Semana 1

Sistemas de Calidad Total

Unidad 1
Principios de Calidad Total

Unidad 2
La calidad y el cliente

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
1. Principios de Calidad Total
La Calidad ha existido desde hace miles de años, desde que los primeros hombres ra-
cionales comenzaron a intercambiar o comerciar productos entre ellos, sin embargo, ha
sido en el último siglo que la evolución de la calidad ha tenido un avance mucho más
importante. Antes de la revolución industrial y de las guerras mundiales (1 y 2) los produc-
tores o comerciantes hacían su mejor esfuerzo por generar los productos o servicios de
la mayor calidad posible, sin embargo, no hay ningún registro de la época que muestre
algún proceso detallado, sistemático, controlado. En la revolución industrial baja un poco
el enfoque en la calidad ya que se concentraban los esfuerzos en producir lo más posible
en el menor tiempo. En la segunda guerra mundial empieza a haber una preocupación
por mejorar la calidad ya que, de lo contrario, si una arma o armadura no funcionaba, esto
significaba que alguien perdería la vida. Después de la segunda guerra mundial y con el
cimiento que se dio en la misma además de observar la reducción en gastos por desper-
dicios o re trabajos se comienzan a enfocar las empresas en hacer las cosas bien y a la
primera, esfuerzo y técnicas iniciadas y lideradas por Japón y que después el resto del
mundo seguiría. De ese punto se evoluciona al control de calidad, con un enfoque en los
productos, pero también en los procesos, lo que da lugar al aseguramiento de calidad,
todo esto con el enfoque de evitar errores o defectos, evitar costos por desechos, des-
perdicios o retrabajos, pero también por dar mejores productos al cliente y ser más com-
petitivos todo esto principalmente en las áreas de producción, lo que después evoluciona
a la calidad total, que además de todo el enfoque y características del aseguramiento de
la calidad, extiende este enfoque al resto de la organización, a todos los procesos de la
misma, tanto con los proveedores, en los procesos internos o con los clientes internos.
Toda esta evolución aunque ha llevado una gran cantidad de años ha sido causada por
el simple hecho de que hacer las cosas bien, sin defectos, sin errores, sin retrabajos,
dándole al cliente lo que quiere, hace sentido para todos, genera menos costos o gastos
para la empresa, da mayor satisfacción al cliente, lo que se traduce en consumo o ventas
lo que a su vez se traduce en más ingresos para la empresa, es decir la calidad no sólo es
algo que busquen las empresas por su ética o por ser el mejor de entre sus competidores,
la calidad hace sentido en el aspecto de mercado y financiero para la empresa. Eso ha
llevado a las empresas a seguir con este enfoque y evolución de la calidad.

Pero ¿Qué es la calidad?, de acuerdo al gurú de la calidad Edward Deming, la calidad es

“Una serie de cuestionamientos hacia la mejora continua” El Dr. Juran define la calidad
como “la adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente” Por último El
renombrado experto Japonés Kaoru Ishikawa por su parte la define como “Desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil
y satisfactorio siempre para el consumidor”

Como se pueden ver en estas definiciones se integran elementos como lo son la mejo-
ra continua, las necesidades del cliente, los procesos involucrados (desarrollar, diseñar,

2
manufacturar y mantener) así como la economía y la utilidad. De estas definiciones y
elementos podemos generar una definición más completa que los incluya a todos: La
Calidad es tener el enfoque, conciencia y capacitación para que, en todos los procesos
de una empresa, su cadena de suministros y de valor se generen actividades, procesos
y productos que sean de utilidad y cubran las necesidades y expectativas de los clientes
al tiempo que son económicos y están en procesos de mejora continua”
(Espinosa, 2009)

1.1 Definición y Modelo TQM

De acuerdo a Espinosa (2009) la calidad Total es “el estado más evolucionado dentro de
las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo”.
La administración total de la calidad describe un acercamiento a la administración hacia
el éxito de largo plazo de una organización a través de la satisfacción del cliente, la ad-
ministración total de la calidad resumida es un sistema de administración para una orga-
nización que involucra a todos los empleados en una mejora continua. TQM utiliza una
estrategia información y comunicaciones efectivas para integrar las disciplinas de calidad
en la cultura y actividades de la organización.

