¿Qué es Gráfica de Gantt?

Cómo
Crearla y Ejemplos
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El diagrama o gráfica de Gantt es una herramienta sumamente útil

cuando de formulación y gerencia de proyectos se trata, ya que permite
definir, de una manera gráfica, práctica y sistemática, la duración de las
distintas actividades que deben ejecutarse para completar de forma
exitosa un determinado proyecto.

Esta herramienta fue introducida aproximadamente en el año 1914, por el

ingeniero norteamericano Henry Gantt (de allí el nombre “diagrama de
Gantt”), quien desarrolló un método de control de operaciones basado en
gráficos y barras, el cual más adelante fue utilizado por el ejército y la
marina de los Estados Unidos, logrando así popularizarse.

En este artículo conocerás diferentes aspectos sobre la gráfica o diagrama

de Gantt.

Contenido:

1. Características
2. Ventajas de su uso
3. Cómo elaborar una Gráfica de Gantt
4. Ejemplo de una Gráfica de Gantt
5. Programas para elaborar la gráfica

Características de la Gráfica de Gantt

En este tipo de diagrama las actividades del proyecto se muestran
siempre de manera vertical, mientras que los tiempos aparecen
representados de manera horizontal.
En otras palabras, la gráfica de Gantt no es más que un gráfico de barras,
una estrategia de planeación que puede servir como una especie de
guía a la hora de poner en marcha todas las labores necesarias para ir de
un punto A hasta un punto B.

El diagrama o gráfica de Gantt funciona como una especie de calendario,

conformado por barras, en el que se establece la fecha de inicio y de
culminación de cada actividad correspondiente a un proyecto, y en donde
además pueden incorporarse datos relacionados con el material, el
capital, el personal requerido, entre otros aspectos fundamentales, para
tener una visión más clara de lo que implica el proyecto.

Es lo más parecido a un plan de acción, que puede ser monitoreado de

manera gráfica, para conocer si efectivamente está siendo cumplido o si
requiere de la realización de determinados ajustes.

Ventajas de utilizar una Gráfica de Gantt

 1. Brinda una perspectiva visual que facilita el entendimiento del
proyecto a desarrollar.
2. Permite ordenar eficientemente las actividades requeridas para la
ejecución del proyecto.
3. Facilita el control y supervisión de los procesos.
4. Da un estimado del tiempo que tomará cada actividad
individualmente y del tiempo que tomará la ejecución del proyecto
en su totalidad.
5. Ayuda a conocer si el desarrollo de una actividad interfiere con la
ejecución de otra en términos de tiempo, permitiendo ajustar la
duración de cada una para una mejor distribución.
6. Es una herramienta bastante práctica que puede ser utilizada por
casi cualquier persona, desde los niveles más bajos en una jerarquía
organizacional hasta el nivel gerencial, y que puede elaborarse ya
sea mediante herramientas de uso informático o con la ayuda de un
lápiz y un papel.

Cómo elaborar un Diagrama o Gráfica de

Gantt
Generalmente se trabaja con dos conjuntos de columnas, uno de ellos se
encuentra ubicado del lado derecho de la tabla y el otro del lado
izquierdo.

Las columnas que se encuentran del lado izquierdo contienen

información sobre las actividades a realizar, el material, el personal y
demás recursos requeridos para la ejecución del proyecto; mientras que
las columnas que se encuentran del lado derecho reflejan el tiempo
requerido para realizar cada una de las actividades, el cual puede
corresponder a días, semanas o meses, según sea más conveniente.

Para crear una gráfica de Gantt, los pasos básicos que debemos seguir
son los siguientes:
1. Lo primero que debemos hacer es dibujar las columnas y filas que
formarán parte de nuestra gráfica, y en las cuales iremos colocando
toda la información que consideremos necesaria. El número de
columnas y filas dependerá de la cantidad de datos que se quiera
incluir en el gráfico, pero por lo general puede trabajarse con un
conjunto sencillo de 4 columnas ubicadas al lado izquierdo de la
tabla, seguido del número de columnas que sea necesario para
apuntar la cantidad de días, semanas o meses que tomará la
ejecución del proyecto. Por otro lado, el número de filas que
dibujaremos dependerá de la cantidad de actividades involucradas
en el plan.

