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2 CONFLICTOS Y CRISIS EN EL ÁMBITO MINERO
En el Perú existen grandes asimetrías sociales, económicas y culturales que se ven reflejadas en la
carencia de satisfacción de necesidades básicas como alimentación, salud y educación de una parte
importante de la población. Esta situación de inequidad y exclusión ha sido la principal fuente de
conflictos en el sector minero, expresadas en las sucesivas crisis coyunturales y conflictos estructurales
que se han sucedido en los últimos años.
La mejor forma de resolver un conflicto es resolver las condiciones que han generado su aparición. Los
conflictos en el sector minero son conflictos de relaciones, de formas de vida y por último son conflictos
entre visiones de desarrollo y búsqueda de equilibrio entre bienestar económico, social y ambiental.
El MEM tiene como misión promover el desarrollo de la actividad minera, para ello necesita generar las
condiciones para lograr la viabilidad social. Una de las formas de lograr esta viabilidad social es
generando las condiciones para orientar la contribución de la empresa minera hacia el desarrollo local
sostenible concertado ya que este desarrollo contribuye a reducir desigualdades.
Cualquier estrategia de manejo o prevención de conflictos por parte del MEM deberá desarrollar una
visión global que integre el conjunto de los intereses, relaciones y dinámicas sociales, económicas y
culturales que se presenten en el sector minero. Esta visión a su vez debe ser parte de una estrategia
mayor, enfocada en resolver las inequidades, la exclusión y las asimetrías de poder; que fortalezca la
institucionalidad local y regional; que sea inclusiva culturalmente; y que fomente la organización de la
sociedad civil. Por cierto, esta estrategia no depende exclusivamente del MEM sino que engloba el
conjunto de los sectores del Estado.
Teniendo en cuenta estas características, es también responsabilidad del MEM proponer las políticas y
el marco normativo que otorgue ciertas garantías para la inversión minera, a la vez que también
Manual de Gestión Social Página 28 julio de 2011

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promueva y defina los requerimientos para que la actividad empresarial tenga un estilo de gestión
social y ambiental de excelencia.
La finalidad de este quehacer es reducir las fuentes de conflictividad en el sector de tal manera que sea
posible el diálogo, el desarrollo de relaciones armoniosas y el logro de consensos que beneficien el
desarrollo local sostenible. Los esfuerzos requeridos para lograr estos resultados son parte de la
estrategia de gestión social del MEM y de su política preventiva. Para que dichos resultados se vean
potenciados, la OGGS necesita promover el desarrollo de prácticas estandarizadas y el fortalecimiento
de sus capacidades y de las de los funcionarios del sector. Lo que permitirá mejorar su desempeño en el
manejo de conflictos y crisis. Esta faceta de la gestión social integral es materia de este segundo
capítulo.
2.1 Conceptos básicos

En el sector minero la caracterización del conflicto como social o ambiental determina muchas veces la
forma en la cual estos serán manejados. Por ejemplo, si se dice que es un conflicto ambiental se puede
enfocar su solución en la búsqueda de soluciones técnicas. En cambio, si se define como un problema
social su manejo es más complejo pues depende de la interacción que se haya establecido entre las
personas y de los intereses que subyacen a sus demandas.
Los conceptos que se presentan a continuación tienen el objetivo de proveer un lenguaje común entre
los funcionarios de la OGGS, como órgano de asesoramiento, que facilite el diálogo en el sector y la
definición de estrategias de intervención institucionalizadas para el manejo de conflictos.
2.1.1 Conflicto
El conflicto es una situación en la cual dos partes perciben que tienen objetivos incompatibles entre sí y
se obstaculizan mutuamente. Según Stephen Robbins el conflicto es: “Un proceso que se inicia cuando
una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera
negativa alguno de sus intereses”1 Para que surja un conflicto es necesario que:
• Existan por lo menos dos partes

• Exista un objeto/recurso escaso en disputa
• Las partes involucradas desarrollen acciones directas o indirectas en contra de la otra parte
• Se produzcan enfrentamientos entre fuerzas, sean estas equilibradas o no
• Las partes asuman que sus posiciones son incompatibles
• Las partes asuman que solo hay una solución: la suya
La aparición de conflictos no es negativa, ya que estos son oportunidades para descubrir nuevas
perspectivas o desarrollar relaciones sobre nuevas bases. Se reconoce que los conflictos pueden ser
funcionales o disfuncionales.
Conflicto funcional: es aquel que tiene un impacto positivo al permitir liberar tensiones, intercambiar
opiniones constructivamente, identificar los intereses de las partes involucradas, enriquecer las
alternativas de solución; formular alternativas integradoras.
1 Robbins, Stephen P.: “Comportamiento Organizacional”, Editorial. Prentice Hall, Sexta Edición 1994.

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Conflicto disfuncional: es aquel que impacta negativamente en las partes involucradas y en su entorno,
dado que las relaciones que se establecen se caracterizan por su agresividad. Las partes sólo expresan
posiciones, se dificulta la identificación de intereses y se reduce la capacidad de proponer alternativas
satisfactorias para ambas partes.
En resumen se debe entender que los conflictos:
• Son una parte natural de la interrelación entre los seres humanos

• Al iniciarse no son positivos ni negativos. El resultado positivo o negativo depende del manejo de la
situación que hagan los involucrados
• Es necesario escucharse y entenderse para manejarlos adecuadamente
• Están en juego aspectos tangibles, como el agua y la tierra, e intangibles, como el reconocimiento, el
poder, el respeto y el derecho a formas de vida distintas
• Se desarrollan en un entorno especifico, lo influencian y a su vez son influidos por el
Que el conflicto pueda ser funcional o disfuncional, positivo o negativo, depende mucho del momento,
de la forma de intervención y del proceso de comunicación que se establezca y que permita pasar de la
manifestación de posiciones a la de intereses. La situación ideal no es aquella en que no existen
conflictos sino es aquella en la cual se logra que el conflicto tenga consecuencias positivas para los
involucrados.
2.1.2 Posición
Una posición es la postura que asumen las partes involucradas, tanto en una situación de conflicto
como en una situación de crisis en la cual priman las emociones sobre la razón. En ese caso se dificulta
la identificación de los intereses en juego. Se negocia solo pensando en lo que uno quiere sin importar
cómo ello afecta a la otra parte. No se reconocen matices ni se aceptan soluciones intermedias. La
discusión en base a posiciones puede dañar permanentemente la posibilidad de establecer una relación
constructiva entre los involucrados.
2.1.3 Interés
Un interés es lo que subyace a una posición, lo que está detrás. La negociación en base a intereses
permite identificar las necesidades, objetivos y metas de las partes involucradas. La manifestación de
intereses en el marco de una negociación colaborativa permite identificar puntos de encuentro,
facilitando la búsqueda de soluciones satisfactorias para ambas partes y la satisfacción de sus
necesidades. Este tipo de negociación abre la posibilidad de establecer relaciones de calidad entre las
partes, basadas en el respeto y la colaboración.
Es importante señalar que en un marco de negociación competitiva, en el cual no hay interés por lograr
un acuerdo satisfactorio para ambas partes, las partes tendrán intereses ocultos, los cuales no
revelarán al ser parte de su estrategia de negociación.

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2.1.4 Necesidades
Las necesidades son como su nombre lo dice es aquello que es “necesario”, es decir que requiere ser
satisfecho. A veces estas son fácilmente identificables otras veces no. Con las necesidades no existe la
posibilidad de negociar o ceder alguna parte.
2.1.5 Conflicto Social
De acuerdo a la definición que la Defensoría del Pueblo 2 (DP) hizo: “el conflicto social puede entenderse
como una confrontación pública entre actores que buscan influir en la organización de la vida social…)
Para la DP, puede ser fuente de conflicto social cualquier factor organizador de la vida colectiva. Por
ejemplo, las normas, el ejercicio del gobierno y la autoridad, la definición e implementación de políticas
públicas, la cultura, las demandas levantadas por los actores sociales, el uso o distribución de algún
recurso, constituyen algunos de estos factores. Dado el carácter público de las manifestaciones del
conflicto social es el Estado el responsable de intervenir para restablecer el orden social.
2.1.6 Conflicto Ambiental
El conflicto ambiental es la situación de confrontación que surge entre los generadores del daño y los
afectados ante la existencia o amenaza de un daño ambiental. Esta situación pone en riesgo la cantidad
y calidad de algún recurso. Las acciones de los grupos afectados o potencialmente afectados tienen
como objetivo evitar el daño ambiental o lograr su reparación, para lo cual pueden ejercer presión
sobre las instancias reguladoras.
Según el Observatorio Latinoamericano de Conflictos 3 en Chile , en el desarrollo de un típico conflicto

ambiental se pueden reconocer tres actores: i) los generadores, que son los que en el desarrollo de su
actividad causan un daño o amenaza ambiental; ii) los iniciadores, que son los que se oponen al daño
ambiental por ser los directamente afectados, llamados también receptores o grupos de interés
organizados; y iii) los reguladores, que son las instancias públicas con competencias como el MEM, la
Autoridad Nacional del Agua (ANA), el Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado
(SERNANP), la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), entre otras, que pueden influir para
evitar, mitigar, controlar o reparar el daño.
2.1.7 Conflicto Socio Ambiental
Respecto a este tipo de conflicto no existe una definición universal. De acuerdo a Pro-diálogo 4 “se
entiende por conflicto socio ambiental al proceso que involucra a dos o más partes, conscientes de una
incompatibilidad social, política o cultural, real o percibida, en torno al control, uso, manejo, acceso o
explotación de espacios y/o recursos naturales”.
2.1.8 Controversia
Es la discusión o debate de opiniones contrapuestas entre dos o más personas, las cuales no realizan
ninguna acción específica orientada a impedir la expresión de la otra parte. No es un conflicto. Las
2 Ante todo el diálogo. Defensoría del Pueblo Noviembre 2005. http://www.defensoria.gob.pe/ucs/pdf/Ante-todo-el-dialogo-UCS.PDF

3 http://www.raco.cat/index.php/Revibec/article/viewFile/38289/38162
4 http://prodialogo.blogspot.com/2009/04/seccion-conflictos-socioambientales.html

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controversias pueden variar en tamaño, desde disputas privadas entre dos individuos hasta
desacuerdos a gran escala entre sociedades enteras.
2.1.9 Disputa
Se denomina así a la discusión o debate de opiniones contrapuestas, entre dos o más personas , sobre
algún aspecto u objeto especifico que son susceptibles de acuerdo negociable.
2.1.10 Desacuerdo
Se llama así a la situación producto de la manifestación de diversas perspectivas que no se encuentran en

un punto de convergencia.
2.1.11 Crisis
La crisis es la expresión de un conflicto que se salió de control. Se caracteriza por la imposibilidad de

establecer el diálogo y las expresiones y acciones violentas. Por lo general un conflicto no atendido
oportunamente o mal manejado puede devenir en una crisis. Las crisis son eventos coyunturales que se
caracterizan por los altos niveles de hostilidad que impiden el desarrollo de alguna negociación.
Igual que en el caso de los conflictos las fuentes de las crisis pueden ser factores sociales o ambientales.
Según Myriam Cabrera5 la existencia de las crisis de relacionamiento social puede tener tres tipos de
razones. En el Anexo 2 se presentan casos emblemáticos de crisis sociales.
Las percepciones: Las cuales están influenciadas por las relaciones sociales, las costumbres o los
valores
Las socio-políticas: Las cuales por lo general reflejan la falta de gobernabilidad, legitimidad o la falta
de liderazgo o falta de credibilidad
Las Tecno-estructurales: las cuales surgen como consecuencia de los cambios que se generan a
través del uso de la tecnología y que modifican las formas de trabajar, las relaciones y las
estructuras sociales
Las crisis ambientales pueden tener como fuentes aspectos técnico-ambientales, o legales, que afectan
al medio ambiente, e incluso la debilidad del Estado para regular o fiscalizar la gestión ambiental en
función de la normativa vigente, entre otras.
Es importante resaltar que a veces se hace referencia a la crisis como socioambiental, dado que hace
referencia a que las causas generadoras de los problemas ambientales son frecuentemente sociales y
que las consecuencias de estos más probablemente terminarán afectando a la sociedad.
5 Guía para el Manejo de Crisis y la Comunicación de Crisis – Las Industrias Extractivas y las Crisis Sociales. MEM-PERCAN 2008.

