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Técnicas de Manejo de Conflictos y Clientes Difíciles

Líderes liberadores, empresas liberadas

¿Sería demasiado exagerado pensar que la mayoría de las empresas están caminando con
las manos? Si consideramos la desconfianza, la falta de compromiso y la tensión reinantes
en los ambientes laborales de hoy, esta imagen corporativa no parece tan extravagante.
Las empresas habilidosas para caminar con las manos son impresionantes, pero nadie
espera de ellas un fuerte impulso hacia delante.

Mantenerse erguidas ya es un logro. Sólo el dos por ciento de las compañías


norteamericanas supera claramente a sus rivales durante un período de 10 años, y apenas
el uno por ciento sobrevive cuarenta años sin ir a la quiebra o ser adquirida.

Ahora bien, ¿por qué tan pocas empresas cuestionan esta forma de caminar? No hay
mucho que los empleados puedan hacer; no son ellos los que organizan la caminata. Y los
gerentes están ocupados con los palos y las zanahorias motivacionales. Depende de los
ejecutivos, la mayoría de los cuales conoce bien el problema: los estudios muestran que el
ejecutivo promedio cree que su organización está funcionando a un 60 por ciento de su
potencial de productividad. Entonces, ¿por qué son tan pocos los que dejan que sus
empleados corran con sus propios pies y se auto-gestionen para bien de la compañía?

Este misterio impulsó cuatro años de investigación, que nos conectaron a Brian Carney y a
mí con 30 empresas en las cuales los empleados son libres de tomar las medidas que ellos
(y no sus jefes o los procedimientos) deciden. Las identificamos como “Freedom Inc.”.
Descubrimos que todas las que resultaron exitosas fueron desarrolladas por un alto
ejecutivo que actuó como líder liberador. Entrevistamos a éstos —los actuales y los
pasados— para entender qué hicieron, y encontramos cuatro características:

1. Dejaron de decirle a la gente cómo hacer su trabajo y empezaron a escuchar las


soluciones que proponía; eliminaron los símbolos y prácticas que impedían que todos
se sintieran intrínsecamente iguales.
2. Empezaron a compartir activa y abiertamente su visión de la compañía, para que la
gente se “apropiara” de ella.
3. Dejaron de motivar a las personas. (Abandonaron las zanahorias y los palos.) En
cambio, crearon el ambiente apto para crecer y auto-gestionarse.
4. Se mantuvieron alertas. Para liberar a sus compañías, se convirtieron en guardianes

Unidad 3 - Líderes liberadores, empresas liberadas

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de sus culturas.

El precio de la libertad es la vigilancia eterna. Entre los líderes estudiados, descubrimos


tres rasgos psicológicos y de carácter:

Valores igualitarios (respeto, dignidad, consideración, confianza, justicia, equidad)


Creatividad (capacidad de redefinir los problemas)
Sabiduría (aplicada al análisis profundo de los problemas dentro de sus contextos).

Además de esta predisposición, el líder, para ser exitoso, debe vivir ciertas experiencias.
Los detonantes derivan de dos experiencias emocionales fundamentales: que le provoquen
exasperación las organizaciones tradicionales de comando y control, y admiración las que
se mueven libres y rápido.
Referencias

Getz I. Líderes liberadores, empresas liberadas. Si quiere a su gente dele libertad. WOBI Magazine.
Volumen 15, Noviembre/Diciembre 2010.

Ejercicio
Revisa el ejercicio que tenemos para ti. Para avanzar, debes presionar las flechas.

Recuerda que para ver este ejercicio debes ingresar a la plataforma.

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