2. En las filas de la primera columna colocaremos todas las actividades

que sea necesario realizar, una debajo de la otra, cada una en una
cuadrícula distinta.

3. En las filas de la segunda columna colocaremos la fecha estimada

de inicio de cada una de las actividades.

4. En la tercera columna apuntaremos la fecha estimada de

finalización o cierre de cada tarea.

5. En la cuarta columna colocaremos el tiempo total estimado para la

duración de cada una de las actividades, teniendo en cuenta la
unidad de tiempo seleccionada, ya sean días, semanas o meses. Es
muy importante considerar que, aunque no sepamos con total
certeza la cantidad de tiempo que demorará una actividad,
debemos colocar parámetros razonables a los cuales podamos
apegarnos para administrar mejor nuestro tiempo y nuestro
esfuerzo.

6. Lo que haremos a continuación será dibujar un conjunto de

columnas que irá del lado derecho de la tabla, justo después de la
cuarta columna en la que ubicamos la duración total de las
actividades. El número de estas columnas dependerá de la cantidad
 de tiempo necesaria para culminar el proyecto en su totalidad, y
estarán dividas igualmente en función de la unidad de tiempo con
la que se haya decidido trabajar (días, semanas o meses). En las filas
de estas columnas iremos dibujando bloques de color que
representarán el tiempo de duración de cada actividad, lo que nos
ayudará a determinar si existe alguna prelación en el desarrollo de
las mismas.

Cuando hablamos de una “prelación” nos referimos a una relación de

dependencia entre una actividad y su tarea anterior o posterior. Esto nos
permite conocer si es necesario culminar con el desarrollo de una
actividad antes de iniciar con la siguiente, o si por el contrario ambas
pueden ejecutarse de manera simultánea.

7. El siguiente paso será demarcar el momento actual del proyecto,

para lo cual trazaremos una línea vertical que partirá del día,
semana o mes correspondiente a la fecha presente, y rellenaremos
con un tono más oscuro las celdas de los días, semanas o meses
que hayan transcurrido. Además, mediremos el progreso de cada
una de las actividades dibujando una línea oscura y fina dentro de
los bloques de color que determinan la duración de cada tarea. Si la
actividad ha culminado, la línea de color oscuro tendrá la misma
longitud que el bloque de color correspondiente a su duración,
mientras que si aún se encuentra en proceso, tendrá la longitud que
corresponda a su avance o progresión en el tiempo.

Ejemplo de una Gráfica de Gantt

Utilizaremos como referencia el siguiente ejemplo basado en la
planificación de la puesta en marcha de un local de comidas para repasar
de forma visual los pasos necesarios para realizar un diagrama o gráfica
de Gantt:
 Te presentamos un fragmento de la gráfica, aquí puedes ver la gráfica
completa en formato de Excel.

Las actividades a considerar para la puesta en marcha de este proyecto

serán:

1. Realización de un estudio de mercado previo.

2. Constitución del negocio.
3. Desarrollo de la inversión.
4. Construcción del lugar.
5. Amoblado del local.
6. Selección del capital humano.
7. Capacitación del capital humano.
8. Alineación administrativa.
9. Inicio de operaciones.
En el lado izquierdo de la gráfica de Gantt, se procede a colocar cada
una de las actividades en la primera columna. En la segunda y tercera
columna se colocan el tiempo estimado de inicio y de culminación para
cada una de estas labores, y en la cuarta columna se fija el tiempo de
duración estimado para la ejecución del proyecto en su totalidad.

El lado derecho de la gráfica funciona como una especie de calendario.

