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  • Equipos Triunfadores (Parte 2)

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    Equipos Triunfadores (parte 2)

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    % Mane Minten a “Es duro en més de una forma’, dijo Debbie. “Siento que les he fallado a mi equipo y ati, Soy completamente consciente de ruestro potencial no explotado, al igual que mi equipo. Ellos incluso recientemente me retaron por el vacio de destrezas que ‘tenemos como equipo”, “Esomepprece un buen comportamiento de equipo’ opin Jf. "si, supongo que lo es’ "Y", prosigui6 Jeff, “tu equipo parece haber desarrollado relaciones muy estrechas entre si. Eso es importante” "Eso también es cierto’ dijo Debbie sonriendo. “En nuestra proxima reunién escucharis més al xespecto", “Resumamos lo que he escuchadbo: erees que tu equipo es disfuncional ellos te mostraron que sentfan que tenian vacios de destrezas sentes que has fracasado y alin asi tu equipo parece ‘estar haciendo un trabajo de calidad y han desarrollado fuertes relaciones en el proceso, Correct? Si, pero dejaste por fuera nuestro potencial no explotada’, dlijo Debbie con tna pequeia sonrisa, “Debbie, cul es el problema real? A mi me parece que tu ‘equipo va por buen camino. Supongo que estas siendo impaciente porque tu equipo actual no estan fuerte como tuequipoanterow’ “Ello eran un equipo de ensuetio", admitié Debbie. “Pero este equipo es diferente” Como diferente?" "Con mi equipo anterior, todos encajaban, En este equipo tenemos un problema de talento’ “xactamente, qué significa eso, pregunté Jo. “Hemosestado estudiando grandes equipos, equiposde alto rendimiente. ¥ siempre parecen tener las personas corrects" “Yt no?" pregunts Jeff “No. Tenemos a un chico que no encaja. ;Conoces a Steve Hager” "silo conozco”, Equivos rnuNrAvonss 7 ‘Nunca vaaencajar’ dijo Debbie. “Por qué lo dices?" quiso saber Je “Su actitud es inaceptabl “La actitud es dificil de entrenar. :Qué comportamientos has visto que te han levadoa decir que tiene una mala acttud?” “Llega tardea las reuniones. A veces impideel buen desarro. lio de las mismas. No aporta, cai siempre sus comentarios son. ngativos si es que los hace. A veces, i siquiera legs. Durante ‘nuestras reuniones revisa su correo electrénico olos marcadores de fitbol o hace cualquier otra cosa, Rara vex estépreparado,no leofreceayuda a otros miembros del equipo y noha sido receptivo ‘amis orientaciones". “Eso sf suena serio’ admit Jeff. “:Por qué acta de esa forma2” Por qué, espondié Debbie. “Porque no esté comprome: tide" Jelf.corigs a Debbie. “No, [a falta de compromiso es la ‘manifestacin de alg, es un sntoma, no una causa de fondo. ‘ib elegistea Stover” “No, no lo hice. Llegé a nuestro equipo como resultado de Iafasion’ {Qué sabes de 62” En realidad no mucho. Como die siempre estérenuente 4 participa. fl es la excepeidn a tu comentario respecto@ las ‘rlaciones fuerte’ en nuestro equipo, En realidad no es parte de nuestra comunidad’ "Veo! “iQue deberia hacer "Me parece que deberiashablar con Steve. Encuentra ques lo que esta creando el comportamientodisfuncional’ Debbie emia que eff sugerira algoast.Susecomendaciones sollan ser directs yprictics. Ella esperaba algo menosexigente, como un consejo sobre cbmo hacer un paquete de despio Ey Manx Minti La falta de compromiso es la manifestacién de algo, es un sintoma, no una causa de fondo. “Hablaré con él y te informaré qué sucede” ‘A la mafiana siguiente Debbie decidi6 reunitse a primera hhora con Steve. Sabia que debia haber tenido esa conversacién hacia mucho tiempo, También sabia que nada iba a mejorar si seguia posponiéndola, ‘Asi que fuealaoficina de Steve. “Buenos dias. {Tienes tiempo para hablar?” "Si, respondié Steve con un tono que mostraba su falta de energiay entusiasmo, *Vayamos ala sala de conferencias. Ayer me hicieron recot- dar que no sé tu historia. Sé quellegaste traslafusién, y conozco lun poco de ts familia, perono mucho, Puedes ayudarme allenar esos vacios?” Por qué” ‘Steve, he notado que desde que ests acd no pareces muy ‘comprometido con el equipo. Para evitar legar a cualquier ‘conclusién equivocada entendi que necesitaba conocerte mejor Sabes que mi trabajo aqui lo veo como un medio para ayudar a triunfae otros miembros del equipo. Si te conozco mejor au- ‘mentarin las probabilidades de poder ayudarte a ganar a nivel personal y también en el campo profesional’ ‘Nunca un jefe lehabia dicho a Steve quesu meta eraayudario aganar. A través delosaos habia tenido muchos jfes en quienes: cera claro que s6lo pensaban en si mismos. Esto defintivamente ssonaba diferente. Asi que después de escuchar la explicacién de: Debbie, Steve decidi6 contarle algo de su historia, Después de unos quince minutos, Debbie dijo “Steve, esto ‘me resulta dificil decirtelo, pero creo que te he fallado como lider de equipo’ Equiros rarusApones 7 “Has fallada” Steve no experaba algo asty no sabia qué deci, ‘Si, desafortunadamente, he fallado’, dijo Debbie. “Segtin, como Lo veo, silo tengo dos opciones" "Solo dos”, dio Steve pasando saliva “La primera le explicd Debbie en tono seri, "ti no estis ‘obligado a hacer parte de nuestro equipo’ {Me estis despidiendo?’, interrumpié Steve. “No, Steve, permiteme terminar. O la segundas debemos: hallar la manera de usar tus talentostinicos y tus aportes para ‘el equipo. Creo que ests de acuerdo con que lo que estamos haciendo ahora no esta funcionado. Presta atencién a lo que escuché durante los iltimos minutos. Eres ingeniero de profesién, pero te pusimos en un equipo de servicio al cliente “Teencantala soledad, pero tu sitio de trabajo actual lo com partes con euatto personas. aslo mejorde i cuando puedes trabajar solo pero tehemos hecho parte de un equipo. YY prefietes comenzar tus dias al medio dia. (Nuestros dias comienzan a las ocho! Steve, no me sorprende que no estés comprometido”. "Estoy despedida?” "No, ya preguntaste eso” “Entonces, qué hacemos ahora?" Steve no estaba del todo seguro en cuanto a lo que acababa de suceder. “Hablemos al respecto con el equipo” “Con el equipo?" dijo Steve sorprendido, “Si, probablemente ellos nos ayuden a solucionar esto’ De- bbie se puso de pie y le estrechs la mano a Steve. “Me alegra que finalmente hayamos podido llegar a fondo de esto" "A mi también, creo dijo Steve mientras Debbie salia dela sala de conferencias. NINGUN TALENTO DESPERDICIADO Al dia siguiente Debbie ingres6 a la sala de reuniones, st rostro mostraba ansiedad, “Debbie, qué sucede?” Pregunté Javier. "Parece que ests ppensando en un millén de cosas al mismo tiempo, "yEstan evidente?” "Yo diria que s “Comencemos creando algo de comunidad”, propuso Jo. “Excelente ida!" agregs Debbie. ‘Tom fue el primero en hablar. “Mi nieto dijo ‘Da Da’ Eles- taba embelesado, era su primer nieto, Ademéstenfa fotos nuevas para mostrat asf que pas su teléfono para que todos las vieran, Luego, para sorpresa de todos, Steve hablé “Las cosas no han ido bien en casa. Este trabajo me esta ‘matando, y me alegra que no me hayan despedido" El equipo quedé petrificado, Nadie sabia que deci, Debbie decidié cortar con el tiempo habitual de compartir y pasar di- rectamente a tratar de ayudar a Steve, “steve, gracias por tu honestidad’; y dirigiéndose al resto el equipo, Debbie prosiguié: "Después de la iltima reunién supe que ademas de tener problemas con el vacio de destrezas, también es probable que tengamas un problema de talento, Creo {que todos sabemos muy bien que Steve no est contento con su Equipos TRUNFADORES at ‘nuevo rol, Steve y yo tuvimos una conversacion respecto a st. vida, su experiencia y su aporte a equipo” YX qué decidieron?, pregunté Bob. “No, no decidimos nada. Nosotros. no, mis bien, yo decid traetle el asuntoal equipo Steve, gracias por tocar el tema. Steve y yo lijimos que debemos encontrar la manera en que él con- tribuya a este equipo o sino tendfa que trabajar en otra parte’ “gEn serio?” dio Sally. "Eso suena duro” Se sentia incémoda teniendo esa conversacién con todo el equipo. "Lamento que suene asf pero, como lier, medebo a ustedes ‘como equipo y como personas para ayudarlesa ganar Siestan en ‘el equipo equivocado,o en la empresa equivocada, es muy poco probable que logren triunfar, No quiero que lleguen al final de su carrera y se den cuenta que desperdiciaron sus talentos. "{Ustedes sabfan que Steve es ingentero?” Los miembros del equipo sacudieron la cabeza con sorprest. Sally