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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

1. CONCEPTUALIZACIÓN GENERAL. 3

2. ETAPAS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO. 6

3. BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA. 22

ANEXO 23
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UNIDAD 2: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

1. CONCEPTUALIZACIÓN GENERAL.

Tener sistematizada la información sobre los diferentes Puestos que conforman la

estructura de la empresa, es indispensable para el desarrollo de varios de los subsistemas
de gestión humana, uno de los subsistemas que depende totalmente de esta información
es el Subsistema de Ingreso, este no puede llevarse a cabo sino se cuenta con la
descripción de cada uno de los Puestos.

Dolan (2007. P. 54) enfatiza “Prácticamente todas las funciones y actividades de gestión
de los recursos humanos, así como los comportamientos y las actitudes de los empleados,
tienen sus raíces en la interrelación de éstos con sus puestos de trabajo. El eslabón que
existe entre los individuos y la estructura y los resultados de la organización son los
puestos de trabajo. Cuando los empleados actúan de forma que hacen un buen uso de sus
capacidades y habilidades, la organización puede sacar provecho de sus transacciones con
el entorno. Así pues, desde la perspectiva de los recursos humanos, el análisis del puesto
de trabajo es el proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás
actividades relacionadas con los recursos humanos. Su propósito es proporcionar
información pormenorizada sobre cómo lleva a cabo la organización sus funciones, cómo
tiene asignadas las competencias y responsabilidades y, por tanto, cómo trata de lograr la
organización sus objetivos y metas.”

En nuestro medio es común que los términos puesto, cargo y rol se empleen como
sinónimos, lo cual no es necesariamente erróneo y dependerá de la argumentación que
presenta quien lo utiliza, pero para efectos de este documento se diferenciaran puesto y
rol, cargo se entenderá como sinónimo de puesto, aunque algunos autores lo diferencian
y especifican que el cargo es uno y podrá tener tantos puestos como la organización
requiera, en nuestro medio, a lo que ellos denominan puesto, lo conocemos como plaza.
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Al respecto, Pereda y Berrocal (2001), refieren “…pensamos que no es necesario

introducir más nombres que compliquen la comunicación, no sólo entre los profesionales
de recursos humanos, sino también entre ellos y el resto de las unidades de la
organización.” (P. 27).

Se entenderá el puesto de trabajo, como lo definen Carrasco y De Ansorena Cao. Carrasco

(2009), lo define como “…el vínculo más determinante de la relación entre empresa y
trabajador, accedemos a un trabajo por medio de la ocupación de un puesto…”, “…que
además supone una categoría profesional, unas condiciones Laborales y económicas
determinadas y que varían en función del puesto ocupado.” (p. 4).

Aunque en este documento solo se hace referencia al puesto de trabajo, se considera

importante especificar que entenderemos rol, como lo definen Hontagas y Peiró (1996)
citados por Carrasco (2009), “…conjunto de conductas que están asociadas a posiciones
concretas más que a las personas que las ocupan. Una posición es una unidad de la
estructura social que indica el lugar que se ocupa en un sistema de relaciones sociales
estructuradas. El rol laboral es definido como el patrón de conductas esperadas de la
persona que ocupa una determinada posición o puesto de trabajo.” (P. 4). De Ansorena
Cao (1996. P. 49), se refiere al puesto de trabajo como “…conjunto de acciones
organizadas y propositivas que realiza un empleado o colaborador de una organización, en
una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de
conseguir aportar valor añadido a dicha organización (y, en general, a su cuenta de
resultados) mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos,
siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías –generalmente, preestablecidas-
dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y
utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la
misma.”
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Para una gestión humana eficiente, como se mencionó, es necesario contar con las
descripciones de los puestos de trabajo, para tener sistematizada la información sobre los
puestos se realiza un procedimiento conocido como Análisis y Descripción de puestos de
trabajo, proceso que describe y registra la finalidad de un puesto de trabajo, sus
principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y
los requisitos del mismo, el cual es denominado por Alles (2006) como análisis,
descripción y documentación de puestos y el cual define como “…técnica de recursos
humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un
puesto de trabajo en una organización determinada.” (p. 140). Este mismo procedimiento,
Dolan (2007, lo denomina como Análisis de puestos de trabajo, y lo define como “el
proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales
cometidos y actividades, las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo y los
conocimientos, habilidades y aptitudes (CHA) necesarios. (p. 57). Adicionalmente, este
mismo autor refiere que “El análisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas
principales: la descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del
puesto de trabajo. Mediante el análisis de los puestos de trabajo se trata de conocer tanto
su contenido (qué se hace, cómo se hace y por qué se hace) como los requerimientos más
importantes para su correcta ejecución.” (p. 57).

Como resultado del análisis y descripción del puesto de trabajo, se da estructura y se

consolida el documento Manual de Descripción de Puestos, para la empresa.

El líder de gestión humana en las organizaciones es el responsable de la gestión para la

elaboración del Manual de Descripción de Puestos, pero el jefe responsable del área en la
cual se encuentra el puesto descrito, es responsable directo de asesorar y validar la
descripción. Existen metodologías que permiten identificar los diferentes factores que
determinan el máximo resultado en la ejecución de un puesto de trabajo, con la mínima
utilización de recursos y cumpliendo con las especificaciones determinadas por la
organización.
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Como se mencionó, prácticamente todas las actividades de gestión que se realizan para
las personas, así como los comportamientos y actitudes de ellas, tienen sus raíces en la
interrelación de estas con los puestos de trabajo.