Los 8 principios de la gestión total de la calidad son:

1.- Enfoque al cliente. El cliente es el que determina el nivel de calidad, no importa lo

que una organización haga para mejorar la calidad, ya sea capacitar a sus empleados,
integrar la calidad en los procesos de diseño, mejorar los sistemas de software, o nuevas
herramientas de medición. Quién determina si los esfuerzos de la organización son o no
efectivos en el cliente.

2.- Involucramiento total de los empleados. Todos los empleados dentro de una or-
ganización deben de trabajar de forma cooperativa en búsqueda de las metas en con-
junto que tiene la organización. El compromiso completo de los empleados puede ser
obtenido una vez que el miedo ha sido eliminado de los lugares de trabajo y se ha dado
empoderamiento mediante la administración generando ambiente propicio para los cola-
boradores. Los sistemas de alto desempeño integran esfuerzos de mejora continua con
las operaciones normales de negocio.

3.- Centrados en procesos. Una parte fundamental de la gestión total de la calidad es el

enfoque en los procesos. Un proceso es una serie de pasos que toma entradas de pro-
veedores ya sea internos o externos y los transforma en salidas para entregar a clientes,
de igual forma internos o externos. Los pasos requeridos para llevar a cabo los procesos

3
están definidos y el desempeño está monitoreado continuamente de tal forma que cual-
quier variación inesperada puede ser detectada.

4.- Sistemas integrados. Una empresa puede consistir de muchas áreas de unidades
funcionales diferentes, a menudo las empresas están organizadas en departamentos con
estructuras verticales. Una sólida infraestructura de sistemas que pueda interconectar
e intercomunicar a toda la organización de forma efectiva, simple y en tiempo real va a
permitir que todos puedan disponer de la información, características y procesos, lo más
fácilmente posible, generando un impacto en la productividad de las empresas.

5.- Acercamiento estratégico y sistemático. Una parte crítica de toda administración

de la calidad es el acercamiento estratégico y sistemático para poder conseguir la mi-
sión visión y metas de una organización. Esto se conoce como planeación estratégica o
administración estratégica e incluye un plan estratégico que integra la calidad como uno
de los elementos centrales.

6.- Mejora continua. Uno de los puntos clave de la gestión la calidad total es el proceso
de mejora continua. Este proceso mueve a la organización tanto analítica como creativa
en encontrar formas de volverse más competitiva y efectiva al momento de cubrir las
expectativas de la dirección y del cliente.

7.- Decisiones basada en hechos. Para poder determinar qué también está desempeñán-
dose una organización es necesario analizar la información acerca del desempeño de la
misma. TQM requiere que una organización que esté continuamente adquiriendo y ana-
lizando información para que el proceso de toma de decisiones se pueda ir mejorando.

8.- Comunicaciones. Comunicación efectiva juega un papel muy importante en el des-

empeño de toda organización. Que las organizaciones puedan distribuir y mantener in-
formación efectiva, lo más simple posible y en tiempo real va a permitir trabajar de forma
más fácil a todos los colaboradores en la obtención de resultados para la empresa.

Estos elementos básicos son esenciales para toda organización que busque tener una
gestión total de la calidad, en muchos casos las organizaciones incluyen estos principios
o valores dentro de la filosofía de la organización lo que les permite operar de forma más
sencilla. Los métodos para implementar estos acercamientos han sido adquiridos de las
enseñanzas de los líderes y expertos mundiales en calidad como lo son Joseph M. Juran.,
Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum y Kaoru Ishikawa.
(Espinosa, 2009), (ASQ, 2018)

4
2. La calidad y el cliente
El cliente es a quien todas las organizaciones o empresas se deben. Son ellos quienes
tienes las necesidades de los productos o servicios y son ellos quienes deciden utilizar
su dinero o recursos en adquirir los bienes o servicios que las empresas ofrecen. Si no
existieran clientes o necesidades de los mismos, no existirían productos para satisfacer
estas necesidades y por consiguiente no existirían empresas, o por lo menos no como
las conocemos y con las funciones o características que conocemos.