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2.1.12 Comunicación
Myriam Cabrera, en su libro “La Comunicación y la Administración de Conflictos”, define comunicar

como “un proceso de creación, mediante el cual se “crean” las relaciones humanas. La comunicación
es, por lo tanto, un proceso a través del cual las personas buscan:
• Dar sentido a la realidad que las rodea
• Establecer relaciones con otras personas
• Proporcionar o solicitar información
• Crear conocimiento
• Reafirmar su identidad individual y de grupo (o grupos)
De acuerdo a esta definición, se puede inferir que la comunicación es un proceso en el cual las personas
intercambian palabras y significados, ideas, deseos y sentimientos.
Para finalizar esta sección es importante señalar que la ocurrencia de conflictos es inherente a la
naturaleza humana. La sola acción de comunicarse abre la posibilidad a la aparición de un conflicto, sea
porque no se manejan los mismos significados, por una interpretación errada o por distorsiones en la
percepción. De igual forma es a través de la comunicación que este conflicto podrá ser resuelto.
En el ámbito minero muchas controversias han pasado a ser conflictos y se han convertido
posteriormente en crisis debido en varias ocasiones a la falta de una adecuada y oportuna
comunicación entre los involucrados.
2.2 Principales Fuentes de Conflictos en el Sector Minero
Los conflictos sociales y ambientales en el sector minero han girado, por un lado, en torno al uso,
propiedad, distribución o afectación de recursos naturales importantes para la población que los
necesita para vivir y para la empresa que los necesita para poder operar, como son el agua y la tierra.
Por otro lado, muchos conflictos se dieron como consecuencia del incumplimiento de acciones y/o
planes de manejo ambiental asumidos por el titular minero en sus estudios ambientales, así como de la
poca eficacia del Estado en monitorear, fiscalizar, sancionar y/o remediar potenciales daños
ambientales identificados y/u ocurridos.
Muchas de las situaciones conflictivas han tenido como disparadores la deficiente información y/o la
manipulación interesada de la información por algunos grupos, o la falta de atención a las
preocupaciones y reclamos de la población por parte de las autoridades locales o de las autoridades
competentes del sector.
Principales fuentes de conflicto
Escasez de recursos Existen diferencias de opinión en cuanto al uso, distribución,

propiedad o gestión de un recurso
considerado vital y escaso. Por ejemplo el agua o la tierra

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Deficiencia en la cobertura de las Insatisfacción por el deficiente acceso a educación, salud,

necesidades básicas saneamiento básico, incluso de alimentación dados los
niveles de pobreza y la poca presencia del Estado en la zona
Mala comunicación Inadecuado relacionamiento por falta de información o

deficiente proceso de información y comunicación,
agudizándose la desconfianza
Distorsiones de la realidad Diferencia en las percepciones de los involucrados, producto
de sus culturas y valores respecto a lo que es importante. Por
ejemplo, lo que constituye el desarrollo
Desequilibrio de poder Estructuras de poder formal poco inclusivas que generan real
o simbólicamente desequilibrios que implican una situación
de sometimiento, coerción. Esta situación genera
resentimiento, frustración o temor
Las fuentes de conflicto en el sector minero pueden ser clasificadas a su vez en fuentes tangibles e
intangibles. Entre los elementos tangibles se puede identificar:
• La situación de pobreza en la que se encuentran las localidades donde se desarrolla la actividad

minera
• El derecho de uso de los terrenos superficiales requeridos por las diversas actividades económicas
• La falta de información sobre las actividades mineras, que genera entre otras cosas reacciones
exageradas por los supuestos daños a producirse, hasta las sobre expectativas de la población ante
los posibles beneficios económicos a obtener de la empresa minera
• Acuerdos considerados como injustos especialmente aquellos relacionados con el uso y/o acceso a
recursos importantes como agua y tierra
• El incumplimiento de compromisos acordados de parte de una o ambas partes
• Los impactos negativos efectivamente causados por la actividad minera en el medio ambiente
Dentro de los aspectos intangibles se encuentran temas como:
• Los sentimientos de inferioridad de algunos sectores de la población frente a otros grupos de

población
• Patrones culturales y de valores que rigen las relaciones cotidianas de la comunidad
• La frustración y resentimiento por su situación de pobreza, entre otros
Esta clasificación puede apoyar la determinación de estrategias de intervención o servir de alerta sobre
aspectos que es necesario revisar o fortalecer. Por ejemplo, la ocurrencia repetida sobre aspectos
considerados tangibles puede ser producto de incoherencias en las estrategias del sector, resultado de
vacíos en las normas, deficiencias en los procesos de implementación de las normas, falta de
mecanismos de control y seguimiento o una inadecuada distribución de recursos.
Los aspectos intangibles dirigen la atención a la implementación de las estrategias de relacionamiento

tempranas con la población. Revelan si en el desarrollo de las intervenciones se ha tenido un
conocimiento suficiente de las características de la población que permita identificar sus necesidades y
motivaciones. De igual manera, llama la atención sobre la necesidad de desarrollar acciones
preventivas, la necesidad de evaluar la calidad y eficacia de las intervenciones que permitan la

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retroalimentación oportuna de las acciones implementadas, así como su reorientación posterior

cuando sea necesario.
Un aspecto transcendental a considerarse en los necesarios procesos de sensibilización, con la

población y con los titulares mineros, es la importancia de desarrollar capacidades en la población y sus
autoridades y la promoción del liderazgo local.
Al realizar un rápido recorrido por las diferentes etapas de la actividad minera se puede identificar
algunas de las situaciones más comunes que pueden convertirse en fuente de conflicto, como las que
se pueden ver a continuación.
El MEM como promotor de la actividad minera, tiene la responsabilidad de cuidar de que existan las
condiciones para que la actividad empresarial pueda desarrollarse adecuadamente. En la actualidad, el
manejo de conflictos es una de las responsabilidades más importantes de la OGGS. Por ende, es
necesario que los miembros de la oficina fortalezcan permanentemente sus habilidades para manejar
conflictos y para educar a la población en el uso de mecanismos alternativos a la violencia. En la
siguiente sección se presentaran algunos enfoques, estrategias, técnicas y herramientas útiles en el
manejo de conflictos.

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2.3 El Manejo de Conflictos: Enfoques, Estrategias y Técnicas
Manejar eficazmente un conflicto implica la necesidad de entender por qué las personas asumen
determinada posición o actúan de cierta forma, ya que es la base para hallar una solución y diferenciar
adecuadamente los intereses de los involucrados de las posiciones expresadas. Este entendimiento
requiere conocer a las partes, sus motivaciones y su cultura; qué aspectos desde su perspectiva fueron
la fuente del conflicto; cómo sienten que esta situación los afecta; y por qué es importante para ellas.
La existencia y el manejo de los conflictos se hallan además influenciados por las emociones de las
partes, las cuales en el proceso de intercambio pueden expresar: ira, desconfianza, frustración,
resentimiento, miedo, entre otros. Estas emociones están a su vez influenciadas por las percepciones
que cada persona tiene de la realidad.
Como se mencionó en la sección 2.1.1, la existencia de los conflictos no es necesariamente algo

negativo ya que estas situaciones pueden ser también oportunidades. Así, a través de una controversia
las partes pueden descubrir nuevas perspectivas para ir solucionando los retos y desafíos que se
presentan a lo largo del desarrollo de la actividad minera.
Para lograr manejar eficazmente un conflicto es necesario que las partes involucradas y/o el
responsable de la gestión del conflicto tengan en cuenta ciertas pautas, como las que vemos a
continuación.
Pautas para el Manejo Eficaz de Conflictos
Asimismo, se debe tener mucho cuidado con desarrollar actitudes como: i) ignorar el conflicto
pensando que así desaparecerá, ii) personalizar el conflicto, iii) reaccionar sin tener información
completa o sin haberla confirmado.
Usualmente el proceso de manejo de conflictos pasa por diferentes etapas, cada una de las cuales tiene
objetivos concretos tal como puede observarse a continuación:

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Etapas del manejo Objetivos

Preparación inicial Definición clara de los objetivos que se persiguen con el proceso
Recabar información sobre las partes en conflicto
Identificación de los temas claves
Identificación de los principales argumentos expuestos
Apertura/Discusión Comunicar los propósitos del proceso
Escuchar a las partes
Exposición de las posiciones/intereses de las partes
Identificación de las necesidades de las partes
Propuesta Identificación de las motivaciones o motivos que subyacen al
conflicto
Desarrollo de propuestas integradoras de solución viables
Negociación/toma de Análisis e identificación de acuerdos que satisfagan las
acuerdos expectativas de ambas partes
Acuerdos/compromisos Logro de acuerdos, establecimiento de compromisos
Acción Implementar los acuerdos y compromisos acordados
Entre las oportunidades que podrían presentarse en una situación de conflicto se encuentran, entre
otras, las que se identifican a continuación.
• Exploración de nuevas opciones y formulación de alternativas de solución
• Promoción de la adaptación al cambio
• Liberación de tensiones
• Enfoque en objetivos superiores
• Establecimiento de nuevas formas de comunicación
• Desarrollo de propuestas más creativas y productivas
Las oportunidades específicas que los actores involucrados identificarán y perseguirán en el marco del
proceso de manejo de conflicto estarán generalmente determinadas por el enfoque que las partes en
conflicto elegirán al momento de la preparación inicial del proceso. A su vez el enfoque influirá sobre
las estrategias y técnicas a emplear para llevar a cabo el proceso de manejo del conflicto.
2.3.1 Enfoques para el manejo de conflictos
Existen muchas formas de gestionar conflictos así como múltiples enfoques. A continuación se presentan
brevemente los principales enfoques para el manejo de conflictos.
El enfoque de prevención de conflictos: implica estar atento de manera permanente a manifestaciones

potencialmente conflictivas y desarrollar una actitud proactiva en pos de un mejor relacionamiento
entre los diversos actores involucrados, atender las bases o motivaciones que subyacen a la aparición
de conflictos; promover cambios estructurales que permitan un mejor relacionamiento social,
fomentando el diálogo y la búsqueda de consensos de manera pacífica hasta que sea parte de la cultura
de la sociedad.
Este enfoque privilegia el fomento del diálogo y la promoción de la genuina participación ciudadana y el
diseño y uso de herramientas como los sistemas de alerta temprana (SAT).

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El enfoque de gestión de conflictos: este enfoque está orientado al corto plazo y busca modular la
tensión y disuadir las acciones violentas para lo cual hace uso de herramientas legales a fin de imponer
sanciones como forma de disuasión o del uso de la fuerza para recobrar o defender el orden público.
Ejemplo de ello son las sanciones o la presencia de las fuerzas policiales durante los paros o
movilizaciones no autorizadas.
Este enfoque no está orientado hacia la solución de los problemas de fondo que han sido fuente del
conflicto. Es necesario tener en cuenta que las acciones como el uso de la fuerza o el uso del poder no
tienen otro interés que el de preservar el principio de autoridad que es retado por las movilizaciones o
paros. El peligro de este enfoque está en tergiversar su objetivo de modular la tensión y generalizar la
acción sancionadora o de fuerza como forma habitual de manejar conflictos.
El enfoque de resolución de conflictos: este enfoque desarrolla una perspectiva de corto y mediano
plazo y busca intervenir en las etapas tempranas del conflicto, antes de que se convierta en una crisis.
Se orienta hacia la resolución de las manifestaciones concretas del conflicto, separando a las partes y
reduciendo la tensión. Resuelve los problemas concretos producto del conflicto a través de la atención
a los intereses de las partes. Este enfoque privilegia el uso de mecanismos alternativos a la violencia
como estrategia para el manejo de conflictos. Entre ellos se encuentran la negociación directa, la
mediación, la conciliación y el arbitraje.
Enfoque de transformación de conflictos: este enfoque se concentra en la solución de las raíces del
conflicto con el objetivo de lograr cambios positivos y sostenibles en el tiempo. Entiende el conflicto
como manifestación de una realidad en la que se interrelacionan individuos, en un entorno
determinado, con ciertas prácticas culturales y estilos de comunicación. Para solucionarlo busca
identificar cuáles son los impactos causados por la ocurrencia del conflicto y qué factores deberían de
cambiar para transformar el conflicto en un proceso positivo. Este enfoque privilegia estrategias como
la promoción del diálogo y el desarrollo de procesos de concertación entre múltiples actores.
En la siguiente sección se identifica las principales estrategias para el manejo de conflicto que se ubican
dentro de los enfoques de tipos colaborativos tal como el enfoque de resolución de conflictos y el
enfoque de transformación de conflictos.
2.3.2 Estrategias para el manejo de conflictos
Entre las principales estrategias para el manejo de conflicto de tipo colaborativo se encuentran: la
negociación directa, la mediación o negociación asistida, la conciliación, el arbitraje y la promoción del
diálogo fluido y sostenido en el tiempo, las cuales se presentan a continuación.
Negociación directa: en esta estrategia las partes involucradas tienen el control total sobre el proceso.
Las partes intercambian información para llegar en el mejor de los casos a una solución de ganar–ganar.
La idea es hallar acuerdos mutuamente satisfactorios y que permitan restablecer y no dañar la relación
entre las partes.

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La mediación o negociación asistida: en esta alternativa interviene un tercero aceptado por ambas
partes. El rol de este mediador o facilitador es desarrollar todas las técnicas necesarias para facilitar la
comunicación de las partes y promover la elaboración de soluciones integradoras. La responsabilidad
sobre los acuerdos y resultados del proceso sigue siendo de las partes.
11 http://www.personal.able.es/cm.perez/negociacion.htm
La conciliación: Iván Ormachea define la conciliación de la siguiente manera: “La conciliación es un

medio de resolución de conflictos que tiene por finalidad lograr consensualmente el acuerdo entre las
partes gracias a la participación activa de un tercero. Este tercero conciliador tiene tres funciones
12 centrales: facilitación, impulso y
proposición.” Es importante destacar que en Perú, la conciliación es una etapa obligatoria previa a la
solución por vía judicial y que los acuerdos que se logran durante el proceso tienen fuerza de ley.

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El arbitraje: en esta estrategia interviene un tercero al cual las partes en conflicto han conferido el
control del proceso y la autoridad para proponer una solución e incluso decidir la solución a adoptar.
Por lo general, se usa esta vía cuando no se ha podido lograr una solución mediante la negociación o la
conciliación. Las partes tienen la responsabilidad de acordar las reglas del proceso.
El árbitro emite una sentencia después de escuchar los argumentos de las partes y evaluarlos, teniendo
como marco los principios reconocidos por el Derecho.
Así mismo, cabe la posibilidad de una revisión cuando aparece nueva información que podría haber
modificado la sentencia de ser conocida oportunamente.
12 Ormachea CHoque, Iván: “Retos y Posibilidades de la Conciliación en el Perú: Primer estudio cualitativo. Propuesta de políticas y lineamientos
de acción”. Editor: Consejo de Coordinación Judicial. Palacio de Justicia. 1998.
Las estrategias presentadas anteriormente son utilizadas mayormente dentro de un enfoque de
resolución de conflictos.
En relación al enfoque de transformación de conflictos se privilegia el uso de estrategias como la

promoción del diálogo fluido y sostenido en el tiempo. A continuación se presenta de manera concreta
cuales son los objetivos y condiciones previas para su implementación.
La Promoción del diálogo: el objetivo de promover procesos de diálogo es orientarlos a convertirse en

una costumbre, incorporándolos paulatinamente en la conducta de la sociedad (Estado, empresas,
población y sus autoridades) como un valor de sociedad mediante su práctica cotidiana.
Lograr el desarrollo de relaciones armoniosas requiere de un esfuerzo sistemático y ordenado para

generar los espacios en los cuales la población pueda involucrarse para compartir, descubrir y opinar
sobre una realidad concreta. La posibilidad de establecer el diálogo entre los diversos grupos que
conviven en un entorno determinado, es un ejercicio democrático que requiere voluntad y madurez de

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la sociedad en su conjunto para ponerlo en práctica. Implica un cambio de actitudes, es decir un cambio
cultural.
El diálogo es un proceso de aprendizaje que se produce con la interacción de los participantes que tienen
que hacer el esfuerzo para que las voluntades señaladas a continuación persistan.
Condiciones para establecer el diálogo
Para que estas voluntades persistan y lleguen a ser una conducta habitual, el objeto o tema del diálogo
debe ser motivador, importante y significativo. De igual manera el proceso debe ser confiable, es decir
permitir que las partes se conozcan, se comuniquen y exploren sus opciones para con la transformación
del conflicto. Solo así se podrá continuar usando el diálogo hasta que sea parte de la cultura de la
sociedad.
Es importante señalar que una de las bases conceptuales de esta estrategia es el enfoque dialógico,
cuya idea central es “(…) crear unos ambientes en los cuales los participantes puedan sentirse lo
suficientemente incluidos, empoderados y “seguros” para ser transparentes en su propia
comunicación, abiertos a comprender lo que los otros tienen que decir y capaces de tener una
perspectiva de largo plazo sobre los problemas que se les presentan.” Para mayor detalle ver el Anexo
1.
Es importante entender que el propósito del diálogo es promover las relaciones armoniosas y
colaborativas entre las partes involucradas; alentar el uso de formas pacíficas para resolver conflictos;
promover la participación de los grupos históricamente marginados; y enfocarse en la solución de
problemas concretos.
En el subsector minero la existencia de espacios de diálogo da la posibilidad de que los actores

involucrados en el desarrollo de la actividad puedan manifestar su opinión, así como despejar sus dudas
y preocupaciones respecto a dicha actividad.

