Técnicas de Manejo de Conflictos y Clientes Difíciles
Líderes liberadores, empresas liberadas
¿Sería demasiado exagerado pensar que la mayoría de las empresas están caminando con las manos? Si consideramos la desconfianza, la falta de compromiso y la tensión reinantes en los ambientes laborales de hoy, esta imagen corporativa no parece tan extravagante. Las empresas habilidosas para caminar con las manos son impresionantes, pero nadie espera de ellas un fuerte impulso hacia delante.
Mantenerse erguidas ya es un logro. Sólo el dos por ciento de las compañías
norteamericanas supera claramente a sus rivales durante un período de 10 años, y apenas el uno por ciento sobrevive cuarenta años sin ir a la quiebra o ser adquirida.
Ahora bien, ¿por qué tan pocas empresas cuestionan esta forma de caminar? No hay mucho que los empleados puedan hacer; no son ellos los que organizan la caminata. Y los gerentes están ocupados con los palos y las zanahorias motivacionales. Depende de los ejecutivos, la mayoría de los cuales conoce bien el problema: los estudios muestran que el ejecutivo promedio cree que su organización está funcionando a un 60 por ciento de su potencial de productividad. Entonces, ¿por qué son tan pocos los que dejan que sus empleados corran con sus propios pies y se auto-gestionen para bien de la compañía?
Este misterio impulsó cuatro años de investigación, que nos conectaron a Brian Carney y a mí con 30 empresas en las cuales los empleados son libres de tomar las medidas que ellos (y no sus jefes o los procedimientos) deciden. Las identificamos como “Freedom Inc.”. Descubrimos que todas las que resultaron exitosas fueron desarrolladas por un alto ejecutivo que actuó como líder liberador. Entrevistamos a éstos —los actuales y los pasados— para entender qué hicieron, y encontramos cuatro características:
1. Dejaron de decirle a la gente cómo hacer su trabajo y empezaron a escuchar las
soluciones que proponía; eliminaron los símbolos y prácticas que impedían que todos se sintieran intrínsecamente iguales. 2. Empezaron a compartir activa y abiertamente su visión de la compañía, para que la gente se “apropiara” de ella. 3. Dejaron de motivar a las personas. (Abandonaron las zanahorias y los palos.) En cambio, crearon el ambiente apto para crecer y auto-gestionarse. 4. Se mantuvieron alertas. Para liberar a sus compañías, se convirtieron en guardianes
Creatividad (capacidad de redefinir los problemas) Sabiduría (aplicada al análisis profundo de los problemas dentro de sus contextos).
Además de esta predisposición, el líder, para ser exitoso, debe vivir ciertas experiencias. Los detonantes derivan de dos experiencias emocionales fundamentales: que le provoquen exasperación las organizaciones tradicionales de comando y control, y admiración las que se mueven libres y rápido. Referencias
Getz I. Líderes liberadores, empresas liberadas. Si quiere a su gente dele libertad. WOBI Magazine. Volumen 15, Noviembre/Diciembre 2010.
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