Las empresas deben de buscar en primer lugar entender las necesidades de los clientes
para después poder satisfacerlas, tener medios de comunicación o retroalimentación con
el mercado para poder obtener toda esta información y trabajar en consecuencia de la
misma.

Existen 4 factores que mueven la intersección entre la calidad y los clientes: El rol de la
calidad dentro de las organizaciones, la integración de planes estratégicos, el nivel de
transparencia en metas con enfoque de calidad con sus reportes y cómo son usadas las
mediciones en los indicadores.

Muchas organizaciones se están volviendo verdaderos socios con sus clientes, para po-
der maximizar los beneficios para todos, la definición de calidad por parte de las orga-
nizaciones, el proceso actual de calidad y el uso de las mediciones de los indicadores
para impactar en el desempeño hacia los clientes. Las empresas hoy en día han podido
observar que la calidad y los clientes están tan alineados que es prácticamente hablar
de uno sin considerar al otro.

Si bien las empresas manufactureras tienden a usar prácticas avanzadas de calidad como
sus ideologías, la disponibilidad de métricos y el uso de estas mediciones para su toma
de mediciones, no es muy claro que algunas de estas, tengan a los clientes como su en-
foque principal. Pongamos por ejemplo a las compañías tradicionales automotrices. Lo
que los clientes quieren de un automóvil es poder tener un coche, que no sea muy caro
adquirirlo, que su combustible sea económico o de bajo costo, que el automóvil tenga un
buen funcionamiento y rendimiento, sea cómodo y con la mayor cantidad de tecnología
disponible incluida. En resumidas cuentas, el cliente quiere un coche bueno, bonito y
barato, sin embargo, año con año los precios de los autos son más y más caros y el pre-
cio del combustible que usan es mes con mes más caro. Es decir que estas compañías
están haciendo coches con diseños atractivos y tecnología, pero se les está olvidando
por completo las verdaderas necesidades y deseos de los clientes. Es por esto que com-
pañías productoras de coches híbridos o eléctricos como Tesla con los coches que en los
últimos años ha producido, está teniendo tanto crecimiento y aceptación en el mercado,
porque, aunque sus coches no son baratos, está más cerca de satisfacer todas o la gran
mayoría de las necesidades o requerimientos de los clientes.

5
La cultura centrada en la calidad y percepción de los clientes se puede definir con los
siguientes 4 enunciados que engloban la relación de las organizaciones con los clientes
en el marco de la calidad.

- El cliente es la única persona calificada para definir lo que significa calidad.

- La información sobre el desempeño de calidad de los productos es compartida con

los clientes

- Existe una comunicación abierta con los clientes para atender sus requerimientos
y quejas

- Una organización debe buscar entender el desempeño de un producto desde los

ojos del cliente.

(Lyke-Ho-Gland, 2014)

2.1 Los Clientes, tipos, atención y percepción

Existen muchos tipos y clasificaciones de los clientes dependiendo del enfoque que las
empresas quieran poner a los mismos, sin embargo, existen 5 tipos de clientes, que sin
importar el enfoque de la empresa siempre van a existir y hay que tenerlos en conside-
ración.

1.- El cliente Potencial. Este aun no es cliente de la empresa, sin embargo, es el cliente
que por sus diversos factores o características es al que la empresa o producto específico
tiene como cliente objetivo. Es decir, este cliente es para quien el producto o servicio fue
diseñado, manufacturado y a quien la empresa quiere como cliente. Este es el cliente
que se encuentra en el inicio del embudo de ventas de la empresa. Estas personas aún
no son tus clientes y para serlo se requieren dar varias situaciones. El cliente te tiene que
descubrir como producto o empresa, debe de enterarse de las características del produc-
to, la empresa debe de llegar a él, entrar en su mente, darle información del producto y
hasta apapacharlo. Ante este cliente las empresas deben de presentarse, mostrarle sus
productos, mostrarle las características de sus productos, el valor que éstos tienen y cómo
van a satisfacer sus necesidades.