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Los procesos de diálogo son importantes porque:
• Hacen partícipe a la población de los asuntos públicos

• Promueven la visión de conjunto e intercambio pacifico de opiniones
• Promueven la corresponsabilidad en el análisis y las decisiones • Facilitan enfocar los
intereses individuales en el bien común
• Elevan el nivel de información y propuesta de los participantes
• Fortalecen las relaciones entre la población y las posibilidades de un pensamiento colectivo
• Entrenan a la población en los proceso de toma de decisiones
Siendo la OGGS la responsable de liderar la implementación de una eficaz estrategia de gestión social,
en la cual la promoción de relaciones armoniosas es un lineamiento estratégico, requiere desarrollar
capacidades que le permitan promover el diálogo de manera eficiente, tales como:
Es recomendable que la OGGS, en el marco de su estrategia de gestión social y en pos de lograr su

objetivo de promover relaciones armoniosas en el sector, desarrolle a modo de buenas prácticas
esfuerzos como los que se indican a continuación.
13 http://sedlc.ivic.gob.ve/edlc/estudio_de_la_ciencia/Doc_IR/Enfoque_dialogico_conflictos_socioambientales.pdf
• Difundir entre sus funcionarios y los demás funcionarios del sector la importancia de la promoción del
diálogo
• Promover en la población la responsabilidad por el desarrollo de procesos de diálogo
• Dotar a los funcionarios de las herramientas necesarias para lograr un óptimo desempeño de su rol
• Establecer mecanismos de coordinación a nivel interno y con otros sectores del Estado como las
direcciones ambientales en el sector salud, las autoridades de agua, para facilitar los procesos de
convocatoria
• Desarrollar redes sociales para promover la mayor cantidad de actores sociales
• Promover la inclusión y representatividad de todos los grupos interesados

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• Generar las condiciones para el desarrollo de espacios de confianza donde las personas se sientan
libres para hablar
Para liderar adecuadamente los procesos de diálogo, el desarrollo de consensos y la disminución de

fuentes de conflictividad, la OGGS deberá preocuparse por:
• Fortalecer su liderazgo como promotora del diálogo

• Establecer mayores contactos con la población en general y con las instituciones representativas
• Promover la inclusión y la genuina participación de las partes interesadas
• Lograr la continuidad de sus acciones y el fortalecimiento de su equipo
Resumiendo, tenemos factores críticos que influencian el éxito o el fracaso de los procesos de diálogo,
tales como:
Factores críticos para el éxito del proceso de diálogo
Eficaz proceso de El éxito del proceso de diálogo dependerá de la calidad de la relación

comunicación establecida entre las partes involucradas, la voluntad de escucharse y
explorar los temas de manera conjunta
Acceso a la Las partes involucradas deben percibir que ambas tienen la voluntad de
información compartir información de manera oportuna y transparente, es la mejor
forma de generar confianza
Capacidad de Las partes involucradas deben estar en condiciones de tener una
participar participación de calidad, es decir poder expresar sus opiniones
personalmente o de ser necesario con el apoyo de facilitadores o de
expertos
Participación de La creación de condiciones para que todos los que deben participar,
todos los que deben especialmente las poblaciones más vulnerables, puedan hacerlo
participar directamente o estar adecuadamente representadas
Voluntad política De parte del Estado y sus autoridades representativas para garantizar la
calidad y pertinencia del proceso y el ejercicio efectivo de los derechos
de la población
Recursos financieros La disponibilidad de los medios necesarios para al menos asegurar un
espacio seguro, accesible y cómodo para que los participantes
concentren su atención en el proceso
Así mismo dado que la implementación de los procesos de diálogo requiere un orden que pueda ser
adaptado a diferentes contextos, se recomienda iniciar el proceso con las pautas generales que se
indican a continuación.
• Definir con claridad los objetivos del proceso. ¿Qué se quiere lograr con el proceso? Recordando
siempre que el objetivo de un proceso de diálogo es facilitar la comunicación entre las personas
• Identificar a los participantes, aspecto sumamente importante pues ello permite definir las
estrategias de organización y comunicación a implementar
• Establecer los roles y responsabilidades, en el sentido de procurar un orden y la razón de la
participación e importancia de cada uno de los presentes
• Establecer una agenda y tiempos, a fin de enfocar esfuerzos, lograr avances en función a objetivos
concretos y administrar eficazmente el tiempo a dedicarle a cada tema

PERCAN
• Identificar y obtener los recursos necesarios, con el fin de procurar un espacio cómodo, seguro, de
fácil acceso, así como los materiales complementarios para facilitar y motivar la participación
Es sumamente importante no olvidar que en los procesos de diálogo el objetivo es: escucharse, indagar,
descubrir formas diferentes de abordar, entender y solucionar problemas.
Si quien facilita o promueve estos procesos pierde de vista estos objetivos por priorizar la
concretización de acuerdos, puede perjudicar su validez, nivel de confianza y legitimidad. Aquello
demorará la posibilidad de establecer relaciones armoniosas entre los involucrados y el enfoque en el
bien común.
De igual forma, es conveniente también identificar cuándo es necesaria la implementación de un proceso

de diálogo. Al respecto puede ayudar el obtener información sobre las siguientes preguntas:
• ¿Qué situaciones están generando un clima de tensión?

• ¿Qué situaciones están recibiendo la atención de la población y/o de los medios?
• ¿Existe alguna información o manifestación implícita o explícita que requiera de un espacio de
diálogo? ¿Por qué ahora?
• ¿Qué condiciones del entorno han variado para que sea necesario? • ¿Se ha tratado
antes esta situación? ¿Cuáles fueron los resultados?
Al mismo tiempo es importante identificar a los actores involucrados. Una forma simple es hacerlo
también en base a preguntas, tales como:
• ¿Quiénes necesitan el diálogo y por qué? ¿Cuál es su nivel de influencia?

• ¿Quiénes serán o han sido beneficiados/afectados por el desarrollo de la actividad?
• ¿Qué tipos de recursos manejan?
• ¿Quién o quiénes pueden influenciar positiva o negativamente sobre el proceso de diálogo?
• ¿Quiénes más deben participar?
• ¿Quiénes más han estado involucrados en la situación? ¿Alguien más está tratando el tema?
Otra manera de obtener esta información e identificar a los actores involucrados es a través de la
elaboración de una matriz para la recolección de información sobre grupos de interés. Se propone a
continuación un modelo con el cual se puede ir identificando los grupos de interés presentes.
Modelo de matriz para recolección de información sobre grupos de interés
Preguntas Grupos de interés

Indiferente Menos Medianament Mucho
e
¿Quiénes serán afectados
negativamente
¿Quiénes serán afectados

PERCAN
positivamente?
¿Quiénes necesitan el
diálogo?
¿Quiénes deben
participar?
¿Quiénes pueden
influenciar positivamente
el proceso?
¿Quiénes pueden influir
negativamente en el
proceso?
¿Quiénes toman las
decisiones?
Durante el desarrollo del proceso mismo, es importante lograr el involucramiento de todos los
participantes para que el proceso de iniciación del diálogo se convierta en un proceso continuo de
aprendizaje. El manejo del tiempo y de las intervenciones es esencial para su manejo exitoso. Una
forma de orientar adecuadamente las intervenciones es administrarlas no en función del tiempo sino
en función de logros concretos. De tal manera que todos puedan reconocer con facilidad fases y
avances en el proceso. Una forma de hacerlo podría ser:
Ponerse al inicio todos de acuerdo en qué

quieren lograr con el proceso
Una vez establecido el acuerdo, habrá que definir
i s
eso es posible en ese momento
Si es posible se pasará a establecer cuáles serán
as l
fases o etapas a desarrollar para alcanzar los
objetivos acordados
Si no es posible se definirán fases de avanceetivos
y obj
para cada una
Se establecerá de manera conjunta cómo se tomarán
las decisiones
Se acordarácómo se resolveránlos desacuerdos
que pudieran surgir
En esta secuencia es importante lograr recoger las diferentes perspectivas y establecer puntos de
acuerdo. Para lo cual se pueden plantear las preguntas presentadas a continuación, con la idea de ir
profundizando paulatinamente los acuerdos.
• ¿Está de acuerdo con la decisión? ¿Por qué no está de acuerdo con la decisión?
• ¿Es clara la propuesta o decisión? ¿Por qué?
• ¿Qué parte no se entiende de la propuesta o decisión?
• ¿Qué aspectos deberían modificarse para que se anime a apoyarla?
• ¿Qué aspectos de la propuesta son importantes para usted? ¿Por qué son tan importantes estos
aspectos de la propuesta?
• ¿Qué desearía añadirle a la propuesta o decisión para apoyarla totalmente?

PERCAN
El rol de facilitación que debe ser asumido en el proceso de diálogo es sumamente importante, por lo
cual se plantean algunas características que es conveniente que el facilitador posea.
Características del buen facilitador del proceso de diálogo
Es necesario tener claro que la implementación del proceso de diálogo no es un objetivo en sí mismo.
Tan importante como su implementación es evaluar la conveniencia de no implementarlo. Por lo que
no es aconsejable promoverlo cuando existen una o varias de las siguientes características, que
expresan la aparición de un conflicto:
• Se ha esperado mucho tiempo y hay demasiada tensión acumulada

• La violencia y la desconfianza harán imposible la comunicación
• Los actores más importantes no quieren participar
• Las partes dicen que quieren dialogar pero en la práctica no hay vocación para escuchar
• Existe mucho desequilibrio de poder
• Hay demasiados intereses y posiciones mezcladas
Finalmente, así como debe haber un cuidado especial en todo el proceso previo del proceso de diálogo
y durante el mismo, también es importante evaluarlo una vez finalizado. Para ello es conveniente
diseñar algún formato que permita recoger información sobre la implementación del proceso y evaluar
las acciones realizadas, en especial aquellas que se podrían considerar como factores críticos de éxito o
fracaso del proceso.

PERCAN
Modelo para evaluación y retroalimentación del proceso de diálogo

Preguntas Respuestas
Sobre la convocatoria
¿La convocatoria se realizó con tiempo suficiente?
¿Se usaron los medios adecuados?
¿Se hizo un especial esfuerzo para contactar a las poblaciones marginadas?
Sobre los objetivos
¿Se cumplieron los objetivos planteados para el proceso? ¿En qué medida?
¿Se modificaron los objetivos durante el proceso? ¿Por qué?
¿Hubo resultados no previstos? ¿Cómo influenciaron el proceso?
Sobre la comunicación
¿La planificación del proceso permitió que los participantes se escucharan?
¿Qué factores facilitaron la comunicación?
¿Qué factores dificultaron la comunicación?
¿Qué factores se pueden controlar? ¿Cómo?
¿Qué factores no se pueden controlar? ¿Por qué? ¿Qué se podría hacer?
Sobre los avances o logros
¿Considera que los avances son sostenibles? ¿Por qué?
¿Qué factores impidieron la sostenibilidad?
¿Qué factores favorecieron la sostenibilidad?
Después de la experiencia ¿Qué cambiaría?
Lecciones aprendidas
¿Cuáles fueron las principales lecciones?
¿Cuál le parece más importante? ¿Por qué?
Una
vez
Ahora bien, las estrategias mencionadas anteriormente requieren a su vez usar una serie de técnicas y
herramientas a fin de facilitar la implementación de un adecuado proceso de comunicación, algunas de
las cuáles se explicarán brevemente en la siguiente sección.
2.3.3 Técnicas y herramientas para el manejo de conflictos
El uso de técnicas y herramientas en los procesos de manejo de conflictos está orientado a lograr
mejores formas de intervenir desde un enfoque preventivo hasta la facilitación para el logro de
consensos en las situaciones donde ya se manifestó el conflicto.
En concreto dichas técnicas y herramientas se orientan al desarrollo de esfuerzos para promover que
las partes se escuchen en un ambiente de respeto, evitando las distorsiones. El objetivo de su
aplicación es lograr de las partes involucradas un mejor entendimiento respecto a la decisión, acuerdo,
cambio o acción a tomar.
A continuación se presenta una propuesta metodológica para la gestión y prevención de conflictos en la
que se señalan las etapas de manejo y las acciones a implementar en cada una. Esta propuesta se
enmarca dentro de un enfoque preventivo.
Propuesta metodológica para la prevención y gestión de conflictos