Contar con la descripción del puesto de trabajo es indispensable para realizar el proceso
de selección. En los procesos de selección para un puesto de trabajo ya descrito, sólo es
preciso revisar la descripción y verificar que corresponde a la actualidad de la
organización. Lo anterior significa que los manuales de descripción de puestos deben ser
actualizados a medida que la organización cambia, pues los puestos de trabajo no son
estables, estáticos ni definitivos y se ven afectados por el constante cambio tecnológico,
económico, social, cultural y legal.

2. ETAPAS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Antes de dar inicio al proceso de diseño de puestos de trabajo, es necesario definir que
puestos se van a analizar, qué técnicas se van a emplear para recoger la información,
quiénes serán los analistas que lo van a llevar a cabo y cuáles serán las personas la
suministraran la información. Mondy y Noe (2005), especifican que el proceso de diseño
de los puestos de trabajo debe determinar las tareas que este realiza, los métodos
utilizados para desempeñar dichas tareas y la relación del puesto con actividades
realizadas en otras áreas de la empresa. (p. 109).

2.1. Recolección y análisis de la información.

La información puede ser recogida utilizando diferentes fuentes, pero es indispensable

que la entrevista al jefe del área en la cual se encuentra el Puesto sea una de estas
fuentes. Adicionalmente si existe un ocupante del puesto objeto de descripción, que sea
calificado como exitoso en el desempeño del mismo, debe ser otra fuente de información.
Existen múltiples procedimientos para recoger la información que se requiere para llevar a
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cabo el análisis de los puestos de trabajo. Los procedimientos más utilizados son los
siguientes:

2.1.1. Aspectos sobre los cuales debe buscarse información.

La descripción de un puesto comienza con la búsqueda de información acerca del mismo.

Antes de proceder a esta búsqueda de datos que permitirá identificar las características
del puesto, debe definirse la posición que tendrá el Puesto en cuestión, en la estructura
de la empresa. Pereda y Berrocal (2001), conceptúan que “A partir de los resultados
obtenidos con el análisis de puestos, será posible elaborar el perfil de exigencias de los
mismos; esto es, definir las competencias que deberán reunir las personas que los ocupen
para poder responder adecuadamente a las actividades responsabilidades incluidas en los
mismos.” (p. 12). Los aspectos sobre los cuales debe buscarse información son los
siguientes:

Propósito clave del puesto.

Situaciones críticas para el éxito en el desempeño del puesto.
Áreas de Resultados y acciones que deben emprenderse para lograrlas.
Relaciones que el ocupante debe desarrollar, así como su finalidad y frecuencia.
Requerimientos Objetivos para el desempeño del Puesto: horario, disponibilidad para
viajes, formación requerida, conocimientos complementarios requeridos, experiencia
requerida, requerimientos del entorno social.
Análisis de los Requerimientos del entorno social.
Nivel de responsabilidad, este aspecto busca identificar los niveles de responsabilidad
relacionados con:
Personal: si se trata de un Puesto en el cual se tiene personal bajo su responsabilidad y
debe por lo tanto responder por la Gestión del desempeño de estas personas.
Delegación: si responde por la delegación de responsabilidades a otras
personas.
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Documentación: si responde por el manejo de todos los documentos soporte de

las actividades del área.
Decisiones: si responde por decisiones que impactan el negocio. Es necesario
identificar el tipo y alcance de las decisiones.
Servicio: si debe garantizar que el servicio que se presta cumpla con los
requisitos del cliente.
Cliente: si debe garantizar el servicio que permita la satisfacción del cliente.

Al final de esta unidad encuentra anexo un cuadro que contiene los aspectos más
relevantes sobre los cuales se considera debe recogerse información y las preguntas a las
cuales debe darse respuesta con la información que se recoja. Cada empresa de acuerdo
con sus características, puede necesitar recoger información sobre aspectos específicos a
esta, antes de su utilización debe analizar los ítems y decidir cuales incluir según los
requerimientos de cada empresa en particular.

2.1.2. Técnicas para la recolección de la información.

La Observación: Este es uno de los procedimientos más antiguos, es además unos de

las técnicas utilizadas universalmente por la investigación. En este campo ha logrado
un alto perfeccionamiento. Su utilización para el análisis de puestos, exige que
previamente se elabore un formato con los aspectos que van a ser observados.

Entrevista con el Titular del Puesto: Este procedimiento exige una alta eficacia en la
comunicación que se establezca entre el entrevistado y el entrevistador. Es utilizada
con mucha frecuencia, porque permite validar la información que se registra, una vez
que se ha consolidado la misma. Igual que la observación, exige que previamente se
tenga una guía con las preguntas sobre los diferentes aspectos objeto de la búsqueda
de información.
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Entrevistas grupales con expertos de puestos de trabajo: Es un procedimiento de

gran utilidad cuando se trata de describir puestos nuevos en la organización, sigue el
mismo procedimiento que en la entrevista con el titular. Es considerada de gran
validez porque involucra a varias personas, lo cal reviste de mayor objetividad la
información.