2.- El cliente Nuevo. Este es el cliente que ya escuchó de la empresa o producto y que
acaba de hacer su primera compra. Todavía no ha probado el producto o servicio y lo
que conoce de la empresa o producto es teórico. Con este cliente las empresas deben
de asegurar que en primer lugar todo el proceso de servicio y adquisición del producto

6
fue impecable y en segundo lugar deben de asegurar que el proceso de adaptación o
entendimiento del producto, es decir el momento en que el cliente aprende a usar el
producto o servicio por primera vez, sea lo más simple, suave y sencillo posible. Si el
cliente encuentra el producto difícil de usar, complicado, laborioso o problemático le va a
generar una mala experiencia que se puede traducir en que el cliente no solo no vuelva
a comprar, sino que además dé malas críticas o referencias del producto.

A este cliente las empresas lo deben de guiar o llevar de la mano para garantizar que
su acoplamiento sea placentero y exitoso y deben de hacerle sentir que en el momento
que requiera apoyo, soporte o una futura compra, la empresa se encuentra disponible
para atenderlo con gusto.

3.- El cliente Impulsivo. El cliente impulsivo es el tipo de persona que no requiere tener
conocimiento previo del producto o servicio y que puede tomar la decisión de compra
del producto en un instante. Este cliente no necesita atención previa o seguimiento de
ventas, lo que el cliente necesita es tener las facilidades de poder comprar tu producto
tan simple y rápidamente como sea posible para él. Este cliente requiere que las empre-
sas le faciliten la adquisición del producto, si es posible ponérselo junto a la caja en una
tienda o llevárselo a su casa y requiere atención simple, concreta y concisa.

4.- El cliente por oportunidad o por descuento. El cliente por oportunidad o por descuen-
to es un cliente que en la situación normal de venta de tu producto no lo adquiriría ya sea
por precio, calidad o características, sin embargo, cuando se presenta algún cambio de
alguno de los factores regulares de compra/venta éste decide adquirir el producto. Este
tipo de cliente es más especial y requiere un poco de cuidado y atención por parte de las
empresas. Estos clientes por lo general ya conocen la marca o producto y tienen alguna
objeción por el cual no están dispuestos a comprar el producto en condiciones regulares.
Aun cuando las empresas intenten con más publicidad, mercadotecnia o estrategias de
ventas, para a hacer que este cliente compre el producto, esto no va a pasar hasta que
alguna de las condiciones de venta cambie. Un ejemplo de esto puede ser un cliente que
compra un Iphone X en descuento, cuando anteriormente el cliente no lo había adquiri-
do. El cliente ya conocía la marca, probablemente ya sabía todas las características del
teléfono e incluso es posible que tuviera algún modelo anterior del equipo, sin embargo,
por el precio elevado del producto no se había animado a adquirirlo.

Este tipo de cliente requieren que se les presenten las ofertas u oportunidades, que se
les ayude a que el proceso de compra con la oferta se lleve a cabo lo más simple posible.
Este cliente ya había pensado adquirir el producto de la empresa, pero por alguna razón
no lo hizo, así que este tipo de clientes requieren un pequeño “empujón”, un “apapacho”
o ponerle una cereza hasta arriba del pastel para que esté dispuesto a morder.