PERCAN
Etapa Acciones
Preliminar a. Identificación de fuentes de información
b. Mapeo de actores y eventos de conflictos
Ex ante (al c. Monitoreo de conflictos latentes y manifiestos
conflicto)
d. Sistematización, procesamiento, análisis y construcción de
escenarios
Durante e. Acompañamiento en la toma de decisiones
Ex post f. Seguimiento a la gestión/acuerdo negociado
g. Retroalimentación (al proceso de planificación, inversión pública
y toma de decisiones
Fuente: Propuesta metodológica para la prevención y gestión de conflictos en las prefecturas de Bolivia.
PNUD 2005 – Joel Vargas.
El enfoque de prevención de conflictos hace uso además de herramientas como los Sistemas de Alerta
Temprana (SAT) como parte del accionar de una gestión preventiva. Estos sistemas tienen el objetivo
de recolectar información de indicadores específicos sobre situaciones potencialmente conflictivas a lo
largo de un tiempo determinado. Posteriormente se realiza un análisis de esta información y la
propuesta de posibles alternativas de solución. Los resultados obtenidos son entregados a las
autoridades competentes para apoyar la toma de decisiones orientadas a prevenir las consecuencias
negativas de los conflictos así como evitar la profundización de la violencia y su transformación en
crisis. Construir e implementar un SAT, es una tarea compleja y su sola explicación podría constituir un
modulo de capacitación en sí mismo. A modo referencial se presenta en el Anexo 3 algunas sugerencias
muy generales a tener en cuenta para su implementación. Asimismo se puede referir al documento
elaborado por Carlos Figueroa 6 quien propuso pautas generales y una ficha de recolección de
información para implementar un sistema de seguimiento y alerta temprana de compromiso sociales
(SSAT) (Capítulo 3).
Otras técnicas están orientadas a respaldar el establecimiento de un adecuado proceso de

comunicación, sea en un enfoque preventivo de resolución o de transformación de conflictos, algunas
de las cuales se presentan a continuación.
La Escucha activa
Esta técnica hace referencia a la actitud de escuchar con atención, asertiva y empáticamente los
argumentos de la otra parte, estableciendo una comunicación bidireccional encaminada a entender
realmente lo que la otra persona está expresando.
6 Figueroa, Carlos, Consultoría para hacer un seguimiento de los compromisos sociales de las empresas que operan el Proyecto Camisea, Informe
final, GTCI-MINEM, Septiembre 2007

PERCAN
Características de la escucha activa
Mantenerse atento: es concentrar toda la atención en el que habla, evitando cualquier distracción.
¿Cómo lograrlo?
• Creando un ambiente que facilite la escucha

• Despejando la mente de otras preocupaciones
• Manteniendo contacto visual con el que habla
• Identificando los temas afines y molestos a las partes
• Estando atentos a la propia disposición para continuar o suspender la conversación si las condiciones
ambientales o el estado de ánimo de las partes no es propicio
Captar el mensaje: es esforzarse por comprender con precisión el mensaje emitido por las otras partes.
¿Qué implica?
• Esforzarse por hallar puntos en común con las otras partes

• Identificar los temas clave para uno mismo y las otras partes
• Esforzarse por identificar los aspectos sensibles para las otras partes
• Verificar la consistencia entre lo que se dice y lo que se muestra (mensajes no verbales)
• Asegurarse que lo que se está entendiendo es lo que se está comunicando
• Preguntar y resumir y repreguntar para asegurarse de que se está entendiendo bien
Ayudar al hablante: es preocuparse por no mostrar gestos o actitudes que distraigan o puedan
desanimar al hablante, brindando apoyo verbal y no verbal. ¿Cómo hacerlo?
• Escuchando al otro como nos gustaría que nos escuchen

• Eliminando las distracciones

PERCAN
• Escuchando con el cuerpo y hacer comentarios o preguntas que demuestren que estamos
escuchando
Es importante reconocer que existen barreras comunes a la escucha. Estas pueden tener un origen
externo a los participantes o al contrario formar parte del esquema mental de uno o varios de los
participantes y por ende se trata de barreras internas.
Barreras comunes a la escucha
Asimismo es importante tener en cuenta que existen actitudes contraproducentes para la escucha activa.
Algunos ejemplos de actitudes contraproducentes son:
• Realizar juicios o afirmaciones muy generales o prematuras

• Interrumpir al que habla con gestos o comentarios
• Hablar para decirle al otro lo que debe o debió hacer, para culparlo
• Subestimar la importancia del tema para el otro
• No concentrarse en el proceso y distraerse permanentemente
Técnica de la Re-enmarcación
Esta técnica consiste en traducir un mensaje dicho en forma negativa de manera positiva, resaltando
qué es lo que preocupa o molesta y por qué. El objetivo de esta técnica es lograr que las partes se
escuchen, se enfoquen en los hechos y en las necesidades de ambos.
A continuación se presenta un ejemplo.
A expresa que: La empresa saca y saca y no nos deja nada.

B expresa que: Nosotros hemos cumplido con lo que acordamos.
A: Expresa una situación que no le parece justa, puede estar sufriendo de una situación de carencia. B:
Necesita establecer el alcance de su rol en la comunidad.

PERCAN
La forma de manejar esta situación parte de identificar los intereses de cada parte y que ambas partes
los reconozcan. Teniendo en cuenta la información expresada por B, se inicia el diálogo con A,
preguntando si la empresa ha cumplido con lo que acordaron.
Si la respuesta es sí, se expresa a modo de pregunta ¿entonces no es que no deje nada? En esta parte
existe la oportunidad de que A exprese por qué no está conforme y a partir de ahí, iniciar el intercambio
entre ambas partes.
Si la respuesta es no, se pide que B exprese a qué se comprometió y cómo es que lo está cumpliendo.
Esta técnica es comúnmente usada por mediadores o conciliadores para enfocar a las partes en
objetivos superiores y en hacer lo necesario para que la manera negativa de expresar una opinión no
perjudique la posibilidad de una adecuada comunicación. Dados sus objetivos y la simplicidad de sus
características puede ser usada directamente por las partes involucradas.
Técnica del parafraseo
Esta técnica consiste en expresar con las propias palabras de manera verbal o escrita lo que la otra
parte ha expresado, sin alterar su esencia o significado. Se usa cuando se quiere asegurar que en
realidad se está entendiendo lo que la otra persona quiere decir o para lograr una explicación más
amplia de algo que no ha quedado claro.
Se inicia con frases como: “Si he entendido bien ….” “Lo que usted está diciendo es ...” “Lo que usted
quiere decir es ….”
Resumiendo, el manejo de conflictos en general, exige de muchas capacidades tanto de las partes
involucradas directamente, como es el esfuerzo por pensar también en las necesidades del otro y en el
caso de un tercero, el esfuerzo por generar un clima de confianza suficiente como para que las partes
puedan expresarse con libertad.
En el manejo de los conflictos socio-ambientales lograr un manejo adecuado, en el sentido de que

ambas partes se expresen y alcancen acuerdos satisfactorios para todos los involucrados, es
fundamental para la sostenibilidad de la solución. Lograrlo implica necesariamente:
• Que todos los actores involucrados asuman la responsabilidad que les corresponde
• Que todos los involucrados hagan esfuerzos para entender el quehacer y objetivos de las otras partes
• Que se desarrollen cambios en la gestión ambiental de la actividad minera o de algún proyecto que den
como resultado la disminución, mitigación o control del daño ambiental
• Que se definan plazos para la reducción o control de daños
• Que se determina la necesidad o no de compensaciones
A continuación se presentan algunas pautas a tener en cuenta, como buenas prácticas, para la definición
de estrategias de manejo de conflictos.
• Las partes que intervienen deben tener la confianza de que su participación se realiza en un plano
de igualdad, desarrollando el esfuerzo de dejar de lado prejuicios o actitudes defensivas como por
ejemplo que la empresa nunca cumple o que la población sólo busca compensaciones.

PERCAN
• Ser sensibles a las inquietudes, preocupaciones y percepciones del otro, reconociendo que su
motivación y valor pueden ser distintas a las nuestras e incluso que lo hacen en igualdad, lo que
facilitará detectar posibles fuentes de conflicto desde el inicio.
• Definir de manera consensuada medios que faciliten la permanente comunicación entre la
empresa, la población y las autoridades, alentando permanentemente a los involucrados a
manifestar sus preocupaciones e inquietudes, en un esfuerzo constante por generar confianza.
• Definir medios y mecanismos para presentar y resolver reclamos que favorezcan el intercambio de
opiniones y la búsqueda de soluciones equilibradas para todos antes de que se conviertan en
conflictos.
• Tener las garantías para el cumplimiento de los compromisos de ambas partes.
El manejo de conflictos es sumamente difícil, más aún cuando las asimetrías en el acceso a recursos o en
el ejercicio de poder son importantes, ya que pueden fácilmente convertirse en crisis.
Es importante no olvidar que la solución no es el cese de hostilidades. La gestión que se realice por
parte del Estado debe estar orientada a promover un proceso de cambio de las asimetrías que existen
entre las partes involucradas. Es decir que la gestión del Estado se orientará a:
• La defensa, preservación y uso racional de los recursos naturales en donde está asentada la
actividad minera
• El respeto a la cultura, forma y medios de vida de la población local, y
• La satisfacción de la comunidad frente a la solución planteada
El manejo de conflictos requiere no solo el uso de estrategias, técnicas o herramientas sino que
requiere también de cualidades como la asertividad, la honestidad, el respeto al otro, la firmeza, la
capacidad de renuncia, el autocontrol, la capacidad para enfocarse en lo que es importante y visualizar
el futuro. Requiere ante todo de actitudes como la vocación por el diálogo, la equidad y la tolerancia.
Las personas que sean responsables del manejo de conflictos deberán esforzarse en desarrollar las
siguientes habilidades:
• Desarrollar la escucha activa

• Capacidad de análisis para identificar problemas y fraccionarlos
• Utilizar un lenguaje neutral
• Ser sensible a las diferencias culturales
• Manejar la falta de información suficiente
• Mantener el control
• Separar personas de problemas
• Equilibrar poder
Las técnicas y herramientas presentadas en esta sección son simples pero requieren de su permanente
práctica para que formen a pasar parte de la forma de relacionarse como sociedad. El aprender a
escuchar, el comunicar adecuadamente intereses y buscar alternativas que beneficien a la mayoría
debería ser parte del normal relacionamiento entre las personas.
Desafortunadamente, las situaciones de carencia, las desigualdades existentes en el Perú, en cuanto al

acceso a recursos y el ejercicio de los derechos y deberes, han hecho que muchas relaciones tengan
como base la desconfianza. Generar las condiciones para esta confianza, posibilitando primero el

PERCAN
desarrollo de espacios de confianza, es una tarea fundamental de la OGGS. Paralelamente a esta

posibilidad de diálogo respetuoso y transparente está la garantía que debe dar el Estado para que los
titulares mineros cumplan con los compromisos asumidos con la población y en cumplimiento de la ley.
Para aquello la OGGS debe aplicar eficazmente los mecanismos de seguimiento con los que cuenta en
la actualidad.
2.3.4 Seguimiento de casos de la OGGS
La interacción entre los diversos actores del ámbito minero, dado que pueden presentar intereses
contrapuestos, siempre lleva el riesgo de presentar situaciones conflictivas. A veces los actores no
pueden modular por ellos mismos estas diferencias y puede producirse el deterioro de las relaciones e
incluso llegar a convertirse en crisis.
El “Protocolo de Manejo de Casos Sociales” es la herramienta con la que cuenta la OGGS para hacer el
seguimiento a los procesos sociales que presentan altos niveles de conflictividad y responde a los
criterios que la OGGS ha establecido para determinar su intervención directa. Dicha intervención tiene
como fin mejorar las relaciones entre los actores.
Una solicitud puede llegar en forma escrita por mesa de partes del MEM o por encargo directo del
despacho ministerial u otra dependencia. Adicionalmente, la OGGS puede admitir casos en razón de las
recomendaciones de sus especialistas.
Toda solicitud pasa por una evaluación en la cual se aplican los criterios de admisión definidos por OGGS.
Criterios de admisión:
Sensibilidad social: que alude a situaciones que ya en el pasado han sido violentas y que han
generado impactos sociales negativos
Nivel de impacto socioeconómico: que evalúa cómo la situación puede potencialmente afectar
actividades económicas importantes
Magnitud de inversión: que considera el nivel de riesgo para la sostenibilidad del proyecto
Análisis de la situación y diseño de la estrategia de intervención
De ser admitido el caso, la OGGS recoge información primaria generada o recogida por los actores
involucrados o información secundaria aportada por terceros. El análisis de esta información debe
permitir identificar:

PERCAN
• la situación legal del proyecto y de la legitimidad de los representantes de los actores sociales
• las posiciones, intereses y capacidad de acción de los actores sociales
• los niveles de conflictividad y escenarios posibles que permitan orientar el plan de intervención de la
OGGS
Como buena práctica es importante que la OGGS tenga claro desde la fase de análisis y diseño de la
estrategia de intervención lo siguiente:
• Cuáles son sus funciones, qué motiva su participación

• El rol que desempeñará y sus alcances para promover el diálogo
• Los valores que se requiere de todos los actores involucrados: buena fe, respeto, voluntad de diálogo,
entre otros
Tener claro estos aspectos permitirá a la OGGS definir con claridad los objetivos de su intervención,
quiénes son los actores importantes, identificar los recursos necesarios para que sea eficaz e incluso
identificar a qué otros actores gubernamentales convocar o mantener informados en función de sus
competencias en una visión preventiva. Todo ello facilitará la siguiente etapa.
Ejecución de la estrategia de intervención
En esta etapa la OGGS establece contacto con los involucrados para poder identificar sus posiciones e
intereses y las posibilidades de un arreglo satisfactorio para las partes.
A continuación desarrolla un proceso de convocatoria formal a fin de iniciar el proceso de diálogo, cuyo
objetivo principal será generar un clima de confianza que permita el intercambio constructivo entre las
partes involucradas.
Como buena práctica es importante que la OGGS se enfoque en ayudar a los participantes a:
la partes y la definición de alternativas que satisfagan razonablemente a ambas partes son sin duda las
garantías más importantes para la sostenibilidad de los acuerdos que se logren.
Evaluación y eventual cierre de casos
Una vez concluida la intervención se elabora el informe correspondiente, en el cual se da cuenta de si la

situación requiere un monitoreo activo u otra acción complementaria o si se puede cerrar la
intervención y desarrollar un nivel de seguimiento de menor intensidad al que se desarrolla cuando el
caso está activo.
De manera general, un caso se cierra si los niveles de conflictividad han descendido como para que los
actores se hagan cargo de sus diferencias o si los acuerdos logrados satisfacen los intereses de ambas
partes.

