantener ana ent compestiva Se I inercsn en sp eens oso y desc fio alkanes dat aetviaes de mt npresa La ewan 6s agian conpatva ys ectre os meio de he cadena de aor, eG ta empresas cites Teale al dear profi, comer dt so bene El e's ocd gue yo Lao decomp, pode tie te ei ena competi mines ij er eden de plc como unaleanc enteckoonconacio)pude eal ap. adem de valor cio maine mis amplo puede mejor nous icine dened ever qe alcnen vars se fess inks o ans gngess Ene om ale weg ‘ena conpettivasino que ambien agwza a capcia de on pofsonales pars tla ins or congo, compen a a Ho ite Eno se divide en ano pars, Part sc expo pon de Yee tajacompat 9 maaren es pose one, Pa yest cre el “bio oz empettv ena de tn sear instil y sobre sa elec tt enj compet La Pare wt else compe e ints oven es de cm la scp coporava pode avr ae co peta vane de gs Ens ate IV scexone as comers Soba dela extagacompetv nto ots se expla s orasde Enon fad cetera de mara odode aps. acl Cap? se nro soto de cae ory ina ‘nna wat como eas inane pr noice Comps Se ved tbc cm di a eps cay atid gue ‘Spoman a vei compeiv: esol aden none us ci eeindapemate pr fot, Adon ce msi oo cl alenccompett ‘Sarr ncang de velor como scons on os compas pocden Sint la eta ners dea ctv san Et Cpt Chota seni ovement ls de cana alr al dicate este tha onic TE Cap 3 describe cbmo una compu pede ote wn ensue table en coves Insane war can ear aren “Shaamion do costs sues coaches one so ale pu mej In ponent eco, sino tant pra Pse ‘owe de ditrenian ‘Enel Cape dex la oma en gue ws empres pnt deeniane de sts compere or medio de acl de aor pen Wena ffenes de eenlcan ys cts Kamen gue I ein La ean dale del len clive par exener aera deli ‘calc ear lor pre omar feed a cso © mejor 80 Crempet La dferendicin rove dea singulidal con que Bena ee Stlry ela cael ina prs eo cents opera Cano Sten obra lon ces ete tesla com petiva a tells mprega sts cana de vey deci et an Pett a ema ompestatani en ls cons come irene. En tac Capo ae mest crm lao meio ue ai en vena Sonpavey tem en ec de ana Aden, expen ls “tral uc configarn a yest el cab enn eto nd Aco= (ns nica 1a manera en que wi empresa pede eneageF Un esetega para moar su venta compeniiv: se comenta aes decision 1 9 for ser un Mer tecnolgicoy el uso estratégico de las cela ee pone el concepto de venajasy desventaas del primer parte inde destaca os iesgos y prion potencies de cambiar I fra en mie lo 6 nos ocupamos dela selecidin de competdores, es deci, de ve mejorar Ia venta competitiva y a estructura de a industri, Se qué Ia presencia de los eompetidoresidéneos puede favoreer a pos va Je un organizacidn Indica cémo identifica los “buenos” ebm infu en los ya exists. También seal como decidir J dol mereal buscar problema de grn tascendenci pesto que uy grande rar ve es Stina omienza con el Capitulo 7, y en é se examina la forma de sp as. fsa se deserbe en los Capiulos 34, pues os segmentos iiferencias inwainduseales, las necesidades de los compradores y de costes. La segmentacién es sin dud indispensable para pis de concentacidny también para valor Ios riesgo que compas de alcance global lo Bata de kosdeterminanies dela sustitucién y dela forma en que pede sus sus productos odefenderse contre la amenava dela Fis es uno de os cinco faces eompeitivosy provene de ante alorelaivo de un susttuto comparado con su cost, con el cambio Jon Ia manera en que los compraderes evalan los benficiosewons- psi. EY andiss del sustiucise es indispensable para desea qu permitan ampli las Fontras de una indus en 6s exponen jetosa menor riesgo y el diseto de estategias para foment a {@ defendrse de una amenaza. De ahi que su conecimiento sca i reduc lalcance, st anilisis se funda en os Captlos 3 7, 9 da inicio ala Parte I del libro, yes el primero de cuatro de sega compovativa en ka onganizacon diversiicad, La estate era en fa forma en que Is intrelciones de les unidades servir pra crear uma venta eompstiiva. Encl Captla 9 se ertépica de ns nterelaciones. Se comentan tes tips de Is Industasy por gus han cobrado mayor imporacia cone tem 1 cémo evalur su importancia pra la vents competi ulo 10 se exponen los efectos que ss intrrelaciones tienen et Mt Horiontl, exo es, la que abarca muchas unidades de nego. La equniacisn gas eng nnd comers abe deforma enh ile aoa y copra gue cocina ls esis can ial Se Fh os pips par ae, a em Is consciences > Is ne slaconsnen en a dversifeaci aca nave inst : spe gitio !ssenplce cme cabcerntersaciones ee as ds desc neon El exnina et ema d tes, dese a protei del ites hata fcentves innpropinds. Se sean de ado pomenorzao Lichos stele, ndiindose como suprarios mediate Io qe yo Uso seein home. Las eomatiaeque compen en indus cones ne Sort con ta organza Horo oe nee as wis se ces complement pero e eenplce Ta estctra erin para tists yeonolrns Ty Capt 12 con ew un ao especial per porate de ieee os a al rot de un er nda Semple 0 COG CO radu compementro Se deserben despots senses en gu Meroe entree tio de rods en Vez de permit que ts mess ee can nano 2 exanna a esti dl empaguetamiri, 8 Ie Sind peduton nines nn oo agate y icons donde ere dine cazuteyn Pialment ne ext elsbsidio cua 60 c, SSS urcr un pei fos pec complementris qs elle sai srSh ton enter deter ada previo por era 1 TPaneiv echuac lscoeepo expen org el by Etre sel competes para Sesrllar spinon pence estate fe pea Secxgone cl concep de cxcoros inst ye mes AGA Sets parca ns scr dss qe een dase enact dking ae dseten fray leas pra sre Ia neo a aoa aso Eta serd mis efi se considera expitament Sine in ean en a seecongaent as estegns acer os escmarios 12 Ths canclye con una explain de testa dfensva yeni Leap ty 1s gaan mos de ston Captus. el Capt 4 cheats cata densi sedsorie st proves a tgs dl cal teapot de apes as itics defenivas par sada iat eeengeat in seautn se coment x apiiones qe esas Het een on on Mesteladtemiva 1 Captlo 15 most cro eat Wer del Mmhaets Sexniea a confines veces pra neni Ts prose srs nication cometnsa a fn dha eso IT Rios pinpos con qu se el stage pen splicase eo un ‘Sateen coma ama