Diarios: Este procedimiento se centra en las actividades y no en los resultados, aunque

aporta información útil, debe ser complementada con la entrevista o la observación.
Se le pide al ocupante del Puesto que durante un periodo mínimo de 30 días, registre
las actividades que realiza cada día.

Cuestionarios: es un procedimiento utilizado con mucha frecuencia, pueden utilizarse

cuestionarios estructurados o no estructurados. En el cuestionario estructurado, se
presentan una serie de preguntas y para cada una de ellas, se debe elegir entre
criterios definidos previamente. En los no estructurados se presentan preguntas
abiertas, a las cuales debe responder de manera descriptiva.

2.1.3. Precisiones importantes sobre los aspectos que debe permitir concluir la
información recogida

Las áreas de resultados.

Para las organizaciones, lo fundamental es el “resultado” y su calidad, independiente de

las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Es indispensable determinar cuáles
son los resultados básicos que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo debe conseguir, mediante su ejercicio y
correcto desempeño, un conjunto de resultados específicos como efecto de la puesta en
escena de sus papeles profesionales. Las “áreas de resultados” no deben confundirse con
las tareas, éstas consisten fundamentalmente en “acciones” que el ocupante del puesto
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desarrolla en el desempeño de su actividad profesional. Las áreas de resultados son los

“efectos” deseables que las acciones deben producir. El siguiente cuadro registra un
ejemplo de áreas de resultados, tomado de De Ansorena Cao (1996. PP. 51 – 52).

ÁREAS DE RESULTADOS ACCIONES

Incrementar el volumen de negocio, de acuerdo
con los objetivos comerciales fijados por la
dirección, vinculando a nuevos clientes o
incrementando las ventas de determinados
productos.
Mantener las relaciones laborales de la empresa
dentro de cauces que garanticen la rentabilidad de
la plantilla de personal y del bienestar social.
Mantener la plantilla de personal de puestos clave
dotada de forma satisfactoria.
Hacer lista de clientes potenciales.
Recabar información sobre estados financieros de
clientes potenciales.
Establecer contacto con clientes potenciales.
Mantener entrevistas comerciales.
Cerrar operaciones e instrumentarlas.
Efectuar el seguimiento de operaciones comerciales con
clientes nuevos.
Elaborar escenarios de evolución de la negociación
sindical.
Mantener contactos con líderes sindicales.
Reunirse con los representantes de los trabajadores.
Celebrar sesiones de negociación colectiva.
Alcanzar acuerdos.
Firmar el convenio colectivo.
Analizar puestos de trabajo.
Determinar perfiles profesiográficos.
Actualizar expedientes de personal.
Mantener entrevistas de evaluación con empleados.
Consultar datos de resultados personales históricos.
Tomar decisiones sobre selecciones internas para puntos
clave.

Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo.

En el desempeño de un puesto de trabajo, se presentan una gran cantidad de situaciones,

que deben ser resueltas para lograr el resultado, no todas estas situaciones resultan
igualmente “críticas” Es decir, no todas resultan imprescindibles o cruciales para
garantizar el éxito final en el resultado esperado.

Cada puesto de trabajo enfrenta situaciones específicas en las que el ocupante del
puesto de trabajo pone en juego sus competencias. Estas situaciones se conocen como
las situaciones críticas para el éxito.
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Es indispensable identificar cuáles de las situaciones son realmente cruciales para el

correcto desempeño del puesto y cuáles son importantes y deben abordarse, pero su nivel
de criticidad no es alto. Estas situaciones llevan a determinar las competencias requeridas
por el puesto de trabajo.

De Ansorena Cao, recomienda ampliar el análisis de las situaciones críticas de éxito con
algunas reflexiones específicas sobre algunos de los aspectos característicos del puesto.

Considere el “entorno de trabajo” donde se ha de desempeñar el puesto analizado.

Piense en los compañeros, los jefes, los clientes, los proveedores, los usuarios, las
restricciones legales, las normativas, las políticas, las tecnológicas, etcétera, que deberá
afrontar con acierto el ocupante del puesto si quiere alcanzar el éxito en sus resultados no
sólo de forma transitoria, sino de manera continuada y eficaz y sin causar daños o costos
ocultos a la organización en el medio y el largo plazo.

Considere también los aspectos de la cultura de la empresa y de la Unidad de trabajo, sus

peculiaridades exigencias, formas de trabajo, dedicación, sistemas de organización y
planificación del trabajo, estilo de mando. Todo ello será de la mayor importancia para
garantizar la adaptación del candidato idóneo, no sólo a las tareas que deberá
desempeñar sino al entorno profesional en que deberá desempeñarlas.

En este sentido, los aspectos sociales del puesto son una de las fuentes de análisis más
importantes a considerar. El jefe inmediato que ha de tener este puesto, sus
peculiaridades de carácter y estilo de dirección, así como los grados de exigencia y presión
que imprimirá al ocupante del puesto analizado, son variables críticas que pueden hacer
que un candidato al puesto quede refrendado o invalidado en función de “rasgos” de su
comportamiento que así lo aconsejen. De igual manera, el equipo de trabajo, tanto
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colegas como colaboradores, será un dato importantísimo para valorar a la hora de

establecer los requerimientos del perfil personal del ocupante idóneo del puesto.
Los clientes y los diferentes grupos sociales con los que el ocupante del puesto deba
interactuar en el ejercicio de sus funciones también determinarán, en gran medida, el
posible éxito profesional del ocupante. Considere finalmente este factor.