pregunté:"Sieresingeniero, por qué teasignaron a nuestro capa” No quiero que lleguen al final de su carrera yseden cuenta que desperdiciaron sus talentos. “Por lo visto, en el momento de a fusion no habla ningsin un cargo de ingenieriaabiert’ dijo Stew. ny, de acuerdo con los talentos yl experiencia de Steve la ‘organtzacin no queria perdel’ afadié Debbie. “Gules son tus talents, pregunt6 Bob. Los dems mira- ron a Bob, sorprendidos por la pregunta tan directa. El sabia lo aque estaban pensando asi que explicé:"Mire, siqueremos.con- servara Steve en el equipo tenemos que encontrar cémo usa is destrezas. No podemos hacerlo s no sabemos en qué es bueno" Bueno’ comenz6 Steve pausadament, ‘oy Ingenio" *0Qu6 ingeniertat” 82 Manx Minus *Obtuve un doble titulo en la universidad, meednicae in dustrial, y mi especializacién es en estadistica’ “Vaya! Nunca supe que habias ido a la universidad”, dijo Javier. El grupo se ri con fuerza "No, no’ dijo Javier ripidamente, “no quise decir que no seas inteligente. S6lo que nunca nos dijiste nada de tu pasado’ "No me pareeié relevante’ dijo Steve, “Espera un momento’, dijo Sally, casi gritando. "(Tengo una ‘dea!” Su emocién era evidente, "Bien, nuestras opciones son ‘usar tus talentos en este equipo o que te vayas. En nuestra ti ‘tima reunion identifcamos un gran vacto de destrezas. Una de las destrezas en las que identificamas que teniamos dificultades cera.nta solucin de problemas en el uso yandlisis de informa- cidn, gEntienden a qué voy? Sally mir6 alrededor dela salay de acuerdo con las respuestas supo que tenia que proseguir, “Muy bien, este es el gran final: Steve puede ser nuestro experto para entender a informacién yliderar mientras nosotros tratamos de solucionar los problemas que ientificamos, Dios sabe que yo no puedo hacerlo yno creo que ninguno de ustedes tenga la prepa- racion que tiene Steve. ;Qué opinan?” Sally estaba emocionada con su idea. ¥ por Io visto a los demas tambien les gust. Javier miré a Steve y pregunté: Qué opinas? gEstis dis- puesto aintentarlo?* “Eso ereo. Todlo eso siempre me ha interesado. La semana pasada cuando no ful ala visita del restaurante me quedé miran- do las tendencias en las érdenes de clientes que hemos perdido, Encontré algunas cosas que pueden ser ities” "2¥ euindo nos lo ibas a deci?” Pregunté Jo. *Supongo que lo habria compartido si el tema surgi Steve disculpandose, * dijo “Muy bien” intervino Debbie. “Intentémoslo. Steve, vamos a tratar de reduc un poco tu carga de clientes, digamos que un Equivos TRIUNrApORES 3 opr cone En berate eo pr aan ans antdleuo Ayaore run RT under queen sus pact hae Sao aca orn dapatie:Unavernstas q Ese dia el tono y el 4nimo del equipo dieron un giro. Nosélo aahstatounga aso reperos ung pobina ean nae lanrane abn down ote pala ee tu dcr, etie pola et qo han suskind Seep omncon "aos LA META: RESULTADOS “Bien, jahora qué sigue?” dijo Jo, siempre interesada en “Hemos hecho un gran trabajo descifrando lo que hacen ls grandes equipos. Ahora encontremos cémo vamosa ayudar a que ‘uestros equipos sean excelentes’, dijo Debbie. “{Alguien tiene alguna sugerencia respectoa por dénde deberfamos comenzat?” “Bueno, supongo que podriamos compartir eon algunas ppetsonas de la empresa lo que hemos aprendido y versus reac ciones', dij Javier. *O podtriamos comenzar ensefiando nuestro punto de vista sobre esto.. ahora que ya tenemos uno’, aftadi Sally, “Cuil creen que seré el principal reto a medida que avan- zamos?, les pregunts Debbie. Lasala quedé en silencio. Fue una pregunta reflexiva “Puede sere presupuesto”, dijo Tom. “Elpresupuesto definitivamente vaaser algo dificil Pero no estoy seguro de que sea el mayor reto", argument6 Bob, "“Entonces, zeus, insistié Debbie. Bob aadié: "Este va a ser un gran esfuerzo de entrena- rmiento" “Seguro que si’ interrumpié Jo. “Tenemos centos de equipos alrededor del mundo" Si, opiné Debbie, "pero ya antes hemos hecho campatias de entrenamientoa gran escala, Creo que elobsticulo a superar ces ain més grande”, __Fuos miunravones 85 Steve dijo timidamente: "Creo saber qué es" ,Qué es, pregunts Sally 1 cambio’, dijo Steve. "lcambio®,repitié Bob. "Si, continué Steve, “probablementeéste sea un esfuerzo de ‘entrenamiento con un presupuesto muy grande, pero parece una Iniciativa de cambio personal ain mayor. El primero que debe cambiar es el lder. Los Ideres de casi todos nuestros equipos no estin concentréndlose en eltalento, las destrezas yla comunidad! Debbie dijo: "Creo que hay verdad en todas las respuesta, Tenemos muchos cambios por delante’ Elequipo comenzé a hablar respectoa los elementos crticos ‘en un proyecto de esa magnitud. Debbie expresé su interés de reunirse con Jefly compartir ls resultados del trabajo hasta ese punto, También afadié:"yGracias por sus esfuerzos en todo esto! Esto tien el potencial de ser algo enorme para nuestra empresa, yuestra gente, En la medida que comencemos aconcentrarnos. ‘mas en el talento, as destrezas y la comunidad, nuestros lideres ‘van a crecet, nuestra gente vaa prosperar y obtendremos mejores resultados, Parece una posicin enla que todos ganamos. Estoy ‘ansiosa por que llegue nuestra préxima reuniiin!” El primero que debe cambiar es el lider. Debbie ya estaba en Ia agenda de Jeff para hablar respecto a lo que habian aprendido. Estaba emocionada de decirle lo que su equipo habia descubierto con las vistas. Mientras se prepa raba para la reunién, se sintié agradecida por el eto de Jeffy sa respaldo durante tantos aos. Fla sabia que era una mejor lider debido a su liderazgo. ‘egé tempranoalareunidn yllevaba preparade un resumen cde una pagina sobre los hallazgos que el equipo habfa obtenide tras as visitas. a6 Mark Mine ‘Buenos dias", dijo Jeff con su usual estilo carismético. ‘Como estis? “Estoy bien’, respondié Debbie, “de hecho muy emocionada, Creo que logramos reunir algunas ideas importantes de una manera que tiene mucho sentido” "(Genial .Que tienes?” Los dos revisaron el documento de Debbie Cémo ayudar a que nuestros lideres guien a sus equipos a subir de nivel 2Qué es un equipo? Un equipo usualmente es un pequeno ‘grupo de personas que trabajan juntas con tuna meta en comin. Los equipos efectivos se caracterizan por la confianza y rendi- ‘miento de cuentas mutuo. Al trabajar juntos logran més de lo {que podfan trabajando individualmente. Qué es un equipo de alto rendimiento? Nuestra invest ‘cin se concentré en equipos cuyos resultados excedian muy Por encima lo que se esperaris de un equipo tpico, Ademés de tener un éxito fenomenal en ndmeros, estos equipos tambign ca- Pacitaban a sus lideres para mejorar su efectividad, y propiciaban Un erecimiento significativo entre cada uno de os miembros det ‘equipo. Investigamos los principios y pricticas que los hacian diferentes. Queriamos aprender cémo podian desempenarse consistentemente a niveles tan sobresalientes. Qué los habia Convertido en equipos de alto rendimienta? El seereto de los equipos de alto rendimiento, Aunque en nuestras visitas encontramos términos diferentes, vimos Dricticas may parecidas entre los equipos que logran ese nivel de desempeio sobresaliente. Creemos que los eqiipos de alto rendimiento se concentran en talento, destrezas y comunidad. La clave desu éxito es una concentracién absoluta en cada unio de Jos elementos esenciales, Una insuficiencia en cualquiera de Jas tres reas, impide que el equipo logre su pleno potencial Equivos TRIuNFADORES Talento es el primer elemento en el desarrollo de un gran ‘equipo. Es un método sogiin el cual la gente es primero. Necest ‘amos personas que encajen bien, asi que deben tener el deseo y la capacidad para aprender y crecer. Personas que deseen estar ‘en un equipo ganador, opuesto a ser solamente participantes individuales, El talento implica reclutamiento y no slo acepta~ cin y adaptacion, Los grandes equipos siempre tienen personas muy talentosas. ‘Las destrezas representan el elemento crtico que diferen- ciaalos equipos con asplraciones de los equipos reales. Son un ‘conjunto de comportamientos que se pueden aprender yensefar. ‘Tanto las desttezas individuales como las de equipo son igual de importantes para el éxito duradero. El despliegue de ls destrezas es lo que permite el progreso sostenible y el mejoramiento. Un ‘equipo sin destrezas no puede aportar valor significativo, Los re- sultados se incrementan a medida que las destrezas se ortslecen, Las habilidades individuales y las destrezas de equipo son igual