7
5.- El cliente Leal. Este es el tipo de cliente que ya ha comprado y que regresa por más.
Este cliente ya conoce a la empresa, ya conoce los servicios, la atención que ofreces y
las características y cualidades y áreas de oportunidad de la empresa y aun así decide
regresar por más. Este cliente está con la empresa principalmente por 2 razones le gus-
ta la empresa, el producto el servicio y/o no ha encontrado nada mejor o tu producto o
servicio no le ha desagradado lo suficiente como para dejar de comprarlo. Este cliente es
el que mayor retroalimentación te puede dar, es tu amigo y se siente a gusto contigo. A
este cliente dale una plataforma, permítele encontrar aún más información de la empresa
o del producto, dale la oportunidad de expresar por qué está contento con el producto o
cómo puede mejorar tu atención con él, permítele compartir y aprender de su experiencia
con tu empresa o producto. Hoy en día las empresas se quejan de que existe cada vez
menos lealtad a los productos o a las marcas. La verdad es que el cliente manda, él tiene
el dinero y pone las reglas, él define la calidad y lo que le gusta y no le gusta y lo va a
hacer saber mediante su preferencia de compra, si un cliente cambia de marca o “no es
leal” no significa que la persona sea desleal, significa que él o ella ha decidido no comprar
tu producto o servicio, porque hay algo que no le gustó o convenció o por que encontró
a otra empresa o producto por el cual sí está dispuesto a pagar.
(Firuta, 2016)

2.2 Los cuatro aspectos de la calidad

A lo largo de la evolución de la calidad y sus procesos se ha llegado a la base de que
existen aspectos intrínsecos que todos los procesos de calidad y de mejora continua de-
ben de seguir. Estos aspectos o pasos de un proceso de calidad, son los pasos mínimos
recomendados de este tipo de procesos y si bien estos pasos han evolucionado y hoy
en día hay autores y o empresas que consideran un mayor número de pasos, los básicos
son estos cuatro:

Planear: Esta debe de ser la primera etapa del proceso. En este punto se debe definir lo
que se va a hacer, cómo se va a hacer, cuáles son las herramientas a usar, quién lo va a
hacer, quién y cómo se va a controlar, cuáles son los objetivos o metas, qué es aceptable
y qué no es aceptable.

Hacer: En este punto es momento de poner en práctica lo que se planeó. Ejecutar todas
las actividades, procesos, controles, etc. Hacer las piezas o productos, generar el valor
agregado con todo lo planeado en la fase anterior. Hacerlo bien y sin errores y restando
mucho cuidado y atención a todos los detalles.

Verificar: En este punto hay que revisar que lo que se ejecutó haya sido desarrollado de
forma correcta, que el producto esté de acuerdo a la calidad especificada y requerida,

8
que los procesos corrieron de acuerdo a lo planeado y que no se generaron variaciones
o fallas en ninguna parte del proceso, que los colaboradores se desempeñaron de acuer-
do a lo requerido y que no hay ninguna falla o problema. En caso de encontrar cualquier
tipo de desviación o falla, se debe de llevar a cabo un análisis y retroalimentación de la
misma. ¿Por qué sucedió? ¿Cuáles fueron los procesos o elementos que fallaron?, ¿Cómo
se puede evitar la situación o problema? Todo este análisis se debe de dar en forma de
retroalimentación y de lección aprendida a todos los integrantes de la organización para
en primer lugar enterarlos de qué fue lo que sucedió y en segundo lugar que cada per-
sona asegure las acciones requeridas para que esto no vuelva a suceder.

Actuar: En este punto se deben de poner en acción todos los ajustes o mejoras al pro-
ducto, proceso u organización que se encontraron o definieron en el punto anterior. Aquí
se vuelve a producir los productos de acuerdo al diseño, pero ya con las experiencias y
lecciones aprendidas aplicadas de tal forma que se eviten los problemas, desviaciones
o fallas que salieron en la primera corrida de producción.