Analice la toma de decisiones característica del puesto. Debe analizarse el tipo y alcance
de las decisiones que el ocupante del puesto debe tomar, así como su frecuencia,
relevancia, normatividad a la que están sujetas (entendiéndose como menos complejas
aquellas que están sujetas a normas), responsabilidad patrimonial que entrañan para la
empresa y forma en que pueden afectar a la seguridad de los empleados, los clientes o los
colaboradores.

Análisis de los requisitos para el desempeño del puesto de trabajo.

Los requisitos para el desempeño del puesto de trabajo, son las características
personales y profesionales que debe tener quien ocupe un puesto de trabajo, para que
alcanzar los resultados esperados. Estos requerimientos se concluyen luego del proceso
de análisis del puesto de trabajo realizado. Los requerimientos más comunes que se
concluyen de este análisis son:

Edad: Este es un aspecto afectado por algunas leyes, las cuales deben ser tenidas en
cuenta, en el momento de precisarlo. Algunos puestos requieren personas de edades
específicas, mientras que en otros resulta irrelevante. Existen condicionantes
objetivos que pueden impedir que personas demasiado jóvenes o demasiado mayores
tengan un rendimiento especialmente exigente en un determinado puesto.

Sexo: Igual que lo referido en el aspecto anterior, en lo relacionado con el sexo,

existen leyes que buscan proteger a las personas de la discriminación por género.
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Según lo refiere De Ansorena Cao (1996, p. 58), “en la mayoría de los casos, las
restricciones de sexo en cuanto a la incorporación a un determinado puesto –
responden a tabúes y prejuicios sexistas que todas las personas inteligentes (directivos
de alto nivel, en muchas ocasiones) consideran injustificados, pero que se siguen
practicando de manera descuidada e inercial…”

Procedencia: En ocasiones, una determinada procedencia puede ser preferible para

algunos puestos dentro de una determinada organización. Especialmente haber
nacido y vivido largo tiempo en una determinada ciudad o área geográfica y su
conocimiento y las conexiones sociales que supone, se convierten en factores críticos
de éxito de un determinado puesto de trabajo.

Situación militar: El servicio militar obligatorio supone la exigencia del cumplimiento

de este requisito para los hombres, los cuales, en un proceso de selección, deben ser
rechazados en la fase de preselección si no dan cumplimiento al mismo.

Estado civil: Para algunos Puestos el hecho de estar casado representa una mayor
posibilidad de estabilidad laboral, especialmente para aquellos puestos en los cuales
es difícil encontrar un ocupante.

Disponibilidad para dedicaciones especiales, viajes o desplazamiento frecuentes:

Especificar si el ocupante del Puesto deberá viajar y ausentarse de su hogar con una
frecuencia o estar disponible en un determinado horario.

Necesidad de disponer de permiso de conducir: Este requerimiento puede ser

imprescindible si se trata de profesionales que deban viajar por sus medios y
responde, casi siempre, a políticas de empresa predeterminadas.
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Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello: Generalmente, va

unido al anterior y se aplica, en especial, a profesionales comerciales que deben
desarrollarse en zonas geográficas extensas.

Educación básica: Títulos académicos requeridos. La educación básica, hace

referencia a los conocimientos preparatorios que el sujeto debe reunir para
desempeñar el puesto de trabajo. Se debe determinar no solo el título que debe
poseer, sino el contenido de la formación que ha debido conseguir y que resulte
imprescindible para un desempeño adecuado y de alto rendimiento del puesto.

Formación complementaria: Tipo y alcance, grado de desarrollo en que se precisa

tener determinados conocimientos, que no es posible obtener en la educación básica.
Igual que en el caso anterior, de lo que se trata es de la reflexión sobre el tipo de
contenidos informativos y de manejo de tecnologías específicas que el ocupante del
puesto debe poseer para un buen rendimiento. No se trata de un título o una
especialización, se trata del conjunto de conocimientos específicos acerca de la
realidad sobre la que ha de actuar y de los métodos idóneos para actuar sobre ella que
debe manejar con acierto.

Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio o

conocimiento real: el conocimiento de idiomas es una necesidad casi universal para
todos los puestos de trabajo a partir de un determinado nivel de responsabilidad
organizacional. El idioma como requerimiento del puesto de trabajo, debe ser
cuidadosamente estudiado en su necesidad y utilización real en el proceso profesional
posterior como en el grado y el nivel de exigencia que se establecerá.

Experiencia previa: El tipo de experiencia requerida para el desempeño del puesto, la

cual posibilitó los aprendizajes que el ocupante debe tener para el desempeño del
mismo. Es importante precisar si la experiencia es profesional o laboral.
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Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo.

Aspectos como el estilo de comunicación, estilo de mando, estilo de delegación, etcétera.,
indican de manera precisa sobre el tipo de interacción social en el que el ocupante del
puesto deberá tener, para desempeñar con éxito el puesto. Las características del equipo
pueden exigir un determinado tipo de persona.