de importantes para el éxito duradero. La comunidad es un espacio en el cual las personas se co- nocen ptofuundamente entre si se sirven unas 2 otras con buen finimo y sinceramente se cuidan mutuamente, Es wn lugar en. cl que las personas celebran y Moran juntas. Es el elemento de tun equipo de alto rendimiento que impulss con gran fuerza st desempeio Estes el elemento que diferencia a todoslos grandes equipos de aquellos que son apenas buenos, Eslo queda signifca- do adicional al trabsjo mis alld del valor del trabajo en sf mismo. El desempesio definitivo del equipo lo determina el grado cenel que cada uno de estos tres elementos, talento, destrezas y ‘comunidad, esté completamente presente y desarrollado, JefFhizo algunas preguntas durante a reunion, pero se vela ‘muy complacido con el trabajo del equipo de Debbie. “Dime, a8 Masi Minne Debbie, le qué manera coinciden las visitas con tu experiencia personal liderando un gran equipo? “Fue un tanto interesante" "aEn qué sentido?” “Hice lo que me pediste que hiciera, Antes de comenzar ‘nuestras vista, escrib mis perspectivasrespectoa cémo crear un. ran equipo ylas guardé en un sobre sellado. Después de nuestras visitas, compartimisnotascon el equipo. Miexperienciacoincidis «casi petfectamente con las organizaciones que visitamos. Fue una. confirmacién mas para mi de que vamos por buen camino” Jeff dijo: "No me sorprendle, la verdad es verdad. Elenguaje cambia, pero los principios no, Me gusta la manera como rest ‘iste tus hallazgos. Ahora qué sigue?” “Estamos tratando de averiguatlo, Sabemos que esto ne- cesitaré un gran esfuerzo de entrenamiento y un presupuesto proporcional’, Debbie hizo una pausa. “X qué mis, continus Jeff “Creemos que este es un gran proyecto de gestin de cambio. En conclusion, ereemos que muchos de nuestros ideres van a necesita adoptar un nuevo paradigms”, “Creo que tienes razén. Entonces emo pueden comenzar?” Jeff queria saber lo que Debbie tenia en mente. “No estamos seguros’, “Bien... entonces qué haces cuando no estis seguro?” Jeff vio que el momento se prestaba pat “Primero dirfa que necesitamos definir la meta’ cuales esa meta” “Ayudar a que nuestros lidereslleven a sus equipos.a un nk. vel mas alto teniendo como meta la ereacién de equipos de alto rendimiento en toda la compari “Debbie, no creo que esa sea la meta’, dijo Jef con seriedad. Debbie lo mir6 sorprendia y le dij: "Nos diiste que es ‘tudiéramos a los mejores y lo hicimos. Estudiamos todo lo que tuna leccidn, Equiros TRIUNEADORES a9 aprendimos yo pusimos en una perspectiva prctica yensefable, {Sabemos qué es lo que hace que los mejores equipos del mun- ddo sean geniales! Estoy confundida’, Al hacer ese comentario, Debbie recordé que antes yale habia dicho lo mismo a Jeff. En ese momento nuevamente agradecio su paciencia para con ella “Tener equipos dealtorendimiento es una estrategia, un me- dlioparaun fin, Pero:no esla meta’, Jesedetuvo, como esperando aque Debbie pensara en lo que élacababa de dect. Antes queella pudiera deci otra cosa, éle pregunté:";Cémo vasa representar visualmente tu idea de talento, destrezas y comunidad?" *No hemos hablado al respecto todavia’, dijo Debbie. Tener equipos de alto rendimiento es una estrategia, tun medio para un fin. Pero no es la meta, “Esta es una idea, dijo Jeff drigiéndose hacia la pizarra “Debemos asegurarnos de que toda la organizacién entienda ‘que no queremos equipas, alto rendimiento ni otra cosa, 610 por tenerlos. Debemas asegurarnos de que todos entiendan que estamos buscando tener equipos de alto rendimiento para me- Jorar-los resultados". *jAcaso es0 no es lato ya, pregunt6 Debbie. “No podemos darlo por hecho. Ademés, zpor qué no ayudar 1 quellos demas lo entiendan para estar seguros?”, propuso Jeff. "Estoy totalmente de acuerdo con ayudar a que los demi ‘capten Ia idea”, dijo Debbie. {Qué tenes en mente?” “No soy artista, pero ereo que algo visual ayudaria ,Dijiste que un equipo efectivo siempre se concentra en metas en co- sin? ‘i. "Entonces, esta bien decir que un equipo que no se con- ‘entra en mejorar su desempedo tendré dificultades para set ‘un equipo de alto rendimiento? 0 _ Mane Maus “De acuerdo, sino te concentras en los resultados, no logras alto rendimiento,y definitwamenteno aleanzasla meta’ Debbie no estaba segura hacia dénde se dirigfa Jeff que otra manera de decirlo es que un equipo debe ‘concentrarse en los resultados para llegar a ser exltoso?” "Eso me parece bien’ “Entonces’ prosigui6 Jeff “qué tal si cada ver que hablas de talento, desteezas y comunidad, también hablas de resultados? Probablemente algo como esto.” Se aceres a la pizarra y dibujé Jo siguiente: | Equipos de alto rendimiento | & x 8 %, &, % Yo | 77 RESULTADOS TALENTO “Me gusta’, dijo Debbie. “Es sencillo y cualquiera puede dibujarlo, Muestra que el talento es fundamental, astra que de- sarrollas las destrezas yla comunidad al mismo tiompos también pone los resultadas como el objetivo" ‘Los resultados son el objtive real’, afi Jeff ‘Gracias por mencionaclo, Mi equipo yyoestdbamos dando por hecho que on s6lo denaminar a estos equipos como equipos <¢ alto rendimiento ibaa se sufciente para comunicar el énfasis cen los resultados" Equivos rerueapoRES on No demos nada por hecho, Entre més hagamos para que Jas personas recuerden la meta, vamos a ser mejores. Entonces, que sigue en el proceso?” Pregunts Jel. “Creo que tenemos eémo convencer 2 nuestros lieres de aque logratan mejorar sus resultados si gufan a sus equipos a un | més alto, asi estar deseosos de aprender” "¥ cémo lo vasa hacer?” Supongo que debemos mostrarles que funciona en nues- tra empresa. Probablemente necesitemos probar el proceso por ‘medio de un programs piloto’ “Ese me parece un buen plan, 0 porlo menos elcomienizo de tun buen plan’ Sonti6 Jef. “Algo mas, jque sucedié con Steve?” Gracias por preguntar. Aprecio tu consejo de fa tia n, Hablé con él y vimos que en el equipo no estabamos aprovechando sus talentos. Me enteré que es ingeniero, ast que le pedimos que sirviera como analista para nuestro equip. "7" insists Jett Vamos a intentarlo, Se ve emocionado. Su compromiso definitivamente ha mejorado desde nuestra ultima reunion. ‘También me agradeel6 por mi disposicién a tener una conver- sacign dificil con "Me alegra que haya terminado como terminé. Séque tum: yor deseo es ayudar aque los dems ganen’.Dijo Jeff, resaltando tuna de las mejores cualidades de Debbie como ler "Ti eres quien siempre me ha animado a hacer lo cotrect. Eso ha significado mucho para mi. ;Hay algo mis de lo que de- ‘amos hablar hoy?” “No lo creo. Por favor dime en qué manera puedo ayudar para proseguir, dijo Jef. “Mientras Debbie se dtigia a la puerta de la oficina de Jef, cll record lo que habia aprendido en cuanto a liderazgo con 1 paso delosafos, La reunin de hoy serfa un capitulo més en esa historia en desarrollo LANZANDO UN MOVIMIENTO Para la siguiente reunign de equipo todos estaban deseosos de enterarse cémo habia estado la reunién de Debbie con fe “Tuve la euniGn con Je de la que habiamos hablado’,co- ‘menzé Debbie, “Me sirvié de mucho énimo, Le gusta la forma ‘como organizamos los elementos claves. Le vio mucho sentido al talento + las destrezas + la comunidad. Sin embargo nos ret6 recordar y comunicar que la meta noes desarrollar un equipo”. Bob interrumpid, “En serio?” ‘Todo el grupo se vela confundido, Para Debbie, esa fue una confirmacién de la preocupacién de Jeff "Los equipos de alto rendimiento no son la meta’ dijo De- bbie, “la meta es un desempeno sostenido a través del tiempo. Los equipos de alto rendimiento son una estredegia para lograr y mantener resultados asombrosos. Los resultados son la ver~ dladera meta, Es una diferencia sutil pero importante, Debemos asegurarnos de que el mensaje sea claro, "Eso tiene sentido para mi’, afiadié Bob."Los resultados son. Ja esencia de lo que hace que un equipo con alto rendimiento esté en el primer lugar. Los equipos dealt rendimiento siempre estén concentrados en los resultados. Deno eras, puedes estar seguro de que no son equipos de alto rendimiento’ “Bien, comprendo fa diferencia. Es un buen recordatorio para todos nosotros’ dijo Javier asintiendo. De qué ot Ihablaste con Jeff?" 2 Equiros raiunrapoxes 98 Llegamosa la conclusion de quedebemoshacer un proyecto piloto. Podemos ensefar los conceptos y permitir que nuestros logros com lideres reales creen los fundamentos de cambio para el resto de Ia organizacién’. Javier pregunté: “;Cémo podemos crear los fundamentos, para el eambio por medio del programa piloto?" ‘Steve respondié: “Al obtener resultados’ “No sélo resultados, dijo Jo, "sino mejores resultados de los, que estabamos logrando antes’. “Qué serd necesario para in proyecto piloto?” Pregunté Bob. "Debemos disefit y proporcionar entrenamiento queayude ‘a nuestros equipos a subir de nivel. Necesitamos ensefiarles a ‘crear equipos de alto rendimiento’ explies Debbie. “Hagimoslo" propuso Javier, y todos estuvieron de acuerdo. Las siguientes dos semanas fueron intensas con Debbie yt ‘equipo entrevistando a lidees de todo el pats, buscando cules ‘equipos involucrar en el proyecto piloto, También disefiaron, ‘curticulos, organizaron espacios y mas ‘Adems surgié una eoaversacién muy interesante respecto ala posbildad de crear un movimiento “He estado pensando mucho en este proyectodesde nuestra ‘ltima reunion’, coments Bob. “sin serio? intervino Jo, “yo no lo veo como un proyecto" “Qué quieres decir?” pregunté Bob, "Tiene una meta, un presupuesto, un plan y un equipo asignado a fin de entregar resultados. A mi me parece un proyecto", Pero los proyectos terminan’insst6 Jo. "geste no?" Pregunt6 Bob. Antes que]opudiera contestar, Javier dio: "Nosilo hacemos ‘Tom estuvo de acuerdo, “El entrenamiento inicialy el apoyo Ilegardn a su fin, pero si logran tracci6n, y asf debe ser si esto ha de funcionas, la concentracién en el talento, las destrezas y la Ey nk MILLER, ‘comunidad no terminaran Sally pregunt6: "Debbie, zt qué opinas?” “Creo que el anzamiento puede parecer un proyecto, pero Ja meta final es un movimiento! *sCémo defines un movimiento?” pregunté Tom, puesnunca habia visto ese trabajo como el lanzamiento de un movimiento, Debbie prosiguié diciendo: "Para mi, un movimiento es algo que comienza siendo pequeno,crece organicamente, con el ‘tiempo su influencia aumenta y se hace imparable Sitiene éxito, el movimiento se convierte en la nueva norma y as comporta- :mientos se mantienen con el paso del tiempo. Si tenemos éxito, Jos equipos dealto rendimiento se convertiran en ‘la costumbre’ al interior de nuestra organizacin, parte de nuestro ADN. Eso eo que realmente queremos lograr”. Al final el equipo identified veinticinco lideres que serian lnvitados a participa, Se dividieron los nombres ylos contacta- ron. La respuesta superé sus expectativas La meta definitiva es un movimiento. ‘A medida que Debbie ysu equipo hactan llamadas, un tema, sobresalié por encima de os dems: todos los lideres,sinimportar ‘en dénde se encontraran en su recorride haciacl alto desempenio con sus equipos, reconocian la necesidad de mejorar, y todos estuvieron dispuestos a ayudar. ‘Cuando os ideres se reunieron para el entrenamiento, hab tun ambiente de emocién. Flentrenamiento tomé tres las. Las sesiones fueron bien disefadas, muy interaetivas, bien orienta- das, adecuadamente retadoras, y dieron muchas ideas para su Iimplementacién. Elcurriculo estaba disefiado en torno al talento, las destrezasy la comunidad, Era claro que todo era una gran Injciativa. Lo que no estaba claro era si ése era el comienzo de ‘un movimiento. El tiempo lo dria, MAS DIFICIL DE LO QUE PARECE Despuésde tres dias de intenso entrenamiento, los asistentes se sintieron listos para enfrentar al mundo. Fl equipo de Debbie estaba emocionado, Casi que no podian esperar os informes de Jos eauipos piloto reportando mejores resultados. En la siguiente reunin, la agenda se concentré en analaat cf evento, Pero algo asombroso sucedié durante su tiempo in- troductorio para erear comunidad: Steve compart aceten del ‘que estaba scediendo en su vida por fuera del trabajo “En una reunién peevia les dije que las cosas no iban bien «en casa’, comenzé Steve, “Supongo que he sido mis facil de lle- vvar desde el momento en el que ustedes estuvieron dispuestos ayudarme a mejorar mi participactn al interior del equipo. “Miesposa se haba ido de la casa.” dijo Steve, ehizo una pausa. Todos parecian estar sosteniendo la respiracin preguntindose ‘qué iba a decir. “Pero, como ya dij, supongo que ahora he sido ins facil de levas, asf que ayer ella volvié. He aceptado ir eon ella a una consejera, Sélo quiero agradecer de nuevo el que no ‘me hayan despedida’.Traté de sonretr, pero no pudo. “Eso habria sido demasiado’ Debbie yl resto del equipo estaban emoctonados porque al parecer Steve estaba retomando el rumbo con su hogar. También treyeron que esa era una buena muestra de su confianza en el 95 % Manx Manus ‘grupo al compartir ese tipo de informacién. Un mayor aporte para lagenuina comunidad es conocerse unos a otros y permitlr {que otros te conozcan. Fue muy bueno saber que Steve estaba dispuesto a dar los pasos dificiles en su acercamiento para ser parte dela comunidad, ‘Gracias, Steve’, dijo Debbie. “Dinos eémo podemos ayu- dav’ Luego hizo una pausa y agregé: “Hablamos acerca de las seacciones que tuvimos con el entrenamient Durante los siguientes minutos, el equipo identified muchas ‘cosas que arian de otra forma en la siguiente ronda, Pera en ‘general, estaban muy agradados. “Qué debemos hacer ahora?" Pregunté Javier. “Esperar que el desempeno mejore, quelleguen los grandes bbonos y que todos seamos incorporados al equipo ejecutivo por salvar ala empresa?” Dijo Steve con una gran sontisa “Eso me parece bien!" dijo Bob estando completamente de acuerdo. Pero Debbie pregunts: "Mientras todo eso se da, qué ‘Tom propuso:"Creo que deberiamos hacer algunas visitas “Eso tiene sentido, pero habian veinticinco equipos repre- sentados, ;Deberiamos procurar vsitalos a todos?” “No sugiero que los visitemos a todos. ;Queé tals, para em- pezar, cada uno de nosotros vista a uno de los equipos?” Volvid 1 proponer Tom, Por lo visto hubo un consentimiento general respecto a que se seria un buen comienz0, “Cuando deberiamos hacer las visitas?" Pregunt6 Jo. Después de una corta discusion, acordaron esperar sesenta, dias. Sentan que eso les daria alos equipos de campo un plazo amplio para comenzat a implementa las ideas presentadas en el centrenamiento. A cadauno seleasigné un equipo exceptoajoya Steve, Flequipo convencié a Jo para que se quedara en casa debido Equipos *RuNFADORES 7 alaenfermedad de str madre. Y quesian que Steve diera inicio al anallsis de los equips piloto,viera su historial, organizara un. {grupo de control de equipos similares y creara los crterios de evaluacién. El equipo queria mas que una evidencia anecdética para sus esfuerzos, Zl entrenamiento si estaba haciendo una di ferenci? Steve tenia a responsabilidad de encontrarla respuesta. Durante lossigulentes dos meses, el equipo no tuvo contacto, feecuente con los participantes, Esto impidié saber con precisién, ‘eémo iban avantzandolas cosas Sn embargo, al acercarse la visi- tas el equipo estaba por ver la magnitud del reto que enfrentaba, Sally tuvo a oportunidad de isitara un equipo de person: {que habian estado juntas por cinco afos. lla legé a las oficinas, primero estaba programada para reunitse con el lider delequipo luego con el resto de os miembros, Roy, un veterano que levaba, veinte aiios en La compania, era el lider del equipo. En téeminos dedesempeno, sa equipo estaba en la mitad. Durante el entrena> ‘mento, Roy habla expresado su deseo de “hacer algunos cambios” para lograr que su equipo creciera y diera mejores resultados, “Buenos dias, Sally: He estado esperando tu visita’ dijo Roy al saludaria en la puerta. “Mealegra estar acs, Gracias porseparar algo de tiempo para ‘conversar respecto al entrenamiento de equipo y su funciona. ‘miento ena préctia’, comenz6 Sally. “Antes de empezat, quisiera saber un poco mas acerca detiy de tu equipo. Y es probable que también tengas preguntas’ Por unos minutos, compartieron sus historias con la compa: ‘ia y parte de sus vidas antes de ingresar ala misma. De hecho Roy sitenia algunas preguntas para Sally yella toms nota de las "Es un gusto poder conocerte mejor. aprecio tus preguntas. Les daremos respuesta a todas antes que me vaya’, Sally mité su lista de preguntas y antes de comenar, pregunts: "2A qué hora tendremos la eunién con el equipo?’ "Aly lo siento, El equipo no sevaa reunir hoy’ informé Roy. ‘gen sero? pregunt6 Sally tratando de disimular su molestia. “No, hay mucho trabajo y decidimos no reunimnos’ explicé Roy. zn. Entonces, céma van las cosas..con el equipo?” “Muy bien, creo’, comento Roy.";Por qué lo dices?” Sally vio que debia ahondar un poco mas en el asunto, "Después del entrenamiento tuvimos una buena reunisn’ Genial, Sally queria ser de dnimo. {Qué la hizo buena?” “Todos vinieron,y hablamos de muchos temasimportantes. ‘También terminamos a tiempo’, dio Roy. Por algiin motivo Sally se sinté impulsada a preguntarle a Roy: Con que frecuencia se reine tu equipo?” "Porlo general una vez cada tres meses’ cantest6 Rey, hizo tuna pausa. “Pero no siempre nos reunimos. Sin embargo, hablo personalmente con cada uno de los miembros de mi equipo una ver por semana’ “Es de gran ayuda’, dijo Sally, haclendo una o dos anota- ciones, y luego continué: “Roy, ;qué necesitarias para poder programar una reunin semanal?” "Debes estar bromeand’ dijo Roy sorprendido."Sabes cual seria el costo por pérdida en la productividad?” {Qué tl si, por elcontrario, la productividad awmrentara?” "Bueno, eso seria otra historia’, admitié Roy. “Hablemos den experimento, un experimento para deter- rminar sion realidad Ia productividad aumentaré o disminuirs dependiendo de que ti adoptes totalmente’ Ia idea de levar a tu ‘equipo otro nivel” Sally estaba dispuestaaaprovecharesa opor- ‘unidad porquesi Roy no hacia ago diferente ella sabia que él se ibaa quedar para siempre en el promedio, 0 incluso por debajo ‘Suconversacién se concentré enlas condiciones del “experi- mento". Sally acordé permanceer en contacto ¢ineluso propuso volver para observar una reunidn de equipo si Roy consideraba que eso podia ayudar, Equivos raunrapones 99) ‘Mientras ella se alistaba para salir, Roy coment6: "Lamento ‘que no hayamos progresado. Hemos estado muy ocupados’ No tienes que diseulparte’ Je dijo Sally. *Quisiera haber avanzado mucho", manifest6 Roy en un ‘momento de completa honestidad. Sally respondiés “Sélo puedes comenzar por donde te en- ‘cuentras ahora. Estay ansiosa por hacer el recorrido contigo’ ‘Mientras Sally se alejba se sintié abrumadaal ver que Roy rl siquiera tenfa un equipo funcional. Esperaba que sus colegas estuvieran teniendo mejores visitas. Javier twvo la oportunidad de visitar a un equipo mucho ‘ms nueyo, levaban juntos casi un afo. Se reunlé con la lider, Kelly, antes de encontrarse con el equipo. Ella estaba optimista, su equipo habia adoptado las ideas del entrenamiento. Estaban tratando de saber cémo hacerlas realidad. Javier hizo todas ls preguntas adecuadas y Kely estaba tisfecha con el entrenamientoy el progresoinicial que su equipo estaba teniendo, “Qué indicadores ves que te hagan pensar que vas en la direceidn correcta”, pregunts Javier "Muchos", comenzé Kelly, “Fenemos mucha mas claridad respecto alo que estamos tratando de alcanzar: Nos comprome- timos a ayudamos unos a otros a ganar. Hemos tenido algunas conversaciones dificilesrespecto al talento. Nos hemos dscipli- nado mas en nuestra manera de solucionar problemas. Antes solfamos hablar solamente de los problemas con muy poca 0 ‘ninguna conclusién, En exo hemos mejorado mucho. Y creo que si se lo preguntas al equipo, dirian que es mucho mas divertido decomoloera antes. Sigue siendo retador, de hecho dificil, pero ss divert’ “Gracias por ese informe tan bueno. Creo que ya es hora de {que vayamos a la reunion con el equipo’, dijo vier. +100 Manx Munen “Si, Vamos a comenzar dentro de unos quince minutos. Nos ‘vamos a reuniren la sala de conferencias al final del pasillo” La reunién comenz6 segiin lo programado. Deinmediato se hizo evidente que el crear comunidad era una prioridad para el equipo, Una de las evidencias fue el tiempo asignado en le agen- da pata conectarse como grupo. Fso le hizo recordar a Javier la forma como Debbie acostumbraba comenzar sus reuntones. La parte central dela reunién estuvo drigida mis quetodo a emo ‘mejorar el desemperio del equipo. Javier qued6 complacido con Ja reunlén, Sabia que con el tiempo, ese grupo iba a producir cexcelentes resultados, Al mismo tiempo que Javier visitaba a Kelly, Bob estaba con Larry, un empleado veterano que levaba treinta aos en la ‘compan, Casi de inmedliato Bob tuvo preocupaciones acerca del ‘equipo de Larry. En su conversaci6ninical, Larry us6la palabra "Jo" como cincuenta veces! Ese simple hecho le caus6 cutiosidad ‘Bob y lo inquiet6 respecto a cémo seria Justo antes de empezar, Bob le pregunt6 a Larry: “;Quién preparé la agenda?” “Yo lo hice’, dijo Larry. Lo cual no le parecié extrafo. “Genial. Una pregunta mis por ahora: ;Quién vaa conducie la reunin de hoy?" "Yo lo hare’, dijo Larry, mientras los demés entraban a la sala de conferencias. ‘Como era de esperars, la reunion fue un foro en el que La- ty les dijo los demas lo que debian hacer. No s6lo les dijo qué hacer; sino eémo hacerlo y cuindo debfan terminar Casi cuarenta minutos después, Larry dij: “yalguna pre- ip ite pon ss bey cs esc |A medida que todos salian dela sala, un par de miembros del ‘equipo agradecieron a Bob por haber ido y eso fue todo. Cuar renta minutos ylatinica persona que habia hablado, adems de reunién. Equiros maiunsavonrs 101, tun “buenos dias’, 0°, sefior habia sido Larey- Eso fue extrafio, ‘Completamente sorprendido, Bob no estaba seguro de qué decit, Larry no tenia equipo, tenia una reunién de personal. Era tun método clisico de “orden y control. Bob pens6 que podia ‘comenzar la conversacidn tratando desaber un poco masacerca de los resultados del equipo. “Gracias por permiticme estar en tu reunién’, dijo Bob, *,Qué opinas?” Larry queria saber. Bob temia quel hieieraesa pregunta, “Antes de responder, gcomo estan tus resultados?” "Sélidos. Estamos por encima del promedio’, dijo Larey sin vacilar. Bob no sabia si Larry estaba orgulloso de su desempeio ‘ono. “Bueno, ;qué opina tu equipo de esos resultados? Les has preguntado eémo podrian mejorar?” "En realidad ese no es mi estilo’ dijo Larry. "Si lo noté en la ceunién, El equipo no tuvo oportunidad de aportar’ dijo Bob, Larry no tenia equipo, tenia una reunién de personal. “Bueno, suponge que es por eso que soy ellier del equipo! Larry se estaba poniendo un poco ala defensiva En ese momento, Bob supo que estaba caminando sobre hlelo muy delgado, pero decidis proseguir."O quizétu verdadera ‘oportunidad como lide es capactar a tu equipo pars que ses exitoso. Supongo que ellos pueden tener muchas ideas respecto 1 como mejorar su desempefio. Una de las razones por las cua- les adoptamos la idea de equipos como organizacién es que en fesencia creemos que juntos somos més inteligentes. Creemos que el coefciente intelectual colectivo de cada equipo es mis elevado que el coeficiente intelectual de cada miembro individual, Jncluso el de lider 102 Manx Minus "No estoy muy de acuerdo con es0" dijo Larry. ijiste ue estaban por encima del promedio™ si" ‘Por custo tiempo han estado ahi?" ‘Por muchos aos y luego hizo una pausa, “Décadas, supon- 0°, admitié Larry mientras miraba.a la distancia, “Larry, ty yo sabemos que tu desempeno no es malo. Hace un momento lo ealificaste como sélido, Pero sido no es brillante, Me temo que tu conocimiento y experiencia te han Hevado a donde esti, ya menos que te hagas mucho més inte- ligente, tu rendimiento y ta equipo van a quedarse estancados. Te has comvertido en fa tapa de tu equipo y su desempefio. No. pretenclo hacerte sentir mal. Slo espero que consideres lo que estoy sugitiendo”, "A cuales tu sugerencia?” “Que comiences a aprovechar la subldurta, las ideas y la experiencia colectiva de tu equipo. Si no lo haces, estoy sezuro que nunca logrards los resultados que realmente deseas, Por favor piensa en cémo puedo ayudarte, estoy dispuesto a hacer lo, Pero tu etes quien debe hacer el primer movimiento”, Con ese comentario, Bob pensé que habia dicho mas que suficiente "Espero volver a hablar contigo en poco tiempo’ "Admito que hoy mehas dado mucho para pensay’ expresd Larry al estrecharle la mano, Debbie visit a un equipo que habia tenido muchas difcul- tades, Ella queria ver tn equipo como ese porque pensaba que su experiencia en Operaciones podia se stil, Antes de la reunién se encontré para desayunar con Lynn, Ialider del equipo. Lynn comenz6 la conversacién: “Gracias por visitarnos. Definitivamente necesito ayuda’. "En qué?" pregunté Debbi. Fqvivos tH1UNFADORES 103 “Entendt la mayor parte de los conceptos que ustedes pre- sentaron en el entrenamiento. Pero estoy teniendo difcultades para implementarlos. Qué clase de problemas?” "Comencemos con el talento. No creo tener a las personas: ‘correctas en mi equipo’, admitié Lynn. “Cantos son en total?” Debbie necesitaba informacién mds detallada, "Seis *;Cuantos de ellos cxees que no son un buen ajuste?’ dijo Debbie tomando nota. "Por lo menos dos, incluso tres’ “Bien. Hablemos de cada uno, sus fortalezas y sus debilc dades’ Después de escuchar atentamente por casi treinta minntos Debbie dijo: "Quisiera ayudar ms pero me temo que tenemos. poco tiempo hoy. ;Podemios hablar de esto después de a reuni6n ddehoy, 0 probablemente en una visita de seguimientot™ “Eso seria genial” "yEstis enfrentando algin otco problema grande#” Debbie sentia que habia mis. “Algo mis por ahora es que mi gente no tiene todas as des- trezas de las que hablamos durante el entrenamiento, Creo que perdi algo en el camino, ;Cémo se supone que ellos adquieran esas destrezas?” "Td debes ensenirsclas "ot Pero no soy maestra’ dijo Lynn, “Laensefianza hace parte de tu oportunidad como lider. Tw equipo necesita beneficiarse de tu conocimiento y experiencia. ‘También necestan quelesayudesa desarollarlas destrezas para 1 éxito. Ta puedes ensefiar, pero primero debes entender que tienes que hacerlo, Lo demas es solamente preparacién’ 108 Manu Menten *Y tiempo’, ahadié Lynn, “No sé si tengo tiempo para en- “Si no haces que la ensefanza sea parte de la descripcin de tu cargo, nunca dispondiris de tiempo’, aitadié Debbie. "Y no tienes que hacerlo todo td sola sino que tienes queasegurarte de ‘que tu gente tenga las destrezas necesatas pa ‘Si Ya comencé 2 hacer una lista. Ya entendi que estamos hablando de dos clases de destrezas" "Por favor dime mas’, Debbieno estaba muy segurade a qué se referfa Lynn, “Enel entrenamiento, hablastede algunas delas destrezas de ‘equipo que nuestras gente podria necesitar, como trazar metas, solucién de problemas, toma de decisiones inchuso cémo tenet ‘una reunién productiva’, Si. asintié Debbie. "A-eso esa lo que me refiero con destrezas de equipo, pero tin no las tenemos. Sin embargo la otra clase de destrezas son. las individuales. He estado pensando en el baloncesto, Las des trezas de las que hablaste son el equivalente a aprender ls juga- das. Y eso es muy importante. Pero yo tengo una nueva opinion respecto al rebote, los lanzamientos y os pases. Nuestra gente también debe dominar las destrezas individvales necesarias para ‘su trabajo. El verdadero poder se iberard cusndo los miembros ‘de nuestro equipo tengan destrezas individuales y desteezas de ‘equipo. Necesitamos ambas" el exit’ El poder verdadero se liberard cuando los ‘miembros de nuestro equipo tengan destrezas individuales y destrezas de equipo. "Ese es un excelente punto de vista’, dijo Debbie. "Gracias, pero no me ayuda a llenar el vacto. Es con eso con. lo que estoy teniendo dificultades" Equivos THUNFADORES 105 “Hay un vijo dicho que parece perfecto en este punto’ dijo Debbie, “un problema bien definido ya estéresuelto ala mac! (Creo que ya has avanzado mucho hacia la solucién’, Debbie se sintié animada con el nivel de reflexi6n y compromiso de Lynn. "Yainos ala reunidn’, le propuso Debbie, “Teppresentaré yal finale pediré que le digas algunas pal basal grupo’, contest Lynn. "Me encantarfa hacerlo” Lareunisn fue relativamentesin ineidentes, Las apreciacio- snes de Lynn respecto al vacio de destrezas se hicievon evidentes ‘enuun parde puntos pero ellaintervino amablemente para hacer que el equipo siguiera su curso, Su diagnéstico parecia seracer- tado. Si el equipo habia de funcionar sin su presencia fisica, ella tendria que tratar con un gran vacio de destrezas. ‘Sus preocupaciones con respecto al talento del equipo no se hicieron tan evidentes en la reunién. Pero uno de los miembros ‘que mis e preocupaba no participé en ningin punto. Lynn tenia ‘mucho trabajo por hacer, pero Debbie seguia optimist. La reunién llegé a su fin y Lynn le pidié a Debbie que com: partiera algunas de sus opiniones. “Gracias, Lynn’, comena6 Debbie, “Graciasa todos porloque ‘estan haciendo para levar su juego al siguiente nivel. Creemos {que juntos pocemas lograr mucho mas de lo que lograriamos individvalmente, Hoy vi algunas actitudes de grupo muy buenas. Sé que algunos de ustedes manifestaron preocupacion respecto al desempefio de su equipo. Eso es algo bueno. Los mejores equipos dedican la gran mayoria de su tiempo a concentrarse en mejorar su desempefio. Pero también fue estimulante verlos dedicarse tiempo unos a otros. Hemos clegido el término ‘comunidad’ para representar la importancia que tiene la enuina preocupa- cién de los unos porlos otros. Por lo visto ustedes van por muy ‘buen camino, Creemos que esta inversin de tiempo y energia 106 Manx Micexn emocional dara muy buenas utilidades con el tiempo. Si hay: algo que debs hacer para ayudarles seguir adelante, por favor informenme al especto” Lynnle preguntéal grupo:"jHay algo que afadit2" Pero nadie dijo nada. "Nos veremos en la préxima ocasin Después de la reunién Lynn qued6 muy agradecida con Debbie por haber tomado el tiempo para vistarlos. Le dijo:"He hecho una lista deo que conversamos durante el desayuno y he aftadido un par de cosas més segin lo que sucedié en la reunién de hoy. {Cuando podemos reunirnos para hablar de todo esto?” “No lo sb, pero voy a mirar mi agenda cuando vuelva a la oficina y te llamaré, Creo que podemos programar una reunién por teléfono para Ia préxima semana. Creo que voy a volver a hacerles otra visita dentro de unas semanas’ "Eso seria genial! Me gustaria hacerlo que ti hiciste’ “2Que cosa?” "Ir de’serlos peores a ser los primeros” dijo Lyn sontien- do, Debbie nunca habia mencionado esa parte de su pasado. Era ‘obvio que Lynn habia hecho su tarea. “(Estoy segura que puedes hacerlo, oping Debbie con una jaran sonrisa, ‘Tom estaba a punto de participar en una reunién muy in- teresante, No habia sido posible encontrarse con Carl, el lider del equipo, antes de la reunién con todo el grupo. Ast que lo ‘conoceria al mismo tiempo que iba a conocer al equipo, © por Jo menos eso pensé. Carlno estaba presente cuando Tom llegé ala reunin, pero todos ya habian legaclo. Asi que’Tom mismo se presents ante el ‘grupo. Ellos parecieron estar ageadaddos con su presencia, pero no les habfan informado que l iba a estat: Después de casi diez minutos de charla, Tom vio quela reunién ya habia comenzado, algo ash Fquirostaiuweaporss 107 Gloria, una delas integrantes del equipo, comenzé:"Alguien, tiene algo que decir para hoy?” ‘Suzy tenia algo para decir: ;Cusndo es el paseo de nuestro, departamento? Alguien dijo, "NolosézA caso nohablamos de eso en nues- tra iltima reunion?” “Si lo hicimos"respondli6 Gloria, tampoco nadie sabiala respuesta a esa pregunta’ “Ah, bueno, Salo queria esegurarme de no estar sofando. Sabfa que ya lo habiamos conversado anteriormente’. “Algo ims?” pregunt6 Gloria ‘Tom se sintis impulsado a intervenin "Yo tengo una pre> igunta, 0 quizis dos tres’ “Adelante” dio Gloria,Es bueno tener un invitado de nues= tra oficina principal’ ‘Tom queria saber: “Eres tla lider del equipo?” *|Pios, no! Carl es nuestro lide” “Paiste encargada de ser la facilitadora?™ “No, slo estoy tratando de hacer que la conversacién fuya! “Dos preguntas mas: Ustedes saben si Carl vaa venir?” Charley ij "Probablemente no venga. Hace un tiempo fuea ‘unenttenamiento y cuando volvié nos dijo que debiamosapren: ‘deca funcionar sin necesidad de tenerlo aqut todo el tiempo’ Mi altima pregunta: ;Cémo estan en cuantoadesempeno?” "El mio esta bien’, dijo Charley. ¥ luego cada uno de los presentes dio un breve resumen de su desempeiio individual Fstaban por todas partes de la tabla, desde terrible hasta los primeros de la regién, Nadie mencioné ni hizo referencia al desemperio del equipo. “Bien, tengo una pregunta més, 2En qué puedo ayudarles?” “Cteo que estamos bien’, dijo Gloria. Tengo una idea", aftadié Charley, “Si ves a Carl, dile que vvamos bien’ 108 Mani MaLLER “Nos vemasen la préxima reunién.;Sigan trabajando duro!” sas fueron las palabras finales de Gloria al fnalizarlareunin, ‘Tom salié de la reunién con una mala sensacién en su es- témago. Se dio cuenta quealgo no habia quedado claro durante cl entrenamient, EL CAMBIO ES DIFICIL ‘Debbie se reunié con cada miembro dl equipo al regreso de sus visits, Estaba contenta de que el equipo hubleravistado el campo, pero no estaba emocionada con lo que habian trado, Por lo visto slo un equipo pareca ir por buen Ese no era el promedio del resultado que habian espe EL equipo tenfa programado reunise el martes tar de reagruparse e idntificar qué haces pero pata de Debbie, Jef a llama y le pidi6 una reanin. Ella preocupada pero