Las columnas que conforman este lado de la gráfica de Gantt
corresponden a los meses que tardará en desarrollarse el proyecto, y
éstos a su vez se encuentran divididos en semanas, de manera que resulte
más sencillo a la hora de monitorear el curso de las actividades.
Los bloques de color azul de la gráfica de Gantt indican la duración de
cada tarea de una forma mucho más gráfica, y nos permiten conocer a
simple vista si existe alguna relación de dependencia entre una y otra
actividad.

Por ejemplo, vemos que la primera actividad (realización de un estudio de

mercado previo) tardará una semana y que la segunda actividad
(constitución del negocio) no podrá comenzar sino hasta que ese tiempo
haya transcurrido y la primera labor se haya cumplido.
Por otra parte, puede darse el caso de que dos o más tareas se ejecuten
de manera simultánea, tal como ocurre con la tercera actividad
(desarrollo de la inversión) y la cuarta actividad (construcción del lugar).

En este caso, se considera posible que ambas labores se lleven a cabo al

mismo tiempo, ya que a medida que va ejecutándose la inversión, puede
procederse con el levantamiento de la infraestructura, pues se cuenta con
parte del capital requerido para ello.

Por otro lado, el momento actual del proyecto se demarca por una línea
vertical de color rojo. En nuestro ejemplo está ubicada en la cuarta
semana del mes enero.

Además de esto, notamos que en los bloques de color de la primera y de

la segunda actividad hay una línea negra en la gráfica de Gantt que va
desde el inicio hasta el final de las celdas correspondientes a la duración
de estas tareas, y esto nos indica que ambas labores ya han sido
ejecutadas y cumplidas satisfactoriamente.
Por otro lado, vemos que hay una línea negra que atraviesa el bloque de
color correspondiente a la duración de la tercera actividad, pero que no
cubre la longitud total de éste, lo cual indica que dicha tarea aún se
encuentra en ejecución.

Los bloques de color que no muestran ninguna línea horizontal dentro de

ellos, corresponden a aquellas actividades que aún no se han ejecutado.
Esta es la forma que tenemos para monitorear el avance de cada una de
las labores del proyecto.

Programas para elaborar una Gráfica de

Gantt
133 * Algunos conceptos de H. I. Ansoff
sobre estrategia empresarial. U.B.
Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse este breve presentación, clicando el siguiente link:

133.   http://bit.ly/2nNSLwk

 
Nota: Para leer la transcripción de un conjunto de citas de dos libros
importantes de Ansoff, consúltese la entrada siguiente (134.) 

----------

COMENTARIO DE CONTEXTO

H. Igor Ansoff fue un autor pionero en el campo de la estrategia

empresarial. Sus conceptualizaciones se apartaron del cómodo sedero
de la identificación de este campo del conocimiento con el configurado
por la estrategia militar, tras 2.500 años de la historia de la estrategia
militar escrita, que transcurren desde Tsun-Zu a Beaufrès, pasando por
intermedios insignes como Julio César, Maquiavelo, Napoleón y Von
Klausewitz.

Parece ser que la primera ocasión en la que se usó la palabra

"estrategia" fuera del campo militar en un sentido moderno, fue en la
obra dedicada a la Teoría de los Juegos, publicada por Von Neumann y
Morgenstern en 1944. Dicha teoría estaba ligada al concepto de
competición (actuación contra el adversario para conseguir objetivos
específicos), cuestión que podía involucrar a cualquier persona ú
organización, y no sólo a los ejércitos ejerciendo en batallas y guerras.
La precedencia o paternidad de la idea de la penetración de la estrategia
en el mundo de los negocios vía Von Neumann y Morgernstern es del
propio Ansoff según lo afirmado en la página 136 de la traducción
castellana de su obra de 1965, que se mencionará en la cita (2).

H. Igor Ansoff nació en Vladivostok (Rusia, Siberia), en 1918 y murió en

2002. Emigró a Estados Unidos y sirvió como Coronel en el ejército
norteamericano durante la 2ª Guerra Mundial. Tras la finalización de
ésta, no quiso continuar en el Ejército y se desempeñó como profesor y
consultor en estrategia.