Igualmente los clientes con los cuales debe interactuar, determinan algunas características
del candidato idóneo. Estos pueden ser fuente de información relevante para determinar
algunos de los requisitos del ocupante idóneo. Los clientes han de tener un peso
importante en los resultados del puesto, si estos tienen un elevado nivel técnico, quien
ocupe el puesto deberá poseer también este nivel técnico y tener amplio conocimiento
del sector al cual pertenecen.

Identificación de las competencias requeridas para el desempeño eficaz del puesto

de trabajo.

El momento central de todo análisis y descripción de un puesto de trabajo, consiste en

la identificación correcta y minuciosa de las características del ocupante del puesto, de
modo que estas garanticen la consecución de los objetivos del puesto.

Para ello, es preciso identificar y analizar las situaciones críticas para el éxito, las áreas
de resultados y las relaciones que se deben establecer en el desempeño del Puesto, y a
partir de estas, identificar las competencias requeridas para alcanzar el desempeño
exitoso. Es importante en la identificación de las competencias específicas, incluir la
competencia técnica.

La metodología utilizada para la identificación de las competencias, aplica la técnica del

Análisis de Contenido, la cual requiere un ejercicio hermenéutico por parte del grupo de
analista responsable del análisis y descripción del puesto de trabajo, objeto de estudio.
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El perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo.

Finalmente debe incluirse en el análisis del cargo y en la descripción del mismo, el

perfil motivacional que debe tener quien lo ocupe. Se incluyen aquí, los factores
motivacionales generalmente asociados a los diferentes puestos de trabajo, los cuales
fueron referidos por David MacCleland en sus estudios sobre la motivación, citados por
Romero (1999, páginas. 49, 53, 55, 60).

Motivación de logro: grado de necesidad de la persona de someterse a retos y

desafíos personales y/o profesionales que le exijan poner en el desempeño, de forma
exigente, sus habilidades, conocimientos y potencial, con un cierto grado de riesgo en
el proceso de ejecución de sus conductas y asumiendo la responsabilidad de las
decisiones sobre cómo desarrollar las acciones hacia el resultado exitoso. En este
sentido existen puestos que exigen a sus ocupantes una constante orientación a la
consecución de retos (por ejemplo, comerciales) o a buscar caminos innovadores para
la resolución de problemas (por ejemplo, los de investigación), mientras que otros
cargos dentro de la empresa, si bien exigen una motivación por logro, difieren en el
nivel en este se requiere, para sus responsabilidades.

Orientación a la afiliación: grado de necesidad de la persona de establecer y

mantener relaciones interpersonales estables, positivas y enriquecedoras con otras
personas de diversos círculos sociales, de modo que le permitan dar y recibir afecto y
aceptación social, así como establecer vínculos emocionales estables y satisfactorios.
Está relacionado con la necesidad de ser aceptado y de aceptar a los demás. Algunos
puestos requerirán un tipo de candidato muy orientado a establecer este tipo de
relaciones cálidas en el plano interpersonal por ejemplo cargos en los que se tiene
relación directa y permanente con personas, exigirán una alta motivación por la
afiliación, mientras que otros serán, necesariamente, menos exigentes en este
sentido.
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Orientación al poder: grado de necesidad de la persona en cuanto a obtener

reconocimiento y prestigio social; conseguir que sus ideas se implanten; tener razón
en las discusiones (sociales, profesionales, políticas, ideológicas, filosóficas, técnicas);
ejercer la influencia y el mando sobre otras personas. Es la necesidad de ser
reconocido en un estatus superior por los demás y ejercer el poder sobre otros de
manera directa o a través de terceros. Algunas posiciones se caracterizarán por una
demanda de motivación por poder (por ejemplo, los puestos de alta dirección),
mientras que otros requerirán lo contrario, por ejemplo, los puestos operativos.

De Ansorena Cao, propone como método para determinar el nivel de requerimiento

de un puesto de trabajo en cuanto a cada uno de estos factores el siguiente:

Considere el significado de cada uno de los factores e identifique el grado (alto, medio,
bajo) en que cada “necesidad” se aplica al puesto de trabajo.

Decida, el grado de nivel de requerimiento del factor para ese puesto de trabajo
específico.

Como ayuda para la identificación del perfil motivacional, se ha adaptado de De Ansorena

Cao, como guía, las preguntas que aparecen en el siguiente cuadro:

NIVEL REQUERIDO
FACTORES DEL PERFILDE MOTIVACIONAL: preguntas críticas
Alta Media Baja
ORIENTACIÓN AL LOGRO
¿Se requiere aceptar retos y desafíos, de ambición creciente, constantes en
cuanto a los objetivos del puesto?
¿Exige un ocupante de gran independencia profesional y personal con
capacidad propia de planificación de las operaciones?
¿Existe una alta presión en los resultados a corto plazo?
¿Hay que asumir riesgos profesionales en el desempeño del puesto?
¿Es un puesto con autonomía en la toma de decisiones?
¿Se reconoce la labor realizada con desarrollo profesional e incremento de la
responsabilidad en el corto plazo?
ORIENTACIÓN A LA AFILIACIÓN
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¿Se requiere una alta capacidad de contacto interpersonal?