se preguntaba s eff estaba enter vistas, De cualquier modo, le alegraba tener a op analizarla situacién con élantes dela reunion. Estaba segura aque dl tendria algunas ideas respecto a cuil paso dar EL miéreoes en la mafana a eso de as 8:00, Debbie entrd a la oficina de Jeff con nas donas. "Buenos dias Jeff” “Te acordaste que me gustan las donas con chocolate escar chado, Gracias!” "So consiéralo una ofrenda de paz iio Debbie sonriendo “Una ofenda de paz? so qué quiere deci?” “Bueno, supuse que te enteraste de nuestrasvisitasce campo “Si asi es, Por eso te pedi que pasaras. Estoy ansoso por escuchar el informe” 109 v0 Manic Minten “Ah, entonces no lo sabes. "Qué cose” “Que las visitas no fueron buenas’, Ie informé Debbie ape- nada, "Puesto que no lo sabla, jeso quiere decir que tengo que Aevolver las donas?, dijo Je sonriendo, “Hablame de las visitas’ “Como te je, no fueron buenas” Jeffintercumpié a Debbie, “Antes que digas otra cosa, dime por qué hiciste el proyecto piloto” “Hiicimos la prueba piloto afin de poder presentar nuestras ‘ideas a todo la empresa de una forma mis exitosa’. Debbie en realidad no habia intentado resumir el propésito de las visitas ‘en una sola frase. Esperaba que se hubiera oido bien al decilo, "Feicitaciones” dijo Jef. “Por qué?” Ella no estaba segura de que JefThubiera estado escuchando. “Te dije que las visitas no fueron buenas" “Bueno, si quiero escuchar tu informe de las visitas, pero por fo vist, segin tu objetivo, la prueba piloto fue ampliamen- te exitosa, (Te ayndé a presentar mejor las ideas al resto de la ‘organizacin?” ‘Definitivamente identificamos algunas de las cosas que necesitan mas trabajo", dio Debbie. "Por eso es que te felicito” Debbie estaba agraclecida de que Jeff fuera la clase de lider ‘que ve el vaso medio leno. Fla sabia que su espiritu optimista cera una de las razones por las cuales é era un gran lider. “Exactamente qué aprendimas?” Dijo Jeff con cuiosidad. “Estamos en el proceso de averiguarlo. El equipo se va a reunir mafiana para comparar apuntes. A su regreso cada uno de los miembros me dio una répida actualizacién de las visitas. Sin ‘embargo, todo indica que sélo uno de los cinco equipos visitados va por buen camino. Y, por lo visto, todos ls equipos quieren 0 necesitan algo de apoyo! Equigos TRIUNFADORES am *Dijiste que uno de los equipos estaba haciendo an buen trabajo’, dijo Jef. °S. Javier visit a un equipo que esta haciendo un trabajo sobresaliente” "Eso es genial. Es claro que ese equipo necesitaba la infor ‘macién. Otros obviamente necesitan més’. “Mids de que” “Mis ayuda en el proceso de cambio" ué clase de ayuda?’ siguié preguntando Debbie, aunque sabia que su trabajo era averiguatlo, Jeffse acereé al pizarra y escribis: Motivacién + Inforacién +Asesoria Cambio “Casi cualquier enteenamilento se ocupa de Ia parte de la ecttacién que eorresponde ala informacién. Y eso es bueno. La ‘gente necesita la informacién. Pero porlo generale cambio nece- sita mas que simplemente informacién. Algunos entrenamientos ‘van mésalli orientindose también hacia la motivacion del estu- diante. A propésito, zc6mo trataron elaspecto de la motivacién ene entrenamiento?” "Me temo que inadecuadamente* dijo Debbie. “Casi un 100% fae informacién. La motivecin la dimos por hecha’ “Eso veces funciona, Peto recuerda:el cambio es dfiil. La rmotivacines importante, Y para terminay la parte dela ecuacién ‘en cuanto a asesoriaes extremadamente importante. Porque.” Debbie terminé Ia frase:”..c1 cambio es dificil” xactamente” 12 Manx Minis Debbie le propuso que le hablara mas acerca del tema de las asesorias "Laasesorfa es todo lo que haces para facilitar el cambio, no setrata de hacerlo fil, sino de faciltarlo” prosiguis Jeff.°Como leambio es dificil, debes halla formas para apoyar elaprendizaje dentro del mundo real"? “Después de mucho tiempo, cuando el evento de entrena- ‘miento ha sido olvidado’ anadié Debbie, “Exacto, Esta parte suele tomar muchas formas: entrena: ‘miento, rendimiento de cuentas, recursos, comunidades de prictica y cosas similares. Es el apoyo después del evento, 0 tristemente, la ausencia del mismo, lo que hace que la mayoria de esfuerzos de entrenamiento no sean efectivos. En el apoyo postentrenamiento es en donde esta la verdadera recompensa. Ineluso quienes quieren cambiar y saben eémo hacerlo, suelen necesita ayuda para realmente lograrlo. En resumen, parece que tureto de aqui en adelante es hacer todo lo que esté a tu alcance para mejorar Ia informacién, pero tambien hallar maneras de ayudar con la motivacion y ademis ‘con ln asesorta’ “Estamos en eso, dijo Debbie mientras escribia ideas de Jot. 2s iltimas EL VERDADERO PROBLEMA La siguiente reunién del equipo estaba programada para todo lia, A medida que el geupo iba llegando, Debbie percibié que estaban desanimados debido a lo que habian logrado durante cl entrenamiento, Ella traté de ayudarlos a ver que la prueba piloto les habia dado la oportunidad de aprender y refinar el centrenamiento. *Sé que quieten hablar respecto alos problemas que descu- brieron con las visitas. Ese es el propésito principal de a reunion, de hoy. Pero comencemos identificando algunos de los buenos resultados que ya hemos experimentado’ El grupo fue lento en responder. Joexpuso:"Parece que nuestro mensaje respecte «la impor tancia del talento, las destrezas y la comunidad, fue claro para algunos de los equipos que viitamos” “Los lideres apreciaron mucho el entrenamiento’ afiadié Javier “Tenemos veinticinco equipos que conscientemente estin procarando mejorar’, coment6 Debbie. Cuatro de loscinco grupos vsitados mostraron gran interés ten seguir con el proceso” dijo Steve, tratando de encontrar algo bueno que decir 4 Mani Muniex “En realidad, cinco de cinco’, dijo Sally. “Incluso Roy, cuyo equipo no se estaba reuniende, dijo que querfa aprender mas, “Gracias por compartir sus opiniones. Hemos aprendido mucho respecto a cémo presentar una idea coma est’, dijo De- bbie. "No queria que desaprovechéramos esas lecciones. Ahora, cambiemos de tema y recapitulemos algunos de los grandes problemas que descubrimos en nuestras visitas y veamos qué podemos aprender que sea de ayuda para el préximo entrena- imiento de grupo". Esto dio pie para una discusiin muy produetiva y esela- recedora en cuanto alos problemas en el campo. El equipo las resumé de esta manera: Problemaseneleampo + Reuniones ireqularestpoco frecuentes Falta de claridad enos roles (en especial | de lider) No hay claridad en aidea general detrée de oe equipos Métodos de mando y control Buena disposicién del lider | Buena disposicién dl equipo + Recursos de aprendizajeinadecuados + Fattade entendimientoreopecto alaiwerséninical | geese crane Mientras todos miraban Ia lista, Sally fue la primera en comentar. “Por qué?" Esa es una pregunta que requlere ser ampliada’,sugiti6 Javier. Quisieras decir mas?” ‘Bueno’, comenz6 Sally, “me pregunto por qué tenemos esos problemas, qué estamos pasando por alto? {Cul es el verdadero ‘meollo del asunto? ‘Tom opiné: “Hay ocho puntos en la lista y supongo que hay ‘ocho razones distintas” ‘07, intervino Javie ccausas de fondo” obablemente hay menos de ocho Equinos rriuNraponss 15 pongo que el entrenamiento no fue To suficientemente ‘bueno’, comenté Tom. “Podemos mejorar elentrenamienta ylo haremos’ dijo De- bie, ‘sin embargo la pregunta de Sally me inquieta. Es probable que lentrenamiento haya sido parte del problema, pero quizis haya algo més’ Javier propusor "Volvamos a revisar las vistas individuales, Si podemos identifcary eliminar la causa de fondo de los pro- blemas es probable que encontremas la clave para mejorar la {mplementacién general’ “Recapitulemos ls visitas en términos generale. A quién visitaste y cuél era su mayor problema o reto?", preguntd Steve. Cada miembeo del equipo compartié un resumen de lo que habia observado en el campo. "Again patrdn2”,inquitis Javier. "A mi me parece un problema de iderazgo.Fse es el verda~ ‘devo problema’, opiné Bob. "A.ti todo te parece un problema de liderazgo’, dio Sally "No, estoy hablando en serio’ sostuvo Bab. “Dinos mas delo que estas pensando", propuso Debbie que- riendo animat el pensamiento eritico yla conversacién. “Apatentemente Lynn y Kellycomprendicron, pero los otros no. Casi todos los problemas en el campo apuntan al lider y su ‘comportamiento’,asegucé Bob con tono firme. Jo pregunté: “sExactamente qué es lo que debe comprender lider?” "Debe ‘entender’ su nuevo