PERCAN
Seguimiento
El nivel de intensidad de acciones de seguimiento que se realicen, así como los recursos en tiempo y
especialistas que se asignen para tal fin, dependerá de la evaluación de la situación que hagan los
especialistas de la OGGS, una vez concluida su intervención.
Para mayor información y una descripción de las actividades a desarrollar en cada fase, remitirse al
“Protocolo de Manejo de Casos Sociales – OGGS” al cual puede accederse a través de la página web del
MEM (bajo la pestaña Gestión Social).
De acuerdo al último informe trimestral de la OGGS (Enero–Marzo 2011), existen actualmente un total
de 47 casos que son atendidos y asesorados por los funcionarios de esta oficina, con el fin de promover
espacios de diálogo que faciliten el logro de acuerdos favorables tanto para las poblaciones como para
las empresas.
No obstante estos esfuerzos realizados por la OGGS, las limitaciones del Estado, referidas
principalmente a la falta de recursos humanos y económicos, y la intervención de terceros, incluidos los
medios, que exacerban los ánimos o mal informan, es posible que algunas situaciones conflictivas se
extremen transformándose en crisis.
2.4 Crisis en el Ámbito Minero
Los conflictos son procesos antagónicos que pueden tener como base diferencias estructurales como la
pertenencia a una determinada clase social; en aspectos económicos como capacidad adquisitiva,
acceso a recursos diferenciados, o escasez de los mismos o en aspectos culturales tales como creencias,
cosmovisión, entre otros. Su manejo implica la voluntad de dialogar de las partes involucradas y
plantear alternativas de solución a las fuentes estructurales del conflicto que lo han producido.
Las crisis en cambio son episodios coyunturales, que aparecen como reacción a situaciones de
inequidad social, cultural y económica existente, que a su vez son resultado de la fragmentaria acción
del Estado para resolver esta situación estructural en el país. En la crisis se da una ruptura del diálogo,
el objetivo de su manejo es evitar su profundización, es detener la violencia que se produce con su
aparición.
Las crisis en el sector minero se han convertido en situaciones cada vez más frecuentes. Entre las
principales razones de su aparición podemos destacar: i) la imposibilidad de parte de las autoridades
competentes y del mismo titular minero de desarrollar suficientes esfuerzos preventivos, ii) la falta de
atención oportuna a las preocupaciones expresadas por la población, iii) la inadecuada canalización de
las preocupaciones o denuncias por parte de la población sobre asuntos ambientales por el
desconocimiento de parte de la población de cuáles son las instituciones con competencias para cada
caso y iv) la falta de predisposición de la población en el uso de mecanismos distintos a la violencia.
Además de estas razones, existen otras que pueden considerarse como disparadores de las crisis como
son por ejemplo: la diferencia en las percepciones de la realidad; la ruptura de la comunicación; los
estereotipos como el malo o la víctima; la intromisión de terceros, entre otros.
Son dos las formas que se han privilegiado en el país para enfrentar las crisis. Una ha sido la práctica de
“apaga incendios”, la otra ha sido la implementación de las mesas de diálogo. Es importante señalar

PERCAN
que ambas prácticas son parte de una estrategia de manejo reactivo, es decir que se actúa después de
ocurrido el evento.
En el primer caso, las intervenciones se han orientado a disminuir la manifestación de la violencia y

evitar su escalada y su proliferación a otras zonas . Por ello, a pesar de que en algunos casos este tipo de
intervención permite el establecimiento de acuerdos, en general, dado que su objetivo es desincentivar
las manifestaciones violentas, esta forma de manejo de conflicto hace uso de la fuerza o del poder para
imponer sanciones como forma de contener la crisis.
En el segundo caso, este mecanismo para ser efectivo debe usarse cuando ya la crisis dejó de ser activa
para dar paso a un proceso de diálogo. De hecho las mesas de diálogo no son estrategias de contención
ya que no toda la población puede estar de acuerdo con ver este mecanismo como la adecuada
solución a las fuentes de conflictos que subyacen a la crisis. Si bien es cierto que tiene entre sus
bondades la posibilidad de convocar expertos como una forma de despersonalizar la confrontación y
otorgarle mayor credibilidad al proceso, este mecanismo no puede dar soluciones inmediatas a la crisis
ya que no existe plazo específico para su instalación y funcionamiento y menos para implementar las
soluciones necesarias.
Dicho de otro modo, el manejo de conflicto se enfoca en la solución de los problemas de fondo que han
generado la confrontación en una visión de largo plazo, mientras que el manejo de la crisis está
orientado a la contención de la violencia y la disminución de la tensión, en una intervención de corto
plazo.
El manejo adecuado de una situación de crisis está soportado por algunas herramientas que buscan
añadirle celeridad a las acciones a implementar. Teniendo en cuenta que el objetivo del manejo de
crisis es la contención de las manifestaciones violentas y de las emociones, se hace necesario establecer
algunas pautas que permitan tomar el control de la situación, reestablecer el diálogo y la confianza en
las autoridades que tienen a su cargo el manejo de la crisis.
En la siguiente sección se presentan algunas pautas a tener en cuenta cuando se necesita realizar un
manejo de crisis.
2.4.1 Pautas para el manejo de crisis
Manejar una crisis adecuadamente parte de la comprensión de que su aparición es una llamada de
atención sobre aspectos que no han sido considerados o que no se están cumpliendo, respecto a las
normas existentes; Es necesario difundir y sensibilizar a la población en el uso de formas diferentes a la
violencia para ser escuchados.
Lo que se busca con el manejo de la crisis es encauzar una situación que se salió de control y limitar o
contener sus efectos destructivos para volverla manejable. De acuerdo a Cabrera 7, el manejo de las
crisis intenta responder a preguntas como: ¿Es realmente una crisis? ¿Qué o quiénes la ocasionaron?
¿Quién y cuándo debe intervenir? ¿Qué hacer para “bajar” las emociones de la crisis?
Manejar una crisis no es igual que gestionar un conflicto. En principio porque la intervención es
coyuntural y no busca resolver en ese momento las raíces de la crisis. La rapidez con la que se actúe es
7 Guía para el Manejo de Crisis y la Comunicación de Crisis – Las Industrias Extractivas y las Crisis Sociales. MEM-PERCAN 2008

PERCAN
un factor determinante en su contención. Un manejo adecuado de crisis requiere un esfuerzo

multidisciplinario pero sobretodo requiere que el equipo que se encarga de su manejo sepa con
claridad cuál es su rol y tenga las competencias necesarias para cumplirlo.
Por ello un adecuado manejo de crisis se inicia con la identificación y capacitación de las personas que
tendrán a su cargo el manejo de la crisis. La elaboración de un protocolo de manejo de crisis y del plan
de comunicación implica: el análisis permanente de la evolución de la situación incluyendo los cambios
que se produzcan en las causas que motivaron el estallido de la crisis para ir vigilando su evolución o la
aparición de nuevas fuentes; el intercambio permanente de la información, además de coordinar los
apoyos externos; la evaluación continua de los resultados de las acciones que se están desarrollando. El
MEM cuenta actualmente con un “Protocolo de Manejo de Crisis”, desarrollado con el apoyo del
Proyecto Reforma del Sector Recursos Minerales del Perú PERCAN el cual contribuirá a potenciar los
resultados positivos del sector en cuanto al manejo de crisis.
Otro aspecto clave para el manejo de crisis, es prestar atención a todos aquellos aspectos que podrían
profundizar o extremar la crisis. Por ejemplo, el rol que están jugando las autoridades locales para
controlar la situación. También evaluar cómo se están incorporando las percepciones que tienen los
diferentes grupos involucrados sobre los hechos ocurridos, los contenidos de la comunicación, qué
acciones concretas se están tomando para atender a los afectados o controlar el desastre, entre otros.
Las características de la persona o grupo que se encargará del manejo de la crisis son tan importantes
como el rol que juega. Su selección puede profundizar o contener la crisis, dependiendo de la
percepción de los involucrados. De igual forma es importante definir en qué momento es oportuno
intervenir. La selección del responsable del manejo, o el momento de intervención, pueden ser
asumidos como demostración de falta de respeto o interés de parte de la autoridad competente o
puede producir el efecto contrario.
El responsable de gestionar la crisis debe tener la capacidad de:
Por otro lado un factor importante a considerar es la conveniencia o no de que las máximas autoridades
participen directamente como responsables del manejo de la crisis y establezcan la comunicación
directa con los involucrados. Muchas veces los involucrados en la crisis piden la presencia de las
máximas autoridades para deponer sus acciones de fuerza o como táctica para no iniciar el diálogo. Por
lo que la conveniencia o no de su participación dependerá de las características de cada situación.
A continuación se presentan los beneficios que según Cabrera tiene la participación de la alta dirigencia
en el manejo de crisis.

PERCAN
las crisis sociales.”, Lima 2008
Es necesario evaluar si, a pesar de los beneficios que puede traer la participación de las más altas
autoridades, sería más efectivo no involucrarlas directamente a fin de evitar la manipulación de algunos
grupos. Dependiendo de la naturaleza e impacto posible de la crisis la presencia física de la alta
dirección debería ser el último recurso para solucionar una situación estancada o por la necesidad de
tomar decisiones de alto nivel.
Es necesario por lo tanto que los funcionarios de mando medio con competencias en el manejo de crisis,
dependiendo de la naturaleza de la crisis, se capaciten en estrategias de manejo de crisis.
De acuerdo a las habilidades mencionadas en el cuadro anterior, se puede apreciar que el desarrollo de
un adecuado análisis de la crisis es importante para identificar adecuadamente cursos de acción y
aprovechar todas las oportunidades que se presenten para mitigarla. En el siguiente cuadro se
presentan un ejemplo de algunos elementos a considerar al momento de realizar el análisis de las crisis
sociales.

PERCAN
Fuente: Cabrera, Myriam “Guía para el manejo desiscriy la comunicación de crisis. Las
Industrias extractivas y las crisis sociales.”, Lima 2008
Manejar una crisis, sea social o socio ambiental, es sumamente complejo por la cantidad de factores,
visiones, intereses e incluso emociones que intervienen en el acontecimiento. Por lo cual se debe ir
identificando tempranamente las mejores prácticas tal como propone Cabrera.
Las 10 mejores prácticas para el manejo de las crisis sociales

PERCAN
Fuente: Cabrera, Myriam “Guía para el manejo de crisis y la comunicación de crisis. Las Industrias extractivas y las
crisis sociales.”, Lima 2008
Un proceso crítico en el manejo de una crisis es la etapa de pre-negociación. Esta es una etapa
exploratoria en la cual las partes determinan las condiciones en las cuales se pasará a la negociación
propiamente dicha. En este proceso se define quiénes participarán, cómo lo harán, qué temas serán
tratados, los obstáculos y opciones, lo negociable y lo no negociable.
La pre-negociación se desarrolla en un clima de presiones, concesiones, amenazas y acuerdos, cuando
las partes se hallan en franco enfrentamiento, lo que dificulta el logro del objetivo principal de esta

PERCAN
etapa que es controlar la violencia. Para que esta etapa contribuya a la superación de la crisis está
sujeta a ciertos compromisos.
Fuente: Cabrera, Myriam “Guía para el manejo de crisis y la comunicación de crisis. Las Industrias
extractivas y las crisis sociales.”, Lima 2008
En el manejo de las crisis la comunicación se convierte en un elemento transversal de mucha

importancia, ya que su adecuado manejo puede lograr la contención de la situación. La comunicación
oportuna y precisa puede contribuir eficazmente a la toma de control de la situación, así como también
puede evitar la aparición de distorsiones interesadas o innecesarias de los hechos o de las acciones que
se están desarrollando para contener la crisis, tal como se verá en la siguiente sección.
2.4.2 La comunicación de crisis
Muchas crisis se pueden resolver o agravar como resultado de los procesos de comunicación. El
objetivo de la comunicación de crisis es orientar y reorientar la percepción de los directamente
involucrados y de la opinión pública en general y brindar las pautas para elaborar, de la mejor manera,
los mensajes para manejar las diferentes percepciones.
La comunicación de crisis se orienta a: reducir el daño, salvaguardar la imagen, dar calma y comunicar
qué pasa, qué se está haciendo para resolverlo y quién es el responsable del manejo de la crisis.
Durante el tiempo que dure la crisis es muy importante garantizar un canal de comunicación oficial
abierto.
Una adecuada gestión de la comunicación y del relacionamiento con los involucrados, directa e
indirectamente, le permitirá al comité de crisis y a su responsable: i) generar una respuesta muy rápida
una vez que la crisis está declarada; ii) brindar respuestas concisas y transparentes; iii) enfocarse en lo
que se está haciendo y no en quién es el responsable; iv) reconocer explícitamente las preocupaciones
y emociones de los afectados, asegurando que se está haciendo todo lo necesario para resolver la
situación.
En resumen, el propósito de la comunicación de crisis es lograr restablecer el orden público con el menor
daño posible y lograr la mayor disposición de los involucrados a colaborar para su superación.
La comunicación de crisis por más que exista urgencia no puede ser improvisada y al contrario requiere
que se elaboré un plan de comunicación.