¿Las relaciones positivas y de largo plazo son un efecto crítico?
¿Es preciso un carácter empático y abierto para el correcto desempeño del
puesto?
¿Pueden surgir fricciones interpersonales que sea preciso eliminar o resolver
de manera inmediata?
¿Hay una gran cantidad de tareas relacionadas con resolver conflictos y con
buscar el acuerdo entre intereses contrapuestos?
ORIENTACIÓN AL PODER

¿Resulta muy importante el mando en este puesto de trabajo?

¿Se necesita una persona de gran prestigio personal que se “imponga” a lo
demás por su propia autocrítica?
¿Es importante la imagen proyectada al exterior con respecto al ocupante del
puesto? ¿Debe saber “vender” su propia valía?
¿Es importante para el puesto tener ideas propias y convicción sobre su
validez?
¿Deberá ejercer la dirección en situaciones de interacciones personal directa
muy frecuentes?

2.3. Descripción del puesto

El análisis de la información recogida permite concluir con el diseño del puesto de trabajo,
es decir con su descripción; este análisis, como lo refiere Dessler (2011, p. 83), “…debe
brindar los fundamentos para redactar la descripción de los puestos de trabajo.” La
descripción del puesto consiste en un texto que contiene los aspectos determinantes,
entre los cuales debe estar como mínimo: identificación del puesto, la misión de este, las
responsabilidades (áreas de resultados y acciones que se realizan para lograrlos), la
especificación del tipo de relaciones que deben establecer en su desempeño, el perfil de
competencias, el perfil motivacional y la especificación de los requisitos que debe cumplir
quien lo desempeñe. En Colombia, la resolución 2646 de julio de 2008, por la cual se
establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación,
prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgos
psicosociales en el trabajo, lo cual determina la necesidad de incluir, además de los ítems
referidos, un ítem que registre los riesgos asociados al desempeño del cargo.

Formato modelo para descripción de puestos de trabajo

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Como se mencionó, cada organización debe definir su propio formato, pero con la
finalidad de posibilitar una comprensión y concretar los elementos conceptuales que se
han presentado, se incluye el siguiente modelo, el cual debe ser ajustado a las
necesidades de cada empresa.

Se propone consignar el resultado del análisis de la información recogida, en el formato

modelo que se presenta a continuación. Esta información le permitirá, además de
identificar las competencias específicas, tener un manual de descripción de cargos
actualizado y optimizar el tiempo dedicado a esta actividad.

Se ha utilizado como ejemplo pedagógico el cargo Director de Gestión Humana, esta información
es solo un modelo para el aprendizaje, la descripción de un cargo se hace dentro un contexto
determinado, es decir en una organización o empresa específica, lo cual dota de particularidades
no siempre homologables a otras empresas u organizaciones. Es decir su implantación en una
organización concreta exige el análisis específico para el contexto en el cual se va a desempeñar
quien ocupe el cargo.
MODELO DESCRIPCIÓN DE CARGO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Director de Gestión Humana
Macroproceso: Gestión del Talento Humano.
Organigrama del Área: se incluye en este ítem el organigrama del área en la cual se encuentra el cargo
objeto de descripción.

2. PROPÓSITO CLAVE
Generar ventajas competitivas a la organización por medio de la gestión estratégica del talento humano.
3. FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO EN EL DESEMPEÑO DEL CARGO
Definir y difundir políticas de gestión humana.
Gestionar la aplicación de la legislación laboral vigente.
Manejar oportunamente las situaciones de conflicto.
Gestionar oportunamente los procesos de nómina.
Gestionar el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con la seguridad social.
Gestionar la vinculación oportuna de las personas a la organización.
Gestionar la actualización de la información de las personas vinculadas a la empresa.
Gestionar oportunamente las decisiones tomadas por la gerencia, que tienen implicación en los
procesos humanos y sociales desarrollados en la organización.
4. RESPONSABILIDADES PRINCIPALES
AREA DE RESULTADO ACTIVIDADES
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Garantizar la actualidad Monitorear permanentemente el entorno para identificar las mejores prácticas de
de las políticas de gestión humana.
Gestión Humana Analizar permanentemente la estrategia de la organización y definir la viabilidad de la
aplicación de nuevas prácticas de gestión humana.
Proponer a la gerencia prácticas actualizadas de gestión humana.
Liderar la implantación de sistemas de gestión humana actualizados y aplicables a la
organización.
Garantizar la gestión Definir las políticas de gestión humana articuladas a las políticas generales de la
humana de la empresa y garantizar el cumplimiento de estas.
organización Controlar el desarrollo de los procesos humanos y sociales que tiene establecidos la
organización.
Controlar la actualización de la información relacionada con la gestión humana de la
organización.
Garantizar la gestión de Controlar la gestión de las actividades que garanticen el cumplimiento de las
los asuntos legales obligaciones relacionadas con el personal. (afiliaciones a EPS, ARP, AFP y cajas de
relacionados con la compensación)
gestión humana. Controlar la gestión de la nómina.
Controlar el cumplimiento de los reportes de información relacionadas con la gestión
humana de la organización a las entidades requeridas.
Garantizar el ambiente Hacer manejo oportuno de las situaciones de conflicto que se presenten en la
laboral propicio para la organización.
productividad. Gestionar el clima laboral.
Mantener comunicación con las áreas y agrupaciones que tenga la organización.
3. RELACIONES
CON QUIEN FINALIDAD FRECUENCIA
Gerente Proponer estrategias de gestión. Informar el desarrollo de la gestión. Alta
Recibir direccionamiento.
Jefes inmediatos de Compartir información gerencial. Analizar direccionamientos. Definir Alta
grupos estrategias de acción. Informar políticas Transferir información
gerencial. Solicitar y recibir informes de gestión.
Otras áreas y Cargos Informar nuevos direccionamientos y estructura. Baja

4. FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

Exposición al estrés.

5. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO EXITOSO DEL CAGO

COMPETENCIAS DESCRIPTOR COMPORTAMENTAL
Planeación y control: Planea de manera estratégica programas de gestión humana.
Planear, gestionar la ejecución Identifica los recursos requeridos para el desarrollo de los diferentes
y hacer el control del programas de gestión humana.
desarrollo de programas Optimiza los recursos dando cubrimiento a todos los programas proyectados.
propios de la gestión humana. Presupuesta los recursos financieros para la gestión humana.
Control la ejecución tanto del presupuesto como de los diferentes programas
de gestión humana.

Solución de Problemas: Comprende las situaciones desde la perspectiva de múltiples variables.

Analizar las situaciones Recoge la información relevante relacionada con la situación problema.
problema, incluyendo todos Utiliza diferentes fuentes y recursos para buscar la información.
los aspectos que la conforman, Plantea las alternativas de solución a los problemas propios de la gestión

identificar alternativas de
solución y decidir entre estas
cuál es la que permite resolver
el problema de manera eficaz.
Comunicación Gerencial:
Manejar el flujo de la
información con prudencia,
oportunidad, claridad,
confidencialidad y sustentada
en argumentos sólidos.
Gerenciamiento de Personas:
Capacidad para promover el
desarrollo integral de su
equipo, alinear sus
contribuciones con los
objetivos estratégicos de la
organización y mejorar su
calidad vida laboral.
Capacidad para trabajar bajo
presión
Mantener el control de las
emociones en situaciones de
alta presión externa.
Pensamiento Estratégico:
Capacidad para formular,
alinear y gestionar estrategias
para obtener los objetivos
organizacionales.
Competencia técnica
Conocer los fundamentos
teóricos y prácticos sobre
procesos humanos y sociales y
sobre la gestión de los mismos.
6. NIVEL DE RESPONSABILIDAD
20
humana.
Identifica los riesgos asociados a la alternativa de solución propuesta.
Toma las decisiones de trabajo en el momento oportuno.
Controla los riesgos inherentes a la alternativa de solución elegida.
Genera impacto y credibilidad cuando transmite información.
Mantiene información actualizada sobre todos los aspectos relacionados con la
gestión humana,
Establece comunicación con personas de todos los niveles.
Utiliza diferentes medios para el manejo de la información.
Maneja la información relacionada con su cargo de manera prudente y
confidencial.
Crea espacios tanto para recibir como para transmitir información.
Demuestra confianza en la capacidad y el potencial de las personas con las que
trabaja.
Identifica el potencial y las áreas de mejoramiento de las personas de su
equipo y genera estrategias de desarrollo.
Gestiona el desempeño y el desarrollo de las personas de su equipo y orienta
sus acciones hacia el logro de las metas trazadas.
Utiliza estilos de dirección de acuerdo con las circunstancias y características
de las personas de su equipo.
Controla sus emociones en momentos de alta exigencia externa...
Mantiene constantes sus estados de ánimo.
Mantiene la productividad en situaciones de exigencia imprevistas.
Da respuestas oportunas en situaciones de crisis.
Toma decisiones efectivas en situaciones que exigen mayor control de
variables externas.
Formula estrategias a partir del análisis de las variables del entorno y del
negocio.
Formula estrategias a partir del análisis de las variables del entorno y del
negocio.
Demuestra visión integral de la organización.
Anticipa situaciones y escenarios futuros y valora su impacto en la
organización.
Alinea los objetivos de su negocio o proceso con las estrategias de la
organización.
Promueve el entendimiento de las estrategias en las personas de su equipo,
para crear visión compartida.
Tiene conocimientos básicos de los diferentes procesos de gestión humana.
Conoce las herramientas informáticas utilizables en la gestión de procesos
humanos y sociales.
Tiene conocimientos de planeación estratégica y de su aplicación, en los
procesos de gestión humana.
Tiene conocimientos básicos sobre manejo presupuestal.
 21

CRITERIO DESCRIPCIÓN
Decisiones: Suscribir contratos de trabajo, de aprendizaje.
Aprobar y firmar contratos de servicio.
Aprobar los planes y programas.
Aprobar el presupuesto de las áreas dependencia directa de la dirección.
Recursos financieros: Presupuesto.
Personal: Gestiona el desempeño de tres jefes de áreas. Indirectamente responde por 25
profesionales y 15 técnicos.
Delegación: Delega responsabilidades a jefes de áreas de gestión humana.
Documentación: Garantiza el manejo confidencial y oportuno de toda la documentación de
gestión humana.
Servicio: Entrega de servicio a clientes internos.
Cliente: Satisfacción de clientes internos
7. REQUISITOS GENERALES
Formación: Título profesional como Administrado, Abogado, Ingeniero Industrial, Psicólogo, Sociólogo. Posgrado
en temas relacionados con Gestión Humana, Administración, Planeación.