Figura 1: Ciclo planear, hacer verificar y actuar

A este ciclo se le conoce como el círculo de Deming ya que fue creado por Edward De-
ming, también se le conoce más comúnmente como el círculo PDCA (Plan, Do, Check,
Act) o PHVA en español.
(Deming, 1989)

9
2.3 La mejora continua como base para el TQM
A partir de los 4 pasos revisados en el punto anterior, éstos vuelven a recabar informa-
ción requerida de la organización, de los procesos y productos para regresar a la fase de
diseño nuevamente, ya sea para rediseñar el producto, servicio, proceso u organización
o a diseñar un producto, proceso u organización nueva, pero con la base de la experien-
cia y aprendizaje del proceso anterior. Es decir, una vez concluido el ciclo o proceso, se
toma el aprendizaje obtenido como base o estándar para a partir de ese conocimiento,
experiencia o nivel, ser el punto de partida para seguir mejorando.

Imagen 2: Punto de partida para mejora continua.

Este círculo sirve o ha servido de base para la mejora continua durante muchos años y
más recientemente para uno de los procesos clave de la metodología de análisis estadís-
tico de mejora continua 6 sigma denominado DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve
& Control) o Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

La administración total de la calidad es un acercamiento popular de calidad en los nego-

cios que buscan mejorar la misma y el desempeño para satisfacer las necesidades de
los clientes y sus expectativas. Esto mediante tener integradas las funciones de calidad
y procesos claves a través de la compañía.

Uno de los principales componentes o componentes núcleo del TQM es el principio de

la mejora continua. Esta utiliza una serie de herramientas para buscar su efectividad y
éxito. Dichas herramientas las estaremos revisando más a fondo en el bloque 2, tema 4
de la presente materia. Estas son:

• Mapeo de procesos.
• Análisis de Causa y efecto
• Círculo de Deming o PDCA

La mejora continua está basada en un concepto japonés llamado Kaizen, esta filosofía

10
busca continuamente la mejora en las operaciones, involucra identificar, haciendo com-
paraciones con procesos o empresas similares, las mejores prácticas, así como estable-
cer en los empleados o colaboradores un sentido de empoderamiento y de que son los
dueños de los procesos.

La mejora continua se enfoca en la mejora de los procesos y productos a lo largo de las

compañías, así como en algunos otros factores como lo son:

• Reducir el tiempo requerido por los procesos

• Reducir la cantidad de desperdicio generado por las máquinas, procesos emplea-
dos
• Reducir el número de lesiones colaboradoras
• Reducir problemas con los clientes

La filosofía de la mejora continua tiene como creencia que prácticamente cualquier as-
pecto de una operación puede ser mejorada y que los operadores que trabajan con es-
tas operaciones son los que se encuentra en la mejor posición para poder identificar los
cambios que pueden generar en las mismas. Por consiguiente, el involucramiento de los
empleados es una parte importante de los programas de mejora continua.
Establecer los procesos de mejora continua y la filosofía en una organización puede ser
un proceso tardado y que ofrezca mucha resistencia por lo que se recomiendan los si-
guientes pasos para poder llevar a cabo el establecimiento de esta filosofía:

• Capacitar a los empleados en métodos de control estadístico de procesos, así como

otras herramientas de mejora de calidad.
• Volver los procesos control estadístico de procesos un aspecto normal y cotidiano
de las operaciones de la compañía
• Crear equipos de trabajo y fomentar el involucramiento de los empleados
• Utilizar técnicas de resolución de problemas con los equipos de trabajo.
• Desarrollar un sentido de pertenencia y empoderamiento a los colaboradores que
participan en cada proceso.

El involucramiento de los colaboradores es un aspecto central, sin embargo los últimos

dos pasos mencionados son una parte crucial de la filosofía de la mejora continua que
permitirá volver estas actividades parte de las operaciones de la empresa. Que el em-
pleado se sienta empoderado y dueño en su proceso depende de que el empleado sienta
que en su proceso tiene todas las herramientas y habilidades para poder tomar decisiones
y acciones, así como el reconocimiento de las mismas, esto junto con la participación de
equipos de trabajo enfocados en la resolución de problemas asegurará una transición y
arranque sencillo de un sistema de mejora continua.
(Murray, 2018), (Syed, 2012)

11