Peter Ferdinand Drucker (un austríaco que fue privilegiado alumno

sucesivo en Europa de J. A. Schumpeter y John M. Keynes) a
posteriori se auto-otorgó el calificativo de inventor del concepto de
estrategia empresarial definido implícitamente en sus señeras obras de
los años '40 y '50 del siglo XX [por ejemplo: Concept of the
Corporation (A study of General Motors) (1945) donde percibió
claramente el concepto estratégico, al notar la complicada filosofía de
una empresa multidivisional como G.M.; y también The Practice of
Management(1954)]. Lo cierto es que Drucker notó en sus propias
carnes el error consistente en haber inventado "de facto" o
redescubierto el concepto de estrategia para la empresa o la
corporación, pero lo identificó con un nombre que ya nacería anticuado
("Política de Empresa").

"Viniendo desde fuera de la Economía" también un historiador de la

Empresa (Alfred Chandler Jr.) como antes hizo P. F. Drucker, había
dedicado una obra [Structure and Strategy (1)] al estudio de la
evolución histórica de General Motors (también estudió DuPont de
Nemours) obra cuya edición original de 1962 identificó el concepto de
estrategia de forma imposible de obviar: las dos principales conclusiones
de Chandler fueron: 1) los cambios de estructura organizativa han de
seguir a los cambios estratégicos -y no al revés-; y 2) una cosa es
definir la estrategia de una corporación y otra bien distinta definir las
diferentes estrategias de los diversos negocios de una empresa
diversificada.

El consultor y profesor H. Igor Ansoff (2) y algún coetáneo suyo, como

el catedrático de la Universidad de Harvard Kenneth J. Andrews,
apostaron también por la denominación "estrategia". Pero mientras
Andrews, asociaba a la estrategia empresarial un significado que
abarcaba todos los objetivos y todos los medios ("la estrategia lo era
todo"), Ansoff tuvo buen cuidado de mantener el significado de
estrategia en un nivel modesto pero operativo (recuérdese su famosa
definición: "estrategia es el proceso de conversión de los recursos para
la consecución de objetivos". Estrategia era un medio y no un fin; y ahí
radicó el acierto de la autocontención conceptual de Ansoff.

Ansoff afirmó que el objetivo de la empresa era el crecimiento. Por

tanto, la estrategia o estrategias de la empresa debían servir a este
objetivo, no eran EL objetivo. Simplemente eran medios. De ahí la
famosa matriz estratégica de Ansoff (2*2) que luego él mismo
evolucionaría a una matriz (3*3), para orientar a la empresa en su
selección de estrategias futuras, es decir, para detallar los caminos que
la empresa podía transitar para lograr el crecimiento deseado.

Los conceptos asociados al de estrategia de Ansoff -que se aportan en la

presentación cuyo link se ha consignado más arriba- son: "campo de
actividad", "vector de crecimiento", "ventajas competitivas" (de una
empresa -en contraposición al concepto de "ventaja comparativa" de un
país, en el contexto del comercio internacional, concepto que muchos
expertos creen que inventó Michael Porter, pero como mínimo Ansoff
llegó 14 años antes-) y, en especial, el concepto de sinergia.

La sinergia empresarial y la idea de persecución y búsqueda de su

medición, parece fue la principal aportación de Ansoff al campo
estratégico. Así como los conceptos de estrategia empresarial son
isomorfismos de los principios derivados de la estrategia militar, podría
también decirse que el concepto de sinergia empresarial es un préstamo
intelectual tomado de la sinergia estudiada en el campo biológico, tal
como reconoce H. I. Ansoff en su obra, quien cita la entrada en el
Webster's New Collegiate Dictionary: "Acción ú operación combinada
como de músculos, nervios, etc.". La búsqueda de referente semántico
no es muy brillante que digamos. Tal vez es mejor la siguiente
explicación: "sinergia procede del griego synergos que equivale a
cooperación en el sentido de trabajar juntos, o energía juntos, pues la
raíz "ergon" vale tanto para el trabajo como para la energía. Esta
acepción lleva implícitos los beneficios resultantes del trabajo en
colaboración, como opuestos a los esfuerzos individuales aislados." (3)