Conocimientos complementarios: Evaluación de proyectos, planeación estratégica, Subsistemas de gestión

humana, Modelos de gestión, Inglés.

Experiencia: Mínimo cinco años de experiencia en cargos de dirección en temas relacionados con el cargo.

Edad: No se especifica

Sexo: No se especifica

Condiciones físicas y psicológicas: Tolerancia al estrés.

3. BIBLIOGRAFÍA

ALLES, M. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos
Aires: Ediciones Granica S.A. P. 140.

DE ANSORENA, A. (1996). 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito. Barcelona: Paidós.
DOLAN, S. y otros. (2007). La Gestión de los Recursos Humanos. Madrid: McGraw-
Hill/Interamericana.

CARRASCO, J. (2009). Análisis y Descripción de Puestos de trabajo en la Administración LOCAL.

Revista Electrónica Nro. 2. Enero – Marzo de 2009.

ERNST & YOUNG, Consultores. (1998). Manual del Director de Recursos Humanos. España: S.L.
Vedior.

PEREDA, S. BERROCAL, F. (2001). Técnicas de Análisis y Descripción de Puestos en la

Gestión por Competencias. Madrid. Centro de Estudios Ramón Areces, S.A
 22

ROMERO, O. (1994). Potencial de Crecimiento Personal, Disposición al Cambio y Desarrollo

Social. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Volumen 13. Número 2. 1994.

ROMERO, O. (1999). Crecimiento psicológico y motivaciones sociales. Merida: Ediciones Rogia.

MONDY, W. NOE, R. (2005). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación

P.P. 99 a 114.

VELÁSQUEZ, A. Análisis y Descripción de puestos: Documento de trabajo no publicado. 2007.

 23

ANEXO

Anexo: Formato guía para realizar la entrevista y registrar la información recogida para el análisis
y descripción de los cargos.

FORMATO GUIA PARA ENTREVISTA Y REGISTRO DE INFORMACIÓN

ASPECTO PREGUNTA BÁSICA REGISTRO DE INFORMACIÓN
1. Propósito ¿Para qué existe este cargo en la organización?
clave del puesto.

2. Situaciones críticas para el éxito ¿Qué cosas, si se dejan de hacerse, generan un

en el desempeño del puesto. caos en la organización?

3.Retos del cargo ¿Cuáles son los asuntos más difíciles de manejar
por parte de quien ocupa el cargo?
¿Si el ocupante quiere permanecer en el cargo que
debe hacer?

4. Áreas de Resultados y acciones
que deben emprenderse para
lograrlas.
¿Cuáles son los resultados macro que debe lograr?
¿Qué actividades debe realizar para lograrlos?
¿Para qué las hace?
¿Dónde las hace?
¿Cómo las hace?
¿Con qué las Hace?
¿Cuánto tiempo le toma hacerlas?
¿Con qué frecuencia las hace?

5. Relaciones que el ocupante debe ¿Con quienes debe relacionarse?

desarrollar, así como su finalidad y ¿Con qué objetivo?
frecuencia. ¿Cada cuánto tiempo?

6. Requerimientos Objetivos para el ¿Cuál es el horario ideal de trabajo en este cargo?

desempeño del cargo: horario, ¿Se requiere disponibilidad para viajar?
disponibilidad para viajes, ¿Con qué frecuenta?
formación requerida, ¿A qué destinos?
conocimientos ¿Cuál es la formación básica requerida para el
complementarios, experiencia desempeño?
requerida, ¿Cuáles conocimientos no adquiridos en la
formación básica, son necesarios?
¿Cuántos años de experiencia debe tener la
persona para tener desempeño exitoso?
¿Qué tipo de experiencia, profesional o laboral
debe tener la persona?

7. Riesgos psicosociales El analista debe revisar la resolución de riesgo

psicosocial, identificar los riesgos del cargo y
definir los controles para ello. La evaluación de la
personalidad en los procesos de selección, se ha
convertido en uno de los controles importantes.

8. Requerimientos del entorno ¿Cuáles son las características del entorno social
social donde se desarrolla la actividad del puesto de
trabajo?
¿Cómo deberá ser la persona que ocupe este
puesto de trabajo, para resultar eficaz en la
interacción con estos grupos sociales y alcanzar las
áreas de resultados que se plantean en la
ejecución correcta de las situaciones críticas
analizadas?
 24

9. Nivel de ¿El ocupante del cargo responde por el

responsabilidad desempeño de otros?
¿El ocupante del cargo delega actividades en
otros?
¿El ocupante del cargo responde por el manejo
de todos los documentos soporte de las
actividades del área?
¿El ocupante del cargo responde por decisiones
que impactan el negocio?
¿Cuál es el tipo de decisiones y alcance de estas?
¿El ocupante del cargo debe garantizar que el
servicio que se presta cumpla con los
requisitos del cliente