rol dentro de una estructura de alto rendimiento’, explicé Bob. *,Dime otra vez, cudles su nuevo rol” Sally parecfa un tanto confundida, Debbie intervino: “Creo que sé cémo ayudar. Tomemos ‘como ejemplo mi recorrido en elliderazgo através delos ahs. MankMusen ‘A-comienzosde mi carrera yo soliausar lo que Roger llamaria el _método de orden y control. Mi equipo en realidad no era un equipo, pero sien eseentonces me hubieran pedido quel ilustrara, habria sido algo as”. Debbie se dirigé ala pizarra y dibujo siguiente: Orden y control pee Ad lens “Esa esa manera como Larry todavia dirige a suequipo' en 4a actualidad’, dijo Bob. “Exacto, y hemos hablado respecto a lo retador que es esto Para el lider, y lo limitante que es para el equipo. El trabajo de nuestra organizacién se ha hecho muy complejo exigente como para que un solo lider tome todas las decisiones, Posteriormente en mi carrera, hasta hace poco, probable- ‘mente habriadibujado a nuestro equipo de esta manera: pal es Dense cal de campo ey CColaboramos mas queen mis primerosdiasy ustedes defini- ivamente aiaden valos pero una terrible cantidad de decisiones dependen de mi, Supongo que a este esquema de liderazgo po- demos lamarlo el modelo mariscal de eampo, Cuando el balén. cesté en juego, muy seguramente va a llegar a mis manos. De ‘nuevo, no creo que eso sea acecuado en una empresa creciente. ‘Ya estoy en un punto en el que casino puedo hacer todo lo que ‘me corresponde, Estoy haciendo més lento el trabajo y me temo ‘que no estamos explotando la sabiduria colectiva ya experiencia del equipo. Eso obstaculiza los resultados’ "Entonces zedmo quieres que se vea el dibujo?" progunts Javier "Creo que un equipo de alto rendimiento debe verse as ‘explieé Debbie haclendo otro diagrama, Equipo de alto rendimiento PN “En este dibujo, ustedes se encargan de su propio trabajo y yo tengo la capacidad de lidera ‘Algunosasintieron yen general todos estuvieron de acuerdo. "Si trabajéramos de esa manera, e50 haria quealgunas cosas ‘cambiaran para nosotros’, observ6 Javier. 8 Mani Minus *Para comenzar, ampliatia tu rol y anmentarfa tus respon- sabilidades’, dijo Debbie. Ese es uno de los beneficios de este ‘método, propiciaria més erecimiento para ti y para el equipo a Jo largo de la organtzaciin’ “Entonces, supongo que tit también tendrias queadoptar un :nueyo papel’, dijo Sally, no muy segura de cul seria respuesta, deDebbie. “Tienes razén. Ya he estado pensando en eso, Tendré que elegar mis responsabilidades reales, dar limites muy claros, enseflar més y oftecer mas Animo en el recorrido, Asi es como, veo el futuro, Lamanera como hacemos realidad todo esto es manteniendo Lenfoque en el talento, las desteezas y la comunidad’, conclays Debbie. Esa era a primera vez que compartia algunas dessus ideas con sir equipo. Die ada, el future estaba quedando mejor enfocado. iEste nuevo nivel de claridad estaba estimulando la emoctén de Debbie respecto al potencial de todo! "Bien, eso es iti pero sigo tratando de hacer una pregunta diferente, una més pragmitic’ dijo Jo cast exasperada. "Después {que el lider adopte la idea de que juntos somos mas inteligentes de fo que somos cuando trabajamos individualmente, cuando el lider se ha comprometido a hacer el trabajo duro para crear un. equipo de alto rendimiento y después quecl lider haya entendido «que el método de orden y control no va a funcionar, ,qué es lo «que debe liacer? Esa es mi pregunta’ ‘Todos permanecieron sentados en silencio, Luego Debbie propuso:"Sigamos esa pregunta y veamos a dénde nos leva’ " {Qué cosas especificas debe hacer un lider en cuanto al a- lento as destrezas y fa comunidad? Tratemos de hacer una lista corta, Para esto necesitamos disciplina y saber priotizar, pero estoy seguro que podemos hacerlo’ opiné Steve. “Comencemos con ‘talento”. Fquivos rmiuszADoRes. 19 ?Pocos minutos después todos habian creado una larga lista aque queds reduelda alo siguiente: Elpapel dellider con respecto altalento | dentificartas necesidades generales de talento del equipo (actualesy futuras) Estar siempre en la bisqueda de talentos y reclutando, Nunca comprometerel cardcter, las capacidades nila ‘empatia con la comunidad, ‘Todos consideraron que ese nivel de claridad seri dtl para los ideres dela organizacién, Asi que decidieron repetirel eer cio con las destrezas y la comunidad. Esto eso que concluyeron: Elpapel del lider con respecto alas destrezas ‘Trabajar con el equipo para identifcarlae destrezas nece- ‘arias para obtener el éxito. ldentificar cualquier vacio de destrezas, individuales ode ‘equip. Enoefiate al equipolas hablldades que necesitan. Proporcionar recursos para ayudarafortalecerlos vacios ees eevee Valorarla comunidad tanto como el talentoy las destrezas. | eee realizar actividades que desarrollen comunidad. Garantizar que el equlpo dedique tiempo sufcient para Sempre buscar maneras para compartirla vida 20 Manx Munuen “Esto deberia ser de ayuda para nuestros lideres en el co- :mienzo’ dij Javiee. reo que estaba subestimando el papel del lider en el dess- solo de un equipo de alto rendimiento’, reconocis Sally. Debbie ahadié: “Todo comienza y termina con el iderazgo. Los equipos de alto rendimiento no son la excepcié UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD Debbie y su equipo sabian que debian refinar el primer ‘entrenamiento que proporcionaron para la prueba piloto. Ha- ‘a aspectos muy evidentes que era necesario cambiar, era im- portante aftadir algunas cosas e incluso se hacia indispensable climinar otras Segiin lo quel equipo encontré tras as vistas, consideraron, {que seria util programar otras las cuales se iban.a hacer durante los siguientes treinta dias. También querian tener Informacin de parte deaquellos lideres que no podian vista. Asfque decidieon distribuir una corta encuesta, Esto es lo que crearon: + ;Quéimpacto twvola sesién deentrenamientoals que asis- tid el trimestre pasado sobre el desempeno de su equipo? + (Qué éxito evidente ha visto como resultado de ese en- trenamiento? + dEn qué aspecto eree que se puede mejorar el entrena- rmiento? + :Qué preguntas tiene que no hayan sido tratadas durante clentrenamiento? + Cémo podemos ayudarle en su esfuerzo por mejorar si ‘equipo y el rendimiento del mismo? Cinco preguntas eso era todo. El equipo las dsteibuyé por ‘correo electrénico,La respuesta fuealentadora y casi inmediata. wa m2 Mane Muu Con toda la informactén de las visitas iniciales, las visitas adi- cionales ya encuesta el equipo ya estaba listo para planear sus pasos a seguir Lareunion de equipo estaba programada para el martes en la _mafana. Pero ese fin de semana la madre de fofallecis yJollamd 1 Debbie pars decitle que no iba.a estar en la reunién porque el funeral también serfael martes. Fl equipo decidié cambiar el horatio de la reunion para el viernes, asf todos podrian estar presentes en el servicio funerario. Cuando Jo vio a Debbie y a su equipo en el servicio le dio ‘un fuerte abrazo a Debbie. “Gracias por venir hoy. Ti sabes que no tenias que hacerlo’ dijo Jo tratando de contener las ligrimas. Javier expresé lo que todos los dems estaban pensando, *Sabemos que no gendamos que hacerlo. Querfamos estar aqui para demostrarte que nos importas” Es reconfortante saber que de verdad no tienes que ir por la vida solo. “solo aprecio mucho” Esta ver Jo abraz6 a Javier. "Tengo {que estar con mi familia, Muchas gracias por venir. Los veré después en la oficina’, Al alejarse, miré hacia atrés y le dio al {grupo tina mirada de gratitud. Bb miré al grupo y dij: “Si alguna ver olvidamos lo que realmente significa comunidad, debemos recordar este momento” “Es reconfortante saber que de verdad no tlenes que ir por Ja vida solo, saber que tienes a alguien que va aestaratulado en los buenos yen los malos tiempos. Eso es maravilloso" dijo Sally. ‘Todos estuvieron de acuerdo mientras guardaban silencio. Podian sentir el poder de la comuntdad, El viernes en Ja mafana la reunién comenzé con Jo agra Aeciéndole a cada uno por haber asistido al funeral. “Fue muy bueno tenerlos a todos ali”, eae Equinos rRiUNranonss 123 ‘Varios compartieron cémo iba su vida y luego elenfoque se ‘concentrd enel siguiente punto de laagencl. Sencillamente deci “Equipos de ato rendimiento, ;cudles son los pasos a segult?” Debbie le pis a Javier que condiujera la discusidn. Desde _que el equipo habia reconocido qué destrezas no estaban bien

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