El mérito de Ansoff estribó en la percepción, hace ya 50 años, de la

importancia que tendría la medición de los impactos de las asociaciones
empresariales de tipo orgánico (fusiones, absorciones...) comparando la
situación "antes" y la situación "después" de producirse cada una de
dichas operaciones; y también la crucial verificación de las
consecuencias del emprendimiento de nuevos negocios por parte de una
empresa, con respecto a la situación existente hasta entonces, o sobre
los nuevos negocios que la empresa pudiera tener la intención de
abordar simultáneamente.
Tanto los conceptos primarios (sinergias positivas y sinergias negativas)
como los conceptos más elaborados de Ansoff como "sinergia de
arranque" y "sinergia de funcionamiento", son percepciones de alto nivel
de los impactos asociados a las decisiones multinegocio de las
empresas; y, además, estudiados con la vocación de facilitar algún tipo
de medida.

A los alumnos de másters de investigación les aconsejo que también

lean otra obra capital de H. Igor Ansoff: "La empresa y su actitud ante
el entorno" también traducida por Deusto a partir de la obra de un título
original bastante más ortodoxo y preciso: "Strategic Management".
Dicha obra es bastante más madura, deductiva y abstracta que la
primera (para empezar aquí Ansoff no habla de "empresas" sino de las
más generales "Organizaciones al Servicio del Entorno", OSE) y posee
un enfoque que podríamos calificar como "más científico", que el
destilado en la obra inicial de Ansoff reseñada más arriba, que tenía un
enfoque más profesional y práctico, sin abandonar la abstracción.

Curiosamente en 1965 Ansoff relacionaba para su medición los

conceptos de sinergia empresarial, con la ROI de la empresa (y además
exhibía intentos de cuantificarla) y no con el crecimiento de la empresa,
objetivo principal que Ansoff pregonó al estudiar la estrategia
empresarial como un medio. Ya se sabe que a veces un alto crecimiento
y la rentabilidad de los activos no van muy de la mano.

Otra cuestión curiosa es que en su obra de 1965 Corporate

Strategy Ansoff define muy al principio el concepto de sinergia
(únicamente en el cap. 3), y luego pasa a ocuparse de la estrategia
empresarial (prácticamente en el resto de la obra). Por tanto da a
entender claramente que considera la sinergia como un concepto clave y
lo sitúa como nudo central de la definición o modificación de la
estrategia empresarial. 

Una obra bastante más evolucionada y moderna que la primeriza de

Ansoff, obra que ya trata monográficamente sobre sinergia empresarial
(y no solo en algún capítulo) es la de Andrew Campbell y Katleen S.
Luchs traducida al castellano como: "La sinergia estratégica: cómo
identificar oportunidades". Ed. Deusto, 1995.

-------------------------
(1) Chandler, Jr., Alfred D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise (1962). University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for
Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.
Available at SSRN:http://ssrn.com/abstract=1496188.   Ver aquí el subcapítulo "New
Structure for New Strategy" de la obra de Alfred. Chandler Jr.:
http://books.google.es/books?
id=mKfjhPZTkB8C&pg=PA91&hl=es&source=gbs_toc_r&cad=3#v=onepage&q&f=false
 
(2)  Ansoff, H. Igor (1965): Corporate Strategy. An Analitic Approach to business
policy for growth and expansion. McGraw-Hill, New York. Se tradujo y publicó en
castellano como "Estrategia de la Empresa", por parte de Editorial Deusto en 1976.

(3) Ver la lección 40 del curso "Nuevas ideas del Management" titulada: "La sinergia
en el mundo de los negocios": 

http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajagranada/leccion.asp?curso=5&leccion=40

Publicado por Joaquim-Andreu Monzón Graupera en 10:00:00 a. m. 

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Etiquetas: 133, 2008, Ansoff, Campbell & Luchs, campo de actividad, estrategia
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crecimiento, ventajas competitivas