PERCAN
Propósito del Plan de comunicación
Una estrategia de comunicación bien planteada e implementada no es la solución de la crisis, pero sí

constituye una herramienta de contención cuyo mayor sustento será la credibilidad y la oportunidad
del mensaje difundido.
Las 10 mejores prácticas para la comunicación de crisis

PERCAN
Fuente: Cabrera, Myriam “Guía para el manejo de crisis y la comunicación de crisis. Las Industrias extractivas y las
crisis sociales.”, Lima 2008
Para finalizar este capítulo sobre manejo de conflictos y crisis cabe reiterar lo que se mencionó al inicio
del capítulo. El conflicto es una condición inherente al ser humano. El solo hecho de comunicarnos
puede ser fuente de conflicto y así como la comunicación puede generarlo también es la vía para su
gestión. El manejo de conflictos es un proceso en el cual a través de la comunicación entre las partes
involucradas se aspira a dar una solución justa y sostenible a las fuentes del conflicto.
ganen, y en el cual los aspectos sociales o ambientales no se tratan de manera aislada sino como
aspectos que se condicionan mutuamente. Para resolver un conflicto las soluciones técnicas o legales
no son suficientes. El manejo ético es fundamental para enfocarse en el bien común. Asumir un
comportamiento ético, por parte de todos los involucrados, es lo que facilitará el desarrollo de
relaciones armoniosas, el desarrollo local y el desarrollo sostenido de la actividad empresarial.
3 DESARROLLO SOSTENIBLE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Como se ha visto anteriormente, en los últimos años la actividad minera se encontró involucrada a
menudo en situaciones de conflicto y crisis que perjudican y hasta ponen en riesgo, en algunos casos

PERCAN
extremos, la sostenibilidad de la actividad. La actividad minera ha sido colocada en el banco de los

acusados por los posibles efectos negativos sobre el medio ambiente que podrían resultar de su
desarrollo inadecuado así como por la percepción de una distribución poco equitativa de la riqueza
generada por la actividad en el país.
El MEM como ente rector del sector minero energético tiene como misión promover la actividad
minera. Dadas las condiciones en las cuales debe insertarse la actividad, se hace cada vez más necesario
un manejo social que contribuya a lograr la viabilidad social. Este esfuerzo requiere apoyarse en un
enfoque de bien común. Entendiéndose por ello el enfoque en acciones y decisiones que sean de
interés general, dicho de otra forma que procuren el bienestar de la sociedad en general teniendo
como referente los objetivos y prioridades como nación.
En el Capítulo 2 se han presentado enfoques, estrategias, técnicas y herramientas que permiten al MEM
actuar en situaciones de conflicto o crisis. Sin embargo, la gestión social del MEM no se limita al manejo
de conflictos y crisis sino que también comprende el manejo social preventivo. Dicho enfoque se refleja
en políticas y medidas orientadas a que la actividad minera se desarrolle en un marco de excelencia
ambiental y social a fin de reducir las potenciales fuentes de conflictos con las poblaciones asentadas
en las áreas donde se desarrolla la actividad.
Para tal efecto, en el último decenio el Estado ha emitido normas para conseguir que las ganancias
generadas mediante las actividades mineras contribuyan al desarrollo de las poblaciones donde se
encuentran asentadas. Entre las más antiguas normas se encuentran la Ley Nº 27506 del Canon Minero
promulgada el año 2001 y la Ley Nº 28258 de Regalías Mineras promulgada el año 2004. De igual
forma, se han promulgado otras normas, desde el MEM, cuyo objetivo ha sido elevar la calidad de las
inversiones sociales de las empresas mineras, orientándolas hacia al desarrollo sostenible en un marco
de equidad e inclusión. Es el caso del Decreto Supremo N° 042-2003-EM sobre el Compromiso Previo
de los titulares y su reciente modificatoria, el D.S. N° 052-2010-MEM/EM. Con este mismo objetivo se
implementó, en coordinación con titulares mineros, el Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo
(PMSP).
Los esfuerzos desarrollados por los empresarios mineros para contribuir a la mejora de la calidad de
vida de las poblaciones donde se hallan asentadas sus actividades, se encuentran reflejados en sus
acciones de RSE. Sin embargo, la experiencia enseña que la expresión “Responsabilidad Social
Empresarial” está concebida de manera muy distinta dependiendo del actor. Para algunos titulares la
RSE es pensada como estrategia de acercamiento a la comunidad y desarrollo de una relación de mutuo
beneficio, mientras que para otros la RSE se concibe estrictamente como el cumplimiento de la
normativa existente.
El reto del MEM está en crear las condiciones necesarias para que la RSE desarrollada e implementada
por las empresas mineras vaya más allá del estricto cumplimiento de la norma y se convierta en una
práctica fruto del entendimiento y asuma conductas socialmente responsables en el marco de sus
actividades extractivas y/o productivas.
Por ende, el MEM tiene la responsabilidad de apoyar creando las condiciones para que los titulares
mineros implementen una gestión social y ambiental de excelencia en sus actividades, mediante la
formulación de políticas y la ejecución de una efectiva gestión social que aliente y facilite la participación
ciudadana y el desarrollo de relaciones armoniosas.

PERCAN
Al igual que se espera que la empresa privada vaya más allá de lo definido por la ley en su relación con
la sociedad, es recomendable que el MEM también vaya más allá del cumplimiento de su rol como
promotor de la actividad minera y asuma a su vez un comportamiento socialmente responsable
mediante una gestión del sector que se enfoque especialmente en reducir las inequidades; promueva el
desarrollo humano; y el desarrollo local sostenible.
A continuación se pueden observar algunos de los factores en los cuales es necesario que todos los
actores involucrados pongan atención para promover el desarrollo sostenible, siendo responsabilidad
de la OGGS la sensibilización sobre su importancia y la necesidad de su implementación.
Factores que contribuyen al desarrollo sostenible
En el logro de estos objetivos la Oficina General de Gestión Social (OGGS) tiene un rol protagónico. A
través de la implementación eficaz de su estrategia de gestión social, esta busca promover el desarrollo
de relaciones armoniosas y con ello reducir las fuentes de conflictividad en el sector. Asimismo debe
sensibilizar al titular sobre la conveniencia de invertir en el desarrollo de capacidades, de tecnologías y
de actividades productivas que posibiliten el desarrollo de alianzas estratégicas con la población y sus
autoridades.
Desarrollar estos esfuerzos de sensibilización y promoción del desarrollo sostenible y de la

responsabilidad social requiere que todos los funcionarios compartan una visión y conceptos básicos
comunes. En este capítulo se presentan algunos conceptos además de identificarse y proponerse
algunas herramientas que respalden el desempeño del rol y responsabilidad social desde el Estado.

PERCAN
3.1 Conceptos Básicos
Es importante para los funcionarios del MEM y demás actores involucrados contar con un lenguaje
común que les permita compatibilizar sus esfuerzos, comunicarse adecuadamente, además de
entender cuál es el significado y los alcances del desarrollo sostenible y de la responsabilidad social.
Este último aspecto es muy importante si se toma en cuenta que son los funcionarios del sector (MEM y
DREMs) quienes tienen la responsabilidad de evaluar los compromisos con el desarrollo sostenible que
el titular minero presenta en los estudios ambientales.
A continuación se proponen definiciones de los principales conceptos básicos sobre desarrollo sostenible
y responsabilidad social.
3.1.1 Desarrollo Sostenible
Según el informe “Nuestro Futuro Común” (1987), preparado por la Comisión Brundtland se entiende el
desarrollo sostenible como: “(…) el desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin
poner en peligro la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias
16
necesidades.”
Esta definición tiene como base el reconocimiento de las necesidades de todos, de la urgencia de la
protección del medio ambiente, del uso cuidadoso de los recursos naturales y de un crecimiento
económico estable. De ahí la exigencia de cuidar los recursos renovables y no renovables para alcanzar el
bienestar de las generaciones actuales y no perjudicar el de las generaciones futuras.
El desarrollo sostenible requiere del equilibrio de tres dimensiones: la económica, la ambiental y la social.
• Sostenibilidad económica: se da cuando la actividad que se desarrolla con criterios de sostenibilidad

social y ambiental es financieramente posible y rentable.
• Sostenibilidad social: está basada en el mantenimiento de la cohesión social y en la habilidad de la
sociedad para trabajar en la búsqueda de objetivos comunes. Supondría, tomando el ejemplo de una
empresa, tener en cuenta las consecuencias sociales de la actividad misma a todo nivel: de
trabajadores (condiciones de trabajo, nivel salarial, etc.), proveedores, clientes, comunidades locales y
sociedad en general.
• Sostenibilidad ambiental: es la compatibilidad entre la actividad considerada y la preservación de la
biodiversidad y de los ecosistemas, evitando su degradación. Incluye un análisis de los impactos
derivados de la actividad considerada en términos de flujos, consumo de recursos difíciles o
lentamente renovables, así como en términos de generación de residuos y emisiones. Este último pilar
es necesario
17
para que los otros dos sean estables.

PERCAN
16 Informe Nuestro Futuro Común de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland)
17 Oñate, J. J., Pereira, D., Suárez, F., Rodríguez, J. J., & Cachón, J. (2002). Evaluación Ambiental Estratégica: la evaluación ambiental de
Políticas, Planes y Programas. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa
En relación al uso responsable de los recursos naturales, Oñate, Pereira, Suárez, Rodríguez, y Cachón
(2002) identifican reglas básicas en relación al uso de los recursos naturales y el ritmo del desarrollo
sostenible8.
• Ningún recurso renovable deberá utilizarse a un ritmo superior al de su generación

• Ningún contaminante deberá producirse a un ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o
absorbido por el medio ambiente
• Ningún recurso no renovable deberá aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo
por un recurso renovable utilizado de manera sostenible
La sostenibilidad alude a la compatibilidad que debe existir en la mejora del nivel de calidad de vida de
la población y el desarrollo de la naturaleza. En el caso de la actividad minera el desarrollo sostenible
alude a la responsabilidad de implementar una adecuada gestión ambiental que minimice los impactos
ambientales y la contaminación y que evite el daño irremediable del medio ambiente y la destrucción
de los recursos naturales que constituyen los insumos de la actividad.
3.1.2 Bien común
“El Bien Común es el conjunto de condiciones sociales que permiten y favorecen en los seres humanos
el desarrollo integral de todos y cada uno de los miembros de la comunidad . El Bien Común dinamiza el
desenvolvimiento de un orden social justo que armoniza los aspectos individuales y sociales de la vida
humana. Es responsabilidad de todos definirlo y construirlo.
8 Bartlett, Albert Allen (1999) Reflexiones sobre sostenibilidad, crecimiento de la población y medio ambiente en Focus, Vol. 9, nº 1, 1999. Págs.
49-68. Traducido por Gabriel Tobar el 26/3/2007.

PERCAN
El Bien Común, es un bien genuino y es auténticamente común. Que sea bien quiere decir que da
satisfacción a las necesidades del ser humano en su entera naturaleza espiritual, moral y corporal,
proporcionándole la paz, la cultura y todo lo necesario para el desenvolvimiento pleno de su existencia;
es común porque es un bien de la sociedad entera.
El Bien Común es de todos y para todos. No promueve la ventaja de un grupo o clase alguna, sino el
beneficio de todos, cualquiera que sea el carácter o la función que las comunidades realicen en la
sociedad”9.10
3.1.3 Impacto Ambiental
En términos generales, se podría decir que el impacto ambiental es aquella alteración del ecosistema
como consecuencia de la acción humana o de eventos de tipo natural.
Los impactos ambientales pueden ser clasificados como reversibles, cuando es factible la recuperación
del estado original, o irreversibles, cuando por la magnitud de su impacto no puede ser revertido el
daño sufrido.
Un factor importante en la gestión ambiental de excelencia es la adecuada mitigación y control de los

impactos ambientales. Es necesario el desarrollo y uso de tecnología adecuada. Su importancia ha sido
destacada en el artículo 34.3 de la Agenda 21 donde se define la transferencia de tecnologías
ambientalmente adecuadas (“Transfer of Environmentally Sound Technology”) como:
“Las tecnologías ambientalmente adecuadas no son simplemente tecnologías individuales, sino

paquetes completos que incluyen "know-how", procedimientos, bienes y servicios y equipos, así como
procesos organizativos y de gestión. Esto implica que, al discutir sobre transferencia de tecnologías,
también se debe considerar el desarrollo del recurso humano y aspectos de la formación y capacitación
local que busquen alternativas tecnológicas, incluyendo aspectos de género que sean relevantes. Las
tecnologías ambientalmente adecuadas deben ser compatibles, tanto a nivel socioeconómico, cultural y
ambiental,
20
con las prioridades nacionales ya establecidas. ”
Visto lo anterior, para implementar una gestión ambiental de excelencia en el sector minero se debe
considerar aspectos que van más allá de lo técnico, razón por la cual este tipo de gestión ambiental
debe concebirse como parte de la Responsabilidad Social.
3.1.4 Impacto Social
El impacto social alude a los efectos previstos o no, positivos y negativos que son producto de alguna
intervención concreta que genera un cambio en las condiciones de vida de las personas. El impacto se
refiere al cambio efectuado en la sociedad en general en cuanto a su dinámica interna, su cultura y
costumbres, sus modos de subsistencia, entre otros. 11
9 Glosario de conceptos políticos usuales. Enciclopedia virtual EUMED.NET

10 http://www.pactoglobal.org.ar
11 Adaptado de Metodología de Evaluación de la Cooperación Española 2001. http://www.mae.es/NR/rdonlyres/9C92457B-BF3D-4A6AAD9D-
D4DB9

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3.1.5 Responsabilidad Social
Según la ISO 26000 la Responsabilidad Social (RS) son “Acciones de una organización para tomar las
responsabilidades por el impacto de sus actividades sobre la sociedad y el medioambiente, donde estas
acciones: son consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sustentable; están basadas en
el comportamiento ético, el cumplimiento de las leyes y diversos instrumentos intergubernamentales; y
deben estar integradas en las actividades corrientes de la organización.”
Como se desprende de la definición anterior la RS no es la responsabilidad exclusiva de las empresas.
3.1.6 Responsabilidad Social Estatal
Como parte de su responsabilidad social el Estado tiene que asumir una actitud más proactiva en
relación al rol que le compete para promover la mejora de la calidad de vida de la población, y generar
las condiciones para propiciar el comportamiento responsable de las empresas privadas.
De acuerdo con ISO 26000, el Estado puede contribuir eficazmente con la responsabilidad social
asumiendo cabalmente los siguientes roles:
Como regulador deberá definir con claridad las normas para:

• El desarrollo de actividades cuidadosas con el medio ambiente que sean compatibles con los
estándares internacionales
• Garantizar la asunción de la responsabilidad de la empresa frente a los impactos en el ambiente que
pueda causar su actividad empresaria
• El desarrollo de condiciones laborales respetuosas de los derechos de los trabajadores y que permitan
su desarrollo integral
• Garantizar el cumplimiento del nivel de calidad de los productos y servicios ofrecidos por las empresas
• La transparencia y difusión de información pertinente
• Desarrollar acciones de supervisión, monitoreo, fiscalización y sanción necesarias para el
cumplimiento de los estándares establecidos
Como ejecutor de obras o inversiones deberá:

• Respetar y cumplir las mismas normas que la empresa privada
• Desarrollar acciones que no solo no dañen al medio ambiente sino que promuevan su protección y
recuperación
• Desarrollar condiciones laborales respetuosas de los derechos de los trabajadores y que permitan su
desarrollo integral
• Promover la inclusión, la equidad de género, la igualdad de acceso a oportunidades
Como consumidor de bienes y servicios deberá:

• Promover la compra de productos y servicios locales
• Darle preferencia a aquellos proveedores que hayan cumplido las regulaciones sociales y ambientales
establecidas en las normas
• Promover un comportamiento racional de consumo, de prácticas de reutilización y ahorro en la
sociedad en general

PERCAN
Resumiendo, la responsabilidad social del Estado se plasma en una cabal asunción de sus funciones
para “Regular”, “Promover”, “Sensibilizar”, “Acompañar”, “Vigilar” y “Dar el ejemplo”. Asimismo,
implementando una gestión transparente en todos los aspectos que le compete.
El Estado es la única entidad con poder para promulgar y hacer cumplir las leyes. La publicación de la
NTP-ISO-26000 es una oportunidad para que el Estado la use como referencia en la formulación y
justificación de políticas que permitan apoyar y promover la asunción de la responsabilidad social de
parte de las organizaciones públicas y privadas y de la sociedad civil organizada.
Lograr que en el sector minero sean cada vez más las empresas que asuman un comportamiento
socialmente responsable requiere que el Estado defina reglas claras, establezca estímulos y sensibilice
al titular minero sobre la oportunidad que significa adoptar dicho comportamiento en términos de
competitividad y construcción de alianzas beneficiosas con los diferentes grupos de interés
involucrados en sus actividades.
Sin embargo, debe quedar claro que promover la responsabilidad social y la contribución con el
desarrollo sostenible, en especial de la empresa privada, no reemplaza la presencia del Estado ni su
responsabilidad con el desarrollo social y económico del país.
3.1.7 Responsabilidad Social Empresarial
Los modelos de gestión empresarial que se han difundido a lo largo de los últimos 40 años han ido
orientando el quehacer de la empresa a lograr ya no sólo el beneficio propio sino también beneficios
para los trabajadores, sus familias y la comunidad en general.
“En el mundo actual, el empresario es el principal agente de desarrollo, de elevación de

bienestar y de la calidad de la vida humana”
Perú 2021, Visión del Futuro-1994
Lograr un comportamiento socialmente responsable requiere de parte de la empresa asumir el reto, tal
como lo expresa Matilde Schwalb12, de encontrar la manera de satisfacer a los múltiples grupos de
interés presentes en su entorno, fortaleciendo el desarrollo económico y maximizando el bienestar
social. De manera general, este reto se asume en el campo empresarial mediante la implementación de
valores, políticas, lineamientos y/o acciones referidas como Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Según la Comisión Europea la RSE es “(...)la toma de decisiones de la empresa relacionadas con los
valores éticos, cumplimiento de requerimientos legales y respeto hacia la gente, las comunidades y el
medio ambiente. Es un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se reflejan a lo largo de
las operaciones empresariales y de los procesos de toma de decisión, el cual es apoyado e incentivado
por los mandos altos de la empresa”.13 14
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) “(…) la responsabilidad social de la empresa es el
conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan
12 Responsabilidad Social: Fundamentos para la competitividad empresarial y el desarrollo sostenible. Centro de Investigación de la
Universidad del Pacífico 2008
13 http://www.gestionarse.org.pe/query01.php
14 http://www.ilo.org/public/spanish/support/lib/resource/subject/csr.htm

PERCAN
repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen,
tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE
”24 es
una iniciativa de carácter voluntario.
Para la International Organization for Standarization (ISO 26000) se define la RSE como “(…) la
responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la
sociedad y en el medio ambiente mediante un comportamiento ético y transparente que: i) contribuya al
desarrollo sostenible incluyendo la salud y el bienestar general de la sociedad, ii) tome en consideración
las expectativas de sus partes interesadas, iii) cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la
normativa internacional de comportamiento, iv) esté integrada a través de toda la organización y se
lleve a la práctica en sus relaciones.” 15
En el Plan Estratégico de la Oficina General de Gestión Social 2007-2011, se define la responsabilidad

social como: “El conjunto de mejores prácticas en beneficio de las poblaciones involucradas en las
industrias extractivas conducentes a mejorar su calidad de vida en el marco de la excelencia ambiental y
del desarrollo sostenible.”
Todas estas definiciones tienen en común poner de manifiesto la necesidad de que la empresa asuma
un compromiso con el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad en la cual está inserta.
Para el propósito de este manual se entenderá la responsabilidad social empresarial en el sector minero
como:
Al definir la RSE de esta manera la actividad empresarial se enmarca dentro de un enfoque de desarrollo
sostenible.
Optar por un enfoque de desarrollo sostenible implica para el titular minero asumir la responsabilidad
de no solo conseguir el éxito económico, sino de contribuir con la generación de valor social,
entendiéndose con ello la contribución con el desarrollo de las personas y el mejoramiento de la
calidad de vida de la sociedad en general.
La RSE forma parte de las políticas de la empresa. Es resultado de un esfuerzo ordenado y planificado
que se ha iniciado primero al interior de la empresa y que después se dirige a los diferentes grupos de
interés presentes en el entorno, con el fin de promover relaciones de buena vecindad.
15 http://www.unit.org.uy/misc/responsabilidadsocial/presentaciones/2010-08-18_cbartesaghi_ch.pdf

PERCAN
Existen otros conceptos más que están ligados a la definición de RS, dos de ellos, dada su importancia
han sido incluidos en el Plan Estratégico de la Oficina General de Gestión Social 2007 – 2011: Relaciones
Armoniosas y Compromiso Social.
Relaciones Armoniosas: “Es el proceso colaborativo que se expresa a través del diálogo permanente,
basado en los principios de respeto, inclusión y participación, que busca transformar las relaciones en el
Sector minero-energético para promover actividades extractivas sostenibles.”
Compromiso Social: “Es la obligación de las partes (entorno, Estado y empresa) que exige el
cumplimiento de los acuerdos contenidos en convenios, actas, contratos, estudios ambientales y
promesas (escritas y verbales). La obligatoriedad del compromiso social se fundamenta en el respeto de
los principios de derecho (marco legal) y valores ético-morales. Con la ejecución de acciones de gestión
social de las partes del Sector minero-energético se concretiza esta exigencia.”
El concepto de relaciones armoniosas alude al resultado que se podría obtener mediante el desarrollo
del proceso de diálogo transparente y sostenido que se establezca entre los diferentes actores
involucrados en la actividad minera. Este diálogo podrá tender los puentes para el desarrollo de la
confianza y generar las condiciones para enfocarse en el bienestar común, el cual se verá reflejado en el
logro de consensos de inversión para el desarrollo sostenible y el establecimiento y cumplimiento de
compromisos.
Otros conceptos que son importantes mencionar son los de filantropía e de inversión social cuya
definición permitirá establecer mejor la diferencia con el concepto de RS.
Filantropía: Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), filantropía significa “amor al
género humano”. La filantropía se concibe como una decisión individual, más que un deber jurídico. Es
un acto voluntario.
En la actualidad se habla de filantropía empresarial cuando la empresa, voluntariamente, destina parte

de sus utilidades para hacer obras de bien social o para contribuir a un propósito específico. La
motivación principal es el altruismo, estas acciones no son resultado de la política social de la empresa.
La empresa puede realizarla directamente, a través de terceros, o mediante fundaciones filantrópicas
para las cuales se destinan fondos. Por ejemplo, son prácticas filantrópicas la adquisición de una silla de
ruedas para un niño de la comunidad, la donación del dinero para la celebración del día de la Madre o
las chocolatadas navideñas con los niños de la comunidad.
En resumen, las acciones de filantropía tienen un impacto muy limitado ya que responden a una
necesidad aislada o coyuntural y no buscan contribuir específicamente con el desarrollo de la localidad.
Inversión social empresarial: Se refiere al uso de recursos de la empresa para beneficiar tanto a la
comunidad como a la empresa. Esta inversión responde a un programa o plan de desarrollo especifico y
es de carácter temporal. Sus objetivos se orientan al logro de mejoras para la comunidad en la cual la
empresa se halla asentada. Por ejemplo, inversión en infraestructura básica, apoyo a la salud,
educación, protección del medio ambiente, entre otras. Busca también obtener beneficios para la
empresa como la mejora de su imagen o de su relación con la comunidad.
Los recursos que la empresa utiliza para tal fin pueden provenir de las utilidades, de una partida o
presupuesto específicos o puede tratarse de otro tipo de recursos tales como equipos o personas. En

PERCAN
general las actividades son ejecutadas de manera directa por la empresa y existe un interés en conocer
cuál ha sido el impacto logrado en sus diferentes grupos de interés y en la sociedad en su conjunto.
Asimismo, mucho de la inversión social que se realiza mediante donaciones y apoyo a infraestructura —
como puede ser el caso de la construcción y/o refacción de aulas, donaciones de computadoras,
suministro de alimentos a grupos vulnerables— pierde su posibilidad de generar algún beneficio al
desarrollo local al no estar enmarcada en una visión más amplia de la problemática que se quiere
ayudar a solucionar.
Las inversiones sociales empresariales más efectivas para alcanzar el desarrollo sostenible local son las
inversiones de mediano y largo plazo basadas en una visión integradora que se apoya en sólidos
conocimientos de las sociedades locales y sus necesidades. Además, es conveniente que se integren los
conocimientos y prácticas locales pertinentes para alcanzar dicho desarrollo sostenible. La inversión
social empresarial que cuenta con estas características forma parte de lo que se conoce como
Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
A continuación se presentan los criterios definidos por Baltazar Caravedo en su artículo
26
“Responsabilidad Social: Una nueva forma de gerencia” , los cuáles pueden ayudar a establecer las
diferencias entre las acciones de filantropía, inversión social y RSE.
Criterios Filantropía Inversión Social Responsabilidad

diferenciadores Social
Motivación Altruista Beneficios empresa/CC Mejora sociedad y
empresa
Fuente de Recursos Individual o Presupuesto general y Utilidades,
utilidades otros presupuesto,
otros
Impacto deseado General, no definido Mejora imagen Metas especificas
empresa
Localización del General, no definido Área externa empresa Área interna y
impacto externa
Beneficios esperados No existe Mejora imagen, Imagen, reputación,
reputación productividad,
rentabilidad
sostenida
Instrumentos de No se tienen Apreciación directa, Específicos
medición de impacto opinión
Modalidad de Terceros Directa Terceros y/o directa
intervención
Toma de decisión para Individual, o del Gerente Directorio, gerencia
la acción Directorio general, comités ad-
hoc
Frecuencia Esporádica Esporádica Permanente
Relación C.C. Dependencia Dependencia Socios
Resumiendo, con la filantropía la empresa hace un gasto respondiendo a una solicitud o a un acto de
caridad aislado por el que no espera retorno alguno, es más, puede que se haga una sola vez. Con la
inversión social la empresa responde a necesidades explícitas de la comunidad en la cual se halla
asentada, con el objetivo de satisfacer ciertas necesidades y obtener con ello una mejora en su imagen

PERCAN
y en la calidad de sus relaciones con la comunidad. Los esfuerzos de RS de la empresa responden a un

esfuerzo planificado producto de las políticas de la empresa, donde además participa la comunidad en
una visión de desarrollo a largo plazo. Se persigue el beneficio sostenible de la sociedad y de la
empresa.
La experiencia ha demostrado que no existe, de parte de los titulares mineros, población y autoridades,
claridad acerca de qué criterios son los adecuados para definir el tipo de inversión que se necesita para
mejorar el desarrollo sostenible y maximizar los beneficios de las inversiones grandes y pequeñas.
De acuerdo a la política del MEM, las inversiones sociales de los titulares mineros deben orientarse
prioritariamente hacia actividades para la salud, la educación y la nutrición en un marcado esfuerzo de
lucha contra la pobreza en sus áreas de influencia. Estas temáticas constituyen la base donde se asienta
el desarrollo sostenible, el capital humano.
Sin embargo, lograr que el aporte de la minería sea adecuadamente orientado y priorizado hacia el
desarrollo sostenible es una acción clave en la que todos los involucrados: titular minero, población y
autoridades, contribuyan según les corresponda.
26 http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvmedioambiente/revistas/Informativo%20Mensual/A%C3%B1o9_N12_2000/responsabilidad.htm
Así, el Estado contribuye a través de la formulación de políticas claras para permitir la promulgación del
marco normativo necesario para su cumplimiento. Es importante que además desarrolle roles de
asesoría y acompañamiento a los principales actores involucrados, así como diseñe e implemente
herramientas que permitan realizar un seguimiento adecuado de los compromisos asumidos.
La empresa minera puede desarrollar un esfuerzo ordenado desde etapas tempranas para promover la
participación activa de la población en la toma de decisiones referentes al destino de las inversiones
sociales y mejor aún promoviendo la corresponsabilidad en su ejecución.
La población debería contribuir informándose primero acerca de sus derechos y deberes y

promoviendo la participación masiva y ordenada de la comunidad para manifestar sus preocupaciones
y visones de desarrollo que faciliten la priorización e implementación de proyectos y programas que
beneficien el desarrollo local.
Finalmente, es importante hacer hincapié que los conceptos presentados anteriormente se sustentan
en principios. Los principios son normas o reglas universales que orientan el comportamiento de los
seres humanos, cuyo cumplimiento facilitan la convivencia social.
Los principios que se presentan a continuación establecen referentes importantes en la definición de

pautas de comportamiento para todos los involucrados en el subsector minero.
3.1.8 Principios de Desarrollo Sostenible y Responsabilidad social.
El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM - por sus siglas en inglés) es una institución que
tiene como uno de sus objetivos promover buenas prácticas en materia de gestión ambiental y social en

PERCAN
la minería. ICMM ha elaborado y publicado principios de desarrollo sostenible 16 con los cuales sus
miembros se han comprometido a cumplir en el marco de sus actividades productivas.
Principios de desarrollo sostenible de la ICMM

1. Implementar y mantener prácticas de negocios, éticas y sistemas sólidos de gobierno
corporativo
2. Integrar los temas de desarrollo sustentable al proceso de toma de decisiones de la empresa
3. Apoyar los derechos humanos fundamentales y el respeto por culturas, costumbres y valores,
en la relación con empleados y otros afectados por nuestras actividades
4. Implementar estrategias de gestión de riesgos basadas en información veraz y una sólida base
científica
5. Buscar un mejoramiento continuo en nuestro desempeño en salud y seguridad
6. Buscar un mejoramiento continuo en nuestro desempeño ambiental
7. Contribuir a la conservación de la biodiversidad y a enfoques integrados de planificación
territorial
8. Facilitar y estimular el diseño, uso, reutilización, reciclaje y disposición responsable de nuestros
productos
9. Contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades situadas en
nuestras áreas de operación
10. Implementar con nuestros grupos de interés mecanismos de información, comunicación y
participación que sean efectivos, transparentes y verificables de manera independiente
Estos principios son un referente importante para orientar las políticas de responsabilidad social de los
titulares mineros que deciden comprometerse con la implementación de la RSE.
Por su parte, los Principios del Pacto Global, una iniciativa de las Naciones Unidas (1999), tienen como
objetivo promover el diálogo social para la creación de una ciudadanía corporativa mundial que
permita la convivencia y el desarrollo armonioso de los intereses empresariales y los valores y
necesidades de la población. Cuando Kofi Annan, Secretario General de ONU entre 1997 y 2006,
presentó los 10 Principios, él expresó que la intención del Pacto Global era “dar una cara humana al
mercado global.”
Principios del Pacto Global
Derechos humanos
Principio 1 Las empresas, en su ámbito de influencia, deben apoyar y
respetar la protección de los derechos humanos proclamados a
nivel internacional
Principio 2 Evitar que sus propias compañías se vean involucradas en abusos
de los derechos humanos
Normas laborales
Principio 3 Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el

reconocimiento del derecho a la negociación colectiva
16 Desarrollo Comunitario – Kit de Herramientas © 2005 Programa de Apoyo a la Gestión del Sector Energético (ESMAP), Banco Mundial y
Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM).

PERCAN
Principio 4 Eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio
Principio 5 Abolición efectiva del trabajo infantil

Principio 6 Eliminación de la discriminación con respecto al empleo y a la
ocupación
Medio ambiente
Principio 7 Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de
precaución con respecto a los problemas medioambientales
Principio 8 Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad
medioambiental
Principio 9 Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con
el Medio Ambiente
Anticorrupción
Principio 10 Las empresas deben actuar contra todas las formas de
corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno
La adhesión de las empresas al Pacto Global es voluntaria. Sin embargo es una práctica usual que las
grandes instituciones financieras internacionales soliciten a sus prestatarios y/o socios la adhesión a
estos principios como parte de las condiciones del préstamo y/o asociación. Asumir estos principios es
un esfuerzo continuo y de largo plazo, ya que implica grandes y profundas transformaciones al interior
de la empresa y de las interrelaciones que establezca, por lo cual es importante tener en cuenta las
siguientes recomendaciones a modo de buenas prácticas:
• Los principios no son una receta, no se pueden aplicar aisladamente sino que deben formar parte de la
estrategia general del negocio y sus procesos
• Debe existir un fuerte compromiso con el esfuerzo para su implementación de parte de la alta
dirección
• Deben desarrollarse políticas de comunicación y difusión para un compromiso con los principios
propuestos de parte de todos los miembros de la organización
• Deben establecerse objetivos motivadores y medibles
• Debe promoverse la creatividad, la capacidad de adaptación y el aprovechamiento de las experiencias
negativas como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento continuo
• Deben establecerse tareas y actividades concretas para cada principio
• Debe promoverse el desarrollo de prácticas preventivas
• Debe promoverse permanentemente el diálogo para identificar objetivos, definir acciones y brindar
retroalimentación
Como cualquier otro esfuerzo de cambio y de búsqueda de la excelencia, en la gestión social no existe
una forma única para su implementación. Cada empresa, ONG o institución debe adaptarla a sus
características. Este esfuerzo requiere de algunas condiciones previas como el compromiso de actuar
con buena fe, realizar una gestión transparente y ética, desarrollar sus propios mecanismos auto
reguladores que permitan la obtención de sus objetivos económicos y al mismo tiempo favorezcan la
justicia social.

PERCAN
La última iniciativa internacional orientada a la implementación y difusión de buenas prácticas de

responsabilidad social es la recién publicada ISO 26000 (2010). ISO 26000 de Responsabilidad Social
constituye una guía mediante la cual cualquier institución (empresa, Estado o sociedad civil) puede
iniciar su recorrido hacia un comportamiento socialmente responsable. En el marco de ISO 26000 Perú
cuenta con su propia norma técnica: “Norma Técnica Peruana – ISO 26000 – 2010 – INDECOPI”. Cabe
mencionar que a diferencia de otras normas ISO, esta última no es certificable.
Esta norma busca promover el entendimiento y el desarrollo de relaciones armoniosas entre las
diferentes partes interesadas o grupos de interés: consumidores, gobierno, industria, trabajadores,
organizaciones no gubernamentales (ONGs), servicios, apoyo, investigación y otros .
La guía brinda información sobre diferentes temas relacionados a la RS orientando a las organizaciones
para que integren las normas a sus operaciones internas así como a su área de influencia externa. Este
es un proceso gradual y por lo tanto cada empresa podrá adaptarla a su propio ritmo según sus propias
condiciones y características.
En la implementación de la RS existen algunas materias fundamentales que deberían ser abordadas por
las organizaciones desde un enfoque sistémico, poniendo especial atención en su interdependencia.
Para facilitar que estos temas fundamentales sean tomados en cuenta, ISO 26000 ha definido algunos
principios fundamentales tal como se puede ver a continuación.
Principios de Responsabilidad Social ISO 26000

1. Rendición de cuentas: una organización debería responder por los impactos que producen
sus acciones y decisiones y por las acciones realizadas para prevenir la repetición de
impactos negativos involuntarios o imprevistos
2. Transparencia: una organización debe ser transparente en las decisiones y actividades que
tienen impacto sobre la sociedad y el medio ambiente, brindando información suficiente y
oportuna para que las partes interesadas puedan evaluar con exactitud el impacto de sus
decisiones sobre sus intereses
3. Comportamiento ético: el comportamiento de la organización debe basarse en los valores
de la honestidad, equidad e integridad. Estos valores implican la preocupación por las
personas, animales y medio ambiente y el compromiso de tratar los impactos generados

PERCAN
4. Respeto a los intereses de las partes interesadas: una organización debería responder a los
intereses de sus partes interesadas
5. Respeto al principio de la legalidad: una organización debería aceptar que este principio es
obligatorio, pues ningún individuo u organización está por encima de la ley. Este principio se
contrapone al ejercicio arbitrario del poder
6. Respeto a la normativa internacional de comportamiento: una organización debe respetar la
normativa internacional sobre todo en situaciones en las que la ley o su implementación no
proporcione las salvaguardas ambientales o sociales adecuadas
7. Respeto a los derechos humanos: una organización debe respetar los derechos humanos y
reconocer tanto su importancia como su universalidad, es decir que son aplicables de forma
indivisible en todos los países, culturas y situaciones
Fuente: Norma Técnica Peruana – ISO 26000 – 2010 – INDECOPI
En conclusión, los conceptos y principios presentados anteriormente permiten comprender cómo la

responsabilidad social y el desarrollo sostenible están ligados. La operativización eficaz de estos
conceptos y principios con seguridad contribuirán a que se cumplan las aspiraciones de la sociedad en
su conjunto.
El Estado como ente socialmente responsable, ha establecido a través del MEM un marco normativo
con el fin de generar las condiciones para que se pueda desplegar un relacionamiento adecuado entre
el titular minero, la población y sus autoridades teniendo como propósito que la actividad minera
contribuya al desarrollo sostenible de la población que se encuentra en las áreas de la actividad.
A continuación se presentan las principales normas promulgadas para la actividad minera, cuyo objetivo
es orientar las contribuciones del sector hacia la inversión para el desarrollo sostenible.
3.2 Normatividad y Desarrollo Sostenible en el Subsector Minero

Asumir prácticas comprometidas con la responsabilidad social y el desarrollo sostenible requiere que
los estilos de gestión se vayan adaptando para lograr el equilibrio entre los componentes económicos,
ambientales, sociales, culturales y políticos.
El MEM, como entidad promotora de la actividad minera en el Perú y responsable de promover su

desarrollo armónico con los intereses de la población y con la protección del medio ambiente,
contribuyó a formular varias normas que promueven el desarrollo de una gestión social y ambiental de
excelencia de parte del titular minero. Las más emblemáticas son la Ley del Canon Minero (2001), La
Declaración Jurada de Compromiso Previo (D.S. N°042-2003EM y su modificatoria D.S. N°0522010-EM);
la ley de Regalías Mineras (2004), los fideicomisos sociales (2004), (cambiados a Fondos Sociales en el
2008) y el Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (2006).
Es importante resaltar que asumir estos estilos de gestión y contribuir con el desarrollo local no sólo es
responsabilidad del titular minero, sino del Estado y que uno de sus roles más importantes para lograr
el cumplimiento de la normativa vigente es definir y ejercer adecuadamente acciones eficaces de
seguimiento y fiscalización.
A continuación se presentan brevemente las principales herramientas que el Estado creó en la última
década para que la actividad minera contribuya al desarrollo sostenible.

PERCAN
3.2.1 Canon Minero
El canon minero se estableció mediante la Ley Nº 27506 en el año 2001, posteriormente fue modificada
por la Ley Nº 28077 en el 2003. El canon minero se constituye con el 50% del impuesto a la renta de
tercera categoría que aporta la empresa minera. Este monto es transferido anualmente por el MEF a
los gobiernos sub nacionales como parte de su presupuesto.
En la Ley Nº 28077 del 2003 se establecieron los porcentajes en los cuales debería repartirse el canon.
10% Para los gobiernos locales del distrito o distritos donde se explota el
recurso natural. De ello, 30% debe destinarse a la inversión productiva
para el desarrollo sostenible de las comunidades de la zona
25% Entre los gobiernos locales distritales y provinciales de la zona donde se
explota el recurso natural
40% Para los demás gobiernos locales distritales y provinciales del
departamento donde está la mina
25% Para el Gobierno Regional de la zona donde se explota el recurso natural
el cual destina el 20% de este monto a las universidades del
departamento

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PERCAN

2 CONFLICTOS Y CRISIS EN EL ÁMBITO MINERO

Manual de Gestión Social Página 28 julio de 2011

2.1 Conceptos básicos

• Existan por lo menos dos partes

Manual de Gestión Social Página 29 julio de 2011

En resumen se debe entender que los conflictos:

• Son una parte natural de la interrelación entre los seres humanos

Manual de Gestión Social Página 30 julio de 2011

2.1.6 Conflicto Ambiental

Según el Observatorio Latinoamericano de Conflictos 3 en Chile , en el desarrollo de un típico conflicto

2.1.7 Conflicto Socio Ambiental

2 Ante todo el diálogo. Defensoría del Pueblo Noviembre 2005. http://www.defensoria.gob.pe/ucs/pdf/Ante-todo-el-dialogo-UCS.PDF

Manual de Gestión Social Página 31 julio de 2011

Se llama así a la situación producto de la manifestación de diversas perspectivas que no se encuentran en

La crisis es la expresión de un conflicto que se salió de control. Se caracteriza por la imposibilidad de

Manual de Gestión Social Página 32 julio de 2011

Myriam Cabrera, en su libro “La Comunicación y la Administración de Conflictos”, define comunicar

2.2 Principales Fuentes de Conflictos en el Sector Minero

Principales fuentes de conflicto

Escasez de recursos Existen diferencias de opinión en cuanto al uso, distribución,

Manual de Gestión Social Página 33 julio de 2011

Deficiencia en la cobertura de las Insatisfacción por el deficiente acceso a educación, salud,

Mala comunicación Inadecuado relacionamiento por falta de información o

• La situación de pobreza en la que se encuentran las localidades donde se desarrolla la actividad

• Los sentimientos de inferioridad de algunos sectores de la población frente a otros grupos de

Los aspectos intangibles dirigen la atención a la implementación de las estrategias de relacionamiento

Manual de Gestión Social Página 34 julio de 2011

retroalimentación oportuna de las acciones implementadas, así como su reorientación posterior

Un aspecto transcendental a considerarse en los necesarios procesos de sensibilización, con la

Manual de Gestión Social Página 35 julio de 2011

2.3 El Manejo de Conflictos: Enfoques, Estrategias y Técnicas

Como se mencionó en la sección 2.1.1, la existencia de los conflictos no es necesariamente algo

Pautas para el Manejo Eficaz de Conflictos

Manual de Gestión Social Página 36 julio de 2011

Etapas del manejo Objetivos

2.3.1 Enfoques para el manejo de conflictos

El enfoque de prevención de conflictos: implica estar atento de manera permanente a manifestaciones

Manual de Gestión Social Página 37 julio de 2011

2.3.2 Estrategias para el manejo de conflictos

Manual de Gestión Social Página 38 julio de 2011

La conciliación: Iván Ormachea define la conciliación de la siguiente manera: “La conciliación es un

Manual de Gestión Social Página 39 julio de 2011

En relación al enfoque de transformación de conflictos se privilegia el uso de estrategias como la

La Promoción del diálogo: el objetivo de promover procesos de diálogo es orientarlos a convertirse en

Lograr el desarrollo de relaciones armoniosas requiere de un esfuerzo sistemático y ordenado para

Manual de Gestión Social Página 40 julio de 2011

Condiciones para establecer el diálogo

En el subsector minero la existencia de espacios de diálogo da la posibilidad de que los actores

Manual de Gestión Social Página 41 julio de 2011

Los procesos de diálogo son importantes porque:

• Hacen partícipe a la población de los asuntos públicos

Es recomendable que la OGGS, en el marco de su estrategia de gestión social y en pos de lograr su

Manual de Gestión Social Página 42 julio de 2011

Para liderar adecuadamente los procesos de diálogo, el desarrollo de consensos y la disminución de

• Fortalecer su liderazgo como promotora del diálogo

Factores críticos para el éxito del proceso de diálogo

Eficaz proceso de El éxito del proceso de diálogo dependerá de la calidad de la relación

Manual de Gestión Social Página 43 julio de 2011

De igual forma, es conveniente también identificar cuándo es necesaria la implementación de un proceso

• ¿Qué situaciones están generando un clima de tensión?

• ¿Quiénes necesitan el diálogo y por qué? ¿Cuál es su nivel de influencia?

Preguntas Grupos de interés